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INDICE
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 1
2. MISSÃO E VALORES............................................................................................................................................... 4
3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE .................................................................................................................................... 6
4. VISÃO .....................................................................................................................................................................11
5. OBJETIVOS SETORIAIS ......................................................................................................................................... 13
6. MAPA DA ESTRATÉGIA ......................................................................................................................................... 16
7. LINHAS DE AÇÃO .................................................................................................................................................. 17
8. INDICADORES E METAS ....................................................................................................................................... 19
9. INICIATIVAS SETORIAIS ........................................................................................................................................ 22
10. COORDENAÇÃO E CONTROLO ............................................................................................................................23
11. ENTRADA EM VIGOR ............................................................................................................................................25
ANEXO A – Alinhamento vertical ................................................................................................................................ 26
ANEXO B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais ..................................................................................... 27
ANEXO C – Mapa de objetivos, Indicadores e metas ................................................................................................ 30
ANEXO D – Iniciativas Setoriais .................................................................................................................................. 33
1. INTRODUÇÃO
1.1. A conceptualização do Setor Cultural da
Marinha tem o seu enquadramento na Lei
Orgânica da Marinha (LOMAR),a qual
comete à Comissão Cultural de Marinha
(CCM) a direção de todos os Órgãos de
Natureza Cultural (ONC)1, com exceção da
Academia de Marinha.
Essa competência articula-se com as
responsabilidades do Diretor da Comissão
Cultural de Marinha (DCCM), enquanto
Entidade Contabilística de nível 1 (SEC1)2 e
por conseguinte, com a execução das
atividades de administração financeira dos
ONC subordinados.
1.2. A estrutura orgânico-funcional e gestionária
adotada e o elevado nível de intervenção
conferido ao DCCM potenciam a eficácia na
prossecução dos objetivos fixados para o
Setor Cultural e a coordenação e eficiência
1 São ONC na dependência do DCCM: o Aquário Vasco da Gama (AVG), a Banda da Armada (BA), a Biblioteca Central da Marinha (BCM), o Museu de Marinha (MM), o Planetário Calouste Gulbenkian (PCG) e a Revista da Armada (RA). 2 Conforme o Regulamento de Administração Financeira da Marinha (RAFM), aprovado pelo Despacho do ALM CEMA nº 01/08, de 09 de Janeiro.
das atividades desenvolvidas no seu
âmbito3.
1.3. Atentas as competências dos órgãos que o
integram, o Setor Cultural, no seu
conjunto, caracteriza-se:
1.3.1. Pela multiplicidade dos seus domínios
de intervenção e, logo, pela
complexidade da gestão da atividade
desenvolvida, frequentemente em
articulação com outros órgãos da
Marinha que também realizam
inúmeras atividades no plano cultural
e que são fundamentais para o
desenvolvimento de uma cultura naval
e marítima;
1.3.2. Pela natureza das suas áreas de
atividades e, face a estas, pelo modo
especial como contribuem para a
missão da Marinha e para a sua função
de “Desenvolvimento Económico,
Científico e Cultural”;
1.3.3. Pela repercussão da sua atividade no
plano externo e pela sua indispensável
cooperação e articulação com a
3 As atribuições da CCM e as competências do DCCM são reguladas pelo Despacho do ALM CEMA n.º 35/10, de 26 de Abril, até à entrada em vigor do decreto regulamentar da Marinha.
2
sociedade civil, onde, aliás, se situa a
generalidade dos utentes dos ONC e o
enfoque (beneficiários diretos) da
respetiva missão;
1.3.4. Pela particular e sensível relevância do
seu contributo para a formação de
uma identidade e cultura nacionais,
centradas no mar;
1.3.5. Pelas suas exigências específicas, em
termos técnicos e técnico-científicos,
tanto ao nível de equipamento como
de recursos humanos, reflexo de
requisitos, de normas técnicas e de
orientações fixadas pelas entidades
que tutelam as suas diferentes áreas
de intervenção, bem como das
dinâmicas dos órgãos congéneres aos
ONC.
1.4. A presente diretiva estabelece as
orientações do DCCM para o Setor Cultural
fixando os objetivos setoriais estratégicos
e as linhas de ação a prosseguir durante o
próximo triénio, em consonância com as
diretrizes do Almirante CEMA
estabelecidas na Diretiva de Planeamento
da Marinha (DPM2014).
Neste particular são diretamente
relevantes para o Setor os objetivos
estratégicos (OE) da DPM 2014;
OE4 - Incrementar o conhecimento e
a investigação e desenvolvimento
científico e tecnológico das
ciências do mar e a divulgação
cultural.
OE5 - Melhorar a estrutura
organizacional e os processos da
Marinha.
OE8 – Incrementar a valorização das
pessoas.
OE11 – Melhorar a gestão dinâmica
de recursos.
De igual modo são direta, ou indiretamente
aplicáveis ao Setor, as linhas de ação (LA)
da DPM 2014 relacionadas com os OE da
DPM:
LA7 – Incrementar o acesso a
informação histórica e cultural da
Marinha.
LA8 – Promover e dinamizar
parcerias com entidades de
reconhecido mérito científico e
tecnológico, fomentar a
participação em projetos
multidisciplinares e promover a
colaboração no âmbito da cultura,
do ensino e da Investigação e
desenvolvimento (I&D).
3
LA9 – Promover o mapeamento dos
processos e proceder à sua
simplificação, desmaterialização e
automatização.
LA10 – Redimensionar e racionalizar
as estruturas funcionais e o efetivo
de RH.
LA15 – Aumentar a oferta de
formação externa
LA16 – Reforçar a presença nas
estruturas da Defesa e da I&D
LA17 – Melhorar a comunicação
interna
LA22 – Promover a redistribuição
dos recursos materiais e financeiros
LA23 – Flexibilizar a gestão dos
Recursos Humanos.
