INFLUÊNCIA DO CONTROLO INTERNO NO SECTOR DE TERCEIROS (ESTUDO DE CASO ROBERT HUDSON,LTD) - João Maria Funzi Chimpolo

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: INFLUÊNCIA DO CONTROLO INTERNO NO SECTOR DE TERCEIROS

(ESTUDO DE CASO ROBERT HUDSON,LTD)

Colaboração de Neusa Maria do Quental Pacheco



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Luanda

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................1

CAPITULO I: ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE O CONTROLO INTERNO ............. 9

1.1 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA SOBRE O CONTROLO INTERNO ........................... 9

1.2 – CONCEITO DE CONTROLO INTERNO ............................................................. 10

1.3 – IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO ..................................................... 11

1.4 – OBJECTIVOS DO CONTROLO INTERNO ........................................................ 13

1.4.1 – Precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contabilísticos financeiros

e operacionais ................................................................................................................... 16

1.4.2-Estimulo a eficiência operacional ........................................................................... 18

1.4.3 – Aderência as Política Existentes ...................................................................... 20

1.5 – TIPOS DE CONTROLO INTERNO ...................................................................... 20

1.6 – FACTORES QUE INFLUENCIAM O CONTROLO INTERNO ......................... 21

1.7 – CRITÉRIOS DO CONTROLO INTERNO ............................................................ 23

1.8 – COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES DESEJADOS ....... 25

1.9 – MÉTODOS DE CONTROLO INTERNO.............................................................. 26

1.9.1 – Processo de Controlo Interno .......................................................................... 27

1.10 – LIMITAÇÕES DO CONTROLO INTERNO ........................................................ 27

1.11 – MEIOS DE CONTROLO ....................................................................................... 28

1.12- COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLO INTERNO E EXTERNO .......................... 29

CAPITULO II: O SISTEMA DE CONTROLO INTERNO COMO INSTRUMENTO

DE APOIO A GESTÃO ......................................................................................................... 31

2.1 – DEFINIÇÃO DE SISTEMA DE CONTROLO INTERNO ................................... 31

2.2 – OBJECTIVOS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO ................................ 32

2.3 – PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO .................................. 33

2.4 – RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO . 34

2.4.1 – Sistema de Controlo Interno Adequado .......................................................... 35



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2.4.2 – Sistema de Controlo Interno Adequado Porém Aprimorável .......................... 35

2.4.3 – Sistema de Controlo Interno Adequado com Fraquezas ................................. 35

2.4.4 – Sistema de Controlo Interno Inadequado ........................................................ 372.5 – COMPONENTES DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO ................... 37

2.5.1– Ambiente de Controlo ........................................................................................... 38

2.5.2– Responsabilidades pelo Controlo Interno .............................................................. 38

2.6 - CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO .................... 39

2.7 – A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO EFICAZ .. 39

2.8- IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO DENTRO DAORGANIZAÇÃO ................................................................................................................. 41

2.8.1 – Postura na Implantação ......................................................................................... 42

2.8.2 - As Razões para a Implantação .............................................................................. 43

2.8.3 – Pré requisito para a Implementação...................................................................... 44

CAPITULO III: APLICAÇÃO METODOLÓGICA DO CONTROLO INTERNO NOSECTOR DE TERCEIROS DA ROBERT HUDSON ........................................................ 42

3.1-APRESENTAÇÃO DA EMPRESA. ............................................................................. 45

3.1.1-Historial da Robert Hudson. .................................................................................... 45

3.1.2-Organigrama da Empresa ........................................................................................ 46

3.1.3-Recursos Humanos .................................................................................................. 46

3.1.3.1-Habilitações Literárias.......................................................................................... 46

3.1.3.2- Cargos ou Funções .............................................................................................. 47

3.1.3-Principais Clientes ................................................................................................... 48

3.1.4-Principais Fornecedores .......................................................................................... 49

3.1.5-Principais Concorrentes .......................................................................................... 49

3.1.6-Enquadramento Macro-Económico da Empresa ..................................................... 49

3.1.6.1-Actividade da Empresa ........................................................................................ 503.1.7-Investimento ............................................................................................................ 51



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3.2-SITUAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA ................................................................ 51

3.2.1-Balanço .................................................................................................................... 51

3.2.2-Demostração de Resultados .................................................................................... 513.3- AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO RECOLHIDO .............. 51

CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 57

RECOMENDAÇÕES ............................................................................................................. 58

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 59

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos observa-se a reestruturação que vem ocorrendo no mundo como na

económia, na política, no social e cultural, e os empreendedores vêm tomando uma nova

postura em relação aos negócios de suas empresas. Verifica-se que um grande número deempresas não sobrevive ao primeiro ano de existência, tendo uma serie de factores que levam

a essa situação, podendo-se atribuir nestes, a falta de controlo interno.

Deficiências nos controlos internos são encontradas praticamente em todas as empresas e em

todos os seus segmentos. O controlo interno consiste-se de técnicas que servem como um

suporte de apoio às decisões da gerência, pois os problemas de controlo são encontrados em

vários sectores da empresa. Possuir um excelente sistema de controlo interno é fundamental para diminuir a possibilidade de que práticas fraudulentas ocorram na gestão.

Para isso as empresas precisam de um sistema de controlo interno bem concebido e

eficientemente aplicado, que possa oferecer mais do que segurança razoável de que erros

possam ser evitados, minimizados ou descobertos no decorrer das actividades da empresa, de

forma que sejam corrigidos a contento. Ele também precisa oferecer informações importantes

para a tomada de decisão. No entanto, é preciso que um satisfatório sistema de controlo

interno ofereça segurança de que as informações coletadas, registadas e fornecidas mereçam



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confiança. Não obstante o uso generalizado de sistemas informatizados, muitos erros, quer por

omissão, intenção ou imperícia, podem ocorrer no curso das actividades das empresas,

gerando informações contabilísticas, financeiras e gerenciais incorretas e consequentemente

levando o gestor a tomar decisões cujo resultado pode não ser o esperado ou até prejudicar o

negócio.

A estrutura dos controlos internos varia de empresa para empresa, em razão das características

do segmento económico de cada uma. Por isso, não existe modelo preconcebido que se adapte

às peculiaridades das empresas. Consequentemente, cada uma deve desenhar sua estrutura de

controlos em consonância com as necessidades específicas de sua administração.

Os resultados preliminares mostraram a importância da implantação de sistemas de controlo

interno adequados, contribuindo para eficiência operacional e propiciando ao gestor

informações confiáveis e precisas, dando-lhe maior segurança na hora de tomar de decisões.

O controlo interno no sector de terceiros envolve uma série de rotinas e procedimentos que

deverão ser seguidos para garantir que todos os pagamentos e recebimentos sejam relativos

aos negócios da empresa, de acordo com as diretrizes da empresa, e registados de imediatos e

corretamente.

Adoptar um sistema adequado de controlo interno é uma maneira eficiente de garantir o

crescimento da empresa. Porém, verifica-se que muitas empresas não sabem como administra-

– los ou adaptá-los à sua realidade. Perdem assim, uma excelente oportunidade de extrair o

máximo benefício de uma ferramenta capaz de identificar erros e fraudes e, ao mesmo tempo,

gerar informações a gerência de alta qualidade.

No entanto, não se pode atribuir unicamente aos controlos internos a garantia de que todos os

problemas serão resolvidos e todos os objectivos e metas sejam alcançados levando a empresa

ao sucesso no seu negócio. É preciso se levar em consideração que se esta a tratar de uma

ferramenta de apoio à gestão, e não sobre como o negócio é administrado.

PROBLEMA CIENTÍFICO:



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Um controlo interno adequado pode sinalizar com informações confiáveis de que o negócio

pode ou não ser vendido ou diante de suas potencialidades contribuir na realização da

reestruturação na linha de produtos com o objectivo de crescer ou se manter. Neste contexto,

caracteriza-se o seguinte problema de pesquisa: As empresas utilizam os sistemas de

controlos internos como ferramenta de apoio à gestão para tomada de decisão?

Para dar-mos resposta a esta questão, formulou-se então os seguintes objectivos gerais e

específicos.

OBJECTIVOS

Objectivo Geral:

• Demonstrar a contribuição que um bom sistema de controlo interno oferece ao

processo de gestão, mostrando de que forma ele actua como uma ferramenta de apoio

às decisões da Gerência.

Objectivos Específicos:

• Identificar a existência de sistema de controlo interno na empresa pesquisada. Espera-

se que a resposta à questão possa fazer com que sejam detectadas as principais

deficiências tanto dos controlos existentes quanto dos ausentes.

• Avaliar a importância do sistema de controlo interno como ferramenta de apoio à

gestão para tomada de decisão e/ou como instrumento de combate a fraudes, desvios e

furtos. Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar os controlos internos não

só como ferramenta de combate a erros, fraudes, desvios e furtos, mas também como

uma importante ferramenta de geração de informações úteis para o processo decisório.

•

Avaliar se a relação custo/benefício na implementação de uma estrutura de controlosinternos justifica sua existência. Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar o



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retorno satisfatório que os controlos internos podem proporcionar no processo de

gestão do negócio, não só em relação ao combate de fraudes, desvios e furtos, mas

também em relação à melhora da eficiência nas actividades da empresa.

HIPÓTESE:

Segundo Gil (2008, p.31) A hipótese é a proposição testável que pode vir a ser a solução do

problema.

H1: A implantação do controlo interno contribuirá com a identificação, prevenção e correção

de perdas que venha a comprometer a empresa.

H2: As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento correcto das

tarefas.

H3: Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar o

processo de gestão, pois serve como um suporte estratégico para as decisões da gerência.

H4: O controlo interno é uma ferramenta que entre suas várias funções, destacam – se as de

proteger os activos da empresa e salvaguardar seus interesses.

METODOLOGIA:

A metodologia utilizada para realização deste trabalho iniciou-se com uma revisão

bibliográfica da literatura existente sobre: Controlo Interno e Auditoria. Quanto ao objectivo

foi exploratório; quanto ao procedimento foi do tipo levantamento bibliográfico com

utilização de livros, revistas, artigos, sites, teses, que serviram de apoio ao desenvolvimento

teórico do presente trabalho; quanto à abordagem foi qualitativa.

IMPORTÂNCIA DO TEMA:

Vislumbra-se a importância desta pesquisa para a sociedade, uma vez que responde as

indagações aos gestores e executivos (leiam-se os administradores e profissionais dasorganizações) sobre o Papel do sistema de Controlo Interno como ferramenta de apoio a



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gestão; e, sendo mais abrangente pode-se dizer que a sociedade como um todo, se beneficia

com a melhoria do processo de controlo interno nas organizações, visto que nos dias de hoje,

por meio delas é que se distribuem as riquezas e os bens para a própria sociedade.

Outro factor importante é a avaliação e a manutenção dos controlos internos, uma vez que

esses controles servem para prevenir ou detectar, na maioria das vezes, as causas das fraudes

ocorridas nas organizações.

