GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS

ÓRGÃOS PÚBLICOS

Nelson Marconi

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO FUNDAP/EGAP CASA CIVIL

PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

SETEMBRO DE 2004

QUAL O PERFIL DESEJADO PARA OS SERVIDORES ?

COMO ALCANÇÁ-LO ?

DE QUE FORMA DEVEM ATUAR OS SERVIDORES ?

OBJETIVO MAIOR DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

O ALCANCE DO PERFIL DESEJADO PARA A

FORÇA DE TRABALHO E SUA ATUAÇÃO DE

FORMA MOTIVADA E EFICIENTE, EM UM

MODELO DE GESTÃO QUE VISE O ALCANCE

DE RESULTADOS E O ATENDIMENTO

SATISFATÓRIO AO CIDADÃO

PRINCIPAIS DIRETRIZES DA

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

• PERFIL DA FORÇA DE TRABALHO ADEQUADO ÀS FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

• A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

•A PREOCUPAÇÃO COM O DESENVOLVIMENTO E A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

•A QUALIFICAÇÃO PERMANENTE

PRINCIPAIS DIRETRIZES DA

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

•A ATUAÇÃO BASEADA NA ÉTICA

•A ADOÇÃO DISSEMINADA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

•A APROXIMAÇÃO ENTRE OS MERCADOS DE TRABALHO PÚBLICO E PRIVADO NO TOCANTE AOS NÍVEIS SALARIAIS E ÀS REGRAS VIGENTES

•UMA GESTÃO DE RH QUE FACILITE A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS GERENCIAIS E ENVOLVA TAMBÉM OS EXECUTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES

METAS QUE VIABILIZAM

ESTAS DIRETRIZES

• PROCESSO DE RECRUTAMENTO EFICIENTE E RIGOROSO

• DEFINIÇÃO DA COMPOSIÇÃO NECESSÁRIA DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE UM CRONOGRAMA PARA ALCANÇÁ-LA

• REVISÃO PERMANENTE DO DIMENSIONAMENTO E DA ALOCAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

• ESTRUTURA ADEQUADA PARA OS CARGOS E CARREIRAS

METAS QUE VIABILIZAM

ESTAS DIRETRIZES

•REALIZAÇÃO DE AÇÕES DE CAPACITAÇÃO QUE POSSIBILITEM O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

• APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA DE INCENTIVOS PARA MOTIVAR SERVIDORES E GERENTES A ATUAREM SOB A LÓGICA DE METAS E RESULTADOS

• ARCABOUÇO LEGAL TRANSPARENTE PARA OS SERVIDORES E A SOCIEDADE

COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO

DESENVOLVIMENTOPROGRESSÃOAVALIAÇÃOCAPACITAÇÃO

COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

INCENTIVOS SALARIAIS

REMUNERAÇÃOPREVIDÊNCIADEMAIS BENEFÍCIOS

QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?

ESTRATÉGIAS PARA ESTIMULAR O DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO

ESTRATÉGIAS PARA APRIMORAR O PERFIL ATUAL E ALCANÇAR O PERFIL DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO

AS ESTRATÉGIAS NÃO DEVEM PRESSIONAR FORTEMENTE A EVOLUÇÃO DAS DESPESAS

QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?

PROCESSO DECISÓRIO

AS FORMAS DE CONTROLAR E AVALIAR AS POLÍTICAS

A EXISTÊNCIA DE INFORMAÇÕES E SISTEMAS É FUNDAMENTAL

QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?

ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM AS RESTRIÇÕES FISCAIS E LEGAIS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS POLÍTICAS

COMO CONCILIAR TODOS ESTES ASPECTOS E IMPLEMENTAR POLÍTICAS ADEQUADAS ?

CARACTERÍSTICAS ATUAIS DA GESTÃO DE RH

ESTRUTURA SALARIAL DISTORCIDA

AUSÊNCIA DE MECANISMOS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CAPACITAÇÃO ESPORÁDICA E NÃO PLANEJADA

AUSÊNCIA DE INFORMAÇÕES

ÁREAS DE RH ATUANDO COMO DEPTO. PESSOAL

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH

DEFINIÇÃO DO PERFIL E QUANTITATIVO DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO

VÍNCULO ENTRE AS METAS DE RH E DA ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA DE CARREIRAS QUE PRIVILEGIE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSOCIADA À CAPACITAÇÃO

