IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE… · Para Crosby (1999) a qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, os problemas da qualidade na verdade são

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA DO

SEGMENTO METAL MECÂNICO

Rosane de Almeida do Amaral

(Universidade de Caxias do Sul)

Roberto Biasio


Marcia Rohr da Cruz


Maria Emilia Camargo


Resumo A permanente busca pela competitividade que o mercado

automobilístico apresenta, está influenciando as organizações a

implementarem sistemas de gestão da qualidade como uma ferramenta

estratégica, ou até mesmo um diferencial para se manter no mercado.

Diante disso, este trabalho tem como objetivo apresentar quais os

procedimentos para a implementação de um sistema de gestão da

qualidade e quais os seus impactos.O método de pesquisa a ser

utilizado para a pesquisa proposta é a metodologia baseada em

pesquisa bibliográfica, na qual serão abordados assuntos referentes ao

tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados

no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um

estudo de caso em uma empresa do segmento metal mecânico situada

no município de Caxias do Sul, para relacionar de forma prática os

conceitos teóricos. Percebeu-se que um sistema de gestão da qualidade

se implementado de forma eficaz traz informações importantes para a

tomada de decisão da alta direção, onde os resultados mais

significativos estão no aumento da satisfação do cliente. Percebe-se

também que são muitos os procedimentos a serem adotados ao

implementar um sistema de gestão da qualidade, no entanto a empresa

precisa fazer um planejamento adequado antes de tomar qualquer

decisão, entre os principais procedimentos que a empresa estudada

adotou estão o treinamento e conscientização dos colaboradores,

tabulação dos dados dos processos, treinamento com fornecedores e

pesquisa com os clientes para confirmar se os mesmos realmente estão

satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos pela empresa.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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Palavras-chaves: Qualidade. Sistemas de gestão da qualidade.

Satisfação do cliente. Implementação.


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1 INTRODUÇÃO

A busca pela qualidade é um dos principais objetivos em uma empresa que produz

eficientemente sem deixar de atender os requisitos exigidos pelos consumidores. Apesar da

mesma não ter uma definição específica, alguns autores definem um produto com qualidade,

como sendo aquele que satisfaz as necessidades e expectativas dos clientes.

O fato dos clientes exigirem cada vez mais produtos de boa qualidade, a concorrência

cada vez mais buscando produzir produtos de melhor qualidade, tem obrigado as empresas a

programarem sistemas de qualidade visando atender essas exigências. Porém, muitas delas se

quer sabem quais procedimentos adotar e muito menos têm o conhecimento dos impactos

(positivos e negativos) que a implementação desses sistemas causa na gestão e no resultado.

Diante deste fato e da relevância que a implementação do sistema de gestão da

qualidade apresenta, entende-se que pesquisar os procedimentos para a implementação desses

sistemas e os impactos que os mesmos causam na gestão das empresas é de extrema

importância, justificando-se amplamente a realização da pesquisa. O aumento constante da

competitividade e a globalização da economia induzem as organizações a buscarem

alternativas para manterem-se competitivas no mercado.

A primeira iniciativa para busca da melhoria contínua é a implementação de um

sistema de gestão da qualidade melhorando o processo. De acordo com González e Martins

(2006) as relações comerciais têm exigências dos clientes em relação aos seus fornecedores

quanto à obtenção de certificação por órgãos especializados em qualidade, como uma

premissa de qualificação e garantia de melhor atendimento aos requisitos contratuais.

Dentro deste contexto apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: quais os

procedimentos que devem ser adotados para a implementação do sistema de gestão da

qualidade nas empresas e quais os impactos gerados pela sua implementação?

O estudo teve como objetivo verificar quais são os procedimentos que devem ser

adotados para a implementação do sistema de gestão da qualidade nas empresas e quais os

impactos gerados pela sua implementação.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Sistema de gestão da qualidade e ferramentas

O entendimento do que seja qualidade depende da percepção de cada indivíduo, da

cultura ou até mesmo do objetivo que cada pessoa tem em relação ao produto que está

adquirindo. O aspecto da qualidade na visão do cliente pode ser diferente da visão do

fornecedor, pois o primeiro pode relacionar qualidade à adequação ao uso enquanto que o

outro pode relacionar a satisfação do cliente. Para Catelli (2001) qualidade é definida pelo

cliente, enquanto que Paladini (2006) enfatiza que para definir corretamente qualidade, o

primeiro passo é considerar como um conjunto de atributos ou elementos que compõem o

produto ou serviço. Feigenbaum (1994) define qualidade em produtos e serviços como a

combinação de características de produtos e serviços em marketing, engenharia, produção e

manutenção, através das quais em uso corresponderão às expectativas do cliente.

Para Crosby (1999) a qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, os

problemas da qualidade na verdade são oriundos da não conformidade. Para reforçar o

conceito de qualidade, Crosby (1999) coloca: se um Cadillac satisfaz todos os requisitos de

um Cadillac, ele é um carro de qualidade. Se um Fusca está de acordo com o seu modelo-

padrão, ele é um carro de qualidade. O luxo, ou ausência, expressa-se em requisitos

específicos, como o carpete ou o tapete de borracha.