1.5. Esta diretiva para o Setor Cultural deve pois,
por um lado, constituir-se como um
elemento essencial da Política Cultural da
Marinha, entendida esta como “o conjunto
de orientações e medidas para proteger,
promover, otimizar e rentabilizar o
património e as atividades na área
cultural”4 e por outro, servir de suporte e
de balizas ao desenvolvimento dos planos
de atividades do Setor, bem como do Plano
4 Naturalmente tendo presente os recursos disponíveis.
de Acão Cultural, a empreender
anualmente.
4
MISSÃO E VALORES
O Setor Cultural e os órgãos que o
corporizam integram-se na área de Operações da
estrutura da Marinha.
Nesse sentido cabe ao Setor, no âmbito da
sua missão, também o cumprimento da missão da
Marinha, tal como definida na LOMAR e sintetizada
na DPM 2014.
“Contribuir para que Portugal use o Mar”
2.1 Missão
A Comissão Cultural de Marinha tem por missão:
Apoiar a representação institucional e a
comunicação estratégica da Marinha;
Divulgar e garantir a preservação da sua
memória histórica;
Contribuir para o desenvolvimento
científico e cultural nacional no âmbito do
mar e das ciências náuticas, competindo-lhe
dirigir as atividades dos órgãos de natureza
cultural.
Síntese da Missão do Setor Cultural:
Contribuir para a afirmação da
maritimidade de Portugal
2.2 Valores
A Matriz de Valores Definido na DPM 2014
aplica-se, naturalmente, aos Órgãos do Setor
Cultural e a todos quantos nele servem: a
Disciplina, a Lealdade, a Honra, a Integridade e a
Coragem.
Não obstante à transversalidade destes
valores a toda a Marinha Portuguesa, estes têm de
ser complementados por outros, que se
consideram determinantes para o Setor:
O Conhecimento é o efeito de conhecer e
está associado à procura de saber.
5
Este valor está intrinsecamente associado
ao Setor Cultural e na abordagem
multidisciplinar que fornece e que se traduz
nas várias áreas de saber que sustenta,
desde a biologia marinha à história marítima
passando pela museologia até à música.
Neste sentido, a diversidade das áreas e
oportunidades de conhecimento que o
Setor salvaguarda e dispõe para a
divulgação junto da sociedade torna-o
numa peça fundamental para a abertura da
Marinha à sociedade.
Pretende-se partir desta premissa,
de depositário de conhecimento, para criar
uma metodologia de divulgação e abertura
junto de uma sociedade que procura esse
conhecimento tanto pela investigação
como pelas ofertas culturais.
A Inovação está diretamente relacionada
com o Conhecimento e sustenta as
possibilidades que o Setor terá de
desenvolver no sentido de aproveitar as
novas tecnologias para potenciar o
património e oportunidades de
conhecimento.
Este valor não se prende só com o ensejo de
incrementar o produto cultural oferecido,
mas pretende também inovar o próprio
produto e aproveitar esta Inovação na
aplicação de novas metodologias e
processos internos, para a resolução de
problemas existentes ou no
desenvolvimento de novas modalidades de
ação cultural.
A Empatia está traduzida na relação direta
que o Setor procura criar com os que o
buscam para a construção de
Conhecimento.
Atentos à constante avaliação, por parte da
sociedade, dos serviços e produtos que são
oferecidos, o Setor tem de conseguir a
lealdade e confiança dos que o procuram.
Esta confiança só será possível de adquirir
se os que são a nossa cara visível
estabelecerem relações de proximidade
com os que nos procuram, criando assim
laços duradoiros com os utentes dos nossos
produtos.
Importa pois, mostar uma disponibilidade
permanente, uma melhoria constante e
uma oferta sempre inovadora a fim de
edificar uma imagem de excelência e ser
uma referência do genéro em Portugal.
6
3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE
Para a definição de um estratégia para o
Setor Cultural e dos objetivos que a permitam
atingir há que avaliar, interpretar e compreender,
de modo pragmático, as envolventes externas e
internas ao Setor.
Essa análise, que a seguir se apresenta nas
suas principais envolventes (interna e externa)
decorre da análise da contextualização onde o
Setor se apresenta na sociedade e da perceção de
quais podem ser os principais parceiros e
obstáculos.
Os stakeholders associados a este Setor são
múltiplos a par com a multiplicidade de áreas que o
Setor abrange, no entanto, podemos distinguir
entre dois tipos principais;
Stakeholders internos: grupos de interesse
diretamente associados à Marinha
Portuguesa, desde unidades da Instituição a
parceiros privilegiados que têm já acordos
de parceria e estão dentro dos processos e
objetivos da Armada.
Stakeholders externos: grupos de interesse
ou de pessoas visados pelo Setor na medida
em que este converge os seus objetivos no
sentido de os trazer e facultar os seus
produtos e serviços (a sociedade civil,
instituições culturais, instituições de
investigação, empresas de eventos
culturais, parceiros de investimento ou
mecenato)
As sinergias que podem ser criadas no âmbito
Setorial, com a promoção do mesmo junto de
entidades que visam os mesmos objetivos devem
ser um dos principais focos setoriais no sentido de
levar a cabo a missão deste projeto para o próximo
triénio.
Divulgar o património histórico e cultural
e promover a Investigação e
Desenvolvimento
3.1 Envolvente Externa
OPORTUNIDADES
A boa imagem e o reconhecimento das
valias do Setor e consequentemente dos ONC
que o integram, podem refletir-se
favoravelmente quando associadas a
determinadas oportunidades como:
7
O aumento do turismo de cruzeiro,
que poderá vir a incrementar o número
de visitantes a determinados ONC
como o Museu de Marinha e a Fragata
D. Fernando II e Glória.
O atual Quadro Comunitário de Apoio
2020 (QCA) pode ser uma eventual
fonte de financiamento de projetos no
âmbito do Setor.
