Estudo de Caso: Avaliação do Sistema de Controlo Interno na Área da Existências - João Maria Funzi Chimpolo

8/17/2019 Estudo de Caso: Avaliação do Sistema de Controlo Interno na Área da Existências - João Maria Funzi Chimpolo

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Avaliação do Sistema de Controlo Interno na Área da Existências

Estudo de Caso

Luanda



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INTRODUÇÃO

O estudo realizado enquadra-se no âmbito de um projecto de investigação para obtenção

do grau de licenciatura em contabilidade e auditoria. Neste contexto sentimos a necessidadede abordar o tema Controlo Interno na Área das Existências como Instrumento de Gestãonuma Empresa Comercial, uma vez que é um tema de grande importância para gestão.

Num mundo globalizado, em que a competição faz parte da vida diária das organizaçõesexiste uma contínua e progressiva necessidade de se tomar decisões acertadas contribuindo para o crescimento da mesma. Gerir uma organização, hoje, exige conhecimentos,habilidades, competências, visão estratégica e, principalmente, métodos que possibilitem umsuporte ao processo de tomada de decisão, Deste modo o Controlo Interno é uma das maisimportantes ferramentas para qualquer organização, auxilia no aperfeiçoamento dos processosinternos na medida em que ela analisa como esses processos são implementados, se estão deacordo com o definido pelos órgãos de gestão (conselho de administração) propondo medidascorrectivas ali onde se encontram desvios.

Actualmente as organizações são obrigadas a reinventar seus processos industriais, decontrolo e de gestão e criar formas para fazer frente a todos os desafios que se pronunciam,quer no ambiente interno, quer vindo de ambientes externos pela abertura e a existência daconcorrência de um mercado.

Problema Científico

Qual a contribuição do controlo interno para a eficiência na gestão de estoques naEmpresa Gomarket?

Hipótese

H1. A implementação do sistema do controlo interno assegura a empresa na eliminaçãototal de erros e fraudes garantindo a fiabilidade da informação financeira.

H2. As informações veiculadas pela actividade de auditoria interna podem influenciarde forma eficiente na gestão de estoque na empresa Gomarket.

Objectivo Geral



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Analisar se as políticas estabelecidas pelo órgão de gestão estão a ser cumpridas e seestão de acordo com os (PCGA) princípios contabilísticos geralmente aceites.

Objectivos Específicos

- Fazer um estudo teórico conceptual sobre o Controlo Interno.- Analisar os procedimentos práticos do controlo interno na área das Existências na

Empresa Gomarket, Lda.- Identificar as políticas estabelecidas pelo órgão de gestão da empresa Gomarket, Lda.

Para o controlo das existências.

Justificativa do Tema

Acredita-se que esta investigação constitua um contributo nos campos profissional,científico e social: profissional, pois tem a pretensão de proporcionar reflexões aos profissionais da área de auditoria sobre a contribuição da auditoria interna para a gestão eficazna área de existência, ou de estoque nas organizações; científico, porque suscita reflexões, taiscomo a importância da auditoria interna como instrumento de apoio à gestão, desempenha um

papel estratégico no cumprimento da transparência da informação, contribuindo para amelhoria da qualidade do processo de tomada de decisão dos seus utilizadores, acredita-se queeste estudo contemplará os interesses de uma sociedade que procura a democratização dasinformações que nela circulam e avaliar o grau de comprometimento das organizações nocampo social.

Assim, o objectivo deste trabalho, prende-se a importância da Controlo interno numaEmpresa Comercial frente a uma nova realidade de um ambiente globalizado, sua

contribuição significativa para a gestão eficaz dos negócios, e também pela necessidade quese constatou nas Empresas comercias em Angola, cujo objecto social é a comercialização de bens, onde maior parte do seu património concentra-se, a falta da implementação do mesmotem resultado em muitas perdas, devido a deterioração, perda de validade, má conservação earrumação dos produtos causando acidentes de trabalho que influenciam negativamente nosseus resultados colocando assim em risco a sua permanência.



