IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL NO ÂMBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO: uma proposta de melhoria, através da criação de um instrumento

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO

Departamento de Educação a Distância

Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública

Márcio Alexandre Marques Silva

IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL

NO ÂMBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO:

uma proposta de melhoria, através da criação de um instrumento de gestão

Recife

2012





Monografia apresentada ao Programa de

Pós-graduação em Gestão Pública da

Universidade Federal Rural de Pernam-

buco (UFRPE) como requisito parcial

para obtenção do título de Especialista

em gestão Pública.

Orientador: Prof. Dr. José de Lima

Albuquerque

Co-orientador: Prof. MSc. Alexsandro

Bezerra Correia Bilar

Recife

2012





Monografia apresentada ao programa de Pós-

Graduação em Gestão Pública da Universidade Fe-

deral Rural de Pernambuco como requisito parcial

para obtenção do título de Especialista em Gestão

Pública, aprovada em Novembro de 2012 pela banca

examinadora:

______________________________________________

Prof. Dr. José de Lima Albuquerque (Orientador)


Curso de Pós-graduação em Gestão Pública

______________________________________________

Prof. MSc. Alexsandro Bezerra Correia Bilar (Co-orientador)


Curso de Pós-graduação em Gestão Pública

______________________________________________

Prof. MSc. Eberson Pessoa Ribeiro (Avaliador externo)

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Pernambuco - IFPE

Campus Vitória de Santo Antão - PE

Recife, 30 de novembro de 2012.

DEDICATÓRIA

A Andressa,

pela cumplicidade e carinho constantes.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus.

A minha esposa e filha queridas, pela compreensão, alegria e inspiração fundamentais

para a conclusão de mais essa etapa.

Aos meus colegas de curso, por toda troca de experiências e conhecimento.

Ao estimado professor Alexsandro Bilar, pela sempre acessível orientação ao longo de

todas as disciplinas e pelo compromisso firmado com nossa turma para conclusão deste últi-

mo requisito.

Aos prezados professores Ivanda Silva, José de Lima Albuquerque e Rodolfo Araújo,

pelo incentivo e contribuições que em muito abrilhantaram nosso curso.

A todos os demais professores, coordenadores e colaboradores do Programa de Pós-

graduação em Gestão Pública da Universidade Federal Rural de Pernambuco.

À Gerência Geral de Políticas de Pessoal da SAD, pela costumeira hospitalidade e

prestativa colaboração.

Aos amigos da Gerência Técnica de Pessoal, pela descontração, lealdade e compro-

misso com resultados que transformam o meu dia de trabalho em um prazer necessário.

EPIGRAFE

Portanto, proveja-se agora Faraó de um homem entendido e sábio, e o ponha sobre

a terra do Egito. Faça isto Faraó: nomeie administradores sobre a terra, que

tomem a quinta parte dos produtos da terra do Egito nos sete anos de fartura; e

ajuntem eles todo o mantimento destes bons anos que vêm [...] assim será o

mantimento para provimento da terra, para os sete anos de fome, que haverá na

terra do Egito; para que a terra não pereça de fome. Esse parecer foi bom aos olhos

de Faraó, e aos olhos de todos os seus servos. (Gn 41, 33-37)

RESUMO

Esta monografia realizou um estudo exploratório baseado em pesquisa documental e na ob-

servação do pesquisador (pesquisa-ação) no exercício de suas funções na Secretaria de Admi-

nistração (SAD) do estado de Pernambuco. Ela parte da premissa de que a função de Gestão

de Pessoas ainda é pouco desenvolvida no setor público, em geral, e que as falhas no processo

de admissão de pessoal ao longo dos anos podem comprometer a capacidade de o Estado im-

plementar políticas de pessoal mais atrativas por falta de recursos e pelas limitações de ordem

fiscal. Seu objetivo principal foi o de elaborar uma proposta de instrumento de gestão capaz

de aprimorar o processo de identificação da efetiva necessidade de contratação de pessoal pe-

los gestores públicos da Administração Pública estadual. A pesquisa procurou estruturar defi-

nições, modelos e ferramentas indicados pelos teóricos selecionados de planejamento de

recursos humanos, discutir a função de gestão de pessoas no âmbito do Poder Executivo esta-

dual – explicitando as competências da SAD, das secretarias setoriais, assim como de suas es-

truturas internas de Recursos Humanos e demais gestores de equipe – e relacionar diversos

pontos críticos e recomendações a fim de subsidiar os gestores públicos do estado nas próxi-

mas oportunidades de dimensionamento da necessidade de admissão de pessoal. Como resul-

tado do estudo, foi elaborada uma proposta de diagrama contendo os pontos críticos

sinalizados, agrupados de acordo com a correspondente etapa do ciclo administrativo em que

predomina sua ocorrência.

Palavras chaves: necessidades de pessoal, gestão estratégica de pessoas, setor público

ABSTRACT

This monograph conducted an exploratory study based on documentary research and observa-

tion (action research) of the researcher in the exercise of his functions in the Secretariat of

Administration (SAD) of the state of Pernambuco. It starts from the premise that the function

of People Management is still poorly developed in the public sector, in general, and that the

flaws in the admission process of personnel over the years could undermine the ability of the

State to implement more attractive personnel policies by the lack of resources and by the fis-

cal order limitations. Its main objective was to draft a proposal for a management tool that can

improve the process of identifying the effective need for hiring personnel by public managers

in state’s Public Administration. The research sought to structure definitions, models and

tools indicated by selected theorists on human resource planning, discuss the role of people

management within the state’s Executive Branch - explaining the powers of SAD, sectoral

secretariats, as well as their internal Human Resources structures and remaining managers -

and relate various critical points and recommendations in order to subsidize state’s public

managers in the next opportunities of sizing the need for admission personnel. As a result of

the study, a proposal diagram was drawn containing critical points highlighted, grouped ac-

cording to the corresponding step in the administrative cycle that dominates its occurrence.

Keywords: personnel sizing, strategic people management, public sector

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 – Relação CTD e total de servidores dos órgãos de maior efetivo........................... 49

Gráfico 2 – Relação de cargos comissionados externos ao órgão sobre total .......................... 50

Quadro 1 - Resumo de papéis fundamentais da Gestão de Pessoas ......................................... 21

Quadro 2 - Conceitos básicos para o planejamento estratégico organizacional ....................... 26

Quadro 3 - Processo de planejamento estratégico de recursos humanos no setor público ....... 28

Quadro 4 - Modelo de previsão de necessidades de recursos humanos ................................... 34

Quadro 5 - Modelo de consolidação da previsão de necessidades de recursos humanos ........ 35

Quadro 6 - Exemplos de variáveis ambientais intervenientes nas ações de RH ...................... 36

Quadro 7 - Levantamentos quantitativos de suporte ao planejamento de RH .......................... 36

Quadro 8 - Levantamentos qualitativos de suporte ao planejamento de RH ............................ 37

Quadro 9 - Diagrama de apoio para a identificação da necessidade de contratação ................ 57

LISTA DE SIGLAS

AERH – Administração Estratégica de Recursos Humanos

AGAD – Analista em Gestão Administrativa

CBM – Corpo de Bombeiros Militar

CONSAD – Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração

CPM – Conservatório Pernambucano de Música

CPP – Câmara de Políticas de Pessoal

CTD – Contratação (ou contratado) por Tempo Determinado

GP – Gestão de Pessoas

GGPOP – Gerência Geral de Políticas de Pessoal

LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA – Lei Orçamentária Anual

LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000)

PM – Polícia Militar

PPA – Plano Plurianual

RH – Recursos Humanos

SAD – Secretaria de Administração

SARA – Secretaria de Agricultura

SDEC – Secretaria de Desenvolvimento Econômico

SDS – Secretaria de Defesa Social

SECID – Secretaria de Cidades

SEDSDH – Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos

SEE – Secretaria Estadual de Educação

SEFAZ – Secretaria da Fazenda

SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão

SERES – Secretaria Executiva de Ressocialização

SES – Secretaria Estadual de Saúde

SETUR – Secretaria de Turismo

TCE – Tribunal de Contas do Estado

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11 1.1. Objetivos ........................................................................................................................... 15 1.1.1. Objetivo geral.................................................................................................................. 15 1.1.2. Objetivos específicos ....................................................................................................... 15 1.2. Justificativa ...................................................................................................................... 16

2. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ........................................................... 18

3. PLANEJAMENTO DE RH PARA O SETOR PÚBLICO ............................................ 26

4. IDENTIFICAÇÃO DA EFETIVA NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO .............. 31

5. METODOLOGIA .............................................................................................................. 39

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................... 41 6.1. A função de gestão de pessoas no Poder Executivo de Pernambuco .......................... 41

6.2. Pontos críticos e recomendações para a identificação da efetiva necessidade de

admissão de pessoal ................................................................................................................ 45

6.2.1. Questionamentos relativos ao componente Planejamento ........................................... 46 6.2.2. Questionamentos relativos à componente Organização ............................................... 47 6.2.3. Questionamentos relativos à componente Direção ....................................................... 51

6.2.4. Questionamentos relativos ao componente Controle .................................................... 53 6.3. Diagrama para identificação de necessidades de pessoal ............................................ 56

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 58

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 60

11

1. INTRODUÇÃO

A epígrafe deste trabalho faz alusão à história bíblica narrada no livro de Gênesis, na

qual José, filho de Jacó, interpreta um misterioso sonho do Faraó – rei do Egito – e, por isso, é

nomeado para um cargo de gestão com poder inferior apenas ao do próprio rei. Sua missão foi

a de por em prática a estratégia de poupar e armazenar a quinta parte de toda a produção da-

quela nação durante um período de sete anos de prosperidade, a fim de que, durante o período

de escassez seguinte, as cidades não perecessem de fome (GÊNESIS, 41, 1-37).

Ao observar a evolução social e o desenvolvimento econômico sem precedentes do es-

tado de Pernambuco nos últimos anos, alguém poderia indagar o que vem sendo feito para es-

truturar e fortalecer o historicamente desacreditado Poder Executivo Estadual, de modo a

garantir o seu funcionamento eficiente, mesmo durante períodos de recessão, em uma nova

economia que há muito já não é mais apenas influenciada por eventos regionais ou nacionais.

Não é preciso retroceder muito no tempo para se chegar aos efeitos econômicos e sociais da

crise mundial do final de 2008 (BRESSER-PEREIRA, 2009, p. 133-134), que afetou seria-

mente, até mesmo, os países desenvolvidos que lhe deram origem – como os Estados Unidos,

por exemplo – e suas consequências ainda não foram completamente remediadas pelas pode-

rosas nações da União Europeia até o momento (COMISSÃO..., 2012).

Um dos problemas desse ambiente de interdependência econômica global é, sem dúvi-

da, a potencial interferência externa na capacidade de o Estado prover e manter o bem-estar

social interno, pois, em tempos de crise, a produção interna cai, a arrecadação diminui e o so-

corro externo – por exemplo, dos fundos monetários internacionais ou da própria União – ge-

ralmente implica em ajustes fiscais como garantia de superação da crise e quitação da dívida

contraída. Porém, é também em momentos de crise econômica que o papel do Estado – de

atender às demandas da sociedade por meio da Administração Pública – começa a ser nova-

mente repensado, sobretudo em relação ao seu espaço legítimo de regulação do mercado e de

formulação de políticas públicas que o pensamento neoliberal até então se esforçava para li-

mitar (MATIAS-PEREIRA, 2009, p. 25-26).

Nesse contexto, a Administração Pública, materializada em Pernambuco pelo Poder

Executivo estadual, passa a ser desafiada a buscar a profissionalização de seus gestores e ser-

vidores públicos de carreira e adotar modelos gerenciais cada vez mais efetivos e sustentáveis

para prestar serviços relevantes à sociedade, com qualidade e transparência devidas, garantin-

do, desse modo, a redução das desigualdades sociais e econômicas ainda presentes no estado.

Nos últimos cinco anos, em contrapartida, o Governo de Pernambuco tem experimentado o

12

paradigma da Gestão por Resultados, seguindo a corrente da Administração Pública Gerenci-

al. Exemplos disso podem ser observados em vários dos seus programas, que congregam par-

ticipação popular, pacto de resultados, maior controle sobre receitas e despesas e o

monitoramento periódico das ações estratégicas pela alta cúpula do governo.

Toda essa orientação para resultados, não obstante, parece exigir uma capacidade ope-

racional e de articulação muito maior que a de costume por parte de suas secretarias e órgãos.

Como, então, promover essa mudança na atuação da Administração Pública estadual, preser-

vando o mesmo quadro de servidores que, ao longo de suas carreiras, pouco ou quase nada

desfrutaram dos principais benefícios de uma gestão estratégica de pessoas, que valorizasse o

aprendizado organizacional, a melhoria contínua dos processos, o controle interno de pessoal

e, sobretudo, o desenvolvimento financeiro e profissional de seus agentes?

A questão pode tomar uma dimensão mais complexa se considerar que o Poder Execu-

tivo de Pernambuco administra uma folha de pagamento de cerca de 220 mil servidores ati-

vos, inativos e pensionistas, e tem enfrentado com grande esforço o desafio de oferecer uma

remuneração digna para seus agentes públicos, frente ao histórico de defasagem salarial de al-

gumas categorias, aos limites fiscais vigentes – que importam em garantia de repasses da Uni-

ão – e às contrapartidas políticas necessárias – geralmente envolvendo incentivos de natureza

fiscal – a fim de se manter atrativo perante empreendedores locais e organizações multinacio-

nais. Além disso, o histórico de remunerações baixas e de pouca perspectiva de crescimento

profissional contribuíram para a criação de uma subcultura organizacional marcada por uma

série de mazelas administrativas: a falta de pontualidade e banalização da lista de frequência

individual, o descompromisso com as metas da unidade, a acumulação ilegal de vínculos, a al-

ta rotatividade, a troca indevida de serviço com pessoal externo ao quadro, a vinculação de

ações importantes a entregas de tecnologia que simplesmente não acontecem, dentre outros.

Por outro lado, diante da falta de informações gerenciais de recursos humanos (prove-

nientes de sistemas de informação ou não), estruturadas e acessíveis a todos os gestores de li-

nha dos órgãos envolvidos nas políticas públicas do Governo, pode parecer, em determinadas

situações, que a solução mais adequada para se atingirem metas de resultados pactuadas com

a alta gestão seja por meio da ampliação de quadro funcional. Acontece, no entanto, que a ab-

sorção de pessoal efetivo sem o devido estudo de dimensionamento de quadro compromete

ainda mais o limite fiscal para despesas com pessoal e posterga sua solução pelo prazo da vida

funcional daqueles novos admitidos; sem falar que pode ser objeto de denúncias ao Tribunal

de Contas do Estado, órgão com competência constitucional para exercer o controle e a fisca-

lização de todas as modalidades de admissão, dentre outros atos de pessoal.

13

Paralelamente à consolidação desses problemas no estado, a ciência da Administração

de Recursos Humanos vem sofrendo uma série de evoluções – dentre elas, a mudança do pró-

prio conceito para Gestão de Pessoas – e parece ter soluções bastante razoáveis e aplicáveis ao

serviço público, de uma maneira geral, como a capacitação de pessoal, as melhorias nos pro-

cessos atuais de trabalho (por meio de novas tecnologias, indicadores de desempenho etc.), a

motivação, a avaliação de desempenho e tantas outras técnicas respaldadas nos princípios

mais contemporâneos de valorização das pessoas enquanto diferenciais competitivos das or-

ganizações, sejam elas públicas ou privadas.

Além disso, é possível identificar diversas consequências relativas a processos de Ges-

tão de Pessoas deficientes e que repercutem sobre a necessidade de contratação de pessoal. A

estagnação do nível de produtividade de uma determinada equipe, por conta da obsolescência

dos processos utilizados, associada a um eventual aumento quantitativo na demanda ou no ní-

vel de serviço exigido pelos seus clientes (internos ou externos) pode implicar, não raro, em

uma equivocada necessidade de ampliação de quadro.

Acrescente-se ainda o fato de que muitos gestores de pessoas no estado – supervisores,

chefes, gerentes em geral (não apenas os especialistas em RH) – não foram adequadamente

capacitados para requisitar e utilizar informações gerenciais essenciais – há muito, disponíveis

(ou passíveis de disponibilização) em grande parte dos sistemas corporativos até agora im-

plantados – para a gestão do desempenho de estratégias, de processos e de pessoas. E isso cer-

tamente enfraquece a capacidade de execução de políticas públicas no estado como um todo.

