Índice - superamas.com.brŠNCIAS E INOVAÇÕES... · Citada por Dale Carnegie em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas • Fale de coisas que interessem a outra pessoa, fale de

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ÍndiceWORKSHOP ABRAS - ALAS 2015Tendências e Inovações para o Varejo Latino-Americano

Quem fala bem, vende mais Tema apresentado por Bob Floriano

Alcançando resultados com análises preditivas e Big Data Tema apresentado por Juan Carlos Escalante

Omni-channel: uma realidade para o consumidor e uma demanda para o Varejo. Tema apresentado por Hugo Bethlen

Desenvolvimento de Soluções para o consumidor através de Marcas Próprias Tema apresentado por Dave Harvey

Dinâmicas dos compradores e impactos no varejo brasileiro Tema apresentado por Flavia Amado

Gerenciamento de Categorias – da Teoria à Prática Tema apresentado por Jorge Augusto Felizardo

Gerenciamento de Categorias em FLV Tema apresentado por Luis Moreno

O mundo das categorias Tema apresentado por Ana Maria Garcia

GC- Prevenção de Perdas em FLV Tema apresentado por André Lucena

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Quem fala bem, vende mais.Tema apresentado por Bob Floriano

Bob Floriano, jornalista, escritor e locutor profissional, bastante conhecido por “dar voz” a uma das maiores redes de varejo do Brasil – as Casas Bahia, discorreu com muita facilidade sobre o tema, retratando sua trajetória profissional e destacando os pontos-chave da sua aprendizagem.

Na abertura da palestra lançou um desafio aos participantes: “Tenha como propósito ser sempre extraordinário. Não fique estagnado. Estabeleça a linha de chegada para seus objetivos mas, mesmo depois de tê-la alcançado, busque a melhoria contínua, jogue a linha para frente. Adote a superação como filosofia de vida. Supere sempre.”

Ao longo da carreira, Bob colocou em prática o grande ensinamento de David Ogilvy: “Comunicação não é o que você diz, mas o que as pessoas entendem.” Estabelecendo um paralelo com sua experiência como radialista, ele lembra que todo processo de comunicação deve ser realizado em total sintonia com o ouvinte, seja ele seu cliente, seu fornecedor ou seu funcionário – sem ruídos ou interferências.

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Citadas por Napoleon Hill em As 16 Leis do Sucesso:

• Tenha confiança em si próprio. Deixe o medo de lado, ele nos bloqueia.

• Pense diferente! Pense “em cima da caixa”; pense diferente. Construa uma visão diferente da dos seus concorrentes.

• Não é somente a gôndola que faz a venda. É você. São todos. É o conjunto que promove as vendas e o crescimento.

• Demonstre as capacidades, competências e benefícios do produto.

• Trabalhe com entusiasmo. Tenha paixão pelos seus objetivos: interesse-se verdadeiramente, demonstre amor e interesse verdadeiro pelo cliente. Adquira conhecimento amplo. Faça com que o cliente se sinta em casa; mostre que o produto influencia beneficamente na vida

Quem fala bem, vende maisBob Floriano

Aprenda sempre. O palestrante destacou e recomendou 03 mestres da comunicação e motivação pessoal: Dale Carnegie - “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”; Napoleon Hill - “As 16 leis do Sucesso”; Tony Robbins - “Desperte o poder interior” .

Napoleon Hill

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do consumidor. Utilize esse propósito para seu público externo e interno também.

Citada por Tony Robbins em Desperte o Poder Interior

• Encontre Modelos de Excelência - utilize como referência as pessoas que já alcançaram o sucesso. Isso é fundamental.

Citada por Dale Carnegie em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas

• Fale de coisas que interessem a outra pessoa, fale de coisas boas, agradáveis. Isso lhe abrirá caminhos.

• Procure a identidade entre “eu, colega de trabalho e cliente”.


Dale Carnegie

Tony Robbins

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Aprendizados através da prática que podem ser úteis aos supermercadistas

As quatro principais experiências profissionais do apresentador permitiram colecionar um aprendizado prático, que ele compartilhou da seguinte forma:

1. Como locutor na Rádio Cidade – São Paulo, Bob aprendeu:

• Como fidelizar o cliente: crie expectativas positivas e faça com que elas se tornem realidade. Entregue o que você prometeu. Você pode fidelizar pelo atendimento, pela comunicação, por saber o que o cliente exatamente quer. Isso o trará de volta à sua loja.

• Que Atendimento faz a diferença: Ser bem recebido não tem preço. Ofereça um atendimento “premium”, pessoalmente, por telefone e por todos os canais possíveis. Utilize ações de rádio. Comunique adequadamente as promoções e os momentos de relacionamento com o cliente. Amplie sua área de atuação e vá onde o cliente está. Faça parte da comunidade onde ele está.

• A Interessar-se verdadeiramente pelo cliente: desperte o amor. Envolva sua equipe e prepare-a para servir o cliente. Não esqueça:


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“Os primeiros 5 segundos são impactantes e podem

render muito a você”.

crie clima positivo através de seus treinamentos, contagie sua equipe.

• A surpreender seu cliente: Os primeiros 5 segundos são impactantes podem render muito a você. Faça que cada contato seja único; seja lembrado pela boa surpresa. Você não terá uma segunda chance para causar uma boa primeira impressão.

• Que se você não faz, alguém faz! Por isso, não deixe que o seu concorrente faça primeiro.

2. Como apresentador no Shop Tour – um programa de televisão inovador para a época Bob aprendeu algumas técnicas:

• Venda de impacto – mostre o máximo em pouco tempo, seja claro, objetivo e ágil.

• Utilize informações claras. Não deixe dúvidas.

• Sempre que possível faça demonstração – não é só a gôndola que faz a venda. Toda a sua equipe deve demonstrar as capacidades, as características e os benefícios do que vende.

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3. Como apresentador no Programa Fala Brasil da TV Record, ele extraiu os seguintes aprendizados:

• Crie uma relação de “colega de trabalho” com o seu cliente. Crie uma identidade que provoque uma interação maior. Deixe o cliente “confortável”. Faça como o grande comunicador Silvio Santos, que trata a sua plateia como “minhas colegas de trabalho”.

• Busque sempre um conhecimento amplo sobre o seu negócio e sobre os itens que vende. Se vai vender algo novo, explique e oriente o seu cliente. Não esqueça, seus colaboradores são a sua extensão. Você cria e expande o “clima”.

• Contextualize sempre. Crie contextos que possam envolver e atrair as pessoas.

4. Trabalhando durante muitos anos com o empresário Samuel Klein Bob, como locutor dos comerciais das Casas Bahia, Bob alcançou seu maior sucesso e considera esta sua melhor escola. As lições que extraiu desta experiência são:

• É preciso desenvolver a comunicação na forma e no jeito que o consumidor quer ouvir.


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• Ser criativo, ter planejamento e ter estrutura que garanta uma comunicação eficiente - bons textos e boas produções.

• Conhecer a dinâmica das vendas no varejo. Conhecer a necessidade do público e entregar com preços e condições sempre atraentes.

• Conhecer sobre o mercado. Chegar perto do seu público. Conhecer as pessoas, entender e falar a linguagem delas.

• Antever as mudanças. Sair no momento certo – nem antes, nem depois da concorrência. Ser ágil para garantir um lugar à frente. Largar na frente.

• Acreditar no slogan da companhia: “Dedicação Total a Você”.

• Envolver todos os funcionários, com o mesmo espírito, a mesma crença e a mesma motivação.


“... a comunicação na forma e no jeito que o consumidor

quer ouvir”.

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A grande lição de Samuel Klein nos deixa é “leve seus funcionários a pensarem como donos do negócio”:

• Saia do “ordinário” para o “extraordinário”.• Funcionário que fala bem cria clima positivo.• Provoque o RH. Fidelizar por ser bem atendido não tem

preço.• Deixe o Wi-Fi da loja aberto para que seus clientes possam

usar. • Comunique-se com o cliente, mas antes com o seu

funcionário.• Treine sua equipe, eles devem estar lá com o foco em

atender bem.• Vá para o chão da loja.

Dicas de Superação – Princípios Básicos – Valores Pessoais: • Aprenda “como fazer” e não “como se faz”.• Supere crenças – quebre paradigmas. Supere seus medos.

Supere-se sempre.• Acredite que tudo dará certo, que tudo pode e consegue.• Você pode entrar na concorrência, vá lá e faça.• Seja honesto naquilo que está comunicando.• “Cultive o bem”. Fale sobre coisas positivas, crie um clima

sempre positivo ao seu redor. Fidelize “pelo bem”. • Evite criar expectativas e depois não entregar os

resultados.• Treine sua equipe, eles devem estar lá com o foco em

atender bem.• Desafio: fazer com que o cliente pense na sua loja, quando

pensar em fazer compras.


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Alcançando resultados com análises preditivas e Big Data Tema apresentado por Juan Carlos EscalanteVice Presidente de Iniciativas Estratégicas – DICHTER & NEIRA - Panamá

Juan Carlos Escalante há mais de 15 anos realiza implantações de sistemas de análise de dados e capacitação de profissionais para o segmento supermercadista, sendo os últimos 4 anos dedicados ao mercado brasileiro.

Definiu 02 objetivos básicos para sua palestra:

- Caracterizar um modelo de “Big Data & Analytics” interessante para o segmento de varejo supermercadista, que permita aumentar as vendas e inovar nos negócios.

- Apresentar critérios que permitam fazer a avaliação do grau de maturidade de modelos que estão sendo utilizados, verificando se são úteis para o negócio. Apresentar exemplos de empresas que norteiam suas atividades através da efetiva contribuição que esta ferramenta oferece.

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Para implantar um sistema de coleta e análise de dados no seu negócio, você deve passar obrigatoriamente pode dois passos iniciais:

1º Passo: Desmistificar o termo. Entender o que significa “Big Data” e o que significa “Analytics”, criando na empresa uma cultura de tomada de decisões baseada em dados.

O que significa “Big Data”?Estamos vivendo uma época em que temos uma “explosão de dados”. A expressão surgiu há alguns anos e tornou-se um termo popular usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o uso exponencial de informações e dados. O Big Data pode ser muito importante para os negócios. A análise de inúmeros dados que hoje são coletados a partir de diferentes recursos de tecnologia, inclusive sobre o comportamento dos consumidores, pode levar à realização de análises mais precisas e muito interessantes para os varejistas.

O termo Big Data não diz respeito somente ao volume dos dados, mas também à sua qualidade, velocidade e complexidade.

