Sistema de Auditoria Interna do Pessoal - João Maria Funzi Chimpolo -

8/17/2019 Sistema de Auditoria Interna do Pessoal - João Maria Funzi Chimpolo -

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutor em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos (2014)

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Sistema de Auditoria Interna do Pessoal



2

Luanda

Introdução ......................................................................................................................... 1

Capitulo I – Abordagem Teórica sobre Auditoria ............................................................ 8

1.1– Evolução Histórica da Auditoria .............................................................................. 8

1.1.1 – Breve Historial sobre o Surgimento da Auditoria em Angola............................ 10

1.2– Conceito de Auditoria ............................................................................................. 13

1.3 – Objectivos da Auditoria ......................................................................................... 15

1.4– Tipos de Auditorias ................................................................................................ 15

1.5– Normas de Auditorias ............................................................................................. 19

1.5.1.-Normas de Auditoria Do American Institute of Certified Public Accountants

“AICPA” ......................................................................................................................... 20

1.5.2.-Procedimentos de Auditoria ................................................................................. 21

1.5.3-Diferença entre Normas e Procedimentos ............................................................. 23

1.6– Importância da Auditoria ........................................................................................ 23

1.7– Etapas da Auditoria ................................................................................................ 24

1.8– Técnicas de Auditoria ............................................................................................. 26

Capitulo II: Auditoria na Área de Gestão de Recursos Humanos .................................. 28

2.1- Auditoria na Gestão de Recusos Humanos ............................................................. 28

2.2– A Gestão dos Recursos Humanos, Definições e Objectivos .................................. 302.2.1 - Auditoria de Gestão de Recursos Humanos, Evolução do Conceito. ................. 34

2.2.2 - Qual é a necessidade de empregar a Auditoria? .................................................. 36

2.3 – Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH)............................ 37

2.3.1 - Necessidade do Modelo Funcional da Gestão dos Recursos Humanos .............. 38

2.4– Vantagens da Auditoria do Sistema do Recursos Humanos .................................. 39



3

2.5 – A Auditoria como Ferramenta para o Controlo da Gestão dos Recursos Humanos

........................................................................................................................................ 40

2.6 Objectivos da Auditoria do Sistema de Recursos Humanos. ................................... 41

2.7 Benefícios da Auditoria da Administração de Recursos Humanos: ......................... 42

2.8 Problemas mais comuns detectados em Auditorias de Gestão de Recursos Humanos.

........................................................................................................................................ 42

2.9 Áreas que abrange a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos. ........................... 49

2.10- Enfoques e Técnicas de Investigação para Auditar os Recursos Humanos .......... 50

Capítulo III: Apresentação da aplicação da Auditoria na área de Recursos Humanos na

Empresa Grande Hotel Universo” .................................................................................. 55

3.1 Apresentação da Empresa ......................................................................................... 56

3.1.1 Missão .................................................................................................................... 56

3.1.2 Visão ...................................................................................................................... 56

3.2 Gestão do Pessoal ..................................................................................................... 56

3.3 Ambiente Interno e Externo da Empresa. ................................................................. 58

3.3.1 Ambiente Interno ................................................................................................... 58

3.3.2 Ambiiente Externo ................................................................................................. 59

3.4. Planeamento e Execução da Auditoria. ................................................................... 59

3.4.1 Planeamento de Auditoria: .................................................................................... 59

3.4.2 Excussão da Auditoria ........................................................................................... 60

3.5 Pontos Fortes e Fracos da Empresa .......................................................................... 63

3.6 Modelo de Apresentação e Discussão do Relatório de Auditoria. ......................... 63

Conclusões ...................................................................................................................... 67

Recomendações .............................................................................................................. 68

Referências bibliográficas .............................................................................................. 69

Anexos ............................................................................................................................ 71



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INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje as empresas estão a expandir cada vez mais suas áreas de actuação.

Com isso vem a necessidade de exercer um controlo efectivo de suas actividades

obtendo informações de profissionais especializados e independentes daqueles que as

executam.

Os gerentes responsáveis por seus departamentos, não encontram tempo disponível para

verificar o que se passa com os seus colaboradores, procedimentos e valores sob sua

supervisão.

Há uma tendência muito forte entre os professores e profissionais de Recursos Humanos

de se basearem nos fundamentos centenários de profissionais nas áreas de Contabilidade

e finanças, que herdam e aperfeiçoam as suas técnicas de Auditoria, desde os

primórdios das expedições marítimas (Século XV), onde os empreendedores faziam

conferência dos valores arrecadados e o rasteio dos resultados financeiro de cada

investimento comercial.

O que inicialmente era visto apenas como uma área responsável pelo registo e controlo

de funcionários, em razão do próprio crescimento das organizações, das mudanças na

sociedade do trabalho e das novas necessidades que esses fatos lhe impuseram, aos

poucos foi evoluindo para um novo conceito voltado não mais para os processos, e sim

para as pessoas que desenvolviam seus processos.

Tal evolução contribuiu para que área de recursos humanos se transformasse em uma

área estratégica dentro das organizações.

Hoje seu principal papel não se refere mais a administrar as pessoas, mas a prepará-las,

capacitálas e a envolvê-las cada vez mais com a missão e os objetivos dos negócios da

empresa.

Na evolução das organizações e seus relacionamentos, seja com o indivíduo, cliente ou

accionista, ou com a colectividade, empresas ou nações, as actividades se

diversificaram, ramificaram e ampliaram, sendo cada vez mais necessárias as

actividades de fiscalização e suporte à gestão.



5

Há uma urgente necessidade de um maior controle interno dentro das organizações, a

fim de salvaguardar os interesses da empresa, a confiabilidade nos relatórios

contabilística, financeiros e operacionais dentro dos procedimentos estabelecidos pela

empresa.

Todas as informações que tramitam pela auditoria interna têm a importância de ser

trabalhada, analisada e moldada para posterior apreciação do executivo.

Problema científico:

Esta pesquisa não objectiva definir o papel da auditoria interna e nem esgotar a

discussão sobre a necessidade dos controles internos e da auditoria nas organizações,

mas leva-se a uma reflexão sobre o tema.

Tendo em vista os aspectos acima mencionados o Problema que ora colocamos é que,

foi constatada uma significativa margem de erros cometidos pelas empresas, em

particular na área de Recursos Humanos, onerando-as com custos que poderiam ser

evitados.

Dentro deste contexto, o presente trabalho procura responder o seguinte

questionamento: “Como a realização de uma auditoria interna na área de RecursosHumanos será capaz de reduzir seus custos de acordo com a legislação vigente? ”

Objectivos:

Diante do questionamento proposto, os objectivos preliminares da presente pesquisa

são:

Geral:• Demonstrar a importância da auditoria na área de recursos humanos em

determinada empresa.

Objectivos Específicos:

Para alcançar o objectivo geral do trabalho, é essencial esmiuçar os objectivos

específicos abaixo:



6

• Descrever os procedimentos de auditoria para aplicação na área de Recursos

Humanos.

• Sugerir correções para as actividades que estão a ser executadas incorretamente

ou fora dos padrões.

• Efectuar prognóstico sobre as consequências que poderão acontecer para as

actividades executadas fora dos padrões de qualidade exigidos.

Hipótese:

Na base dos objectivos atrás mencionados, formulou-se a seguinte hipótese:

Se a Auditoria na Gestão de Recursos da Empresa fosse realizada constantemente, então

haveria um controlo mais eficiente e eficaz na Gestão do pessoal da empresa.

Justificativa:

A escolha deste tema é de carácter pessoal, pois visa contribuir com o meio académico

por ser um tema moderno, e que não se têm conhecimento da existência de muitas obras

referenciadas da teoria e a prática da auditoria na área de Recursos Humanos em

Angola.A auditoria especializada em recursos humanos tem como objectivo identificar os

principais erros cometidos pelas empresas no sector pessoal, para que possam ser

corrigidos e no futuro evitados, proporcionando redução de custos desnecessários com

salários e encargos sociais indevidos, com erros e fraudes cometidos pelos seus

colaboradores.

Importância & Actualidade:

Vislumbra-se a importância desta pesquisa para a sociedade, uma vez que responde as

indagações aos gestores e executivos sobre a importância da auditoria na área de

recursos humanos; e, sendo mais abrangente pode-se dizer que a sociedade como um

todo, se beneficia com a melhoria do processo de controle interno nas organizações,

visto que nos dias de hoje, por meio delas é que se distribuem as riquezas e os bens para

a própria sociedade.



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Outro factor importante é de mostrar os benefícios alcançados com a utilização da

Auditoria na Área de Recursos Humanos nas Empresas, uma vez que a mesma tem o

objectivo de identificar os principais erros cometidos pelas empresas nesta área, para

que possam ser corrigidos e no futuro evitados, proporcionando redução de custos com

o pessoal desnecessários e encargos sociais indevidos.

Metodologia:

O objectivo da metodologia de pesquisa é descrever os procedimentos que serão

utilizados no trabalho. O uso de métodos científicos é feito para obter conclusões

válidas, que tenham aplicabilidade, quando utilizadas de forma sistemática.

O método de abordagem utilizado foi o exploratório, por explorar um fenômeno ousituação mediante um estudo de caso realizado em determinado espaço.

O estudo de caso tem como objetivo sugerir idéias que possam de aplicadas de forma

universal, pois o interesse não é o caso em si, mas o que se pode extrair dele para

chegar-se a conclusão de um todo, como também, generalizar esse para a concepção do

todo.

Delimitação da pesquisa:

A delimitação do ambiente consiste em explicar que pessoas ou coisas, fenômenos, etc.,

foram pesquisados, enumerando suas características comuns, por exemplo, sexo, faixa

etária, organização a que pertencem comunidade onde vivem, etc. Nesta pesquisa,

tratando-se de um estudo de caso, estabeleceu-se como classificação do ambiente a

empresa Hotel Tivoli.

Estrutura do trabalho:

Esta dissertação consiste de três capítulos, organizados da seguinte forma:

Introdução – buscou-se introduzir o assunto central da pesquisa, delineando a proposta

estudada, os objectivos da pesquisa, a importância do tema, a metodologia utilizada bem

como os objectivos e a referida hipótese do trabalho.



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Capítulo 1, fez-se uma abordagem histórica sobre a evolução da auditoria, objectivos,

tipos de auditorias utilizadas dentro das organizações, suas funções, responsabilidades e

seus respectivos objectivos;

No capítulo II, abordou-se sobre a Administração de Recursos Humanos, com suasdefinições, tipologias, modelos e importância e procurou-se também estabelecer a

relação da auditoria interna com a área de recursos humanos.

No terceiro e último capítulo deste trabalho, explicita a metodologia aplicada na

pesquisa, descrevendo o tipo de pesquisa característico, seu embaciamento teórico, e os

motivos encontrados para escolher a empresa, como unidade de análise e procedimento

de colecta e análise dos dados.

Após seguem-se as conclusões e as recomendações do trabalho, e a respectiva

bibliografia.

Capitulo I – Abordagem Teórica sobre Auditoria

1.1– Evolução Histórica da Auditoria

Considera-se a Inglaterra país berço da auditoria e de seu posterior desenvolvimento

onde se encontra o primeiro antecedente histórico do nascimento da concepção moderna

da auditoria. Acharam-se dados e documentos que permitem assegurar que a fins do



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século XII e princípios do XIV já se auditavam as operações de algumas actividades

privadas e as gestões de alguns funcionários públicos que tinham a sua acusação os

recursos do estado ou da cidade. Isto nos dá a medida que dos tempos medievais até a

revolução industrial se fizeram auditorias, para determinar se as pessoas que ocupavam

postos de responsabilidade fiscal no governo e no comércio actuavam e informavam de

modo honesto.

O significado original da palavra “auditor” era “o que escuta”, o termo vem do vocábulo

audire que significa em português “ouvir”. Nos estados feudais e fazendas privadas,

uma pessoa competente “ouvia” as rendições de contas de funcionários e agentes e na

era em que os registos do governo se aprovavam somente depois de uma audiência

pública, as contas se liam em voz alta.Com a chegada da revolução industrial no século XIX, o nascimento das sociedades por

acção, a evolução e desenvolvimento das grandes empresas, os proprietários viram a

necessidade de proteger do perigo de fraude, tanto de gerentes, administradores como

dos empregados. Estas são as causas que originaram o surgimento da profissão de um

auditor à concepção mas próxima que actualmente se conhece.

Com o cursar do tempo os objectivos da Auditoria foram evoluindo progressivamente,

esta se dedicava fundamentalmente à detecção de fraudes, já ao redor dos anos 1940 e1950 se enfatizou na revisão do controle interno empresarial como chave da auditoria e

como consequência disso, começaram a utilizar-se com maior frequência os conceitos

de amostragem, busca de fraudes, sem deixar de ser um objectivo de auditoria, não

constituía o objectivo de auditoria mais importante. Estas auditorias se encaminhavam a

lhe garantir ao proprietário do negócio, que os activos registados fossem reais e os

saldos correctos, além de determinar se as pessoas encarregadas de tal operação

informavam de maneira segura, através de revisões meticulosas e detalhadas dosregistos estabelecidos, comprovando se as operações registadas se realizaram na conta e

a importância correcta.

A partir da revolução industrial se fez necessário levar a cabo muitas medidas já que

com estas se começa a desenvolver o sistema contabilístico e financeiro aumentando o

número de empregados, administradores e funcionários carentes do conhecimento sobre

as actividades mercantis financeiras das empresas. De igual modo os credores e



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investidores potenciais, em geral, não tinham a possibilidade de obter conhecimento

direito do negócio pelo que se geram necessidades, tão internas como externas, sobre os

relatórios financeiros.

Estes relatórios financeiros são realizados através de operações muito complexas, porisso se fez necessário uma pessoa competente, capaz de realizar a revisão com

segurança, rigor e sem prejuízo, mediante uma auditoria e aos responsáveis por executar

estas, chamando-lhes de auditores.

