GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS … · da empresa familiar (ANDRADE; LIMA; ANTONIALLI, 2011). Acreditasse que esse trabalho, utilizando o estudo de caso poderá contribuir

GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO

Jorge Luiz Knupp Rodrigues, Carlos Alberto da Silva Tirelli

(Universidade de Taubaté)

Resumo: Esse trabalho visa conhecer a gestão e o processo de sucessão das empresas familiares e tem como objetivo identificar, descrever e analisar os fatores que facilitam e dificultam o processo de gestão de pessoas e de sucessão. No primeiro momento caracteriza-se a empresa familiar como sistema e examina-se a complexidade deste segmento de empresa, mostrando e conceituando sua origem, evolução, características e a gestão familiar. Além disso, esse trabalho se propôs a mapear o modelo de gestão aplicado aos recursos humanos da empresa familiar, identificando nele, elementos oriundos de sua cultura organizacional. Como também contextualizar a empresa familiar no mercado por meio de seus agentes, processos e atores, assim como a gestão de pessoas. Em seguida, visando a perenidade das empresas investigou-se o ciclo de vida, bem como a profissionalização de negócio familiar, a partir do eixo do modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares, a propriedade, a família e a empresa. Como o foco principal dessa pesquisa é o processo sucessório, baseado no planejamento estruturado, apoiado nos fundamentos teóricos realizou-se a pesquisa descritiva analítico-qualitativa, um estudo de caso, instrumentalizado na coleta de dados e entrevistas realizadas com sucessores, sucedidos e agregados. Procedida a análise dos dados, e como forma de contribuição desta pesquisa, aponta-se os fatores gerenciais e familiares que colaboram ou comprometem a sucessão familiar nas empresas.

Palavras-chaves: Gestão de empresa familiar. Gestão de Recursos Humanos. Capacitação.

Sucessão.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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Introdução

A empresa familiar constitui a base da economia mundial, a complexidade desta

organização explica a necessidade cada vez maior de estudos que determinem a importância dos

negócios familiares no contexto da globalização, pois parece que em todos os países do existem

empresas familiares. A empresa familiar surge do empreendedorismo individual, pela percepção

da oportunidade do negócio, por necessidade de sobrevivência ou por ambas. No Brasil, o marco

inicial das empresas familiares refere-se aos meandros do século XIV, por meio das companhias

hereditárias.

Nos Estados Unidos, cerca de 80% das empresas são familiares, na Europa e Ásia esses

índices são ainda maiores. No Brasil, de acordo com o SEBRAE (2005), há de 6 a 8 milhões

empresas, sendo que 90% compõem-se de empresas familiares e, entre as pequenas e médias

empresas estima-se que 99% sejam familiares, justificando a preocupação pela gestão da empresa

familiar, pois a gestão está ligada como a empresa é percebida por seus empregados, com sua

sustentabilidade, crescimento e continuidade, nesse sentido, a profissionalização exerce influência

significativa no processo de gestão, é preciso que os gestores entendam a necessidade do processo

de profissionalização, voltado para os interesses da empresa, que ocorra por meio da governança

da empresa familiar (ANDRADE; LIMA; ANTONIALLI, 2011).

Acreditasse que esse trabalho, utilizando o estudo de caso poderá contribuir para a

compreensão das práticas administrativas, e, de que maneira os aspectos organizacionais

influenciam a gestão de pessoas na empresa familiar, a finalidade de enfatizar a importância de

analisar os aspectos organizacionais relacionados à profissionalização da gestão está ligada à

evolução e à perpetuação das empresas familiares.

O estudo também pretendeu incentivar a realização de outros trabalhos com o objetivo de

desenvolver temas ainda mais complexos no contexto das organizações familiares, pois em se

tratando de gestão de pessoas em empresas familiares deve se atentar que é por meio do processo

de profissionalização, que a organização familiar assume práticas administrativas mais racionais,

modernas e menos personificadas.