JUSTIFICATIVA DO TEMA:

Este presente trabalho se justifica pela necessidade dos gestores terem um suporte eficienteque os auxiliem nas tomadas de decisões, também contribuirá para uma ampliação dos

conhecimentos sobre o tema facilitando para os profissionais da área contabilística, para

futuros acadêmicos e outros, no desenvolvimento dos trabalhos. Nas empresas, em seus

diversos segmentos, ocorrem vários tipos de problemas internos, tendo como consequência

perdas à empresa, porém, o gestor sozinho não consegue ter um controlo total sobre todos os

departamentos, e o controlo interno tem esse papel, ou seja, dar um suporte eficaz, trazendo a

clareza e a veracidade das informações, mas para que o processo seja realmente efectivo,todos os colaboradores devem cooperar na questão de colocá-los em prática. O controlo

interno se aplica a todos os sectores da empresa, e tem muito a contribuir no desenvolvimento

correto das actividades a fim de que a empresa caminhe de forma segura e correta.

ESTRUTURA DO TEMA:

O trabalho está estruturado em três capítulos, organizados da seguinte forma: O primeirocapítulo trata da fundamentação teórica, sendo abordado o conceito de controlo interno, seus

princípios, elementos, limitações e categorias.

No segundo capítulo trata do papel do sistema de controlo interno como instrumento de

apoio a gestão.



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No terceiro capítulo trata-se do estudo de caso, apresentando a caracterização da empresa, os

controles internos utilizados, análise dos dados e comparação entre os controles internos da

empresa com a fundamentação teórica. E por fim vêm as conclusões e as recomendações.

CAPITULO I: ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE O CONTROLO INTERNO

1.1 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA SOBRE O CONTROLO INTERNO

No séc. XIX, sobretudo na época em que se inicia a grande transformação na forma de

encarar a produção, como consequência do crescente desenvolvimento industrial, começou a

notar-se a necessidade de se efectuar um controlo sobre a gestão dos negócios, já que a

evolução na fase de produção e comercialização se desenvolveu em forma mais acelerada que

nas fases administrativas ou organizativas. Mais com o passar do tempo, foi se dando maior

importância a estes dois últimos conceitos e se reconheceu a necessidade de gerar e

implementar Sistemas de Controlo, como consequência do importante crescimento operadodentro das empresas.

Devido a este desenvolvimento industrial e económico, os comerciantes ou industriais

proprietários não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos,

comerciais e administrativo e se viram obrigados pela própria necessidade a subdividir ou

delegar funções dentro da organização e a respectiva responsabilidade dos factores operativos

ou de gestão. A delegação de funções e responsabilidades não esteve sozinha neste processo,

já que em forma paralela se deveriam estabelecer sistemas ou procedimentos que previssem



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ou diminuíssem erros ou fraudes, que protegessem o património, que dessem informações

coerentes e que permitissem uma gestão adequada, correcta e eficiente. Assim nasce o

Controlo Interno como uma função de gestão, para assegurar e constatar que os planos e

políticas pré-estabelecidas se cumpram tal como foram fixadas.

Dentro de uma organização o processo administrativo constitui um desenvolvimento

harmonioso onde estão presentes as funções de gestão que são planeamento, organização,

direcção e controlo. O controlo em sua concepção mais geral examina, censura com

antecedência suficiente, determinada realidade que aprova ou corrige. Este pode ser externo,

de gestão e interno. É conveniente destacar que na prática os dois últimos convergem em um

só, que é o Controlo Interno.

1.2 – CONCEITO DE CONTROLO INTERNO

O conceito de controlo interno muitas vezes se confunde com o de Auditoria Interna. Este

equívoco não deveria ocorrer, pois a auditoria interna pode ser considerada como um trabalhode revisão e conferência dos controles internos, que são procedimentos de organização

adoptados de forma permanente dentro da empresa.

Para Oliveira (1999, p. 53), “o controlo pode ser definido, em termos simples, como a acção

necessária para assegurar a realização dos objectivos, desafios, metas e projectos

estabelecidos”. Os controlos internos são processos operados pelos diversos níveis da

organização, visando à plena consecução do objectivo principal da empresa. Têm como foco principal garantir a confiabilidade das informações físicas e financeiras, a aplicação correcta

dos regulamentos internos da organização e, por fim, garantir a eficácia e eficiência das

operações.

Controlo Interno é um processo desenvolvido para garantir, com razoável certeza, que sejam

atingidos os objectivos da empresa, nas seguintes categorias:



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• Eficiência e efectividade operacional (objectivos de desempenho ou estratégia): esta

categoria está relacionada com os objectivos básicos da entidade, inclusive com os

objectivos e metas de desempenho e rentabilidade, bem como da segurança e

qualidade dos activos;

• Confiança no registo contabilístico - financeiros (objectivos de informação): todas

as transacções devem ser registadas, todos os registos devem reflectir transacções

reais, aplicadas pelos valores e enquadramentos correctos;

• Conformidade (objectivos de conformidade): com leis e normativos aplicáveis à

entidade e sua área de actuação.

Para Crepaldi (2002), controlos internos são “os procedimentos, métodos ou rotinas cujos

objectivos são proteger os activos, produzir os dados contabilísticos confiáveis e ajudar a

administração na condução ordenada dos negócios da empresa”.

Pode-se afirmar então que o uso de controlos internos dentro da organização tem como

finalidade controlar o desenvolvimento de suas actividades conforme o planeamento

efectuado pela alta administração, garantindo que os processos sejam executados de maneira

eficaz por todos os envolvidos. Garante ainda que os procedimentos sejam avaliados e

corrigidos ao longo do tempo, buscando sempre o aprimoramento de suas actividades.

Uma empresa que não possui um controlo interno adequado poderá ter uma maior ocorrência

de fraudes. Lunkes (2009) ressalta que o controlo interno é o elemento fundamental para

prevenir perdas de toda ordem, inclusive às decorrentes das fraudes. O controlo interno

utilizado eficientemente assegura o património de uma organização e representam os

métodos, ou ainda rotinas, com o objectivo de ajudar a administração na condução ordenada

dos negócios da empresa. Neste sentido, um controlo interno praticado com excelência auxiliana detecção de erros, irregularidades e fraudes.

1.3 – IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO

Um sistema contabilístico fiável deve assentar num de Controlo Interno adequado. Só assim

se pode confiar na informação por ele gerada. Informações contabilísticas distorcidas podem

levar a conclusões erradas e consequentes tomadas de decisões danosas para a empresa.



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Uma das melhores defesas contra o insucesso do negócio é um controlo interno forte e um

importante condutor do desempenho do negócio e, todas as empresas, por mais pequenas que

sejam, possuem um controlo interno. A grande questão é a adequação do referido sistema face

a organização.

Para se avaliar a adequação do controlo interno, deve analisar-se a eficiência dos fluxos de

operações e informações (relevância da informação obtida) e análise do custo beneficio (a sua

implementação deve gerar mais vantagens do que o seu custo).

Na sua essência, a importância do controlo interno, fica resumida pelo sistema que garanteque os processos ocorram dentro do pré-estabelecido, a sua importância é vital para o

desenrolar de todas as operações da empresa, e por conseguinte, para a sua sobrevivência e

crescimento. É impossível criar uma empresa que não disponha de controlos, pois estes

permitem a sustentabilidade das operações e informações inerentes.

As informações extraídas das diversas operações devem gerar resultados fidedignos e

atempados, que por sua vez são o ponto de análise para a tomada de decisão do órgão degestão. Resultados pouco fiáveis, errados, ou temporalmente atrasados, podem levar a

decisões inadequadas. Assim sendo, o controlo interno deve possibilitar que as informações

que chegam ao órgão de gestão sejam correctas.

Por outro lado, a importância do controlo interno fica também patenteada quando se analisa a

evolução de uma empresa. Se numa primeira fase o administrador, e no caso de uma empresa

de reduzida dimensão, consegue controlar grande parte da actividade, com o seu crescimentomuitos processos deixam de estar ao seu alcance e controlo. Com o crescimento da actividade,

a organização estrutural vai ficando mais complexa e torna-se imperativo criar mecanismos

capazes de controlar as actividades que anteriormente eram supervisionadas directamente pelo

administrador.

Outro aspecto relevante do controlo interno é que tem efeito dissuasor face a possíveis acções

que possam prejudicar a empresa, pois havendo um controlo rigoroso das diversas operações

a probabilidade de ocorrência de erro ou fraude é inferior.



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O controlo interno está associado a cada segmento da organização e cada procedimento

corresponde a uma parte do conjunto do controlo interno, o controlo interno gira em torno de

aspectos administrativos que têm influência directa nos aspectos contabilísticos. Por isso,

deve analisar-se em conjunto estas duas vertentes para a determinação do controlo interno

adequado.

Um sistema contabilístico fiável deve estar assente num sistema adequado, e só assim se pode

confiar na informação por ele gerada. O autor Charles Horngren vê o controlo interno como

um auxiliar precioso no complexo processo de gestão. O mesmo ainda afirma que um

controlo interno eficaz ajuda o órgão de gestão a responder a questões associadas a assuntos

de interesse estratégico, operacional e de gestão, entre as quais:• A actividade está correr bem ou mal?

• Que problemas devem ser investigados?

• Dos diversos métodos de execução de uma tarefa, qual o mais apropriado?

No documento de Agosto de 2006, intitulado Internacional Controls – A Review of the

Current Developments), o PAIB (Professional Accountants in Business) também salienta,

devido aos inúmeros escândalos financeiros nos últimos anos, a enorme importância do

controlo interno, afirmando igualmente que é fulcral dar especial atenção a este aspecto, nosentido de prevenir a ocorrência de eventuais erros ou fraudes.

O mesmo diploma frisa a importância dada ao controlo interno, por parte de alguns

organismos mundiais, que actualmente exigem que com o relatório e contas das entidades seja

elaborado um documento referente ao controlo interno, mencionando medidas tomadas, falhas

de controlo ocorridas, fraquezas identificadas e avaliação e caracterização geral do controlo

interno.

1.4 – OBJECTIVOS DO CONTROLO INTERNO

O conceito a interpretação e a importância do controlo interno envolvem imensa gama de

procedimentos e práticas que, em conjunto, possibilitam a consecução de determinado fim, ou

seja, controlar.



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Segundo William Attie na sua obra Atlas de «Auditoria interna» regra geral, o controlo

interno tem quatro objectivos básicos: a salvaguarda dos interesses da empresa; a precisão e a

confiabilidade das informações e relatórios financeiros e operacionais; estimulo a eficiência

operacional; e aderência as políticas existentes.

Salvaguarda dos interesses da empresa:

O objectivo do controlo interno relativo á salvaguarda dos interesses refere-se á protecção do

património contra quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou irregularidade. Uma empresa

dispõe de bens, direitos e obrigações que se encontram divididos por diversos departamentos

e sectores que cuidam individualmente da parte que lhes cabe. A tesouraria, por exemplocontrola os saldos bancários, entradas e saídas de numerário. O sector de pessoal é o

responsável pelo cálculo e controlo da folha de pagamento, assim como pelo recolhimento

dos encargos sociais. Como se vê, por esses exemplos, a empresa dispõe de enorme gama de

actividades que requer especialização, conhecimento e entendimento de forma que sejam

conduzidas dentro de padrões adequados, minimizando a possibilidade de perdas e riscos.

Segregação de Funções :

Estabelece a independência para as funções de execução operacional, custódia física e

contabilização. Ninguém deve ter sob a sua inteira responsabilidade todas as fases inerentes a

uma operação. Cada uma dessas fases deve, preferencialmente, ser executada por pessoa e

sectores independentes entre si.

Sistema de autorização e aprovação:

Compreende o controlo das operações através de métodos de aprovação, de acordo com as

responsabilidades e os riscos envolvidos. A medida do possível a pessoa que autoriza não

deve ser a que aprova para não expor a risco os interesses da empresa.