Na Europa, excepto na Inglaterra, o desenvolvimento da auditoria foi mais lento devido

ao atraso da industrialização. No fim do século XIX começam a aparecer pessoas com

revisar os resultados dos negócios e suas contribuições ao governo Espanhol na ilha.

1.1.1 – Breve Historial sobre o Surgimento da Auditoria em Angola

Falando de Angola, a Auditoria começa a ganhar corpo com os primeiros contactos

estabelecidos entre os portugueses e as autoridades tradicionais existentes em Angola,

apesar de existirem práticas que evidenciam o controlo, com a contagem das riquezas,

para fins de pagamentos de tributos aos sobas por parte das diferentes tribos. Logo paraexercer tal controlo, os reinos enviavam seus representantes para junto das diferentes

tribos com objectivo de avaliarem os excedentes da produção para serem tributados aos

soberanos.

Ela pode ser caracterizada em três fases:

a)- Período antes da ocupação colonial

Este período é caracterizado por uma economia tradicional onde a maior parte da

produção, era essencialmente para o consumo das famílias. A medida que os reinos

mais poderosos foram estendendo o seu domínio sobre os outros, houve a necessidade

de estes enviarem representantes seus aos reinos sob seu domínio, com o objectivo de

contabilizar e controlar o excedente de produção e dum modo geral as riquezas que sob

forma de tributos eram reservadas ao soberano dos reinos.



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É precisamente na prática da contabilização das existências a partir das diferentes tribos

e pequenos sobrados onde podemos enquadrar, ainda que de forma implícita, o

exercício da Auditoria antes da ocupação colonial.

b) Após ocupação colonialA evolução da Auditoria nesta fase, está marcada por várias etapas, sendo:

Até 1800, período marcado por trocas directas entre os portugueses e as autoridades

tradicionais representadas pelos reinos onde a “Auditoria” quase não se fazia sentir dado

o espírito de cordialidade que animava as trocas. No entanto e, à medida que a

penetração colonial ganhava terreno, com o uso da força das armas, estes foram

impondo mecanismos de controlo bastante rígidos aos territórios ocupados, controlo

esse que tinha como finalidade o comércio de escravos e cuja fiscalidade era feita por

agentes da nobreza mandatados pelos sucessivos reis de Portugal.

De 1800 à 1940, com a ocupação territorial e a crescente necessidade da implantação

das actividades económicas nomeadamente no campo da agricultura, minérios, como

também de pequenas industrias, surgiu a necessidade das empresas efectuarem um

registo contabilístico a dimensão das suas actividades, e por conseguinte, a necessidade

de serem auditadas, uma exigência que passou a ter protagonismo eminente por parte

dos serviços da fazenda, na verificação da Contabilidade das empresas.

De 1940 à 1950, marcado pelo alargamento da actividade industrial virada

essencialmente na transformação dos produtos agrícolas nomeadamente, o sisal, café,

algodão, ginguba, etc. Com actividade industrial em expansão por um lado, e com os

benefícios trazidos pela revolução industrial por outro lado, começa-se neste período a

separação da Auditoria à Contabilidade com o objectivo de fazer a certificação das

contas e as demonstrações financeiras. Elabora-se o projecto-lei n.º 1995 que atribuía ao

conselho fiscal a competência de verificar de 3 em 3 meses, a escrituração das

sociedades anónimas, bem como algumas sociedades por quotas.

De 1950 a 1961, caracterizado pela expansão e consolidação da produção industrial,

tornando-se cada vez mais eminente a consolidação da separação da Auditoria à

Contabilidade, isto devido ao facto de nessa altura terem emergido desenvolvimentos já

bastante notáveis em auditoria externa a nível da Europa e não só, fazendo com que

houvesse uma necessidade cada vez mais crescente de fiscalizar as empresas, por uma



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instituição que pudesse representar os interesses da antiga metrópole, surgindo assim a

ideia da criação da Secretaria da Fazenda e Contabilidade.

De 1961 a 1975, é a etapa de maior maturidade quanto à implantação da Auditoria em

Angola, pois é criado o Decreto Lei n.º 49381/69 de 15 de Novembro, que determinavaa inclusão de pelo menos um revisor oficial de contas ao nível de empresas constituídas

em sociedades anónimas. Este mesmo Decreto Lei viria, no entanto a ser regulamentado

apenas a 3 de Janeiro de 1972, com a publicação do Decreto regulamentar n.º 1/72, que

de resto veio emprestar uma maior actuação da Auditoria, realçada com o trabalho dos

verificadores de contas, bem como dos guarda livros em termos da Contabilidade

Industrial. É ainda nesta etapa que depois da implantação da Fazenda e Contabilidade,

surgiram os primeiros órgãos especializados em Auditoria externa as empresas eInstituições Públicas, fazendo com que a Auditoria não se confundisse com a inspecção.

c)- Após independência

De 1975 à 1991, foi uma fase marcada por uma economia centralizada, onde o Estado

Angolano nacionalizou todo o sector produtivo, confiscando para o sector público todo

parque industrial. Durante a vigência da economia centralizada, a Auditoria conheceu

uma fase de estagnação devido o facto do próprio Estado ter sido o principal

interveniente no controlo e fiscalização às unidades económicas estatais e mistas do

país, políticas essas que eram de forma inapropriada executadas pelo Ministério das

Finanças e do Controlo Estatal.

Desde 1991 até a presente data, é a fase marcada pela viragem em termos de política

económica, passando da economia centralizada para a economia de mercado. Esta

abertura permitiu que houvesse maior liberalização da economia, surgimento de

pequenas e médias empresas, maior implantação de empresas multinacionais e com

maior abertura em termos de investimentos estrangeiros.

Com a criação da bolsa de valores em 2006, como resultado do crescimento

económico e perspectiva de aprimoramento do sector financeiro, várias empresas têm

se instalando no mercado nacional, aproveitando as oportunidades de negócios que o

país possui.



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A Lei de Valores Mobiliários estabelece que as empresas cotadas na bolsa devem ter

as contas auditadas. Deste modo, as empresas que perspectivam num futuro breve

estarem cotadas na bolsa, têm procurado com mais frequência estes serviços.

Como consequência das situações acima referidas, todas as grandes firmas deauditoria externa já operam no país, destacando-se as seguintes:

KPMG Angola, auditores e consultores, S.A;

Price Waterhouse & Coopers (Angola), Lda;

Ernst & Young Angola, Lda;

Delloite Angola;

BDO Auditangol Auditoria, Impostos e Consultoria, Lda;

Siaron; Dicparol;

Auren Angola Auditores, Acessores e Consultores;

Planiconta, Lda;

Audiconta, Auditores e Consultores, Lda;

Gaconta, e muitas outras.

Dentre estas destacam-se as BIG FOUR:

1-Price Waterhouse coopers & Artur Anderson:

2- Ernest Young;

3- Delloite Touche Tohmatsu; e

4- KPMG.

As maiores firmas de auditoria externa procurando estar preparadas para a nova

situação económica do país, continuam reforçando as suas equipas de auditoria

contratando mais colaboradores.

1.2– Conceito de Auditoria

Segundo Hernandes (1998) a auditoria consiste em examinar todos os procedimentos

utilizados nas empresas para controlo, verificando as demonstrações e conferindo se



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estão de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade e se estes estão sendo

aplicados uniformemente.

A técnica contabilística que, através dos procedimentos específicos que são peculiares,

aplicados nos exames de registos e documentos, inspecções, e na obtenção deinformações e confirmações relacionadas com o controlo do património de uma

entidade, objectivar obter elementos de convicção que permita julgar se os registos

contabilísticos foram efectuados de acordo com os princípios de contabilidade

geralmente aceitos, e se as demonstrações contáveis deles decorrente reflectem

adequadamente a situação económico-financeira do património, os resultados do

período administrativos examinado e as demais situações nelas demonstradas. Franco

(1982 apud BECKER, 2004, p.18)..

1

O autor cita Soto (2000), que definiu Auditoria como o exame das Demonstrações

Financeiras de uma empresa ou entidade, realizado em conformidade com determinadas

normas por um profissional qualificado e independente, com o fim de expressar a sua

opinião sobre a razoabilidade com que essas demonstrações apresentam as informações

nelas contida de acordo com certas regras e princípios.

Segundo Taborda (2006), Auditoria consiste num processo de julgamento assente na

recolha e análise de evidências apropriadas e suficientes e que fundamentam a opiniãodo Auditor sobre a conformidade entre determinados procedimentos e um quadro de

referência previamente definido. (Este julgamento tem como limitação intrínseca o risco

de Auditoria)2.

Diversos organismos internacionais de contabilistas e auditores definem Auditoria

através da definição do seu objectivo:

Assim a “Internacional Federation of Accountants” (IFAC) diz que o objectivo de uma

Auditoria das Demonstrações Financeiras é permitir ao Auditor expressar uma opinião

sobre se as Demonstrações Financeiras foram produzidas, em todos os aspectos

relevantes, de acordo com princípios contabilísticos definidos3.

Podemos ainda definir Auditoria como o processo pelo qual uma pessoa competente e

independente recolhe e avalia evidência sobre informação quantificável acerca de uma

1 Franco , 2001, p.262 Taborda, D. M. G. (2006): Auditoria, 1ª edição, Edições Silabo, Lisboa.

3 Da Costa, C. B. (2000): Auditoria Financeira, 7ª edição, Rei dos Livros, Lisboa.



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entidade económica específica com o objectivo de determinar e reportar sobre o grau de

correspondência entre a informação quantificável e critérios definidos4.

Auditoria é um processo sistemático de obter e avaliar objectivamente a evidência no

que toca a asserções sobre acções e acontecimentos económicos de forma a comprovaro grau de correspondência entre aquelas asserções e os critérios estabelecidos e

comunicar os resultados aos utilizadores interessados.

Franco & Marra vão mais longe fazendo já referências aos procedimentos e objectivos

da Auditoria quando a definem como sendo o exame de documentos, livros e registos,

inspecções, obtenção de informações e confirmações internas e externas, obedecendo a

normas apropriadas de procedimento, objectivando verificar se as demonstrações

Financeiras representam adequadamente a situação nelas demonstrada de acordo com os princípios fundamentais e normas apropriadas de maneira uniforme.5

1.3– Objectivos da Auditoria

O objectivo da auditoria é examinar as demonstrações financeiras e contabilísticas,

confirmar a sua aplicação conforme os princípios de contabilidade, possibilitando a

emição de uma opinião.

O objecto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controlo do patrimónioadministrativo, os quais compreendem registos contabilísticos, papéis, documento,

ficha, arquivos e anotações que comprovem a veracidade dos registos e a legitimidade

dos actos da administração, bem como sua sinceridade na defesa dos interesses

patrimoniais. A auditoria pode ter por objecto, inclusive, factos não registados

documentalmente, mas relatados por aqueles que exercem actividades relacionadas com

o património administrativo, cuja informação mereça confiança, desde que tais

informações possam se admitidas como seguras pela evidência, ou por indícios

convincentes.

1.4– Tipos de Auditorias

A Auditoria exige nos dias de hoje em função da própria dinâmica socio-económica,

uma maior especialização, rigor e profissionalismo nos resultados que apresenta. Esta

especialização permite que haja uma variedade de tipos de Auditorias, isto quer dizer,

4 Manual de Auditoria para Inspectores de Finanças, Angola-2004

5Franco e Marra 2000,pp25.



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que em termos de tipologia em Auditoria não se verifica o princípio da taxatividade, não

existe um número determinado e fixo de tipos, mas sim uma variedade de acordo com o

objecto de cada Auditoria que são variadíssimos, fruto da dinâmica acima referida.

Para além da Auditoria Financeira (nosso alvo de análise) há outros tipos de Auditoria,dos quais nos vamos referir aos mais comuns na actualidade, tais tipos são:

Auditoria interna;

Auditoria de gestão;

Auditoria informática;

Auditoria operacional;

Auditoria previsional.

Em nossa análise a referência aqui dos diversos tipos de Auditoria foi motivada pela

consideração da possibilidade de outro tipo de Auditoria ajustar – se melhor às

exigências de transparência no âmbito do mercado de capitais. A grande questão é: se

nos encontramos na busca pela transparência porquê a Auditoria Financeira e não

qualquer um dos outros tipos de Auditoria?

Em resposta nos vamos referir a algumas características de cada um dos tipos de

Auditoria citados.

A Auditoria Interna: Segundo definição do IIA “a Auditoria interna é uma actividade

independente, de segurança objectiva e de consultoria, destinada a acrescentar valor e a

melhorar as operações das organizações, ajuda uma organização facultando – lhe uma

abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos e

risco de gestão controlo e governo”6

Apesar de se tratar de uma actividade que deve ser desenvolvida de maneira

independente (sem conflito de interesses), devemos referir que ela é exercidainternamente (dentro da empresa), por Auditores internos e estes estão dependentes do

órgão de gestão ou seja são elementos de staff do órgão de gestão, podendo eles receber

orientação geral quanto ao trabalho a desenvolver, as actividades a auditar ou ainda a

forma como proceder, o que não acontece com a Auditoria Financeira. Um dos

enfoques principais da Auditoria interna é o controlo interno, devendo aquela actuar de

6 Institute of internal auditors (Instituto dos Auditores internos), definição geralmente aceite tendo por

referência “the professional practices framework, the IIA research foundation, Janeiro de 2004”



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maneira específica em cada um dos objectivos deste. Assim pela sua especificidade,

objectivos, forma de actuação e pelo facto de ser realizada por pessoas dentro do quadro

do pessoal, não se mostra por si só um garante da fiabilidade da informação Financeira,

para o fim a que nos propomos.

A Auditoria de Gestão: É uma técnica relativamente recente podendo ser entendida

como um dos segmentos ou extensões da Auditoria operacional. O seu objectivo traduz

– se na garantia da aplicação racional dos recursos (escassos), disponíveis ao alcance

dos objectivos. Tal como diz COSTA(2000)7 “…o grande objectivo da Auditoria de

gestão é o de verificar em que medida é que os recursos (cada vez mais limitados),

postos á disposição dos gestores estão a ser aplicados com a maior economicidade,

eficiência e eficácia”. O referido autor defende que há muitos pontos de contacto entreela e o sistema de controlo interno.