Focando na estratégia, para liderar pessoas é necessário estabelecer métodos, buscar

informações, decidir o que quer e o que pode dar clareza aos objetivos, definir papéis, ter estrutura

organizacional clara, para não haver sobreposições de atividades, gerando o encadeamento de

gestão e produção.


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É importante que o gestor de pessoas, identifique as necessidades das pessoas que formam

a organização, consolidar o clima organizacional participativo promovendo, assim o

desenvolvimento e o sucesso destas pessoas e da empresa.

Os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes nas empresas familiares,

quando o gestor tentar impor seus valores com muito empenho a outros membros administradores

os resultados poderão ser desastrosos, portanto, para fazer uma gestão eficiente, é preciso estar

atento aos conflitos existentes, muitas vezes, pela estrutura hierárquica que não é clara.

Problema

As empresas familiares desenvolvem estratégias para a gestão de pessoas e para o processo

de sucessão?

Objetivo

Identificar, conhecer e analisar os processos de gestão de pessoas existentes na empresa

familiar, seus pontos fortes e pontos fracos, quais ferramentas poderiam implantar para adequar ou

melhorar da gestão de pessoas e também quais as que podem ser utilizadas para preparar os

herdeiros a assumirem futuros cargos de comando, diminuindo ou eliminando a ocorrência de

problemas na empresa familiar.

Metodologia

A abordagem metodológica dessa pesquisa é qualitativa e de acordo com Manning, (1979,

p. 668) apud Neves (1996, p. 1) “O trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo

qualitativo, pois é por meio dele que os dados são coletados”, devido à complexidade do caso,

objeto de estudo desse trabalho, as investigações voltadas para a metodologia qualitativa

descrevem melhor na complexidade dos problemas nas situações complexas ou bastante

particulares.

Agora quanto aos fins, essa pesquisa pode ser considerada como descritiva porque tem

como objetivo descrever observações dos participantes. Para Vergara (1997, p. 45) apud Balducci

e Kanaane (2007, p. 141):

(...) a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco

conhecimento acumulado e sistematizado. (...) a pesquisa descritiva expõe

características de determinada população ou de determinado fenômeno. (...) não


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tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base

para tal explicação.

Assim utilizar-se-á, da investigação exploratória, visto que, nas empresas alvo em estudo,

os assuntos pesquisados não estão sistematizado, além do mais, na pesquisa exploratória pode-se

adotar métodos amplos e versáteis, e quando aos meios para investigação e fundamentação

teórica, pode-se classificar como bibliográfica e de campo.

Yin (2005, p. 32), apud (Mantovani, Viana e Gouvêa, 2009, p. 6) o estudo de caso “uma

investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida

real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente

definidos” e foge do controle do pesquisador os eventos comportamentais, como também, a coleta

e análise dos dados têm características específicas. Assim, o questionário, instrumento de coletas

de dados, será aplicado aos gestores das empresas familiares escolhidas para o estudo.

Para descrever, compreender e interpretar a complexidade do caso, com análises profundas

sobre fenômenos sociais complexos, as respostas das perguntas que envolvem “como?” e “por

quê?”, preservar os aspectos significativos dos acontecimentos reais, objetivando aumentar a

compreensão é que se utilizam os estudos de caso, que podem ser de caso único ou estudo de

múltiplos casos, sendo este aplicado a este trabalho (MANTOVANI; VIANA; GOUVÊA, 2009, p.

7).

Gestão de Pessoas

A idéia de um o modelo organizacional mecânico, como definido por Burns e

Stalker (2001), já não satisfaz as necessidades de muitas organizações

contemporâneas. Assim ao enfatizar a necessidade de se transformar as

organizações, para que fiquem mais flexíveis e dinâmicas, surge a idéia de

organizações orgânicas. Diante disso surgem novos aspectos importantes para a

organização, tais como: novos modelos de gestão de pessoas, fortalecimento de

equipes multifuncionais e a aprendizagem organizacional (RODRIGUES;

INOCENTE, 2010, p. 51).

