IMPLEMENTAÇÃO E ADAPTAÇÃO DE PRÁTICAS ENXUTAS …abepro.org.br/biblioteca/TN_WPG_226_316_29931.pdf · Atlas.ti. Os resultados apontaram que a implementação das práticas

IMPLEMENTAÇÃO E ADAPTAÇÃO DE

PRÁTICAS ENXUTAS EM UM SISTEMA

ESPECÍFICO DE GESTÃO DA

PRODUÇÃO (XPS): UM ESTUDO EM

UMA EMPRESA DE

ELETROELETRÔNICOS

Nayara Cardoso de Medeiros (UFPB )

[email protected]

Luciano Costa Santos (UFPB )

[email protected]

Claudia Fabiana Gohr (UFPB )

[email protected]

Muitas empresas que adotaram a produção enxuta obtiveram sucesso

na implementação e passaram a amadurecer esse sistema realizando

adaptações próprias às características do seu processo específico,

criando assim, um sistema de gestão da proddução específico para sua

empresa. Diante disso, esse artigo tem como objetivo descrever as

práticas enxutas que foram implementadas em uma empresa, assim

como as adaptações que foram feitas às práticas para adequar ao

sistema de produção da organização. O método empregado para o

desenvolvimento da pesquisa foi o estudo de caso de cunho qualitativo,

que foi realizado em uma empresa de eletroeletrônicos. Os

instrumentos de coleta de dados adotados foram entrevistas

semiestruturadas, análise de documentos e observação direta do

processo. Para auxiliar na análise dos dados utilizou-se o software

Atlas.ti. Os resultados apontaram que a implementação das práticas

enxutas, de fato, necessitaram de adaptações que estavam relacionadas

às características particulares do sistema de produção da empresa

estudada. Essas adaptações foram realizadas de acordo com o

conhecimento e experiência da equipe destinada a sua implementação.

Por meio do estudo, foi possível extrair algumas lições que ressaltam a

importância da adaptação das práticas enxutas às características

específicas do sistema de produção de cada empresa.

Palavras-chave: Sistemas de Produção; Produção Enxuta; Gestão da

Produção.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

A produção enxuta (PE) tem despertado o interesse de pesquisadores e empresários devido

aos resultados positivos da Toyota, desde o final da Segunda Guerra Mundial, com a

eliminação de desperdícios e aumento de produtividade (PAPADOPOULOU; ÖZBAYRAK,

2005; BHAMU; SANGWAN, 2014). No entanto, enquanto muitas empresas que adotaram a

produção enxuta tiveram sucesso, outras falharam no processo de adoção e não obtiveram os

resultados esperados (TAYLOR; TAYLOR; MCSWEENEY, 2013).

Chavez et al. (2013) atentaram para a necessidade de se observar a universalidade da

implementação das práticas da produção enxuta, pois apesar de a produção enxuta ser

defendida como um modelo de aplicação universal (WOMACK, JONES; ROSS, 2004),

precisa-se levar em consideração a necessidade de adaptações a processos e sistemas de

produção específicos.

Netland (2013) apontou em sua pesquisa que muitas empresas que adotaram a produção

enxuta obtiveram sucesso na implementação e passaram a amadurecer esse sistema realizando

adaptações próprias às características do seu processo específico, criando assim, um sistema

de gestão da produção específico para sua empresa. Esses sistemas específicos foram

denominados por Netland (2013) de XPS, em que o “X” substitui o “T” do TPS (Toyota

Production System) e denota que o sistema foi customizado para as necessidades da empresa.

Embora os sistemas específicos de gestão da produção tenham sido objeto de estudo de

trabalhos recentes (WALLACE, 2004; LEE; JO, 2007; NETLAND; ASPELUND, 2013;

NETLAND, 2013; NETLAND; SANCHEZ, 2014; CHIARINI; VAGNONI, 2015), este tema

ainda carece de pesquisas adicionais para explicar como esses sistemas de produção se

adaptam às necessidades das empresas.

Considerando o exposto, esta pesquisa tem como objetivo descrever as práticas enxutas que

foram implementadas em uma empresa que desenvolveu um XPS, assim como as adaptações

que foram feitas às práticas buscando uma adequação ao sistema de produção específico. Para

tanto, foi desenvolvido um estudo de caso em uma fábrica de eletroeletrônicos que passou por

um processo recente de implementação de um sistema específico de gestão da produção. Por

meio do estudo de caso, foi possível extrair algumas lições que ressaltam a importância da

adaptação das práticas enxutas às características específicas do sistema de produção de cada

empresa.