Determinação de funções e responsabilidades:



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Determina para cada funcionário a noção exacta de suas funções, incluindo as

responsabilidades que compõem o cargo. A existência de organigrama claro determina linhas

de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha hierárquica.

Rotação dos funcionários:

Corresponde ao rodízio dos funcionários designados para cada trabalho; possibilita reduzir as

oportunidades de fraudes e resulta, geralmente, em novas ideias de trabalho para as funções.

Carta de fiança:

Determina aos funcionários que em geral lidam com valores e responsabilidade pela custódia

dos bens e valores, protegendo a empresa e dissuadindo, psicologicamente, os funcionários

em tentação. De acordo com as circunstâncias pudesse utilizar seguro fidelidade, isolada ou

conjuntamente á carta de fiança.

Manutenção de contas de controlo:

Indica a exactidão dos saldos das contas detalhadas, geralmente controladas por outros

funcionários, permite a realização de confrontação permanente entre os saldos detalhados e o

saldo sintético e a aplicação de procedimentos de comprovação da exactidão dos registos.

Seguro:

Compreende a manutenção de apólice de seguros, a valores adequados de reposição, dos bens,valores e riscos a que esta sujeita a empresa.

Legislação:

Corresponde á actualização permanente sobre a legislação vigente, visando diminuir riscos e

não expor a empresa às contingências fiscais e legais pela não obediência aos preceitos

actuais vigentes.



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Diminuição de erros e desperdícios:

Indica a detenção de erros e desperdícios na fonte; normalmente essas falhas são originais

devido a controlos mal definidos, falta de controlos, copias e vias, excessivas etc. A divisão

racional do trabalho, com a identificação clara e objectiva das normas, procedimentos,

impressos, arquivos e número de subordinados compatível, fornece condições razoáveis que

permitem supervisão suficiente e consequentemente, prevenir-se contra ocorrência de erros e

desperdícios.

Contagens físicas independentes:

Corresponde a realização de contagens físicas de bens e valores, de forma periódica, por

intermédio de pessoal independente, visando maximizar o controlo físico e resguardar o

interesse da empresa.

Alçadas progressivas:

Compreende o estabelecimento de alçadas e procurações de forma escalonada, configurando

aos altos escalões as principais decisões e responsabilidades. A utilização de alçadas

progressivas, com dupla assinatura de pessoas independentes entre si fornece maior segurança

a empresa, permitindo que as principais decisões, de acordo com riscos e valores envolvidos,fiquem canalizados junto aos principais administradores.

1.4.1 – Precisão e confiabilidade das informes e relatórios contabilísticos financeiros e

operacionais

O objectivo de controlo interno relativo a precisão e confiabilidade dos informes e relatórios

contabilísticos, financeiros e operacionais compreende a geração de informações adequadas e



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oportunas, necessárias genericamente para administrar e compreender os eventos realizados

na empresa.

Uma empresa necessita constituir para si, sistemas que lhe garantam conhecer os actos e

eventos ocorridos em cada um dos seus segmentos. Os efeitos ocorridos através da realização

de cada acto devem ser escriturados e levados, em tempo hábil, ao conhecimento dos

administradores.

Um fluxo financeiro é projectado com base em factos reais e factos estimados. O sector de

cobrança necessita conhecer dia-a-dia os valores a receber dos clientes, indicando-os

nominalmente. O sector de vendas precisa conhecer rapidamente os produtos disponíveis emstocks, e por vezes a próxima produção.

Pelos exemplos descritos, vemos que a empresa necessita de informações que possam auxiliar

na administração dos negócios. A informação só tem validade a partir do momento em que é

exacta, confiável e oportuna; dessa forma, precisa basear-se em dados verídicos informados

tempestivamente.

Os principais meios que possibilitam dar o suporte necessário á precisão e confiabilidade dosinformes e relatórios contabilísticos, financeiros e operacionais são os que seguem:

• Documentação confiável: corresponde á utilização da documentação hábil para

registo das transacções. A utilização de provas independentes serve para

comprovação, mais segura de que as operações e os registos estão de forma exacta.

•

Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre as diversas fontes deinformação, visando á manutenção equilibrada entre estas e a eliminação tempestiva

de possíveis pendências.

• Análise: objectiva a identificação da composição analítica dos itens em exame, de

forma a possibilitar a constatação de sua constituição.

•

Plano de contas: compreende a classificação dos dados da empresa dentro de umaestrutura formal de contas, com a existência de um plano de contas bem definidos. A



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existência de um manual de contabilidade, acrescido do procedimento de uso das

contas, fomenta a classificação e a utilização adequadas de cada conta.

•

Tempo hábil: determina o registo das transacções dentro do período de competência e

no menor espaço de tempo possível. O desenvolvimento e aplicação de um sistema de

corte permanente (curt-off) visam identificar o adequado registo em seu período de

competência.

• Equipamento mecânico: A utilização de equipamento mecânico visa facilitar e

agilizar o registo das transacções, fomentando a divisão de trabalho. A adaptação de

meios de registo mecânico ou electrónico deve ser feita de acordo com as

características e necessidades da empresa.

1.4.2-Estímulo a eficiência operacional

O objectivo do controlo interno relativo ao estímulo á eficiência operacional determina prover

os meios necessários á condução das tarefas, de forma a obter entendimento, aplicação e

acção tempestiva e uniforme.

As inúmeras tarefas praticadas pelos diversos sectores de uma empresa necessitam de uma

linha mestra de raciocínio e de conduta. Cada um dos segmentos tem suas particularidades e

cada indivíduo precisa conhecer sua tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um

todo.

A empresa dispõe de políticas que estabelecem procedimentos para cada sector. Se há uma

política de crédito é preciso que seja comunicada a fim de que possa ser praticada. Se ofuncionário tem de lidar com uma máquina específica é necessário que lhe seja fornecido o

treinamento adequado. Se há funcionários com falhas pessoais, é necessária comunicação que

possibilite correcção dessas falhas.

Cada um desses exemplos implica o estabelecimento de regras para que se possa permitir um

desenvolvimento suave e harmónico de toda a empresa, e possibilitar maior eficiência na

forma em que se desenvolvem as operações.



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Os principais meios que podem prover suporte ao estímulo a eficiência operacional são os que

seguem:

•

Selecção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com eficiência as

funções específicas.

• Treinamento: possibilita a capacitação do pessoal para a actividade proposta; dele

resultam melhor rendimento, menores custos e pessoal atento e activo á sua função.

• Plano de carreira: determina a política da empresa quanto as possibilidades de

remuneração e promoção incentivando entusiasmo e a satisfação do pessoal.

• Relatórios de desempenho: compreendem a identificação individual de cada

funcionário; indicam suas virtudes e deficiência e surgem alternativas necessárias ao

aperfeiçoamento pessoal e profissional.

• Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais eficiente do tempo

despendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou correcção de metas de

trabalho.

• Tempos e métodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente de execução das

actividades e regulam possíveis ineficiências do pessoal.

• Custo padrão: permite o acompanhamento permanente do custo de produção dos

bens e serviços produzidos, identificando benefícios e ineficiências do processo de produção.

• Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos internos; prática

uniforme, normalização de eficiência dos actos e previnem a ocorrência de erros e

desperdícios;



20

• Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem seguidas pelo pessoal

evitando interpretações dúbias, mal entendidos e a possibilidade de cobranças e

follow-up tempestivos.

1.4.3 – Aderência as Política Existentes

O objectivo do controlo interno, relativo a aderência as políticas existentes, é assegurar que os

desejos da administração definidos através de suas políticas e indicados por meio de seus

procedimentos, sejam adequadamente seguidos pelo pessoal.

Os principais meios para a aderência as política existentes são:

a) Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal,

corrigindo-se rapidamente possíveis desvios e dúvida decorrentes da execução das

actividades. A medida do possível, a estrutura da empresa precisa permitir número

de funcionários em extinção compatível que possibilite efectiva supervisão. Quando

não são aplicados os procedimentos de controlo adequados, a eficiência do sistema passa a depender em grande parte da supervisão exercida.

b) Sistema de revisão e aprovação: indica através de método de revisão e aprovação,

que políticas e procedimentos estão sendo adequadamente seguidos.

c) Interna: possibilita a identificação de transacções realizadas pela empresa que

estejam em consonância com as políticas determinadas pela administração.

1.5 – TIPOS DE CONTROLO INTERNO

Qualquer controlo interno deve incluir os controlos adequados, podendo classificar-se em:



21

• Preventivos – servem para impedir que factos indesejáveis ocorram. São considerados

controlos a priori, que entram imediatamente em funcionamento, impedindo que

determinados factos indesejáveis se processem;

• Detectivo – servem para detectar ou corrigir factos indesejáveis que já tenham

ocorrido. São considerados controlos e a posteriori;

• Directivos ou orientativos – servem para provocar ou encorajar a ocorrência de um

facto desejável, isto é, para produzir efeitos positivos;

•

Correctivos – servem para rectificar problemas identificados;

• Compensatórios – servem para compensar eventuais fraquezas de controlo noutras

áreas da entidade.

A auditoria interna deve ajudar a Direcção a enfrentar os desafios, descrevendo o Controlo

Interno, detectando desvios e efectuando recomendações. Para possíveis recomendações à

Direcção, o auditor deve ter em conta alguns métodos básicos como os controlos

administrativos (exercício de autoridade, estrutura orgânica, poder de decisão e descrição de

tarefas), controlos operacionais (planeamento, orçamento, contabilização e sistemas de

informação, documentação, autorização, politicas e procedimentos), controlos para a gestão

dos recursos humanos (recrutamento e selecção, orientação, formação e supervisão), controlos

de revisão e análise (avaliação do desempenho, análise interna das operações e programas,

revisões externas e outros), e controlo das instalações e equipamentos (a inspecção das

instalações e equipamentos).

1.6 – FACTORES QUE INFLUENCIAM O CONTROLO INTERNO

Cada entidade implanta o seu controlo interno que deverá ser flexível. O ambiente que se

estabelece dentro da entidade começa com a própria Direcção, pois deve ser esta a saber

transmitir a mensagem de que a integridade e o controlo efectivo não podem ser postos emcausa.



22

Existem três aspectos do Controlo Interno que devem ser colocados em prática a fim de se

conseguir um bom ambiente geral:

• A integridade

• Os valores éticos; e

• Competência das pessoas.

Existem alguns requisitos essenciais que influenciam o clima de Controlo Interno dentro da

entidade:

• Objectivos e planos bem definidos, segundo a filosofia de gestão; estrutura

organizativa sólida (existindo adequada segregação de funções), facilitando o fluxo da

informação com estrutura orgânica adequada para um controlo efectivo;

• Procedimentos efectivos e documentados: controlo das operações diárias e forma de

assumir riscos, bem como reacção e falhas de controlo ou fraudes;

• Sistemas de autorização e registo, definindo os limites de autoridade e

responsabilidades associadas ao controlo e estabelecendo níveis de relatórios;

• Compromisso de qualidade e competência, efectuando recrutamento com base na

competência e honestidade, definindo adequadamente as tarefas, formação e

supervisão;

• Orgão de supervisão e vigilância, que oriente e questione os responsáveis pelos planos

e performance;

• Integridade e divulgação de valores éticos, penalizando comportamentos indevidos,

após a adequada divulgação do código de conduta, e reacção a comportamentos

antiéticos;

•

Politicas e práticas do pessoal, incluindo planos de sucessão, avaliações formais e politica de remunerações associada ao processo de avaliação.