Neste sentido um produto de qualidade é aquele que atende as expectativas do cliente,

podendo variar em diversos requisitos como, durabilidade, estética, preço, entre outros,

dependendo do padrão de qualidade de cada um. Para Juran (1991), a qualidade está ligada as

características do produto que versam para as necessidades dos clientes proporcionando

satisfação em relação a um determinado produto.

Na mesma linha de Juran, Barreto (2008) refere-se a um produto de qualidade como

sendo aquele que atende o cliente com perfeição, de forma confiável, acessível, segura e

também no tempo certo, ou seja, o projeto tem que estar correto, sem defeitos, possuir baixo

custo, permitindo segurança e deve ser entregue no tempo e quantidade certa.

Neste contexto, a qualidade depende do padrão de exigência de cada pessoa. As

organizações devem sempre estar atentas as necessidades e expectativas dos clientes, as quais

mudam constantemente, mas as empresas devem se adequar a essas mudanças, a fim de

oferecer produtos que satisfaçam seus clientes, a um preço justo.


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Mauriti (2001) define sistema de gestão da qualidade (SGQ) como um conjunto de

recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada

parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em

harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser

competitiva (ter qualidade com produtividade). A Norma ISO 9001 (2000), adota um sistema

de gestão de qualidade, é uma estratégia da organização, os sistemas são influenciados por

aspectos como: objetivos específicos, produtos fornecidos, processos, empregados, tamanhos

e estrutura da empresa.

O grande desafio para os sistemas da qualidade é estabelecer um diferencial

competitivo, é preciso fazer com que as pessoas acreditem que a qualidade é fundamental para

a sobrevivência da organização, assim como delas próprias.

Persiste a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também

permanece a visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo a

uma maior qualificação das pessoas. Porém muita gente já vê a qualidade como um

diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da empresa viva.

Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada (CARVALHO, et al, 2005).

O processo de gestão que passa por planejamento eficaz, pode produzir informações e

análise importantes que direcionam aos objetivos da organização. Os sistemas de gestão

referem-se às normas, métodos e procedimentos. Paladini (2006) coloca esses aspectos da

gestão da qualidade da seguinte forma: normas: é definido pela política de qualidade da

empresa, em alguns casos, pode restringir a somente implantação dessa política na empresa;

métodos: aplica ao modo que são organizados os recursos da organização, para que se atinjam

os objetivos desejados; procedimentos: são as operações necessárias para aplicação dos

métodos, respeitando as regras que envolvem as operações.

Os sistemas de gestão da qualidade são representados por várias ações, porém seu

direcionamento está mais voltado para o cliente. Conforme Paladini (2006), a qualidade está

relacionada à adequação do produto ao uso, ou seja, o produto deve apresentar toda a

diversidade de itens que ele puder dispor para melhor se adequar a sua utilização. Esses itens

podem ser relacionados como desempenho, durabilidade, apresentação, praticidade, preço de

compra, confiabilidade na fabricação, entre outros. De acordo com Luz (2002), a

implementação de um sistema de gestão da qualidade, é sem dúvida muito importante para o

desenvolvimento de qualquer organização, porém não pode ser considerado um sinônimo de

produzir qualidade.


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Para Paladini, (1997) as ferramentas da qualidade são dispositivos, procedimentos

gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, mecanismos de operação, enfim,

métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Existem diversas

ferramentas para a prática da qualidade, no entanto, não é objetivo desta pesquisa evidenciar

todas elas, mas sim, as que se entende como sendo as principais.

Toda empresa antes de realizar mudanças, faz um planejamento, traça metas e

objetivos a serem alcançados, que ao longo do projeto poderá ser revisto, caso alguma coisa

precise ser mudado.

Figura 1: Ciclo do PDCA

Fonte: Adaptado de Pacheco et al (2005, p. 4)

O clico PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisão, que garante o

alcance das metas estabelecidas, envolve as fases da gestão da qualidade: planejamento,

execução e controle. Pode ser aplicado a qualquer organização independente do ramo ou

tamanho, pois as variações podem ocorrer de acordo com os objetivos de cada empresa. De

acordo com Carvalho et al (2005) o ciclo PDCA foi criado por um engenheiro empresarial

chamado Walter A. Shewhart, onde alguns anos mais tarde foi aprimorado em conjunto com

W. Edwards Deming. O ciclo é composto da seguinte forma: P – Planejar (PLAN) – Nesta

etapa defini-se as metas que se deseja alcançar e os procedimentos que serão utilizados na

execução e inspeção dos serviços, as metas são geralmente anuais. D – Fazer (DO) – É a fase

de execução efetiva das ações planejadas, realizar as tarefas propostas e coletas de dados. C –

Verificar (CHECK) – compara-se a execução com o planejamento, apropriando - se de dados

já coletados. A – Ação corretiva (ACTION) – Propõe-se uma ação corretiva, caso as

operações realizadas não estejam de acordo com o planejado. Se os resultados propostos

forem atingidos deve-se então padronizar o processo, para assegurar sua continuidade.