Big Data trabalha com 5V’s:Volume: qual é o tamanho da base de dados que será analisada?Velocidade: qual a velocidade com que esses dados são gerados e/ou atualizados?Variedade: em quais formatos esses dados estão disponíveis (relacionados, tabulados, arquivos, textos, planilhas)?Veracidade: Os dados são reais e a fonte é confiável? É seguro utilizá-los para definir a inteligência de negócio da empresa?Valor: qual é o real valor de negócio que os dados analisados vão trazer para a empresa?

Alcançando resultados com análises preditivas e Big Data Juan Carlos Escalante

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Estima-se que até 2020 mais de 44 mil hexa bytes em dados sejam gerados no mundo. Isso equivale a termos uma pilha de CD’s com dados armazenados, que vai daqui até a lua. É muita informação, por isso, os varejistas precisam ter alguma garantia de que estão armazenando e utilizando as informações corretas.

2º Passo: O segundo ponto fundamental neste tema é a análise. “Analytics” é o conjunto de ferramentas e métodos que visam perceber padrões e extrair visões a partir de registros e observações de dados coletados.

O que é analytics?Análise é definida como um processo científico de transformar dados em conhecimento para tomar melhores decisões. Podemos trabalhar com três tipos de análise:Descritiva – que é uma etapa inicial da análise, utilizada para descrever e resumir os dados. Esta análise viabiliza decisões de negócio baseadas em “fatos” e não em “sentimentos”. Por isto, atualmente ela não é suficiente.Preditiva – é um tipo de análise que permite gerar insights e identificar tendências futuras por meio de análise de dados históricos e modelos estatísticos. Ela ajuda a descobrir padrões no passado que podem sinalizar o que está por vir. Permite fazer combinação dos dados com as regras de negócio e conhecimentos especializados. A análise preditiva é capaz de descobrir padrões ocultos nos dados que o especialista humano não pode ver. Prescritiva – é uma análise que permite fazer a identificação de diversos futuros possíveis, com cenários prospectivos. Permite avaliar as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos. Permite que a empresa fique preparada para enfrentar situações adversas futuras.


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Esta é uma tarefa que exige habilidades específicas e essenciais para o sucesso da implantação de uma área de “Big Data”. Vemos muitas empresas adquirindo metodologias, infraestrutura e softwares que coletam e armazenam informações, mas não vemos na mesma proporção essas empresas desenvolvendo as habilidades de análises necessárias ao bom uso das informações coletadas.

O desafio está nas análises: um desafio difícil de dominar. É muito difícil definir o que é possível fazer com a tecnologia, com os dados e com as pessoas que têm acesso a toda uma imensidão de dados.

O varejo precisa e pode desenvolver o “Analytics”. O Brasil, assim como toda a América Latina, quando comparado ao resto do mundo, apresenta um imenso potencial de crescimento neste campo. O Brasil tem um papel fundamental


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nessa transformação, pois se espera daqui um crescimento 3 vezes maior do que nos EUA até 2020. Sabe-se que muitas empresas utilizam apenas 5% dos dados que coletam para subsidiar suas tomadas de decisão, enquanto há grandes empresas que chegam a consumir até 40%.

Somente com ferramentas de análise será possível responder à crescente pressão pela tomada de decisões acertadas e à necessidade de fazer previsões para seus negócios. É preciso coletar dados, analisar, prever e agir. A combinação do “Big Data” com “Analytics” pode ser a solução, pois as tecnologias analíticas podem ajudar uma empresa a transformar seu “Big Data” em vantagem competitiva.

As tecnologias que dão suporte às empresas do varejo que desejam se desenvolver neste campo estão evoluindo muito rapidamente e atualmente são muitas. Se em 2000 o mercado oferecia 12 ou 15 alternativas de sistemas (softwares e hardwares), hoje a oferta passa de 50 ferramentas, mais específicas e especializadas. A escolha pela opção mais adequada depende da velocidade com que as análises devem ser feitas e do potencial de análise que será requerido.

O principal objetivo aqui é garantir a competitividade e posições de liderança com a utilização de informações corretas de forma ágil e confiável. Duas empresas que fazem isso muito


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bem são a TESCO e o WALMART. Elas fizeram deste processo a coluna dorsal para os seus negócios. Com o uso de “Big Data/Analytics” ampliaram a base de clientes, diversificaram os fluxos de caixa e protegeram seu nicho de mercado.

Como podemos avaliar o nível de maturidade de uma empresa em relação ao uso das suas informações?

Existe um “modelo de maturidade das análises”. É uma ferramenta que permite avaliar se estamos utilizando corretamente as informações e o quanto de valor as ações implantadas podem estar agregando ao negócio. Nesta avaliação é preciso focar no negócio, e não na tecnologia utilizada.

O processo se dá em 5 etapas que vão da utilização somente da análise descritiva, passando pelo uso dos modelos preditivos e de previsão. Algumas empresas no Brasil já utilizam os modelos preditivos e pouquíssimas trabalham com cenários de previsão.

“Analytics permitem reduzir o tempo para tomada de decisões mais assertivas”.


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Como estes processos podem agregar valor aos nossos negócios?

Eles permitem reduzir o tempo para a tomada de decisões mais assertivas. Queremos que as nossas ações estejam o mais próximo possível do momento em que identificamos que algo está afetando o nosso negócio. Para isso precisamos estar em uma etapa mais adiante do que somente a etapa descritiva.

Uma segunda ferramenta que nos permite avaliar se estamos seguindo o caminho certo é o modelo definido por Hal Gregersen - Diretor Executivo da MIT Leadership Center. Este é o modelo de olhar para criar valor, pois nos permite saber se vamos inovar. Hal Gregersen divide um negócio em 03 etapas: descoberta, desenvolvimento e entrega.

Modelo para entender o nível de maturidade para ganhar mercado• Concentrar-se no modelo de negócio, não na tecnologia!!! • Garantir que não se está apenas armazenando, mas usando as

informações. • Desenvolver um conjunto de habilidades para isso. Identificar

qual tecnologia será necessária. Entender que há o desafio de desenvolver determinadas habilidades.

• As empresas estão comprando sistemas, mas não desenvolvendo habilidades.

• Ferramentas nos dão vantagens para melhorar nossas vendas.


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No modelo de Hal Gregersen são utilizadas diferentes metodologia de análises:- na primeira etapa estamos constantemente

descobrindo quais são os trabalhos que podemos fazer para melhorar as experiências de compras dos nossos clientes;

- na segunda etapa estamos desenvolvendo as capacidades para realizar as ações identificadas;

- a terceira etapa corresponde à entrega dos resultados.

Depois da entrega iniciamos um novo ciclo. Precisamos novamente descobrir quais oportunidades temos para melhorar ainda mais as experiências de compras dos clientes assim por diante. Com estes ciclos, novos valores vão sendo introduzidos e novas ações vão sendo implementadas.

Como as empresas estão trabalhando com esses dois conceitos: matriz de análises analíticas e curva e inovação? Como elas fazem a combinação desses dois conceitos?

Para responder a esta questão, Juan Carlos apresentou diversos exemplos de empresas, que, nos EUA, estão associando “Analytics” a recursos de tecnologia. Deu destaque a 04 exemplos americanos: Estimote – Bluetooth; The worlds first Digital Mirror; Make up genius (L’Oreal) e Mobile Curbside, que utiliza o celular como ferramenta de compras no supermercado.


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O emprego da metodologia “Analytics” é muito útil também para a definição de preços para os varejistas, uma vez que gráficos permitem avaliar o comportamento das vendas dos produtos em determinado tempo, por categorias ou subcategorias, isso facilita a tomada de decisão ao que refere a preço. Ex: muita demanda de determinado produto pode significar falta dele no mercado ou preço abaixo do praticado. Aqui está o dado para a tomada de decisão.

Os gráficos permitem visualizar simultaneamente e de forma combinada, as informações sobre as vendas, as promoções realizadas e os seus resultados, resultados das ações nos meios sociais, sobre a concorrência.

Podemos obter gráficos com informações históricas. Conhecer qual é a venda esperada para determinada categoria. Os sistemas permitem fazer simulações e identificar o comportamento das vendas, utilizando algoritmos para replicar e analisar os comportamentos passados.


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Muitos outros exemplos foram explorados na apresentação relacionados à análise de sortimento, modelagem de preços e comportamento do consumidor que são oferecidos por sistemas de suporte a Big Data e Análises Preditivas. Tais análises podem levar os varejistas a muitas oportunidades de ganho.

A utilização das Análises Preditivas e Big Data para as empresas de varejo é recomendada pelo palestrante, destacando algumas orientações especiais:- escolha das ferramentas de análise mais

adequadas às necessidades da empresa;- selecionar e manter pessoas com conhecimento

necessário para o correto uso dessas ferramentas;- alinhar o uso desta nova tecnologia à melhoria

da qualidade dos processos no negócio;- explorar a capacidade de combinação e análise

das mais variadas fontes e formatos de dados.

Desafio

• Ainda temos muito a avançar na coleta de dados, mas ainda mais na compilação, sintetização e aproveitamento estratégico das informações que estes dados revelam.

• Estamos apenas tirando proveito de uma pequena parte dos dados disponíveis, embora isto esteja mudando em uma taxa crescente.


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Após 37 anos de atuação no varejo, com experiência adquirida dentro das principais redes varejistas do Brasil, Hugo Bthlem é atualmente Advating varejo para a Accentury do Brasil, América Latina, África e Europa.

No início da sua apresentação Hugo Bthlen destaca e reflete sobre algumas das principais características da Era do Consumidor, que vivemos desde o início dos anos 2000:

Vivemos a “Era do Consumidor”.• Cliente fiel é aquele que gera o lucro da sua

empresa. Mesmo sabendo disso, continuamos investindo, com nossas ações de marketing, muito dinheiro para atrair “clientes aproveitadores”.

• Empresas de sucesso capturam além da “parte do bolso” do seu cliente. Elas capturam a “parte do coração” do seu cliente.

• Na Era da INTERNET e da Mobilidade - Consumidor é absolutamente o centro do universo dos negócios. Em questão de segundos, um único cliente consegue publicar em uma grande rede social qualquer comentário sobre o seu estabelecimento – pode ser um elogio, mas também pode ser uma crítica.

Omni-channel: uma realidade para o consumidor e uma demanda para o VarejoTema apresentado por Hugo BethlemRetail Senior Advisor – Accenture Brasil

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• A menor distância que existe entre um passo dado pelo cliente em uma loja física e um clique em uma loja digital é o atendimento “humanizado”.