Dentro das organizações, as áreas relacionadas à gestão de pessoas inicialmente se

resumiam às questões burocráticas e contábeis, caracterizando a tradicional visão de departamento


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pessoal. O desenvolvimento da administração de Recursos Humanos elevou o status do

departamento para uma configuração estratégica e sistêmica dentro das organizações, participando

das decisões de negócio e se tornando uma ferramenta de vantagem competitiva, afirma Marras

(2005 apud OLIVEIRA, 2007). O mesmo autor divide o contexto histórico da gestão de pessoas

no Brasil em quatro fases diferentes:

Pré-histórica (1900-1930): as atividades de pessoal eram exercidas por departamentos que

detinham também outras responsabilidades, como contabilidade ou expediente. Não havia

legislação trabalhista e funções “protocolares” eram executadas (registro e controle, folha de

pagamento, etc).

Jurídico-trabalhista (1930-1950): as bases do sindicalismo brasileiro foram criadas, juntamente

com o Ministério do Trabalho e a elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Surgia a Seção de Pessoal e o cargo de Chefe de Pessoal.

Tecnicista (1950-1965): foi quando ocorreu a grande transformação do perfil do profissional

de RH. A figura do Chefe de Pessoal foi substituída pela de Administrador de Pessoal, o qual

deveria ter conhecimentos psicológicos, administrativos, sociológicos, legislativos e

pedagógicos; surgiram novos métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho e

pesquisa salarial.

Administrativa (1965 até os dias atuais): O Administrador de Pessoal foi substituído pelo

Gerente de Recursos Humanos; houve o advento da visão integrada e da gestão sistêmica (com

enfoque administrativo, estruturalista e comportamental) e iniciou-se a tendência à abordagem

participativa.

Pinto, Bahia e Vieira (2009) entendem que a gestão de pessoas é a função gerencial que

visa a cooperação dos envolvidos no alcance de objetivos, tanto da organização quanto destes

envolvidos. As organizações têm esse desafio de alinhar os interesses das pessoas e das

organizações dado pela imposição tanto pelo ambiente interno, quanto externo, tais como,

globalização, avanços tecnológicos, concorrência, contenção de custos, reestruturação, parcerias e

mudanças constantes.

A gestão de pessoas não é apenas um departamento da empresa, ela deve ter como base

fundamental, planejar, organizar, dirigir e controlar a força de trabalho, para que todos objetivos

estabelecidos pela empresa sejam alcançados. Witt (2009) afirma que a gestão de pessoas é

contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a estrutura organizacional

utilizada, a cultura que existe em cada organização, as características do contexto ambiental, o

negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis importantes. Os trabalhadores têm


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papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos,

capacidades, habilidades, ou seja, competências que contribuem para a tomada de decisões e ações

que dinamizam a organização.

Segundo Dutra (2002) apud Rodrigues e Inocente (2010) o processo de gestão de pessoas

pode ser entendido como um conjunto de políticas e práticas que contribuem para que as

expectativas da organização e das pessoas sejam atendidas ao longo de um determinado tempo. Já

para Fischer e Fleury (1998) apud Rodrigues e Inocente (2010) a gestão de pessoas pode ser vista

como o conjunto de políticas e práticas estabelecidas pela organização com objetivo de orientar o

comportamento dos indivíduos e às relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Desser (1997) apud Vasconcelos et. al. (2009) enriquecendo as palavras de Dutra (2002)

citadas anteriormente, afirma que a gestão de pessoas deve ser vista um conjunto de políticas e

práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas

ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de

desempenho.

Assim, verifica-se que a Gestão de Pessoas não fica limitada apenas ao processo de

recrutamento e seleção de pessoas ou somente ao treinamento de empregado. Cabe a gestão de

pessoas a função na organização de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e

manutenção de todos trabalhadores da empresa.