A Rede Nacional de Roteiros de
história militar pode aumentar a
divulgação do turismo militar e,
consequentemente, o número de
visitantes a alguns dos órgãos do Setor,
como o Museu de Marinha, a Biblioteca
Central de Marinha e a Fragata D.
Fernando II e Glória.
A continuidade na aposta na
dinamização cultural poderá ser
potenciadora do aumento do número
de visitantes aos diversos órgãos da
CCM.
A dinamização da presença do Setor
nas redes sociais pode aumentar o
número de visitantes.
Aumento do uso das tecnologias de
informação por parte da população,
que procura e exige cada vez mais
dinamismo por parte das instituições
que oferecem serviços culturais, como
tal deve ser uma aposta do Setor na
intensificação da oferta cultural com
base tecnológica.
A utilização de tecnologias de
informação para desenvolver os
processos de conservação e divulgação
do património dos ONC.
A renovação da Ribeira das Naus e
Eventual criação de um polo
museológico dos descobrimentos.
A ligação do Setor e
consequentemente da Marinha a
organizações de solidariedade no
sentido de transmitir uma imagem
positiva na sociedade civil.
DESAFIOS
A atual crise económica tem
implicações na capacidade das Instituições
em idealizar linhas de ação que vão de
encontro a todos os objetivos que se
propõem.
Torna-se necessário fazer mais com
menos recursos, não descurando que há
desafios a ultrapassar na atual conjuntura
como:
A disponibilidade financeira dos
portugueses é um facto que pode
8
diminuir o número de visitantes
nacionais.
A redução do orçamento de Marinha
afeto ao Setor, nos agregados de
investimento, manutenção e operação.
A redução de Recursos Humanos nas
Forças Armadas pode implicar a
redução do produto institucional do
Setor.
O nível de exigência do público de hoje
em dia é muito elevado. A não
atualização de sistemas, processos e
conteúdos pode levar à redução do
número de visitantes.
A Reforma da Defesa Nacional, aliada a
uma indefinição do modelo
organizacional da cultura nas FFAA e na
Marinha, pode implicar a perda de
autonomia da Marinha sobre os
objetivos e Missão do Setor Cultural e
sobre alguns dos seus ONC mais
preponderantes.
A Certificação de qualidade que
garantem a qualidade das condições de
vida dos animais nos aquários e jardins
zoológicos pode afetar a credibilidade
e número de visitantes.
A visível degradação do estado dos
edifícios que acolhem ONC.
A Privatização da Cultura e a, eventual,
implementação de um modelo de
gestão privada, que pode ter como
alvo alguns ONC do Setor, implicando a
perda de autonomia da Marinha e a
alteração dos seus propósitos em
função de interesses economicistas.
O demonstrado interesse de outras
instituições no património dos ONC.
A localização da Fragata D. Fernando II
e Glória numa zona de fraca
atratividade turística prejudica a
visibilidade desta.
3.2 Envolvente Interna
POTENCIALIDADES
Considerando as várias características que
definem o Setor e os seus ONC, podemos ter
em conta as potencialidades, a nível interno,
que podem ser aproveitadas para levar a cabo
os objetivos que esta diretiva se propõe como:
A localização privilegiada de alguns
ONC em zona nobre da cidade de
Lisboa é um valor a considerar para
potenciar mais visitas.
9
O valor histórico e material do
património e o interesse generalizado
no conhecimento e investigação.
A dimensão dos espaços cria enormes
possibilidades de exploração dos
mesmos para acolher eventos e,
consequentemente, aumentar o
número de visitantes.
A possibilidade de gerar e aproveitar
receitas financeiras que podem ser
incluídas no planeamento e melhoria
do Setor.
A existência de Recursos Humanos
militares que apresentam
disponibilidade e flexibilidade na
execução das tarefas.
A existência Recursos Humanos civis
com experiência acumulada e longos
períodos de serviço.
A possibilidade de atrair voluntários
que contribuem para o cumprimento
da missão, tendo a vantagem de
implicarem custos reduzidos.
A integração numa Organização
militar, que é um garante da
funcionalidade, dos valores e da
continuidade da missão do Setor
A Imagem de credibilidade e prestígio
que os ONC têm na sociedade.
A disponibilização de um produto
institucional de qualidade e
diversificado.
CONSTRANGIMENTOS
Da mesma forma há que ter em atenção as
dificuldades e os obstáculos que são colocados
ao Setor e que não são passíveis de mudança
ou intervenção a este nível, como:
O estatuto militar, limita a capacidade
de concorrência com outras
organizações de carácter empresarial.
O número de Recursos Humanos no
conjunto do Setor encontra-se, no
presente momento, no limite crítico
funcional, sem redundância, nem
oportunidades de colmatar as saídas.
O envelhecimento dos Recursos
Humanos tem impacto na eventual
quebra no produto institucional, não só
pela não substituição, mas também por
não existir transmissão de
conhecimentos.
A Manutenção dos edifícios,
considerando a idade e estado das
instalações, algumas seculares, impõe
elevados custos de manutenção.
10
Os elevados custos imputados ao
funcionamento dos ONC, considerando
as características dos mesmos,
resultam em elevados encargos
operacionais.
A necessidade de uma manutenção
dos produtos culturais mais
aprofundada de forma a melhorar a
qualidade e longevidade dos mesmos
A obsolescência dos materiais
utilizados na interação direta com o
público, que além de criar limitações
nas atividades planeadas e na forma
como estas podem ser produzidas,
transmite também uma imagem de
desatualização do Setor e da
Instituição.
Limitações do equipamento para
desenvolvimento de novas
capacidades de divulgação\guarda do
património (ex.º capacidade de
digitalização de documentos,
conservação digital e disponibilização
online), o que se traduz numa
catalogação digital quase inexistente
do espólio dos vários arquivos.
Investimento Institucional muito
reduzido, a percentagem do
orçamento dedicada ao investimento é
insignificante (apenas 5% do orçamento
anual).