O Desafio do Agora… É encontrar uma nova definição para “lucro”. A definição não é mais “receitas – despesas”.A nova definição de “lucro” é: “Dinheiro no bolso do consumidor que deverá ser canalizado para o seu negócio, e você será grato pelo excelente negócio realizado.”

Conheça seus Clientes Conhecer o seu cliente é fundamental!Nenhum método de Marketing para fidelização de clientes será eficiente se você NÃO conhecer o seu cliente, suas NECESSIDADES. Quanto mais conhecemos nossos clientes, melhor podemos servir e mantê-los fiéis, bem como ganhar fatias de mercado, de forma sustentável.

“Com MAIS CLIENTES progredimos. Com MENOS CLIENTES regredimos.

SEM CLIENTES estamos mortos. A decisão é simples: Progredir ou Regredir.

O imobilismo não existe, ele é a premissa do declínio.”Jacques Defforey Carrefour

Omni-channel: uma realidade para o consumidor e uma demanda para o Varejo

Hugo Bethlem

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O Consumidor do Futuro O consumidor atual é evoluído. Está absolutamente informado. Hoje, o poder de navegar pela internet ou por um smartphone ou tablet é uma força que está transformando as nossas vidas como nada antes. Qualquer pessoa hoje é cidadão do mundo.Este fato está gerando um impacto profundo em todos os negócios.

E como ser uma empresa do futuro, para acolher este novo consumidor? Empresas do futuro são aquelas que têm um propósito. Têm a missão de “fazer negócios”. Precisa ir mais além do ato de “simplesmente vender”. Empresas do futuro começam com um propósito calcado em valores, usando-os para inspirar seus colaboradores para inovar e entregar serviços de alta qualidade, enquanto geram evoluções sustentáveis em receitas e lucros.

Empresas do futuro competem por valor e não apenas por preço. Há uma equação que permite identificar o valor: Valor = a qualidade sobre preço. Se a qualidade do atendimento, produto, serviços, condições de pagamento estiverem alinhados e ponderando mais esta equação, a percepção de valor que o cliente terá será maior.O preço atrai (quanto se paga)... o valor, fideliza (quanto se recebe).


Hugo Bethlem

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O que o consumidor espera viver hoje é uma experiência. Quer se entreter. Quer experimentar o “UAU!!”. Por isso as empresas precisam inovar sempre. E Hugo Bethlem afirma que “inovar não é fazer tudo sempre novo, mas é fazer todo dia diferente!”.

Vivemos hoje em um mundo muito complexo. Temos conexões pela internet, pelos smartphones, pelos geolocalizadores, mini Wi-Fi etc.

Os seres humanos têm necessidade absoluta de fazer interações e de viver as experiências lúdicas que são proporcionadas pelas lojas físicas. Mas queremos também a “infinidade” do sortimento, coisa que nos é proporcionada por uma loja virtual. Isto chama-se omni-channel.


Hugo Bethlem

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Omni-channel pressupõe a interligação entre todos os possíveis canais de compra hoje disponíveis para o consumidor. Basicamente o cliente omni-channel é aquele que utiliza todos os canais simultaneamente, cruzando compras em ambientes físicos e on-line. “Omni” refere-se à “onipresença” e não está relacionada a multicanalidade, que corresponde a silos que não se conversam.

Bethlem comenta o conceito dos 4R’s do Omni-channel desenvolvidos pela Accenture

• Reconhecer (Recognize) – uso de recursos que permitem identificar hábitos, preferências e desejos dos consumidores, como por exemplo os Cartões de Fidelidade, os Check-ins etc.

• Lembrar (Remember) – feito através do uso do CRM, que permite conhecer cada consumidor individualmente, como se fosse o único, e interagir com ele diretamente. Sabendo o que ele comprou, do que gostou, do que reclamou etc.

• Relacionar (Relation) - contexto que altera a forma como o varejista se relaciona com seus clientes, por isso precisa saber quando e como abordar cada cliente. Não massificar e sim individualizar. Por exemplo, seu cliente gosta de receber e-mails, mensagens?

• Recomendar (Recommendation) - é possível estimular recomendações, que são construídas quando as etapas acima acontecem de forma benéfica para os clientes. Quantas pessoas não acreditam em postagens de Facebook feitos por empresas. Por isso é preciso conquistar o coração dos seus clientes e transformá-los em fãs fervorosos do seu negócio. Somente desta maneira você vai conquistar a fidelidade com a sua empresa. Um cliente “influenciável” advoga a favor da empresa e se torna mais resiliente. A resiliência do cliente é uma característica extremamente importante em tempos de crise.


Hugo Bethlem

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Hugo Bethlem ilustrou sua apresentação com vários exemplos brasileiros bem sucedidos dentro do conceito Omni-channel. Fez referência a empresas como Magazine Luiza, Livraria Saraiva, que promovem interações sincronizadas entre diferentes canais de comunicação com o clientes – todos eles mantendo o foco no “desejo” do cliente, com ações de pré e pós-venda. No âmbito internacional citou o exemplo da UNIQLO, empresa de moda rápida, instalada no Japão.

Fez referência também ao aplicativo “BrandZapp – sua vitrine mobile”, que vem ganhando muito espaço no Brasil. Este aplicativo é uma vitrine de marcas onde você zapeia, conhece lançamentos, ofertas, curte, compartilha com diversas redes sociais e faz compras on-line... É um aplicativo útil e divertido com geolocalizador de lojas físicas, que estimulam o usuário ao interagir com as marcas, produtos muito variados e lojas através do tablet, smartphone ou applewatch. O aplicativo integra ainda os programas de fidelidade e de pontuações.

Exemplos como esses mostram como as novas tecnologias estão alterando a fronteira entre a loja tradicional e a internet, permitindo que os varejistas interajam com seus consumidores através de múltiplos pontos de contato, os expondo a uma rica mistura entre a experiência sensorial da loja física e o conteúdo da loja on-line.


Hugo Bethlem

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No Brasil, os smartphones continuam crescendo rapidamente a cada mês e mudando a vida das pessoas. Essa ferramenta será fundamental para o sucesso do Omni-channel.

Mas afinal, o que é omni-channel?Basicamente é a interligação de 4 fatores fundamentais: a loja, o on-line, o mobile, a experiência. A experiência sensorial da loja física, com o sortimento praticamente ilimitado da loja on-line, ou seja, o inline, on-line e off-line. Isso feito através do mobile, que faz a integração de todos eles e com especialistas (a exemplo do avatar do Magazine Luiza) para esclarecer as dúvidas dos clientes.

A visão será totalmente integrada traduzindo-se em uma experiência positiva para o cliente.

O desafio agora é garantir total fluidez dos percursos de compra do consumidor entre os diversos canais, rompendo as eventuais barreiras entre elas integrar fornecedores, consumidores e cadeia logística desenvolvidos em distintas plataformas – off-line e on-line.

“Omni-channel é uma visão totalmente integrada traduzindo-se em uma

experiênca positiva para o cliente”.


Hugo Bethlem

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A grande maioria das empresas que criou vários canais de vendas para atender seus consumidores, optou por desenvolvê-los de forma independente, muitos com compromissos, objetivos estratégicos, modelos de governança e até societários distintos. Agora terão que rever suas estratégias e até mesmo seus investimentos.

Varejistas devem estar atentos a isso, adequando comunicação, software e logística. Consumidor omnichannel usa todos os canais simultaneamente e gasta 15% a 30% a mais.

Lojas físicas, e-commerce, m-commerce, s-commerce (comércio feito pelas redes sociais), TV-commerce,

Segundo Bethlem, OMNI-CHANNEL É O FUTURO DO VAREJO. Mas não será fácil chegar lá.As dificuldades para construir um verdadeiro omni-channel são enormes e requerem: • Determinação da alta diretoria.• Change Management de todas as áreas envolvidas.• Investimentos em marketing, sistemas das lojas físicas,

e-commerce e m-commerce (comércio pelo celular).• Logística (distribuição, armazenagem e reversa).• A loja física não poderá ser mais a mesma. Precisam evoluir.• O site de e-commerce também não será mais o mesmo.• Humildade para aprender com quem já sabe e determinação

para não desistir no meio do caminho.


Hugo Bethlem

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porta a porta, catálogo = não existe mais apenas um canal de compras…

Consumidor tem o controle de TUDO, como lhe convém e a personalização do que deseja.

Bethlem comenta sobre os dez maiores desafios para atender o omni-channel.1. Integrar todos os canais de compra.2. Reconhecer rapidamente o perfil completo do Consumidor .3. Transformar as ferramentas de e-commerce num verdadeiro canal de

interação de vendas com o mundo físico. 4. Analisar os corretos investimentos e retornos. 5. Garantir a qualidade e integração dos sistemas – disponibilidade,

entrega e devolução. 6. Investir em tecnologias (Wi-Fi nas lojas físicas e terminais para acesso

ao conteúdo e-commerce). 7. Atenção às diferenças de preços entre os canais. 8. Garantir uma experiência divertida e agradável para o Consumidor. 9. Assegurar ao Consumidor que ele poderá devolver um produto não

importa qual canal foi comprado.10. Humildade em abrir mão dos conceitos de “feudos” e partir para a

cooperação.

As empresa do futuro trabalham para gerar VALORe não apenas PREÇO.

NÃO adianta apenas ADICIONAR CANAIS.

Por fim, o apresentador questiona: O cliente já é omni-channel... e o

varejo quando será?


Hugo Bethlem

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Desenvolvimento de Soluções para o consumidor através de Marcas Próprias Tema apresentado por Dave Harvey – Daymon Worldwide

David representa a Daymon Worldwide, uma empresa que vem se expandindo mundialmente e investido muito em marcas próprias, pois acredita que esta é uma maneira de fazer uma conexão diferenciada e exclusiva com os consumidores. Aborda marcas próprias por ângulos diferentes aos que estamos acostumados a ver.

Estamos vivendo em um mundo que muda muito rapidamente. Há uma evolução muito grande no mercado e uma variedade enorme de alimentos. Neste contexto, as marcas próprias têm conseguido cada vez mais espaço nas prateleiras e gôndolas dos supermercados. Essa estratégia pode viabilizar o aumento da competitividade do varejista e isso impactaria na melhoria de sua rentabilidade e lucratividade, porém exige mudança de cultura e criatividade, adotando novas maneiras de fazer conexão com o consumidor. Nossa empresa, assim como todos os varejistas, está evoluindo para encontrar a melhor forma de atuar neste mercado tão dinâmico. Estamos discutindo formatos, serviços, canais e criando inúmeras maneiras para chamar a atenção do consumidor e oferecer a ele uma experiência que ele não pode encontrar em nenhum outro lugar – comprando

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Desenvolvimento de Soluções para o consumidor através de Marcas Próprias

Dave Harvey

um pouco mais e criando fidelidade. Uma empresa de eletrônicos, por exemplo, criou uma maneira diferente para apresentar seus produtos: na loja, enquanto um consumidor experimenta uma blusa jeans, ele se vê cercado por televisores tela plana. Sem dúvida, esta é uma maneira diferenciada e criativa para oferecer os dois produtos.