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Figura 2: Fluxograma

Fonte: Adaptado de Collaziol (Apud RODRIGUES 2004, p.75)

O fluxograma pode ser interpretado coma representação gráfica de um processo, com

o andamento sequencial de etapas: entrada, processo e saída. Desta forma o fluxograma

demonstra as ações e decisões voltadas para a descoberta de erros, assim como, avalia o

desempenho e capacidade do processo. Paladini (1997, p. 67) define fluxograma como sendo

“representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo. Como em programação

computacional, os fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera”.

Figura 3: Histograma de tempo de atendimento

Fonte: Behr et al (2008, p. 37)

Histogramas são gráficos de barras, mostram variações sobre uma faixa específica, as

informações obtidas através de amostra servem de base para tomada de decisão. A maneira

como os dados são distribuídos é o fator decisivo para a identificação dos mesmos. O

histograma descreve a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos

dados como um todo.

Conforme Paladini (2006) poucas estruturas são tão simples e úteis como os

histogramas, na gestão da qualidade sua aplicação é feita de forma simples e eficiente para


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descrever dada situação, assim como, influencia o uso de imagens para descrever a realidade

dos processos, induzindo as pessoas a ter visões globais para melhor entendê-los.

Figura 4: Diagrama espinha-de-peixe

Fonte: Collaziol (apud HOSPITAL GERAL 2005, p. 52)

O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta conhecida como “diagrama de

espinha de peixe”, mostra a relação entre as características da qualidade e os fatores. Paladini

(1997) descreve este diagrama como um instrumento voltado para a análise de processos,

onde ilustra as causas principais de uma ação que convergem para subcausas, levando ao

resultado final de cada uma delas. Para Colazziol (2006) o diagrama de causa e efeito também

pode ser chamado Diagrama 4M, pois geralmente as categorias de origem das causas estão

associadas ao efeito do uso de elementos, tais como: mão de obra: depende do treinamento e

motivação; máquina: depende da manutenção e capacidade; material: depende da qualidade,

estocagem, rendimento e perdas; método: depende do processo de fabricação e fluxo.

As listas de verificação são tabelas ou planilhas planejadas de forma simples para

facilitar a coleta e análise de dados. Esta ferramenta registra os dados dos itens a serem

verificados, permitindo interpretar com rapidez a situação do processo, ajudando a diminuir

erros. As listas de verificação são úteis para identificar: localização de defeitos; desempenho

das operações e processos; causas de defeitos; verificações da manutenção.

Para a construção da lista de verificação precisa–se identificar claramente o objetivo

da coleta, assim como, decidir como coletar tais dados, identificando a quantidade e tempo

para a realização do trabalho.

2.2 Custos da qualidade

O custo da qualidade poderá variar de acordo com a estratégia de cada empresa. Desta

forma, este custo pode ser visto não como um custo da qualidade, mas sim como um

diferencial muito importante para a competitividade, pois ajuda na tomada de decisão, ou seja,


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agindo como ferramenta estratégica de custo produz informações reais sobre suas perdas,

auxiliando a organização a encontrar meio mais eficaz para reduzi-lo. Para Feigenbaum

(1994, p.151) “custos da qualidade são custos operacionais da qualidade”. Já Barreto (2008)

explicita dois tipos de custos relacionados aos aspectos da qualidade, que são: custos da

qualidade: gastos na busca da qualidade, no atendimento às necessidades do cliente, ou seja,

relacionados ao controle da qualidade; custos da não-qualidade: ocorrem devido à existência

de falhas no controle da qualidade.

De acordo com Feigenbaum (1994) qualidade é determinação do cliente, e não da

engenharia nem do marketing e nem da alta administração. Deve estar baseada na experiência

do cliente com o produto e o serviço, medidos por meio das necessidades percebidas que

representem uma meta do mercado competitivo. Qualidade de produto e serviços pode ser

definida, então, como a combinação de características de produtos e serviços, referentes a

marketing, engenharia, produção e manutenção, mediante as quais produtos e serviços em uso

corresponderão à expectativa do cliente. Envolvem gastos gerais com atividades

desenvolvidas pela empresa buscando prevenir ocorrência de falhas e também atender

necessidades e expectativas dos clientes.

Barreto (2008) destaca esses custos como sendo relacionados a custos com mercado,

cliente e usuário, projeto do produto e serviço, compras, operações como manufaturas e

serviço, administração da qualidade. Os custos de avaliação referem-se a gastos durante todo

o processo produtivo, desde a inspeção até a expedição do produto.

Assim Barreto (2008), considera custos de avaliação referentes à avaliação de

compras, avaliação das operações, avaliação externa, revisão dos dados, teste e inspeção. Os

custos da não qualidade dividem-se em: custos de falhas internas e custos de falhas externas.

Os custos de falhas internas estão relacionados aqueles oriundos de falhas no projeto do

produto, falhas nas compras ou falhas nas operações. Já os custos de falhas externas implicam

em aqueles como as investigações de reclamações de clientes, devolução de vendas,

reclamações dentro da garantia, vendas perdidas.