3

Após esta introdução, o trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: (i) revisão da

literatura sobre os principais temas que deram sustentação para o estudo empírico; (ii)

procedimentos metodológicos, momento em que discute detalhadamente como a pesquisa de

campo foi desenvolvida; (iii) descrição e análise dos resultados e, por fim, (iv) conclusão do

trabalho e discussões adicionais.

2. Produção enxuta e sistemas de produção específicos (XPS)

Para Shah e Ward (2007, p. 791), produção enxuta “é um sistema sócio-técnico integrado cujo

principal objetivo é eliminar os desperdícios por meio da redução ou da minimização

simultânea da variabilidade de processos internos, de fornecedores e de clientes”. Enquanto

para Lander e Liker (2007, p. 3682) é um “conjunto de ferramentas para remover desperdícios

do processo”. Algumas dessas ferramentas podem ser observadas no Quadro 1.

Porém, Hoeft (2013) adverte que um dos maiores mal-entendidos é relacionar a produção

enxuta estritamente a um conjunto de práticas, ferramentas ou técnicas. Papadopoulou e

Özbayrak (2005) complementam afirmando que se devem levar em consideração todos os

aspectos operacionais, organizacionais e de gestão de empresa no processo de implementação

da produção enxuta.

Ao levar em consideração esses aspectos, observou-se que as empresas necessitavam adaptar

as práticas enxutas às suas características organizacionais específicas. A partir dessa

necessidade de adaptação as empresas começaram a desenvolver sistemas de gestão da

produção específicos para seu processo e Netland (2013) ao estudar tais empresas chamou

esse sistema de XPS, em que o X é a denominação da empresa que adota o sistema (Ex.: VPS

– Volvo Production System).

Ao estudar os XPS's de trinta empresas (Alfa Laval, Audi, Bosch, Elkem, Fomel ZF, Haldex,

Herman Miller, Hydro Aluminium, John Deere, Novo Nordisk, REC, Scania, Valeo, Volvo,

ZF Lemförder, Almatis, Boeing, Caterpillar, DeutscheEdelstahlwerke, Ecco, Electrolux,

Gestamp Griwe, Heidelberg, JCB, Knorr Bremse, LEGO, Mercedes, Trumpf, Viessmann,

Whirlpool), Netland (2013) observou que os XPS's têm princípios semelhantes por terem a

mesma base na produção enxuta. O autor explica que, para a criação do seu XPS, as empresas

escolhem as práticas enxutas que mais atendem à sua demanda e então identificam

necessidades de adaptações às características particulares da própria empresa. É nesse



4

momento que o XPS se afasta da produção enxuta e adquire uma configuração de acordo com

as características da empresa.

Quadro 1 - Práticas de Produção Enxuta

PRÁTICAS CONCEITO

Equipes multifuncionais

As equipes multifuncionais consistem em grupos de trabalhadores que

realizam várias tarefas diferentes, conferindo flexibilidade ao sistema

de produção (MONDEN, 2015).

Gestão da qualidade no processo

Prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionam

valor ao produto e também a atuação do controle de qualidade de

forma preventiva, eliminando erros no processo (LIKER, 2005).

Gerenciamento visual O gerenciamento visual consiste em informações visuais sobre

problemas e indicadores do sistema produtivo (MONDEN, 2015)

Produção puxada, Just in time

(JIT)

Fornecer itens necessários, na quantidade necessária, no momento e no

local correto para eliminar estoques e perdas e obter um fluxo contínuo

de produção (SHINGO, 1996; OHNO, 1997).

Kanban

O kanban é uma forma para se atingir o just in time por meio de

cartões que contem informações de coleta, transferência e de produção

que são enviados de um processo para o seu antecessor (OHNO,

1997).

Células de manufatura

As células de manufatura são disposições de layout de um sistema

produtivo em que há um agrupamento das máquinas de forma a

reduzir a movimentação dos funcionários, diminuir o transporte de

materiais, diminuir o estoque de materiais, além de manter uma

relação mais próxima dos funcionários (MONDEN, 2015).

Manutenção produtiva total

(TPM)

Abordagem estruturada de manutenção que reúne um conjunto de

técnicas para evitar interrupções inesperadas no fluxo de produção por

meio de manutenção autônoma e planejada (LIKER, 2005).

Mapeamento do fluxo de valor

Mapear o fluxo de valor é descrever o caminho de todo o processo de

transformação de material e informação de forma a identificar as

atividades que não agregam valor (LIKER, 2005).