A Target, uma loja de grandes descontos nos EUA, vem trabalhando com o conceito de comida saudável dentro das suas lojas, foi um dos exemplos explorados pelo apresentador.

Os varejistas não estão parados diante de tanta inovação; estão criando novos formatos, fazendo

parcerias e criando serviços com o objetivo de ganhar força e aumentar a competitividade.

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Os formatos das lojasAs lojas estão diminuindo. O exemplo citado por David foi a Whole Food, conhecida no mundo pelo “varejo saudável”. Ela está usando pequenos formatos, chamados de 365. Está posicionando 365 como marca própria.

Todos nós conhecemos o modelo tradicional de abordagem das marcas próprias: preço, margem e exclusividade na oferta. Porém, hoje, os varejistas estão indo além e começando a criar soluções exclusivas, desenvolvendo um “culto de seguidores”, comercializando ideias e utilizando todo tipo de conexão que seja possível fazer com os seus consumidores. O que se busca é a fidelidade; é fazer com que as pessoas sempre voltem às suas lojas para comprar mais dos seus produtos. Isso requer planejamento, compilação de informações e direcionamento dos produtos as tendências dos consumidores.

Os varejistas estão utilizando Marcas Próprias como um catalisador para

se definirem neste ambiente de rápidas mudanças tecnológicas e de

comportamento.


Dave Harvey

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As lojas estão evoluindo e se desenvolvendo e assim encorajam a indústria a pensar criativamente nas suas marcas. Vemos coisas ambiciosas sendo feitas, mesmo porque os fabricantes estão interessados em desenvolver produtos de marca própria do varejo. Os varejistas buscam nos fabricantes parceiros no lançamento de novas ideias, ao invés de fazerem investimentos individuais.

Marca Própria tem sido muito mais do que “Preço Baixo”

Estudos feitos pela Winson demonstram que: • 16,5% das vendas globais são de produtos de marca própria. • 5% no Brasil, em alimentos, são de marcas próprias.• Para ampliar estes índices é necessário investimentos na base de

fabricação. • Suíça 45% / Reino Unido 40% / Austrália 21% / Estados Unidos 18% /

África do Sul 18% / Rússia 6% /Arábia Saudita 1% / China 1%.

Dave apresenta o quadro que reflete a receptividade do consumidor na América Latina

Eu sou um cliente esperto quando compro produtos de marca própria

Marcas próprias são uma boa alternativa para divulgar marcas

Percepção da qualidade tem melhorado ao longo do tempo

62%

65%

71%

Mundo AL

67%

75%

76%


Dave Harvey

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Comenta sobre quais estratégias podem ser utilizadas como soluções de abordagem e percepção de marca para seus consumidores.

1. Conexão com o consumidor

Os exemplos demonstram que as abordagens podem ter diferentes apelos:• Autenticidade - Os consumidores querem sentir

uma conexão com as marcas. Um estudo diz que 77% dos consumidores são influenciados pela autenticidade/confiabilidade do produto.

• Nostalgia - Oferecer ao consumidor experiências que os relembrem a sua infância revivendo memórias de tempos mais simples.

• Transparência - Na busca pela autenticidade, os consumidores procuram empresas que sejam transparentes nos seus negócios. Que demonstram isso nas instruções dos seus produtos, nas suas políticas e responsabilidades sociais.

• Originalidade - Os consumidores procuram transparência na fonte de abastecimento.

• “Feito aqui” - Os consumidores têm orgulho da sua comunidade local (cidade, estado, país) e querem apoiar a compra local. Consumidores querem viver de forma mais saudável, especialmente aqueles que seguem dietas


Dave Harvey

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especiais. A Tesco tem trabalhado muito bem este conceito.

• Objetivos – Conectar-se aos consumidores pelo estilo de vida. Por exemplo, existem grupos que consomem orgânicos e produtos naturais, ou alimentos sem glúten. Foram apresentados exemplos de varejista que estão fazendo para esse grupo de consumidores, programas especiais de educação, monitoramento e orientação, ou seja agregando serviços ao produto marca própria, isso os diferencia. A Kroger, um dos maiores varejistas dos EUA, resgatou a credibilidade dos produtos orgânicos e naturais, a Aldi, com a marca “Gluten G Free” e a marca “Love Life”, da Waytrucks diz aos seus consumidores: “Ei, nós entendemos que você precisa cortar calorias e prestar atenção ao seu peso, então nos vamos tornar isso o mais fácil possível para você com o programa.”

Marcas Próprias estão desempenhando um papel de

liderança para tornar conveniente a preparação da refeição.


Dave Harvey

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2. Consumidor como chef

Esta estratégia está focada nos consumidores que adoram cozinhar. Oferecem “gastronomia” como um dos componentes da sua venda (tudo na mesma bandeja). Vemos vários exemplos de varejistas que constroem produtos/soluções direcionados para diferentes situações, sempre buscando a forma mais conveniente para o consumidor. Por exemplo:

• Para consumidor que não cozinha ou cozinhaocasionalmente e espontaneamente. Este consumidor busca produtos de qualidade, em pequenas quantidades. O exemplo apresentado dizia: “Escolha seu fruto do mar e o acompanhamento. Temos todas as combinações para você. Coloque tudo em uma forma quando chegar em casa”. A Tesco lançou o “Mix & Match” utilizando produtos embalados, como um pacote de carne, temperos, molhos, que o consumidor faz em casa, seguindo uma receita que acompanha o produto.

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Dave Harvey

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• Para consumidor que cozinha por obrigação,pressionado.Este procura produtos para reduzir a trabalheira, bagunça e tempo. Então, vemos varejistas oferecendo soluções com produtos acabados, que basta levar para casa. A “pequena grande refeição” oferecida pela Tesco, este foi um exemplo explorado pelo apresentador.

•Paraoconsumidorentusiastadacozinha,aspiranteachef e experimentadores.Para estes o varejo tem oferecido cursos de cozinha, dicas on-line, receitas, vídeos e guias com orientações sobre como fazer os pratos. Estão educando os consumidores a fazer suas refeições e construindo ao mesmo tempo a sua marca.

3. Varejista como orientador Neste caso, temos exemplos de Revistas com dicas de produtos, de receitas, orientações de especialistas etc. A Loblawns distribui cerca de 140mil revistas por mês, com itens oferecidos por um tempo limitado: sorvete, sabão, azeite etc. Este recurso é utilizado para divulgação da Marca Própria.

4. Além de 4 paredesMarcas Próprias estão em ascensão e buscando o canal virtual.Vemos exemplos de empresas de entrega com Marcas Próprias, tanto na oferta principal, quanto em categorias não-alimentares.


Dave Harvey

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Os varejistas precisam encontrar novos mercados para os consumidores. Fazer parcerias com marcas fortes já conhecidas para ampliar sua gama de produtos de marca própria. Precisam encontrar novas oportunidades para segmentar os consumidores e criar soluções para eles.

Para implantação da Marca Própria o apresentador recomenda que antes, se reflita sobre as seguintes questões:

• Como isto pode ser um pilar para o seu negócio?• Avaliar se a marca própria pode abranger todas (ou quais) as categorias

de sua loja.• Garantir que a marca própria esteja presente nas estratégias do seu

negócio.• Qual valor a marca própria pode agregar para os seus consumidores. • Estabelecer parcerias com outras marcas e projetar ganhos em escala.• Avalie começar com um item único para experimentar o consumidor.

Sob a explanação de Dave, podemos concluir que:

Marca Própria não se restringe a produtos de gôndolas, mas sim de produtos que passam a ser soluções, estilo de vida, moda, facilidades, hobbies, nichos de mercados.Evolua com sua própria marca, analisando, entendendo seu consumidor. Compile dados, analise dados e veja a oportunidade de inserção da ‘MARCA PRÓPRIA’ (saia da caixa, não pense somente em “substituição” de produtos com o diferencial “preço”).

Um dos diferenciais é conectar-se com os consumidores de MP e entender a melhor estratégia comercial (solução, sabor, classificação étnica, saudabilidade, soluções prontas, customizar etc.).


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Flávia Amado discorreu sobre a dinâmica dos compradores brasileiros e também sobre como o Brasil se posiciona hoje em relação à dinâmica dos shoppers e as tendências na América Latina.

Como se comporta o shopper latino?Temos diversos países na América Latina que vivem realidades, situação econômica e tamanhos de mercados muito diferentes. Será que existe alguma tendência em comum?

Podemos enumerar 6 tendências comuns relacionadas a:

- crescimento seletivo;- mudança no comportamento de compra;- preferência pela proximidade e conveniência;- busca de custo benefício nos canais;- valorização das promoções;- tendência a downtrading.

Downtrading = tendência a comprar sistematicamente mais barato ou com a melhor relação preço/função, só escolhendo marcas mais caras quando vê valor claro para si.

Dinâmicas dos compradores e impactos no varejo brasileiro Tema apresentado por Flavia Amado - Kantar Worldpanel Brasil

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Para coletar informações, a Kantar Worldpanel adota a mesma metodologia em 15 países da América Latina. Trabalham com um painel de lares, composto por 11.300 lares que são visitados semanalmente. Aí são coletadas informações sobre 160 categorias de consumo. Com esta amostra, a pesquisa que foi apresentada na palestra representa 81% da população e 91% do potencial de consumo nos mercados estudados.

1 - Crescimento seletivoAtualmente a América Latina tem o melhor desempenho em relação ao resto do mundo. Apresenta em 2015 um crescimento de 12,2% em faturamento, enquanto a Europa cresceu no mesmo período 0,5% e a Ásia 4,1%.

Porém, enquanto o faturamento cresce, o volume das vendas se apresenta estável, destacando-se neste indicador que o Brasil, Argentina, América Central e Venezuela, não cresceram ou apresentaram retração.

Dinâmicas dos compradores e impactos no varejo brasileiro

Flavia Amado

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Flavia Amado

2 - Mudanças no comportamento de compra

Frequência de compraNa maioria dos países da América Latina caiu a frequência de compra. Os shoppers estão indo menos vezes aos supermercados. Em contrapartida, compram mais itens a cada ocasião.