Diante do cenário brevemente delineado até aqui, este trabalho pretende oferecer uma

referência inicial para a questão da identificação da efetiva necessidade de contratação de

pessoal, transitando pelas perspectivas do ciclo administrativo (planejamento, organização,

direção e controle), com o objetivo de chamar a atenção dos gestores de equipes do estado pa-

ra os aspectos que podem ser analisados em seu dia a dia e que contribuem para a otimização

do dimensionamento de pessoal em suas respectivas estruturas organizacionais, independen-

temente do porte ou tipo de serviço prestado.

O Capítulo 2 - Gestão de Pessoas no Setor Público contextualiza as transformações

mais recentes que provocaram a evolução da antiga e limitada função de Administração de

Pessoal para os conceitos de Administração de Recursos Humanos e de Gestão de Pessoas,

incluindo suas dimensões mais estratégicas. Aborda, portanto, questões relacionadas à per-

cepção da necessidade de equilibrar objetivos individuais e organizacionais, à mudança no

papel da função de gestão de pessoas, sua definição e objetivos, à integração e interdepen-

dência de seus processos e subsistemas, à distribuição dessa nova função entre gestores de li-

14

nha e especialistas de RH; além de algumas das características que diferenciam a relação de

trabalho estabelecida entre a Administração Pública e seus agentes das práticas da iniciativa

privada: formas de admissão e desligamento, direitos e deveres, cultura organizacional, con-

trole externo e carência de formação de gestores públicos em gestão de pessoas.

O terceiro capítulo, Planejamento de RH para o Setor Público, acrescenta o conceito

de planejamento como ferramenta de antecipação de cenários futuros e definição de objetivos

organizacionais por um período, com base em diagnósticos internos e do ambiente de atuação.

Resgata ainda as definições dos principais componentes do planejamento estratégico organi-

zacional (missão, visão, análise ambiental e interna, objetivos, estratégia) e apresenta algumas

das consequências para o planejamento estratégico de gestão de pessoas apontadas pelos

teóricos selecionados. O foco desse capítulo está sobre a relação entre a estratégia organizaci-

onal e o planejamento das necessidades de recursos humanos, em especial, no setor público.

A fragilidade do processo de identificação das necessidades de pessoal no setor públi-

co e a necessidade de avaliação de alternativas como a realocação de pessoas ou o redesenho

de processos, por exemplo, são tratadas no Capítulo 4 - Identificação da efetiva necessidade

de contratação. Nesse momento, são apresentados alguns modelos e ferramentas de plane-

jamento interno de RH, em nível operacional, tático e estratégico, e também são exploradas

de modo mais objetivo as etapas de previsão de necessidades, análise da capacidade instalada

e análise do ambiente e mercado de trabalho. A pretensão é de auxiliar os gestores públicos do

estado na obtenção de referências preliminares para as próximas oportunidades de avaliação

das necessidades de contratação.

Tendo em vista a originalidade do tema, sobretudo em relação ao Poder Executivo de

Pernambuco, o presente trabalho pode ser enquadrado como uma pesquisa aplicada, de na-

tureza exploratória, cujas fontes utilizadas foram predominantemente secundárias (obras li-

terárias, artigos de periódicos científicos, legislação estadual correlata etc.) e combinadas à

experiência do pesquisador no exercício de suas funções na Secretaria de Administração (pes-

quisa-ação). As informações obtidas auxiliaram no processo de construção de um primeiro en-

tendimento acerca do tema, razão pela qual os resultados apontados mais à frente devem ser

considerados principalmente como subsídios para discussões científicas posteriores e mais

aprofundadas. Os detalhes e embasamento teórico acerca da metodologia utilizada foram reu-

nidos no Capítulo 5.

Com base no referencial teórico e nas fontes consultadas, procurou-se estabelecer al-

guns paralelos com a realidade da Administração Pública em Pernambuco, sob a ótica

deste pesquisador, e o produto dessas reflexões compõe o Capítulo 6 - Resultados e discus-

15

sões. Dessa preocupação, surgiram as seções específicas que abordam: a função de gestão de

pessoas no Poder Executivo estadual (seção 6.1); alguns pontos críticos e recomendações para

identificação da efetiva necessidade de contratação (seção 6.2), distribuídos de acordo com as

etapas do ciclo administrativo; e o instrumento de gestão (diagrama) elaborado a partir dessas

observações para auxiliar os gestores públicos no dimensionamento das próximas contrata-

ções (seção 6.3).

Apesar do viés econômico que pode orientar iniciativas de pesquisas como esta, vale

salientar que as eventuais melhorias no processo de gestão – e, por consequência, na identifi-

cação da efetiva necessidade de pessoal – importam também em preservar recursos para in-

vestimento em capacitação, em desenvolvimento, enfim, para a melhoria das condições de

trabalho e definição do horizonte de crescimento das pessoas que compõem o serviço público

do Poder Executivo estadual.

A partir deste trabalho, portanto, espera-se que as secretarias do estado possam refletir

sobre o tema abordado e evoluir para novas práticas, mais alinhadas com as tendências corpo-

rativas de Gestão de Pessoas aqui registradas. Convém que o tema seja revisitado por outros

pesquisadores, que discutam os conceitos selecionados, aprimorem a metodologia utilizada e

registrem suas próprias impressões, assim com as mudanças que certamente ocorrerão nos

próximos anos.

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo geral

Elaborar uma proposta de instrumento de gestão capaz de aprimorar o processo de

identificação da efetiva necessidade de contratação de pessoal adotado pelos gestores públicos

do Poder Executivo estadual.

1.1.2. Objetivos específicos

a) Apresentar como está estruturada a função de Gestão de Pessoas na Administração

Pública estadual;

b) Subsidiar gestores do Poder Executivo estadual com informações estruturadas a

partir de literatura especializada para auxiliar no processo de identificação da efeti-

va necessidade de pessoal para a tomada de decisão acerca das contratações;

16

c) Identificar os principais pontos a serem considerados pelos gestores públicos do

Poder Executivo estadual antes de submeterem solicitações de ampliação ou, até

mesmo, de reposição de quadro de pessoal para a Secretaria de Administração.

1.2. Justificativa

A motivação para realização desta pesquisa surgiu através da participação de seu autor

em discussões acerca de projetos de secretarias de médio e grande porte do estado de Pernam-

buco, envolvendo ações de dimensionamento de quadro, criação de cargos, ampliação de gra-

tificações e contratação de pessoal temporário. Em contato com os gestores de pessoas dessas

secretarias, percebeu-se à época que a própria infraestrutura tecnológica e o quadro de pessoal

de que elas dispunham não favorecia a realização de algumas práticas de gestão de pessoas

recomendadas para otimização da necessidade de pessoal, tal qual exploradas neste trabalho.

A partir da experiência diária no trato com aquelas secretarias de governo, bem como

através de breves relatos cotidianos a respeito das dificuldades que ocorrem nesses e em ou-

tros órgãos pelo estado afora, ficou bastante clara a importância de se disseminar, em um ins-

trumento de gestão prático, uma série de recomendações que pudessem ser adotadas pelos

gestores de pessoas em geral (chefes, supervisores, gerentes etc.), de modo a aumentar o de-

sempenho de suas equipes atuais e, assim, enxugar o quantitativo total necessário nas próxi-

mas solicitações de pessoal.

O convite à revisão da Gestão de Pessoas sob a ótica do ciclo administrativo equivale

a um chamado à reflexão dos gestores em torno das práticas cotidianas que interferem não

apenas no dimensionamento de pessoal, mas também sobre a qualidade da gestão do próprio

serviço. Como resultado, há de se esperar efeitos econômicos, sociais e de sustentabilidade,

tratados a seguir.

O aspecto econômico dessa contribuição envolve, naturalmente, a otimização de gas-

tos com pessoal no âmbito do Poder Executivo estadual. Nesse sentido, espera-se que haja

economia com a redução nos quantitativos solicitados e a consequente aplicação de recursos

para valorização dos próprios servidores, seja por meio de ampliação na oferta de capacita-

ções ou pela melhoria das condições para remunerá-los, dos instrumentos de avaliação de seu

desempenho, das oportunidades de desenvolvê-los em competências de liderança, dentre ou-

tras. Em épocas de crise econômica, os efeitos dessa parcimônia ao contratar serão certamente

bastante comemorados.

17

A Gestão de Pessoas também exige dos gestores uma atitude mais humanista, uma vi-

são de confluência de esforços para se alcançar objetivos organizacionais em comum, por

meio da liderança, da motivação da equipe, da avaliação de desempenho, das oportunidades

de capacitação geradas etc. Dessa forma, atinge-se uma contribuição social, à medida que os

servidores são valorizados e, por consequência, cria-se um ambiente propício para a satisfação

profissional, refletida em melhor atendimento à sociedade. Por outro lado, cada vez mais essa

sociedade sinaliza interesse em acompanhar os gastos públicos, em exercer o seu poder de

controle social sobre as ações do Estado. Toda essa transparência exige, mais do que nunca,

um olhar ainda mais crítico dos gestores em vez da reprodução acrítica de procedimentos le-

gados de contextos sociais e de tecnologia já ultrapassados.

Por fim, e conforme sinalizado anteriormente, sabendo-se que a economia estadual é

resultado de uma complexa combinação de fatores regionais, nacionais e globais, convém que

o Estado não reste refém de escolhas equivocadas quanto à admissão de pessoas em seu já

populoso efetivo de servidores perante as limitações impostas pela Lei de Responsabilidade

Fiscal. Assim, a adoção de práticas de Gestão de Pessoas com foco na identificação da efetiva

necessidade de pessoal contribuirá também para a sustentabilidade das próprias políticas de

pessoal futuras; o que se traduz como a priorização de boas iniciativas de gestão de pessoas

no presente que permitam a liberdade de decisão e inovação em gestões futuras.

18

2. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

Em seu livro Planejamento de Recursos Humanos, publicado originalmente há mais

de 20 anos, a professora Maria Diva da Salete Lucena já enunciava a relação de dependência

entre organizações e pessoas, assim como o quanto a função de gestão dessas pessoas (admi-

nistração dos recursos humanos) ainda carecia de um papel mais definido nas organizações:

É ponto pacífico, não havendo nenhum tipo de questionamento, a importância do re-

curso humano na organização empresarial ou em qualquer outro tipo de organização

do trabalho. Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o traba-

lho é processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se às pessoas [...]

No entanto, a administração ou a gestão do recurso humano jamais teve uma clareza

e uma transparência a respeito da sua missão dentro das empresas e jamais conse-

guiu oferecer respostas consistentes e nunca conclusivas, sobre como dimensionar e

equacionar a administração deste recurso. (LUCENA, 2011, p. 52)

Essa relação de dependência mútua entre organizações e pessoas é observada por

outros autores. Chiavenato (2010, p. 4-11), por exemplo, afirma que as organizações depen-

dem das pessoas para realizar seus objetivos e cumprir sua missão institucional ao passo que

as pessoas também dependem dessas organizações para realizar seus objetivos pessoais atra-

vés das compensações – financeiras, psicológicas, sociais – oferecidas em troca pelo esforço

que empregam no cumprimento de suas atribuições. Assim, e considerando o arranjo produti-

vo sistêmico e colaborativo de várias partes interessadas (stakeholders) – fornecedores, clien-

tes, acionistas, diretores, comunidade etc. – que compõem uma organização, as pessoas (a

força de trabalho, os recursos humanos) passam a ser tratadas como parceiras que são – ou,

ainda, como seres humanos, ativadores de recursos, talentos fornecedores de competências e

capital humano – e não mais como recursos produtivos, coisificados, padronizados, unifor-

mes, inertes a serem administrados contábil e legalmente.

A noção de parceria revela ainda a existência de objetivos individuais das pessoas

que podem, em algum momento, conflitar com os interesses e objetivos globais da organiza-

ção a que pertencem. Nesse ponto, Bergue (2010, p. 18) chama a atenção, dentre outros as-

pectos, para a necessidade de equilibrar necessidades mútuas das pessoas e das organizações:

“... a gestão de pessoas envolve um conjunto de ações preliminares de planejamento das ne-

cessidades mútuas entre a organização e as pessoas, o arranjo dos recursos necessários à satis-

fação dessas necessidades...”.

Mas nem sempre foi assim. O novo olhar humanista e estratégico sobre a adminis-

tração de recursos humanos parece ter ganhado impulso mesmo a partir da década de 1990

(início da Era da Informação), por conta da globalização, do crescimento do mercado de ser-

19

viços, das novas formas de comunicação (telefonia móvel, Internet) e alianças estratégicas en-

tre empresas, para citar apenas alguns, e seus impactos sobre a ordem política, econômica e

social. Foi a partir dali que as organizações perceberam a importância de seus colaboradores

como vantagem competitiva para a conquista e fidelização de seus clientes em um mercado

crescentemente competitivo e dinâmico.

A partir de Marras (2011, p. 10-12), Lucena (2011, p. 57-60) e Chiavenato (2010, p.

34-42) percebe-se que a evolução do cenário mundial e do papel da atual função de gestão

de pessoas pode ser descrita tanto em fases (contábil, legal, tecnicista, administrativa, estraté-

gica) quanto em períodos bem definidos (industrialização clássica, neoclássica e era da infor-

mação). De um modo geral, o que se verifica são as práticas de RH passarem gradativamente

por pelo menos três etapas: as limitadas tarefas dos departamentos de pessoal e relações in-

dustriais, que enxergavam as pessoas enquanto mão-de-obra e possuíam atividades mais ope-

racionais, burocráticas e legais, próprias das relações de trabalho até 1950 (industrialização

clássica); os departamentos de recursos humanos, que já percebiam as pessoas como recursos

humanos e desenvolviam atividades tanto operacionais quanto táticas, como a assessoria em

serviços de RH, durante o período da Industrialização Neoclássica (entre 1950 e 1990); e, a

partir da Era da Informação, a moderna visão da gestão de pessoas, ou administração estraté-

gica de recursos humanos (AERH), cujos princípios mais importantes serão vistos a seguir.

Chiavenato (2010, p. 9) apresenta várias definições a respeito da Gestão de Pessoas,

dentre as quais, as mais recentes foram:

Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores –

como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no

sentido de proporcionar competências e competitividade à organização [...] é a área

que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do ca-

pital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a

base do seu sucesso. (CHIAVENATO, 2010, p. 9)

Segundo o autor os objetivos da gestão de pessoas nesse contexto seriam: ajudar a

organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à

organização; proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a autoatualização e a

satisfação das pessoas no trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; admi-

nistrar e impulsionar mudanças; manter políticas éticas e comportamento socialmente respon-

sável; construir a melhor empresa e a melhor equipe. E o modelo de Gestão de Pessoas seria

então baseado na distribuição das principais práticas e políticas de administração do trabalho

das pessoas em seis processos integrados entre si, dinâmicos e interativos: processos de

20

agregar pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de man-

ter pessoas e de monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2010, p. 11-16).

Como todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, segundo o autor,

falhas em determinados processos implicarão em prejuízos de desempenho e sobrecarga nos

demais. Ou seja, se há deficiências nos processos de aplicar, recompensar, desenvolver, man-

ter e/ou monitorar pessoas, por exemplo, o processo de agregar pessoas – que se inicia com a

identificação da efetiva necessidade de pessoal – será consequentemente comprometido (ou

sobrecarregado).

Sobre o esquema de departamentalização do órgão de RH – observe que, no setor pú-

blico, a departamentalização ainda é bastante predominante e não se restringe apenas ao RH –

o autor pondera que essa “rígida divisão do trabalho global” reforça a especialização de cada

departamento e a cooperação intradepartamental, mas contribui para que os objetivos de cada

departamento sejam sobrepostos aos da própria organização e dificulta a cooperação interde-

partamental em questões de maior amplitude. A solução para isso seria a recente adoção de

equipes multifuncionais, que passariam a reunir mais de uma competência entre os seis pro-

cessos de RH já mencionados (CHIAVENATO, 2010, p. 17-18).