Juran e Gryna (1991) argumentam que a interpretação que os especialistas em

qualidade chegaram foi equiparar “custo da qualidade” com o custo da má qualidade, ou seja,

a maioria dos gestores quando se referem a custo da qualidade, na verdade eles querem se

referir a custo da má qualidade.


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2.3 NBR ISO 9001

Para Barreto (2008) as normas da família NBR ISO 9000 foram concebidas para

prover um conjunto genérico de normas de sistemas da qualidade, aplicáveis a uma extensão

de indústrias e de setores econômicos, de maneira a garantir aos clientes que a organização

dispõe de condições técnicas para o atendimento das especificações exigidas.

Segundo, Carvalho et al (2005), a série da família ISO 9000, é composta por quatro

principais normas: ISO 9000: SGQ – fundamentos e vocabulários – estabelece o ponto de

partida e define os termos fundamentais para o entendimento de toda a série; ISO 9001: SGQ

– requisitos – possui os requisitos a serem utilizados para atender eficazmente os requisitos de

clientes e regulamentares aplicáveis para aumentar a satisfação do cliente; ISO 9004: SGQ –

diretrizes para a melhoria de desempenho – fornece diretrizes para melhoria do sistema de

gestão da qualidade, mediado por meio da satisfação dos clientes e de outras partes

interessadas; ISO 9011 – diretrizes sobre auditorias e sistemas de gestão da qualidade e/ou

ambiental - fornece as diretrizes para verificação da capacidade do sistema em alcançar os

objetivos da qualidade. A NBR ISO 9001 (2000) enfatiza que a mesma pode ser utilizada com

a finalidade de certificações por partes internas e externas das organizações, tendo como

objetivo avaliar a capacidade da empresa de atender os requisitos do cliente. Destaca também

que durante o desenvolvimento da norma foram levados em consideração os princípios de

gestão da qualidade declarados na NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004. Carvalho et al (2005)

resume os objetivos da norma ISO 9001 mencionando que a mesma deixa claro que é uma

norma de requisitos, sendo assim certificável. Ela enfatiza os itens de atendimento aos

requisitos dos clientes e requisitos regulamentares (requisitos obrigatórios, impostos por uma

autoridade), menciona também a melhoria contínua. De acordo com a NBR ISO 9001 (2000)

a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da

qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos desta norma.

Para Mauriti (2001) estes requisitos estabelecem uma visão ampla do SGQ a ser

implementado, pois fixa a lista de ações operacionais e está diretamente ligada à realização do

produto, isto é, ligadas a finalidade da organização.

3 MÉTODO

A metodologia utilizada para a pesquisa é bibliográfica, onde foram abordados

assuntos referentes ao tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados


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no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um estudo de caso em uma

empresa do segmento metal mecânico situada no município de Caxias do Sul, para relacionar

de forma prática os conceitos teóricos.

A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal que requer um tratamento

científico, tem como finalidade auxiliar o pesquisador sobre tudo que já foi escrito ou

publicado sobre determinado assunto. De acordo com Marconi e Lakatos (2009) a pesquisa

bibliográfica trata-se de levantamento de bibliografia já publicada, em forma de livros,

revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Segundo Gil (2002), o estudo de caso

consiste em um estudo profundo e exaustivo de algum objeto, permitindo seu conhecimento

amplo e detalhado. Já Yin (2001) compreende que o estudo de caso como estratégia de

pesquisa é um método abrangente, onde se beneficia do desenvolvimento prévio de

preposições teóricas para conduzir abordagens específicas a coleta e análise de dados.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

A implementação do sistema de gestão da qualidade adotado pela empresa Beta surgiu

a partir de uma necessidade apresentada pelo mercado comprador e também como uma

ferramenta estratégica para a competitividade que o ramo automobilístico apresenta.A

empresa implementou um sistema de gestão da qualidade logo nos primeiros anos de

produção, mas somente em 2008 que os investimentos nesta área foram intensificados e dado

ênfase, ou seja, quando a empresa implementou o sistema de gestão da qualidade obtendo

certificação pela ISO 9001.

O planejamento do sistema de gestão da qualidade obteve em primeiro momento a

participação da direção, gerência e o responsável pelo setor da qualidade, onde neste

momento todos procuraram conhecer os requisitos que envolvem a implementação de um

SGQ. A partir do conhecimento da norma e planejamento do SGQ, ocorreu o envolvimento

dos líderes de diferentes setores da empresa, juntamente com todos os demais colaboradores.

4.1 Etapas e procedimentos adotados

O ponto de partida para a implementação do sistema de qualidade ocorreu por

iniciativa do responsável pelo setor da qualidade da empresa Beta. Percebendo a relevância do

sistema, ele comunicou a gerência e direção sobre a importância que o mercado consumidor

dava em relação a um sistema que certificasse a qualidade dos produtos e que demonstrasse

que a empresa estava preocupada com o resultado final do seu processo produtivo.


12

Como uma segunda etapa, foram realizadas atividades para que as lideranças da

empresa fossem treinadas, visando evidenciar como é o processo de certificação do SGQ. Na

sequência, todos os funcionários receberam treinamentos, com o objetivo de que todos

trabalhassem de acordo com o sistema a ser implementado.