No caso do Brasil e Argentina, onde se vive uma instabilidade econômica, o aumento do volume de unidades compradas a cada visita ao PDV, não compensa a redução da frequência. Apenas o Chile e a Colômbia apresentaram crescimento no volume de compra e na frequência de idas ao supermercado.

A média da frequência de compras na América Latina é alta em relação aos países europeus. Foram apresentados os seguintes números:• Média nos países europeus: 174 vezes ao ano;• Média do Peru: 306 vezes ao ano (quase uma vez

ao dia); • Média no Brasil: 80 vezes ao ano. O Brasil é o país

da América Latina que apresenta a maior queda neste índice.

Com estas informações, Flávia ressalta: “cada visita de um shopper ao PDV é extremamente valiosa. O varejista deve aproveitar esse momento e fazer com que ele compre mais - que compre o maior número de categorias e que gaste o máximo possível”.

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As pesquisas indicam que hoje no Brasil, cerca de 20% dos shoppers visitam 7 ou mais canais diferentes para fazer suas compras na busca de melhores oportunidades. Na América Latina como um todo, esse número varia entre 42% a 87%.

Esta outra informação nos leva a mais uma reflexão: “O shopper é “infiel” e busca diferentes canais para suas compras. Se ele está indo menos vezes ao ponto de venda, isso diminui ainda mais a chance da sua loja ser escolhida por ele. Mais um motivo para o valorizarmos todas as visitas que a nossa loja recebe”.

3 - Proximidade e TradiçãoO shopper latino gosta de proximidade e tradição. Os mercadinhos, as lojas de bairro, as padarias etc, realizam mais de 37% das vendas totais. Nos últimos 3 ou 4 anos, o canal tradicional ganhou importância em mais de 60% dos países da América Latina.

4 - Relação Custo-Benefício. Neste item as pesquisas indicam que: • Os canais que oferecem um relacionamento

custo/benefício para o consumidor apresentam maior crescimento.

• As “lojas de descontos” crescem em quase todos os países onde atuam porque são de curto alcance, preços baixos e marcas próprias.

• Os atacarejos trabalham com preços baixos e maior quantidade de itens.

• 62% dos shoppers latinos hoje não estão dispostos a pagar, mas querem encontrar tudo facilmente. Foi dado um destaque para CAM, Argentina, México e Peru.


Flavia Amado

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60% de shoppers gostam de promoções e 37% utilizam tabloides

antes de fazer as compras.

• 66% possuem um orçamento limitado para realizar as compras. Foi dado destaque para o México, CAM, Equador e Argentina.

• 60% dos shoppers declaram que gostam de promoção. A venda dos produtos em promoção crescem mais que os produtos sem promoção em 70% dos países.

• 37% dos shoppers declaram que consultam os tabloides antes de fazer suas compras.

• As Marcas Próprias são utilizadas como uma opção dos varejistas para trabalhar a relação custo-benefício. Elas crescem na América Latina como um todo e ainda têm muitas oportunidades de crescimento.

Com relação ao autosserviço O autosserviço concentra 46% dos gastos dos consumidores latinos.

No Chile, Brasil e Argentina, o autosserviço é bem desenvolvido, já na Bolívia e Peru têm baixo nível de desenvolvimento desta modalidade de atendimento.

No Brasil, as cadeias Regionais e Locais é que oferecem maiores oportunidades de desenvolvimento para o autosserviço. Ressaltando que é preciso atentar para as diferenças regionais no Brasil, porque, de região para região mudam muito os canais e as cadeias locais.

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Conclusão: Temos um novo cenário composto para os varejistas:- menor fluxo de consumidores;- menor chance de ser escolhido como preferência do shopper; - cada visita do shopper no PDV é muito valiosa.

O que fazer neste cenário de bolso apertado e shoppers conscientes, que exigem custo benefício?

O desafio é aumentar a lealdade do shopper, aumentar o gasto dentro da loja, e aumentar a conversão do shopper, fazendo com que ele compre o maior número de categorias na sua loja.

É preciso entender que esse desafio é diferente para os varejistas globais e varejistas regionais. Os varejistas globais têm uma lealdade mais baixa e uma conversão alta, ou seja, têm uma quantidade maior de compradores, por isso para eles o desafio é desenvolver a lealdade e fazer com que o shopper gaste mais na sua loja. Já os para os varejistas regionais/locais que têm um número menor de compradores, porém mais fiéis, o desafio aqui é atrair mais shoppers.


Flavia Amado

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Flavia Amado

Para encerrar Flávia recomenda alguns pontos que podem fazer uma grande diferença nos desafios que cada supermercadista tem que enfrentar:

- Ouvir e entender seu shopper é fundamental. No PDV eles buscam praticidade, atenção e inovação.

- 44% dos shoppers querem experimentar ou degustar os produtos.

- 66% dos shoppers querem ter mais informação.

Portanto, melhore a ambientação, use tabloides ou crie canais de comunicação especiais dentro da loja.

- 74% dos shoppers declaram gostar de promoção;- 42% busca novidade quando vai às compras.

Para fidelizar ela dá como dicas:- trabalhar com o conceito de “loja dentro da loja”

(produtos saudáveis, por exemplo);- faça com que seu cliente encontre tudo no mesmo

lugar; - trabalhe com cartões fidelidade;- trabalhe com exposições cross;- trabalhe com pontos extras (crie “momentos”

especiais).

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E o futuro?Para o futuro será preciso investir em interatividade e relacionamento.A apresentadora explorou exemplos de redes que já trabalham com o conceito on-off (vendas em lojas e vendas on-line) integrados. Destacou que será preciso:- trabalhar com todos os pontos de contato com o

cliente;- oferecer boas experiências de compra; - agregar valor às compras dos seus shoppers.

Flávia encerra com a seguinte mensagem: “Conhecer seu shopper é a melhor forma de atingí-lo adequadamente. Quando se realiza uma estratégia direcionada, específica para determinado perfil, as chances de impactá-lo positivamente são maiores, pois este fará a leitura da comunicação adequadamente e, por consequência, a compra será efetivada”.

“Conhecer seu shopper é a melhor forma de atingí-lo adequadamente”.


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Gerenciamento de Categorias – da Teoria à Prática Tema apresentado por Jorge Augusto Felizardo - Supermercados Irmãos Lopes

Jorge Augusto trouxe para a apresentação sua experiência pessoal e prática na implantação da Gestão de Categorias na Rede que representa, uma rede de varejo que atende, na maioria, consumidores da classe C do Brasil. Seu maior desafio para a implantação foi promover a mudança de cultura que este processo exige e envolver todas as equipes da empresa.

O que é o Gerenciamento de Categorias?Conceitualmente, o apresentador definiu Gerenciamento de Categorias como: um processo através do qual o varejo e indústria gerenciam a categoria como unidades de negócios, produzindo melhores resultados comerciais, concentrando esforços para entregar maior valor para o consumidor final.

Na prática, ele defende que este conceito deve considerar o cenário brasileiro, que, segundo o apresentador, possui características muito particulares e bastante diferenciadas dos demais mercados mundiais. Para definir o cenário do varejo brasileiro Jorge Augusto destacou alguns desafios:- Competidores de multicanais, inclusive em categorias,

como por exemplo, as farmácias; - Grande fluxo de “caçadores de ofertas” nas lojas;

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“Não importa o pensamento do vendedor. O que importa é o

pensamento do comprador.”Joanir Zonta

- Concorrências inter categorias. Em tempo de crise os shoppers estão tendo que fazer escolhas do tipo: “ou compro fraldas ou compro cerveja...”

- Experiências de compras ruins - gôndolas desorganizadas;

- Clientes cada vez mais exigentes.

Em tempo de crise como a que estamos vivendo agora, para fazer a Gestão de Categorias precisamos “voltar às origens” para buscar as competências que estimulam as pessoas para a prática de atividades que estão associadas aos seus desejos de seguir determinado caminho – ou seja, resgatar a verdadeira missão do varejo: o prazer de servir.

Fazendo referência a esta máxima, o apresentador defende que varejista precisa saber quem é o consumidor que frequenta constantemente suas lojas. Sabemos que por pesquisas sabemos que: 28% compra por impulso; 32% planeja somente a categoria; 40% planeja toda a compra; Ou seja mais de 70% da decisão de compra ocorre dentro da loja.

Gerenciamento de Categorias: da teoria à prática Jorge Augusto Felizardo

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A definição da Gestão de Categorias está diretamente relacionada a esta informação. Pois os produtos disponíveis na loja devem atender às necessidades desses consumidores.

Os clientes que frequentam a loja não são todos iguais. Há diferenças entre consumidor e shopper. Consumidor é aquele que usa o produto ou a marca. Destes, nós precisamos entender quais são os desejos e as necessidades em relação ao produto. Para o consumidor nós entregamos benefícios. Jorge afirma que indústria comunica-se muito bem com o consumidor – vende as características e os os benefícios dos seus produtos, que são confirmadas nas exposições feitas pelo varejo.

Já o shopper é aquele que compra o produto ou a marca. Destes, nos precisamos entender quais são os desejos e as expectativas em relação à compra, à experiência que vivenciam dentro das nossas lojas. Com estes buscamos a lealdade ao canal.

Gerenciamento de Categorias: da teoria à práticaJorge Augusto Felizardo

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A classe C no BrasilEste é um grupo de pessoas que precisa ser conhecido pelo seu gerente, supervisor e encarregado de cada loja. São os “hábitos” que fazem as compras.

Qual é o perfil deste grupo de pessoas?- a renda média atual é de R$2.658,00- 50% da população brasileira está na classe C- 47% dos lares têm 3 a 4 pessoas- 34% dos casais com crianças- 40% das donas de casa têm entre 30 e 50 anos- 23% possui grau de instrução até o Ensino Médio- 41% dos chefes de casa são assalariados- 43% das pessoas têm “Estilo de vida popular”

Se não conhecemos estas características e não sabemos identificar o que elas impactam na loja, fica muito difícil fazer a gestão de categorias.

O que eles compram? Veja um exemplo: suco pronto, é muito comum vermos a operação das lojas destinando 2 módulos para suco de soja e 2 módulos para suco pronto. Mas cliente mudou suas preferências. Hoje temos o suco integral, suco detox, etc. que não cabem só em 2 módulos! E as pessoas estão comprando.

O cliente está mudando. E a sua loja, está mudando? Será que você varejista entende o que o seu cliente pensa e procura no seu estabelecimento?