Outro conceito importante retomado pelo autor é o de que a Gestão de Pessoas deve

ser descentralizada, ou seja, compartilhada entre gerentes de linha (produção, marketing, fi-

nanças etc.) e especialistas de RH em vez de permanecer como atribuição exclusiva do órgão

de RH; passa a ser uma responsabilidade de linha – dos próprios gerentes que convivem diari-

amente com sua equipe e podem identificar mais eficazmente o que falta para o resultado es-

perado de suas áreas – ao passo que os especialistas em RH permanecem com sua importante

contribuição de assessorar (staff) cada uma daquelas áreas funcionais, sempre que necessário,

com a sua experiência e com os programas de RH vigentes (CHIAVENATO, 2010, p. 23-27).

Com uma visão mais empresarial, Marras (2011, p. 257-259) trata a gestão de pessoas

como administração estratégica de recursos humanos (AERH) – uma evolução da admi-

nistração de recursos humanos – cujo objetivo fundamental seria a “otimização dos resultados

finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem” através da assessoria à alta cú-

pula nas questões relacionadas a: qualidade dos talentos; desenvolvimento individual e orga-

nizacional; políticas de manutenção do RH; produtividade e qualidade total. Ele comenta

sobre como a administração tático-operacional de recursos humanos não apresenta resultados

e velocidade comparáveis aos da AERH e sugere que esta última funcione em uma estrutura

de staff entre a presidência e as demais diretorias, ficando responsável pelas macrodiretrizes a

21

serem adotadas por toda a estrutura organizacional e já considerando o princípio de que a fun-

ção de gestão de pessoas deva ser compartilhada entre o órgão de RH e os gerentes de linha.

O autor descreve ainda a administração (operacional) de RH como um sistema com-

posto por vários subsistemas, dentre eles: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvi-

mento; remuneração; benefícios; higiene e segurança do trabalho; departamento de pessoal;

avaliação de desempenho; serviços gerais; contencioso trabalhista e assistência social; rela-

ções trabalhistas (MARRAS, 2011, p. 10, 23). A administração estratégica de RH atuaria, en-

tão, com uma visão mais estratégica sobre alguns daqueles subsistemas, como, por exemplo:

processos seletivos priorizando o potencial do candidato em vez de, exclusivamente, a experi-

ência; o desenvolvimento de talentos e espelhos (referências); remuneração estratégica por re-

sultados; motivação estratégica pelo estímulo da autoestima; cultura organizacional;

desenvolvimento organizacional; gerenciamento de mudanças (MARRAS, 2011, p. 265-318).

Essa sobreposição de papéis é ainda discutida em Chiavenato (2010, p. 42-47). Se-

gundo ele, a Gestão de Pessoas sofreu uma revisão de sua atuação por conta de várias tendên-

cias do terceiro milênio – dentre elas, a globalização, a tecnologia, a informação, a ênfase no

cliente, a qualidade, a produtividade – que contribuíram em escala mundial para a revisão de

seus papéis: a Gestão de Pessoas passou a ser simultaneamente operacional e estratégica; po-

lícia e parceira. Em decorrência dessa visão, o autor propõe a existência de quatro papéis fun-

damentais, resumidos no Quadro 1 a seguir:

Quadro 1 - Resumo de papéis fundamentais da Gestão de Pessoas

PAPEL FORMA DE ATUAÇÃO

Administração de estratégias de recursos humanos

Voltada para garantir a execução da estratégia, coloca-se co-mo parceiro estratégico para ajudar a alcançar os objetivos or-ganizacionais.

Administração da infraestrutura da organização

Foco na construção de uma infraestrutura eficiente, através da especialização administrativa da área de RH para reduzir cus-tos e aumentar valor (reengenharia de processos e melhoria contínua).

Administração da contribuição dos funcionários

Busca o aumento do envolvimento e capacidade dos funcioná-rios, por meio de comunicação bilateral, defesa dos funcioná-rios, treinamentos e incentivos com vistas a promover contribuições.

Administração da transformação e mudança

Pretende garantir a criação de uma organização renovada, atuando como agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 42-47

22

De uma maneira geral, a Gestão de Pessoas, tal como apresentada pelos autores até

aqui mencionados, possui vários princípios aplicáveis ao setor público, embora a natureza pú-

blica e todo o aparato legal que recaem sobre essas organizações imprimam menor flexibili-

dade e velocidade para a sua adoção. Essas características próprias do serviço público

precisam ser, portanto, acrescidas à discussão e, nesse quesito, a abordagem trazida por Ber-

gue (2010, p. 17-34) é de fundamental contribuição. Para ele, a gestão de pessoas no setor pú-

blico pode ser definida como:

... esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pes-

soas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e

legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem [...] a

gestão de pessoas envolve um conjunto de ações preliminares de planejamento das

necessidades mútuas entre a organização e as pessoas, o arranjo dos recursos neces-

sários à satisfação dessas necessidades, seguido dos esforços de direção desse con-

junto, orientados pelo vetor resultante do produto dos objetivos institucionais e

individuais, constantemente balizado pelo cotejo entre o desempenho efetivo e pre-

visto com vistas às correções de curso do processo. (BERGUE, 2010, p. 18)

A conformidade com os ditames constitucionais e legais é de suma importância para

definição do escopo de atuação da Gestão de Pessoas no setor público, especialmente porque

a própria doutrina do Direito Administrativo é clara quanto aos limites de atuação dos agentes

públicos. Enquanto as empresas privadas podem atuar com grande flexibilidade e liberdade,

no limite daquilo que não lhes for proibido pela Lei, as organizações públicas, por sua vez, só

podem agir de acordo com o que as disposições legais expressamente lhe autorizarem, sob

pena de seus atos perderem eficácia e de os agentes envolvidos serem responsabilizados ad-

ministrativa, civil e/ou penalmente por sua ocorrência, conforme o caso.

As formas de admissão e desligamento, assim como os direitos e deveres das pesso-

as no serviço público também seguem regras um pouco diferentes das praticadas na iniciativa

privada e variam de acordo com o tipo de vínculo assumido pelo agente público (BERGUE,

2010, p. 18-27; TEIXEIRA, 2009, p. 29-43): agentes políticos (componentes de governo de

primeiro escalão), servidores públicos (servidores estatutários, empregados públicos, servido-

res temporários) e particulares em colaboração com o Poder Público (tabeliões, leiloeiros,

empregados de empresas permissionárias, jurados, mesários eleitorais, dentre outros). Por

exemplo, os agentes políticos são submetidos a um processo eleitoral periódico e, uma vez

eleitos, montam seu primeiro (e, às vezes, até segundo e terceiro) escalão de governo através

da nomeação de profissionais ora de dentro ora de fora do serviço público. No caso dos servi-

dores públicos (ocupantes de cargos ou empregos públicos), a admissão é necessariamente

23

precedida de aprovação em concurso público e sua acumulação com outros vínculos, em ge-

ral, é proibida, exceto nos casos previstos no Art. 37, inciso XVI, da Constituição Federal.

O setor público também está sujeito à fiscalização externa e não pode exceder os seus

gastos com pessoal além dos limites estabelecidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal, que

determina quanto os poderes de cada esfera de governo podem comprometer de sua receita

com despesas de pessoal (BRASIL, 2000). O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco –

órgão de controle externo responsável, entre outras, pela fiscalização da legalidade dos atos

admissórios do Poder Público Estadual e Municipal – elaborou a cartilha Como admitir servi-

dores públicos que orienta os órgãos e entidades públicos do estado quanto aos procedimentos

a serem adotados, após a identificação da necessidade de pessoal, para garantir a eficácia dos

atos de admissão realizados desde a avaliação da necessidade de realização de novo concurso

público ou seleção simplificada até o envio para registro no TCE da documentação completa

dos candidatos recém-empossados ou dos contratos assinados, passando pelos atos de nomea-

ção, reingresso (reintegração, aproveitamento e reversão) e recondução (PERNAMBUCO,

2010). Entre esses procedimentos, está justamente a verificação de se as despesas de pessoal

do último Relatório de Gestão Fiscal encontram-se abaixo do limite prudencial estipulado pe-

la Lei de Responsabilidade Fiscal para o poder e a esfera em questão.

A estabilidade no cargo público é uma característica que distingue servidores públi-

cos efetivos em relação aos demais empregados assalariados (sejam de empresas públicas ou

privadas). Garantia constitucional adquirida pelo servidor público que tenha sido considerado

apto para o exercício do cargo ao longo do período de estágio probatório (36 meses), ela está

geralmente presente nos frequentes debates em torno da motivação para o serviço. No entanto,

Bergue observa que a origem do problema da inércia funcional talvez esteja na própria gestão

que se faz do servidor:

De início, cumpre ressaltar que o ritmo de trabalho – em qualquer organização, seja

pública ou privada – é dado essencialmente pela administração (gerência) quando

define os processos de trabalho e as necessidades de recursos em termos quantitati-

vos e qualitativos. (BERGUE, 2010, p.30)

Com essa visão, o autor pondera ainda sobre a possibilidade de a indolência do servi-

dor ser um problema de gestão, no qual há de se reavaliar: se as potencialidades da pessoa es-

tão realmente sendo bem geridas a bem do interesse público ou se ela possui o perfil exigido

para o desempenho do cargo; ou, ainda, se está passando por algum problema de ordem pes-

soal ou na família; se o ambiente de trabalho é propício para a produtividade; se os processos,

24

a equipe, a estrutura administrativa estão adequados; se o problema não está no desempenho

dos superiores hierárquicos:

Em suma, a suposta indolência por vezes associada a agentes públicos não pode ser

atribuída exclusivamente à estabilidade, tampouco generalizada no âmbito do servi-

ço público. Defende-se, isso sim, que o baixo desempenho e a produtividade do tra-

balho no setor público emergem mais como um efeito cujas causas podem estar

associadas a uma séria deficiência de gestão. (BERGUE, 2010, p. 32)

Quando se toma por referência a dimensão do estado de Pernambuco, a quantidade de

secretarias existentes e suas unidades dispersas geograficamente ao longo do território, é fácil

imaginar que nem todos os órgãos estejam desfrutando em plenitude da moderna Gestão de

Pessoas. Alguns deles ainda vivem os tempos do departamento de pessoal: rodar a folha, ga-

rantir os documentos para movimentações e concessões de licenças e afastamentos, controlar

a frequência, organizar processos seletivos etc. Outros, porém, já começaram a promover ca-

pacitações voltadas para um programa de treinamento planejado e contam com o RH para as-

sessorar as demais gerências nessa tarefa. A essa diversidade, pode-se somar outro fator que

torna a gestão de pessoas no setor público uma função ainda mais complexa: a superposição

de valores organizacionais heterogêneos, herdados ora do patrimonialismo, ora da burocracia

weberiana e ora da reforma gerencial pós-burocrática, que ainda se processam no setor públi-

co (BERGUE, 2010, p. 184-193).

No patrimonialismo, por exemplo, o desafio está em fazer os gestores perceberem os

limites entre o patrimônio público e o patrimônio pessoal, entre o poder que lhe é concedido

estritamente para exercício de sua função pública e o seu uso para obtenção de vantagens par-

ticulares. Bons exemplos dados pelo autor foram as contratações por tempo determinado com

processos seletivos simplificados de lisura duvidosa para beneficiar conhecidos. Na burocra-

cia weberiana, destacam-se o foco nos processos, na especialização dos servidores e nos con-

trole administrativos. Acontece que todo esse esforço não resulta necessariamente em

resultados. Em torno da eficiência, do zelo às normas e padrões, busca-se a qualidade sem

considerar a eficácia e a efetividade das ações. A organização pública volta-se para dentro de

si mesma e, por vezes, não consegue alcançar os resultados esperados pela sociedade. Surge,

então, a partir da metade da década de 1990 um novo estágio da Administração Pública, a

administração gerencial:

... segundo a lógica gerencial, a administração deve concentrar recursos na gestão,

com vistas a resultados, ou seja, o planejamento da ação, a organização dos recursos

necessários, a condução do processo (direção) e o controle devem privilegiar como

parâmetro de elaboração e avaliação o resultado das ações. (BERGUE, 2010, p.

190)

25

Com esse olhar voltado para os resultados, Bergue alerta sobre o desempenho da ges-

tão de pessoas no setor público:

A Administração Pública, em termos gerais, ainda carece de profissionais, especial-

mente para gestão de pessoas e de processos e relações de trabalho, dotados de com-

petências, tais como: capacidade de refletir sobre os pressupostos que informam as

atuais práticas; capacidade de liderança e de relações humanas; conhecimento técni-

co, entre outras, sem as quais a ação gerencial tenderá a resultar ineficiente e pouco

eficaz. (BERGUE, 2010, p. 32)

O autor observa ainda que, a despeito do esforço investido pelas empresas de referên-

cia no mercado em valorizar as pessoas como seus principais ativos, o setor público ainda

não foi capaz de se desenvolver nessa área devido ao padrão gerencial de características bu-

rocrático-patrimonialistas que ainda persiste em sua estrutura (BERGUE, 2010, p. 201).

No entanto, a adoção de uma gestão de pessoas mais moderna e estratégica aqui no

Brasil tem sido um processo desafiador não apenas para o setor público. Até bem pouco tem-

po o que se verificava em regra na estrutura das empresas de médio porte era a função RH

restrita a um departamento de pessoal, isolado, situado como gerência de linha e desempe-

nhando atividades como processamento de folha de pagamento, suporte a questões legais tra-

balhistas e administração de conflitos com base em diversos controles estritamente

burocráticos (MARRAS, 2011, p. 20).

Até aqui se pode perceber o quão importante a gestão de pessoas tende a ser para a es-

tratégia das organizações públicas. Resta recapitular, a partir da análise de Bergue, as caracte-

rísticas gerais e específicas abordadas neste capítulo, e que serão tomadas como referência

neste trabalho: a função RH próxima à alta administração; os agentes públicos no centro da

organização; a gestão de pessoas como compromisso de todos os gestores; e a adoção de uma

perspectiva sistêmica e contextualizada para reflexão sobre as práticas vigentes e os valores

que as suportam (BERGUE, 2010, p. 196-197):

Gestão estratégica de pessoas, sob a perspectiva da Administração Pública, implica,

inicialmente, que a organização compartilhe – traduzindo em ação, e não somente no

plano do discurso – a ideia de que a gestão de pessoas e tudo o que lhe seja afeto se-

jam elementos considerados efetivamente nas decisões da alta administração [...]

implica que as pessoas sejam uma variável sempre posta entre as categorias centrais

de decisão e considerada política de estado. (BERGUE, 2010, p. 196)

No capítulo seguinte, será abordado o conceito de planejamento de recursos humanos

para o setor público, quando se terá a oportunidade de entender como a Gestão de Pessoas po-

derá contribuir para que as organizações públicas possam por em prática sua estratégia e al-

cançar seus objetivos institucionais.

26

3. PLANEJAMENTO DE RH PARA O SETOR PÚBLICO

De acordo com Bergue (2010, p. 197), o planejamento é a atividade integrante do ci-

clo administrativo – planejamento, organização, direção e controle – responsável pela anteci-

pação de cenários e a definição de objetivos para uma determinada realidade organizacional

em um dado período. É através dessa ferramenta, portanto, que, em resposta às circunstâncias

ambientais (econômicas, políticas, sociais) em constante mudança, as organizações em geral

registram um diagnóstico de sua condição atual e projetam ações e diretrizes a serem seguidas

– e, quando necessário, revistas – durante um período predefinido, de modo a alcançarem uma

determinada situação no futuro.

O Quadro 2 a seguir descreve resumidamente os conceitos essenciais para elaboração

do planejamento estratégico global de uma organização:

Quadro 2 - Conceitos básicos para o planejamento estratégico organizacional

TERMO DEFINIÇÃO

Missão Declaração formal e escrita da razão da existência, a finalidade de criação de uma organização; funciona como um propósito orientador, um catalisador de esforços das pessoas nas atividades da organização.

Valores Crenças e atitudes que balizam o comportamento individual das pessoas; decor-rem da (e contribuem para a) cultura organizacional.

Visão Imagem que a organização projeta de si mesma para o futuro; um compromisso de destino comum, que deve ser assumido pelas pessoas que compõem a organi-zação.

Objetivos organizacionais

Resultados globais que a organização pretende alcançar em um determinado pe-ríodo; podem ser classificados como rotineiros, de aperfeiçoamento ou inovado-res.