A capacidade de divulgação do
produto cultural e dos próprios ONC é
limitada, muito devido à falta de
recursos humanos especializados na
área.
11
4. VISÃO
O Setor Cultural da Marinha, dentro das
suas competências, é um ator relevante no
contexto Nacional, à imagem da própria Instituição.
Paralelamente, é também um marco interno e
fundamental para a consolidação de uma
identidade e cultura naval e marinheira.
4.1.1 Visão Setorial
Tendo como horizonte o atual mandato do
ALM CEMA, a visão do DCCM para o triénio 2014 –
2017 é que este Setor tenha o apropriado
reconhecimento a nível nacional e que seja uma
referência nas várias áreas de atividade que agrega.
Sendo o centro de gravidade a melhoria
palpável dos produtos a serem disponibilizados ao
público-alvo, é fundamental garantir aos ONC os
adequados recursos que sustentem tal desiderato.
Nesse sentido é vontade do DCCM que o
Setor seja:
Uma referência nacional e um
parceiro internacional na cultura
marítima e naval, dignificando a
Marinha.
4.1.2 Temas Estratégicos Setoriais
Partindo da missão do Setor, da análise da
envolvente e dos objetivos da Marinha vertidos na
DPM, a visão do VALM DCCM consubstancia-se na
prossecução dos seguintes temas estratégicos:
Equilíbrio das Finanças no que concerne às
receitas adquiridas com os
produtos\serviços culturais vs custos
operacionais e de funcionamento.
Torna-se fundamental que neste Setor, com
as inúmeras possibilidades intrínsecas, se
estabeleça como objetivo comum um
incremento das receitas.
A vantagem Setorial no aproveitamento das
receitas por DCCR é uma mais-valia que
deve ser aproveitada em benefícios dos
ONC traduzindo-se numa melhoria do
produto oferecido e na contínua aposta na
inovação.
A Inovação pressupõe uma mudança ou
transformação de um processo que se
revele como uma novidade ou um
aperfeiçoamento.
12
A sociedade tecnologica do presente exige
um constante aperfeiçoamento e inovação
nos produtos que consome, sejam eles
tangíveis ou não.
No âmbito do Setor a inovação deve ser
incorporada e desenvolvida nos produtos e
nos materiais ou equipamentos que os
sustentam, convertendo-os em produtos
mais atrativos, de qualidade e passíveis de
forte adesão do público.
Neste sentido, os recursos humanos do
setor também devem manter um
conhecimento atual do que se passa nos
congéneres de referêrencia.
Este conhecimento conjugado com alguma
criatividade são a base da inovação.
Nesta nova aposta também devemos ter
em consideração as soluções mais
económicas e a utilização das novas
tecnologias permitindo assim a
rentabilização do investimento efetuado.
Por último a Divulgação é fundamental para
cimentar a visão do DCCM para o Setor.
A inovação e o investimento nos produtos
oferecidos e nas infraestruturas têm de ter
a sua materialização numa divulgação
adequada, constante e presente na
sociedade civil.
Este conceito, corretamente aplicado, com
recursos humanos adequados e
ferramentas tecnológicas atuais, não só
concorre diretamente com os dois temas
estratégicos anteriores, como se torna
fundamental neste triângulo.
13
5. OBJETIVOS SETORIAIS
Os objetivos estratégicos traduzem os
resultados que se desejam alcançar com a
implementação desta diretiva setorial. Expressam, de
forma clara, as intenções estratégicas do setor,
permitindo a sua comunicação às U/E/O subordinadas
e respetivos colaboradores e ajudando a direcionar a
sua atividade.
Os objetivos estratégicos para o Setor foram
estabelecidos em consonância com os objetivos
estratégicos e com as linhas de ação definidas na
DPM 2014, resultando no alinhamento vertical
constante do ANEXO A.
Assim, tendo em conta a análise da
envolvente do setor e em consonância com a DPM
2014, em particular com os objetivos e linhas de ação
nela estabelecidos, identificam-se os objetivos
setoriais que se seguem, os quais concretizam a visão
do DCCM e interpretam o nível de ambição e as
prioridades estratégicas que se pretende perseguir e
aplicar no setor no decorrer do corrente mandato do
ALM CEMA:
OE1 –Traduz o objetivo de missão, foco da execução
estratégica do setor: Contribuir para a afirmação da
maritimidade de Portugal.
OE2 – Disponibilizar produtos diversificados com
elevada qualidade.
Este objetivo tem como alvo o alargamento
da linha de produtos do Setor, o aumento da
atratividade dos ONC da CCM junto ao público,
incrementado por essa via a cultura naval e
marinheira da população e o reconhecimento da
oferta cultural da Marinha.
OE3 – Aumentar o número de visitantes aos ONC.
Procura-se um incremento nas receitas, mas
também contribuir para um despertar de uma
consciência da maritimidade em Portugal e para o
reforço da posição institucional da Marinha perante a
população.
OE4 – Incrementar o conhecimento e a I&D
científico e tecnológico das ciências do mar e a
divulgação cultural.
14
Enquadra a melhoria do “conhecimento do
Mar” numa perspectiva de potenciação da
investigação científica, no âmbito do mar e da
divulgação cultural.
O efeito pretendido é o incremento da
divulgação cultural e da partilha de conhecimentos
em assuntos relativos ao mar no plano da
interagência, ao nível institucional com outras
entidades públicas e privadas.
OE5 – Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e
eventos da CCM.
Procura o alargamento da divulgação do
produto institucional da Marinha a um maior público-
alvo.
OE6 – Melhorar a estrutura organizacional e os
processos da CCM.
Tem como objetivo a simplificação da
estrutura orgânica e a otimização e concentração de
processos na CCM, com o propósito de ganhar
eficiência, diminuir os recursos envolvidos e tornar a
tomada de decisão mais expedita e eficaz.
O efeito pretendido é reduzir a burocracia
processual e simplificar as relações de autoridade e
partilhar serviços.