23

1.7 – CRITÉRIOS DO CONTROLO INTERNO

Para que o processo de controlo seja eficaz, deve antes seguir os seguintes aspectos de

raciocínio:

• O processo deve controlar as actividades apropriadas: o controlo deve abordar as

actividades que realmente devem e precisam ser controladas. Quando as pessoas

reconhecem que certas actividades são monitorizadas e comparadas com algum

padrão, seu comportamento será provavelmente canalizado para alcançar aqueles

padrões fixados. Todavia, se se pretende controlar tudo dentro da organização, o

cerceamento provocado pelo controlo, inibirá o comportamento das pessoas e

reduzirá os resultados pretendidos.

• O processo deve ser oportuno: o controlo deve ser efectuado no momento

adequado para indicar os desvios necessários em tempo real e permitir as devidas

correcções. A informação oportuna pode ser necessária na hora, no dia, na semana,no mês, ou seja, na ocasião oportuna. Quanto mais informações realistas e em tempo

certo, a administração poderá reagir de forma rápida a prováveis variações ou desvios

de rota.

• O processo de controlo deve possuir uma relação favorável de custo/benefício: o

controlo não pode custar mais do que a coisa controlada. Precisa oferecer um

benefício maior do que seu custo para que valha a pena. Mas os processos decontrolo não são gratuitos nem baratos. Seu custo envolve geralmente, sistema de

monitorização e processamento; pessoal para operar o sistema e tempo do pessoal de

linha para fornecer os dados ao pessoal do controlo

• O controlo deve ser exacto : os processos de controlo são indicadores de progresso

e constituem a base para as acções correctivas. Muitas vezes, as medidas podem ser

imprecisas, mas o controlo não pode possibilitar erros de interpretação dos resultados



24

nem favorecer medidas correctivas distorcidas. O controlo deve ser objectivo, claro e

exacto.

•

O controlo deve ser aceite: É importante que as pessoas aceitem o controlo e

entendam o objectivo do processo. Que elas sintam que o controlo é necessário e que

deve ser feito. Se o controlo não é aceite, prevalecerá nas pessoas controladas o

sentimento de exploração e de arbítrio.

Tais critérios são importantes para que o controlo proporcione resultados que alavanquem e

impulsionem o comportamento das pessoas e não sirvam de barreira a liberdade de trabalhar e

obter informação suficiente a respeito dele. A observação ou verificação do desempenho ou

do resultado busca obter a informação de como as coisas estão andando e o que está

acontecendo.

Na óptica de controlo de gestão, o controlo interno – é o esforço permanente realizado pelos

principais responsáveis da empresa para atingir os objectivos fixados. Esta definição

evidencia que a palavra “controlo” não deve ser entendida no sentido restrito de fiscalização,

mas sim numa lógica retrospectiva referindo-se, pelo contrário, a expressão inglesa “to keepunder control” no sentido de “ não perder o controlo do veiculo” por exemplo.

Por “objectivos fixados” entende-se numa gestão participativa, níveis de resultados

quantificados no tempo decididos e acordados com a hierarquia, o que representa a prática

mais desejável, ou eventualmente, impostos pela hierarquia, caso o estilo de gestão seja mais

directivo.

Esta definição estabelece, sem dúvida, a importância do envolvimento dos responsáveis

operacionais, não unicamente na gestão, mas também no controlo de gestão. Pode dizer-se,

com toda a justiça, se os quadros operacionais de uma empresa não praticam o controlo de

gestão, “então não há controlo de gestão nessa ou naquela empresa”. Mas, se o “esforço

permanente dos principais responsáveis para atingir os objectivos fixados” se resume apenas

numa sólida e boa vontade, as hipóteses para os atingir são bastante animadores. Claramente,

há que dispor de instrumentos de previsão, planeamento, determinação, avaliação e

acompanhamento dos resultados.



25

O controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos para pilotar

e tomar as decisões adequadas que assegurem o futuro da empresa. Esta definição também é

diferente da primeira, no sentido que, em vez dos múltiplos objectivos fixados a cada

responsável, se consideram os objectivos gerais e o futuro da empresa como um todo. As duas

noções não são independentes e iremos ver que um dos principais objectivos de controlo de

gestão é, precisamente, o de conseguir realizar a convergência qualitativa e quantitativa entre

os objectivos da empresa e os objectivos individualizados por responsáveis.

O controlo interno, como uma área específica na organização, actua como auditoria interna.

Assim sendo o controlo interno “auditoria” oferece uma perspectiva dinâmica e valorizadora,isto é, tem em mão todos os dados que permitem manter o domínio da organização.

O controlo interno “auditoria interna” tem um carácter preventivo ou ex-ante. É uma

actividade de avaliação independente nos diversos sectores da organização é dependente da

organização (gestão), estabelecida numa organização como um serviço a mesma. É um

sistema de avaliação da adequação e eficácia dos outros sistemas de controlo.

O controlo externo “auditoria externa” é uma actividade de avaliação independente, solicitada

numa organização para aferir se os procedimentos aplicados, estão de acordo com os

princípios e o grau do domínio e nível atingido. É uma função de supervisão, isto é um

controlo ex-post dos dados administrativos.

O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis

descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e atomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e

responsabilização.

1.8 – COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES DESEJADOS

Obtida a informação sobre o desempenho ou resultado, a próxima etapa do controlo interno é

compará-la com os padrões desejados. Toda actividade humana proporciona algum tipo de



26

variação, erro ou desvio. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais

essa variação poderá ser aceite como normal ou desejável, é a chamada tolerância. Os padrões

devem permitir alguma variação que é aceitável. O controlo separa o que é excepcional para

que a correcção se encontre nas excepções ou desvios. Para tal, o desempenho deve ser

comparado com o padrão para se verificar os desvios ou variações e se esses desvios estão

dentro dos limites de tolerância.

A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de relatórios,

índices, percentagens, medidas estatísticas e gráficos. A comparação da actuação com o que

foi planeado visa localizar as variações, erros ou desvios, mas também permite a predição de

outros resultados futuros e localizar as dificuldades a fim de que as operações futuras possamalcançar melhores resultados.

Acção correctiva – As variações, erro ou desvios além dos limites de tolerância devem ser

corrigidos para que as operações funcionem dentro da normalidade. A acção correctiva visa

colocar as coisas dentro dos padrões e fazem com que aquilo que é feito seja exactamente

como se pretendia fazer. Assim, a acção corretiva incide apenas sobre os casos excepcionais,

isto é, os casos que apresentam desvios ou variações além do tolerado.

1.9 – MÉTODOS DE CONTROLO INTERNO

Existem basicamente cinco métodos de controlo interno:

1.

Controlo administrativo – exercício de autoridade, estrutura orgânica, poder dedecisão e descrição de tarefas.

2. Controlo operacional – planeamento, orçamento, contabilização e sistema de

informação, documentação, autorização, políticas e procedimentos, e métodos.

3. Controlo para gestão de recursos humanos – recrutamento e selecção, orientação,

formação e desenvolvimento, e supervisão.



27

4. Controlo de revisão e análise – avaliação do desempenho, análise interna das

operações e programas, revisões externas, e outros.

5.

Controlo das instalações e equipamentos – verificação das instalações e

equipamentos.

1.9.1 – Processo de Controlo Interno

O processo de controlo é cíclico e repetitivo e serve para ajustar as operações aos padrões

previamente estabelecidos. Portanto, o controlo interno funciona como um processo compostode uma sequência de quatro etapas:

• Estabelecimento de padrões desejados

• Monitorização do desempenho

• Comparação do desempenho com os padrões desejados

• Acção correctiva

Os padrões representam o desempenho desejado. São critérios ou balizamentos arbitrários que

proporcionam meios para estabelecer-se o que se deverá fazer e qual o resultado a ser aceite

como normal ou desejável. Constituem os objectivos que o processo de controlo deverá

assegurar ou manter. Os padrões podem ser expressos em termos de qualidade, quantidade,

tempo e custo. A Monitoração do desempenho é a etapa de controlo que acompanha e mede o

desempenho. Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o andamento

das coisas. Para se controlar um desempenho torna-se necessário conhecê-lo.

1.10 – LIMITAÇÕES DO CONTROLO INTERNO

O controlo interno em uma empresa é susceptível a falhas e erros provocados pela falta de

concepção dos procedimentos ou por fraudes com intuito de causar prejuízos à entidade



28

(CREPALDI, 2002)1. Controlos internos que não são eficientes podem gerar efeitos inversos,

ocasionando danos às organizações.

Os principais Problemas Relacionados ao Controlo Interno são:

• Existência de conluio de funcionários na apropriação e desvio de bens da empresa.

• Ocorrência de erros em virtude de falta de informação e instrução de funcionários.

• Ocorrência de erros causados por negligência de funcionários na execução das tarefas

diárias.

• Maior exposição à fraude.

•

Penalidades impostas pelos órgãos regulamentadores e normalizadores.

• Publicidade desfavorável, na medida em que erros contabilísticos e fraudes internas

possam ser noticiados pela imprensa.

• Redução de investimentos e queda do valor das acções no mercado.

Boynton, Johnson e Kell (2002) defendem que as limitações inerentes aos controlos internos

são:

a)

Erros de julgamento por informações inadequadas;

b) Falhas devido à falta de entendimento;

c) Conluio de indivíduos com intuito de alguma vantagem;

d) Actos praticados pela administração com objectivos ilegítimos.

1.11

– MEIOS DE CONTROLO

As organizações lançam mãos de diversos meios de controlo para garantir que as pessoas e as

organizações se mantenham dentro dos padrões desejados. Os principais meios de controlo

organizacional são os seguintes:

• Hierarquia de autoridade e obter obediência, através das chefias- é a maneira mais

comum de controlo das pessoas. A hierarquia representa um tipo de controlo pessoal

dos subordinados.

1 CREPALDI, Sílvio Aparecido. Auditoria Contábil: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. P.45



29

• Regras e procedimentos- a organização pre-estabelece regras e procedimentos que

deverão guiar o comportamento das pessoas e impor o que deve e o que não deve ser

feito. As regras e procedimentos são controlos impessoais que legislam como as

pessoas deverão comportar-se dentro da organização.

• Estabelecimento de objectivos- os objectivos servem como guias para a acção das

pessoas. Constituem até certo ponto, meios de controlo, muito embora não seja esta

sua finalidade principal.

• Sistemas de informações verticais- as informações podem trafegar (circular) em duas

mãos: No sentido descendente e no sentido ascendente. As informações descendentes

conduzem ordens, comandos, decisões, esclarecimentos e orientações para os

subordinados. Por outro lado, as informações ascendentes conduzem informações

sobre eventos, resultados, esclarecimentos e retroacção para que os canais superiores

se assegurem do que foi feito. As informações descendentes servem para controlar o

desempenho dos subordinados, enquanto as informações ascendentes fornecemretroacção para os níveis mais elevados.

• Relações laterais- são comunicações entre pares, ou seja, entre pessoas e cargos que

ocupa o mesmo o nível hierárquico dentro da organização.

1.12- COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLO INTERNO E EXTERNO

Embora as actividades desempenhadas por ambos os sistemas guardem alguma similaridade,

mostra-se necessário e oportuno registar suas diferenças, uma vez que não se confundem.