A política da qualidade adotada pela empresa está direcionada a: “satisfazer o cliente,

buscar rentabilidade da empresa e melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e

comunidade, através da melhoria contínua do sistema da qualidade”. Esta política é

comunicada, divulgada e devidamente entendida em todos os níveis da organização e é

analisada criticamente para promover a sua contínua adequação.

A empresa Beta possui um manual da qualidade para orientar seus fornecedores, com

o intuito de garantir a qualidade dos seus produtos através do controle e monitoramento de

seus processos, isso tendo sempre um enfoque preventivo, pois os mesmos deverão apresentar

garantias sobre seus produtos. Ainda em relação aos fornecedores a empresa orienta que

todos possuam um sistema de gestão da qualidade, preferencialmente ISO 9001.

Para os novos fornecedores, todos os candidatos a fornecimento para a organização

deverão responder um formulário de “auto-avaliação e auditoria de fornecedores”, formulados

pela mesma, visando o conhecimento da estrutura técnica e organizacional da empresa

candidata. Sendo que, são aprovados para sequência, os candidatos que atingirem nota

mínima de 70 pontos (num total de 100 pontos). Além da nota mínima, se for solicitado no

momento da entrega do questionário de auto-avaliação, o fornecedor deverá entregar um

plano de ação que visa o aumento da nota do questionário, com ações para os pontos não

satisfatórios, evidenciando a melhoria contínua do sistema de gestão.

A Beta estabelece ainda que pode avaliar seus fornecedores em suas instalações

sempre que houver necessidade, sendo que, para isso as mesmas são comunicadas

antecipadamente. Em relação aos processos, a responsabilidade pelos mesmos é dividida entre

diversos processos/áreas, conforme evidenciado no quadro 1.

PROCESSOS DIRETORIA GERENCIA REPRESENTANTE DA DIREÇÃO

Direção √ √

Vendas/Pós-vendas √ √

Planejamento de Produção √

Administração/Compras √ √

Produção √

Engenharia √

Qualidade √ √


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Recursos Humanos √ √

Resultados √ √ √

Quadro 1: responsabilidade por processos

Fonte: adaptado arquivos empresa Beta

O gerente da organização e o representante da direção são os responsáveis pela

eficácia do sistema de gestão da qualidade. A diretoria reconhece que a gestão da qualidade é

um aspecto fundamental da ação gerencial e está diretamente vinculado ao nível de excelência

dos produtos e serviços prestados os seus clientes.

O representante da direção tem a função de assegurar que os processos do sistema de

gestão da qualidade estejam implementados e mantidos, assim como deve relatar para a alta

direção o desempenho do sistema, as atas de análise crítica e os indicadores, incluindo

melhorias e promovendo a conscientização sobre a importância da qualidade para todos os

membros da organização.

Todos os funcionários são envolvidos no sistema de gestão onde os quais são

responsáveis pela qualidade das tarefas que executam. Para isso a empresa fornece

treinamentos ou outras ações para satisfazer competências como educação, habilidade,

experiência, etc. São feitas também conscientizações do pessoal quanto à importância de suas

atividades e de como os colaboradores contribuem para atingir os objetivos da qualidade.

Outra ação realizada pela empresa no seu sistema de gestão da qualidade é a realização

de auditorias internas, a qual determina se o SGQ está em conformidade com as disposições

planejadas, se o mesmo está implementado e mantido de forma eficaz. Esta auditoria é

executa por pessoa independente daquela que tem responsabilidade direta pela atividade que

está sendo auditada.

PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Prezado Cliente,

Na busca da melhoria contínua de nossos produtos e serviços, estamos enviando esta pesquisa onde sua opinião é

muito importante para nós!

Empresa____________________________Cidade__________

Contato_____________________________Data___/___/___

PESQUISA:

QUESTIONÁRIO IMPORTÂNCIA

NOTA de 0 a10

SATISFAÇÃO

NOTA de 0 a10


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1 Facilidade em contatar o Representante

2 Periodicidade das visitas do Representante

3 Atendimento e Conhecimento “Técnico” do

Representante

4 Apoio técnico da “Beta”

5 Atendimento “Pós Venda” da Beta

6 Agilidade no atendimento de soluções pela Beta

7 Facilidade em contatar a “Beta”

8 Qualidade das molas “Beta”

9 Preços das nossas molas em relação ao mercado

10 Tempo de entrega das molas pela “Beta”

11 Tempo e Qualidade dos produtos entregues pelas

“Transportadoras”

12 Agilidade no retorno de molas enviadas para garantia

Figura 5: Questionário para pesquisa


Para avaliar o nível de satisfação de seus clientes, um dos principais objetivos pelo

qual a empresa buscou a implementação do sistema de gestão da qualidade, a organização

mantém uma pesquisa de satisfação enviada ao cliente anualmente que integra a análise crítica

e serve como base para o planejamento. A referida pesquisa foi realizada com base no

questionário evidenciado na figura 5.