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Actualidade do Tema

A competitividade dos negócios e as constantes mudanças nos ambientes empresarias

exigem maior controlo e planeamento de gestão, com eficiência e eficácia na realização desuas actividades. Para essa condição favorável, gerir todas as áreas da empresa é necessárioadotar ferramentas, que possibilitam uma visão ampla e concreta da real situação empresarial.

Toda empresa possui metas a serem alcançadas, os gestores e proprietários visamlucratividade, crescimento e estabilidade, valores esses que correspondam ao reconhecimentoe sucesso empresarial, Empresas de pequeno porte são inovadores e empreendedoras e nafunção de garantir a protecção do património, é importante verificar e analisar a existência e

actuação do Controlo Interno como meio de visualizar todos os procedimentos desenvolvidosinternamente na empresa, para que através dessa análise possa a importância do controlointerno ficar evidente no momento em que se torna impossível criar e desenvolver umaempresa que não tenha nenhum controlo sob seus bens, procedimentos e garanta informações precisas e confiáveis.

Valor Social

Talvez seja inevitável que oportunidades e desafios coexistam. Talvez haja relação entreos dois factores em que, movidos por força interior se transformem nas forças impetuosas quelevam as pessoas a agir e tomar vantagens das oportunidades.

Torna-se assim necessário então dar a conhecer que a o controlo interno é uminstrumento poderoso para a melhoria do nível de competitividade de qualquer organizaçãono geral, e de uma Instituição Empresarial em particular.

Delimitação do Tema

O estudo está delimitado na análise do controlo interno na área das existências, tendocomo dimensão espacial a empresa GomarketLda., situada na Avenida ComdtKwenha emLuanda e como critério temporal o período compreendido entre 2010 – 2013.

Metodologia

Em termos de técnicas administradas recorreu-se essencialmente à pesquisa

bibliográfica, mediante consulta de livros e artigos, o que permitiu fazer um inventário das



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perspectivas teóricas que versam sobre a problemática e a adopção da que melhor se ajusta ao problema e objectivos do estudo.

A pesquisa documental, outra técnica, foi viabilizada através da recolha de dados em

documentos e informações que mereceram o correspondente tratamento analítico. A esserespeito, importa referir que as dificuldades no acesso aos documentos organizacionais(considerados restritos e confidenciais) foi um dos grandes constrangimentos com que nosconfrontámos. E de igual modo, a quase inacessibilidade no contacto com os responsáveis daDirecção Financeira, o que, certamente afectou, quantitativa e qualitativamente, o volume e aanálise dos dados.

Não menos importante afigurou-se a estratégia de observação não participante que

consistiu sobretudo na verificação da disposição e organização documental noaprovisionamento de que se apresentaram acessíveis.

Algumas entrevistas individuais informais, sem guião, também foram encenados com o pessoal do Armazém.

Todos os dados recolhidos foram sujeitos a análise crítica e interpretação à luz docontexto e do referencial teórico que sustenta o presente trabalho. Nesta fase evoluiu-se nosentido da confirmação da hipótese geral.

Variável Dependente: Contributo do controlo interno para uma gestão eficaz e eficiente.Variável Independente: O grau de importância do Controlo Interno nas existências

(stock)

Estrutura do Trabalho

O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:Capitulo I: Fundamentação Teórica Controlo Interno e seu enquadramento

teórico. Tivemos como objetivos, a consolidação de conceitos chaves para o desenvolvimento

do trabalho.Tarefas: Evolução das considerações teóricas fundamentais através da literatura

existente, começando pela evolução histórica da auditoria.Capitulo II: Controlo Interno na areia das existências (stock) Objectivos: Oferecer uma teoria que possa demostrar os procedimentos a serem

implementados para uma gestão eficaz de uma organização no geral e em particular na



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empresa GomarketLda. bem como, procedimentos a serem observados da aquisição dasmercadorias até ao seu armazenamento.

Capitulo III: A Importância da Avaliação do sistema de controlointerno na área

das existências - Caso a empresaGomarket Lda. Objectivos: Apresentar o resultado do trabalho - controlo interno na área de existências

relativo aostock , que representa o foco do nosso objecto de estudo.Tarefas: Começamos por caracterizar a empresa Gomarket Lda., desde a sua definição,

objecto social, actividades, bem como os principais procedimentos de controlo internoutilizados pela empresa, culminando com a apresentação de uma auditoria.