Estratégia organizacional

Padrão de comportamento global e integrado da organização em relação ao am-biente externo onde atua; é geralmente definida pelo nível institucional, é projeta-da para o longo prazo, envolve toda a organização e funciona como um mecanismo de aprendizagem contínua.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 62-74

Chiavenato (2010, p. 62-80) também observa a necessidade de duas análises comple-

mentares entre si e essenciais para transformar a intenção estratégica (missão, visão e objeti-

vos) em ações planejadas para execução e acompanhamento: a análise ambiental e a análise

organizacional. A primeira diz respeito a como o ambiente externo pode influenciar positiva

(oportunidades a explorar) ou negativamente (ameaças a neutralizar ou evitar) as aspirações

da organização; e a segunda, com o olhar voltado para dentro da própria organização, acerca

das habilidades e capacidades que precisam ser plenamente aplicadas (pontos fortes) e das de-

27

ficiências a corrigir e melhorar (pontos fracos) a fim de se viabilizar os intentos organizacio-

nais. Nesse último caso, as pessoas podem constituir o ponto forte (vantagem competitiva) ou

o ponto fraco (desvantagem) de acordo com a forma pela qual são administradas.

Além disso, para ser bem sucedida, a estratégia organizacional deve equilibrar estru-

tura e cultura organizacionais, assim como os processos da organização também devem es-

tar alinhados à estratégia para que os objetivos sejam alcançados. A estratégia é, por fim,

materializada em um planejamento estratégico (desdobrado em seguida em planos táticos e

planos operacionais) para facilitar o acompanhamento e a avaliação dos resultados desde a

cúpula até a base da organização, bem como para ganhar ampla divulgação e engajamento in-

ternos. Nesse ponto, o autor reforça que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é

tão importante para a estratégia organizacional, que deveria integrar o próprio planejamento

estratégico da organização. Assim, os objetivos e as estratégias organizacionais devem ser

traduzidos em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas, sob a ótica de que recursos huma-

nos são necessários para se atingir os objetivos organizacionais definidos para um determina-

do período. O planejamento há de considerar o nível de capital humano existente, a

necessidade de pessoal identificada, um plano de desenvolvimento e adequação das pessoas

ao planejamento; em seguida, controlar as variações entre a demanda de trabalho e o forneci-

mento de trabalho, para corrigir ou evitar o excesso ou a falta de pessoal:

O planejamento estratégico de GP não mais se restringe à quantidade de pessoas ne-

cessárias às operações organizacionais [...] precisa lidar com competências disponí-

veis e competências necessárias ao sucesso organizacional, talentos, definição de

objetivos e metas a atingir, criação de um clima e cultura corporativa favorável ao

alcance dos objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo de gestão, recom-

pensas e incentivos pelo alcance de objetivos, definição da missão e da visão organi-

zacional e uma plataforma que permita aos gerentes – como gestores de pessoas –

trabalharem com suas equipes de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO, 2010,

p. 80)

Bergue (2010, p. 198-199) afirma que as diretrizes para o planejamento estratégico

de recursos humanos são qualitativas e quantitativas, ou seja, incluem tanto o perfil de agente

público desejado quanto a quantidade de pessoas necessárias por área ou processo. Ele tam-

bém recomenda que o planejamento estratégico da organização pública – posteriormente re-

fletido nos Planos Plurianuais, nas Leis de Diretrizes Orçamentárias e nas Leis Orçamentárias

Anuais – contemple, pelo menos, os seguintes elementos: os valores institucionais relativos à

gestão de pessoas; os cenários atual e futuro da atuação do órgão ou ente público; as diretrizes

gerais das políticas de dimensionamento das necessidades de pessoas, de treinamento e de-

senvolvimento, de remuneração e incentivos, de atuação e integração social.

28

O planejamento estratégico de recursos humanos é [...] concebido com o intuito de

transcender governos ou gestões, e focalizado em ações de desenvolvimento da es-

trutura de capital humano existente no serviço público, com vistas à sua forma de in-

serção nos modelos futuros de produção de bens e serviços públicos. (BERGUE,

2010, p. 198)

Ao descrever as etapas do processo de planejamento estratégico de recursos huma-

nos, Bergue (2010, p. 202-209) lembra que essa atividade pode se tornar bastante complexa,

contemplando a integração de vários órgãos e até outros poderes, esferas e entes, nos casos de

adoção de redes de cooperação. Isso porque, para a criação do plano global, em linhas gerais,

é necessário que: as diretrizes e objetivos desenvolvidos por cada setorial sejam encaminha-

das para o governo em questão; as diretrizes gerais de ação desse governo sejam incluídas no

plano integrador; e, em decorrência disso, as estratégias setoriais sejam corrigidas ou reformu-

ladas, caso necessário. O Quadro 3 abaixo resume em linhas gerais as etapas do processo

mencionado:

Quadro 3 - Processo de planejamento estratégico de recursos humanos no setor público

ETAPA DEFINIÇÃO

Análise ambiental interna e externa

Diagnóstico desenvolvido pelas próprias setoriais acerca das variáveis ambientais internas (número e perfil dos servidores, gastos gerais com pessoal, cultura e cli-ma organizacionais) e externas (níveis de integração e de dependência econômica ou financeira com outros órgãos ou entes, nível de demanda por bens ou serviços públicos, atividades econômicas predominantes da região). Visa antecipar e inter-pretar tendências com impacto potencial sobre a gestão de pessoas. Pode consi-derar tanto as perspectivas históricas (planejamentos com base em previsões ou por análise comparativa) quanto a projeção de cenários futuros.

Definição do negócio institucional

Composta da reavaliação periódica dos objetivos, prioridades e resultados da ad-ministração com base no diagnóstico ambiental anteriormente elaborado e da aná-lise dos reflexos dessas decisões estratégicas na área de recursos humanos.

Formulação de objetivos

Estabelecimento de objetivos desejados acompanhados do desenvolvimento dos respectivos programas setoriais que quantifiquem os resultados, os recursos ne-cessários (materiais e humanos) e o prazo de execução previsto.

Avaliação das necessidades de mudança

A partir da atualização da missão e dos objetivos definidos anteriormente, e a par da análise ambiental interna já mencionada, essa etapa serve para avaliar as limi-tações do aparelho administrativo e de seus processos atuais em relação ao que a setorial pretende realizar.

Formulação de alternativas e tomada de decisão

Consiste na formulação de alternativas para a tomada de decisão, tendo em vista as possibilidades de atuação sobre a realidade para efetuar as mudanças identifi-cadas na etapa anterior. Com relação à gestão de pessoas, entre as alternativas podem figurar programas de qualificação, redesenho organizacional e de proces-sos, criação de cargos e carreiras etc.

Implementação Etapa de execução em si (ação administrativa).

Controle do processo de planejamento

Medições e acompanhamento de desempenho com vistas à indicação de eventu-ais ações corretivas por parte da administração. Essas ações retroalimentam o processo de planejamento, repercutindo em novas versões do plano que conside-rem aspectos supervenientes que foram eventualmente ignorados.

Fonte: Adaptado de Bergue, 2010, p. 202-209

29

Uma vez elaborado, o planejamento estratégico de recursos humanos deve ser desdo-

brado em planejamentos táticos e operacionais a cargo de cada setorial (BERGUE, 2010, p.

209-210). Os planejamentos operacional e tático de recursos humanos, por envolverem ações

de curto e médio prazo, mantêm o foco predominantemente sobre as necessidades e a movi-

mentação de pessoal, assim como em relação às ações de treinamento e desenvolvimento ne-

cessárias ao andamento das atividades previstas. Os planos táticos possuem horizonte de um

a dois anos e contam com objetivos mais detalhados, acompanhados de indicadores e crono-

gramas de execução. Eles envolvem a interação e interdependência de mais de uma área da

administração, sobretudo no tocante à gestão de pessoas. Os planos operacionais, por sua

vez, envolvem ações mais breves, com metas de curto prazo, geralmente estipuladas entre

uma semana e até um ano. Para esse tipo de planejamento, ferramentas como planilhas, cro-

nogramas, roteiros, checklists são bastante úteis para estruturar as tarefas previstas e os recur-

sos necessários.

O planejamento das necessidades de recursos humanos está essencialmente condi-

cionado ao nível de atividade econômica local, ao nível de instrução formal da população, à

legislação vigente e ao nível de tecnologia e produtividade do trabalho. Esses elementos defi-

nem, por exemplo, o poder aquisitivo, o grau de exigência e o nível de participação no contro-

le social por parte dos usuários e contribuintes, assim como os níveis de produtividades no

trabalho que podem ser alcançados. Além desses condicionantes, o planejamento de necessi-

dades de pessoal também sofre a interferência dos seguintes fatores (BERGUE, 2010, p. 210-

217; CHIAVENATO, 2010, p. 88-91):

Movimentação de pessoas: as variações de demanda por determinados serviços

públicos ao longo do tempo impõem à gestão realizar atividades de movimentação

(realocação, admissão ou dispensa) a fim de reduzir os custos com a capacidade

ociosa. Nesse sentido, outra questão a ser equacionada pelos gestores é de como

admitir novos servidores estatutários – já que a contratação por regime celetista en-

contra-se suspensa pelo Supremo Tribunal Federal (REZENDE, 2010, p. 77;

PERNAMBUCO, 2010, p. 5) – para atender à necessidade atual quando há proje-

ções de redução da demanda para um futuro próximo (BERGUE, 2010, p. 211);

Absenteísmo: representa a perda de capacidade produtiva por ocasião de faltas,

atrasos e saídas antecipadas dos servidores. Entre os efeitos da ausência dos servi-

dores, destacam-se: a demora no cumprimento de tarefas, a sobrecarga de outros

agentes, conflitos e tensões na equipe;

30

Rotatividade (turn over): é medida através de um índice que revela a quantidade

de pessoas em trânsito pela organização em um determinado período e que pode ser

adaptado para contemplar não apenas as admissões e desligamentos, mas também o

número de servidores recebidos de ou emprestados para outras áreas. Associados à

rotatividade estão os custos com recrutamento e seleção de pessoas, com o registro

e documentação de ingresso e desligamento e com a integração e treinamento do

ingressante; indica não apenas a necessidade de novas admissões no futuro, mas a

de se analisar e melhorar as causas internas (política salarial, horizonte de cresci-

mento, condições de trabalho, cultura organizacional) e externas (oferta e demanda

do mercado de RH, oportunidades do mercado de trabalho, benefícios oferecidos

pela concorrência, conjuntura econômica);

Mudança dos requisitos da força de trabalho: exigências quanto a novas compe-

tências e habilidades requeridas pelas organizações por conta do ambiente dinâmi-

co, tecnológico e competitivo, assim como por causa das mudanças nas exigências

e poder de controle de seus contribuintes e usuários;

Concessão de licenças diversas e os gozos de férias: a legislação estatutária prevê

uma série de licenças que podem importar em prejuízo na continuidade dos servi-

ços. Como nem sempre é possível controlar sua ocorrência, o gestor deve promover

a documentação e o acesso ao conhecimento necessário para o bom desempenho

das atividades de sua unidade. Há ainda que se considerar a necessidade de plane-

jamento e controle sobre o gozo de férias e da avaliação da possibilidade de seu

fracionamento, a bem do serviço, a fim de que não ocorram períodos de desfalque

prejudicial ao andamento das atividades.

No próximo capítulo, a identificação da efetiva necessidade de contratação será abor-

dada a fim de complementar com aplicações mais práticas os conceitos em torno do planeja-

mento de recursos humanos para o setor público, em suas perspectivas estratégica, tática e

operacional.

31

4. IDENTIFICAÇÃO DA EFETIVA NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO

Segundo Bergue (2010, p. 550-553), os atos de admissão de pessoal no setor público

devem ser precedidos das fases de identificação da necessidade de pessoal, recrutamento, se-

leção e admissão dos aprovados. Por serem atos administrativos complexos, envolvendo mais

de um órgão, sua eficácia plena é obtida mediante registro homologado pelo Tribunal de Con-

tas, após o exame da legalidade de cada uma das fases mencionadas. De acordo com o autor, a

fase de identificação das necessidades de pessoal constitui o estágio mais frágil – e, em al-

guns casos, até o mais crítico – do processo admissional e, nessa etapa, deve-se considerar a

possibilidade de realocação de pessoal antes de se partir para uma nova contratação. Para au-

xiliar a tomada de decisão acerca das efetivas necessidades de pessoal, ele sugere a adoção de

funcionogramas e relatórios de provimento e vacância dos cargos e empregos públicos:

A fase de identificação das necessidades de pessoas na Administração Pública pode

revelar-se crítica nas situações em que a insuficiência de pessoas (provocada por

desligamento, deslocamento ou aumento no nível de atividade) é desacompanhada

de uma avaliação da possibilidade de redesenho de processos, notadamente com vis-

tas a exigir menor nível de alocação de recursos humanos. (BERGUE, 2010, p. 552)

Observa-se que, de um modo geral, a identificação das necessidades de pessoal seja

mais frequentemente motivada pela iniciativa das chefias e gerências de linha de cada setorial

– nos casos em que a demanda é considerada superior à capacidade operacional de suas equi-

pes – ou, pelo menos, seja respaldada – quando de iniciativa da alta administração – pelas in-

formações prestadas por esses mesmos gestores de linha mediante consulta prévia.

Tendo-se em vista, portanto, a já mencionada carência de formação específica na área

de gestão de pessoas e a importância da qualidade nas informações prestadas pelos gestores

táticos e operacionais para a tomada de decisão sobre contratação de pessoal no setor público,

a partir de agora serão apresentadas, e comentadas a partir de Bergue (2010, p. 217-220), al-

gumas ferramentas de planejamento interno – sobretudo para o planejamento operacional de

recursos humanos – com base na proposta atualizada de Chiavenato (2010, p. 80-87).

Os modelos operacionais são largamente utilizados pelas organizações em geral.

Mais simples e mais quantitativos, são elaborados a partir da experiência anterior, projetando

as necessidades de pessoal com base em históricos e estatísticas de demanda, produtividade e

fluxo de pessoal. Apesar de serem mais restritos à base operacional, e de, em alguns casos, até

considerarem uma amplitude razoável de variáveis, eles enxergam as pessoas como insumos,

ignorando, dessa forma, as habilidades, competências, comportamentos e atitudes que podem

32

potencializar positivamente ou comprometer negativamente o sucesso da estratégia organiza-

cional (CHIAVENATO, 2010, p. 81-86):

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: o objetivo desse

modelo é estabelecer uma relação matemática entre a necessidade de pessoal e a

demanda estimada de um bem ou serviço público, considerando também algumas

variáveis intervenientes como, por exemplo: a variação de produtividade, a tecno-

logia empregada, a disponibilidade interna ou externa de pessoas e os recursos fi-

nanceiros; o gestor deve identificar as variáveis aplicáveis ao seu problema de

dimensionamento e modelar o relacionamento entre elas, fazendo uso de estatísticas

disponíveis, sem esquecer que o ambiente externo também deve ser considerado a

depender do tipo do bem ou serviço público prestado (concorrência com o setor

privado, redução natural do número de usuários, crises econômicas etc.);

Modelo baseado em segmentos de cargos (ou funções administrativas): consis-

te em escolher um fator estratégico, como o número de jovens em idade escolar, a

quantidade de leitos hospitalares, a taxa de desemprego ou o número de servidores

ativos, entre outros, cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de

pessoal e analisar o histórico desse fator estratégico com o histórico de um determi-

nado cargo ou função administrativa, de forma a extrapolar a necessidade de pesso-

al com base na projeção dos níveis do fator estratégico estimados para o próximo

período;

Modelo de substituição de postos-chaves (ou de atividades e funções): também

conhecido como organograma de encarreiramento, serve para indicar as opções de

substituição (temporária ou definitiva) de uma determinada posição dentre os servi-

dores da própria estrutura organizacional; com o auxílio de um sistema de informa-

ção ou de um funcionograma, cada posto-chave é seguido de uma lista de

colaboradores classificados em termos de promovabilidade (estimativa de sucesso

naquela oportunidade) e desempenho atual (avaliações periódicas e opiniões de ge-

rentes, pares e subordinados);

Modelo baseado no fluxo de pessoal: analisa quantitativamente o histórico de en-

tradas, saídas, promoções e transferências internas dos colaboradores, a fim de es-

timar as necessidades de pessoal no curto prazo, caso as mesmas circunstâncias

sejam mantidas; apesar de ser um modelo mais conservador, orientado à reposição

33

de vagas existentes, pode ser útil para simular cenários decorrentes de uma eventual

política de promoções, de um aumento na rotatividade ou de dificuldades de recru-

tamento;

Modelo de planejamento operacional integrado: considera o volume de produ-

ção planejado, as mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal, a

demanda (oferta e procura) do produto ou serviço no mercado (e o comportamento

dos clientes) e o planejamento de carreiras dentro da organização; é um modelo

operacional mais sistêmico e que fornece um diagnóstico razoável da força de tra-

balho para a tomada de decisão.