Autores como Macedo (2002), Bertucci et al (2009) afirmam que no caso das empresas

familiares a gestão de pessoas ajuda a direcionar estrategicamente a empresa transformando o

sistema de gestão da empresa. O gerenciamento pioneiro transforma-se gradativamente em uma

administração profissional que conta com participantes pertencentes à família. Mas, no entanto,

estabelece a condição de terem a qualificação necessária para a atuação em um cargo da empresa.

Empresa familiar: Conceitos, formação e características

Na literatura contemporânea encontra-se uma grande diversidade de conceitos de empresa

familiar, dentre elas encontramos a de Machado (2006) que afirma que uma empresa é

caracterizada como familiar, quando o controle e a gestão da propriedade estão nas mãos de um

indivíduo, ou dos membros de uma determinada família. Outro aspecto relevante é o desejo do

empreendedor em transmitir a empresa para a próxima geração.

Para Moreira Junior apud Petry (2005) a empresa familiar é uma organização em que tanto

a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais


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famílias e dois ou mais membros participam da força de trabalho, principalmente em cargos de

direção. Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007) apresentam uma lista destas definições

sob o ponto de vista de vários autores nos Quadros 1 e 2.

Definições do conceito de empresa familiar Autores

Empresa familiar é aquela que, na prática, é controlada por uma única família.

Barry (1999)

Empresa familiar é aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um grupo de afinidade afetiva.

Carsud (1996).

Empresa na qual os membros da família têm controle legal sobre a propriedade.

Lansberg, Perrow e Rogolsky (1988).

Empresa na qual uma só família possui a maioria do capital e tem o controle total. Os membros da família formam parte da diretoria e tomam as decisões mais importantes.

Gallo e Sveen (1991

Empresa da qual os membros de uma ou duas famílias são proprietários e diretores.

Stern (1996)

Empresa que será transferida à geração seguinte da família para que a dirija e controle.

Ward (1989)

Organização na qual as principais decisões operacionais e os planos de sucessão da diretoria são influenciados pelos membros da família que formam parte da diretoria ou do conselho de administração.

Handler (1989)

Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam.

Bork (1986).

Quadro 1: Definições do conceito de empresa familiar Fonte: Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007, p. 4)

De acordo com Gonçalves (2000), as três características básicas que devem coexistir em

empresa familiar são: a) a empresa é de propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da

maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; b) a família tem a gestão da


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empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas; c) a

administração do empreendimento é de responsabilidade da família, com a participação de um ou

mais membros no nível executivo mais alto.

Conceitos Autores

A família empresária é um grupo de pessoas ligadas por laços de sangue ou de uniões estáveis que dá suporte emocional e estratégico aos negócios familiares.

Tondo (2008)

Para ser considerada uma empresa familiar, precisa ter três condições: (1) O capital social deve pertencer a um ou mais integrantes da mesma família; (2) No mínimo um membro da família deve estar na direção/comando das estratégias da empresa e (3) deve existir uma influência/relação estreita entre os eventos familiares e a empresariais.

Catry e Buff (apud TONDO, 2008)

Em um primeiro momento, a empresa familiar pode ser percebida como um tipo de instituição social composta por duas instituições seculares independentes: a família e a empresa. Ao analisar de forma mais detalhada, percebe-se então, que a empresa familiar é muito mais que esta junção.

Silva Júnior (2006)

Todas as organizações são familiares, na medida em que consideremos que a esfera da vida pública relacionada ao trabalho não é totalmente desatrelada da influência da esfera privada e da experiência familiar dos indivíduos. Desta forma, a vida em organização e seus aspectos administrativos são influenciados pelo complexo e dinâmico mundo da família.

Davel; Colbari (2000)

É a propriedade da família que define a empresa familiar.