OE7 – Aumentar a receita DCCR.
Este objectivo visa a redução da dependência
financeira Setorial relativamente ao orçamento de
Estado anualmente considerado para os encargos
com o funcionamento.
OE8 – Incrementar a valorização das pessoas.
Reforçar o reconhecimento das pessoas
como elemento essencial da organização, através de
um maior envolvimento individual, dos grupos e das
equipas, nos processos decisórios, a fim de promover
a motivação e coesão institucional.
O efeito pretendido é o maior envolvimento e
qualificação nas atividades desenvolvidas pelos ONC.
OE9 – Incrementar a disponibilidade de informação.
Aumentar a disponibilidade de informação
técnica, científica e administrativa no Setor,
nomeadamente a capacidade do mesmo em
disponibilizar o seu património à sociedade,
utilizando as novas tecnologias.
OE10 – Renovar e conservar instalações e
equipamentos.
Garantir a manutenção e atualização das
infra-estruturas e equipamentos de apoio ao produto
institucional do Setor.
15
Decorrente dos objetivos estratégicos aqui
apresentados, o capítulo seguinte apresenta o mapa
estratégico do setor.
O mapa estratégico sintetiza e comunica a
estratégia do setor a vigorar no período de validade
desta diretiva.
Possui um formato matricial, no qual os
objetivos estratégicos setoriais se encontram
orientados na horizontal pelas Perspetivas de Gestão
Setoriais (Genética, Estrutural, Operacional e de
Missão) que, tal como indicado, mapeiam as
Perspetivas de Gestão da Marinha (Genética,
Estrutural, Operacional e Missão) e subordinados
verticalmente pelos Temas Estratégicos Setoriais
(Finanças, Inovação, Divulgação), relacionando-se
entre si através de relações causa-efeito.
16
6. MAPA DA ESTRATÉGIA
17
7. LINHAS DE AÇÃO
As linhas de ação setoriais são definidas
com a finalidade de orientar os responsáveis das
U/E/O no caminho a percorrer para a prossecução
dos objetivos estratégicos setoriais.
Assim, para a prossecução dos objetivos
estratégicos do setor (OE) estabelecem-se as
seguintes linhas de ação:
OE2 - Disponibilizar produtos diversificados com
elevada qualidade .
LA1 - Estabelecer parcerias para o desenvolvimento
de novos produtos (a fim de alargar/diversificar a
linha de produtos).
LA2 – Aumentar a colaboração e participação em
eventos com organizações afins.
OE3 - Aumentar o número de visitantes aos ONC´s.
LA3 – Aumentar a proatividade dos ONC nos
processos de atração de visitantes, centrados na
CCM.
LA4 – Atrair o turismo de cruzeiro.
OE4 – Incrementar o conhecimento e a I&D
científico e tecnológico das ciências do mar e a
divulgação cultural.
LA5 - Aumentar a cooperação com
estabelecimentos de ensino e instituições
semelhantes.
LA6 - Aumentar disponibilização online de catálogos
e conteúdos.
OE5 - Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e
eventos da CCM.
LA7 – Aumentar a utilização das tecnologias de
informação (utilização das plataformas de
divulgação das redes sociais, newsletter).
LA8 – Aumentar a visibilidade física dos ONC.
OE6 - Melhorar a estrutura organizacional e os
processos da CCM.
LA9 – Centralizar serviços de apoio na CCM.
LA10 – Otimizar relação entre serviços de apoio
internos e contratação de prestação de serviços.
LA11 – Concentrar temporalmente e fisicamente as
atividades dos ONC.
OE7 - Aumentar as receitas DCCR.
LA12 – Institucionalizar o aluguer de espaços.
18
LA13 – Redefinir a política de bilheteiras dos ONC.
OE8 - Incrementar a valorização das pessoas.
LA14 – Dinamizar as acções de voluntariado e
estágios nos ONC’s da CCM.
LA15 – Dinamizar as acções de formação para os
funcionários da CCM [a fim de atingir uma maior
qualificação e valorização dos RH].
OE9 - Incrementar a disponibilidade de informação.
LA16 – Aumentar o recurso ao apoio da SSTI para o
desenvolvimento tecnológico.
LA17 – Digitalizar os documentos em arquivo [a fim
de uma maior garantia de conservação do conteúdo
e para uma consulta mais facilitada dos mesmos].
LA18 – Desenvolver mecanismos de obtenção,
processamento e análise de dados operacionais dos
ONC.
OE10 - Renovar e conservar instalações e
equipamentos.
LA19 – Aumentar o recurso ao apoio técnico e
funcional da SSM.
LA20 – Investir em Obras e Manutenção das
instalações e dos equipamentos.
No ANEXO B apresenta-se uma tabela
resumo com as linhas de ação por objetivo, bem
como as iniciativas estratégicas setoriais deduzidas
para cada linha de ação:
19
8. INDICADORES E METAS
Para permitir uma contínua monitorização e
controlo da implementação desta diretiva Setorial,
foram deduzidos indicadores para cada um dos
objetivos estratégicos que possibilitam medir o
grau de concretização dos objetivos, tendo por
base o nível de ambição (metas) definido para esses
indicadores.
Os quadros que se seguem identificam os
indicadores para cada objetivo e as
correspondentes metas que se pretendem atingir
no fim do período de validade desta Diretiva, 31 de
Dezembro de 2017.
No ANEXO C, encontra-se um quadro geral
que relaciona estes indicadores e metas com os
correspondentes objetivos, desagregação de metas
ao longo do período 2015-2017, periodicidade de
monitorização do indicador e respetivo gestor5.
5 Nas diretivas setoriais os gestores são caracterizados pelo seu enquadramento organizacional (U/E/O e cargo). No Sistema de Monitorização e Controlo (SMC-GE) os gestores serão identificados nominalmente.
20
21
22
9. INICIATIVAS SETORIAIS
Para que os objetivos estratégicos possam
ser alcançados é necessário que o setor e as suas
U/E/O executem um conjunto de iniciativas
estratégicas (projetos).