Melhoria contínua (kaizen)

A melhoria contínua tem por filosofia não aceitar o status quo de uma

organização e sempre realizar as mudanças de modo incremental e

rotineiro (MONDEN, 2015).

Nivelamento da produção

(Heijunka)

Nivelamento da produção em volume e em combinação (mix), ou seja,

toma o volume total de pedidos em um período e nivela-os para que a

mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia (LIKER,

2005).

Operações padronizadas

As operações padronizadas buscam ajudar a diminuir as ineficiências

do processo, por meio do estabelecimento de padrões de tempos e

métodos (MONDEN, 2015).

Troca rápida de ferramentas

Ferramenta tem como objetivo reduzir o tempo de setup por meio da

simplificação e melhoria das atividades de preparação (SHINGO,

1996).

Lee e Jo (2007) afirmaram que quando se vai implementar a produção enxuta não se deve

fazer da mesma forma quando foi originalmente implementada no STP (Sistema Toyota de

Produção) e sim desenvolver seu próprio modelo de produção. Para tanto, os autores

desenvolveram um estudo sobre o sistema de produção Hyundai (HPS) e encontraram que



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inicialmente a Hyundai implementou a produção enxuta da mesma forma que foi

originalmente feito no STP e logo percebeu que precisava reinterpretar e modificar o STP de

acordo com as características próprias do seu processo para poder adaptá-lo.

Netland e Aspelund (2013) acrescentam que o modelo de gestão desenvolvido no XPS pode

ser replicado para as diversas fábricas de empresas multinacionais e afirmam que ele pode

garantir vantagem competitiva para as empresas. Os autores chegaram a essa constatação

estudando o Volvo Production System (VPS) e perceberam que sua implementação garantia a

vantagem competitiva da empresa, principalmente pelo pioneirismo na implementação e por

ter sido resultado de um ajuste único com os recursos estratégicos. Além de analisarem a

relação da adoção do XPS com a vantagem competitiva, Netland e Sanchez (2014)

identificaram que o XPS da Volvo (VPS) também trazia efeitos positivos no desempenho,

especificamente na qualidade do produto e na qualidade do processo. Essa pesquisa

complementa a anterior e indica o potencial efeito moderador do XPS sobre a relação entre

estratégia e desempenho das organizações.

As similaridades entre o sistema Toyota de produção e os XPS's são destacadas em diversos

artigos sobre o assunto. No entanto, também se constata a existência de adaptações, ou seja,

ao passo que se credita à Toyota a origem do sistema, reconhece-se a necessidade de sua

adequação. Nesse sentido, pode-se dizer que é importante conhecer a trajetória de

implementação de empresas que adotaram um sistema específico de gestão de produção a fim

de perceber o padrão de implementação do XPS adotado pela empresa, assim como as

adaptações que foram feitas.

3. Procedimentos metodológicos

A pesquisa relatada neste artigo é predominantemente qualitativa, adota uma abordagem

menos estruturada e utiliza, em relação aos procedimentos, o estudo de caso para a análise em

profundidade do fenômeno XPS em um contexto real (CAUCHICK MIGUEL et al., 2010).

O critério de seleção da empresa para o desenvolvimento do estudo de caso foi a existência na

organização de um XPS. Além disso, optou-se por uma empresa de um setor diferente do

setor automotivo, buscando um maior potencial para identificação de adaptações, uma vez

que a produção enxuta teve suas origens no setor automotivo. Dessa forma, foi selecionada



6

uma fábrica de eletroeletrônicos localizada no município de Manaus/AM que pertencente a

um grupo empresarial de grande porte.

A pesquisa foi desenvolvida em duas etapas, conforme é possível verificar no Quadro 2. Para

realizar a pesquisa na empresa selecionada, primeiramente foi elaborado e enviado um

protocolo para o desenvolvimento do estudo de caso. Em seguida, as visitas à empresa foram

agendadas.

Quadro 2 - Procedimentos da pesquisa

1ª Etapa: Revisão de

literatura O quê? Como?

1.1 Produção enxuta

Identificar conceitos e

principais práticas da PE na

literatura. Levantamento bibliográfico

1.2 Sistemas específicos de

gestão de produção (XPS)

Revisar os conceitos e as

pesquisas sobre os XPS’s

2ª Etapa: Estudo de caso O quê? Como?