Gersick et al. (2006)

A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.

Lodi (1998)

A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca

Donnelley (apud Lodi, 1998)

A empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.

Oliveira (2006)

Quadro 2: Conceitos de empresas familiares Fonte: Tondo (2008); Silva Júnior (2006); Davel e Colbari (2000); Gersick et al. (2006); Lodi (1998); Oliveira (2006); Gonçalves (2000).


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Papa (2007) afirma que os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes

nas empresas familiares, basta analisar a história de formação destas empresas, que se identifica-se

com a inter-relação que o fundador cria entre a sociedade-empresa-família e os indivíduos a ela

ligados, sejam membros ou não da família, esta simbiose com a família, com esse negócio de

família, ao mesmo tempo que se caracteriza como fonte de força e coesão, por outro lado torna-se

elemento de limitação, de fonte de problemas e conflitos, devido à relação de proximidade e

intimidade nas quais predominam o paternalismo e o personalismo. As empresas familiares

brasileiras possuem como comportamentos característicos originários os paradigmas ditados pelo

seu fundador que se estendem ao sistema consciente e estruturado desta empresa.

O objetivo das empresas familiares, segundo Cazão (2010), é possuir boa estrutura de

planejamento que busque a sua continuidade, por meio da sucessão dos herdeiros. Porém, observa-

se nestas empresas um ciclo de quatro etapas: Início, Crescimento, Apogeu e Declínio, conforme

demonstra a Figura 1. O grande desafio dos gestores destas empresas é implementar ações e

medidas no apogeu, para evitar o declínio da organização.

Enquanto que na fase de fundação existe a força e a vocação do empreendedor em forte

interação com a empresa, a ponto de serem inseparáveis, fase em que a gestão está impregnada do

fisiologismo do fundador de forma a dificultar a profissionalização. As suas relações com a

família são sacrificadas pela carreira e dedicação ao trabalho, causando muitas vezes conflitos

familiares, estando ai o motivo de muitas empresas não sobreviverem ao seu fundador.

Na fase seguinte, a do crescimento, a qual depende do talento do executivo principal e do

acerto na escolha do produto ou serviço para que permaneça por muitos anos no mercado. Nesse

momento o sucesso é diretamente proporcional s conquista dos clientes que vão sustentar o

crescimento da empresa, por outro lado, é preciso atentar que a velocidade do crescimento pode

muitas vezes esconder problemas estruturais e também retardar medidas corretivas.

Já na fase do apogeu ou da maturidade da empresa, período em que ocorre a sua inércia,

uma vez que os anos de glória ficaram para trás, por outro lado é aqui que a organização tem o seu

reconhecimento, outra questão é a necessidade da definição estratégica para o tamanho e a

diversificação dos negócios nesta fase, que muitas vezes não ocorre porquê a fonte criativa, o

empresário, entra em período de declínio pessoal, assim a empresa torna-se pesada e burocrática,

com necessidade de profissionalização, as decisões são lentas e a comunicação difícil entre os

diversos níveis. Também é nesta fase que inicia-se o processo sucessório, então a transferência de

poder muitas vezes é conturbada pelo transtorno existencial do envelhecimento do fundador e o

despreparo dos sucessores.


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Na última fase, a do declínio, acontece o encerramento da vida do fundador na empresa, a

partir de então, a capacidade de retornar a empresa ao crescimento agora está nas mãos de quem

foi escolhido como sucessor, também há casos em que o declínio muitas vezes coincide com a

situação de conflito entre pretendentes pela luta do poder da diretoria.

Figura 1: Ciclo de vida da empresa familiar Fonte: Ceribeli, Merlo e Morais (2010, p. 237-238)

São inúmeros os problemas que afetam as empresas familiares, dentre ele, problemas

familiares particulares que abatem sobre os membros das famílias. Estes problemas contribuem

para levar muitas empresas ao fracasso, uma conseqüência das desvantagens desse tipo de

organização.