Em GC (Gestão de Categorias) é preciso aplicar a


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árvore de decisão. O apresentador explorou vários exemplos práticos que caracterizam o “distanciamento” entre o que se planeja para a loja e o que o cliente deseja encontra. E afirma: “É preciso que o seu gestor de categorias conheça como o cliente pensa e age no momento de fazer suas compras.”

Temos que “matar as Gabrielas” Fazendo uma analogia com a música que diz “eu nasci assim, sempre fiz assim...” de Chico Buarque de Holanda, Jorge diz que muitos gerentes e encarregados de loja “não matam suas gabrielas.” Eles dizem “desde que abrimos a loja é assim... por isso vou continuar fazendo assim!” É preciso fazer mudanças no dia a dia.

Quais são as “gabrielas” que temos que matar para implantar um GC que funcione?


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•Naoperação:A função desta área é basicamente zelar pela experiência de compras do shopper e do consumidor. “Gabrielas” que precisamos matar nesta área:

- não tenho mão de obra para manter o layout;- meu objetivo é manter o equilíbrio entre o estoque

e a quebra. Então, repense o “confinado”.- A indústria não está nos horários de pico. O que

fazer? Altere as escalas – use mais repositores pela manhã e mais promotores a tarde.

- “eu” conheço meu cliente. O que vemos na verdade é que os gerentes de operação não conhecem a loja. Nunca visitaram a loja em diferentes horários de funcionamento para ver como é a dinâmica das compras.

- “eu” sempre montei a loja do meu jeito. O que se espera?- Manter o layout da loja com o auxilio de promotores e

repositores. Trabalhar com uma parceria mais estreita com a indústria, que pode oferecer mão de obra.

- Entender que o shopper está em busca de outras necessidades.


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•NoabastecimentoA função do estoque é garantir que os itens da gôndola, mantendo um estoque com preços justos. “Gabrielas” que precisamos matar nesta área:

- Os parâmetros do pedido automático x estoque, precisam ser constantemente revistos e estar de acordo com as necessidades dos shoppers da loja.

- Ninguém assume a responsabilidade pelos ajustes.- Preciso reduzir o sortimento.- Envio de picking para as lojas.

O que se espera?- O cliente não pode esperar que a loja fique sem

nenhuma unidade para disparar o pedido + dead time de entrega. Se o estoque ficar zerado, provavelmente o cliente irá trocar de canal.

•NoMarketingA função do marketing é mostrar o “novo” para os clientes. “Gabrielas” que precisamos matar nesta área:

- Não tenho verba para combater!- Essa comunicação atrapalha a visão do cliente!- Podemos negociar um pagamento?- Isso está fora do “padrão”.

O que se espera?- Algumas categorias precisam ser “ensinadas” para

o cliente. Existem muitos produtos novos que necessitam de uma explicação mais detalhada para os consumidores antes de gerar a venda.

- Ajustar a comunicação das lojas e corredores com a nova proposta de valor.


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•NoComercialA função do comercial é conhecer as necessidades dos clientes da rede. “Gabrielas” que precisamos matar nesta área:

- Preciso entregar resultado e margem! - Negociei a entrada desse item em troca da verba - a

loja dá um jeito!- Estou tirando a linha (80/20) - a loja escoa.

O que se espera?- Foco no cliente- Que o gestor conheça o cliente da rede. Saia da gestão

financeira para a gestão de necessidades.

Gestão de Categorias exige gestor Um gestor tem atitudes diferentes de um simples comprador. O com-prador é um espectador. O gestor é um ator - tem um papel estratégico.

Para ter sucesso a Gestão de Categorias deve ser feita por um TIME comprometido, que precisa de informação e mente aberta para o novo. Gerenciamento sem informação NÃO EXISTE.


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“Gestão de Categorias exige um novo olhar. Exige um gestor e não

um comprador.”

Tarefas que devem anteceder à implantação do Gerenciamento de Categorias:

•Nocadastro- Ajustar a estrutura mercadológica com o mínimo - Ajustar a estrutura por categorias e não por

“negociador”. Abandonar a ideia de “commodities”. O consumidor não vai comprar “commodities”, vai comprar café da manhã” - “matinais”, que é composto por café, leite, açúcar, achocolatado, adoçante. Não temos cliente que vai comprar “bebidas frias”. Temos cliente que vai comprar bebidas de hidratação, bebidas funcionais - chá, água, bebida em pó.

A questão é: como devo colocar a rede para o comprador?

•Pricing - Definir uma política de preço. Quem tem que dar o

preço - o varejista e não a indústria.

•RecursosHumanos- Disseminar as informações para toda a equipe da loja.

Por exemplo, deixar ao alcance de todos o modelo de layout da gôndola.


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Atualmente, o que faz a área de GC no Supermercado Lopes?Realiza uma gestão profissionalizada e estratégica de categorias, tendo o cliente como centro das suas decisões, sendo apoio às áreas comercial, operações, marketing, logística e fornecedores na gestão do negócio, otimizando investimentos, maximizando resultados e minimizando custos.

Como foi feita a implantação do GC na empresa:O palestrante enumera os passos que foram seguidos na sua empresa:

1 - Identificamos no mercado parceiros (fornecedores) com conhecimento e experiência em GC que nos ajudaram a entregar um melhor serviço ao CONSUMIDOR.

2 – Desenvolvemos 4 dos 8 Passos do ECR: - entender a categoria (quais são nossos gaps)- recomendação da indústria- implantação - envolver todos os parceiros- acompanhamento (no dia a dia)

3 - Elaboramos a metodologia com dois documentos básicos:- Guia de Exposição- Gerenciamento de Categorias

4 - Adaptamos três grandes pilares de comunicação para a solução:- Estratégico- Tático (informação para gôndola)- Pontes - comunicação e relacionamento com a indústria


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“Gestão de Categorias leva tempo, precisa ser estruturada e

planejada.”

Reflexões finais e PonderaçõesEntender o shopper, matar algumas “gabrielas” e criar as oportunidades do momento.

- Resgatarmos a nossa “vocação” de varejo. Nos aproximarmos dos nossos clientes. Em momentos de crise é necessário voltar ao chão da loja; “perder tempo” garimpando demandas e “sentir o cheiro do cliente” para poder responder exatamente com o que ele precisa. Qual é a nossa razão de existir como negócio?

- Mate as “gabrielas”. Com o consumidor em constante mudança e cada vez mais exigente, a diferença entre o sucesso e o fracasso está na identificação da sua necessidade e no seu atendimento.

- O processo de trabalho deve ir se aperfeiçoando ao longo do tempo e depois de implantado o gerenciamento de categoria deve ser encarado como suporte e parte da equipe da loja.

- A busca de parcerias e o comprometimento de TODOS os envolvidos no processo é fundamental.

- O gerenciamento, uma vez iniciado é um caminho “sem volta”. Porque é o resultado é decorrente da mudança de cultura.


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Gerenciamento de Categorias em FLV Tema apresentado por Luis Moreno – Grupo PM

Luis Felipe Moreno é Representante do Grupo PM - Pear Bureau Northwest, no México e defendeu na sua apresentação a união de esforços e de processos entre produtor e varejista para alcançar melhores resultados na Gestão de Categorias.

Inicialmente o apresentador fez um breve resumo do mercado mexicano, onde foi implantado um detalhado Projeto de Gestão de Categorias de Peras. O mercado Mexicano foi caracterizado da seguinte forma:- 120 milhões de consumidores;- grandes diferenças entre as classes sociais;- bons consumidores de frutas e verduras; - sistema de distribuição misto;- grande crescimento dos supermercados nos últimos

dois anos;- produção nacional predominantemente consumida

no próprio mercado.

A América Latina tem um modo diferente de trabalhar. Antes do Gerenciamento de Categorias (GC) nós víamos os nossos clientes varejistas como um adversário, mas agora é como se ele fosse um sócio, e conseguimos estabelecer uma relação ganha-ganha.

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Nós do Grupo PM, gostamos de trabalhar em parceria com os nossos compradores, porque passamos para eles o que o consumidor está comprando e eles nos dizem “como compram”, ou seja, eles investem em pesquisas de mercado, pesquisam os shoppers, para entender o comportamento desses shoppers. Isso nos ajuda a descobrir como podemos oferecer o melhor custo de logística e agregar valor aos nossos produtos.

Quais são as características do comércio de Frutas e Verduras?- A produção muda ano a ano e é determinada pela

natureza.- A produção é sempre “estimada”. Não há como

determinar exatamente qual será a produção de FLV; não é produção industrial.

- Os produtos são perecíveis.- Os produtos de FLV permitem estabelecer diferenças

competitivas entre as lojas.

Gerenciamento de Categorias em FLVLuiz Moreno

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O que estava acontecendo com as nossas peras no México?

Não eram utilizados PLUs para identificação dos produtos, da mesma forma que nos EUA. Por isso, não existiam pesquisas oficiais para esta categoria. Cada supermercado tinha sua própria informação sobre as vendas.

Na teoria definimos que a oferta dos produtos deve corresponder à demanda. Porém, esta teoria precisa considerar que FLV tem distinções importantes a serem consideradas, que variam ano a ano, como por exemplo: volume, qualidade, tamanho, cor, maturação, preço etc. Este é um processo extremamente dinâmico.

Neste projeto, nosso trabalho junto a cada cliente seguiu basicamente 03 etapas: 1 – Oferecemos informações sobre o mercado das peras. Constantemente são enviadas informações para os nossos clientes e também para os produtores que representamos. Eles ficam sabendo o que está ocorrendo mercado, como estão operando... Depois que começamos a trabalhar com GC passamos a utilizar informações de maneira mais estratégica, adequadas aos diferentes tipos de mercados que atuamos. Conseguimos, por fim, entregar o que cada mercado estava pedindo.

Gerenciamento de Categorias em FLV Luiz Moreno

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2 - Como funcionou nossa estratégia para melhorar o desempenho da categoria em cada supermercado? Enviamos nossa equipe de merchandising aos nossos clientes, levantamos muitas informações sobre as categorias, preços, vendas, formatos de loja etc. Através de dispositivo móvel, esses profissionais alimentam um Sistema de Análise de Informações (PAI). Conseguimos com este sistema entender a dinâmica do negócio, pois recebemos informações todos os dias.

3 - O que faltava?Uma vez que já conhecíamos os tamanhos, qualidades etc dos produtos, esses dados foram combinados com nossos dados de produção, faltava conhecer os dados das vendas para descobrir como podíamos trabalhar com as variáveis que pudessem alterar os resultados.