2.1 XPS da empresa Caracterizar o XPS Análise documental

2.2 Implementação de práticas

Identificar as práticas de

produção enxuta implementadas

pela empresa

- Entrevista semiestruturada

- Análise de documentos

- Observação direta do processo

2.3 Sistema de produção da

empresa

Identificar as características do

sistema de produção

2.4 Adaptações das práticas

enxutas

Verificar as adaptações feitas

nas práticas enxutas em função

das características do sistema de

produção que levaram à

implementação do XPS

Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram entrevistas semiestruturadas com

gestores da empresa e responsáveis pela implementação e manutenção do sistema XPS. O

roteiro de entrevista foi desenvolvido com base nas práticas de produção enxuta apresentadas

no Quadro 1 e na classificação dos sistemas de produção de MacCarthy e Fernandes (2000)

(Quadro 3). Além das entrevistas, foram feitas observações sistemáticas utilizando um roteiro

de observação a fim de identificar e confirmar características importantes do processo

relevantes à pesquisa; e, análise documental de materiais relacionados ao XPS da empresa.

Quadro 3 - Características do sistema de produção



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Características gerais do

Sistema de Produção

Tempo de resposta

Repetitividade

Tecnologia de processo (automação)

Características do produto

Estrutura do produto

Nível de customização

Variedade do produto

Características do processo

Layout

Tipo de estoque de segurança

Tipos de fluxo

Características da

montagem

Tipos de montagem

Organização do trabalho

Fonte: MacCarthy e Fernandes (2000).

As entrevistas e observações foram realizadas no final do ano de 2015 na própria planta com

gestores e funcionários que estão descritos no Quadro 4. Todas as entrevistas foram gravadas

e posteriormente transcritas para a análise do conteúdo das informações de forma qualitativa.

Para auxiliar na análise de conteúdo, foi utilizado o software Atlas.ti versão 6.0, que auxilia

na organização e arquivamento das informações, permitindo apoio para a análise dos dados.

Foi criada uma unidade hermenêutica e inseridas as entrevistas transcritas e observações. Em

seguida, foram incluídos as categorias de pesquisa e códigos de análise de acordo com o

exposto no Quadro 1 (práticas de produção enxuta) e Quadro 3 (características do sistema de

produção). Posteriormente, analisaram-se as informações e foram identificadas as conexões e

relações entre as categorias de códigos.



8

Quadro 4 – Entrevistas realizadas na empresa

Entrevistado Função Tempo na

empresa Entrevistas e tempo de duração

Entrevistado 1

Analista de projetos:

único responsável

pela implementação

do sistema de

produção específico

na planta.

2 anos e 8

meses

(i) a primeira entrevista aconteceu no dia 23/10

tendo duração de 2 horas;

(ii) a segunda no dia 29/10 tendo duração de 2 horas

e trinta minutos com exposição do processo

produtivo;

(iii) a terceira no dia 03/11 com duração de 2 horas;

(iv) a quarta no dia 06/11 também com duração de 2

horas;

(v) a quinta etapa foi uma apresentação com o

feedback da pesquisa com duração de 30 minutos.

Entervistado 2 Engenheiro de

manutenção 2 anos

A entrevista foi realizada no dia 28/10 e teve

duração de 1h 01 minuto e 17 segundos.

Entrevistado 3

Gerente de

engenharia de

processos

Trabalhou

21 anos, e

depois

retornou

estando há

3 anos.


duração de 57 minutos e 58 segundos.

Entrevistado 4 Analistas de

controladoria 10 anos As entrevistas foram realizadas no dia 05/11 e

tiveram duração de 1 hora 17 minutos e 50

segundos. Entrevistado 5 Analistas de

controladoria 9 anos

Entrevistado 6 Analistas de

controladoria 12 anos


duração de 26 minutos e 47 segundos.

Os esquemas gráficos apresentam relações entre eles por meio de conectores, representados

por símbolos, tais como os mostrados no Quadro 5. Os códigos utilizados são formados por

números entre parênteses (X, Y), em que “X” representa a quantidade citações que foram

vinculadas ao código e “Y” é a quantidade de códigos a que está vinculado a outros códigos.

Quadro 5 - Significado dos símbolos dos conectores dos esquemas gráficos

Símbolos Significado

= Está associado com

[ ] É parte de

=> É causa de

*} É propriedade de

Isa É um tipo de

<> Contradiz

4. Descrição e análise dos resultados

A Empresa tem sua sede na Alemanha e fabrica eletroeletrônicos, atuando no mercado

brasileiro há 110 anos. A planta localizada no município de Manaus, objeto de investigação

dessa pesquisa, tem aproximadamente 30 anos e fabrica produtos elétricos de baixa tensão e



9

de baixa voltagem. Hoje está dividida em dois segmentos diferentes: um segmento de

disjuntores que é uma linha de produtos domésticos, ou seja, produtos mais acessíveis ao

consumidor final; e outra linha mais voltada para a indústria que são os contatores, geralmente

utilizados por empresas em máquinas, subestações, e pequenas bombas de poços artesianos.