Como dito anteriormente, os problemas são os mais diversos e a complexidade do mesmo

varia em função do tamanho da empresa e das características da estrutura familiar. Para Lansberg

(1997) mesmo empresas bem posicionadas estrategicamente podem entrar em entropia e até

desaparecerem devido a ausência de um planejamento sucessório adequado às necessidades da

mesma.

Lopes (2008) afirma que no ambiente da empresa familiar o papel profissional, caracterizado

por ser racional e objetivo, intercala com o papel familiar, indissolúvel, repleto de afetividade

construída por meio da história de cada membro da família. As características e os problemas das

empresas familiares criam vantagens e desvantagens deste tipo de organização, conforme demonstrado

nos Quadros 3 e 4.


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Quadro 3: As desvantagens das empresas familiares de acordo com cada autores Fonte: Merhi (2009, p. 27)

Em uma empresa familiar, quase sempre a família tem poderes, como proprietária e/ou

administradora, para procurar alcançar seus próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não

coincidam com os reais interesses da empresa é o que afirma Donnelley (1976). O equilíbrio entre

interesses da família e da companhia é em geral de cunho psicológico, originando-se do próprio

senso de responsabilidade pessoal da família para com a firma. O fato de a maioria das empresas

familiares ter estabelecido complexas restrições institucionais relativamente às prerrogativas da

família, apoiadas na maior parte dos casos por rígidas tradições familiares, não invalida essa

afirmação, pois em cada um desses casos as restrições precisaram ser inicialmente postas em

prática pelos próprios membros da família.

Ainda de acordo com o mesmo autor, em empresas de menor êxito, a imunidade a

restrições institucionais permite que importantes necessidades da mesma sejam prejudicadas por

interesses da família. Porém, essa situação pode resultar a um ou mais problemas das empresas

familiares, entre os quais destacam-se falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes

ingênitas, falta de disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são

parentes, nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família.


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Quadro 4: As vantagens das empresas familiares de acordo com os autores Fonte: Merhi (2009, p. 27)

Segundo Donnelley (1976) quando o egoísmo ficar sob controle e a família identificar seus

interesses e os objetivos da empresa familiar, chegar-se-á a um estado de rara harmonia entre os

interesses dos indivíduos e da organização. Ao reforçar e perpetuar o orgulho, a identidade e a

tradição familiares, esta unidade de propósito contribuirá como um fator fundamental, embora

impalpável, no êxito de empresas familiares. Representa também a base de todas as outras

vantagens de que elas gozam.

Nas empresas familiares, observa-se que além dos conflitos originados pelas relações de

pessoas com objetivos diferentes, o que existe em qualquer organização, um outro ponto peculiar

relacionado aos conflitos que é a confusão entre a família e a empresa, ou seja, as relações

familiares e profissionais. Por isso alguns autores como Ussman (2004, p. 17) afirmam que “A

empresa familiar é, assim, o resultado da inter-relação entre dois sistemas originalmente distintos:

a família e a empresa (...) o que origina, com demasia freqüência, conflitos, confusão,

complexidade, desordem”. Ainda o mesmo autor “a empresa familiar é uma empresa de conflitos”

(USSMAN, 2004, p.34).


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Os conflitos de interesse que movem os diferentes sujeitos que se relacionam com uma

empresa familiar são representados no que convencionalmente denomina-se Modelo de três

círculos da empresa familiar, como pode ser vista na Figura 2.

Figura 2: Modelo dos Três Círculos da empresa familiar Fonte: Davis e Tagiuri (1989)

Critérios utilizados para classificar a avaliação das questões

A alta subjetividade do assunto abordado estabeleceu a necessidade de demonstrar de

maneira mais apurada os critérios avaliativos empregados, do que demonstrado nos simples

conceitos: Ruim, Razoável, Boa e Ótima. Pois quando da conceituação para cada questão,

observou-se sua importância individual, a importância do assunto que a mesma tratava e o

universo das demais questões pertinentes ao assunto.