É aqui claramente visível a falta de uma vertente contabilístico – financeira e uma

externalização dos serviços como grande requisito para que terceiros a usem para efeitos

de credibilidade das informações.

A Auditoria informática: E entendida como o conjunto de procedimentos, métodos e

tarefas que detectam a existência, aplicação e eficácia de controlos apropriados e

avaliam performance do sistema informático. De referir que ela não tem nada a ver comas técnicas de Auditoria aplicáveis a computadores, as mais comuns das quais são a

Auditoria dos programas (software) e os dados teste para fins de Auditoria. 8

A Auditoria operacional: O seu objecto de análise é o controlo interno como um todo,

tem por maior preocupação a eficácia das operações e o cumprimento das políticas

estabelecidas no âmbito do bom funcionamento da empresa como um todo (sistema

integrado). A Auditoria operacional integra: a Auditoria dos sistemas de informação e

de organização, e dos métodos de direcção (Auditoria dos controlos operacionais); a

Auditoria das condições de exploração e dos resultados (Auditoria de gestão) Auditoria

da empresa para julgar a adequação da escolha e da oportunidade das decisões

(Auditoria estratégica).

7 Costa 2000,pp 45.

8 Costa 2000, pp51.



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A Auditoria Previsional ou Prospectiva: É decorrente de análises feitas com base em

informações previsionais.

Existem situações muito particulares em que a disponibilização informação previsional

afigura – se fundamental, como por exemplo:

• Situações em que: grandes empresas, cotadas em bolsa de valores de Países cuja

legislação obrigue tais empresas a incluírem em seus relatórios de gestão os

dados sobre a evolução previsional da sociedade;

• Situação de empresas cotadas ou não em bolsa de valores mas que a informação

previsional afigura – se relevante para terceiros, como é o caso das análises dos

projectos de investimento, dos estudos de viabilidade económico – financeira ou

ainda a avaliação do futuro da empresa em qualquer uma das situações já

referidas.

Muita das vezes os auditores externos confrontam – se com a necessidade de se

debruçarem sobre o futuro previsional das empresas. Assim os objectivos a alcançar

pelo auditor consistem em verificar se:

• Os pressupostos do órgão de gestão em que se baseia a informação Financeira

prospectiva não são irrazoáveis;

• No caso de pressupostos hipotéticos, os mesmos são consistentes com a finalidade

da informação;

• A informação financeira prospectiva está devidamente apresentada e todos os

pressupostos materialmente relevantes estão adequadamente divulgados, incluindo a

indicação clara quanto a se são pressupostos mais prováveis ou pressupostos

hipotéticos;

• A informação Financeira prospectiva foi preparada numa base consistente com as

demonstrações financeiras históricas.

Dos vários tipos de Auditoria aqui mencionados constatamos que a Auditoria Financeira

se apresenta mais completa quando o assunto é transparência da informação Financeira,

pelas seguintes razões:



19

• A maior parte dos tipos de Auditoria citados é geralmente realizado a nível

interno da empresa, não que este facto diminua a importância e seriedade do

trabalho realizado, mas o facto de nalguns casos admitir a intervenção do órgão

de gestão, diminui a confiança nos seus resultados por parte das entidades

externas que têm interesses na informação produzida dentro da empresa;

• Cada um desses tipos de Auditoria se propõe a um fim específico, fim este que

não se mostra suficiente ou adequado quando o assunto é garantir que as

informações sobre o desempenho da empresa, os fluxos de caixa, a informação

financeira, se apresentam de forma verdadeira e apropriada. Sendo que essas

exigências responde melhor a Auditoria Financeira.

1.5– Normas de Auditorias

A Auditoria tal como qualquer outra actividade profissional, necessita de um conjunto

de regras padrão sobre as quais se apoiar por formas a garantir a qualidade do trabalho

executado. Importa porém referir que as normas de Auditoria inclinam – se por um lado

sobre as qualidades profissionais dos Auditores e por outro lado sobre o julgamento por

eles exercido na execução do seu exame e na elaboração do consequente parecer.

Para a produção de Normas de Auditoria contamos com organismos internacionais,

regionais e até mesmo nacionais, dos quais destacamos os seguintes: Federação

Internacional de Contabilidade (IFAC) responsável pela elaboração das normas

internacionais de Auditoria (ISAs) através do seu órgão de Auditoria (IAASB);

Federação Europeia dos Profissionais de contabilidade (FEE) e o Instituto Americano

dos Contabilistas Públicos Certificados (AICPA).

Nos últimos tempos assiste – se a uma grande tendência para a uniformização dasnormas, este facto garante que uma Auditoria realizada em determinado País tenha o

mesmo padrão de qualidade que outra realizada em qualquer outro. A preocupação de

muitos Países tem vindo a ser uma maior adequação das suas normas às internacionais.



20

1.5.1.-Normas de Auditoria Do American Institute of Certified Public Accountants“AICPA”

Estas dividem – se em três grupos principais:

Normas Gerais:• O exame deve ser realizado por uma pessoa ou pessoas que tenham adequado

treino e competência como auditores;

• Deve ser mantida pelo (s) Auditor (es) uma independência mental em todos os

assuntos relativos ao exame;

• Deve existir consciência profissional na realização do exame e na preparação do

relatório.

Normas Relativas ao Trabalho de Campo

• O trabalho deve ser adequadamente planeado, e no caso de haver assistentes,

estes devem ser apropriadamente supervisionados;

• Deve – se fazer o estudo e avaliação apropriados do controlo interno existente,

não só como base da confiança que o mesmo merece como também para a

determinação da extensão dos procedimentos de Auditoria;

• Devem ser obtidas provas suficientes através das inspecções, observações,

indagações e confirmações, a fim de se obter uma base razoável para a formação

de uma opinião relativa às demonstrações financeiras sob exame.

Normas para a Elaboração de Relatórios

• O relatório deve mencionar se as demonstrações financeiras estão apresentadas

de acordo com os princípios de contabilidade geralmente aceites;

• O relatório deve mencionar se tais princípios têm sido consistentemente

observados no período sob exame em relação ao período anterior;

• Devem ser aceites como razoavelmente adequadas notas informativas às

demonstrações financeiras, a não ser que outra coisa seja mencionada no

relatório;



21

• O relatório deve conter a expressão de uma opinião relativa às demonstrações

financeiras tomadas como um todo ou a afirmação de que tal opinião não pode

ser expressa. Quando uma opinião global não poder ser expressa, devem ser

mencionadas as razões de tal facto. Em todos os casos em que o nome do

Auditor pode ser associado com as demonstrações financeiras, o relatório deve

conter uma indicação clara da característica do exame do Auditor, se existir, e o

grau de responsabilidade por ele assumido.

1.5.2.-Procedimentos de Auditoria

Procedimentos de Auditoria são métodos práticos de investigação e prova que o Auditor

utiliza para obter evidência necessária que fundamente a sua opinião e conclusões.

Os procedimentos de Auditoria referem – se pois especialmente aos métodos e técnicas

usados pelos Auditores na realização do seu exame. São portanto tarefas que se

executam com o objectivo de se obter as provas necessárias para a emissão do parecer,

ou seja são os passos detalhados que se incluem na investigação do Auditor.

Os procedimentos de Auditoria mais comuns são os seguintes:

Exame Físico (Contagens físicas)

Consiste na constatação in loco da existência física do item objecto de análise. Esse

exame considera – se completo quando reunir algumas exigências fundamentais:

• Comprovar visualmente a existência do item, em termos quantitativos e qualitativos

(quando aplicável).

Este procedimento permite ao Auditor provar a existência de conexão (correspondência)na informação disponibilizada pela entidade Auditada. Se por um lado a entidade

declara nos seus registos – informação financeira – que possui determinado bem (o item

em análise), em determinada quantidade, por outro lado o Auditor precisa de garantir a

veracidade dessa informação, será pois o exame físico (que é muito mais do que meras

contagens físicas) que permitirá chegar a tais conclusões.



22

Confirmações ou Circularizações

Consiste em requerer de entidades externas, não ligadas directamente á entidade

auditada, declaração formal e independente de factos ligados ás operações da entidade

auditada.

De acordo com a ISA 505 “External Confirmation” (confirmações externas), a

confirmação externa é o processo de obter e avaliar prova de Auditoria através de uma

confirmação directa de uma terceira parte em resposta a um pedido de informação

acerca de um item específico que afecta as asserções feitas pelo órgão de gestão e que

estão subjacentes as demonstrações financeiras.

Observação

Não é senão observar todo o ambiente circundante por formas a perceber na prática as

funções cometidas a cada um dos funcionários. Com essa técnica o Auditor pode

conseguir auxílio na determinação na determinação da extensão do seu exame uma vez

que através dessa técnica podemos perceber como se processam os procedimentos

contabilísticos e as medidas de controlo interno implementados pelo órgão de gestão.

Indagação

Trata – se de fazer todas as questões necessárias para obter melhor esclarecimento

possível sobre assuntos ligados ao exame efectuado pelo Auditor.

As questões podem ter um carácter informal de esclarecimentos, ou adquirir uma

postura mais formal dando lugar a uma entrevista (como é o caso de quando o Auditor

pretende fazer um levantamento dos sistemas contabilístico e de controlo interno

existentes na empresa)

Cálculos e Conferência de Somas

Consiste na verificação da adequação dos cálculos aritméticos efectuados pela empresa

e verificar se foram efectuados numa base adequada.

Procedimentos Analíticos



23

Referem – se a todo o tipo de comparações que podem ser realizados com base em

informação contabilístico – financeira e de gestão. Poderão ser:

• Análise de rácios e tendências (significativos);

•

Variações em relação a períodos anteriores;

• Desvios entre o previsto e o realizado.

1.5.3-Diferença entre Normas e Procedimentos

Os procedimentos diferem – se das normas pelo facto de que o seu emprego varia de

trabalho para trabalho ajustando – se assim as circunstâncias específicas de cada caso.

Eles são estabelecidos de acordo com o julgamento do Auditor nas circunstâncias

particulares do trabalho a desenvolver, a extensão da sua aplicação depende por um

lado; da forma como estão implementados os sistemas de controlo interno e

contabilístico (existentes na empresa objecto de Auditoria) e por outro lado da eficácia

dos mesmos. Já as normas são invariáveis de trabalho a trabalho.

1.6– Importância da Auditoria

A auditoria é uma actividade que objectiva opinar sobre a eficácia e eficiência doscontrolos internos de uma determinada entidade, bem como da adequação da posição

financeira reflectida nas demonstrações financeiras da mesma entidade.

A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registos, inspecções e

obtenção de informação e confirmações internas e externas, relacionadas com o controle

do património, objectivando mensurar a exactidão desses registos, e das demonstrações

financeiras decorrentes. Os exames são efectuados de acordo com as normas e

procedimentos de auditoria usualmente aceites e incluem os procedimentos que osauditores julgarem necessários, em cada circunstância, para obter elementos de

convicção, com o objectivo de comprovar se os registos contabilística foram executados

de acordo com PCGA, e se as demonstrações financeiras deles decorrentes reflectem

adequadamente todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da

empresa auditada.



24

A contabilidade, através de técnicas próprias, estuda e controla o património com a

finalidade de demonstrar e fornecer informações sobre a sua estrutura e composição,

bem como sobre as suas variações qualitativas e quantitativas. A auditoria é a técnica

contabilística utilizada para avaliar essas informações, constituindo, assim,

importantíssimo complemento indispensável para que a contabilidade atinja plenamente

a sua finalidade.

As demonstrações financeiras e informações contabilísticas destinam-se não somente a

auxiliar os administradores do património, como também a resguardar os interesses de

terceiros a ele vinculados – investidores (titulares do património); financiadores do

capital – bancos e fornecedores (credores do património); o físico (que participam nas

operações e nos resultados da actividade patrimonial) e os trabalhadores (que participamda actividade produtiva e se beneficiam das contribuições da entidade aos fundos da

assistência técnica, garantia do tempo de serviço, etc.).

1.7– Etapas da Auditoria

Para a execução da auditoria realizada ao subsistema de recursos, teremos em conta as

seguintes etapas:

Exploração Prévia

Como seu nome o indica é o conhecimento que se deve ter antes de começar a auditoria.

É impossível desde todo ponto de vista que se audite algo que não conheçamos, por tal

motivo é extremamente necessário ter esse conhecimento prévio da entidade objecto de

auditoria.

Refere-se à importância desta etapa alguns autores expuseram que a mesma pode chegar

a cobrir um grande por cento do tempo de execução de uma auditoria. Embora nela

ainda não se esta auditando, se nos der uma visão mas clara e exacta do tempo e a

profundidade com que se desenvolvesse o trabalho futuro. Nesta etapa se aprofunda no

conhecimento prévio que se deve ter da entidade que se auditará e nos aspectos mais

gerais de sua actividade fundamental, quanto, a actividade que se realizara a auditoria

será na gestão de recursos humanos; tal como seu objecto social, total de trabalhadores,

a situação salarial, além de outros dados de interesse que se estime conveniente avaliar.



25

Planeamento e Execução da Auditoria.

O planeamento conta com a informação obtida na exploração prévia, e da valoração do

controle interno, então estaremos em condições de planear o trabalho que se realizará.

No caso específico da auditoria que se efectuará não se conta com um programa que

permita executar o trabalho com certa ordem. Por tal motivo o primeiro passo dentro do

planeamento é a elaboração do programa ou guia de trabalho. Tendo este aspecto

solucionado estamos em posição de começar a parte mas prática da auditoria, já que o

programa elaborado nos servirá de guia em nossa explicação.