Os modelos táticos de planejamento de Gestão de Pessoas podem ser aplicados tan-

to no desdobramento de planos táticos organizacionais – ou seja, para auxiliar os gerentes a

promoverem as mudanças em sua equipe afim de alcançarem os objetivos táticos pactuados –

quanto para transformar gerentes de linha em bons gestores de pessoas – nesse segundo caso,

mais recorrente, envolvendo mudanças na cultura organizacional para viabilizar a absorção

das novas atribuições de RH entre esses gerentes. De um lado, os gerentes precisam aprender

a selecionar, entrevistar, treinar e decidir sobre pessoas; precisam substituir o estilo de gestão

baseado em autoridade e hierarquia por aspectos ligados a liderança, comunicação, trabalho

em equipe e motivação. Do outro lado, os colaboradores também precisam mudar em relação

a sua atitude e comportamento; aprender a aprender, a assumir riscos, a inovar, a criar novas

habilidades, competências, a trabalhar em equipe e desempenhar um papel mais proativo e

criativo na organização. Todas essas questões devem ser abordadas por modelos táticos de

planejamento de pessoal (CHIAVENATO, 2010, p. 86-87).

Os modelos estratégicos de planejamento de gestão de pessoas surgem a partir de

uma nova visão do papel a ser desempenhado e da contribuição da Gestão de Pessoas para

com o planejamento estratégico da organização:

São modelos mais globais de atuação em que a GP está plugada nas necessidades

organizacionais mais amplas, como estrutura organizacional mais dinâmica e holís-

tica, cultura organizacional mais participativa e envolvente, construção e contínua

atualização das competências organizacionais e apoio nos negócios da empresa.

(CHIAVENATO, 2010, p. 87)

Lucena (2011, p. 178-240) fornece ações práticas e instrumentos que poderão auxiliar

no levantamento de informações para o planejamento estratégico de recursos humanos. Essa

etapa está situada logo após a definição das estratégias globais e objetivos organizacionais,

34

quando se faz necessário identificar o impacto dessas definições sobre a Gestão de Pessoas,

sob a perspectiva de, pelo menos, as seguintes áreas: previsão de necessidades de recursos

humanos; análise da capacidade instalada perante as metas estratégicas; e análise do ambiente

e do mercado de trabalho.

A previsão de necessidades de recursos humanos, etapa inicial do planejamento de

RH, responde pela identificação dos impactos das decisões estratégicas sobre os recursos hu-

manos, pela localização de necessidades específicas nos vários segmentos da organização, e

subsidia o planejamento de ações estratégicas a serem implementadas. Para gerar maior en-

volvimento dos demais gerentes, a autora sugere que essa atividade seja realizada de forma

participativa em conjunto com a área de planejamento de recursos humanos. O Quadro 4

abaixo ilustra o conceito do modelo de pesquisa, mais detalhado, proposto originalmente pela

autora:

Quadro 4 - Modelo de previsão de necessidades de recursos humanos

PREVISÃO DE NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS

DECISÕES ESTRATÉGICAS

IMPACTOS / NECESSIDADES AÇÕES ESTRATÉGICAS

Novos p

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Desenvolv

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s

Recru

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ento

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Etc

.

1. Novos serviços X X X X X

2. Novas aplicações tecnológicas X X X

3. Transferência de atividade X X

Etc.

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 181

A partir das tendências identificadas após a reflexão interna acima descrita, é chegado

o momento de iniciar o detalhamento de cada área, por meio da análise dos planos táticos or-

ganizacionais e seus reflexos previstos, na visão de cada gestor, sobre os recursos humanos de

sua área. Ao modelo anteriormente apresentado, são acrescidos os planos e projetos da unida-

de organizacional pesquisada, a previsão temporal de início das mudanças, uma matriz seme-

lhante ao conhecido modelo de plano de ação 5W2H – do inglês: o quê, por quê, onde, quem,

quando, como e por quanto fazer – e a indicação de cargos-chaves (gerenciais) e cargos críti-

cos (técnicos) existentes ou potenciais. Ao final de todas as entrevistas com os gestores, uma

nova versão, consolidando as ações estratégicas de todas as unidades organizacionais é, então,

preparada pela área de Recursos Humanos, a fim de que possa dimensionar e formular as de-

35

cisões estratégicas e seus projetos de trabalho. Os cargos-chave e cargos críticos são relacio-

nados setorialmente para análise e confirmação dos critérios adotados pela organização e for-

mulação de planos de sucessão (LUCENA, 2011, p. 180-186).

Quadro 5 - Modelo de consolidação da previsão de necessidades de recursos humanos

CONSOLIDAÇÃO DA PREVISÃO DE NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Necessidades Unidades organizacionais

Área A Área B Área C Área D Área E Área F Etc.

Novos perfis profissionais X X X

Aprendizagem de nova tecnologia

X X X

Novo perfil gerencial X

Mudanças na cultura organizacional

X X

Etc.

Ações estratégicas e táticas Mudanças (5w2h)

O que fazer Como Quando Por quê Por quanto Onde Quem

Novos serviços

Realocação in-terna

... ... ... ... A, B ...

Treinamento ... ... ... ... B, C, F ... Recrutamento externo

... ... ... ... E ...

Novas aplicações tecnológi-cas

Treinamento ... ... ... ... B, C ...

Etc. Etc.

Cargos-chaves e críticos Unidades organizacionais

Área A Área B Área C Área D Área E Área F Etc.

Gerência geral 1 1 1 1 1 1

Gerência 2 4 2 1 4 3

Chefias de Núcleo 4 0 1 3 2 0

Etc.

Observações adicionais

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 187-188

Uma ideia aproximada da tabela de consolidação final da previsão de necessidades de

todas as áreas pode ser extraída do Quadro 5 acima. A compilação das ações estratégicas será

a partir daí confrontada com os resultados das próximas análises: de ambiente e mercado de

trabalho e dos recursos humanos propriamente ditos.

A análise do ambiente e do mercado de trabalho complementa a previsão das ne-

cessidades de recursos humanos na medida em que identifica aspectos econômicos, políticos,

sociais e trabalhistas que possam afetar as ações estratégicas de RH propostas. Por outro lado,

a análise também auxilia no gerenciamento de situações de riscos conjunturais e na criação de

programas ou atividades voltadas para suprir deficiências apresentadas pelo mercado de traba-

lho. No rol de variáveis a serem estudadas, a autora incluiu, dentre outras, as relacionadas no

Quadro 6 a seguir:

36

Quadro 6 - Exemplos de variáveis ambientais intervenientes nas ações de RH

VARIÁVEIS EXEMPLOS

Econômicas Inflação e impacto nos custos de pessoal; intervenções governamentais na economia que possam provocar desenvolvimento ou recessão, emprego ou desemprego; princi-pais atividades econômicas da região ou localidade; tendências salariais.

Políticas Estabilidade política; produção de leis sociais; militância em defesa do meio ambiente; nível de participação política da comunidade; forças políticas atuantes.

Sociais Qualidade de vida da população; infraestrutura educacional, de saúde, habitacional; padrões de vida comunitária.

Mercado de trabalho

Segurança no emprego; mobilidade de mão-de-obra; disponibilidade da mão-de-obra preparada; benefícios especiais e assistência social; práticas adotadas pelas outras organizações do mesmo segmento.


É durante a análise dos recursos humanos (ou da capacidade instalada) perante as

metas estratégicas que se verifica quantitativa e qualitativamente o quanto a organização dis-

põe de pessoal para suprir as necessidades identificadas anteriormente, num horizonte de cur-

to, médio e longo prazos. Também é nesse momento que as carências de capacitação

profissional e desenvolvimento pessoal são reveladas, além das necessidades de revisão ou

criação de políticas, normas, procedimentos e programas para a gestão dos recursos humanos.

Para a análise da capacidade instalada, a autora recomenda a adoção de relatórios tanto quan-

titativos quanto qualitativos (LUCENA, 2011, p. 191).

Quadro 7 - Levantamentos quantitativos de suporte ao planejamento de RH

VISÕES EXEMPLOS

Distribuição por unidade organizacional

capacidade de cada área ou unidade atender às necessidades identificadas; se há cargos vagos e por quê; quais as opções para o remanejamento interno de pessoal; vacância de cargos críticos ou cargos-chave;

Distribuição por tempo de serviço no órgão, no cargo ou função

acompanhamento da porcentagem de servidores com pouco tempo no órgão; relação entre chefias e subordinados quanto ao tempo de serviço; percentual de servidores com muito mais tempo no órgão do que na função atual (indica-tivo de mobilidade) ou, ainda, com tempo no órgão relativamente equivalente ao na função atual (estagnação);

Distribuição por idade

expectativas de aposentadoria e cargos ocupados; urgência na implementa-ção de planos de sucessão para cargos críticos e cargos-chave;

Distribuição por nível de escolaridade

existência de pessoal interno já qualificado para assumir cargos-chaves ou críticos; qual o impacto no desempenho dos servidores com formação superi-or à exigida para exercício do cargo;

Rotatividade quais os principais motivos internos e externos que ocasionam os desligamen-tos de pessoal; comportamento da rotatividade de pessoal por áreas e cargos;

Visão geral sobre a remuneração

equilíbrio interno na distribuição de renda salarial; competitividade das remu-nerações frente ao mercado e a outros órgãos de outras esferas;


37

Entre as informações e análises quantitativas relevantes para o ambiente empresarial

– convertidas, a seguir, para a realidade do serviço público – foram destacadas: as distribui-

ções de pessoas por unidades organizacionais (posições preenchidas e vagas), por tempo no

órgão, por tempo no cargo ou função, por idade e por nível de escolaridade, o turn over (rota-

tividade) por cargo ou função e unidade organizacional, e a visão geral sobre a remuneração.

O Quadro 7, na página anterior, exemplifica análises quantitativas a serem realizadas a partir

de informações de recursos humanos como essas (LUCENA, 2011, p. 191-202).

Quadro 8 - Levantamentos qualitativos de suporte ao planejamento de RH

LEVANTAMENTO EXEMPLOS DE AÇÕES DE ANÁLISE

Resultados da avaliação de desempenho

Analisar se os cargos gerenciais e técnicos estão posicionados em ní-veis de desempenho elevado; incluir os colaboradores de melhor de-sempenho no processo de análise de potencial; confrontar o desempenho e o potencial com a idade e o tempo para aposentadoria; verificar o impacto do desempenho insatisfatório nos resultados de tra-balho e planejar a eliminação das causas do baixo desempenho por meio de treinamentos, remanejamentos, desligamentos.

Resultados da avaliação de potencial

Verificar disponibilidade de recursos humanos para ocuparem cargos de maior conteúdo no futuro (incluindo cargos gerenciais e técnicos); verificar cargos que não dispõem de indicação de sucessores para bus-car talentos prontos no mercado de trabalho ou acelerar o processo de desenvolvimento de pessoas internamente; verificar motivos pelos quais alguns cargos gerenciais ou técnicos podem não ter sido indica-dos para sucessão.

Resultados da avaliação de capacitação profissional

Possibilitar visão global e individual do nível de qualificação profissional das unidades organizacionais; analisar impactos da capacitação no de-sempenho, na produtividade e qualidade dos resultados individuais e da área; subsidiar o processo de aplicação de pessoal; analisar potencial para formulação de planos de sucessão e de carreira; formular planos de desenvolvimento e programas de treinamento; subsidiar a análise das causas que afetam resultados da avaliação de desempenho.

Histórico dos funcionários e expectativa de plano de carreira

Pode ser implementada gradativamente, dos cargos gerenciais e técni-cos para os demais que possuam linhas de sucessão definidas; chefias podem analisar histórico profissional e possibilidade de trabalho da equipe recém assumida; a organização pode prover orientação vocaci-onal e identificação de potencialidades, analisando conjuntamente as reais possibilidades de desenvolvimento e limitações do colaborador.


Com relação às informações e análises qualitativas, os dados levantados são indivi-

duais (personalizados) e procuram identificar o nível de capacitação, a qualificação profissio-

nal, o desempenho, a competência e o potencial encontrados em cada colaborador, a fim de

permitir sua comparação com as necessidades do trabalho, com os objetivos estratégicos or-

ganizacionais e, consequentemente, apoiar as decisões acerca da melhor distribuição das pes-

soas e do dimensionamento dos investimentos necessários para atendimento às decisões

38

estratégicas para os recursos humanos. Esses levantamentos qualitativos foram resumidos no

Quadro 8, acima.

Ainda segundo Lucena (2011, p. 235-240), os estudos e análises referentes ao plane-

jamento estratégico para recursos humanos serão complementados pela identificação de car-

gos-chaves (gerenciais) e críticos (técnicos) e pela formulação de linhas de sucessão. São

características que definem um cargo gerencial ou técnico: sua vacância implica em desconti-

nuidade do trabalho e prejuízo nos resultados esperados; a capacitação profissional é funda-

mental para desempenho de suas atribuições; há escassez ou indisponibilidade de

profissionais que preencham os requisitos de capacitação necessários ao cargo no mercado de

trabalho; o cargo é exclusivo da empresa e a capacitação necessária envolve especialização

em tecnologia própria da empresa.

Para identificar os cargos-chaves e críticos [...] o gerente e o assessor de Recursos

Humanos deverão estar concentrados na análise dos cargos e não dos seus ocupan-

tes [...] primeiro será feita uma análise dos indicadores de maior impacto nos resul-

tados da área [...] Esta análise facilitará a identificação dos cargos que são

responsáveis mais diretamente pela produção dos resultados esperados. (LUCENA,

2011, p. 236)

A partir das etapas de previsão de necessidades de RH, de análise do ambiente e mer-

cado de trabalho e de análise dos próprios recursos humanos, o planejamento estratégico para

recursos humanos é consolidado de forma a prover todas as informações relevantes para o

processo de tomada de decisões estratégicas para recursos humanos, que contempla três

dimensões essenciais: as decisões estratégicas requeridas pelo desenvolvimento da organiza-

ção; a comparação entre essas decisões e as possibilidades e potencialidades da capacidade

instalada (recursos humanos); e o dimensionamento das decisões de RH de curto, médio e

longo prazo, em consonância com as metas estratégicas organizacionais definidas.

39

5. METODOLOGIA

De acordo com Gil (1999, p.42-43), a pesquisa aplicada difere da pesquisa pura jus-

tamente por sua característica principal de se voltar para a aplicação imediata, para a utiliza-

ção e as consequências práticas dos conhecimentos ora construídos. É precisamente com esse

enfoque que o presente trabalho pretende tratar o problema proposto.

Seguindo a classificação em níveis de pesquisa proposta pelo mesmo autor, o estudo

pode ser classificado como uma pesquisa exploratória, à medida que o tema, além de pouco

explorado no setor público, não possui vestígios de sua elaboração, sobretudo, voltada para a

realidade do Poder Executivo do estado de Pernambuco:

As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais preci-

sos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores [...] envolvem levantamento

bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso [...] são

desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo,

acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando

o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses

precisas e operacionalizáveis. (GIL, 1999, p. 43)

Em relação ao envolvimento do pesquisador, pode-se afirmar que o convívio tanto di-

reto, por meio do gerenciamento de alguns projetos relacionados ao tema, quanto indireto, em

contato periódico com as estruturas organizacionais da SAD envolvidas mais diretamente no

atendimento às demandas de contratação de pessoal das demais setoriais, implicam na associ-

ação deste trabalho a uma pesquisa-ação, na qual o próprio pesquisador e participantes estão

interessados em solucionar um problema que os circunda (GIL, 1999, p.46-47).

Tendo em vista a disponibilidade de recursos do pesquisador e a eventual resistência

em fornecer dados que comprometessem a imagem dos gestores dos órgãos cujas práticas fo-

ram compiladas (sejam eles responsáveis diretos ou não pelas eventuais falhas apontadas), op-

tou-se pela adoção da metodologia da pesquisa documental, cujas vantagens também são

ressaltadas por Gil (1999, p. 160-167): possibilitar o conhecimento do passado, a investigação

de processos de mudança social e cultural, permitir a obtenção de dados com menor custo e

favorecer a obtenção de dados sem o constrangimento dos sujeitos.