Em ANEXO D, é apresentada uma tabela
com a identificação das iniciativas estratégicas
setoriais que é necessário executar para que os
objetivos setoriais sejam alcançados, apresentando
igualmente o seu contributo para a consecução de
cada objetivo estratégico.
A caraterização detalhada das iniciativas
setoriais é efetuada no EPM6, onde as iniciativas
devem ser planeadas e a sua execução
monitorizada e controlada.
6 O SMC-GE permite monitorizar o estado de execução das iniciativas estratégicas planeadas em EPM.
23
10. COORDENAÇÃO E CONTROLO
A execução da estratégia Setorial vertida
nesta diretiva é materializada pela realização das
iniciativas estratégicas definidas, as quais são
revistas anualmente e vertidas e detalhadas no
correspondente Plano de Atividades do Setor e das
suas U/E/O, servindo de base à elaboração da
proposta orçamental associada.
A implementação desta diretiva setorial será
alvo de constante monitorização e avaliação por
parte da CCM de forma a permitir, por um lado,
aferir do grau de prossecução dos objetivos
estabelecidos, e, por outro, assegurar a sua revisão
e atualização, sempre que se verifiquem alterações
significativas da envolvente organizacional que o
justifiquem. Para isso o setor realiza dois tipos de
revisões:
Revisões operacionais – A realizar pelo
setor com uma periodicidade que não deve
exceder os quatro meses, com o propósito
de avaliar se a estratégia está a ser bem
executada, ou seja, se os planos estão a ser
cumpridos e os resultados espectáveis a ser
alcançados. Como resultado serão
elaborados relatórios onde constam as
razões dos desvios (se existirem) e
propostas para a adoção de medidas
corretivas.
Revisões estratégicas – A realizar com uma
periodicidade anual (no início de cada ano,
logo após a revisão da DPM), com o
objetivo de ajuizar se a estratégia que está a
ser seguida se mantém adequada, ou seja,
se as opções adotadas para empregar os
meios e alcançar os fins se mantêm válidas.
Como resultado, caso se verifique a
necessidade de atualizar a estratégia, será
elaborada uma proposta de alteração à
diretiva setorial.
Para facilitar a monitorização e o controlo da
execução da estratégia será utilizado o “Sistema de
Monitorização e Controlo da Gestão Estratégica”
(SMC-GE) disponível na INTRANET e todas as
iniciativas estratégicas setoriais serão planeadas e
geridas pelas U/E/O com recurso à ferramenta de
gestão de projetos Enterprise Project Managment
(EPM), que interage de forma transparente com o
SMC-GE. A monitorização e controlo serão
exercidos a vários níveis:
Ao nível do EMA, que de acordo com a
DPM, controla a execução das iniciativas
24
estratégicas intersetoriais que
operacionalizam os objetivos plasmados na
DPM e monitoriza e controla o progresso da
execução estratégica da Marinha vertida na
DPM e traduzida no mapa estratégico
corporativo, interagindo neste contexto
com os setores da Marinha;
Ao nível do Setor, que monitoriza e
controla a execução da sua estratégia (DS)
vertida no correspondente mapa
estratégico e das iniciativas estratégicas
setoriais associadas;
Ao nível das U/E/O, que no âmbito das suas
competências colaboram na execução
estratégica do setor e controlam a
execução dos correspondentes projetos,
subprojetos e atividades inscritos no
respetivo plano de atividades.
25
11. ENTRADA EM VIGOR
A presente Diretiva Setorial do Setor Cultural entra
em vigor após homologação pelo Almirante CEMA.
26
ANEXO A – Alinhamento vertical
Objetivos setoriais
Objetivos Estratégicos da DPM 2014
Missão Operacional Estrutural Genética
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O2 Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade
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O3 Aumentar o número de visitantes aos ONC
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O4 Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural
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O6 Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM
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O7 Aumentar as receitas DCCR
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O8 Incrementar a valorização das pessoas X
O9 Incrementar a disponibilidade de informação X X
O10 Renovar e conservar instalações e equipamentos
X X X
27
ANEXO B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Estratégicas Setoriais
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA)
Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
Missão OE1 Contribuir para a afirmação da maritimidade de Portugal.
Operacional
OE2 Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade.
LA1
Estabelecer parcerias para o desenvolvimento de novos produtos (a fim de alargar/diversificar a linha de produtos).
IE1.1 Parceria para um produto multimédia sobre os Descobrimentos e Expansão Marítima.
IE1.2 Novas sessões para o PCG.
IE1.3 Parceria para desenvolvimento de um áudio-guia para apoio aos visitantes da Fragata D. Fernando II e Glória e AVG.
LA2 Aumentar a colaboração e participação em eventos com organizações afins.
IE2.1 Participar em eventos\conferências\seminários relacionados\afins aos ONC.
OE3 Aumentar o número de visitantes aos ONC.
LA3 Aumentar a proatividade dos ONC nos processos de atração de visitantes, centrados na CCM.
IE3.1 Promover parcerias com agências de viagens e turismo.
IE3.2 Promover parcerias com órgãos de divulgação turística, por iniciativa da CCM.
LA4 Atrair o turismo de cruzeiro. IE4.1 Promover parcerias com agentes de turismo de cruzeiro em Lisboa.
OE4
Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
LA5 Aumentar a cooperação com estabelecimentos de ensino e instituições semelhantes.
IE5.1 Promover o acolhimento de estagiários através da revisão e criação dos perfis de estágios do Setor Cultural existentes na DSP.
LA6 Aumentar disponibilização online de catálogos e conteúdos.
IE6.1 Desenvolvimento da plataforma de disponibilização documental online.
Estrutural
OE5 Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
LA7 Aumentar a utilização das tecnologias de informação (utilização das plataformas de divulgação das redes sociais, newsletter).