Considerando que são processos produtivos diferentes, essa pesquisa selecionou para análise

apenas o segmento de disjuntores, pois os conceitos do XPS desenvolvidos foram

implementados apenas nesse segmento.

A planta possui pouco mais de 500 funcionários e produz 150 modelos diferentes de

disjuntores, porque além de terem amperagens diferentes, eles podem ser monopolares,

bipolares, tripolares e tetrapolares. A distribuição dos disjuntores é destinada principalmente

para o mercado de construção civil ou grandes projetos, sejam do governo ou privados.

4.1 Sistema de produção específico da organização (XPS)

O XPS foi lançado na sede do grupo no ano de 2011 e antes disso, cada fábrica tinha um

modelo de gestão e os gestores de cada planta tomavam a iniciativa própria de implementar

algumas práticas enxutas. A partir daí, a matriz se interessou pelos benefícios que as empresas

que estavam implementando práticas enxutas estavam alcançando e então contrataram

consultores para verificar o que já havia sido implementado que deu certo em todas as plantas

e reunir isso ao conhecimento dos consultores para criar uma metodologia de como

implementar as práticas da produção enxuta.

Esse trabalho resultou em um guia para a implementação das práticas enxutas, a partir das

melhores práticas identificadas nas experiências das plantas em implementar a produção

enxuta. Esse manual de implementação foi chamado de XPS, para referenciar um modelo de

gestão próprio e adaptado à realidade da empresa. O guia de implementação disponibilizado

pela matriz é dividido em 7 etapas como demonstrado no Quadro 6.

Quadro 6 - Etapas de implementação do XPS

Etapas Característica Prazo Resultados

Conscientização e

formação da gerência

- Treinamentos

- Seleção do agente de mudança 1 mês

Compromisso da gerência

com a implementação do

XPS.

Projeto farol

- Definição de uma família de

produtos piloto

- Mapeamento de fluxo de valor

- Treinamento para identificação

de desperdícios, resolução de

2 a 3

meses

História piloto de sucesso e

melhorias significativas de

desempenho.



10

problemas e padronização

Definição de estratégia

(screening):

- Definição das estratégias de

implementação

- Atribuição de

responsabilidades e screening

1 mês

Resultar em uma estratégia

de longo prazo e um plano

de ação para a

implementação do XPS.

Transformação da planta

- Reorganização das famílias de

produtos levando em

consideração os 20% mais

críticos, responsáveis pela

maioria dos problemas da planta

(Princípio de Pareto)

- Mapeamento de fluxo de valor

para todas as famílias

- Treinamento orientado para o

problema para o agente de

mudança e depois para todos os

colaboradores

6 a 12

meses

Segmentação de

transformações radicais, não

sendo mais um projeto

piloto deverá abranger as

famílias de produtos

consideradas mais críticas.

Processo sustentável

- Criação de atividades de

eliminação de desperdícios

- Motivar e mudar a mentalidade

dos colaboradores para que

entendam os benefícios do XPS

- Screening para saber a

evolução da implementação

- Reajustar o roteiro de

implementação

6 meses Estabilização do processo e

melhorias contínuas.

Transformação para o

próximo nível

- Realinhamento do processo

com dimensionamento correto

das famílias de produtos

- Integração dos fornecedores

- Implementar práticas aplicadas

à logística

6 a 12

meses

Processos integrados de

transformações radicais.

Instalação do sistema XPS

- Nessa fase a planta já deve ser

enxuta

- Contabilidade enxuta

- Recompensar as pessoas

- Implementar políticas enxutas

Contínuo

Deseja-se que permaneça a

um longo prazo sempre

havendo melhorias

contínuas e, dessa forma,

concretizando-se a

implementação do XPS.

Fonte: Documentos da empresa.

No entanto, embora o grupo empresarial tenha desenvolvido esse manual para a

implementação do XPS, nem todas as plantas foram obrigadas a implementar esse novo

modelo. A necessidade de implementação precisava partir da própria planta, como decisão

estratégica, ou seja, a própria planta precisava sentir a necessidade de implementar o XPS,

não podendo ocorrer por meio de uma imposição e então as plantas foram implementando à

medida que sentiam essa necessidade.