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CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1-Definição de Termos e Conceitos Básicos

Auditoria,segundo Sá (1998), o termo auditoria tem origem latinaaudire , o ouvinte,aquele que ouve, e oi rotulada pelos ingleses porauditing , no sentido de revisão. Attie (1998)corrobora quanto à origem da palavra auditoria (que tem como finalidade examinar, corrigir,ajustar certificar) ser oriunda da cultura inglesa.

Auditoria interna, é uma função de avaliação independente estabelecida dentro de umaorganização para examinar e avaliar as suas actividades como um serviço à organização”1.

Segundo Sawyer (1988, p. 7) é “uma sistemática e objectiva avaliação, realizada porauditores internos, das diversas operações e controlos de uma organização, para determinar sese seguem as políticas e procedimentos definidos, se se seguem as normas estabelecidas, seutilizam os recursos eficientemente e se são alcançados os objectivos da organização”. Paraeste especialista, “a função do auditor interno é fazer aquilo que a direcção gostaria de fazerse tivesse tempo para fazer e soubesse como fazê-lo”.

Segundo a INTOSAI (1999), a auditoria interna é considerada como um meio funcional

que permite aos responsáveis por uma entidade obter de fonte interna a segurança de que os processos, pelos quais são responsáveis, funcionam de forma que se encontrem reduzidas aomínimo, as probabilidades de existência de fraudes, erros ou ineficiência.

O conceito de controlo interno não é um só nem unânime o pensamento sobre o que sedeve entender por controlo interno.

Controlo Interno, compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas,adoptadas numa empresa para proteger o seu activo, verificar a exactidão e a fidelidade dosseus dados contabilísticos, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência àsdirectrizes administrativas estabelecidas.”

Da definição anterior resulta que o sistema de controlo interno é o plano de organizaçãoe todos os métodos e procedimentos adoptados pela gestão de uma organização para auxiliar aatingir o objectivo de gestão de assegurar, tanto quanto for praticável, a metódica e eficienteconduta dos seus negócios, incluindo a adesão às políticas da gestão, a salvaguarda dosactivos, a prevenção e detecção de fraudes e erros, a precisão e plenitude dos registos

1Standards for the ProfessionalPractice of Internal Auditing do IIA (1978, p. 1)



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contabilísticos e a atempada preparação de informação financeira fidedigna. AICPA (1999, p.2).

Segundo COSO (1992) definiu como “um processo levado a cabo pelo Conselho de

Administração, Direcção e outros membros da organização com o objectivo de proporcionarum grau de confiança razoável na concretização dos seus objectivos em três categorias: a

eficácia e eficiência das operações; a fiabilidade do relato financeiro; e a conformidade com

leis e regulamentos.”Através das definições apresentadas verifica-se que o conceito decontrolo interno é bastante extenso e refere-se não apenas aos aspectos directamenterelacionados às funções contabilísticas e financeiras, mas, também, a todos os aspectos queenvolvem as operações de qualquer organização.

Estoque,é o conjunto de bens adquiridos pela companhia com o objectivo de venda ouutilização própria no curso normal de suas actividades. Fipecafi (2000).

1.2. Origem e Evolução do Conceito de Auditoria

O conceito de auditoria não tem sido uno nem estático, embora algumas das definiçõesconhecidas tenham aceitação mais ou menos universal.

Existem diversos conceitos de auditoria, e em face desta situação houve a preocupaçãode dar à auditoria uma definição que tivesse uma aceitação generalizada. Neste sentido, são derealçar as acções de harmonização realizadas a nível internacional pela

InternationalFederationofAccountants (IFAC) e pelo AmericanInstituteofCertifiedPublicAccountants (AICPA) e, a nível das Instituições Superioresde Controlo, pela Internacional OrganizationofSupremeAuditInstitutions (INTOSAI), entreoutros.

Auditoria, em sentido amplo, pode ser entendida como um processo de investigaçãosistemático em que são obtidas e analisadas evidências suficientes que permitam ao auditor pronunciar-se sobre a conformidade de uma situação vigente com os critérios de comparaçãoseleccionados e comunicar os resultados aos utilizadores interessados.