A execução da auditoria já é a parte prática do que nos planeamos no trabalho pelo qual

nos guiaremos para a realização da auditoria, demo-nos à tarefa de começar a aplicar os

métodos de revisão, análise, etc., dos documentos que se necessitam para a busca das

evidências necessárias que posteriormente poderão justificar o critério ou valoração

emitida no relatório final.

A continuação mostra-se algumas das categorias verificadas durante a Execução da

auditoria;

• Testes de controlos de exames de exaustividade dos lançamentos de salário;

• Testes de conformidade dos saldos e folha de salários (custos com pessoal)

• Testes de Atraso de Pagamento das Obrigações Legais e Sociais

• Testes de Pagamento dos Salários

Entrevistas ao chefe da área de recursos Humanos e Trabalhadores.

• A observação da execução;

• A verificação da documentação e quais os presumíveis erros detectados e corrigidos;

Apresentação e Discussão do Relatório de Auditoria.

Finalmente já concluída a auditoria e uma vez que se conta com todas as evidências, e

se analisaram, estamos na obrigação de apresentar através de um relatório os resultados

da auditoria, (os que já previamente foram analisados com o chefe da área de recursos

humanos) à direcção da empresa para a tomada de decisões.

Síntese dos desvios identificados durante a verificação.



26

Os auditores elaboram uma síntese de todos os desvios identificados, durante a

verificação que não tenham sido corrigidos. Devem constar na síntese os desvios que

ultrapassem o erro tolerável.

Essencialmente um relatório é um documento oficial que apresenta os dados para a

informação de um leitor interessado. Este envolve investigações e análise e os dados

podem levar ou conduzir a conclusões ou recomendações que representam uma

cuidadosa e considerada opinião.

Requer cuidadosamente e exacta apresentação, já que a informação que proporcionada

pode determinar futuras acções.

1.8– Técnicas de Auditoria

Basicamente, a auditoria consiste na verificação da existência de determinado item,

mensurá-lo, avaliá-lo e verificar a correção do registo ou escrituração. Dentre os

procedimentos de que se utiliza a auditoria destacamos os seguintes:

Confirmação externa (circularização);

Inspeção física;

Contagem dos itens físicos;

Exame, ou obtenção, de comprovantes autênticos;

Revisão profunda dos critérios de avaliação e exame de sua conformidade com

os princípios contabilísticos;

Exame dos registos auxiliares e fiscais e sua repercussão nos registos

contabilísticos principais

Obtenção de várias fontes fidedignas e cruzamento dessas informações;

Conferência de somas e cálculos;

Estudo dos métodos operacionais e

Avaliação dos controlos internos.

1º Confirmação externa ou circularização – técnica muito empregada na

confirmação dos saldos das contas fornecedores e duplicatas a receber e em

outras situações aplicáveis. Consiste na expedição de cartas pelo cliente às



27

pessoas ou empresas com que mantém relações de negócios, solicitando a

confirmação directamente para o auditor sobre a situação de determinado

assunto.

2º Contagem dos itens físicos – consiste no acompanhamento por parte do auditorna contagem de stocks, pois normalmente estes representam a maior parte do

activo da empresa, tornando esta conta em particular das mais importantes no

processo de auditoria. Contudo, antes do inventário, deve o auditor proceder ao

“corte”, que consiste em verificar se os stocks a serem inventariados não terão

sua integridade prejudicada por entradas e saídas desconsideradas. Este método

fundamental na maioria das vezes fica dificultado em auditoria fiscal, posto que,

por problemas de decadência de exercícios, o auditor se vê compelido a procederà fiscalização de períodos de até cinco anos, encontrando, evidentemente, o

inventário de há muito encerrado e muitas vezes arrumado.

3º Exame, ou obtenção de comprovantes autênticos – quando parecer recomendado

o exame dos lançamentos contabilísticos, ao auditor cabe ir além de sua simples

contabilização, examinando detidamente o documento quanto a vários aspectos

como: autenticidade; legitimidade; preenchimento; se se refere de facto à

operação escriturada; se esta operação é dos objectivos da empresa e se suacontrapartida é adequada.

4º Revisão dos critérios de avaliação – Os valores constantes do Balanço

Patrimonial possuem dois aspectos a serem considerados: o aspecto qualitativo

referente à sua composição física e o quantitativo relativo a tradução dos bens

direitos e obrigações em moeda, devendo o auditor avaliar se estão de acordo

com os princípios fundamentais da contabilidade.

5º Exame de registos auxiliares e fiscais – Os registos auxiliares representam a

conta analítica do saldo evidenciado no Balanço, com os quais deve haver

conciliação. Além de outras verificações cabíveis relativas a estes registos,

devem ser atentamente examinados pelo auditor quanto aos registos fiscais.

6º Obtenção de informação de várias fontes – Conforme evolui seu trabalho, na

medida em que sente a importância ou necessidade, busca, através de fontes



28

internas ou externas das mais variadas, obter informações sobre problema que a

seu juízo considera relevante para ajudar na formação opinião segura.

7º Conferência de Cálculos – Todos os cálculos devem ser conferidos, pois podem

esconder graves erros ou até mesmo má-fé.

8º Estudo de métodos operacionais – O conhecimento da empresa a ser auditada é

essencial para a realização de um bom trabalho e não apenas dos controlos,

registos, finanças e organização como também a parte operacional que são o

motivo da existência da empresa.

Capitulo II: Auditoria na Área de Gestão de Recursos Humanos

2.1- Auditoria na Gestão de Recusos Humanos



29

A evolução histórica das actividades do RH evidenciam que as mesmas têm uma

influência fundamental sobre o rendimento individual, e por conseguinte, sobre a

produtividade e o rendimento da organização, ou como expõe Hax (1992) "...o preço da

baixa motivação, a mudança de pessoal, a escassa produtividade do trabalho, a

sabotagem e os conflitos internos será alto na organização. Por conseguinte melhorar a

GRH e os sistemas de desenvolvimento passará a ser um assunto de necessidade

económica"9. Isto quer dizer que as funções da gerência do RH têm que estar inter-

relacionadas com as demais funções da empresa e orientada para um objectivo único

para assegurar que a empresa possa:

• Contar com trabalhadores habilidosos, treinados para fazer o trabalho bem, para

controlar os defeitos e enganos, e realizar diferentes tarefas ou operações.• Contar com trabalhadores motivados que ponham empenho em seu trabalho, que

procurem realizar as operações de forma óptima e sugiram melhorias.

• Contar com trabalhadores com disposição à mudança, capazes e dispostos a

adaptar-se a novas situações na organização do trabalho e da empresa (Páez,

1991)10. As pessoas quando compreendem que formam parte de uma equipa na

qual são importantes, são capazes de conceber ideias, contribuir com melhorias e

sugerir mudanças actuando em grupo.

Auditoria de Recursos Humanos(RH) é uma analise aprofundada sobre o sistema de

funcionamento que envolve a área de recursos humanos, sob os aspectos: qualidade e

serviço (gestão de pessoas), rotinas burocratizadas de gestão de pessoal, a fim de

prevenir e ou evitar demandas judiciais e infrações administrativas.

O Auditor de RH é um profissional hábito a examinar, sintética e analiticamente todas

as operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e empregador, e

posteriormente desenvolvendo um relatório demonstrando um parecer, onde caso haja

irregularidades ele sugere acções que a empresa poderá desenvolver. A Auditoria de

Recursos Humanos pode ser utilizada em diversas áreas da empresa, podendo ajudar o

empresário de diversas formas, tais como:

9 Hax, A. & N. Majluf (1997). Estratégias para uma liderança competitiva. Edições Granica S. A.,Barcelona.

10 Paz, (1991). A Nova gerência dos RH. Qualidade e Produtividade. Editora Tempos novos. Venezuela



30

• Acompanhar os modelos já estabelecidos para ser utilizado como comparação,

com o intuito de mensurar os resultados e possíveis irregularidades;

• Estudar a melhor política de gestão de pessoas;

•

Verificar o implemento das políticas de recrutamento e política de cargos ecarreira;

• Treinamento e desenvolvimento de pessoas;

• Monitoramento e avaliação de desempenho profissional;

• Verificação da gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes (segurança

no trabalho);

• Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura

física, tecnológica, cultural e psicossocial;• Observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas;

• Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, código de ética e conduta,

normas operacionais e administrativas; e acompanhar a sua aplicação e

executadas integralmente;

• Apurar se o planeamento estratégico está alinhado ao planeamento estratégico

de recursos humanos.

O acompanhamento pode ser feito por: pesquisas internas e externas, observações dos

processos, medidor de índice de satisfação, testes utilizando amostragem entre outros.

A Auditoria de Recursos Humanos em síntese é um controlo de qualidade da gestão de

recursos humanos, sendo de grande importância, pois acompanha o conjunto de

procedimentos com o objectivo de salvaguardar os recursos financeiros e identificar

práticas que poderá ser prejudiciais para a organização.

2.2– A Gestão dos Recursos Humanos, Definições e Objectivos

A evolução do conceito de Administração dos Recursos Humanos a partir dos anos 90

dá início a um novo termo: a Gestão dos Recursos Humanos (GRH), o qual constitui um

sistema, cuja premissa fundamental é conceber o homem dentro da empresa como um

recurso que terá que optimizar a partir de uma concepção renovada, dinâmica e

competitiva em que se oriente e afirme uma verdadeira interacção entre o social e o

económico. Está apoiada em quatro princípios fundamentais:



31

1. Os Recursos Humanos são os activos mais importantes que tem a empresa e a

sua efectiva execução é a chave do êxito. Este êxito é mais provável de obter se:

as políticas e procedimentos de pessoal estão estreitamente ligados e fazem uma

contribuição importante ao lucro dos objectivos e planos estratégicos

corporativos.

2. A cultura e os valores corporativos, o clima organizacional e a conduta gerencial

que emanam exercerão uma influência primitiva no lucro da excelência.

Portanto, essa cultura deve ser gerenciada, o que significa que os valores

organizacionais possivelmente devam trocar ou ser mediante um esforço

contínuo, começando do topo para que esses valores sejam aceites e observados

na prática.3. A Gestão dos Recursos Humanos é questão de integração: conseguir que todos

os membros da organização participem e trabalhem unidos com um sentido de

propósito comum.

4. A GRH competem todas as actividades que influenciam as relações dos homens

com a empresa, por isso é função integral da entidade e não de um departamento

ou área específica. Tem um carácter multidisciplinar pois necessariamente

intervém em diferentes disciplinas científicas para seu desenvolvimentocientífico eficiente.

Este termo, está a ser adoptado por empresas que estão a tentar integrar as tradições da

prática e conseguir que a função de relações trabalhistas sensibilize às necessidades das

empresas, os empregados e a sociedade. Ao fazer isto, está-se consciente que o termo

Gestão dos Recursos Humanos comunica um excesso de valores instrumentais sobre as

pessoas e muito pouco sobre valores humanos. Não é um desejo comunicar isto.

Entretanto, satisfaz-se sim, o facto de que a GRH comunique o conceito de que as

pessoas, não em menor grau que os recursos físicos e financeiros, devem ser

consideradas e dirigidas como um activo e não meramente como um custo. A

implicação mais valiosa deste enfoque é que o desenvolvimento das relações de

confiança entre os empregados, a gerência e os sindicatos, por exemplo pode ser vista

como um investimento longo.



32

A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo o

Dicionário Larouse da língua espanhola e Aristos definem como a acção e efeito de

administrar os Recursos Humanos. Outros autores especialistas emitiram seus critérios a

respeito.

Pereda (1995): Refere-se a todas as decisões e acções directivas relativas as

características da relação entre a organização e seus empregados. Ferriol (1996):

Entende-se como a actividade que se realiza na empresa para obter, formar, motivar,

retribuir e desenvolver os Recursos Humanos que a organização requer. Desenhar e

implantar a estrutura, sistemas e mecanismos organizativos, que coordenem os esforços

de ditos recursos para que os objectivos se consignem da forma mais eficaz possível.

Criar uma cultura de empresa que integre a todas as pessoas que a compõem umacomunidade de interesses e relações, com umas metas e valores compartilhados que

dêem sentido, coerência, motivação e dedicação. Lage (1999): Assinala que as

organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento, situam a gestão de

“Recursos Humanos” no nível máximo de hierarquia, onde participam da definição dos

objectivos, políticas e estratégias empresariais. Costa (1997): Expressa que os rasgos

fundamentais da actual GRH podem expressar-se como segue:

•

Os Recursos Humanos constituíram-se no início do Século XXI no Recursocompetitivo mais importante;

• Os Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não

um custo;

• A Gestão dos Recursos Humanos não se faz desde nenhum departamento, área

ou parcela da organização, mas sim como função integral da empresa e além de

maneira proactiva;

• A Gestão dos Recursos Humanos demanda concebê-la com carácter técnico

científico, e possui suas bases tecnológicas nas análises e desenhos de postos e

áreas de trabalho (desenho contínuo dos sistemas de trabalho) igual dos

desenhos de sistemas logísticos, compreendidos na denominação de tecnologia

das tarefas;



33

• A Gestão dos Recursos Humanos eficiente demanda o enriquecimento do

trabalho (polivalência) assim como a participação ou implicação dos

empregados em todas suas actividades.

O suporte informático da Gestão dos Recursos Humanos é um imperativo para seudesenvolvimento efectivo na gestão empresarial. O aumento da produtividade do

trabalho e da satisfação trabalhista, vinculado às condições de trabalho, são objectivos

imediatos fundamentalmente da GRH.

Segundo os conceitos oferecidos, a “Gestão de Recursos Humanos” constitui um

conceito mais avançado, cujo enfoque estratégico e carácter proactivo possibilita actuar

antes que apareçam as dificuldades, conseguindo desenvolver os Recursos Humanos

que se requerem, assim como os mecanismos necessários para obter os objectivosdefinidos11. Entretanto a Master em Ciências Neves Julbe considera o conceito de

Gestão dos Recursos Humanos como: “Acção e Efeito, por parte da gerência

empresarial, de criar as exigências adaptativas que requerem os Recursos Humanos para

sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipativas para ser mais competitivos a

longo prazo”12.