A coleta dos dados para a pesquisa documental deu-se predominantemente por meio

de fontes secundárias, como a legislação correlata (constituição federal, leis ordinárias esta-

tuais, leis complementares, decretos etc.), artigos de periódicos impressos e eletrônicos, sites

do governo de Pernambuco e das secretarias citadas, relatórios de remuneração de pessoal di-

vulgados no Portal da Transparência do estado e obras literárias complementares.

40

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única dife-

rença entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se

utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado

assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um

tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objeti-

vos da pesquisa. (GIL, 1999, p. 66)

A exceção às fontes secundárias ficou por conta da compilação de comentários, dis-

cussões técnicas e impressões de diversos servidores e gestores que contribuíram para a for-

mação profissional e pessoal deste pesquisador ao longo dos últimos quase três anos de

atuação na Gerência Técnica de Pessoal da Secretaria de Executiva de Pessoal e Relações Ins-

titucionais da SAD, além de entrevista informal (não-estruturada) concedida pelo Gerente

Geral de Políticas de Pessoal, responsável pela assessoria ao colegiado da Câmara de Políticas

de Pessoal do Núcleo de Gestão do Governo do estado, apresentada mais adiante.

A entrevista informal é recomendada nos estudos exploratórios, que visam abordar

realidades pouco conhecidas pelo pesquisador, ou então oferecer visão aproximativa

do problema pesquisado. Nos estudos desse tipo, com frequência, recorre-se a entre-

vistas informais com informantes-chaves, que podem ser especialistas no tema em

estudo, líderes formais ou informais... (GIL, 1999, p. 119)

A pauta da entrevista incluiu a descrição, em linhas gerais, do processo de autorização

para a contratação de pessoal no âmbito do Poder Executivo estadual e a confirmação dos

pontos críticos previamente estruturados no instrumento de gestão (diagrama) elaborado.

Os dados obtidos a partir das fontes mencionadas foram distribuídos ao longo do Ca-

pítulo 6 - Resultados e discussões, sob três tópicos principais: A função de gestão de pessoas

no Poder Executivo de Pernambuco; Pontos críticos e recomendações para a identificação da

efetiva necessidade de admissão de pessoal; e Diagrama para identificação de necessidades

de pessoal. Adicionalmente ao referencial teórico, esses dados compõem o esforço de estrutu-

rar informações para subsidiar os gestores públicos em processos de dimensionamento futuros

e pretendem satisfazer aos objetivos específicos anteriormente propostos.

Enquanto pesquisa exploratória, predominantemente documental, os seus resultados

carecem de aprofundamento científico posterior e devem ser considerados como tentativa de

congregar múltiplos aspectos em torno do tema em vez de sua capacidade de estabelecer

qualquer regra ou comportamento de modo isolado. Nesse sentido, o trabalho pode ser visto

como uma primeira contribuição a ser amplamente discutida e evoluída à medida que desperte

o interesse de outros pesquisadores, em especial, sobre a realidade do próprio estado.

41

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES

À luz do referencial teórico aqui apresentado e da legislação estadual pertinente, a par-

tir de agora serão apresentadas algumas características da função de Gestão de Pessoas no Po-

der Executivo de Pernambuco. Em seguida, serão discutidos alguns pontos considerados

críticos para o processo de decisão sobre a contratação de pessoal, extraídos do referencial

teórico ora selecionado e da experiência adquirida ao longo da participação deste pesquisador

em discussões relativas à contratação de pessoal em que a Secretaria de Administração é parte

interessada, por competência.

6.1. A função de gestão de pessoas no Poder Executivo de Pernambuco

A Lei estadual nº 14.264, de janeiro de 2011, dispõe sobre a estrutura e o funciona-

mento do Poder Executivo do estado e revela em seu inciso IV as competências gerais da

Secretaria de Administração (SAD), dentre as quais se destacam abaixo aquelas relaciona-

das com a Gestão de Pessoas:

IV - Secretaria de Administração: planejar, desenvolver e coordenar os sistemas ad-

ministrativos de gestão de pessoal [...] no âmbito da Administração Pública Estadu-

al; promover, supervisionar e avaliar a execução de planos e projetos de tecnologia

da informação; e promover a modernização administrativa do Estado e o desenvol-

vimento organizacional aplicados à Administração Pública Estadual...

(PERNAMBUCO, 2011b)

As atribuições específicas da SAD estão detalhadas no Decreto nº 36.951, de agosto de

2011, que aprova o regulamento do órgão, onde também se estabelecem as competências do

Secretário de Administração. A respeito das atribuições voltadas para a Gestão de Pessoas,

pode-se observar serem de responsabilidade do secretário, dentre outras (PERNAMBUCO,

2011a, Arts. 1º e 2º):

1. Assessorar o Governador nos assuntos relativos à Gestão de Pessoal;

2. Propor ao Governador atos de pessoal (nomeações, promoções, transferências etc.)

relativos a servidores efetivos integrantes dos quadros do pessoal civil da adminis-

tração direta, autárquica e fundacional do Estado;

3. Analisar e emitir decisão final em processos relativos a: lotação, exercício e movi-

mentação de servidores; resultados de processos seletivos; posse e exercício de ser-

42

vidores em cargos públicos efetivos civis; inaptidão em estágio probatório; exone-

ração a pedido; concessão e implantação de vencimento, direitos e vantagens; acu-

mulação de cargos, empregos e funções públicas; concessão de licenças; dentre

outros;

4. Conceder gratificações por trabalho de natureza especial com risco de vida ou saú-

de, por insalubridade, pelo exercício de atividade de transporte e outras gratifica-

ções de incentivo;

5. Propor ao Governador do Estado a realização de concursos públicos ou seleções

públicas simplificadas, bem como propiciar os meios necessários à sua execução,

realizando todo o acompanhamento do processo até a admissão dos aprovados;

6. Orientar técnico-administrativamente os órgãos da administração direta e indireta

estaduais quanto aos procedimentos relativos à apuração de ilícitos administrativos.

Como se pode observar, o papel da SAD em relação à Gestão de Pessoas é justamente

o de órgão de RH corporativo, consultivo, estratégico e propositor de políticas e diretrizes

comuns a serem compartilhadas pelos demais órgãos setoriais da Administração Pública Esta-

dual. Nesse mesmo sentido, concorre também a missão da Secretaria, materializada em seu

Mapa Estratégico 2012-2014: “Formular e gerir políticas públicas de administração, de pesso-

al e patrimonial do Estado, viabilizando as condições para a melhoria contínua dos serviços

prestados pelo Poder Executivo à sociedade” (PERNAMBUCO, 2012, p. 1).

Os demais órgãos e entidades, por sua vez, também atuam na Gestão de Pessoas inter-

namente, muitos deles com a figura de um órgão interno de RH em uma posição de destaque

na estrutura organizacional (gerência geral ou superintendência, no mínimo) – embora em ou-

tras secretarias essa função apareça mais limitada à Administração de Pessoal (folha de paga-

mento, licenças, admissão e alterações funcionais etc.) e seja exercida por uma unidade

organizacional mais modesta, inclusive com pouca diversidade de competências e pessoal es-

pecialista nem sempre formado em áreas afins.

Essa dupla dimensão da descentralização da função Gestão de Pessoas parece remeter

àquela distribuição de responsabilidade entre gerentes de linha e o órgão estratégico de RH,

destacada anteriormente no referencial teórico: num horizonte macro-organizacional, a SAD

funciona como assessoria (staff) do governo e das setoriais, enquanto cada órgão ou entidade

setorial representa a ideia de um departamento de produção (de serviços públicos) responsável

pela gestão de sua própria equipe e, portanto, contando com o apoio dos especialistas da SAD

43

para conceber e/ou viabilizar suas decisões estratégicas de pessoal; em paralelo, cada órgão

disporia internamente de estrutura própria de RH, para prestar o suporte à implementação das

decisões estratégicas que envolvem interesses da alta cúpula e têm reflexos sobre os serviços

e processos de suas gerências de linha.

A partir dessa visão mais intraorganizacional, pode-se extrapolar, considerando a exis-

tência da função de RH no âmbito interno de cada órgão ou entidade e as percepções prelimi-

nares deste pesquisador acerca do funcionamento de determinadas organizações públicas

estaduais, que a descentralização da responsabilidade pelos processos de gestão de pessoas

dos órgãos internos de RH para as gerências de linha de várias daquelas setoriais ainda é bas-

tante incipiente. Caso a descentralização funcionasse, ela possibilitaria a desoneração dos es-

pecialistas de RH e aumentaria a responsabilidade dos líderes de equipes (supervisores,

chefes, gestores) em torno da gestão da estratégia organizacional, dos processos de trabalho e

das pessoas. Uma breve pesquisa descritiva com uma amostra de gestores públicos das setori-

ais deve muito provavelmente ratificar o quanto se tem a percorrer nesse sentido, embora se

acredite também que, historicamente, foram poucas – até bem recentemente – as condições

oferecidas para a capacitação e desenvolvimento de líderes nas áreas de Gestão Pública e Ges-

tão de Pessoas, o que provavelmente contribuiu para essa situação.

Vale ressalvar, no entanto, as recentes e importantes iniciativas, concebidas com o

apoio e articulação da SAD com os demais órgãos, que devem, gradativamente, contribuir pa-

ra a formação de líderes e o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, voltados para

uma gestão mais efetiva, como: o programa Educação Corporativa (PERNAMBUCO, 2012),

que congrega projetos de Encontro de Gestores, Programas de Desenvolvimento Gerencial,

Levantamento de Necessidades de Treinamento, Cursos Superiores em Administração Públi-

ca, Pós-graduação em Gestão Governamental; e o projeto de Avaliação de Desempenho, que

somente em 2012 atingiu pelo menos sete grandes grupos ocupacionais no âmbito estadual

(PERNAMBUCO, 2012).

Ainda a respeito do tema da função da Gestão de Pessoas no âmbito estadual, faz-se

oportuno mencionar a criação das carreiras do Modelo Integrado de Gestão (CONSAD, 2009,

p. 36-39), em especial, do cargo de Analista em Gestão Administrativa, cujas atribuições

incluem, dentre outras:

I - coordenar e executar, no âmbito do Poder Executivo Estadual, as atividades de: a)

planejamento, implementação e avaliação de políticas públicas administrativas [...]

b) desenvolvimento e implementação de programas, projetos, processos, sistemas,

produtos e serviços [...] cujas soluções implicam em níveis elevados de complexida-

de, articulação e tecnicidade [...] c) supervisão, coordenação e execução trabalhos

44

(sic) especializados e aqueles referentes ao suporte de gerenciamento da Adminis-

tração Pública estadual; [...] f) planejamento, organização, direção e controle de sis-

temas, programas e projetos que envolvam recursos humanos, financeiros,

previdenciários, materiais, patrimoniais, informacionais e estruturais de interesse do

Estado;

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VII - executar atividades relacionadas à área da Secretaria de Administração – SAD,

especialmente quanto ao desenvolvimento de recursos humanos e à tecnologia da in-

formação... (PERNAMBUCO, 2008)

Como a demanda por pessoal qualificado na área era razoável, tão logo os primeiros

analistas foram integrados à equipe de servidores da SAD, algumas ações a pedido das secre-

tarias de Defesa Social, de Saúde, de Educação e de Desenvolvimento Social e Direitos Hu-

manos começaram a ser desenvolvidas. Entre elas, foram realizados estudos de

dimensionamento de quadro, análises de folha de pagamento, estudos de impacto financeiro

para contratação de pessoal, descentralização do processo de inclusão de matrículas em mas-

sa, desenvolvimento de controles para concessão e pagamento de gratificações, dentre outras.

A partir de 2012, no entanto, a maioria dos analistas com formação ou experiência nas áreas

de Gestão de Pessoas, inicialmente distribuídos nas setoriais, retornou à SAD para reforçar a

equipe interna da Secretaria Executiva de Pessoal e Relações Institucionais, subdivisão res-

ponsável pelas políticas administrativas que viabilizam as iniciativas de Gestão de Pessoas no

Poder Executivo estadual. Entre os resultados desse movimento, estão os programas de Edu-

cação Corporativa e Avaliação de Desempenho, já mencionados acima.

É relevante observar, tamanha a quantidade de servidores em exercício e a capilarida-

de de atuação de algumas secretarias, que o controle de pessoal através de um sistema corpo-

rativo de informações gerenciais para a gestão de pessoal é imprescindível tanto para o

gestor de uma pequena unidade quanto para os níveis mais estratégicos de gestão. Isso pode

ser comprovado pelas iniciativas de controle paralelo (por meio de planilhas ou de sistemas

auxiliares) ao sistema atual de Recursos Humanos, SAD-RH – até o momento utilizado pelas

setoriais apenas para eventos de repercussão financeira em folha de pagamento, embora com-

porte outros módulos importantes para gestão de Recursos Humanos, com funcionalidades pa-

ra o registro de habilidades, avaliações de desempenho e controle de vagas, dentre outros.

Entre as consequências dessa duplicidade de informações – por vezes mais atualizadas fora do

sistema corporativo – estão: dependência dos gestores de RH das setoriais em relação aos au-

tores das planilhas e desenvolvedores dos sistemas auxiliares não documentados, conflito en-

tre as informações provenientes dos controles paralelos e do sistema corporativo SAD-RH,

retrabalho da equipe que alimenta os eventos no SAD-RH e no controle paralelo.

45

Para resolver esse problema histórico, a SAD retomou este ano o projeto de migração

do sistema SAD-RH para a versão mais atual do fornecedor, ação que, aliada ao treinamento e

desenvolvimento dos gestores de RH nas setoriais, proporcionará até 2014 um novo nível de

serviço em Gestão de Pessoas no âmbito estadual.

6.2. Pontos críticos e recomendações para a identificação da efetiva necessidade de

admissão de pessoal

A tramitação dos processos de solicitação de contratação de pessoal efetivo ou

temporário (CTD) entre as secretarias demandantes e a SAD já é plenamente conhecida da

maioria dos órgãos e seu detalhamento em fases e procedimentos foge ao objetivo deste traba-

lho, cujo foco assenta-se sobre a etapa imediatamente anterior, qual seja a identificação da ne-

cessidade de contratação. No entanto, é conveniente resumi-la, com a finalidade única de

contextualizar de onde partiram as principais contribuições do mesmo.

De acordo com entrevista informal e exploratória, concedida pelo Gerente Geral de

Políticas de Pessoal da SAD e equipe, verificou-se que, uma vez identificada a necessidade de

contratação, um processo administrativo parte do gabinete da Secretaria interessada para a

SAD, indicando, dentre outras informações, a natureza dos cargos, os quantitativos solicita-

dos, a remuneração proposta e a justificativa que fundamentarão o pedido de contratação. Es-

se ofício é então submetido à GGPOP, para avaliação prévia e assessoramento do colegiado

da Câmara de Políticas de Pessoal (PERNAMBUCO, 2009) em sua decisão.

Durante esse processo de apreciação da solicitação, é comum o surgimento de ques-

tionamentos e até mesmo a identificação de eventuais falhas no dimensionamento apresen-

tado pela setorial. O limite com gastos de pessoal da LRF é confrontado constantemente, em

especial porque outros compromissos já assumidos – de reajustes salariais, reposição de qua-

dro e contratação de novos servidores, por exemplo – concorrerão em recursos com o novo

pedido. Realizada a análise e os cálculos de impacto financeiro da GGPOP, o processo pode

seguir para decisão na próxima reunião da CPP ou, em casos de maior urgência, sofrer defe-

rimento ad referendum pelo Presidente do colegiado, o Secretário de Administração. Nos ca-

sos de autorização das solicitações, os correspondentes diplomas legais são providenciados –

leis complementares para criação de vagas, decretos autorizativos e editais para demais con-

tratações – conforme a natureza do cargo ou função, a fim de legitimar e dar eficácia ao pro-

cesso seletivo simplificado ou concurso público que se seguirá.

46

O gerente geral concordou ainda que a maior fragilidade do processo de autorização

da contratação esteja justamente no dimensionamento de pessoal, uma vez que – salvo em ca-

sos de solicitações com efetivo muito destoante ou com fundamentação incipiente – em geral

não se faz juízo de valor sobre as análises de quantitativos de pessoal encaminhadas pelas Se-

cretarias demandantes, haja vista que elas próprias são quem ainda detêm o maior domínio

técnico da gestão operacional para a prestação de seus serviços.