Como já visto, há previsão constitucional para os dois sistemas, ficando claro, no entanto, que

o sistema de Controlo Interno faz parte da Administração, subordina-se ao Administrador,

tendo por função acompanhar a execução dos actos, indicando, em carácter opinativo,



30

preventivo ou correctivamente, acções a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da

legislação.

Já o Controle Externo é exercido por órgão autónomo, independente da Administração, não participando, portanto, dos actos por ela praticados, cabendo-lhe, entre as funções reservadas

pela Constituição, exercer a da fiscalização.

No exercício de sua fiscalização impõe-se-lhe o dever de verificar se os actos praticados pela

Administração o foram na conformidade da lei, e esta verificação deve ser feita de forma

abrangente, envolvendo os aspectos contabilísticos, financeiros, orçamentários, operacionais e

patrimoniais.

A diferença que também se ressalta diz respeito ao resultado do trabalho de cada sistema.

Enquanto o sistema de Controlo Interno tem carácter discutível, não obrigatório para a

Administração, que pode ou não atender à proposta que lhe seja feita para alterar o modo ou

forma de praticar determinado acto, - sem dúvida que ao não atender estará o Administrador

assumindo o risco de sua decisão - no caso do Controlo Externo, tem o tribunal de Contas

poderes para determinar correcções que obrigam a Administração. Pode o Tribunal de Contas

determinar a correcção de Editais de licitação, a suspensão de licitações, inclusive em carácterliminar, e até a sugestão de contratos irregulares. A sanção pode alcançar também o licitante.

O Tribunal pode declarar inidóneo pelo prazo de até 5 anos, licitante que tenha fraudado

licitação ou contratação, utilizando-se de meios ardilosos e com intuito de obter vantagem

ilícita para si ou para outrem.

O descomprimindo de suas decisões pode ensejar aplicação de sanções, como multas ou,

dependendo da gravidade, até a decretação de penhora de bens e inelegibilidade do

responsável. Desnecessário afirmar que em todos os actos processuais fica assegurado o

direito de ampla defesa aos envolvidos, não havendo, portanto, decisões que surpreendam os

fiscalizados.



31

CAPITULO II: O SISTEMA DE CONTROLO INTERNO COMO INSTRUMENTODE APOIO A GESTÃO

2.1 – DEFINIÇÃO DE SISTEMA DE CONTROLO INTERNO

O sistema de controlo interno é um instrumento essencial ao processo de gestão, fornece aos

gestores informações precisas, com a finalidade de alocar recursos físicos, financeiros e

humanos nas diversas divisões do ambiente de trabalho, para que sejam controlados naexecução das operações. A qualidade das informações geradas, no decorrer das actividades,

depende da eficácia e da estrutura do sistema de controlo interno desenvolvido.

Cada organização requer um sistema básico de controlo para monitorar seus recursos

financeiros, desenvolver relações de trabalho, analisar seu desempenho e avaliar a

produtividade operacional.



32

Sendo assim, o sistema de controlo interno pode ser descrito como o conjunto de processos,

funções, procedimentos e atribuições relacionados com a estrutura material e de recursos

humanos, que é concebido para o alcance dos objectivos traçados pela organização, e serve de

apoio estratégico para a avaliação contínua das actividades desenvolvidas, evidenciando a

mitigação dos possíveis riscos inerentes e desvios que se apresentam no ambiente

organizacional.

O sistema de controlo interno é estruturado para ser utilizado com eficácia por um

determinado período na empresa, devendo ser adaptado com o passar do tempo. Pois, o que é

eficiente para uma situação actual, talvez não tenha o mesmo efeito ou nem utilização para

um evento futuro. Isto ocorre devido as mudanças no cenário da organização, a rotatividadede pessoas, falhas que podem ocorrer no processo de supervisão e até mesmo a falta de

recursos materiais ou tempo adequado, entre outros factores. Isto demonstra a necessidade de

verificar e observar as circunstâncias para as quais o controlo foi instituído, evitando a sua

fragilidade e tornando-o perceptível às novas situações apresentadas.2

2.2

– OBJECTIVOS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO

As definições sobre Controlo Interno detalhadas anteriormente de uma maneira implícita ou

explícita, já fazem menção sobre os objectivos do Sistema de Controlo Interno, já que é

extremamente importante conhecer quais são os objectivos que persegue para poder viver

dentro da organização. É fundamental, que o auditor compreenda os objectivos deste sistema

e, dentro deste entendimento, possa conhece-los para poder controlar o seu funcionamento.

Dentre os distintos objectivos apresentados pelos diferentes autores já citados destacam-se os

seguintes:

a) A confiança e integridade da informação;

b) O cumprimento das políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos aplicáveis;

c) A salvaguarda dos activos;

d) Conquistar ou reconquistar a confiança dos investidores;

e) A utilização económica e eficiente dos recursos;

2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.P.55



33

f) Obter vantagens competitivas através de operações dinâmicas.

Inversamente as companhias que não dispõem de uma adequada estrutura de Controlo Interno

estão sujeitas a:

• Maior exposição à fraude.

• Penalidades impostas pelos órgãos reguladores do mercado financeiro.

• Publicidade desfavorável.

• Impacto negativo sobre o preço da acção.

• Queixas ou outras acções judiciais participadas pelos accionistas.

2.3 – PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO

O órgão de gestão é o principal responsável pela implementação do Sistema de Controlo

Interno, pela sua verificação, modificação no sentido de adapta-lo às novas circunstâncias.

Cavalcanti (2007) considera os seguintes princípios:

a) Princípio da Responsabilidade: as atribuições dos funcionários ou sectores internos daempresa devem ser claramente definidas e limitadas, de preferência por escrito, mediante o

estabelecimento de manuais internos da organização.

b) Princípio das Rotinas Internas: a empresa deve definir no manual da organização todas

as suas rotinas internas, tais como formulários internos e externos, instruções para o

preenchimento e destino dos formulários e evidências das execuções dos procedimentos

internos de controlo.

c) Princípio do Acesso aos Activos: a empresa deve limitar o acesso dos funcionários aos

seus activos e exercer controlos físicos sobre estes.

d) Princípio da Segregação de Funções: consiste em estabelecer que uma mesma pessoa

não pode ter acesso aos activos e aos registos contabilísticos, devido ao facto de estas funções

serem incompatíveis dentro do Sistema de Controlo Interno.

e) Princípio do Confronto dos Activos com os Registos: a empresa deve estabelecer

procedimentos de forma que seus activos, sob a responsabilidade de alguns funcionários,sejam periodicamente confrontados com os registos da Contabilidade.



34

f) Principio das Amarrações do Sistema: o Sistema de Controlo Interno deve ser concebido

de maneira que sejam apenas registadas as transacções autorizadas, por seus valores correctos

e dentro do período a que estes respeitam.

g) Princípio da Auditoria Interna: não adianta a empresa implementar um excelente

Sistema de Controlo Interno sem que alguém verifique periodicamente se os funcionários

estão a cumprir o que está determinado no sistema.

h) Princípio da Relação Custo Benefício: o custo do Controlo Interno não deve exceder aos

benefícios que dela se esperam obter.

i) Principio das Limitações do Controlo Interno: as limitações do Controlo Interno estão

relacionadas com: conluios de funcionários nas operações de bens da empresa, os

funcionários não são adequadamente instruídos com relação as normas internas e estes

tornam-se negligentes na execução de suas tarefas diárias.

2.4 – RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO

Por intermédio do conhecimento obtida pelo auditor, assim como pela aplicação do

questianário de avaliação, o auditor pode vir a def r ontar-se com os seguintes aspectos:

• O sistema de controlo interno é adequado;

• sistema de controle Interno é adequado, podendo, entretanto, ser

aprimorado;

• sistema de controle interno é adequado, existindo, porém, fraquezas que

deterioram e podem vir a comprometer o sistema como um todo;

• sistema de controle interno é inadequado, pois não atende aos princípios

básicos vitais para a obtenção de um sistema de controlo interno mínimo.

Em qualquer das hipóteses discriminadas, o auditor deve deter minar quais as possíveis

consequências e implicações, quais os procedimentos de auditoria a serem aplicados e

em que extensão para a cobertura dos referidos assuntos, estudando-os em toda



35

amplitude que merecem.

2.4.1

– Sistema de Controlo Interno Adequado

Se a avaliação geral do auditor acerca do sistema de controlo interno constatar ser este

adequado, tal facto sugere que o sistema contém todos os aspectos fundamentais,

procedimentos e práticas compatíveis, de forma a possibilitar alcançar os objectivos a que se

propõe.

Neste caso, a tarefa subsequente do auditor deve incluir o exame confirmatório de que, na prática, os procedimentos instituídos encontram-se efectivados. Para tanto, o auditor deve

coordenar um teste de procedimentos, vislumbrando um universo que lhe assegure razoável

certeza sobre a matéria.

2.4.2

– Sistema de Controlo Interno Adequado, Porém Aprimorável

Para este caso deve-se seguir igual critério ao comentado, anteriormente ressaltando-se os

factos em que o sistema pode ser aprimorado. A título de exemplo, podemos verificar um

sistema de controlo interno qualquer, cujos procedimentos executados sejam manuais. O facto

de que os procedimentos sejam executados manualmente não quer dizer que o sistema como

um todo seja inconsistente. Entretanto, sugere que possam ocorrer erros pelo facto de serem

manuais, o que poderia ser evitado se fossem realizados eletronicamente.

Dessa forma, é recomendável que o sistema de controlo interno seja aperfeiçoado de acordo

com as circunstâncias e necessidades, o que pode, inclusive, vir a torná-lo mais econômico e

confiável.

2.4.3 – Sistema de Controlo Interno Adequado com Fraquezas



36

Durante o estudo do controlo interno, o auditor pode vir a determinar a existência de

quaisquer fraquezas que podem vir a afectar o sistema de controlo como um todo para aquela

operação ou actividade em exame.

No momento de sua descoberta, que se processa durante a documentação ou durante a

avaliação do controlo interno, é importante que ele a registe de forma que permita um

acompanhamento adequado do que a fraqueza possa vir a representar em relação àquele

controlo interno em exame.

O acompanhamento das fraquezas constatadas deve ser realizado por intermédio de um

programa específico que vise, se possível, determinar a extensão do seu efeito em relação àactividade ou em relação ás demonstrações financeiras. Os artifícios e procedimentos a serem

seguidos pelo auditor para a descrição de programa específico são, evidentemente, aplicáveis

àquele objectivo devendo canalizar todos os esforços para a sua determinação e extensão

efectiva. Neste sentido, dependendo da fraqueza observada deve-se considerar a possibilidade

de utilização do computador, se aplicável, pois é um meio ágil e rápido no processo de

identificação da extensão.

Qualquer que seja a fraqueza apontada do controlo interno, deve ser acompanhada peloauditor para a determinação de suas implicações em relação ao objecto em exame e para a

possível consecução de procedimentos de auditoria a serem seguidos em relação aos riscos

envolvidos e sua relevância nas demonstrações financeiras. A título de exemplo: se a

avaliação tiver demonstrado a inexistência de aprovação de crédito anterior ao faturamento,

embora as vendas representem a realidade das transações realizadas, a conta contas a receber

pode indicar a possibilidade de não recebimento. Nesse caso, um possível procedimento de

auditoria a ser aplicado seria um exame com maior profundidade nas listagens de contas areceber, com vistas na efectiva realização destas e na suficiência da provisão para devedores

duvidosos.