A empresa Beta aplica métodos adequados de medição e monitoramento nos processos

do sistema de gestão da qualidade, esses métodos demonstram a capacidade dos mesmos

alcançarem os resultados planejados. Caso os resultados planejados não sejam alcançados, são

efetuadas as devidas correções e executadas as ações corretivas, para assegurar a

conformidade do produto. Também dentro do sistema de gestão da qualidade a organização

coleta e analisa dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de

gestão da qualidade, identificando melhorias que possam ser implementadas. Como exemplos

de coleta de dados estão à satisfação do cliente, conformidade com os requisitos,

características do processo, oportunidades para ações preventivas e fornecedores.

4.2 Impactos e resultados gerados em função da implementação

A conscientização da direção, funcionários e fornecedores foi de extrema importância

para o sucesso da implementação do sistema de gestão da qualidade. Todos precisaram se

empenhar para que o sistema funcionasse efetivamente, de forma que em alguns momentos os

treinamentos necessitaram ser mais intensos para que todos tivessem em mente a necessidade

exigida pelo mercado.


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A partir da implementação do sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO

9001, a empresa melhorou sua participação no mercado, onde ampliou a satisfação de seus

clientes. Por motivo do crescimento apresentado, a empresa investiu em novas contratações

de pessoal, novas máquinas de vulcanização e novas máquinas de produzir anéis (um item da

mola pneumática).

A direção analisa criticamente os resultados dos indicadores, avaliando os pontos

críticos e determinações de ações corretivas no caso de a empresa não atingir as metas

mensalmente.

A empresa, a partir de 2008, período em que foi implementado o sistema de gestão da

qualidade, baseado na NBR ISO 9001, apresenta os seguintes indicadores, os quais são

utilizados como base para as decisões dentro da organização:

Figura 6: Gráfico pesquisa satisfação do cliente


O gráfico de pesquisa de satisfação do cliente (figura 6) é utilizado como base para

avaliar a satisfação do cliente em relação aos produtos adquiridos, para a elaboração do

mesmo é realizada uma pesquisa anualmente, através de um questionário elaborado por uma

empresa terceirizada e com o acompanhamento do setor de vendas e recursos humanos.

O modelo de questionário enviado para os clientes está descrito na figura 5

(questionário para pesquisa). Após coletados todos os dados da pesquisa é elaborado o gráfico

de satisfação do cliente, onde o mesmo é avaliado em reunião com a direção, se não atingir o

percentual de 80% de satisfação são abertos planos de ação para melhorar este percentual.

Para comprovar o esforço da empresa em satisfazer seus clientes, a figura 6, apresenta

os resultados obtidos em relação à satisfação dos mesmos, ou seja, nota-se um crescimento


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considerável após a implementação. Desta forma, a satisfação e reconhecimento de seus

clientes é um dos maiores resultados apresentados após a implementação do sistema, pois

levando em consideração a competitividade que o mercado apresenta satisfazer seus clientes é

uma necessidade para sobrevivência da empresa.

Figura 7: Gráfico percentual de sucatas


No sistema de gestão da qualidade o percentual de sucatas é definido como aquilo que

a empresa produz, mas contém falhas, ou seja, as peças produzidas tornam-se inutilizadas. Os

percentuais são analisados mensalmente e evidenciado através de gráficos, sendo que, o valor

que aparece no gráfico representa a quantidade de sucatas geradas no mês dividido pela

produção do mês. Já as metas são estabelecidas anualmente. Mensalmente os resultados deste

indicador são analisados em reunião com a gerência, sendo acompanhados diariamente pela

área pertencente.

O percentual de sucatas, representado na figura 7, demonstra uma média acima da

meta planejada, porém a empresa ainda considera dentro de um patamar tolerável. Até o final

do ano de 2010 a empresa tem como objetivo atingir a meta planejada.

Para justificar a oscilação dos percentuais entre os três anos apresentado na figura 7, a

empresa afirma que os índices elevados até setembro de 2008 ocorreram devido a problemas

de levantamentos de dados, situação essa que foi corrigida passando a ser usado método mais

criterioso para medir a sucata. Diante desta mudança os indicadores anteriores a setembro de

2008 acabam não podendo ser comparados diretamente com os restantes, mas por outro lado

entende-se importante informar, já que eles evidenciarão a melhoria no levantamento dos

dados, o que deve ser uma preocupação contínua das empresas. Em setembro de 2008,

visando reduzir os problemas e diminuir a sucata a empresa começou a tabular todos os

indicadores e abrir plano de ação para melhorá-los.


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Com essa medida nota-se que a partir de setembro de 2008 os índices de sucata

começaram a ser menores, pois, além da melhora no controle e levantamento de dados,

também ocorreu a redução de geração de sucata, fruto do implemento de treinamentos

realizados com as pessoas do setor de vulcanização, ou seja, do setor que gera sucata. Estes

treinamentos tiveram como objetivo instruir os funcionários de como utilizar as máquinas e

fixar as peças para não gerar a sucata, pois cada máquina possui um tipo de modelo de mola

pneumática e cada uma delas tem um sistema de fixação diferente.