Os Recursos Humanos e sua própria gestão jogam um papel decisivo no Sistema de

Gestão da Qualidade (SGQ), isto se evidencia no que é considerado um dos processos

que o asseguram. Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 expõem-

se os requisitos que em matéria de pessoal devem ser cumpridos para poder afirmar que

se conta com um Sistema de Gestão da Qualidade. ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestão

da Qualidade – Requisitos13

- Pessoal

- Participação do pessoal

A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização,

incluindo o Sistema de Gestão da Qualidade, mediante a participação e o apoio das

pessoas. Como ajuda no lucro de seus objectivos de melhoria do desempenho, a

11 Costa, Armando. Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos. Editora Academia. Havana, 1997.12 Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de Doutoramento.

13 Norma ISSO 9004:2000. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.



34

organização deveria promover a participação e o desenvolvimento de seu pessoal. ISO

9001: 2002, Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos14.

- Recursos Humanos

- Generalidades

O pessoal que realiza trabalhos que afectam à qualidade do produto deve ser

competente com apoio na educação, formação, habilidades e experiências apropriadas.

• Competência, tomada de consciência e formação. A organização deve:

a) Determinar a competência necessária para o pessoal que realiza trabalhos que

afectam à qualidade do produto.

b)

Proporcionar formação ou tomar outras acções para satisfazer fortes

necessidades.

c) Avaliar a eficácia das acções tomadas.

d) Assegurar-se de que seu pessoal é consciente da pertinência e importância de

suas actividades e de como contribuem no lucro dos objectivos da qualidade.

e) Manter os registos apropriados da educação, formação, habilidades e

experiência.

São portanto os Recursos Humanos, um elemento vital para obter o funcionamento

óptimo do Sistema de Gestão da Qualidade e no crescimento de uma organização.

2.2.1 - Auditoria de Gestão de Recursos Humanos, Evolução do Conceito.

O conceito de Auditoria, procede do mundo económico, e consiste no processo de

investigação e avaliação independente, sobre a informação contida nos estados

financeiros de uma entidade. Eis aqui algumas definições:

Auditoria: Processo sistemático para obter e avaliar de maneira objectiva as evidências

relacionadas com informe sobre actividades económicas e outros acontecimentos

relacionados. O fim do processo consiste em determinar o grau de correspondência do

14 Norma ISSO 9001: 2002. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.



35

conteúdo informativo com as evidências que lhe deram origem, assim como determinar-

se ditos informe se elaboraram observando princípios estabelecidos para o caso15.

Auditoria: Auditar é o processo de acumular e avaliar evidência, realizado por uma

pessoa independente e competente a respeito da informação quantificável de umaEntidade Económica específica, com o propósito de determinar e informar sobre o grau

de correspondência existente entre a informação quantificável e os critérios

estabelecidos16. Este conceito foi evoluindo até chegar à Auditoria de Gestão e dentro

desta a Auditoria Funcional.

A Auditoria de Gestão de Recursos Humanos como Auditoria Funcional é o resultado

de um processo de mudança na filosofia de controlo do Sistema de Recursos Humanos.

Este processo de mudança produz-se de forma paralela com a evolução do carácter daGestão de Recursos Humanos (GRH).

Nas décadas anteriores a 1980 onde prepondera a gestão de pessoal, avaliava-se seu

funcionamento de uma perspectiva de eficiência, quer dizer, controlam-se

principalmente os gastos, tratando de manter o sistema nos limites do pressuposto

atribuído. Este enfoque transformou-se até chegar na actual década a avaliar a GRH

desde três ângulos: perspectiva de efectivo cumprimento de metas e objectivos,

perspectiva de Eficiência (uso de recursos, controlo de gastos) e perspectiva de Eficácia(impacto na organização e nos empregados). Neste caso o controlo é eminentemente

interno e busca-se a rentabilidade do investimento.

A maior parte dos autores contemporâneos expõem o controlo como um componente do

Sistema de Recursos Humanos. Alguns, com maior força, como Harper e Lynch (1992),

Werther e Davis (1991) e Chiavenato (1993) referem à Auditoria de Gestão de Recursos

Humanos (AGRH) como uma via eficaz para obter o feedback necessário que conduza a

um adequado funcionamento. Desta forma, na literatura reflectem-se diversas definições

embora todos coincidem em oferecer um novo enfoque na AGRH que difere dos

conceitos tradicionais da Auditoria contável e financeira.

Harper & Lynch (1992) definem a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos

(AGRH) como uma análise das políticas e sistemas de Gestão e/ou desenvolvimento de

15 Auditoria de Recursos Humanos.www.5campus.com.

16 A Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http: //www.monografias.com.



36

RH de uma organização e uma avaliação do seu funcionamento actual. Com o fim de

elaborar uma opinião profissional sobre as acções levadas a cabo em matéria do RH, em

um período de tempo concreto, se estas justificam os gastos e investimentos realizados.

Além de sugerir acções e medidas para a melhoria da gestão e do desenvolvimento da

rentabilidade17.

Da definição anterior podem-se extrair dois aspectos básicos:

1. A AGRH é um sistema de informação directiva, para conhecer o estado

objectivo e facilitar o desenvolvimento do processo de Gestão de Recursos Humanos.

2. A AGRH é um sistema de controlo e avaliação da aplicação de políticas e

processos estabelecidos.

A função de controlo integra-se dentro da filosofia da Auditoria como instrumento

básico de Gestão de Recursos Humanos, quer dizer, mostra como funciona o programa,

localizando práticas e condições que são prejudiciais a organização ou que não estão a

compensar o seu custo ou ainda, práticas e condições que devem ser aumentadas. A

Auditoria é um sistema de revisão e controlo para informar à administração sobre a

eficiência do programa em desenvolvimento.

A função da Auditoria é, portanto dobro, pois não só consiste em indicar falhas e

formular problemas, mas também em brindar sugestões e soluções. Como se vê existem

mudanças de uma concepção de controlo externo, onde o importante era a denúncia dos

processos inadequados, à concepção de Auditoria, onde o importante é conhecer as

falhas mas propondo vias de soluções. Pedreira (1995) define que, auditar não é só

diagnosticar o passado, a não ser apreciar o presente e assessorar sobre a evolução

futura. Esta visão implica um desenvolvimento dinâmico e cíclico da realidade

empresarial e mais que uma radiografia é um vídeo de seguimento.

2.2.2 - Qual é a necessidade de empregar a Auditoria?

17 Harper e Lynch (1992). Manuais de RH. Editora Gazeta de negócios, Madrid.



37

Segundo Werther & Davis (1991), a avaliação contínua da actividade de Recursos

Humanos (RH) e a investigação com o objectivo de identificar melhores procedimentos,

adquirem relevância crescente ano por ano, devido a três razões fundamentais.

• Em primeiro lugar, o trabalho de Recursos Humanos tem grande importância pelas implicações legais que suportam para a empresa. Um engano pode conduzir a

custosos ajustes ou dilatados trâmites ante os tribunais.

• Em segundo lugar, os custos que geram a actividade são muito significativos.

As compensações e serviços ao pessoal, unidos aos salários e aos outros benefícios,

constituem uma percentagem muito respeitável dos gastos anuais em qualquer

organização. As separações significativas nos níveis adequados nestes artigos podem

inclusive chegar a ser fatais para a organização.

• Em terceiro lugar, as actividades de Recursos Humanos guardam uma relação

directa com a produtividade e qualidade da organização18.

A necessidade da Auditoria é ratificada por Pedreira (1995) ao expor que uma

organização não pode trocar tão depressa como exige o mercado; as empresas devem

ajustar suas estratégias e reformular sua estrutura, para adaptar-se continuamente, sendo

a Auditoria um recurso auxiliar vital.

2.3– Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH)

Diversos autores que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) terão elaborado

“Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos:

Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH da Corporação Andina de

Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de

Planeamento e Desenvolvimento de Recurso Humano de Arnol Hax (1992), Modelo

Funcional do GRH de Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recurso

Humano de Chiavenato (1993), Modelo do GRH de Bustillo (1994), o Modelo das

Funções de Recursos Humanos de Puchol (1995), entre outros.

18 Davis, K & Werther, W (1991). Administração de pessoal e recursos humanos. 3ª Edição McGraw Hill.

México.



38

Segundo os conceitos explicados anteriormente, um modelo requer magnitudes de

entradas e saídas, assim como da conexão entre os elementos dentro do sistema,

precisamente para lhe dar resposta às variáveis de saídas; Mas também terá que ter

presente o meio no qual se move e a inter-relação deste com as variáveis do mesmo.

Os autores antes mencionados, depois de estudar seus modelos, concebem aos mesmos,

como uma representação gráfica de elementos inter-relacionados entre si ou não, para

reflectir quem são os elementos do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

Todos eles exigem, de alguma forma, trocar os enfoques tradicionais de tratamento aos

Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que por sua contribuição aos

resultados da empresa, requerem. As características principais que os diferenciam estão

no carácter estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre), ou a importância queconcedem à Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de controlo

(Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer

Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no

papel que conferem ao meio, como base para estabelecer o Sistema de Gestão dos

Recursos Humanos (Beer, CAF, Werther e Davis).

2.3.1 - Necessidade do Modelo Funcional da Gestão dos Recursos Humanos

Compete à Gestão de Recursos Humanos todas as actividades que influenciam as

relações dos homens com a empresa, por isso é função integral da empresa e não de um

departamento ou área específica.

Além disso tem um carácter multidisciplinar, pois necessariamente intervêm em

diferentes disciplinas científicas. A aplicação prática dos sistemas de administração de

Recursos Humanos realiza-se sobre a concepção de diferentes modelos. Para seudesenvolvimento eficiente, expresso o objectivo da Gestão de Recursos Humanos em

termos do Beer e colaboradores: a Gestão de Recursos Humanos compreende “Todas as

decisões e acções directivas que afectam as relações entre os empregados e a

organização”.

A responsabilidade e execução dos Recursos Humanos é de todos, mas principalmente

da alta direcção e dos gestores de linhas, assumir o critério de garantir a participação de



39

todos na Gestão dos Recursos Humanos e compreender que a responsabilidade

principalmente corresponde à alta direcção e gestores de linha.

As actividades chaves da Gestão dos Recursos Humanos hoje são muitas e diversas,

certas actividades terão que desenhar-se em plena harmonia com a direcção estratégicaempresarial, a filosofia ou cultura organizacional e as políticas e objectivos conscientes.

Actividades chaves da Gestão de Recursos Humanos como inventário do pessoal,

avaliação do potencial humano, desenho, de postos de trabalho com os profesiogramas

associados, destacam em geral o valor da ergonomia organizativa para as actividades

chaves, planificação dos Recursos Humanos e optimização das palmilhas, a selecção do

pessoal, a formação, a avaliação do desempenho, o clima organizacional e a motivação,

a recolocação e a auditoria. As actividades, conjuntamente com a previsão denecessidades da organização, permitem a optimização dos Recursos Humanos, todo o

qual requer um seguimento constante para verificar a coincidência entre os resultados

obtidos e as exigências da organização.

2.4– Vantagens da Auditoria do Sistema do Recursos Humanos

Quando realiza – se adequadamente a auditoria do sistema do Recursos Humanos

desempenha um papel de diagnóstico e vínculos semelhante ao de um reconhecimento

médico dirigido a comprovar o estado geral de saúde de um organismo e a detectar zonas

de possíveis problemas (como por exemplo: uma pressão sanguínea alta). Se os

problemas se detectarem a tempo, poderá actuar-se antes que se produzam resultados

negativos, ou inclusive fatais. As vantagens concretas de fazer um reconhecimento

regular dos Recursos Humanos são as seguintes:

• Anima aos directores a que examinem o sistema de gestão do Recursos Humanos

em seu conjunto;

• Fomenta a ideia de que todos os directores são directores do Recursos Humanos;

• Situa ao departamento do Recursos Humanos na perspectiva adequada como

fornecedor de serviços e sócio da empresa;



40

• Programa espaços de tempo para estudar o valor das práticas existentes do Gestão

Recursos Humanos e anima aos directores e ao pessoal do departamento do

Recursos Humanos a informar sobre questões importantes;

•

Estimular a mudança;

• Apoiar as actividades do controle da qualidade total;

• Valorizar a contribuição das práticas do Gestão Recursos Humanos às mínimas

aceitáveis da empresa.

Do mesmo modo, as auditorias do Recursos Humanos permitem à empresa solicitar

feedback aos empregados sobre suas políticas do Recursos Humanos, destinado a

melhorar a comunicação pessoal entre os directores e os empregados.Em consequência um sistema de auditoria do Recursos Humanos bem desenhado

deverá incorporar a informação legalmente exigida a um conjunto de informação mas

completo, e bem exposto arrojasse luz sobre a eficácia com a que os directores de linha

estão desempenhando seu papel de directores do Recursos Humanos.

Por isso um programa de auditoria do Recursos Humanos bem desenhado permitirá à

empresa comparar os níveis de rendimento reais com os níveis previstos, assim como

tomar medidas correctivas e se detectar uma anomalia importante entre ambos.

Em geral, as auditorias do sistema do Recursos Humanos proporcionam informação de

juro para a gerência e impulsionam à empresa a tomar medidas pertinentes para

solucionar a situação antes de que se perca o controle da mesma, uma avaliação do

sistema do Recursos Humanos deve funcionar como um eficaz dispositivo de

diagnóstico que valorize a saúde do sistema global do Gestão Recursos Humanos,

identificando os sinais de alarme que requerem atenção imediata.

2.5 – A Auditoria como Ferramenta para o Controlo da Gestão dos RecursosHumanos



41

Em ocasiões quando se fala de controlo, associa-se esta palavra a algum aspecto

negativo, pois interpreta-se como restrição, coerção, delimitação ou inibição.