4.2 Implementação do XPS e práticas enxutas



11

O processo de implementação do XPS na planta estudada iniciou no ano de 2012, como uma

primeira tentativa que não obteve bons resultados devido à falta de comprometimento da

gerência. Após essa tentativa, o quadro de funcionários foi alterado, inclusive com a troca de

toda a gerência da empresa. A nova gerência que assumiu já havia tido contato com as

práticas enxutas em outras empresas e então, entendiam a sua necessidade e seus benefícios,

sendo mais fácil de gerenciar e aceitar o novo modelo de gestão. A partir dessa mudança, a

empresa passou a estimular uma nova tentativa de implementação do XPS. A partir daí foi

solicitado o guia de implementação do XPS para a matriz e começou-se efetivamente a

implementar no final do ano de 2014.

A segunda tentativa de implementação foi baseada no guia de implementação disponibilizado

pela matriz na Alemanha, porém sem nenhuma interferência da mesma em relação ao que

deveria ser feito.

Seguindo as etapas de implementação do XPS, a empresa acredita que conseguirá

implementar as práticas enxutas de forma organizada, sendo necessário cumprir cada etapa

antes de passar para a próxima para garantir uma mudança de mentalidade para que o XPS

seja um modelo de gestão de longo prazo garantindo. Assim, a eliminação de desperdícios e o

aumento de produtividade de maneira contínua e duradoura. As práticas enxutas

implementadas pela empresa podem ser observadas no Quadro 7.



12

Quadro 7 – Práticas enxutas implementadas pela planta



13

PRÁTICA ESTÁGIO DE IMPLEMENTAÇÃO

Autonomação

- A empresa possui dispositivos poka-yokes em algumas operações críticas, porém

esses dispositivos são desenvolvidos aleatoriamente, não existindo uma sistemática

para todas as operações.

- A empresa apresenta controles visuais (andon), porém, não são utilizados para

informar que há defeito e que deve haver uma decisão, são utilizados apenas para

informar se as máquinas estão paradas ou em funcionamento.

- O feedback acontece de forma lenta em situações de defeitos.

Equipes

multifuncionais

- Trabalhadores ainda executam apenas uma função.

- Não existem procedimentos nem capacitação dos funcionários.

Controle da

qualidade zero

defeito

- A análise da causa raiz é executada e documentada pelo operador como projeto de

melhoria (kaizen).

- Ações corretivas são predominantes.

- Ações preventivas ainda são inconsistentes o que leva a uma grande reincidência

do mesmo problema no processo.

Gerenciamento

visual

- Alguns quadros de comunicação são utilizados e mantidos pelos gerentes,

inclusive com a criação de uma sala pra agrupar todas as informações necessárias

para a tomada de decisão da gerência. Alguns quadros são utilizados apenas para

transmitir informações aos colaboradores não sendo utilizados no processo de

tomada de decisão dos operadores no chão de fábrica.

- O fluxo de produção não está facilmente indicado.

- São utilizados sinais visuais luminosos com as cores vermelho e verde para indicar

se o processo está parado ou não, facilitando a detecção de condições anormais no

processo.

Integração da

cadeia de

fornecedores

- Ainda não existe uma política de desenvolvimento dos fornecedores.

Kanban

- Sistema é predominantemente empurrado.

- Existe consciência dos benefícios do sistema puxado.

- Há sinais visuais (cartões kanban) que são utilizados na programação da produção

auxiliando os operadores a decidir o que, quando e quanto produzir.

Células de

manufatura

- O conceito e a necessidade da utilização de célula de produção já é conhecido,

porém não é implementado.

Manutenção

produtiva total

(TPM)

- Existe manutenção planejada, mas as prioridades são alteradas conforme a

demanda de ações corretivas.

- As atividades de TPM são focadas apenas no equipamento e os operadores não

são envolvidos na manutenção.

Mapeamento de

fluxo de valor

- Ainda não há a utilização da prática para identificação de desperdícios no fluxo do

processo.

Melhoria

contínua (kaizen)

- Existem treinamentos para todos os colaboradores.

- A partir do treinamento, cada colaborador precisa entregar um projeto de melhoria

para receber o certificado.

- São realizados workshops frequentes para o incentivo ao desenvolvimento de

projetos.

- Os projetos de melhoria são padronizados e efetivados.

- Uma cópia dos projetos de melhoria são mantidos visíveis no processo produtivo

como incentivo a elaboração de novos projetos.

Operações

padronizadas

- Existem padrões de produção que indicam quais os materiais que serão utilizados

e como serão montados, além de conter figuras e procedimentos de segurança.

- Os padrões são desenvolvidos pelos engenheiros sem participação dos

colaboradores.

Troca rápida de

ferramentas

- A técnica de redução do tempo de setup já foi utilizada em alguns equipamentos.