Assim, os procedimentos de adotar os parâmetros comparativos dos conceitos ao mesmo

tempo com as notas se justificam. Mas, teve presente também, o princípio de valorar as avaliações

feitas às duas empresas, foco deste estudo, ou seja, buscou-se a excelência no avaliar, ao se utilizar

processos avaliativos distintos, buscando as vantagens decorrentes da sistemática de aplicação dos

dois métodos e, também dos benefícios que são alcançados quando lançamos mãos dos mesmos.


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Resultados e discussão

Estudo de caso

Por aspectos éticos, de sigilo comercial e também para preservar a privacidade dos gestores

das empresas que colaboram com a pesquisa, se dispuseram a responder o questionário e também

dispor dos momentos que foram entrevistados, adotou-se nomes fictícios para distinguir todos os

envolvidos.

No início dos trabalhos formulou-se 26 questões que foram apresentadas às empresas, após

análise das respostas dos participantes As entrevistas foram iniciadas com os gestores das

empresas para aprofundar o conhecimento das mesmas. Estas duas etapas descritas, propiciaram a

reorganização das questões em três partes, na sua primeira parte apresenta a empresa, o gestor e

seus empregados, na segunda parte procura esclarecer a gestão de pessoas e na parte final aborda

as relações do binômio empresa-família refletindo também o inter-relacionamento, sucedido e

sucessor; a junção de perguntas, àquelas que se complementavam, ou eram pertinentes e

acrescentaram-se novas, identificadas na entrevista como imprescindíveis para o Estudo de Caso.

Foram criados nove grupos das questões conforme apresentado no Quadro 6 para que as

trinta questões fossem distribuídas nestes grupos conforme o Quadro 5.


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QUESTÕES GRUPOS

1‐ Apresentação da Empresa

2‐ Apresentação da Empresa

3‐ Gestão da Empresa





8‐ Gestão de Pessoas

9‐ Profissionalização




13‐ Profissionalização e Recrutamento




17‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas

18‐ Profissionalização e Gestão da Empresa

19‐ Profissionalização e Gestão da Empresa





24‐ Sucessão

25‐ Sucessão

26‐ Sucessão

27‐ Empresa‐Família‐Propriedade




Quadro 5: As 30 questões e seu grupos Fonte: Dados da pesquisa

1 Apresentação da Empresa

2 Empresa‐Família‐Propriedade

3 Gestão da Empresa

4 Gestão de Pessoas

5 Profissionalização

6 Profissionalização e Gestão da Empresa

7 Profissionalização e Gestão de Pessoas

8 Profissionalização e Recrutamento

9 Sucessão

GRUPOS TIPO DE GRUPO

Quadro 6: Os nove grupos das questões Fonte: Dados da pesquisa

E a caracterização dos grupos com a quantidade de questões por grupo e os respectivos

pesos atribuídos estão demonstrados na Tabela 1.


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1 Apresentação da Empresa 1 2 0,75

2 Empresa‐Família‐Propriedade 2 4 3,75

3 Gestão da Empresa 3 5 5,25

4 Gestão de Pessoas 4 1 2,25

5 Profissionalização 5 4 5,25

6 Profissionalização e Gestão da Empresa 6 2 5,25

7 Profissionalização e Gestão de Pessoas 7 5 5,25

8 Profissionalização e Recrutamento 8 4 3,75

9 Sucessão 9 3 5,25

GRUPOS TIPO DE GRUPO GRUPOSQtde

QUESTÕESPESOS

Tabela 1: Grupo das questões, sua quantidade por grupo e o peso de cada grupo Fonte: Dados da pesquisa

Análise das questões

Para permitir melhor compreensão das análises, as questões foram conceituadas em:

a. Ruim: a empresa não apresenta os requisitos mínimos teóricos abordados;

b. Razoável: somente os requisitos mínimos são observados;

c. Boa: os requisitos teóricos ocorrem, e;

d. Ótima: Os requisitos teóricos estão em destaque na empresa e essa os privilegia.