IE7.1 Criar uma agenda cultural online da CCM.
IE7.2 Criar QR codes nos ONC.
IE7.3 Atualizar a mailing list.
LA8 Aumentar a visibilidade física dos ONC. IE8.1 Colocar outdoors (AVG, MM, PCG).
OE6 Melhorar a estrutura organizacional e os processos da
LA9 Centralizar serviços de apoio na CCM. IE9.1 Criação no núcleo de Apoio Comum do complexo dos Jerónimos.
28
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA)
Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
CCM
IE9.2 Avaliar a centralização do serviço de transportes.
LA10 Otimizar relação entre serviços de apoio internos e contratação de prestação de serviços.
IE10.2 Reavaliar a contratação de prestação de serviços.
LA11 Concentrar temporalmente e fisicamente as atividades dos ONC.
IE11.1 Realizar 4 eventos anuais com concentração de atividades dos ONC.
Genética
OE7 Aumentar as receitas DCCR
LA12 Institucionalizar o aluguer de espaços. IE12.1 Promover o contacto com agências de eventos promovendo o aluguer de espaços.
LA13 Redefinir a política de bilheteiras dos ONC.
IE13.1 Criação de um bilhete único (ONC).
IE13.2 Diversificação de bilhetes, segmentando espaços públicos.
IE13.3 Criação de uma bilheteira online.
OE8 Incrementar a valorização das pessoas
LA14 Dinamizar as acções de voluntariado e estágios nos ONC’s da CCM.
IE14.1 Reavaliar as necessidades\ofertas de voluntários.
IE14.2 Criação de uma bolsa de voluntários no Setor (Reserva, Reforma).
LA15 Dinamizar as acções de formação para os funcionários da CCM [a fim de atingir uma maior qualificação e valorização dos RH].
IE15.1 Centralizar na secretaria de pessoal a procura de formação relevante para o pessoal da CCM (interna\externa).
OE9 Incrementar a disponibilidade de informação
LA16 Aumentar o recurso ao apoio da SSTI para o desenvolvimento tecnológico.
IE16.1 Desenvolvimento do sistema de avaliação eletrónica sobre visitas aos ONC.
IE16.2 Identificar projetos que requerem o apoio tecnológico disponível na SSTI.
LA17
Digitalizar os documentos em arquivo [a fim de uma maior garantia de conservação do conteúdo e para uma consulta mais facilitada dos mesmos].
IE17.1 Elaboração e implementação de um projeto que materialize a digitalização sistemática do arquivo.
LA18 Desenvolver mecanismos de obtenção, processamento e análise de dados operacionais dos ONC.
IE18.1 Atribuição de competências para a obtenção de dados operacionais dos ONC (estabelecer processos).
29
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA)
Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
OE10 Renovar e conservar instalações e equipamentos
LA19 Aumentar o recurso ao apoio técnico e funcional da SSM e ODT´s.
IE19.1 Recorrer aos serviços centralizados da Marinha.
LA20 Investir em Obras e Manutenção das instalações e dos equipamentos.
IE19.2 Elaborar planos de manutenção e renovação dos equipamentos, em cada ONC.
30
ANEXO C – Mapa de objetivos, Indicadores e metas
Objetivo (OE) Gestor do Objetivo7
Indicador (IND)
Peso8
Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
OE1 Contribuir para a Afirmação da maritimidade em Portugal.
OE2
Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade
CH GAB DCCM
IND01 Número de novos produtos introduzidos na linha dos ONC.
0.6 Lag 5 5 5 Semestral CH GAB DCCM
IND02 Taxa satisfação qualidade pelos visitantes (Questionário).
0.4 lag 70% 70% 70% Trimestral CH GAB DCCM
OE3 Aumentar o número de visitantes aos ONC
CH DAF IND03 Percentagem de aumento do número de visitantes aos ONC.
1 Lag 0% 2% 2% Mensal ADJ SF
OE4
Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
CH GAB DCCM
IND04
Número de partilhas de informação, produto, documentos e publicações científicas com referência a documentos do arquivo ou realizados com base no apoio/serviços dos ONC.
0.33 Lag 5 5 5 Semestral CH GAB DCCM
IND05 Número de exposições temporárias realizadas pelos ONC em simultâneo.
0.33 Lead 2 3 4 Semestral CH GAB DCCM s
7Gestores dos Objetivos: a) CH GAB DCCM: Chefe de Gabinete do Diretor da Comissão Cultural de Marinha b) DBCM: Diretor da Biblioteca Central de Marinha c) CH SF: Chefe da Secção Financeira d) OF ADJ GAB DIVULGAÇÃO: Oficial Adjunta do Gabinete de Divulgação e) CH DAF: Chefe do Departamento Administrativo-Financeiro f) CH SEC PESSOAL: Chefe da Secretaria de Pessoal g) CH ARQ HIST: Chefe do Arquivo Histórico h) CH BCM: Chefe da Biblioteca Central de Marinha i) ADJ INFORMÁTICA: Adjunta responsável pela informática j) ADJ SF: Adjunta da Secção Financeira 8 Valores de 0 a 1, totalizando 1 para cada objetivo. 9 Indutor (lead) ou de Resultado (lag). 10 Trimestral, quadrimestral ou semestral (excecionalmente, mensal e anual).
31
Objetivo (OE) Gestor do Objetivo7
Indicador (IND)
Peso8
Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IND06 Número de sessões culturais organizadas (conferências, palestras, mostras, etc).
0.33 Lead 10 15 20 Anual CH GAB DCCM
OE5 Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
OF ADJ GAB DIVULGAÇÃO
IND07 Número de visitantes online. 0.33 Lag 5% 10% 15% Semestral ADJ INFORMÁTICA
IND08 Número de campanhas de divulgação dos ONC.
0.33 Lead 2 3 4 Semestral OF ADJ GAB
DIVULGAÇÃO
IND09 Número de referências nos médias dos ONC.