Essas ineficiências e fraquezas devem ser reportadas à administração em conjunto, com uma

recomendação construtiva, para que esta, sendo a responsável pelo controlo interno, procure

sanar ou aprimorar o controlo interno existente.



37

2.4.4 – Sistema de Controlo Interno Inadequado

Um sistema de controlo interno inadequado resulta, obviamente da possibilidade de diversas

aberturas que permitem a ocorrência de anomalias, fraudes e atos de dolo contra a empresa.

Qualquer sistema de controlo interno está calcado na existência de pessoas qualificadas e

aptas a desenvolver suas tarefas. Um sistema de trabalho que vislumbre e possibilite que

pessoas possam controlar e serem controladas auxilia a que se tenham pessoas atentas nas

actividades que executam.

A existência de pessoas honestas num sistema aumenta a confiança que se precisa ter na

actividade, o que não quer dizer, entretanto, que o sistema seja confiável por causa das pessoas que ali estejam. Confiar nas pessoas não deixa de ser correto; todavia, as maiores

fraudes de que se tem conhecimento foram ocasionadas por pessoas altamente confiáveis.

Podem existir sistemas totalmente inadequados que só funcionam pelo facto de ali existir uma

pessoa honesta. Este facto não pode ser considerado como determinante de um controle

adequado, uma vez que o controlo inexiste; ele foi substituído pela confiança. Se

considerarmos drasticamente, podemos dizer que a partir do momento que se conclui que osistema de controlo interno é inadequado, é incompatível denominá-la sistema de controlo,

pois ele é inexistente. O que pode ocorrer, neste caso, é a existência de determinados

procedimentos que não chegam a compor um sistema, mas estabelecem pequenos limites e

bases de rastreamento de actividades.

Ao se defrontar com uma situação dessas, deve o auditor identificar as aberturas existentes e

executar um teste dirigido quanto as possibilidades que o sistema permite, para resguardar osinteresses da empresa em sua amplitude.

Além disso, o auditor necessita recomendar reformulação tempestiva, introduzindo pontos

críticos de controlo até que se estabeleça um sistema de controlo interno compatível com as

necessidades da empresa.

2.5 – COMPONENTES DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO



38

O Controlo Interno é um meio para obter um fim e não um fim em si mesmo. Levam-no a

cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata somente de manuais de

organização e procedimentos. Em cada área da organização, o funcionário encarregado de

dirigi-lo é responsável pelo Controlo Interno diante de seu supervisor imediato de acordo com

os níveis de autoridades estabelecidos e em seu cumprimento participam todos os

trabalhadores da entidade independentemente da sua categoria ocupacional.

2.5.1– Ambiente de Controlo

Para ter um adequado ambiente de controlo é necessário ter presente todas as disposições,

políticas e regulamentos com o objectivo de influir na consciência do pessoal para obter o

cumprimento das mesmas, criar uma estrutura organizativa efectiva e que se apliquem

medidas e políticas administrativas. Para tal a instituição deve contar com os seguintes

documentos e aspectos:

• Estrutura organizativa.

•

Regulamentos.

• Manual de Procedimentos.

• Código de ética.

• Compromissos de trabalho.

• Plano de capacitação.

• Objectivos de trabalho.

• Indicadores de desempenho.

2.5.2– Responsabilidades pelo Controlo Interno

O Controlo Interno contribui para um grau de segurança razoável, com relação ao alcance dos

objectivos fixados. Deve facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais áreas

operacionais da entidade. Deve incidir ao alcance do auto controlo, liderança e fortalecimento

da autoridade e responsabilidades do colectivo.



39

O desenho do Sistema do Controlo Interno é responsabilidade do órgão de gestão, a sua

implementação e supervisão é de todos os directores a quaisquer uns dos níveis segundo a

estrutura organizativa da mesma. É indispensável que os trabalhadores se sintam

comparticipantes do sistema que se desenha, e que cada um saiba como actuar perante o

Controlo Interno mediante suas responsabilidades e que meios possuem para as cumprir. Este

objectivo se pode obter através de um eficiente programa de formação e capacitação a todo o

pessoal sobre a resolução e a nova forma de pensamento a desenvolver.

2.6

- CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO

Como vimos no ponto anterior, o Sistema de Controlo Interno funciona como um sistema

nervoso de uma empresa, já que abrange toda organização servindo como um sistema de

comunicação de duas vias e está desenhado unicamente para fazer frente as necessidades de

uma empresa específica. Assim como o desenho de um Sistema de Controlo Interno de uma

empresa depende das necessidades específicas desta, o Controlo Interno caracterizar-se-á em

função da sua classificação.

2.7 – A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO EFICAZ

No exercício de suas actividades, o gestor, quando muito, poderá analisar os números

constantes dos documentos de prestação de contas e os comprovantes do emprego dos

recursos, mas, como se sabe, os documentos dificilmente evidenciarão a existência dedesvios, malversação ou uso indevido de recursos. Desta forma, a autoridade fica sujeita a

responder por actos dos quais sequer teria condições de tomar conhecimento. Esta

circunstância evidencia a importância de um eficiente sistema de controlo interno.

Um sistema de controlo interno implica que os funcionários tenham liberdade de actuação na

execução de seus compromissos para buscar melhores resultados. Contudo, para evitar que

esses mesmos funcionários exorbitem em suas funções e tirem benefícios em seu próprio



40

proveito, causando desse modo, prejuízos à entidade por erros dolosos ou culposos, um

adequado sistema de controlo interno limita a prática desses actos.

Ultimamente, tem se falado muito sobre a importância de bons controlos, pois fraudes e

roubos sempre existiram, e parece que estamos vivendo dias em que valores, como

honestidade, estão a se tornar cada vez mais raros. Isso faz com que os controlos sejam

aperfeiçoados cada vez mais para que sejam evitados maiores prejuízos. Porém, há ainda

resistência de alguns gestores em apoiar ou incentivar o Sistema de controlo interno, com

receio de serem controlados, quando na verdade isso só os beneficia, pois auxilia o bom

andamento da gestão.3

O controlo interno eficaz não é contra o gestor, mas serve para que este não seja surpreendido

pelo controlo externo; às vezes tarde demais para sua isenção ou correção, sem a consequente

penalização. Vale lembrar que mesmo trabalhando com pessoas de extrema confiança, não

existindo um bom controlo interno, o gestor estará sujeito a irregularidades e desperdícios.

Com controlos internos frágeis ou inexistentes, ocorrem, frequentemente, erros involuntários,

desperdícios e até fraudes. Geralmente, os resultados medíocres ou desastrosos, tanto naadministração pública como na privada, têm sempre como responsável as falhas de controlo,

de igual forma que o sucesso se baseia principalmente na sua eficiência.

O controlo interno sendo parte integrante do plano de organização da Administração tem os

mesmos objectivos desta, ocupando-se, essencialmente, com o processo de informações que

alimentam a função de comando, para a correta tomada de decisões, correlacionando-se

assim, com as demais funções da Administração como um todo.

De facto, o que muitas vezes se constata é a existência de grandes estruturas, apoiadas por

uma parafernália de formulários e sistemas informatizados, fazendo exemplarmente correto

aquilo que é absolutamente desnecessário.

3 MIGLIAVACCA, Paulo Norberto. Controles internos nas organizações. 1. ed. São Paulo: Edita, 2002.P.45-51



41

2.8- IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLO INTERNO DENTRODA ORGANIZAÇÃO

A decisão sobre a implantação de um Sistema de Controlos Internos deve partir da direcção

da empresa, dos proprietários ou dos accionistas, considerando a necessidade de instituir um

sistema de informações padronizado e de controlos dos activos da empresa, de tal forma que

possa permitir à gestão a tomada de decisões e, principalmente, a continuidade da empresa.

Para Padoveze (2000), seria interessante que o profissional de contabilidade fosse o usuário

que conseguisse detectar a necessidade de mudar. Isso significaria que ele está atento à

evolução dos acontecimentos, da tecnologia e das necessidades informacionais supridas por

seu sistema.

O fato de a decisão de implantar partir da alta direcção é um aspecto muito importante, pois

está relacionado com a perspectiva de diminuição das eventuais resistências contra os

controlos internos, os quais tendem a oferecer maior segurança para a empresa, à medida que

há uma diminuição dos riscos com fraudes ou erros e, principalmente porque a empresa vê,

nos sistemas de controlos internos, a oportunidade de dispor de mais uma ferramenta de

gestão.

O Conselho Nacional de Contabilidade, disciplina que o sistema contabilístico e de controlos

internos sejam da responsabilidade da administração da entidade, porém o auditor deve

efectuar sugestões objectivas para seu aprimoramento, decorrentes de constatações feitas no

curso de seu trabalho.

Um sistema de controlos internos deve ser bem estruturado e flexível, para estabelecer ascondições básicas para a gestão das informações e tomada de decisões com a agilidade que o

mundo económico globalizado e altamente competitivo exige de qualquer empresa, sem,

contudo, perder de vista o aspecto de controlo e a sua contribuição para reduzir a ocorrência

de erros e de fraudes.

Para Attie (2000), bons controlos internos previnem a fraude e minimizam os riscos de erros e

irregularidades. Nesse aspecto, a auditoria externa também pode oferecer uma contribuição



42

importante, pois pode fazer a verificação da aplicação dos controles internos da forma que

foram concebidos, bem como dizer se eles são ou não confiáveis.

2.8.1 – Postura na Implantação

Especificamente na implantação de um sistema de controlo interno ou de qualquer sistema, é

importante, inicialmente, conhecer o “mundo real” e saber qual será o “mundo futuro”, o que

se espera dele, o que ele irá proporcionar, se o retorno ou resultado que a decisão de implantar

vai trazer é maior ou menor do que os riscos de se ficar sem um sistema de controlos internos,

ou seja, deve-se avaliar a relação entre os benefícios que a implantação trará em comparação

com os custos que serão necessários incorrer para efectivá-la.

Conhecer o mundo real ou imaginar como será o mundo futuro desejado são importantes, mas

o grande desafio se concentra mesmo em conhecer o caminho da transição entre os dois

mundos, por isso a postura organizacional que se tem durante a implantação de um sistema de

controlos internos é essencial para sua viabilização.

Por postura organizacional entende-se um conjunto de acções que a direcção da entidade deveassumir antes e durante as fases de implantação, visando criar as condições para o sucesso

tanto da implantação, como da obtenção de resultados a serem advindos da decisão de

implantar e, portanto, relacionadas directamente com os objectivos e interesses da direcção da

empresa, como:

• Evidenciar para a organização que é uma decisão do corpo directivo da empresa e que,

portanto, todos estão comprometidos;

• Alocar os recursos financeiros, materiais e humanos, necessários para o sucesso da

implantação;

• Definir e dar todo o apoio para o coordenador do projecto de implantação;

• Estimular e cobrar de toda a organização comprometimento real;

• Acompanhar as etapas de implantação, para evitar descaminhos.



43

Por isso, é importante que o coordenador da implantação adopte uma postura proactiva, a qual

deve ser entendida como a de desenvolver uma rede de inter-relacionamento e de

comunicação com a empresa visando criar as condições básicas para:

• Promover uma relação de confiança entre os responsáveis das áreas envolvidas;

• Eliminar ou amenizar as eventuais resistências;

• Disseminar a ideia de que a implantação vai resultar em benefícios não só para área

contabilística ou para a área de stock, mas, principalmente e exclusivamente, para a

empresa onde ambos trabalham.