Em 2009, foi seguida a mesma metodologia de acompanhamento, tanto pelo

coordenador da produção, quanto pelo setor da qualidade, com isto a empresa conseguiu

manter a sucata controlada dentro do planejado. Mas em 2010, o volume de sucata aumentou

causado pelo fato de algumas máquinas apresentarem problemas (devido ao aquecimento

excessivo do mercado elas não tiveram a manutenção adequada). Outro motivo do aumento

do volume de sucata foi o aumento na rotatividade de funcionários (nem todos os funcionários

foram adequadamente treinados). Esses fatos fizeram com que a empresa apresentasse um

aumento no percentual de sucata.

Para a empresa, este aumento já era esperado, pois para operar as máquinas

vulcanizadoras precisa-se de um tempo para se habituar ao jeito de colocar as peças e como

houve uma rotatividade grande de funcionários a empresa já estava alerta a um possível

aumento desse percentual. Por este motivo é que a empresa considera que apesar do

percentual de sucatas estar acima da meta planejada ainda está dentro de um patamar

tolerável, e ainda menciona que se for comparar os índices atuais com os apresentados há

cinco anos atrás, ou seja, antes de a empresa implementar este novo sistema de gestão da

qualidade, estes apresentam uma diferença positiva bem significativa.

Figura 8: Gráfico de tempo do retorno das solicitações de garantias



18

A empresa oferece garantia dos produtos, onde o setor da qualidade avalia o tempo de

retorno das solicitações de garantia. Mensalmente os resultados do indicador são analisados

em reunião com a gerência, tendo o acompanhamento diário do representante da direção.

A meta para o atendimento das solicitações de garantia é de, no máximo, cinco dias,

para os anos de 2008 e 2009, e quatro dias para 2010. Como demonstrado na figura 8, à média

está um pouco abaixo da meta planejada, ou seja, menor que quatro dias. No início de 2008 o

tempo de retorno das solicitações de garantias também apresentava problemas de

levantamento de dados. A partir do mês de setembro de 2008, foi implementado controle para

todos os indicadores e planejado as ações corretivas onde foi definido quem seria o

responsável pelas garantias e de que forma seria dado o retorno ao cliente, então nota-se que o

tempo de retorno para as solicitações de garantias diminuíram expressivamente.

Em 2009, o tempo de retorno das solicitações de garantias se manteve controlado, pois

foram realizados treinamentos para os representantes da empresa para agilizar o retorno aos

clientes. A sistemática das garantias se dá através de laudos emitidos pelo setor da qualidade e

enviados aos representantes onde estes informam aos seus clientes.

O aumento dos dias de retorno tanto no final do ano de 2009 como no início de 2010

ocorreu devido à demora na resposta de alguns representantes que estavam se desligando da

empresa e demoraram para responder aos laudos dos clientes. A empresa menciona que estão

sendo definidos planos de ações para reduzir novamente este indicador, mas que segundo

pesquisas feitas pela mesma os clientes estão satisfeitos em relação às garantias, por isso este

indicador está considerado bem controlado e estas oscilações estão dentro do esperado.

Em relação aos controles da qualidade, os mesmos são feitos em duas etapas da

produção as quais estão descritas a seguir:

Inspeção no recebimento da matéria-prima: este processo é feito seguindo o

fluxograma demonstrado na figura 09.


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Figura 09: Fluxograma de inspeção de recebimento


A responsabilidade pela inspeção de recebimento de matéria-prima é do encarregado

da produção ou alguém indicado por ele. O material usado no processo de confecção das

molas pneumáticas passará pela inspeção de recebimento antes de ser liberado para produção

e será identificado conforme sistemática descrita no manual de identificação e rastreabilidade.

Essa inspeção é realizada em 10% do lote de matéria-prima recebida e o resultado da mesma é

cadastrado no plano de inspeção do sistema gerencial eletrônico.

O material que estiver aguardando para ser inspecionado deverá estar identificado

com uma placa, “material em análise”, para evitar seu uso indevido antes da liberação.

No material em que houver alguma divergência em relação ao desenho ou

especificação, o mesmo deverá ser identificado como material não-conforme e realizado os

registros necessários. Todo o material que estiver aprovado pela inspeção deverá ser

armazenado em local próprio e identificado.

Inspeção de processo final: este processo é feito seguindo o fluxograma demonstrado

na figura 10.


20

Figura 10: Fluxograma de inspeção final


A responsabilidade pela realização da inspeção final e retrabalho do produto não -

conforme é da área da produção com o auxílio da qualidade. Nesta etapa são realizados dois

testes: os visuais e nos testadores. Nos testes finais são testados 100% dos produtos nos

testadores após a inspeção visual, onde nesta etapa, os produtos não devem apresentar

nenhum tipo de defeito. Os produtos que forem reprovados tanto no teste visual como no

testador, serão recolhidos à área de não conformidades e dado a disposição: retalho ou sucata.

Após a inspeção final dos produtos, os que forem aprovados nos testes serão

armazenados no estoque ou seguem direto para o cliente. Junto à ordem de produção

preenchida no processo de embalagem das peças para embarque, deverá contar no campo de

observações o número: do lote, peças testadas, peças aprovadas e o nome do colaborar que

realizou o trabalho de embalagem.