Pode-se, portanto, deduzir que, havendo fundamentação coerente, orçamento disponí-

vel – respeitado o crescimento vegetativo da folha de pagamento – e vontade política para

contratar, não há muito que a CPP restringir, a partir do recebimento dessas solicitações. Isso

significa, portanto, que contratações autorizadas em momentos de crescimento econômico

além da efetiva necessidade podem limitar a capacidade de contratação do Estado em

momentos de retração econômica futura.

Fica caracterizada, portanto, a importância de se profissionalizar a Gestão de Pessoas

nos órgãos de todo o estado, de modo a garantir que as próximas contratações sejam realiza-

das com base em dimensionamentos sempre criteriosos e comprometidos com o interesse pú-

blico. A partir dessa visão, optou-se pelo agrupamento daqueles questionamentos e falhas

mais comuns que retardam a apreciação ou comprometem sua autorização perante a CPP, se-

guindo os quatro processos básicos do ciclo administrativo (planejamento, organização, dire-

ção e controle), conforme proposta presente em Bergue (2010, pg. 14).

6.2.1. Questionamentos relativos ao componente Planejamento

Como foi visto ao longo do referencial teórico, o planejamento estratégico de gestão

de pessoas deve ser componente do planejamento estratégico organizacional, contemplando as

decisões estratégicas sobre os recursos humanos que viabilizarão a estratégia da organização

como um todo. Nesse sentido, os primeiros questionamentos que impactarão na aprovação das

necessidades de pessoal talvez estejam aqueles ligados à posição atual da estrutura organi-

zacional (unidade, gerência, superintendência, gerência geral) e de sua contribuição para o

planejamento estratégico do órgão. Caso as duas questões abaixo sejam respondidas positi-

vamente, há mais chances de a estrutura ser considerada quando da natural priorização de

quantitativos a autorizar:

As rotinas desempenhadas pela estrutura contribuem diretamente para a realização

da missão ou dos objetivos estratégicos do órgão?

47

A rotina, as ações ou projetos da estrutura estão contemplados no planejamento es-

tratégico do órgão?

Outra visão importante é com relação ao comportamento estimado da demanda de

sua estrutura, não apenas no curto ou médio prazos, mas sobretudo no longo prazo. Isso se

deve ao risco de admissão de novos servidores com uma vida funcional inteira pela frente –

de 30 a 50 anos nos piores casos – para atender a uma suposta demanda que pode ser contor-

nada por meio de remanejamentos internos da própria estrutura ou de estruturas próximas

dentro de uma mesma secretaria executiva. Esse comportamento pode ser registrado e anteci-

pado por meio de indicadores que relacionem demanda, qualidade (nível de serviço), equipe,

produtividade, tecnologia empregada, dentre outras:

Há necessidade de contratação de pessoal porque a demanda pelos serviços aumen-

tou ou porque a estrutura recebeu uma nova atribuição?

As demandas da estrutura são sazonais, temporárias ou permanentes? Estão relaci-

onadas a um programa de Governo (chances de mudar com o passar das gestões) ou

a uma política de Estado (tendem a permanecer)?

É possível que essa demanda sofra retração nos próximos 10 ou 20 anos, tendo em

vista os indicadores econômicos, sociais, políticos disponibilizados pelos institutos

de pesquisa especializados em sua área de atuação?

Ainda com relação ao componente Planejamento, vale a pena destacar a questão do

custo operacional da estrutura. Nesse quesito, o foco pode envolver tanto o custo atual (re-

muneração de pessoal e demais despesas operacionais) – comparando-o ao de outras estrutu-

ras semelhantes ou avaliando sua compatibilidade com o nível de serviço prestado – quanto a

sua projeção para os próximos anos – tendo em vista as progressões funcionais, aposentadori-

as, admissões e desligamentos previstos.

6.2.2. Questionamentos relativos à componente Organização

Uma das reações mais comuns diante da solicitação de ampliação de efetivo talvez se-

ja o questionamento acerca da organização do trabalho. Ou seja, num primeiro momento,

questiona-se quase involuntariamente se a equipe atual não teria condições de absorver o au-

48

mento de demanda ou a redução de efetivo, sem a necessidade de reposição ou admissão de

pessoas. Parte desse comportamento pode ser decorrente da impressão que se tem em relação

ao quanto o Estado contratou no passado sem a preocupação em analisar tão criticamente a es-

trutura que então possuía: talvez a equipe atual já seja custosa demais, se comparada ao que

entrega ou ao valor que agrega.

Nesse sentido, os gestores devem questionar-se, sobretudo, em relação à organização

do trabalho em sua estrutura organizacional. As questões indicadas, além de essenciais à ges-

tão em si, servem para a argumentação eficaz durante a discussão do dimensionamento reali-

zado perante a diretoria do órgão e, posteriormente, a SAD.

A fim de se avaliar se a estrutura organizacional atual (efetivo, apoio administrativo,

chefias, gerências, distribuição de tarefas etc.) é apropriada em termos quantitativos, de habi-

lidades e competências para atender às demandas de sua responsabilidade, podem surgir as

seguintes indagações relacionadas ao domínio do gestor sobre os processos executados em

sua área:

A mensuração de indicadores de desempenho é uma prática frequente? Há indica-

dores voltados para resultados (eficácia) e para melhoria de processos (eficiência)

através dos quais o desempenho da equipe é avaliado?

A demanda mensal por tipo de processo ou serviço e o quanto deles cada servidor

consegue realizar em um dado período é conhecida? Há sentimento de sobrecarga

na equipe?

Outro aspecto importante para a organização do trabalho é o tipo de vínculo e a carga

horária recomendados para o cargo ou função. Tendo em vista a natureza das atividades, o

investimento necessário em eventuais capacitações e da permanência desse conhecimento na

instituição, a urgência, intensidade e a sazonalidade da demanda para o cargo ou função que

se pretende contratar, o gestor deve considerar as vantagens e desvantagens em se estabelecer

jornadas reduzidas e vínculos efetivo, celetista, temporário ou comissionado, de acordo com

as peculiaridades do serviço e observando as restrições impostas pela legislação vigente, so-

bretudo, em relação à motivação para a contratação por tempo determinado – Lei Estadual Nº

14.547 (PERNAMBUCO, 2011).

A título de ilustração, o Gráfico 1 retrata a proporção de contratos por tempo determi-

nado e o total de servidores nas três secretarias de maior efetivo do estado, de acordo com o

relatório de remuneração de servidores do mês de setembro/2012, disponibilizado no Portal da

49

Transparência (PERNAMBUCO, 2012). Tabulação semelhante pode ser realizada pelos ges-

tores, a partir de relatórios de recursos humanos elementares, a fim de verificar a situação atu-

al e o histórico de vínculos em sua própria estrutura organizacional.

Gráfico 1 – Relação CTD e total de servidores dos órgãos de maior efetivo

Fonte: Criado pelo autor a partir de dados extraídos de PERNAMBUCO, 2012 [planilha].

Feita a escolha do tipo de vínculo, deve-se decidir quanto ao tipo de seleção a ser

adotada (interna, externa ou mista). De acordo com a Constituição Federal (BRASIL,

1988), os cargos públicos e contratos por tempo determinado precisam necessariamente ser

admitidos por meio de seleção externa – concurso público ou processo seletivo simplificado,

respectivamente. Porém há um conjunto de funções de confiança (cargos comissionados, fun-

ções gratificadas) e gratificações (de participação em atividades específicas ou em comissões

especiais) que podem ser vistas ora como oportunidades para estabelecer uma política de sele-

ção interna transparente e motivadora, ora para ampliação do próprio efetivo por meio de uma

seleção externa (envolvendo candidatos da iniciativa privada ou de outros órgãos).

Nessa linha, o gestor deve refletir sobre o que é mais adequado para o desenvolvimen-

to do serviço e defender claramente esse posicionamento perante sua equipe e superiores. O

comportamento usual é que as gratificações e funções gratificadas permaneçam com a sua

equipe interna – nos casos em que o órgão possui quadro efetivo próprio – enquanto os cargos

comissionados de gerência intermediária e direção sejam preenchidos por meio de seleções

mistas ou externas.

Às vezes é preferível priorizar talentos externos ao quadro quando não se tem perspec-

tiva de novas admissões, com a finalidade de manter os servidores internos nas atribuições

atuais, pois uma promoção interna provocaria redução na própria força de trabalho. É impor-

52.305

24.375

6.141

35,2%

10,6%

0,1%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

Secretaria de Educação Secretaria de Saúde Secretaria de Defesa Social, excetoPM e CBM

PERCENTUAL DE CONTRATADOS POR TEMPO DETERMINADO (CTD) SOBRE TOTAL DE SERVIDORES DO ÓRGÃO (SETEMBRO/2012)

TOTAL CTD %CTD/TOTAL

50

tante julgar, no entanto, se a predileção pelo desenvolvimento de um talento interno, com po-

tencial comprovado por meio das avaliações de desempenho realizadas, poderia transmitir pa-

ra a equipe o sentimento de que há compromisso da gestão com o crescimento profissional de

seus servidores e se existe possibilidade de remanejamento entre unidades de uma mesma es-

trutura organizacional para viabilizar essa política de seleção interna.

O Gráfico 2abaixo compara a quantidade total de cargos em comissão de gerência e

direção (símbolos DAS-1 a DAS-5) com o número de ocupantes externos ao quadro efetivo

do órgão. Pode-se perceber, por exemplo, que as secretarias de maior efetivo e de atividades

típicas de Estado (SEE, SES, SDS e SEFAZ) puxam a média de cargos comissionados exter-

nos (79,6%) para abaixo do percentual médio dos demais órgãos (92,9%). Vale a pena salien-

tar que secretarias criadas há pouco tempo são inicialmente compostas por servidores cedidos,

enquanto seu quadro efetivo é providenciado. Algumas secretarias também são predominan-

temente mais políticas, mais próximas do governo e, portanto, mais suscetíveis à nomeação de

cargos comissionados externos.

Gráfico 2 – Relação de cargos comissionados externos ao órgão sobre total

Fonte: Criado pelo autor a partir de dados extraídos de PERNAMBUCO, 2012 [planilha].

Outra análise deve ser feita em relação à definição precisa da natureza do cargo e

de suas atribuições por conta de, pelo menos, três razões: (a) para evitar a proposição de no-

vos cargos de conteúdo semelhante ao de cargos já existentes – o que criaria um conflito natu-

38 30 32 36 38 61

216

46

113

44 33

342

100% 100% 94% 92% 89%

82%

70% 65%

56%

41%

24%

98%

79,6%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

SEC

ID

SETU

R

SDEC

SEP

LAG

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SED

SDH

(+

SER

ES)

SES

SAD

SEE

(+C

PM

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- (P

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Dem

ais

órg

ãos

QUANTIDADE DE CARGOS COMISSIONADOS EXTERNOS AO ÓRGÃO SOBRE TOTAL POR ÓRGÃO DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL (SETEMBRO/2012)

Total Externo ao órgão %Externo %Média Geral

51

ral entre os ocupantes do novo cargo e do anterior (comparação da jornada de trabalho, da

complexidade das atribuições, da composição da remuneração etc.); (b) para trabalhar a intro-

dução dessas novas carreiras em um ambiente organizacional mais esclarecido e menos resis-

tente a sua chegada – há, por exemplo, o relato de carreiras que providenciaram a impressão e

distribuição de suas atribuições entre seus novos concursados com a intenção de resguardá-los

da ocorrência dos ainda comuns desvios de função e subutilização; e (c) para verificar se as

atividades são típicas de Estado, o que pode limitar também a escolha do tipo de vínculo a ser

adotado.

Embora talvez não diretamente relacionadas ao dimensionamento do efetivo necessá-

rio, documentação e acessibilidade dos processos internos certamente contribuem para a

definição de competências e habilidades do cargo ou função, além de acelerar e conferir maior

autonomia para os recém-admitidos ou promovidos durante sua integração ao serviço.

É importante que os gestores considerem ainda se há como obter ganhos em tempo de

resposta, qualidade de serviço e produtividade de sua estrutura diante da adoção de outras

tecnologias. Nesses casos, o investimento com a modernização é compensado no médio e

longo prazo, pois pode reduzir ou até evitar a necessidade de pessoal em uma dada área. Para

esse tipo de decisão, vale a pena estimar, mesmo aproximadamente, o custo anual do efetivo

pretendido – considerando remunerações mensais, encargos e benefícios, além das despesas

operacionais com os postos de trabalho – a fim de se ter um parâmetro de comparação com a

solução tecnológica – incluídos também os custos com desenvolvimento, capacitação e espera

até a entrega.

6.2.3. Questionamentos relativos à componente Direção

Nessa etapa do ciclo administrativo, o gestor deve voltar-se para os aspectos ligados à

condução da equipe para os objetivos pactuados no planejamento estratégico, às medidas de

aprimoramento do desempenho, ao desenvolvimento profissional, assim como à construção

de um ambiente e uma cultura propícios à colaboração, ao engajamento e à inovação. É possí-

vel que esse tipo de reflexão seja mais comumente realizado após a negativa do quantitativo

originalmente solicitado, o que forçaria o gestor a envidar esforços para trabalhar (com) a

equipe que tem. No entanto, as perspectivas abaixo relacionadas pretendem alertar de ante-

mão algumas perspectivas de atuação do gestor que podem reduzir a necessidade de pessoal

em sua estrutura organizacional, sem necessariamente comprometer o nível de serviço (quali-

dade) atualmente oferecido.

52

Na perspectiva da motivação, pode-se avaliar se o desempenho da equipe seria melho-

rado com programas de reconhecimento dos servidores, programas de envolvimento (grupos

de trabalho, comitês etc.), programas de remuneração variável (mediante pacto de metas de

resultados e/ou desempenho), programas de remuneração por habilidade adquirida (pós-

graduações, cursos de curta duração), programas de benefícios, de responsabilidade social ou

pela simples flexibilização de horário de trabalho. Outro desafio que se apresenta para o ges-

tor é sobre como obter a colaboração e garantir o engajamento de diferentes gerações de pro-

fissionais (veteranos, baby boomers, X, Y e Z), cada qual com valores, visões e características

próprios (SANTOS et al., 2011). Com a abertura de novas admissões, aumenta as chances de

ingresso de servidores das gerações mais jovens, o que também exigirá uma reflexão acerca

de como manter esse pessoal motivado e integrado com a equipe existente.

O nível de liderança dos gerentes, chefes e supervisores da estrutura organizacional

também deve ser considerado, pois a condução da equipe no dia-a-dia, rumo aos objetivos

pactuados, depende da habilidade gerencial desses postos-chaves atuais. O questionamento

deve se concentrar na viabilidade de se desenvolver os ocupantes de funções de chefia e car-

gos gerenciais para o conceito de liderança mais contemporâneo. Além disso, outra preocupa-

ção gira em torno de como providenciar alternativas de sucessão no médio ou longo prazo,

haja vista a necessidade de promoção do próprio gestor ou de cuidar para que toda a estrutura

não fique à mercê da saúde, dos objetivos de encarreiramento pessoal, ou da continuidade de

determinado partido político no poder.

A avaliação da cultura organizacional também pode ser decisiva para a análise da

necessidade de contratação. O gestor deve trabalhar a cultura predominante em sua estrutura

para que se torne compatível com os valores e atitudes necessários ao alcance de resultados

pactuados, ou seja, para que sua equipe encare as mudanças necessárias positivamente. En-

tende-se, por outro lado, que determinados desvios de conduta velados por um comportamen-

to corporativista tão prejudicial ao interesse público só puderam ser combatidos através da

oxigenação de parte da organização. Nesses casos, as contratações vieram como remédio para

desarticular disfunções viciosas. Em todo o caso, devem-se prever medidas para que os novos

servidores não absorvam os aspectos negativos da cultura vigente ou, ainda, definir como a

comunicação organizacional pode auxiliar na integração social dos novos ingressantes.