Entretanto, o encargo principal do controlo é assegurar que os resultados ajustem-se,

tanto como seja possível aos objectivos previstos. Esta premissa está presente nas maisactuais filosofias, políticas, estratégias e ferramentas empresariais. A criação de novas

estruturas de direcção cada vez mais flexíveis e descentralizadas, sistemas de qualidade

total, as novas formas de organização da produção, entre outras reforçam o controlo

como actividade de Gestão, quer dizer, o controlo de todas as funções ou processos

empresariais. Dentro destes processos, destaca-se a Gestão de Recursos Humanos

(GRH) pois constitui uma variável básica para que a empresa possa obter altos níveis de

produtividade, qualidade e competitividade. Isto, conjuntamente com o incremento damagnitude e complexidade das actividades a realizar e evidenciado a necessidade de

estabelecer ferramentas de controlo no âmbito de os Recursos Humanos, constituindo a

Auditoria do GRH uma ferramenta vital com este fim19.

Desta forma, aparecem na literatura especializada teorias, enfoques e metodologias para

a realização de Auditorias de Recursos Humanos, que apesar de seu valor teórico-

metodológico ainda não constituem uma prática frequente nas empresas do país

evidenciando a necessidade de sua divulgação e adaptação às condições específicas darealidade Angolana. Estas considerações fundamentam a realização do presente trabalho

que tem como finalidade mostrar um Procedimento Metodológico Para a Realização de

Auditorias do SGRH que permite detectar os principais problemas que se manifestam

na GRH e estabelecer estratégias adequadas para sua solução.

2.6 Objectivos da Auditoria do Sistema de Recursos Humanos.

Os objectivos da Auditoria definem o que é o que se vai obter com esta e podem incluir

o seguinte:

a) A determinação do grau de conformidade do Sistema de Gestão do auditado,

ou da parte dele, com os critérios de Auditoria;

b) A avaliação da capacidade do Sistema de Gestão para assegurar o

cumprimento dos requisitos legais, regulamentares e contratuais;

19 A Auditoria como ferramenta para o controlo da gestão dos recursos humanos. http:

//www.monografias.com.



42

c) A avaliação da eficácia do Sistema de Gestão para obter os objectivos

especificados;

d) A identificação de áreas de melhoria potencial do Sistema de Gestão20.

2.7 Benefícios da Auditoria da Administração de Recursos Humanos:

• Identifica-se a contribuição que faz o Departamento de Pessoal à organização.

• Melhoria da imagem profissional do Departamento de Pessoal.

• Aliena-se ao administrador do pessoal a assumir maior responsabilidade e

actuar com elevado nível de profissionalismo.

• Esclarecem-se as responsabilidades e os deveres do Departamento.

• Facilita-se a uniformidade das práticas e as políticas.

• Detectam-se problemas latentes potencialmente explosivos.

• Garante-se o cumprimento das disposições legais.

• Reduzem-se os custos em Recursos Humanos mediante práticas melhoradas.

• Promovem-se as mudanças necessárias na organização.

2.8 Problemas mais comuns detectados em Auditorias de Gestão de RecursosHumanos.

Estudos realizados por vários especialistas evidenciaram entre os problemas mais

comuns os seguintes:

1. Deficiências na legislação trabalhista tais como: pouca flexibilidade nos

métodos e técnicas, os métodos oferecidos às Empresas geralmente são complexos e

extensos, o qual os recentemente operativos, excessiva centralização das decisões em

matéria de palmilha, salários e outros, o que subtrai autonomia a GRH das

organizações.

2. Existência de organizações que oferecem condições muito vantajosas e que

constituem portanto, reais competidores no que se refere a força qualificada.

20Auditoria, 3ªEdição. Tomo 1.



43

3. Existem baixas perspectivas de incremento de salário para empregados, da

mesma forma que as perspectivas de promoção. É maior a proporção dos trabalhadores

que se dedica aos trabalhos de apoio e a funções administrativas cujo desempenho não é

o adequado.

4. É incipiente ainda o desenvolvimento da planificação estratégica, por isso tem

afectado a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos. Não existe uma política de

participação dos empregados que possibilite uma maior influência destes no lucro dos

objectivos da empresa.

5. Não se realiza a avaliação do potencial humano dos candidatos externos e

internos, conhecendo-se parcialmente as habilidades e aptidões de cada indivíduo, o que

dificulta a tomada de decisões.

6. Não se conta com os profesiogramas elaborados em todos os cargos, nem com

os perfis de competências.

7. Não se efectua a planificação estratégica das necessidades de pessoal, o que

incide negativamente nas distintas actividades de Recursos Humanos.

8. Não está estabelecido um sistema integral para a avaliação de empregados.

9. O plano de formação e desenvolvimento não se estabelece com visãoestratégica, quer dizer, tem um carácter contingencial. Não existem planos de carreira

cuja implantação melhoraria o investimento da empresa em formação, ao programar-se

esta quando se necessita e para quem se necessita, eliminando-se assim a formação

desnecessária.

10. Os sistemas de trabalho estão desenhados sobre a base de funções

específicas, sem considerar tendências actuais provadas como o enriquecimento do

trabalho (horizontal e vertical).

11. Evidencia-se falta de autonomia para desenvolver o trabalho.

12. O trabalho em grupo não deve tão-pouco impor-se como forma fundamental

relacionado directamente a não definição de metas e objectivos de cada departamento

ou área, elemento reflectido nas pesquisas de motivação pois a grande especialização

determinada pela organização do trabalho, impede o desenvolvimento do trabalho

colectivo.



44

13. De forma geral avalia-se que o comportamento dos custos de Recursos

Humanos não é eficaz pelas perdas económicas que geram os acidentes, a flutuação e o

ausentismo, entre outras deficiências21.

1.Que situações requerem uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Como se expressou anteriormente a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos

constitui uma necessidade interna da organização para a regulação e controlo de sua

estratégia de Recursos Humanos, por isso a mesma deve realizar-se anualmente. De

forma extraordinária existem outras situações que requerem sua realização. De forma

geral podem resumir-se em cinco situações (Louart, 1994):

• Antes de decidir a realização de um negócio com outra empresa (aquisição,

fusão, cooperação ou outras), convém examinar os riscos e as forças de seu potencial

humano.

• Quando um director deseja conhecer o clima social da organização.

• Quando quer avaliar o funcionamento de um programa de Recursos Humanos

para saber se convém modificá-lo.

• Quando os custos de Recursos Humanos são anormalmente altos.

• Quando um novo Gestor de Recursos Humanos inicia-se no cargo22.

• Mudanças na missão, visão e objectivos organizacionais23.

2.Como valorizam diferentes autores o desenvolvimento de Auditoria de Gestão deRecursos Humanos?

Sikula (1989) expõe que a AGRH é uma etapa imprescindível do processo de

Planificação de Recursos Humanos, quer dizer; só a valoriza como sistema de

informação. Segundo ele devem analisar-se quatro aspectos: Qualidade dos RH;

Inventário de habilidades; Perdas esperadas e Movimentos internos.

21 Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http://www.monografias.com.22 Louart, Pierre (1994). Administração de RH. Publicação Administração 2000, CORP. Barcelona,Espanha.

23 Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de doutoramento.



45

Por sua parte, Chiavenato (1993) faz maior ênfase na necessidade de determinar padrões

de referência para definir os problemas no âmbito dos RH. Estes padrões podem ser de:

Quantidade (O número de empregados, flutuação, índice de acidentalidade). Qualidade

(Métodos de selecção usados, resulta da formação, operação da avaliação da acção).

Tempo (permanência de tempo calculam a média na companhia, duração do um,

processo de selecção)24.

Com o emprego destes padrões pode-se avaliar o resultado da Gestão de RH ou a

execução de um programa em específico. A base de comparação pode ser interna (metas

ou objectivos propostos) ou externa (competidores ou outras empresas com as melhores

práticas) mediante o emprego de ferramentas actuais como o Benchmarking. Isto

significa fixar-se em padrões segundo Michael J. Spendolini (1992) quem foi seu principal representante. Esta filosofia procura corrigir desvios reais sem deixar de lado o

paradigma actual tratando de identificar oportunidades de melhorias efectuando

mudanças que consigam resultados em função das estratégias organizacionais. O

procedimento geral para cada área a auditar seria:

1. Observar as práticas do GRH.

2. Comparar acções com padrões.

3. Determinar separações

4. Propor acções colectivas / preventivas25.

Outro elemento significativo, segundo Werther e Davis (1991) são os benefícios da

representação gráfica (pranchas, esquemas, diagramas) dos resultados da Auditoria,

questão que reforça o impacto nos interessados. Outro enfoque interessante é o de

Pedreira (1995) ao expor um modelo operativo do AGRH apoiado no conceito de

competência como valor activo de uma empresa, quer dizer, ter ou não ter competênciasé uma visão mais operativa e quantificável que dispor ou não de um RH. Neste sentido a

Auditoria deve responder a seguinte pergunta:

Até que ponto servem as políticas de GRH para atrair, conservar e/ou desenvolver a

pessoas com as competências requeridas pela organização no momento actual e futuro?

24 Chiavenato, Idalberto (1993). Administração de RH. McGraw-colina editora. México.

25 Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editora Normatiza. Remará, 1992.



46

Dessa forma a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos converte-se em uma

Auditoria de Competências, considerando-a como a combinação de três factores,

conjunto de conhecimentos técnicos e de Gestão:

SABER: aprendizagem.

SABER FAZER: Conjunto de habilidades, fonte da experiência e aprendizagem.

SABER ESTAR: Conjunto de atitudes.

Estas competências constituem o elemento mais objectivo e quantificável da GRH e

portanto a Auditoria deve avalia-las desde três pontos de vista:

• Como se facilita ou proporciona à empresa as competências necessárias?

(Aquisição)

• Como se mobilizam e motivam-se as competências para alcançar os

objectivos? (Estimulação)

. Como evoluem as competências para adequar-se às mudanças estratégicas.

(Desenvolvimento).

3 - Como desenvolver uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Na literatura sobre o tema reflectem-se distintos métodos. Pode-se apreciar, no

procedimento básico exposto por diferentes autores, certa coincidência com as etapas do

Método Geral de Solução de Problemas, o qual se considera significativo na ordem

metodológica. As diferenças que podem observar-se radicam em maior medida na

forma de empregar as técnicas e ferramentas e não na essência da mesma. Werther e

Davis (1991) combinam estas com elementos sócio-psicológicos (pesquisa, entrevistas,

entre outras) enquanto Chiavenato (1993) e Pedreira (1995) outorgam maior

flexibilidade a indicadores quantitativos para realizar a Auditoria.

Da análise pode-se concluir que uma combinação adequada de índices quantitativos e

qualitativos permitem a avaliação das políticas e actividades de RH que suportem o

melhoramento sistemático do sistema do GRH e por conseguinte, o incremento da

competitividade da organização. Para efectuar a avaliação existem várias técnicas de

obtenção de informação sobre as actividades do RH. Entre estes instrumentos

encontram-se: entrevistas, pesquisa de opinião, informação externa, experimentação,



47

análise de registos e cálculo de indicadores, entre outros. Desta forma obtêm-se os

principais problemas que afectam a GRH na organização, assim como as forças internas

e externas que favorecem seu desenvolvimento. Isto permite que possa desenhar-se de

forma objectiva a estratégia de GRH a partir da definição das políticas do RH da

empresa. Um aspecto importante exposto é a necessidade de que se avaliem três áreas

gerais:

• Auditar as funções e actividades do STAFF do RH.

• Auditar as funções do RH que possuem os gestores de linha.

• Auditar o nível de satisfação dos empregados.

Quando avaliamos as funções e actividades do PESSOAL isto é necessário:

- Identificar a pessoa responsável para cada actividade.

- Determinar os objectivos, indicadores para medir e padrões para cada

actividade.

- Verificar as políticas e os procedimentos que são usados para a realização

destes objectivos.

- Fazer provas das inscrições do sistema de informação para determinar se eles

estão aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

- Preparar um relatório que especifica novos objectivos, políticas e

procedimentos.

- Desenvolver um plano de acção para corrigir divergências em objectivos,

políticas e procedimentos.

- Fazer controlo, e estabelecer planos de acção para resolver os problemas

descobertos por meio da avaliação.

É importante considerar a forma como os gestores de linha levam a cabo a função de

Gestão de Recursos Humanos e a forma como aplicam-se as políticas e os

procedimentos. Se estes ignorarem alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve

detectar essa irregularidade e proceder, aplicar medidas correctivas.

O cumprimento das disposições legais é especialmente importante. Com o objectivo de

avaliar a forma como estão sendo atendidas as necessidades dos empregados, o Staff de



48

Recursos Humanos obtém informação sobre níveis salariais, prestações, práticas dos

gestores, assistência à planificação da carreira profissional e feedback que os

empregados recebem de seu desempenho, entre outros factores que incidem no nível de

motivação e satisfação trabalhista dos Recursos Humanos.

De todos os critérios expostos podem-se extrair os elementos, actividades e indicadores

a avaliar:

• Análise do meio empresarial.

• Caracterização dos Recursos Humanos da organização: Valorização de

perspectivas dos empregados; nível de participação dos empregados e análise da

estrutura da palmilha.

• Análise da estratégia da empresa.

• Análise da tecnologia.

• Análise da cultura organizacional.

• Análise dos resultados da Gestão de Recursos Humanos: Níveis de

compromisso, congruência, competência dos empregados; Nível de eficácia dos custos

de Recursos Humanos; Absentismo; Flutuação dos Recursos Humanos; Satisfação

trabalhista e Indicadores económicos.

• Avaliação das actividades do fluxo dos Recursos Humanos: Inventário de

pessoal; Avaliação do potencial humano; Análise e descrição de cargos ou ocupações;

Planificação dos Recursos Humanos; Recrutamento; selecção e integração; Avaliação

do desempenho; Formação profissional e Promoção e desenvolvimento de carreiras.