- Houve a redução do tempo de setup de alguns equipamentos críticos.

- A flexibilidade do sistema produtivo ainda precisa ser melhorada.

Redução do

tamanho do lote

- Existem estoques desnecessários entre cada processo.

- Células de produção não são utilizadas.

- Os operadores possuem habilidades exclusivas.



14

4.3 Adaptações das práticas de produção enxuta às características do sistema de

produção

Para verificar as adaptações que foram feitas nas práticas foi necessário, em um primeiro

momento, conhecer as características do sistema de produção, conforme se observa no

Quadro 8.

Quadro 8 – Características do sistema de produção da planta estudada

Características do sistema de produção EMPRESA

Caracterização geral do

processo produtivo

Tempo de resposta Produção para estoque

Repetitividade Repetitivo

Nivel de automação Baixo

Caracterização do

produto

Estrutura do produto Múltiplos produtos que requerem montagem

Nivel de customização Padronizado

Variedade de produtos Múltiplos produtos

Caracterização do

processo

Layout Por processo

Posição predominante

de estoque no processo Estoques intermediários

Tipo de fluxo Intermitente por lote

Caracterização da

montagem

Organização do

trabalho Individual

Após o conhecimento das práticas de produção enxuta e as características do sistema de

produção, foi possível verificar a influência que essas características tiveram nas práticas de

produção enxuta. As Figuras 1, 2 e 3 ilustram essa influência. Com exceção do tempo de

resposta (característica relacionada ao processo produtivo) todas as demais características do

sistema de produção exerceram influência nas práticas de produção enxuta implementadas

pela empresa. No caso do tempo de resposta, as práticas implementadas é que exerceram

influência nessa característica melhorando o tempo de resposta da produção.

Por fim, tomando como base as influências que as características do sistema de produção

exerceram sobre as práticas enxutas foi possível conhecer as adaptações que foram

necessárias no processo de implementação das práticas de produção enxuta, conforme se

verifica no Quadro 8.

Por meio da pesquisa, foi possível extrair algumas lições em função do processo de

implementação do XPS na empresa estudada e que poderá servir para outras empresas que

estão desenvolvendo ou já desenvolveram seus sistemas de gestão da produção específicos:

Os XPS’s não devem ser impostos pelas empresas matrizes, pois as plantas muitas

vezes precisam de adaptações que estão relacionadas às características do seu sistema



15

de produção. Além disso, o processo de implementação de um XPS depende das

características culturais da região e das pessoas responsáveis pelo processo.

Figura 1 – Influência das características gerais do processo nas práticas de produção enxuta

AUTOMAÇÃO REPETITIVIDADE

TEMPO DE RESPOSTA

CARACTERÍSTICAS GERAIS DO

PROCESSO

Figura 2 – Influência das características do produto nas práticas de produção enxuta



16

ESTRUTURA DO PRODUTO NÍVEL DE CUSTOMIZAÇÃO

VARIEDADE DE PRODUTO

CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO

Figura 3 – Influência das características do processo e da montagem nas práticas de produção enxuta



17

CARACTERÍSTICAS DO

PROCESSO - LAYOUT

CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO -

POSIÇÃO PRODOMINANTE DO

ESTOQUE EM PROCESSO

CARACTERÍSTICAS DO

PROCESSO - TIPOS DE FLUXO

CARACTERÍSTICAS DA MONTAGEM

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O sucesso no processo de implementação de um XPS depende muito da aceitação e do

apoio da alta gerência.

Ao tentar apenas copiar modelos padrões, os colaboradores acham monótona ou difícil

a implementação e acabam descontinuando o esforço com o tempo.

Quando o colaborador participa das ideias de como implementar as práticas, tendem a

se sentir responsáveis pela implementação e as chances de dar certo são maiores.

A implementação do XPS tem mais relação com as experiências e o conhecimento de

quem está na linha de frente do processo de implementação.

A adaptação às características próprias do processo não são feitas de forma planejada,

durante a implementação sente-se essa necessidade e as adaptações são feitas de

acordo com a experiência dos colaboradores responsáveis pela implementação.



18

Quadro 8 – Adaptações das práticas enxutas em função das características do sistema de produção



19

CARACTERÍSTICAS CONTINGENCIAIS QUE AFETARAM A PRÁTICA

PRÁTICAS ENXUTAS ADAPTAÇÃO

Caracterização geral do processo

Tempo de resposta - -

Repetitividade

Melhoria continua Criação e melhoria de processos visando a

replicação de melhorias e padrões

Operações padronizadas

Troca rápida de ferramenta Sistema de abastecimento

de materiais milk run

Nível de automação

Controle da qualidade zero defeito

Time de qualidade para inspecionar o produto e o processo constantemente

Troca rápida de ferramenta Apenas ajuste e troca de

material.