Para que os funcionários tenham clareza e consciência da sua importância na implantação,

manutenção e aprimoramento dos sistemas de controlos internos, é importante que se

disseminem os conceitos de sistema e subsistema.

Dessa maneira, podem-se entender os departamentos das empresas como subsistemas, já que,

isoladamente, as suas actividades podem ser por exemplo: de vendas, compras, stock,

distribuição, pagamento, recebimento, registo e controlo.

2.8.2 - As Razões para a Implantação

O crescimento económico e operacional de uma empresa requer, simultaneamente, a sua

estruturação e organização interna, na obtenção e transparência das informações

administrativas, financeiras e contabilísticas, bem como a preocupação com a preservação dos

activos da empresa, com os controles de custos, com o acompanhamento dos investimentos,

com a diminuição da sua exposição aos riscos imprevisíveis, porque todas as decisões

tomadas em bases e práticas sadias visam à continuidade da empresa.

Peleias (2003) propõe, para a implantação de um sistema de controlo interno, as seguintes

justificativas:

•

Materialização do ambiente de controlo na organização, criando bases sustentadas para

a adoção de boas práticas de governança corporativa;



44

• Otimização dos investimentos em tecnologia da informação, pela redução de custos

administrativos, eliminação de redundâncias e re-trabalhos a fim de dar entrada de

dados em vários pontos dos sistemas operacionais e administrativos. Também é

possível obter mais estabilidade e durabilidade dos ciclos de vida dos sistemas

operacionais e de informação;

• A possibilidade de refletir a delegação de autoridade e a segregação de funções,

contidas na estrutura organizacional, nos sistemas operacionais e de informação, pela

configuração dos perfis de acesso. No sentido inverso, a obtenção de melhores

condições para que a accountability ocorra. Também é possível ter a rastreabilidade de

todas as transações efetuadas;

Por Accountability entende-se o compromisso, a responsabilidade do gestor em prestar

contas pelos actos da sua gestão.

2.8.3 – Pré requisito para a Implementação

Como já mencionado anteriormente, é importante que a direção da organização esteja

comprometida com os objetivos da implantação, pois se trata de mudar a sistemática de

trabalho e, dependendo da realidade interna, pode provocar mudanças na distribuição de

poder, de informação e de responsabilidades dentro do sistema.

É preciso que se analise, com muita atenção, quais são os fatores críticos para o sucesso da

implantação do sistema de controlos internos, para que se evitem os riscos previsíveis durante

a fase de implantação e que possam eventualmente, comprometer os objectivos propostos, tais

como:

• Definir o escopo da implantação, abrangência, características;

• Tempo (prazo de implantação);

• Custos a serem alocados;

• Pessoas (definição da equipe responsável pela implantação) e os recursos a serem

utilizados;



45

• Comunicação (comunicar com clareza a toda organização quais os objetivos da

implantação);

• Avaliar os riscos (perda de agilidade);

• Avaliar as expectativas em relação ao que se espera após a implantação (melhorias

obtidas);

• Conhecimento dos ciclos e processos operacionais, por parte da equipe responsável

pela implantação.

Considerando as possibilidades mencionadas, é importante elaborar um planeamento para a

implantação do sistema de controlos internos, o qual deve contemplar, basicamente.

CAPITULO III: APLICAÇÃO METODOLÓGICA DO CONTROLO INTERNO NO

SECTOR DE TERCEIROS DA ROBERT HUDSON

3.1-APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

3.1.1-Historial da Robert Hudson

Há mais de 80 anos em Angola, a Robert Hudson iniciou uma longa e desafiante viagem.Inscrita na Conservatória do Registo Comercial de Luanda em 1926, é a mais antiga e

prestigiada empresa angolana no ramo automóvel.

No inicio dos anos 30, acelerou, segura de si, para a comercialização dos automóveis Ford e

dos Geradores Lister Petter, parcerias de tal modo bem sucedidas que resistem até aos dias de

hoje.



46

Em 1990, a Robert Hudson, na sequência da performance que demonstrou em décadas de

desafios, foi adquirida pelo Grupo Salvador Caetano, o maior no retalho automóvel da

Península Ibérica e fabricante dos famosos autocarros de Aeroporto COBUS.

Actualmente, a Robert Hudson é uma empresa rejuvenescida, cuja presença se faz sentir em

seis cidades angolanas: Luanda, Lobito, Benguela, Malanje e ainda Lubango e Namibe.

É nessa vasta rede que se traduz a importância que a Robert Hudson atribui ao estreito

relacionamento com os seus clientes, mantendo elevados níveis de eficiência e fundada na

tradição de confiança, fidelidade e solidez.

A Robert Hudson emprega, actualmente, mais de 140 colaboradores. Todas as peças numa

engrenagem são fundamentais por isso o potencial humano é constantemente enriquecido pela

forte aposta na sua formação e, simultaneamente, protegido pela preocupação quotidiana com

as condições sociais e de trabalho.

E o futuro é o que nos guia e é na sua direcção que seguimos para ir mais longe. Para isso

contamos com a nossa experiencia, o nosso conhecimento, as nossas pessoas e o nosso país.

3.1.2-Organigrama da Empresa

Em anexo temos o organigrama geral da Empresa onde podemos notar também os órgãos

sociais da empresa. Ver Anexo 1

3.1.3-Recursos Humanos

Em anexo temos as listagens dos funcionários, suas categorias ou funções e níveisacadémicos. Ver anexo 2

3.1.3.1-Habilitações Literárias

Gráfico nº1: Habilitações Literárias



47

Fonte: Própria em função aos dados da Empresa

O gráfico acima espelha as habilitações literárias dos funcionários da Robert Hudson por

níveis escolares onde podemos verificar que maior parte dos trabalhadores têm apenas o 2º

ciclo correspondendo a mais do que a metade dos funcionários. E seguindo estes estão os Pré-

universitários correspondendo a 23,77 % de trabalhadores.

Apenas 9,8% dos trabalhadores frequentam o ensino superior, dos quais 3,5% são bacharéis.

A Empresa tem apenas 5 funcionários com o ensino superior concluído e nenhum com nível

superior a licenciatura, isto em termos de trabalhadores efectivos da empresa.

3.1.3.2- Cargos ou Funções

O gráfico abaixo ilustra os diferentes cargos ou funções existentes na empresa desde a direção

até o operacional. E podemos ver que maior parte dos funcionários da empresa concentram-se

na oficina, ou seja 27,27% dos funcionários são mecânicos, eletricistas e ferramenteiros e

23,08% são bate-chapas, pintores e lavadores de carros, correspondendo no total a 45,35%.

Em seguida temos as áreas de apoio como secretárias com 9,09%, serviços de limpeza e

segurança com 9,79% e por fim e com menos pessoal temos a direcção, com apenas 2,1%.

Gráfico nº2: Cargos ou funções



48

Fonte: Própria em função dos dados da Empresa

Na análise do gráfico do ponto anterior (habilitações literárias), verificou-se que maior partedos funcionários da Robert Hudson têm apenas concluído o ensino primário, ou seja, até a

9ªclasse. E comparado a este gráfico (cargos e funções) vimos que maior parte destes

trabalham como operacionais, ou seja, os funcionários da área operacional são os que detêm

este nível académico. O que implica dizer que, o facto de os trabalhadores não terem um

elevado nível de escolaridade não representa um ponto negativo para a empresa pois os

mesmos trabalham em áreas em que a formação não e condição primária, mas sim o

conhecimento da prática.

E a menoria que no gráfico anterior são os que detêm o maior nível académico, são formados,

neste são os directores e chefes de departamento. Maior risco para a empresa seria se todos os

funcionários tivessem formação e tivessem todos que trabalhar em gabinetes e o operacional

fosse a menoria.

3.1.3-Principais Clientes



49

A empresa tem como principais clientes os seguintes:

• Unitel

•

Odebrecht´s• B.P

• B.F.A

• Comissão de mercado de capitias

• Agentes: Somat, Ferplas

• Singulares

3.1.4-Principais FornecedoresSeus principais fornecedores são:

• Portianga

• Eurico Pires

• Rolcar

• Sonangalp

• Rikauto

3.1.5-Principais Concorrentes

Assim como muitas empresas, a Robert Hudson também tem vários concorrentes como:

• Toyota

• Hyundai

• Suzuki

•

Kia• Chevrolet

3.1.6-Enquadramento Macro-Económico da Empresa

Segundo os dados da ACETRO (Associação dos Concessonários de Equipamentos de

Transporte Rodóvário), foram vendidas em 2012, em Angola 29.980 viaturas novas



50

distribuídas por representantes oficiais associados a Acetro. Este número de vendas

representou um aumento de 28%, alcançando o recorde de vendas nos últimos anos.

De referir que os dados da Acetro refletem apenas os números de vendas dos principais

importadores oficiais e não de todo mercado. Em termos de segmentos de vendas, o das

viaturas ligeiras de passageiros representa a grande maioria do mercado (69%) sendo as mais

importantes do mercado Angolano. A Hyundai domina a venda deste segmento seguindo a

Suzuki, Kia e Chevrolet.

As comerciais ligeiras são o segundo segmento mais importante do mercado angolano

representando 25% do total das vendas. E dentro deste segmento estão as Pick-up com 19%do total do mercado, a Toyota e a Ford são os maiores players deste segmento. Se

considerarmos só o mercado das pick-up, o peso da quota destas duas marcas sobe para perto

de 70%, a Ford (Robert Hudson) é Lider de vendas deste segmento.

Em termos de quota de mercado, a mesma situou-se em 10,6%, esta quota permitiu a Robert

Hudson alcançar o 3.º lugar entre os distribuidores oficiais, subindo um lugar no ranking e

ultrapassado o representante da Kia. Por marcas a Ford Passou da 6ª posição em 2011 para a5ª posição no ranking das marcas mais vendidas Angola.

3.1.6.1-Actividade da Empresa

A Robert Hudson comercializou em 2012, 3.171 unidades Ford que corresponde a uma subida

de 57% face a 2011. O número de unidades vendidas foi fortemente penalizado por restrições

de produção e respectiva falta de produção disponível, no início do ano, nomeadamente no

modelo principal da Ford, Ford Ranger.

Pelo lado da margem e volume de facturação, é de destacar a duplicação do peso das vendas

do modelo F150, modelo com um dos preços médios mais elevados da gama e com uma



51

margem de comercialização significativa quer em termos percentuais quer em termos de

valor.

Em termos de cobertura geográfica de mercado, para além da Sede em Luanda (Talatona) e

das filiais do Lobito, Benguela e Malange, a Robert Hudson nomeou em 2012 um agente, que

inaugurou pontos de venda e assistência no Lubango, Huila e Namibe.

3.1.7-Investimento

Em 2013, para além de eventuais novos agentes a Robert Hudson irá reforçar e melhorar a sua presença junto dos clientes, prevendo-se de construção e/ou remodelação das seguintes

instalações:

• Oficina do Maculusso (Luanda): Conclusão das obras de remodelação desta antiga

oficina adaptando-se as necessidades actuais;

• Oficina de Talatona (Luanda): início da construção de uma nova oficina de colisão;

• Instalações de Benguela: conclusão das obras e reabertura da filial com serviços de

vendas de viaturas novas, oficina e peças;• Central de Logístca de Peças (patriota): abertura e início da distribuição centralizada

das peças por todo território de Angola;

• Polo do Lobito: início das obras de construção de umas novas instalações no Lobito

numa área de 12.000 m2.