Durante o processo de fabricação do produto são realizados somente testes visuais,

pois pelo estilo de produto a alta direção entende que o teste visual é suficiente para o controle

da qualidade.

4.3 Avaliação

O processo de gestão da qualidade na empresa vem se concretizando a cada dia como

uma nova visão do sistema produtivo. Diante do exposto percebe-se uma tendência voltada

para o atendimento das necessidades dos clientes, e neste sentido as normas certificadoras

auxiliam muito, principalmente por serem baseadas em redução de falhas, eficiência dos

processos e qualidade total.


21

Dentro do contexto do sistema de gestão da qualidade, a empresa Beta entende que,

levando em consideração que a cadeia de um fornecimento possui um controle eficiente de

suas perdas e ineficiências, a mesma estará com a certeza de que terá um custo competitivo

para buscar o espaço desejado no mercado.

A empresa apresenta-se satisfeita com os resultados apresentados após a

implementação do sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO 9001, no entanto,

acredita que sempre é possível melhorar. Um motivo que justifica os bons resultados

apresentados e a preocupação pela melhoria contínua é o fato de a empresa estar planejando

obter novas certificações.

Fabricar produto com qualidade depende da percepção de cada pessoa, dos objetivos

de cada organização, diante disto, a empresa Beta, ao implementar o sistema de gestão da

qualidade, não garante que o produto fabricado é de qualidade, mas sim que os processos

estão sendo executados da melhor maneira possível, tendo como objetivo satisfazer o cliente,

reduzir desperdícios ou possíveis falhas na produção.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nos dados levantados durante a pesquisa, foi possível concluir que

implementar sistemas de gestão da qualidade representa um diferencial para a competitividade

que o mercado atual apresenta, ou seja, faz-se necessário novos investimentos em qualidade e

melhorias contínuas.

Pode-se perceber, ao finalizar a pesquisa, que um sistema de gestão da qualidade, se

implementado de forma eficaz, pode trazer informações muito importantes para a tomada de

decisão da alta direção, onde os resultados mais significativos apresentados pela empresa,

objeto de estudo de caso, estão no aumento da satisfação de seus clientes, visto que este é um

objetivo que todas as organizações deveriam ter.

As perdas nos processos e o tempo de retorno das garantias são indicadores que

precisam estar sempre em melhorias contínuas, pois existem muitas dificuldades para manter

os índices baixos. Um dos grandes problemas que influenciam o aumento desses índices é a

rotatividade de colaboradores nas organizações. Na empresa objeto de estudo de caso, a média

de sucatas encontra-se um pouco acima da meta planejada, isso justamente por ela ter passado

por uma rotatividade muito grande de funcionários neste ano de 2010, além, é claro dos

problemas apresentados por algumas máquinas.


22

O tempo de retorno das garantias está abaixo da meta planejada, ou seja, menor que

quatro dias, porém os dados mostram que os índices em 2010 também aumentaram porque a

empresa apresentou rotatividade de colaboradores. Devido ao planejamento feito pela

empresa já esperava pelo aumento desses índices, mas está executando ações corretivas para

melhorá-los. Isso demonstra como é importante ter um planejamento adequado dentro da

organização, pois a implementação de um sistema de gestão da qualidade, sem planejamento

pode gerar em mais custos para a empresa ao invés de investimento.

Percebe-se também que existem vários procedimentos a serem adotados ao

implementar um sistema de gestão da qualidade, para tanto, as empresas que desejarem fazer

a implantação do referido sistema, precisam fazer um planejamento adequado antes de tomar

qualquer decisão. Entre os principais procedimentos que a empresa objeto de estudo de caso

adotou, estão o treinamento e conscientização de todos os colaboradores, a tabulação de todos

os dados dos processos, o treinamento com fornecedores e também a pesquisa com os clientes

para confirmar se os mesmos realmente estão satisfeitos com os produtos e serviços

oferecidos pela empresa.

A pesquisa identificou na empresa Beta alguns fatores relevantes que ocorreram após a

implementação do sistema de gestão da qualidade, tais como: o aumento considerável da

satisfação dos clientes, o qual era o objetivo principal da empresa que implementou o sistema,

assim como, houve controle da sucatas geradas em função de produtos com falhas e o tempo

de retorno das solicitações de garantias obteve uma redução significativa.

O resultado positivo após a implementação do sistema de gestão da qualidade, é a

garantia de que o mesmo foi um investimento para a empresa, o qual foi planejado e

implementado e forma eficaz, ou seja, a empresa com a implementação atingiu os objetivos

planejados. Neste sentido, a cultura da empresa influencia muito para obter sucesso na

implementação de um sistema de qualidade, pois a conscientização de todos sobre a

importância da qualidade é fundamental dentro da organização.

Ao concluir esta pesquisa foi atingido o objetivo principal da mesma, onde foram

verificados os impactos causados pela implementação de um sistema de gestão da qualidade e

também foram verificados os procedimentos para a implementação do mesmo.


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IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE… · Para Crosby (1999) a qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, os problemas da qualidade na verdade são