Para mensurar as análises feitas adotou-se a postura de atribuir pontos aos conceitos e

pesos conforme Tabela 1. Sendo esses proporcionais aos tópicos abordados, bem como, ao

número de questões do grupo em que as mesmas pertencem. Dessa maneira o peso correspondente

para cada questão é o produto do quadrado da quantidade de questões do grupo pelo índice do

peso, conforme Tabela 2. Foram atribuídos pontos, para obter-se proporcionalidade entre todos os

conceitos o índice na ordem crescente corresponde ao dobro do anterior e, por conseguinte, na

ordem inversa, a metade, por isso os Índices: 1, 2, 4 e 8, quando aplicado ao ponto de menor valor,

cuja importância é 0,65.Além disso aos próprios Índices foram atribuídos indexadores, sempre

buscando padrão na proporcionalidade.

Esclarecendo que o conceito “Ótima” corresponde a 100% dos pontos, enquanto “Boa”

temos 50% dos pontos, fazendo parte dos conceitos admissíveis aos conteúdos abordados, o

conceito “Razoável” fica com 25 % e o Conceito “Ruim” com 12,5% dos pontos, ambos

conceituando como inadmissíveis aos conteúdos abordados.


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CONCEITOS PONTOS ÍNDICE

Ótima 5,20 8,00

Boa 2,60 4,00

Razoável 1,30 2,00

Ruim 0,65 1,00

Tabela 2: Conceitos, pontos e índice dos pontos atribuídos as 30 questões Fonte: Dados da pesquisa

Considerações finais

É inquestionável a importância das empresas familiares nas mais diferentes esferas, tendo

em vista que as mesmas são a base da economia nacional e mundial. Ainda vemos muitas

organizações, principalmente familiares, com administração centralizadora, pouco participativa e

não é profissionalizada, muitas vezes formada por membros da mesma família que vem de

geração, não levando em consideração os estudos ou metodologias da administração moderna. O

cargo de gestor deveria ser ocupado por um administrador formado com a visão do todo,

minimizando os conflitos e fortalecendo as relações interpessoais.

Os empresários nos dias de hoje devem interessar-se pelos assuntos ligados a gestão,

acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo, adotar ferramentas e

procedimentos de controle que permitam o gerenciamento estratégico de suas ações e que

possibilitem a visão clara da sua situação e do desempenho de seus processos e produtos junto aos

clientes internos e externos.

Destaca-se que já a algum tempo, a atividade empresarial atenta ao mercado globalizado,

busca nova postura, procurando combinar mais efetivamente os recursos disponíveis, visando

aumentar o volume de negócios, buscando a satisfação dos clientes, para que esses percebam o

valor agregado nos produtos e serviços adquiridos.

Só é possível administrar se for possível medir, e para medir é necessário conhecer, assim

é de vital importância para um empresário, seja micro, pequena, média ou grande empresa,

familiar ou não, saber delinear sua capacitação de até onde ele pode ajudar no crescimento do seu

negócio.

Portanto, defender a tese da profissionalização da empresa familiar implica em pensar na

nos processos de gestão de pessoas, necessários a qualquer tipo de organização, na capacitação de

jovens que sejam potencialmente capazes de assumir cargos futuros de gestores e também na


18

capacitação de herdeiros para o processo de sucessão, os quais serão futuros gestores, acionistas

competentes e possuidores de conhecimentos nas áreas de legislação empresarial, contabilidade,

administração, entre outras.

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GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS … · da empresa familiar (ANDRADE; LIMA; ANTONIALLI, 2011). Acreditasse que esse trabalho, utilizando o estudo de caso poderá contribuir