Na perspectiva de treinamento e desenvolvimento, e partindo da premissa que será

necessário admitir novas pessoas, pode-se avaliar quanto tempo será preciso para que a equipe

seja capacitada adequadamente para assumir a demanda que motivou o seu ingresso. Além

disso, pode-se estimar o custo de preparar a equipe considerando o período de queda na pro-

53

dução por conta da ausência para o treinamento. Algumas carreiras, mais gerenciais ou mais

técnicas, também demandam uma formação interna antes de poderem colaborar plenamente e

se integrarem ao grupo existente: quanto de investimento em capacitação vem sendo aplicado

a essa formação e qual o grau de retenção desses profissionais recém-capacitados podem ser

questões úteis para avaliação do efetivo a contratar ou para a revisão das condições de traba-

lho oferecidas.

Oferecer uma remuneração coerente com o mercado de trabalho é uma das ações que

contribuem para a manutenção dos servidores, embora não seja a única condição para que as

pessoas permaneçam em um serviço. Nesse sentido, a compatibilidade da remuneração

proposta com a natureza do cargo ou função deve ser avaliada sob o ponto de vista de ou-

tros cargos assemelhados no próprio Estado – ou em outras esferas ou mesmo na iniciativa

privada – e ser atraente para o perfil de profissionais que se deseja contratar. Por outro lado,

uma remuneração diferenciada demais pode provocar reivindicações de categorias assemelha-

das no Estado, que historicamente não receberam reajustes adequados e sofreram achatamento

do poder aquisitivo por conta dos efeitos da inflação. Uma forma de incentivar determinados

segmentos do serviço público sem aumentar o vencimento-base em si é por meio da criação

de grupos ocupacionais específicos que contemplem a complementação da remuneração por

meio de gratificações exclusivas ou de adicionais. É importante definir também, durante o

planejamento de gratificações e adicionais, qual o impacto dessas parcelas extras sobre a re-

muneração atual dos servidores e quais os efeitos previdenciários decorrentes da concessão:

se serão incorporáveis à aposentadoria e se contribuem para o fundo previdenciário.

6.2.4. Questionamentos relativos ao componente Controle

A dimensão de controle é responsável pelo acompanhamento periódico do desempe-

nho organizacional frente àquilo que havia sido planejado anteriormente. Várias informações

colhidas nessa etapa do ciclo servem para retroalimentar a função de planejamento e ajustar

desvios identificados, relativos ao rumo tomado ou aos resultados esperados. Como boa parte

das variáveis mais quantitativas utilizadas nos modelos operacionais de planejamento da ne-

cessidade de pessoal depende de aferições periódicas e precisas a serem relacionadas com fa-

tores externos estratégicos para o negócio do órgão público, sem o controle interno, corre-se o

risco de reproduzir mecanicamente uma distribuição do trabalho herdada, por vezes equivo-

cada, e se perde a oportunidade de melhorar o rendimento de uma equipe, reduzindo despesas

desnecessárias com pessoal para garantir um mesmo nível de serviço.

54

Definitivamente, esse acompanhamento não deve ser terceirizado ou restrito ao depar-

tamento de RH. Como visto, a função de gestão de pessoas é responsabilidade de linha, de ca-

da gestor. Nesse sentido, devem-se adotar instrumentos de controle interno para gestão de

pessoas – baseados em indicadores demográficos, financeiros e de processos (ASSIS, 2012,

p. 9-28), por exemplo – a partir dos quais se tenha condições de responder, pelo menos, aos

seguintes questionamentos e estabelecer ações de melhoria nos próprios processos de controle

de pessoal:

Qual o perfil de cada área e que qualidades os profissionais devem apresentar du-

rante a seleção de modo a reforçar (ou contrapor) competências, habilidades e ati-

tudes existentes?

Quais os índices de assiduidade e pontualidade da equipe? O absenteísmo repercute

significativamente na capacidade de a equipe dar vazão aos processos e serviços

demandados?

Quais os resultados da avaliação de desempenho por unidade e servidor? Quais as

principais necessidades de capacitação ou reciclagem identificadas?

Qual a proporção de servidores para cada função de chefia, gerência ou direção na

estrutura organizacional?

Alguma estrutura, comparativamente às demais, sofre de alta rotatividade de pesso-

al? Quais os principais motivos da evasão para outras áreas, cessões e exonerações?

Considerando o ciclo de vida funcional dos servidores, há de se considerar também a

quantidade de servidores em condições de aposentadoria e alguns dos principais aspectos

relacionados a esse evento. Por exemplo, o gestor deve saber quantos servidores alcançarão os

requisitos para se aposentar num horizonte mínimo de seis meses a dois anos, de acordo com

o tempo necessário para formar outras pessoas, caso necessário. Será importante avaliar se a

saída desses servidores prejudicaria o desempenho do restante da equipe ou se, atualmente, os

servidores já não ocupam funções críticas na estrutura organizacional. Tanto quanto possível,

deve-se evitar treinamentos predominantemente informais, baseados no repasse de conheci-

mentos de um servidor para o outro durante a prática do serviço, pois esse tipo de transferên-

cia é frequentemente marcada pela transmissão de vícios e da ótica individual, por vezes,

isolada do macroprocesso em que está inserida. Com base nessas informações e da expectati-

55

va de demanda para os próximos anos, poderá o gestor considerar a reposição ou não do pes-

soal em tempo de se aposentar.

Outra questão relacionada ao componente Controle é a existência de concursos vi-

gentes com lista de aprovados não nomeados ou não contratados. Sobre esse aspecto, os

questionamentos incluem: (a) existência de concursos anteriores em período de validade, cu-

jas vagas autorizadas ainda não foram completamente preenchidas e que coincidam, em ter-

mos de atribuições, jornada de trabalho e vínculo com as que se necessita; (b) diferença entre

as vagas que poderão ser destinadas à estrutura organizacional e a necessidade de pessoal total

identificada; (c) diretriz orçamentária em vigor autorizando ou não a admissão de pessoal no

período desejado.

O impacto financeiro no orçamento, motivação inicial do presente trabalho, embora

seja posteriormente revalidado pela Câmara de Políticas de Pessoal, pela SAD e pelo Núcleo

de Gestão, pode ser aproximadamente estimado no próprio órgão demandante, como objeto

extremamente útil para a comparação de cenários de dispêndio com pessoal frente a outras so-

luções, como a melhoria de processos, adoção de novas tecnologias, ampliação de cargas ho-

rárias, descentralização de competências etc. Essa análise geralmente envolve aspectos

relacionados à atividade-fim do órgão, à sua missão e objetivos, sendo mais conveniente que

o órgão demandante – profundo conhecedor de sua demanda e dos meios e tecnologias de

vanguarda, adotados por outros entes ou esferas de referência – realize seus próprios estudos,

conquanto, para isso, possa contar com a consultoria, por exemplo, de equipe de analistas em

gestão administrativa, designada pela própria SAD.

Nessa perspectiva, vale a pena avaliar as seguintes questões:

Qual o impacto financeiro anual em folha de pagamento com a ampliação dos

quantitativos de pessoal atuais para os propostos, considerando remunerações men-

sais, gratificação natalina (13º salário) e abono de férias?Quais os encargos que in-

cidem sobre as categorias (vínculos) em questão?

É possível remanejar ou transformar cargos comissionados existentes de modo a

mitigar o impacto financeiro da necessidade de contratação?

Ao preencher determinados cargos ou funções com pessoal efetivo será necessária a

reposição com pessoal temporário ou efetivo em início de carreira? Qual o impacto

financeiro dessa decisão?

56

Para facilitar as simulações sugeridas acima, o gestor pode recorrer a relatórios de re-

sumo de folha de pagamento mais atualizados, em meio digital, e realizar sua importação e

manipulação através de ferramentas básicas de edição de planilhas.

6.3. Diagrama para identificação de necessidades de pessoal

A partir dos pontos críticos e recomendações discutidos na seção anterior, buscou-se a

elaboração de um instrumento de gestão prático que auxiliasse na análise dos gestores de

equipes interessados em adotar os conceitos e ferramentas compilados nesta pesquisa.

No Capítulo 4 - Identificação da efetiva necessidade de contratação, foram apresenta-

dos vários modelos de previsão de necessidades alinhados com as decisões estratégicas orga-

nizacionais. É importante perceber, no entanto, que, desde os mais operacionais aos mais

estratégicos, todos apresentaram requisitos mínimos de mensuração da realidade encontrada –

sejam internos à organização ou provenientes do ambiente externo – sem os quais não há co-

mo se traçar correlações, históricos ou projeções de qualquer natureza.

Nesse sentido, a visão do ciclo administrativo, tal como adotada na distribuição dos

questionamentos anteriores e reproduzida no diagrama proposto a seguir, é de fundamental

importância para que o gestor de pessoas não se afaste da necessidade de controlar, de medir,

de avaliar estratégias, processos e pessoas. Por meio de indicadores cuja complexidade poderá

variar de acordo com a aplicação desejada, a produtividade, o absenteísmo, as expectativas de

aposentadoria, os desempenhos individuais, as capacitações realizadas, enfim, tudo pode ser

adequadamente encaixado em métricas que apontem por onde os gestores devem começar seu

trabalho reflexivo, analítico, sua gestão, de fato. O diagrama resume, portanto, os pontos críti-

cos discutidos na seção anterior, dentro de uma formatação visual que reforça a noção cíclica

da gestão, de acordo com as etapas de:

Planejamento: posição atual e contribuição da estrutura organizacional para a es-

tratégia do órgão; comportamento estimado da demanda pelo serviço; custo opera-

cional da estrutura;

Organização: domínio dos processos executados; tipo de vínculo e carga horária

recomendados; tipo de seleção (interna/externa/mista); documentação de processos

internos; natureza do cargo e atribuições; análise da adoção de outras tecnologias;

57

Direção: motivação da equipe; liderança; cultura organizacional; treinamento e de-

senvolvimento; e compatibilidade da remuneração proposta; e

Controle: indicadores de gestão de pessoas (demográficos, de desempenho, finan-

ceiros); servidores em condições de aposentadoria; concursos vigentes com lista de

aprovados não convocados; e estimativas de impacto financeiro sobre o orçamento;

A partir do instrumento de gestão proposto (Quadro 9), espera-se que gestores de pes-

soas do estado sintam-se convidados a revisitar as suas práticas de gestão sempre que se depa-

rarem com uma aparente necessidade de ampliação ou reposição de seus quadros de pessoal.

Quadro 9 - Diagrama de apoio para a identificação da necessidade de contratação

Fonte: Elaborado pelo autor

CONTROLE

indicadores de gestão de pessoas

servidores em condições de

aposentadoria

concursos vigentes com lista de aprovados não

convocados

impacto financeiro no orçamento

DIREÇÃO

motivação liderança cultura

organizacional treinamento e

desenvolvimento

compatibilidade da remuneração

proposta

ORGANIZAÇÃO

domínio dos processos

executados

tipo de vínculo e a carga horária

tipo de seleção

documentação dos processos

internos

natureza do cargo e

atribuições

adoção de outras

tecnologias

PLANEJAMENTO

posição atual e contribuição para a estratégia do órgão

comportamento estimado da demanda

custo operacional da estrutura

58

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho pretendia apresentar uma proposta de instrumento de gestão capaz de

aprimorar o processo de identificação da efetiva necessidade de pessoal adotado pelos gesto-

res públicos do Poder Executivo estadual. Com esse horizonte a perseguir, foram estabeleci-

dos três objetivos específicos para direcionar os esforços e fazer convergir o entendimento do

público-alvo para o foco principal, qual seja, a adoção de práticas de gestão de pessoas que

incluam a mensuração do desempenho das estratégias, dos processos e serviços e das pessoas.

O primeiro objetivo específico, de apresentar a estrutura da função de Gestão de Pes-

soas na Administração Pública estadual, foi trabalhado a partir da compilação de conceitos es-

senciais acerca do tema ao longo do referencial teórico selecionado, posteriormente

traduzidos para a realidade do estado de Pernambuco, a partir de referências à legislação vi-

gente, ao planejamento estratégico da Secretaria de Administração e à experiência de trabalho

deste pesquisador. Verificou-se, por exemplo, a descentralização da função de Gestão de Pes-

soas em dois níveis, o macro-organizacional (relação Governo – SAD – Secretarias) e o intra-

organizacional (relação Secretaria – Estruturas de RH internas – Gerências). Neste último

nível, algumas percepções acerca da profissionalização das estruturas de RH internas e da

formação dos gestores de pessoas podem merecer uma investigação mais objetiva, até para

servir de parâmetro de comparação futura de sua evolução. Também foram brevemente men-

cionadas as atribuições e a participação da carreira de Gestão Administrativa, componente do

Modelo Integrado de Gestão, tanto em projetos pontuais quanto em soluções corporativas para

a Gestão de Pessoas no âmbito da Administração Direta. Esses analistas também podem ser

desenvolvidos para atuação coordenada em núcleos setoriais de gestão nas secretarias de esta-

do, de modo a auxiliar na implementação de políticas públicas administrativas voltadas para a

Gestão de Pessoas junto àqueles órgãos.

O segundo objetivo específico buscava subsidiar gestores do Poder Executivo estadual

com informações estruturadas para auxiliar no processo de dimensionamento da necessidade

para a tomada de decisão acerca das contratações de pessoal e foi explorado durante o refe-

rencial teórico selecionado, sobretudo no Capítulo 4 - Identificação da efetiva necessidade de

contratação, a partir do qual foram apresentados modelos ora mais quantitativos e operacio-

nais, ora mais qualitativos e estratégicos. Com base nas informações extraídas, foi possível

perceber o quanto ainda há para se explorar tecnicamente o tema, sobretudo, pela falta da cul-

tura de mensuração de indicadores, da elaboração de históricos e da análise prospectiva de

demandas. Sabe-se, no entanto, que uma pequena parcela de secretarias no estado, geralmente

59

as que possuem quadro mais técnico e historicamente mais beneficiado em capacitações, con-

segue extrair da Gestão de Pessoas resultados bastante expressivos. Nesse sentido, vale a re-

comendação de pesquisas que absorvam esses casos de sucesso e os retransmitam para o

restante do estado. Como já salientado na justificativa deste trabalho, é preciso aproveitar

momentos de maior estabilidade e crescimento para estruturar aqueles pontos fracos que po-

derão vir a comprometer os resultados da organização em tempos de escassez. Isso significa

pensar políticas de Estado que atravessem gestões em prol do interesse público.

Identificar pontos críticos a serem considerados pelos gestores públicos antes de sub-

meterem solicitações de ampliação ou reposição de quadro de pessoal constituiu o último ob-

jetivo específico, com vistas à realização do objetivo geral aqui proposto. A distribuição

dessas recomendações de acordo com as etapas do ciclo administrativo foi motivada pela pro-

posição do professor Sandro Trescastro Bergue, em obra já referida, e buscou a construção de

uma lógica de análise das questões de Gestão de Pessoas que impactam sobre a contratação de

pessoal a partir das etapas de Planejamento, Organização, Direção e Controle. A intenção foi

a de provocar a reflexão dos gestores de pessoas do estado para a necessidade de se realizar

uma gestão cada vez mais sistêmica e criteriosa, como de fato deve ser. Um ponto positivo da

pesquisa em relação a esse objetivo foi a realização da entrevista informal com o Gerente Ge-

ral de Políticas de Pessoal da SAD, que descreveu em linhas gerais o processo de autorização

das solicitações de contratação e confirmou a noção de fragilidade do processo atual de di-

mensionamento de pessoal em algumas setoriais.

Em decorrência dos resultados obtidos, uma proposta de instrumento de gestão, tal

qual enunciada no objetivo geral, foi elaborada no formato visual de um diagrama, contendo a

mesma distribuição de pontos críticos agrupados por etapas do ciclo administrativo que havia

sido utilizada para atender ao terceiro objetivo específico. Ressaltou-se ainda, naquela ocasi-

ão, a importância da adoção de indicadores para a Gestão de Pessoas, sem os quais o próprio

sentido de gestão resta prejudicado, senão vazio.

Espera-se, a partir desta pequena contribuição, que os gestores públicos de Pernambu-

co assumam um novo compromisso com o desenvolvimento das equipes de servidores que lhe

foram confiadas pelo Estado e passem a investir mais energia em buscar soluções de arranjos

mais efetivos para planejar a estratégia, organizar o trabalho, redistribuir, desenvolver e con-

duzir as pessoas rumo aos resultados pactuados e avaliar o desempenho dessas ações, sem ne-

cessariamente ampliar a sua estrutura de pessoal.

60

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Documents

IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL NO ÂMBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO: uma proposta de melhoria, através da criação de um instrumento