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“Começamos a ganhar a confiança dos nossos clientes

supermercadistas, gerando relatórios periódicos. ”

Em uma segunda fase do projeto:- Começamos a ganhar a confiança dos clientes,

gerando relatórios gerais para os supermercados, atacadistas e importadores para que eles pudessem tomar decisões mais seguras em relação às suas compras de FLV.

- Começamos a gerar relatórios trimestrais para os principais supermercados do país, permitindo que eles conhecessem a dinâmica dos nossos produtos, para que pudessem competir de maneira mais profissional no mercado.

- O diferencial frente aos nossos concorrentes é que passamos a mostrar o que estava acontecendo na nossa cadeia de distribuição.

- Começamos a negociar com os supermercados. Criamos convênios com os principais supermercados do país.

- E por fim, entregamos as informações, porque sem dúvida ninguém gosta de trabalhar às cegas. Nós sabemos que em algumas ocasiões a realidade não é como queremos.

O palestrante apresentou alguns exemplos do que aconteceu no supermercado “A” com a venda da pera fresca em uma loja que oferecia aos clientes o Formato “E” das nossas peras (as de nível sócio econômico baixo).


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No 4º trimestre de 2013, os aspectos que deveríamos considerar eram:1 - Todas as variáveis (tamanho, a exposição, qualidade do produto, tipo de expositor, produtos substitutos, variedade etc) com exceção do tamanho, não tiveram mudanças significativas. 2 - As frutas de tamanhos grandes são preferidas pelos consumidores e, normalmente, mais caras.3 - Naquela temporada, de modo excepcional, nós tivemos frutas de tamanho maior com menor preço.

Foi feita uma análise comparativa do comportamento das vendas deste produto, no México e nos EUA. Foi constatado que, no supermercado onde fora implantado a gestão por categoria houve um crescimento nas vendas bastante significativo.

Houve, a partir deste trabalho, uma integração dos dados das vendas com os processos de produção. Foi desenvolvido um trabalho muito detalhado em relação ao tamanho das peras, os preços e as vendas, relacionadas a diversas variáveis, como por exemplo, a quantidade de unidades vendidas por caixa. Identificamos, por exemplo, que as peras grandes tinham um percentual de vendas 32% superior aos demais tamanhos.

O que foi recomendado:- Continuar com análises de categorias para melhorar o

desempenho das mesmas. - Fazer planejamentos e medições.- Acompanhar a evolução e fazer controles detalhados.- Trabalhar com tamanhos maiores de produtos.


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“Gerar informações que são coletadas nos pontos de vendas e alimentar com elas os

produtores. Este processo nos permite evitar que tenhamos produtos em excesso ou, ainda

que ocorram faltas de produtos. ”

E o que foi constatado em 2014? Que tudo tinha aumentado. Aumentaram as vendas totais nos diferentes tamanhos de peras. As vendas subiram de 32% para 47%. E então passamos a oferecer o melhor produto com melhores preços.

O que vamos fazer no futuro?No passado desenvolvemos este trabalho em 03 cidades e 06 redes. Hoje, estamos em 10 cidades e 14 redes desenvolvendo o mesmo trabalho. Vamos produzir os relatórios específicos sobre as vendas.

E o que está acontecendo no México com esta categoria? Estamos em um processo de implantação de PLU’s em todas as redes de supermercados. Estamos introduzindo a utilização de códigos - ANTAD, PMA e GH1.

Temos uma equipe dedicada a este trabalho.

A partir de agora, as empresas de pesquisas poderão monitorar a categoria em todo o país.


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Quais benefícios estamos oferecendo com este trabalho? - A categoria não está mais trabalhando “as cegas”. Temos ferramentas

que permitem medir o seu desempenho.

- Podemos saber quais variáveis influenciam as nossas vendas (preço, tamanho, qualidade, formato etc).

- Podemos planejar e medir o impacto das nossas decisões.

- Podemos aumentar a demanda e dar aos nossos consumidores o produto que buscam, a um preço competitivo, aumentando nossa rentabilidade.

O que fizemos no México com as peras, podemos fazer em muitos outros países, com outras frutas, como bananas, mangas etc. Gerar informações que são coletadas nos pontos de vendas e alimentar com elas os produtores. Este processo nos permite evitar que tenhamos produtos em excesso ou, ainda que ocorram faltas de produtos. Podemos chegar à oferta ideal - produtos com os preços que os consumidores querem pagar.

O que será preciso fazer?- O ideal é utilizar um sistema de codificação homogêneo (PLUs)

para gerar informações consolidadas que nos permitam conhecer o mercado e nosso desempenho.

- Trabalhar em parceria com os nossos fornecedores e solicitar que gerem informação que auxiliam nas tomadas de decisão.

- Manter uma equipe focada neste trabalho, trocar informações e administrar a categoria de FLV de forma mais científica e profissional.


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O mundo das categorias Tema apresentado por Ana Maria Garcia – Comercial Mexicana

Ana Maria Garcia apresentou os antecedentes da Gestão de Categorias, sua evolução e as perspectivas futuras.

A Gestão de Categorias nasceu nos anos 80 como uma nova forma para tornar mais rentável o comércio no autosserviço a partir da redução dos gastos. A situação econômica nos EUA, nessa época era de recessão, o que levou à mudanças nos hábitos de consumo do consumidor. É bom lembrar que 1987 ocorreu a quebra da bolsa.

Nessa época nasceu o conceito de ECR - Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), uma metodogia que permitia visualizar a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio, trazendo consigo uma nova estratégia: em vez do fornecedor entregar o produto loja a loja, passou a entregar nos CD’s. Além disso, o sortimento passou ser diferente, para ser possível trabalhar com preços baixos e mais de uma marca, além da marca própria.

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A Gestão de Categorias significou na década de 80, uma nova forma de trabalhar. Com a mudança dos hábitos do consumidor, foi preciso:- melhorar a relação entre a indústria/fornecedor e o varejo; - reduzir custos com logística;- atender melhor ao shopper, oferecendo a ele maior valor agregado às suas compras.

Entre indústria/fornecedor e o varejo estabeleceu-se uma relação ganha-ganha. Ou seja, a indústria passou a gerar informações sobre o mercado e o varejo a gerar informações sobre o comportamento de compra do consumidor.

O que ficou diferente com esta nova forma de trabalhar?

Antes:- Gerenciamento feito por seção/

fornecedor/marca- Técnicas focadas no comprador

(estratégias focadas nos itens) - Tomada de decisões com

base em contratos (“tratos” / fornecedor era “adversário)

- Planejamento reativo dos negócios

- Processos de trabalho divergentes/individualizados nas diferentes áreas.

Depois:- Administração de categoria/

subcategoria/ SKU’s (PLU’s)- Estratégias focadas no shopper/

consumidor- Tomada de decisões com base em

dados (fornecedor como “aliado”)- Planejamento proativo dos

negócios- Processos de trabalhos

colaborativos entre áreas.

O Mundo das CategoriasAna Maria Garcia

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Ana Maria comenta como foi implantado o processo: Primeiro tivemos que definir o que é categoria e qual era sua função. Identificamos duas funções: uma para o shopper e outra para o comprador. Criamos uma tabela de desempenho para avaliações. E definimos os Planogramas.

Fazemos Planogramas 04 vezes ao ano, para termos os produtos nos lugares certos para gerar vendas ou aquilo que definimos com estratégia.

O que é uma categoria e qual sua importância?É um processo de administração comercial para organizar todos os produtos, quanto seus substitutos e complementares, como Unidades Estratégicas do Negócio, promovendo resultados melhores que estejam focados no consumidor/shopper.

A importância da categoria está relacionada à sua função estratégica.

Definimos 04 funções: • Rotina, que são as commodities, ou seja os produtos

que compramos a cada semana ou a cada duas semanas.

• Destino, que correspondem aos produtos que levam a pessoa à loja. Por exemplo, quando eu penso em vinho de mesa, eu penso no Carrefour, pois é o canal que investe muito neste tipo de produto. Isto faz com que o consumidor, pensando em vinho de mesa, pense no Carrefour.


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• Conveniência, onde classificamos os produtos que estão no autosserviço, mas que não são aqueles que o consumidor vai especificamente buscar na loja. Por exemplo, uma caixa de ferramentas ou coisas semelhantes. As pessoas vão ao autosserviço comprar alimentação ou produtos de higiene e beleza, mas de repente pensa em alguma ferramenta que está exposta também na loja.

• Ocasional / Sazonal, onde são classificados os produtos de “ocasião”, por exemplo, natal, páscoa etc.

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“A importância da categoria está relacionada à sua função

estratégica.”

O papel da categoria é definido em função do shopper. Como ele percebe e interage com os produtos. Esse papel pode variar conforme o tipo de negócio e o formato da loja. Em uma farmácia, por exemplo, um analgésico, por exemplo, para o shopper é uma função de rotina, ou seja é por isso que eu vou à farmácia. Para comprar analgésicos. Se eu for ao supermercado e fizer uma compra esporádica, para mim é uma função de conveniência.

Para definir uma categoria precisamos avaliar quatro aspectos: Mercado, Varejista, Consumidor e Fornecedor. É preciso identificar qual a sua participação e quanto vale a categoria, fazendo uma análise do contexto mais amplo até o mais específico, ou seja da categoria ao SKU. Esta análise vai nos mostrar se uma categoria é lucrativa. A análise do mercado é feita a partir de informações sobre as vendas, que incluem dados sobre rentabilidade, contribuição de margem, participação dos resultados etc.

A análise do shopper/consumidor, deve incluir hábitos e costumes, comportamento em relação às promoções, árvore de decisões, substituição de produtos, troca de marcas.


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“As categorias são organizadas para aumentar as vendas e reduzir os

gastos.”


É importante lembrar ainda que os produtos satisfazem necessidades físicas e emocionais dos consumidores. Esta é uma informação especialmente importante em uma época de crise. Por exemplo: o sal pertence a uma categoria que satisfaz a uma necessidade física. Mas os produtos de perfumaria satisfazem necessidades chamadas “emocionais”. Estes critérios também devem ser considerados na definição da estratégia para a categoria, sob a ótica do varejista e também sob a ótica da indústria.

Uma vez determinadas as áreas de oportunidades de cada categoria é preciso desenvolver uma planilha de desempenho, que contemple a situação atual e os objetivos pretendidos, com relação a indicadores tais como vendas, lucratividade e rotatividade. Cada categoria é uma “unidade de negócios”, e todas elas devem apresentar resultados positivos nesses indicadores e avaliar se devemos manter ou não a categoria na loja.