Manutenção produtiva total Pouca quantidade de

máquinas

Caracterização do produto

Estrutura do produto

Autonomação Desnecessário a criação de

poka-yokes


Times de qualidade realizando inspeções

continuamente/ operações dedicadas

Células de manufatura Operações dispostas por

processos

Nível de customização Operações padronizadas Instruções de trabalho bem

elaboradas

Variedade de produtos

Operações padronizadas Disponibilidade dos projetos de melhoria no processo de fabricação

para fácil replicação Melhoria continua

Nivelamento da produção Nivelamento semanal

Troca rápida de ferramenta Compra de ferramentas

com rateio de custo entre as famílias de produtos

Caracterização do processo

Layout

Manutenção produtiva total Facilidade de acesso da

manutenção

Gerenciamento visual Melhor visualização e

organização do processo

Posição predominantemente do estoque em processo


Estabelecimento de áreas específicas

Operações padronizadas Melhor organização padronização/ melhor

acuracidade de inventário Gerenciamento visual

Tipos de fluxo Gerenciamento visual

Continuas remarcações de espaço de produto em

espera

Kanban Não utiliza kanban na área

de fabricação

Caracterização da montagem

Organização do trabalho

Equipes multifuncionais Trabalhadores individuais e

especializados


Facilidade na identificação dos problemas de

qualidade na montagem



20

5. Considerações finais

Este artigo procurou analisar o XPS de uma organização procurando descrever as práticas

enxutas que foram implementadas, assim como as adaptações que foram feitas às práticas

para adequar ao sistema de produção da organização. O resultado mostra que a

implementação das práticas enxutas necessitaram de adaptações às características particulares

relacionadas ao sistema de produção da organização e essas adaptações foram realizadas de

acordo com o conhecimento e experiência da equipe destinada à sua implementação. Por meio

do estudo, também foi possível extrair algumas lições, que na prática, também servem para

outras organizações que estão desenvolvendo ou já desenvolveram seus sistemas de gestão da

produção específicos.

O trabalho trouxe contribuições para a literatura da área, uma vez que o XPS é um tema

recente com poucas pesquisas desenvolvidas sendo que foi a partir do trabalho de Netland

(2013) que se percebeu a necessidade de se estudar mais profundamente os XPS's. Outra

contribuição diz respeito às etapas para a execução da pesquisa, uma vez que se procurou

reconhecer as adaptações que foram feitas nas práticas de produção enxuta levando em

consideração as características dos sistemas de produção da organização. Tal sequencia pode

auxiliar outras empresas que desejam implementar a produção enxuta ou seus sistemas de

gestão da produção específicos, pois ajuda as organizações a reconhecerem as características

de seus sistemas de produção. Outra contribuição diz respeito ao setor que a empresa pertence

(eletroeletrônico), uma vez que grande parte das pesquisas sobre produção enxuta e sistemas

específicos de gestão da produção se concentram em empresas que atuam no setor

automotivo.

Para a empresa, o desenvolvimento do estudo de caso permitiu identificar a trajetória de

implementação de seu XPS, assim como verificar as práticas implementadas e suas

respectivas adaptações relacionadas ao seu sistema de produção. Os gestores da empresa que

estão passando por dificuldades na implementação de práticas enxutas podem se voltar às

características de seu sistema de produção e verificar se ainda há a necessidade de mais

adaptações de forma a se adequar às características de seu sistema de produção. Além disso, o

reconhecimento das etapas de implementação do XPS desenvolvido pela matriz pode auxiliar

os gestores a identificar quais etapas ainda precisam ser executadas.



21

Para dar continuidade a este trabalho, sugere-se que sejam desenvolvidos outros estudos de

caso utilizando as mesmas etapas utilizadas nesta pesquisa para verificar se realmente as

características dos sistemas de produção das empresas influenciam nas práticas de produção

enxuta implementadas, levando ao desenvolvimento de adaptações das próprias práticas.

Além disso, o desenvolvimento de pesquisas do tipo survey podem ampliar o grau de

generalização de alguns dos resultados obtidos nessa pesquisa.

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IMPLEMENTAÇÃO E ADAPTAÇÃO DE PRÁTICAS ENXUTAS …abepro.org.br/biblioteca/TN_WPG_226_316_29931.pdf · Atlas.ti. Os resultados apontaram que a implementação das práticas