• Análise dos sistemas de trabalho empregados: Flexibilidade, Multihabilidade;

Auto-controlo; Trabalho em grupo; Natureza e conteúdo da tarefa e Enriquecimento do

trabalho.

• Análise dos sistemas de recompensas: Sistema salarial; Serviços e Prestações;

Segurança e higiene ocupacional.

Desta forma detectam-se os principais problemas que afectam à Gestão de Recursos

Humanos na organização, assim como as forças internas e externas que favorecem seu

desenvolvimento. Isto permite que possa desenhar-se de forma objectiva a estratégia de



49

Gestão de Recursos Humanos a partir da definição das políticas de Recursos Humanos

da empresa. Por último, conformam-se as linhas de acção a longo, médio e curto prazos

que conduzam a eliminar a insuficiências detectadas e ao desenvolvimento das pessoas

e da organização26.

2.9 Áreas que abrange a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos .

Cobre todas as actividades que se levam a cabo no departamento, assim como as

actividades de pessoal que levam a cabo os gestores de linha. Pode incluir uma divisão

da companhia ou de toda a organização. Proporciona feedback sobre a forma como os

gestores de linha estão cumprindo suas funções de pessoal, assim como sobre o

desempenho dos especialistas do departamento encarregados desta matéria.

a)-Ângulos relevantes

1. Identificar à pessoa responsável por cada actividade.

2. Determinar os objectivos postulados por cada actividade.

3. Verificar as políticas e os procedimentos que se utilizam para rentabilizar

esses objectivos.

4. Efectuar amostragens dos registos do sistema de informação sobre o pessoal

para determinar se estão a aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

5. Preparar um relatório especificando novos objectivos, políticas e

procedimentos.

6. Desenvolver um plano de acção para corrigir as separações em objectivos,

políticas e

procedimentos.

7. Efectuar seguimento do plano de acção

26 Delgado, Elsa. Metodologia para o diagnóstico da GRH. Tese-Titulo de Máster em Ciências de

Direcção.



50

Auditoria das funções de pessoal dos gestores de linha: Em uma Auditoria global da

situação de pessoal de uma organização, considera-se a maneira como os gestores de

linha levam a cabo sua função de pessoal e a maneira como se aplicam as políticas e

procedimentos. Se os gestores ignoram alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria

deve detectar essa irregularidade e proceder, aplicar medidas correctivas. O

cumprimento das obrigações legais é especialmente importante.

Auditoria do nível de satisfação dos empregados: A fim de avaliar a forma como se

está a atender as necessidades dos empregados, o departamento de pessoal obtém

informação sobre níveis salariais, prestações, práticas dos supervisores, assistência na

planificação da carreira profissional e o feedback que os empregados recebem de seu

desempenho. Auditoria a nível do departamento de pessoal: Permite avaliar a aplicação dos

procedimentos que se elaboraram, assim como a informação e controlo que se tem sobre

este recurso. O papel que joga na metodologia dos diferentes níveis hierárquicos, e a

aplicação da legislação trabalhista existente. Seu objectivo é o melhoramento da Gestão

de Recursos Humanos na organização27.

2.10- Enfoques e Técnicas de Investigação para Auditar os Recursos Humanos

Existem diferentes enfoques para levar a cabo a Auditoria. Cada um deles é utilizado

em dependência dos objectivos pretendidos e as características das organizações.

Enfoque comparativo: A equipa de avaliação compara a divisão, secção ou

departamento com outra entidade análoga, a fim de identificar áreas de desempenho

insuficiente. Este enfoque emprega-se para a avaliação do absentismo, a taxa de rotação

e os níveis salariais. Também quando está-se a por a prova um novo sistema.

Consultoria externa: Os padrões estabelecidos pelo consultor (ou os derivados das

estatísticas que publicam as revistas especializadas) servem como parâmetro para o

comité de avaliação.

27 Auditoria de RH.WWW.5campus.com.



51

Enfoque estatístico: A partir dos registos existentes, o comité de avaliação gera

padrões estatísticos contra os quais avaliam-se os programas e actividades. Está

acostumado a complementar-se com comparações feitas respeitando a informação

externa, que pode obter-se por intercâmbio com outras companhias ou por referência a

estudos publicados em fontes especializadas. Esta informação frequentemente expressa-

se em forma de taxas.

Enfoque retrospectivo de lucros: Este método verifica as práticas do passado, para

determinar se as acções apegaram-se aos requisitos legais e as políticas e procedimentos

da companhia. O comité de avaliação examina documentos sobre contratação,

compensação, disciplina e avaliação do desempenho. O objectivo é garantir a existência

de iguais normas e procedimentos para toda a organização, assim como o cumprimentodas disposições legais.

Avaliação por objectivos: criam-se objectivos específicos, em relação aos quais pode

medir o desempenho. O comité de avaliação verifica os níveis reais de desempenho e os

compara com os objectivos fixados com antecedência.

Nenhum destes enfoques pode aplicar-se a todas as actividades de pessoal. O mais

comum é que os comités de avaliação empreguem várias destas estratégias. A equipa de

avaliação proporciona ao Departamento de Pessoal feedback sobre os temas examinadose o mesmo faz com os gestores de linha e o pessoal em geral. O feedback desfavorável

conduz a empreender uma acção correctiva que melhora a contribuição a todas as

actividades de pessoal.Existem várias técnicas para obter informação sobre as

actividades de Gestão dos Recursos Humanos. Cada um destes elementos proporciona

informação parcial:

Entrevistas: Os comentários que derivam destas entrevistas ajudam ao comité de

avaliação a identificar áreas que se podem melhorar. As críticas feitas pelo pessoal

podem pôr de relevo as acções que o departamento deverá empreender a fim de

satisfazer tanto as necessidades dos empregados como da organização. A entrevista de

saída constitui outra fonte de informação, levam-se a cabo com os empregados que

abandonam a organização. Os comentários dos empregados registam-se no momento

em que se produz a separação e o comité de avaliação estuda posteriormente o



52

documento, para determinar (se as houve) as causas de insatisfação, assim como outros

problemas.

Pesquisa de opinião: Também as denomina sondagens de atitudes. As entrevistas

consomem muito tempo, são custosas e geralmente devem limitar-se a poucas pessoas.Mediante questionários cuidadosamente preparados pode-se obter uma descrição mais

precisa do estado real de determinados aspectos da organização. Do mesmo modo, é

provável que os questionários conduzam a respostas mais honestas e confiáveis. São de

especial importância as tendências que se revelam no curso de várias pesquisas.

Análise dos registos de Recursos Humanos: levam-se a cabo para assegurar-se de

estarem a ser cumpridas as políticas da companhia e certos aspectos legais (de

segurança e higiene, avaliação das queixas dos empregados, avaliação da compensaçãoe de programas e políticas).

Experimentação de técnicas de pessoal: Permite a comparação entre um grupo

experimental e um de controlo em condições realistas. Há vários aspectos

inconvenientes da experimentação. Muitos gestores são relutantes a ela, devido ao

potencial de problemas na moral do grupo e a possível desconfiança que se gera entre os

não seleccionados para participar dos programas. Os empregados que são parte dos

grupos experimentais podem considerar-se manipulados. O experimento pode arranjarresultados que não sejam totalmente claros ou confiáveis, devido a mudanças no meio

trabalhista ou simplesmente pelo contacto diário e o intercâmbio de informação que

pode ocorrer entre os grupos.

Informação externa: As comparações com outras organizações e com o meio

proporcionam perspectivas para avaliar as políticas da companhia. Certos dados

externos podem-se obter com relativa facilidade, em tanto outros requerem

consideráveis esforços. Os dados mais difíceis de obter referem-se a informação

especializada sobre a competência.

Auditorias internacionais: A Auditoria das políticas de pessoal levada a cabo em

outros países faz-se especialmente difícil por factores culturais, linguísticos e legais. Os

auditores do país em que se encontram os escritórios centrais da organização tendem

aplicar no exterior as mesmas normas que em seu país. Isto pode trazer problemas, se

não se aplicar com amplitude de critérios. A dificuldade básica consiste em identificar



53

problemas de variação que não se originam na legislação local ou em factores que

escapam ao controlo da gerência (competência local, leis do país, idiossincrasia do

pessoal)28.

- Termos que se empregam no desenvolvimento de uma Auditoria. Quando se leva a cabo uma Auditoria, empregam-se termos que são necessários

conhecer por parte dos implicados para o desenvolvimento da mesma.

Princípio da Auditoria: Verdade básica que indica os objectivos da Auditoria e

sugere, além disso, a forma em que podem ser obtidos esses objectivos29.

A Auditoria caracteriza-se por depender de vários princípios. Estes fazem da

mesma, uma ferramenta eficaz e confiável em apoio as políticas e controlos de gestão,

proporcionando informação sobre a qual uma organização pode actuar para melhorar

seu desempenho. A adesão a esses princípios é um requisito prévio para proporcionar

conclusões da Auditoria que sejam pertinentes e suficientes, e para permitir aos

auditores trabalhar independentemente entre si para alcançar conclusões similares em

circunstâncias similares. Princípios de Auditoria referidos a:

Auditores: Conduta ética e o fundamento da profissionalidade.

Apresentação imparcial: A obrigação de informar com veracidade e exactidão.

Os achados, conclusões e informe da Auditoria reflectem com veracidade e

exactidão das actividades da Auditoria. Informa-se dos obstáculos significativos

encontrados e das opiniões divergentes sem resolver entre a equipa auditora e o

auditado.

Devido cuidado profissional: A aplicação de diligência e julgamento do

auditar.

Os auditores procedem com o devido cuidado, de acordo com a importância da

tarefa que desempenham e a confiança depositada neles pelo cliente da Auditoria e por

outras partes interessadas. O ter a competência necessária é um factor importante.

28 Davis, K & Wether, W.(1991). Administração de Pessoal e RH.3ªEdição. Editora McGraw Hill.México.29 Do Miranda, António; Torre, Óscar & González, Júlio César, Auditoria das empresas socialistas. Tomo

1.



54

A auditoria. Independência: A base da imparcialidade e a objectividade das

conclusões da auditoria. Os auditores são independentes da actividade que é auditada,

livre de conflitos de interesses, mantêm uma atitude objectiva para assegurar-se de que

os achados e conclusões da Auditoria estarão apoiados só na evidência de a Auditoria.

Enfoque apoiado na evidência: O método racional para alcançar conclusões da

auditoria confiáveis e reprodutíveis em um processo de auditoria sistemático.

• A evidência da Auditoria é verificável.

• Está apoiada em amostras da informação disponível, já que a Auditoria leva-se

a cabo durante um período de tempo delimitado e com recursos finitos.

• O uso apropriado da amostragem está relacionado com a confiança que pode

depositar-se nas conclusões da Auditoria.

Norma de auditoria: Medida do trabalho fixada com autoridade e

consentimento profissional. Um princípio é uma lei primária, enquanto uma norma é um

mecanismo de medição do trabalho30.

Procedimento de auditoria: Acto a realizar no curso de uma comprovação.

Referem-se, portanto à metodologia a seguir 31.

Programa de auditoria: Conjunto de uma ou mais Auditorias planeadas para

um período de tempo determinado e dirigidas para um propósito específico. Um

programa de Auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear, organizar e

levar a cabo as Auditorias.

Critérios de auditoria: Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos. Os

critérios de Auditoria utilizam-se como uma referência frente à qual se compara a

evidência da Auditoria. Os critérios de Auditoria utilizam-se como uma referência

frente à qual se determina a conformidade, e podem incluir políticas, procedimentos,

normas, leis e regulamentos, requisitos do sistema de Gestão, requisitos contratuais ou

códigos de conduta dos sectores industriais ou de negócio aplicáveis.

30 Colectivo de autores. Auditoria de GRH no meio do aperfeiçoamento empresarial. Camaguey. 2002.31 Cervajal, Lisván. Procedimento para a auditoria do SGRH. Trabalho de diploma. Universidade de

Holguin. 2005.



55

Evidência da auditoria: Registos, declarações de feitos ou qualquer outra

informação que são pertinentes para os critérios de Auditoria e que são verificáveis. A

evidência da Auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa.

Achados da auditoria: Resultados da avaliação da evidência da Auditoriarecolhida frente aos critérios de Auditoria.

Plano de auditoria: Descrição das actividades e dos detalhes acordados de uma

Auditoria.

Técnicas de auditoria: Métodos aplicados para obter evidência. Ao planear

uma auditoria, determina-se o curso de acção apoiado em princípios de auditoria; o

plano deve ajustar-se às normas de auditoria; adoptaram-se os procedimentos de

auditoria para a execução do plano, aplicando as técnicas de auditoria necessárias para

obter evidência.

Alcance da auditoria: Descreve a extensão e os limites da Auditoria, tais como

localização, unidades da organização, actividades e processos que vão a ser auditados,

assim como o período de tempo coberto pela Auditoria.

Determinação da viabilidade da auditoria: A viabilidade da Auditoria deveria

determinar-se tendo em consideração factores tais como a disponibilidade de:

a) A informação suficiente e apropriada para planear a Auditoria;

b) A cooperação adequada do auditado;

c) O tempo e os recursos adequados.

Quando a Auditoria não é viável, deveria propor-se ao cliente da Auditoria uma

alternativa detrás consultar com o auditado.

Capítulo III: Apresentação da aplicação da Auditoria na área de Recursos

Humanos na Empresa Hotel Tivoli ”



56

3.1 Apresentação da Empresa

O Hotel Tivoli foi fundado em 1950 e inteiramente remodelado em 1963, com uma

estrutura arquitectónica da década 60.

3.1.1 Missão

Prestação de serviços hoteleiros com a vertente de alojamento e alimentação á hospedes

e a terceiros. Tem um serviço de catering (fornecimento fora das instalações).

3.1.2 Visão

• Reabilitação das instalações com vista a tornar um hotel de charme, para prestar

um serviço de qualidade. Melhorar a proficiência operativa.