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH

CORREÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL

SOLUÇÃO DA DICOTOMIA ENTRE ISONOMIA E NECESSIDADE DE FLEXIBILIZAÇÃO

MELHORIAS SALARIAIS VINCULADAS AO DESEMPENHO E AO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

POLÍTICA MAIS TRANSPARENTE PARA A SOCIEDADE

CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH

FACILIDADE PARA A MOBILIDADE DOS SERVIDORES

DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES E LEGISLAÇÃO CLARA

REGULAMENTAÇÃO DE ASPECTOS IMPORTANTES DA EMENDA 19

CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH

ENVOLVER GERENTES NA GESTÃO DE RH

CRIAR MECANISMOS DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO

CONTROLAR E AVALIAR RESULTADOS DA POLÍTICA

ÓRGÃOS DEFINIDORES E GESTORES DA POLÍTICA DE RH

•GERENTES EXECUTIVOS: DEVEM PARTICIPAR DAS

DECISÕES REFERENTES AO DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL DOS FUNCIONÁRIOS

•GERENTES DE EQUIPE: DEVEM GERIR OS

FUNCIONÁRIOS SUBORDINADOS NO TOCANTE À

CAPACITAÇÃO, PROGRESSÃO E AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

• GERENTES DE RH: DEVEM AUXILIAR AS DIVERSAS

ÁREAS NO TOCANTE AO ALCANCE DO PERFIL

NECESSÁRIO PARA A FORÇA DE TRABALHO E REALIZAR

AS TAREFAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

• ADEQUAÇÃO DO PERFIL DOS SERVIDORES

ÀS ATRIBUIÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

• ESTIMATIVA DOS QUANTITATIVOS

DESEJADOS PARA AS DIVERSAS ÁREAS

• PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO

• PREVISIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA

COMO REALIZAR O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ?

ATRAVÉS DA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA INSTITUIÇÃO

ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:

CONSIDERAR AS ÁREAS EM QUE A ORGANIZAÇÃO

IRÁ CENTRAR SUA ATUAÇÃO NO FUTURO

DEFINIR O PERFIL E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIOS

PARA O DESEMPENHO DESTAS ATRIBUIÇÕES

ANALISAR A DISTRIBUIÇÃO ATUAL DO

QUANTITATIVO DE PESSOAL ENTRE AS DIVERSAS

ÁREAS

ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:

ESTIMAR, DE FORMA GENÉRICA, O QUANTITATIVO

NECESSÁRIO DE FUNCIONÁRIOS PARA O DESEMPENHO

DAS FUNÇÕES QUE SERÃO PRIORIZADAS

ANALISAR A EVOLUÇÃO DEMOGRÁFICA DA FORÇA DE

TRABALHO

TRAÇAR UMA ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO,

CAPACITAÇÃO E REDISTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DO

PERFIL E DIMENSIONAMENTO DESEJADOS

INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

ATRIBUIÇÕES ATUAIS DA ORGANIZAÇÃO

AS MUDANÇAS ESPERADAS EM TAIS ATRIBUIÇÕES EM

FUNÇÃO DA REDEFINIÇÃO DO PAPEL DA ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA ATUAL E DESEJADA PARA A ORGANIZAÇÃO

AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO

DESTAS ATRIBUIÇÕES

INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

ALTERAÇÕES QUE VEM OCORRENDO NOS

PROCESSOS DE TRABALHO (COMO AS

INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS)

TENDÊNCIAS PARA A COMPOSIÇÃO DA FORÇA

DE TRABALHO EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES E

PAÍSES

PRESSUPOSTOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE

TRABALHO

FORTALECIMENTO DAS CARREIRAS

REDUÇÃO DO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS

ÓRGÃOS COM ATUAÇÃO MAIS ABRANGENTE

DEMANDAM, EM GERAL, MAIS FUNCIONÁRIOS

TERCEIRIZAÇÃO DE PARCELA RAZOÁVEL DOS SERVIÇOS

DE APOIO

INFORMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO

GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS

GERENTES

FUNCIONÁRIOS QUE DESENVOLVEM ATIVIDADES TÍPICAS DE ESTADO

ESPECIALISTAS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES NÃO TÍPICAS DE ESTADO MAS QUE REQUEREM COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

FUNCIONÁRIOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS

FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES AUXILIARES DE APOIO

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

GERENTES:

CAPACIDADE PARA GERIR A FORMULAÇÃO E VIABILIZAR A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS, BEM COMO A SUA EXECUÇÃO QUANDO FOR O CASO

CAPACIDADE PARA CONTROLAR E AVALIAR A EXECUÇÃO DESTAS POLÍTICAS

CAPACIDADE PARA A GESTÃO INTERNA DAS UNIDADES SOB SUA RESPONSABILIDADE

COMPETÊNCIAS REQUERIDASTÉCNICOS:

CAPACIDADE PARA FORMULAR POLÍTICAS, PROJETOS E PROGRAMAS E CONTROLAR SUA IMPLEMENTAÇÃO, BEM COMO EXECUTÁ-LAS QUANDO FOR O CASO

CAPACIDADE PARA ELABORAR NORMAS, PROMOVER A ARTICULAÇÃO COM AS INSTITUIÇÕES ENVOLVIDAS E AVALIAR RESULTADOS

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS À SUA ÁREA DE ATUAÇÃO

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

FUNCIONÁRIOS DAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS E TERCEIRIZADAS:

CAPACIDADE PARA A OPERACIONALIZAÇÃO EFICIENTE DAS TAREFAS DE SUA ÁREA

CONHECIMENTO DE NOVAS TÉCNICAS DE TRABALHO