As categorias são organizadas para aumentar as vendas e reduzir os gastos. Elas devem estar alinhadas com as estratégias corporativas. Por exemplo, no Walmart é “preços baixos”, então o que ele precisa fazer? Ter uma variedade menor, com produtos mais baratos. Se eles colocarem produtos de “luxo” estão indo contra a estratégia corporativa.

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Apresentamos 9 estratégias importantes para incrementar vendas em diferentes categorias:1. Atrair novos clientes para a loja. Deve fazer isto

criando categorias de destino.2. Atrair novos clientes para as categorias com as quais

já trabalha. Deve então aumentar a penetração da marca que mais vende. Por isso, é preciso trabalhar em conjunto indústria e varejo.

3. Aumentar a frequência das visitas dos clientes à loja.4. Aumentar o percentual de compras para a categoria.5. Aumentar o valor do ticket de compra.6. Reduzir os custos das compras.7. Reduzir os custos administrativos.8. Reduzir os custos do manuseio de produtos.9. Reduzir os custos com armazenamento.

Podemos relacionar as estratégias com as diferentes funções de cada categoria:

- Gerar tráfego

- Gerar transação

- Gerar utilidade

- Proteção de território

- para atrair consumidores

- para aumentar ticket médio

- para aumenta a utilidade da categoria

- para atrair uma base de clientes tradicionais


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As táticasAs táticas são ações específicas relacionados aos 4 Ps do marketing: Produto, Preço, Promoção e Exposição (Place), que correspondem à forma como vamos fazer as estratégias acontecerem. Se a estratégia for mais variedade, precisamos ampliar o sortimento da categoria.

Se a estratégia for melhor experiência de compra, é preciso pensar na exposição, nos corredores da loja etc.O preço: deve ser “o mais barato” ou o “competitivo”? É preciso pensar em quais categorias devem merecer promoções. Enfim, as táticas devem considerar a estratégia da Rede e a cobertura do mercado.


O que aconteceu na década de 2000? Vimos emergir novos formatos de lojas e o grande acesso aos recursos da tecnologia. Vimos o “boom” das redes sociais, as pessoas começaram a ser muito mais informadas, e por isso, mais saudáveis, mudanças de hábitos de consumo. Houve também retração do mercado, quedas das bolsas e muitas outras alterações sociais, culturais e econômicas.

Como processo evolutivo da Gestão de Categorias vemos que a partir de 2010 o conceito evolui para ser ainda mais estratégico. É feito o agrupamento de shoppers com hábitos similares em clusters, para os quais são desenvolvidas táticas especiais que aumentam a rentabilidade em diferentes formatos de loja. A análise de dados mais qualitativos e dos tickets de compra permite fazer a segmentação de clientes e o agrupamento dos shoppers.

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A árvore de decisão de um shopper inclui: preço, marca, tamanho/formato, tipo de compra, frequência, a missão da compra (rápida, de abastecimento, de reposição, proximidade, ou de atendimento à necessidade imediata). Todos esses fatores temos também que considerar na definição de cada uma das nossas categoria.

A apresentadora encerra sua apresentação defendendo que o estudo do comportamento do shopper nos permite:- entender as suas necessidades;- priorizar o que é importante para ele;- fazer uma segmentação mais adequada dos produtos;- formular propostas que promovam o crescimento das

vendas e uma gestão mais eficiente do negócio.

Na América Latina estamos vivendo um momento especial. Estamos em um momento de crise econômica, de recessão e precisamos ter criatividade para trazer o shopper de volta.

O Gerenciamento por Categoria, aplicada com toda metodologia de levantamento de dados e análises, nos permitirá ser muito mais assertivos.


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GC- Prevenção de Perdas em FLV Tema apresentado por André Lucena – Natural da Terra

“Prevenir perdas é uma questão de cultura.”

André Lucena apresentou sua experiência na implantação da área de Prevenção de Perdas iniciada em 2012, no NATURAL DA TERRA, empresa na qual trabalha.

Quando falamos de prevenção de perdas não podemos ignorar o indicador apresentado pela Abras. Desde 2004 o índice vem aumentando consideravelmente. A perda que é um resultado indesejável para o nosso negócio, está no patamar de 2,5% porque estamos comparando em relação à venda. Se fizermos uma comparação em relação ao lucro, podemos atingir um patamar de 10%. Felizmente “não é tudo que se perde” em um supermercado, pois um grande destaque é dado ao FLV, que chega a 75% das perdas totais. O hortifrúti vem crescendo significativamente dentro dos supermercados. No Brasil, cerca de 50% da população, independente da condição social, consome alguma forma de FLV, mas temos muito espaço para crescer ainda.

Os números de perdas merecem atenção especial, ainda mais em um momento de crise, ainda mais que sabemos que o impacto destas perdas não é apenas financeiro: é social, ambiental etc.

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As perdas podem estar em qualquer uma das etapas do nosso negócio. No cadastro, na estratégia, na definição da linha de produtos. Ao ignorar as perdas que ocorrem no início do processo, estamos levando para frente uma série de problemas que vão refletir no resultado e potencializar as perdas que vão ocorrer em todos os subprocessos subsequentes.

O quanto de perda é aceitável? Sabemos que alguma perda é inevitável. Sendo assim, toda perda que puder ser reduzida será revertida diretamente para a linha de lucro da empresa.

Na prevenção de perdas PESSOAS fazem toda diferença. Mas precisam ser PESSOAS orientadas a PROCESSOS, com suporte de TECNOLOGIA.

O Natural da Terra preparou sua estrutura para a implantação de um Programa de Prevenção de Perdas. Algumas das mudanças iniciadas em 2010 foram fundamentais para pudéssemos alcançar o sucesso esperado, tais como • internalização da contabilidade;• implantação de Sistema Integrado para a gestão do

negócio; • criação de inventários de análise;• criação de ferramentas de medição e análise;• entre outros.

GC - Prevenção de Perdas em FLVAndré Lucena

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“O varejo é feito de coisas simples e bem pensadas. É uma economia que

depende dos detalhes. ”

Com o negócio já “profissionalizado”, seguiram-se os seguintes passos:•Mensuraçãoeanálisedasperdas;• Elaboração de Planos de Ação (estruturais, organi-zacionais, operacionais);•AvaliaçãodosResultados, dasperdas equebras, re-dução das rupturas e controle dos processos.

O apresentador destacou o processo de inventário. Relata que na experiência vivida na empresa, o inventário “barato, saiu caro”.

O inventário bem feito é capaz de efetivamente cuidar do controle dos produtos, reduzindo excessos e rupturas. O inventário deve olhar para a divergência de estoque e deixar o estoque o mais certo possível - seja ele geral, parcial ou rotativo.

O trabalho detalhado é focado nos itens que apresentam maior divergência. “Se contarmos mais vezes o que apresenta a maior concentração de perdas, temos maior possibilidade de resolver as divergências.”


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“Ao fazer isso, descobrimos que o nosso ERP não nos atendia com eficiência”. O ERP não atendia ao processo de transformação de alimentos, não fazia muito bem a integração Frente de Caixa e outros sistemas como o WMS, B.I. etc. “Por isso trocamos o ERP da empresa. E nós entendemos que, se não temos a informação, não conseguimos saber se efetivamente estamos melhorando. O que diz isso é um ‘número’. O sistema ERP deve permitir fazer extração de dados que nos permitam fazer análises detalhadas e avançadas.”

Esta é a fórmula utilizada na empresa para o cálculo da perda:

Fazemos uma análise mais detalhada das perdas trimestralmente, antes de adotarmos decisões mais estratégicas.

Perdas = (Perdas identificadas + Perdas não identificadas) / vendas brutas


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Porém, não é só o inventário que é considerado nas análises das Perdas. Existe um “Plano de Choque” aplicado ao nível operacional, que inclui: treinamento, desde o início da integração, descrição de responsabilidades por cargo, elaboração de check lists detalhados, registros de ocorrências, inventário rotativo com produtos de alto risco e de alta quebra, procedimentos para a área de recebimento, controle de temperatura e validade, controle de lacres, processos de segurança, controle dos lixos, processos de reciclagem etc. Todas estas ações compõem o nosso Programa de Prevenção.

Prevenção de Perdas e a área de TI da empresa precisam andar muito juntas. Possuir um bom sistema de processamento dessas informações é fundamental. Uso de processos e tecnologia é essencial para o sucesso do Programa.

Outro ponto importante é o controle sanitário.

Uma empresa de alimentos precisa ter um Responsável Técnico (nutricionista ou um médico veterinário) orientando a área comercial e operacional. Este profissional pode evitar muitos erros.

O Processo de Triagem de mercadorias também merece destaque: é preciso diferenciar o que é mercadoria imprópria para venda do que é mercadoria imprópria para consumo. Muitas mercadorias podem ser utilizadas em processos internos. E neste sentido é preciso ter muita disciplina para não consumir internamente mercadorias que poderiam estar na área de vendas.


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O Programa de Prevenção de Perdas interage também com as iniciativas do Controle de Qualidade, compartilhando as decisões sobre a estrutura das áreas internas de produção, elaboração de check lists e Notas de Controle de Qualidade, Revisão dos Processos de Transformação, Aplicação dos 5S e Comunicação Interna, Formação das funções chaves na empresa e na simplificação e organização do fundo da loja.

Interage também com todas as Ações Organizacionais, trabalhando em parceria com o RH.

Ferramentas utilizadas na Prevenção de Perdas:- B.I. Abalytics - para avaliação e análise de dados;- KPI’s Processos - para acompanhamento dos desempenhos;

O Resultado alcançado com a implantação do Projeto no Natural da Terra foi uma redução de 12,5% em 2011 para 4,3% em 2014 na redução de perdas de mercadorias de revenda, e redução de 27,8% nas rupturas.


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Ao final da apresentação, André apresentou um resumo dos esforços demandados para a implantação deste Programa de Prevenção de Perdas na empresa:1 - investir fortemente em tecnologia2 - rever os processos e a tecnologia visando:

- inovação- aumento de produtividade- automatização dos processos- informações disponíveis a qualquer hora- redução da dependência das pessoas.

O que está previsto para o futuro:- Gestão Estratégica (com Scopi Estratec)- Ferramentas de Vendas (Accera / Nilsen)- Implantação CCO (Centro de Controle de Operações

para acompanhamento e monitoramento)- Programas Assistenciais- Exigências fiscais legais (S@T-CF-e / Projeto RAMA)

“Prevenção de Perdas e a área de TI da empresa precisam andar muito juntas para alcançar

resultados positivos.”


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