3.2 Gestão do Pessoal

Para o controlo do pessoal, a empresa efectua um plano, devidamente selecionado por

sexo, idades, ocupação bem como o nível de escolaridade.

A tabela abaixo, dá-nos a conhecer que a área de recursos humanos conta com

20 trabalhadores. Dentre estes, 20% tem a idade compreendida entre os 20 e 24

anos, 15% tem mais de 25 anos, 25% entre 30 a 35 anos, 20% tem entre 35 a 39

anos e acima de 40 estão 20%, (ver tabela 3.1).

Tabela 3.1 – Distribuição por idades.

Idades Frequência %



57

Fonte: Portfólio de apresentação da empresa.

Tabela 3. 2- Distribuição por Sexo.

Fonte: Portfólio de apresentação da empresa.

Quanto ao sexo, podemos ver que num toral de 20 trabalhadores, 70% são de

sexo masculino e 30% de Sexo Feminino, como nos apresenta a tabela 3.2 deste

capítulo. Desta feita, podemos observar que a empresa tem investido muito

pouco no sexo feminino.

20 – 24 4 20

25 – 29 3 15

30 – 34 5 25

35 – 39 4 20

40 + 4 20

Total 20 100

Sexo Frequência %

Masculino 14 70

Feminino 6 30

Total 20 100



58

A tabela 3.3, apresenta- nos uma grande variação em termo acadêmicos; isto é

dos 100% apresentados, 50% destes tem o nível médio de instrução, 10% tem o

2º nível. O 3º nível abrange 20% igualando ao nível superior.

Tabela 3.3 – Distribuição por níveis de escolaridade

Fonte: Portfólio de apresentação da empresa.32

3.3 Ambiente Interno e Externo da Empresa.

3.3.1 Ambiente Interno

Pelo tempo que a empresa tem no mercado Angolano, a mesma procura criar politicas

adequadas a este ramo de actividade, no que diz respeito ao seu ambiente interno. Do

mesmo modo que procurou criar um regulamento interno, usando a lei geral de trabalho,

para elaborar os contratos de trabalho, e vela pela a higiene e saúde dos funcionários,

criando condições de trabalho que respeitam este principio.

32 Nota: É importante salientar, que por existirem diversas áreas não há um grau máximo para os

trabalhadores no geral, excepto os directores e gerente que é exigido o grau superior, aos demais é exigida

experiência de trabalho. Encontramos caso de trabalhadores com 15 anos de experiência no ramo

hoteleiro.

Nível de escolaridade Frequência %

2º Nível 2 10

3º Nível 4 20

Médio 10 50

Superior 4 20

Total 20 100



59

3.3.2 Ambiiente Externo

No ambiente externo tem criado politicas adequadas, sabendo que esta área operam

varias empresas que tem oferecido o mesmo trabalho, bem como um concorrenteDirecto que representa a mesma marca. Com o crescimento de clientes, ela procura

soluções de inovação para se posicionar no mercado, na contratação do pessoal

qualificado, com vista a prestar serviços de qualidade após Venda, possibilitando assim

o crescimento do seu negócio, e ainda aplicar métodos capaz de manter a sua posição

no mercado Angolano.

3.4. Planeamento e Execução da Auditoria.

3.4.1 Planeamento de Auditoria:

Depois de realizada a exploração previa da Empresa passamos para o planeamento da

Auditoria com o objectivo de realizar a mesma na DRH, para comprovar o estado de

implementação de seus processos no período de Janeiro à Dezembro de 2011, devido a

inexistência de Auditorias nesta Área.

As funções examinadas mostram-se na tabela baixo:



60

Tabela Nº 3.4: Funções alvo de exames.

Funções Básicas. Verificações

1. Recrutamento. - Como se faz os Pedidos de Empregos?

2. Selecção. - Quais são as Bases para a Selecção?

3. Planeamento. -. Existe na área de RH uma projecção estratégica do pessoal?

- Existe o manual de procedimento por áreas?

4. Avaliação do Desempenho. -. A avaliação do desempenho serve de ferramenta de motivação dos

trabalhadores?

- Existem Registos e Avaliação?

5.Analise e Descrição de Cargo. - Existem os desenhos de posto de trabalho na documentação da empresa?

6. Compensação. - Examinar a exaustividade dos lançamentos

- Examinar a confirmação de saldos, DR e folha de salário.

- Verificar os Pagamento dos salários.

- Tem qualificador Salarial

7. Saúde e Segurança. - Existe registro de saúde, de Acidentes

E dos custos da empresa?

- Existe pagamento das obrigações legais e sociais?

8. Treinamento. – Existe plano de formação?

Fonte: Elaboração do autor desta Monografia.

3.4.2 Excussão da Auditoria

Para fazer efeito a excussão da auditoria se utilizaram diferentes técnicas de recolha de

informação, tais como entrevista ao Chefe da área de Recursos Humanos da empresa,

entrevista a trabalhadores da empresa.

Revisou-se o documento onde se refere o organigrama da empresa e constatou-se que a

estrutura organizativa existente corresponde com as actividades que realizam, de



61

maneira tal que se da cumprimento na missão e objectivos da mesma. Observou-se

também que a estrutura organizativa mantêm uma adequada segregação entre as funções

operativas, administrativas, de direcção e outras.

Sobre o recrutamento pode-se comprovar o seguinte:

O recrutamento que se realiza na empresa não obedece as técnicas

recomendadas, pois os próprios candidatos enviam auto-candidaturas e em

função das necessidades da Empresa vão a busca do currículo com as

qualificações exigidas;

Não se colocam anúncio no Jornal e as vezes toma-se conhecimento da

existência de vaga através do método passa palavra;

Para serem contratados, passam por uma fase de avaliação, a saber:

- Passam por uma entrevista que é orientado pelo Director Geral sem as vezes a

participação do Chefe de Divisão de Recursos Humanos, para a apresentação de alguns

documentos que são:

* Curriculum Vitae

* Certificado académico e profissional

* Bilhete de identidade

* Agregado Familiar

* Registo Bancário

* Fotografias tipo pass.

- Se as suas candidaturas forem aceites pela empresa, no prazo de 15 dias, são

encaminhadas para área pelo qual foi recrutado, em regime experimental que vai de 30 à

60 dias, conforme a especialidade e categoria do trabalhador.

Deste modo, comprovou-se que a Divisão de recursos humanos é a responsável pelo:

a) Pessoal na instituição,

b) A efectividade dos trabalhadores,

c) Passar guias medicas,

d) Para as clínicas que possuem contrato com a Ensa,

e) Planificação de ferias,



62

f) Emissão de guias de ferias, pedido de dispensas,

g) Justificação de faltas,

h) Propostas para formações e transferências de áreas.

Constatou-se que as obrigações legais e sociais que foram descontados aos seusfuncionários foram pagas e não houve atrasos, assim como que existem mecanismos de

segurança e higiene no trabalho ao cumprimento das medidas de inspecções, segundo a

L.G.T. Comprovando-se alem que na empresa proporciona as condições de higiene e de

segurança no meio de trabalho e um plano estabelecido de benefício social na mesma.

Observou-se durante a execução da auditoria que os trabalhadores desta empresa têm

uniformes apropriado.

Quanto ao Teste de atraso de pagamento das obrigações legais e sociais observou-se quenão existem atrasos como se mostra no anexo 1 e 2 do nosso trabalho.

Na revisão dos documentos sobre salário comprovou-se que os mesmos são estipulados

pela direcção, tem um qualificador de salário que por sua vez utiliza um programa para

o pagamento. Os trabalhadores recebem os seus salários nos Bancos BIC, Sol e Banco

de Fomento Angola, embora alguns por falta de documentos recebem na tesouraria da

empresa, principalmente os recém enquadrados e as empregadas de limpeza.

Dada a análise, demonstrou-se que na comprovação dos Teste de Pagamento dos

salários certificou-se que todos os recebimentos de salário foram atestados no lado

direito da folha de salário, neste caso os pagamentos feitos via caixa, e os pagamentos

feitos via banco são comprovados na apresentação de uma carta que é levada ao banco

com assinatura do Director Geral e o Director Financeiro que movimentam as contas e

devidamente carimbadas.

A confirmação dos recebimentos dos salários, via caixa e via banco pode observar-se

nos anexos 3 e 4.

Com relação aos Salários comprovou-se alem do exposto, que a empresa possui um

qualificador salarial, que carece de actualização e aprovação do MAPESS.



63

3.5 Pontos Fortes e Fracos da Empresa

Durante os exames feitos mediante a auditoria detectou – se os seguintes pontos fracos

na gestão de recursos humanos na empresa.

Tabela 3.9 - Pontos Fortes e Fracos da Empresa

Pontos Fortes Pontos Fracos

1. O Cumprimento das Obrigações Fiscais nos

dois Exercícios Auditados; (INSS e IRT)

todos pagos;

2. Existe um refeitório com condições

aceitáveis, que serve Pequeno-almoço e o

Almoço com direito a uma Fruta.

3. Existe o Interesse da Direcção da Empresa

em cumprir com os procedimentos científicos

de Gestão de Recursos Humanos;

4. 90% dos Trabalhadores recebem os seus

salários via banco até no dia 30 de cada Mês.

5. Na empresa existe o mapa de horário de

trabalho devidamente visado, bem como o

mapa das ferias anuais para a empresa e em

cada uma das áreas.

1. Na Divisão de recursos humanos não se

faz relatório sobre a situação dos

funcionários.

2. Não tem o manual de procedimento por

áreas.

3. Utiliza o sistema de recrutamento

avisos na própria instituição.

4. Não se faz o planeamento estratégico de

pessoal

5.

Os funcionários da empresa não possuem uma cópia da descrição do

cargo que realizam.

6. Não se cumpre o Plano de Ferias.

Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho

3.6 Modelo de Apresentação e Discussão do Relatório de Auditoria.

Uma vez concluída a verificação de cada tema se apresentam os resultados em um

relatório de acordo as normas estabelecidas para apresentação dos mesmos, realizando

uma análise dos problemas e as evidencias obtidas, estabelecendo que o estado de



64

implementação dos Processos levados a cabo na área de recursos humanos desta

empresa é Aceitável.

Assim, o relatório de auditoria está composto inicialmente por uma introdução onde

consta a apresentação da empresa, bem como os seus objectivos; depois as conclusões,recomendações e as discussões do relatório.

RELATORIO DE AUDITORÍA

ENTIDADE: HOTEL TIVOLI.

Área Auditada: Divisão de Recursos Humanos.

Tipo de Auditoria: Auditoria Interna na Gestão de Recursos Humanos.

Período em Analise: 2 Anos (01/01/13 a 31/12/2014).

Data de Começo: 08/03/14

Fecha de Terminação: 30/04/14

Chefe da Auditoria: Eduardo José Salgueiro

RELATÓRIO DE AUDITORÍA

INTRODUÇÃO

O Hotel Tivoli foi fundado em 1950 e inteiramente remodelado em 1963, com uma

estrutura arquitectónica da década 60.

Objectivos da Auditoria:

1. Avaliar o grau de implementação da gestão de recursos humanos na empresa.

2. Verificar as operações revisadas se sustentam nos documentos tais como as

Normas de Auditoria geralmente aceitadas e os objectivos do trabalho

cumpriram-se sem sobressaltos





66

aperfeiçoar o sistema de controlo interno, bem como os procedimentos utilizados na

área de recursos humanos.

Despedida

A Direcção Geral da Empresa deve analisar os resultados desta auditoria sendo a

entidade máxima e responsável de adoptar as medidas ou acções que permitam erradicar

as deficiências afloradas no relatório.

A Direcção

_____________________

Eduardo Salgueiro

Luanda,aos 12 de Maio de 2014



67

Conclusões

Uma vez concluída a análise, chegamos as seguintes conclusões:

• Observou-se que durante a execução da auditoria realizaram-se as confirmações

sobre salários, chegando-se a conclusão que a empresa cumpriu com todas asobrigações;

• Constatou-se que na empresa existe o mapa de horário de trabalho devidamente

visado, bem como o mapa das férias anuais para cada uma das áreas;

• Concluiu-se que não se avalia o desempenho dos trabalhadores da empresa,

Originando assim desmotivação dos trabalhadores;

•

A revisão salarial e feita de forma aleatória. Na revisão da documentação emrelação a este aspecto, comprovou-se que não existem Registos de Avaliação;

• Durante a realização da auditoria feita na empresa comprovou-se a existência de

pontos fracos na área de recursos humanos;

• Depois de terminar a auditoria, o relatório é entregue ao Director da empresa,

pois esta servirá como uma ferramenta para adoptar as medidas ou acções que

permitam erradicar as deficiências verificadas no funcionamento da Divisão de

Recursos Humanos.



68

Recomendações

Com base na abordagem feitas, recomendamos que:

•

A Divisão de recursos humanos da empresa, deve promover acções correctivas

de modo a minimizar as deficiências identificadas, que podem contrapor na

eficiência e eficácia da empresa;

• A Direcção da empresa crie relatório para todas as áreas, Informando a cada um

deles a sua situação como funcionários;

• Que a Direcção da empresa elabore um manual de Procedimentos por áreas,

para permitir que cada um deles saiba as suas obrigações;• Que este trabalho sirva como instrumentos para os futuros gestores, em

particular da área de recursos humanos;

• Se implemente o sistema de avaliação de desempenho, pois o mesmo poderá

contribuir para o aumento do índice de produtividade quando orientado para o

crescimento da empresa e do funcionário;

• Investir mais na formação, para dotar os trabalhadores de conhecimentos

necessários para desenvolver as suas tarefas e enfrentarem com seriedade os

constantes desafios que a evolução tecnológica proporciona;

• Criar um espaço aberto entre empresa - trabalhador onde, os trabalhadores

possam manifestar os seus desejos ou opiniões de forma a contribuir para o

desenvolvimento da empresa versos trabalhado.



69

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71

Anexos



Índice

Documents

Sistema de Auditoria Interna do Pessoal - João Maria Funzi Chimpolo -