0.33 Lag 5 5 5 Mensal OF ADJ GAB
DIVULGAÇÃO
OE6
Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM.
CH SEC PESSOAL
IND10 Número de recursos humanos reduzidos.
0.5 Lead 1 2 3 Anual CH SEC PESSOAL
IND11
Valor da redução de recursos financeiros (diretos e indiretos) alocados aos processos intermédios.
0.5 Lead 5% 5% 5% Anual CH SF
OE7 Aumentar as receitas DCCR.
CH DAF IND12 Percentagem de receitas próprias sobre despesa operacional.
1 Lag 75% 80% 85% Anual CH SF
OE8 Incrementar a valorização das pessoas.
CH SEC PESSOAL
IND13 Taxa de satisfação e motivação.
0.4 Lag 70% 70% 70% Anual CH SEC PESSOAL
IND14 Número de horas anual de formação.
0.4 Lead 4500 4600 4700 Anual CH SEC PESSOAL
IND15 Nº de voluntários e estagiários por ano.
0.2 Lag 10 13 15 Anual CH SEC PESSOAL
OE9
Incrementar a disponibilidade de informação
DBCM
IND16 Número de páginas digitalizadas do acervo do Arquivo Histórico.
0.4 Lead 2000
0 3000
0 4000
0 Anual CH ARQ HIST
IND17
Número de páginas digitalizadas do acervo da Biblioteca Central de Marinha.
0.3 Lag 8000 1600
0 2000
0 Anual CH BCM
IND18 Número de acessos às plataformas de informação ao arquivo (online e físico)
0.3 Lead 400 600 800 Mensal ADJ INFORMÁTICA
32
Objetivo (OE) Gestor do Objetivo7
Indicador (IND)
Peso8
Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IND19
Percentagem do arquivo COLOREDO reavaliado na sua classificação de segurança.
0.2 Lead 10% 20% 30% Anual CH ARQ HIST
OE10 Renovar e conservar instalações e equipamentos
CH DAF
IN20
Valor do investimento na modernização dos equipamentos e infraestruturas.
0.5 Lag 5% 7% 9% Anual CH SF
IND21
Valorização financeira do apoio centralizado proporcionado pela Marinha.
0.5 Lag 5000 7500 10000 Anual CH SF
33
ANEXO D – Iniciativas Setoriais
Iniciativas Setoriais
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I.E1.1 - Parceria para um produto multimédia sobre os Descobrimentos e Expansão Marítima.
4 4 4 3
I.E1.2 - Novas sessões para o PCG. 4 4 4 4
I.E1.3 - Parceria para desenvolvimento de um áudio-guia para apoio aos visitantes da Fragata D. Fernando II e Glória.
3 3 3 2
I.E2.1 - Participar em eventos\conferências\seminários relacionados\afins aos ONC.
2 2 2 1
I.E3.1 - Promover parcerias com agências de viagens e turismo.
3 3 4 2
11 1 – Impacto muito baixo (a não realização da iniciativa não inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico) 2 – Impacto baixo 3 – Impacto médio 4 – Impacto alto 5 – Impacto muito alto (a não realização da iniciativa inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico)
34
Iniciativas Setoriais
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I.E3.2 - Promover parcerias com órgãos de divulgação turística, por iniciativa da CCM.
3 3 3 2
I.E4.1. - Promover parcerias com agentes de turismo de cruzeiro em Lisboa.
3 3 3 1
I.E5.1. - Promover o acolhimento de estagiários através da revisão e criação dos perfis de estágios do Setor Cultural existentes na DSP.
3 2 2 4
I.E6.1. - Desenvolvimento da plataforma de disponibilização documental online.
4 4 3 5
I.E7.1 - -Criar uma agenda cultural online da CCM.
3 4 3 3
I.E7.2 - Criar QR nos ONC. 3 3 3 3
I.E7.3 - Atualizar a mailing list. 3 3 3 3
I.E8.1 - Colocar outdoors (AVG, MM, PCG). 3 4 2 3
I.E9.1 - Criação no núcleo de Apoio Comum do complexo dos Jerónimos.
3 3 5 2
I.E9.2 - Avaliar a centralização do serviço de transportes.
2 3 5 2
I.E10.1 - Reavaliar, por via da redução de 2 1 4 3
35
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pessoal, a contratação de prestação de serviços.
I.E11.1 - Realizar 4 eventos anuais com concentração de atividades dos ONC.
4 4 4 4
I.E12.1 - Promover o contato com agências de eventos promovendo o aluguer de espaços.
4 1 2 3
I.E13.1 - Criação de um bilhete único (ONC). 5 1 2 2
I.E13.2 - Diversificação de bilhetes, segmentando espaços públicos.
4 1 2 2
I.E13.3 - Criação de uma bilheteira online. 5 1 2 3
I.E14.1 - Reavaliar as necessidades\ofertas de voluntários.
2 3 2 1
I.E14.2 - Criação de uma bolsa de voluntários no Setor (Reserva, Reforma).
2 2 1 1
I.E15.1 - Centralizar na secretaria de pessoal a procura de formação relevante para o pessoal da CCM (interna\externa).
2 3 1 1
I.E16.1 - Desenvolvimento do sistema de avaliação eletrónica sobre visitas aos ONC.
4 1 1 2
I.E16.2 - Identificar projetos que requerem o 2 1 1 4
36
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Impacto nos Objetivos11
Missão Operacional Estrutural Genética
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apoio tecnológico disponível na SSTI.
IE17.1 - Elaboração e implementação de um projeto que materialize a digitalização sistemática do arquivo.
4 1 5 4
IE18.1 - Atribuição de competências para a obtenção de dados operacionais dos ONC (estabelecer processos).
3 1 4 3
IE19.1 - Incrementar o recurso aos serviços centralizados da Marinha.
3 3 1 4
IE19.2 - Elaborar projetos de manutenção e renovação dos equipamentos, em cada ONC.
4 3 1 5
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Marinha
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