3.2-SITUAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA

3.2.1-Balanço

Ver anexo nº3

3.2.2-Demostração de Resultados

Ver anexo nº4

3.3- AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO RECOLHIDO



52

Após recolha e registo das práticas utilizadas pela ROBERT HUDSON, passamos para

obtenção de prova de auditoria acerca da adequada concepção e da eficaz operacionalidade do

sistema de controlo interno, e para a sua obtenção é necessário a aplicação de testes de

controlo nas informações recolhidas. Mas para avaliarmos o sistema, compararemos os pontos

descritos no sistema com as normas a observar. Quando houver congruência entre o existente

e as normas a observar, então o teste é positivo (+), segue-se a sua permanência caso for

constante não há risco porque o sistema funciona e se não for constante logo o mesmo não

funciona. Se não houver congruência entre o existente e as apreciações estabelecidas o teste é

negativo (-) e há um risco, então o sistema existe, é inadequado e não funciona.

Tabela 1: Testes de Aderência

Nº Existente Normas, Convenções, eregras à observar(recomendações)

Teste Permanência Risco Trazido

1

Não existe ummanual de controlointerno referente aosector de terceiros

Do ponto de vistacontabilístico e de controlointerno, deve existir ummanual do terceiros demodo não existir dúvida noseu cumprimento (-)

A ausência denormas escritas podefazer com queexistam omissões ouinconsistência naaplicação dos

procedimentosinstituídos, visto asnormas escritas sãomais obedecidas.

2

As contas a receber ea pagar são reais erepresentamdireitos/obrigaçõesefectivos contra os

devedores/credores

Quando as informaçõesfornecidas forem reais erepresentarem direitosefectivos contra osdevedores/credores ajuda o

sector de controlo interno

(+)

Constante

3

As compras sãoefectuadas apenas àfornecedores queestão incluídos nalista devidamenteaprovada.

As compras devem serefectuadas apenas afornecedores previamenteescolhidos com base preço,qualidade, prazo e descontoe depois de aprovadosdevem estar listados

(+)

Inconstante, pois varia nemsempre écumprido

Possibilidade dehaver uma sobrefacturação.

Não faz – se consulta periódicas ao

mercado a fim dedetectarem novos

Deve – se sempre consultar periodicamente ao mercado

novos fornecedores queofereçam melhores (-)

A Empresa nãoaproveita das

melhores condiçõesdo mercado, o que





54

9 aos clientes necessitade uma autorização.

merecer uma autorização doresponsável porque istofacilita o próprio controlo

10

As contas a receber e

a pagar sãocontabilizadas deacordo com os

princípios dacontabilidade

Todas as contas a

receber/pagar devem sercontabilizadas de acordocom os princípioscontabilísticos geralmenteaceites

(+)

Constante

11

As alterações do prazo de vencimentoda dívida de clientessão registadas eaprovadas

A alteração do prazo devencimento da dívida declientes deve ser registada eaprovada pelo Directorfinanceiro

(+) Deve ser autorizado por uma pessoadiferente do gestorda carteira declientes para que estenão altere apenas os

de sua conveniência.

12

Os recebimentos decontas a receber sãoefectuadosdirectamente emBancos/caixa

Devem ser entreguesdirectamente a tesouraria daempresa para nãoapoderação dos valores porterceiros.

(+) Constante Os valores sãoentregues ao caixaem Cash, cheque ouTPA, ou via bancoatravés de depósitoou transferência

bancária

13

AlgunsRecebimentos são

retidos por algunsdias antes da efectiva baixa

São retidos apenas os pagamentos via

transferência bancária(BPC) por dois dias devidoa não credibilidade nestainstituição bancária

(-) Inconstante,depende da

credibilidadeque se tem nosclientes

Deviam-se retertodos os

pagamentos,inclusive a dinheiro, pois são pode-se porvezes receber notasfalsas e apenas sãodescobertas quandodepositadas em

banco. E astransferências

bancárias podemsempre ser

canceladas porordem dos clientesno prazo de 24horas.

14Há procedimentos desegurança no caso derecebimento pormeio de cheques

Os cheques devem sernominativos e de

preferência serem visados

(+) Constante Os cheques devemser visados paraevitar a recepção decheques sem fundos

15

Há conciliações periódicas das contasa receber e a pagar

com a contabilidade

Deve ser feita periodicamente por umfuncionário que não

pertença a tesouraria e quena contabilidade não tenha

(+) Devem ser revistas pelo chefe decontabilidade ou

pelo directorfinanceiro



55

acesso as contas correntes

16

O responsável pelascontas a receber ou a

pagar é também o

responsável pelasconciliações

Normalmente deve serefectuada por umfuncionário que não tenha

acesso as contas correntes ede preferência pelo auditorinterno

(-)

A concilição deveser feita

periodicamente por

uma pessoaindependente ediferente doresponsável pelascontas a receber ou a

pagar para que hajamais credibilidadena informação

17

Há revisão eautorização dos

pagamentos

Todos os pagamentosdevem ser autorizados parafacilitar o próprio controlo.

As facturas de fornecedoresdevem ser devidamenteassinadas por quemsolicitou oserviço/mercadoria etambém pelo responsávelfinanceiro autorizando o

pagamento.

(+) Constante

18

Não há controlo de prazos de pagamentos

Deve haver controlo dos prazos de pagamentos porforma obter benefícios

(-) Constante Os prazos devencimento dasfacturas defornecedores devemser controlados pois

pode-se beneficiarde descontos de

pronto pagamento

19 Não há políticas para pagamento deduplicatas vencidas enão pagas

Deve haver uma política para pagamentos em atrasose não efectuados para nãodeixar de ter credibilidade

perante os fornecedores

(-) Estas políticasajudam a evitar

pagamento com juros

20

Não há possibilidadede inclusão decompromissos decontas a pagar semautorização

Todas as obrigações devemestar devidamenteautorizadas

(+) Constante Caso tal possibilidadeexistisse poderia ofuncionárioresponsável pelos

pagamentos estar aobter lucros por faltade controlo

21

Existem 2assinaturas escritas

para efectuar

pagamentos

Deve existir pelo menosduas assinaturas e de

pessoas de diferentes áreas

(+) Constante Em caso de nãoexistência deassinaturas os

pagamentos nãodevem ser



56

efectuados paraevitar conluio entre oresponsável pelos

pagamentos e o

fornecedor porformas a ambosterem lucros.

22

Existe a possibilidade do pagamento ser feitoem duplicidade

Deve haver um ficheiro decontrolo de pagamentos defornecedores, onde deveconstar o nome dofornecedor, número e datada factura e depois de pagasdeve ser aposto um carimbode pago

(-)

O pagamento defacturas emduplicado causadificuldades para aempresa para o casodas reconciliaçõesdas contas defornecedores e

também para o casodo fim do vínculoentre as duasempresas.

Fonte: Elaboração Própria

Conforme a tabela 1, a avaliação para descriminar os pontos fortes e fracos do sistema de

controlo interno na conta de terceiros mediante testes de aderência baseou-se nos critérios

apresentados abaixo:

Se a percentagem de pontos fracos for abaixo de 25% o SCI existe, adequado e funciona;

Se a percentagem for até 50% o SCI existe, adequado e não funciona;

Se a percentagem for acima de 50% o SCI existe, não adequado, e não funciona.

Tabela 2: Avaliação do SCI

TOTAL DE PONTOS PONTOS FORTES (+) PONTOS FRACOS (-)22 14 8100% 63,6% 36,4%Fonte: Elaboração Própria

A tabela acima mostra-nos que a empresa cumpre com o princípio da prudência, ou seja, em

2012, o sistema de controlo interno existente na área de contas a receber e a pagar é viável,

em outras palavras, o sistema de controlo interno nesta área funciona mas é fraco por estar

acima dos 25%.



57

CONCLUSÕES

A empresa para atingir uma dimensão razoável deve ter nos seus quadros um ou mais técnicosou Auditores internos, uma vez que uma das suas funções primordiais é de avaliar a eficácia

quer do controlo interno administrativo quer do controlo interno contabilístico. Deste modo,

podemos concluir o seguinte:

A empresa deve implementar sistema de controlos internos, pois permite

diminuir as oportunidades de ocorrência de fraudes;

Exaltar o comprometimento dos funcionários com a empresa através da

implantação de procedimentos que estimulem a integridade do colaborador;

Tentar diminuir de todas as formas possíveis, as chances de fraudes, sempre

buscando softwares atualizados com a implantação de senhas de acesso nas

dependências da organização e nos computadores, e ainda cópias de todos os

arquivos como forma de prevenção de ocorrência de possíveis furtos;

Verificar se a Contabilidade está sendo realizada de acordo com a legislação

vigente, e se os dados estão sendo lançados. Controlo de nível de recepção de vendas.

Controlos gerais.

Controlar sistemas de folha de pagamento, de contas a pagar, e contas a

receber.

No caixa é viável a separação de funções e cada um destes devem ter

responsabilidades separadas, em recepções de dinheiro, contagens de dinheiro,

depósitos bancários, conciliações dos talões de depósito, conciliações bancárias, lançamento de depósitos e desembolsos de dinheiro.



58

RECOMENDAÇÕES

Relativamente à organização, recomenda-se:

Desenvolver estruturas de divisão do trabalho capaz de distribuir de maneira justa, as

responsabilidades pelas tarefas a serem executadas;

Desenvolver estruturas de operacionalização de actividades que permitam a

participação, a criatividade e o enriquecimento multifuncional dos trabalhadores, com

a devida compensação para isso;

Desenvolver políticas e práticas de remuneração e de benefícios que, além de sua

sintonia com o mercado, incorporem ganhos de produtividade, no intuito de se

conseguir um maior poder de fixação e de motivação dos talentos da empresa;

Orientar-se na busca do equilíbrio entre o desenvolvimento tecnológico (investimentos

em equipamentos e tecnologias) e o desenvolvimento humano da organização

(investimentos em educação e treinamento);

Orientar processos de mudança através dos valores e dos pontos fortes das outras

organizações, sem buscar imperfeições desta espelhada em modismos ou modelos

ideais de administração e de pessoas;

Estimular o trabalho em equipa e promover o desenvolvimento da competência

interpessoal dos participantes da empresa;

Permitir o exercício de autonomia e do autocontrolo das pessoas, num contexto

amistoso de participação organizada e co-responsável;

Promover a divulgação racional de informações e a inclusão eficaz das pessoas na rede

de comunicações da organização;

Promover um clima de abertura e de diálogo entre as pessoas, facilitando a construção

de relacionamentos profissionais eficazes



59

BIBLIOGRAFIA

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Atlas, 1996.

• ANDRADE, Armando, Eficácia, eficiência e economicidade: como atingi-las através

de adequados sistemas de controles internos. São Paulo: A. Andrade,1999.

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class approach to profit management internal auditing inJapan: a survey. Cambrige:

Productive Press, 1989.

• ARAÚJO, F. J. Auditoria Interna: O que e para quê. Revista Brasileira de

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INFLUÊNCIA DO CONTROLO INTERNO NO SECTOR DE TERCEIROS (ESTUDO DE CASO ROBERT HUDSON,LTD) - João Maria Funzi Chimpolo