Segundo o IFAC (1999), a auditoria é uma verificação ou exame feito por um auditordos documentos de prestação de contas com o objectivo de o habilitar a expressar umaopinião sobre os referidos documentos de modo a dar aos mesmos a maior credibilidade.

O conceito de auditoria tem evoluído com o decurso do tempo, reflectindo não só as

mutações operadas no desenvolvimento das organizações e na ponderação dos interesses em jogo mas também os objectivos cada vez mais vastos que lhe têm vindo a ser fixados.



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Se inicialmente visava a descoberta de erros e fraudes, passou depois a alargar-se aoutros domínios e a assumir formas específicas. Daí que, a evolução histórica dos conceitos permite-nos verificar a forma como a auditoria foi reflexo das mutações económicas e sociais

que se foram operando desde que se institucionalizou como ramo do saber até à actualidade, passando não só a evidenciar a natureza dos factos já passados e consequentemente históricosmas também a desempenhar uma função preventiva e orientadora.

Segundo Franco e Marra (2000), as primeiras auditorias eram denominadas auditoriascorrectivas e o seu objectivo era assegurar aos proprietários que os empregados contratadoscontrolavam correctamente as contas, que não faltava nenhum bem e que os valores eramexactos. Estas auditorias abarcavam todas as operações e registos contabilísticos.

A evolução da auditoria contabilística começou no final do século XIX na Inglaterra,Holanda e Estados Unidos, motivada pelo crescimento das empresas e pelo interesse daeconomia popular nas grandes organizações. Franco e Marra (2000) referem como principaisacontecimentos que marcaram a evolução da auditoria contabilística, os seguintes:

- Controlo dos gastos públicos;- O aparecimento de grandes organizações internacionais;- Complexidade dos negócios;

- Prática financeira impulsionadora do desenvolvimento da economia de mercado;- Necessidade de informações contabilísticas verídicas;- Complexidade dos sistemas contabilísticos;- Desenvolvimento e implementação de sistemas de controlos internos.Em função desses acontecimentos e do envolvimento de um maior número de pessoas

nas organizações foi possível proceder à divisão do trabalho, segregação de funções de possedos bens e dos registos contabilísticos, criando, assim, novos controlos internos para proteger

os bens, detectar e evitar fraudes. A partir desse momento, a verificação de todas as operaçõese de todos os registos tornou-se inviável em função do seu elevado custo.Segundo os mesmos autores, o trabalho de auditoria muitas vezes foi percebido como

mera avaliação das actividades do departamento de contabilidade de uma organização.Actualmente, o conceito de auditoria deve ser compreendido como um conjunto de

acções de assessoria e consultoria. A verificação de procedimentos e a validação doscontrolos internos utilizados pela organização permitem ao auditor emitir uma opinião deaconselhamento à gestão ou aostaff da organização em estudo, garantindo precisão esegurança na tomada de decisão.



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Muitas vezes o trabalho é executado com a finalidade de atender a interesses deaccionistas, investidores, financiadores e do próprio Estado, ou para cumprir normas legaisque regulam o mercado accionista.

Actualmente, a auditoria ao desempenhar um papel estratégico no cumprimento datransparência da informação proporcionada pelas demonstrações financeiras, é-lhe atribuídagrande responsabilidade social. A dimensão social da auditoria está patente na utilização dotermo nas mais diferentes actividades, tais como na saúde, na educação, entre outras, sempreque tenha de ser efectuada uma comparação ou avaliação. A expansão do termo está ligada ànoção de responsabilidade e transparência, noções de transcendente importância na sociedadeactual.

Neste momento importa analisar a situação da auditoria, tem sido alvo de profundasalterações como resultado das constantes mudanças e da crescente competitividade em todosos segmentos de mercado que têm obrigado as empresas a procurarem novas alternativas degestão cada vez mais flexíveis e fáceis de serem adaptadas a esta nova realidade. A par destasalterações, importa referir as consequências provocadas no campo da auditoria, devido aosfracassos provocados por grandes empresas do sector.

Marques (1999, p.14), refere que à auditoria interna, no âmbito das suas atribuições

compete-lhe:- Avaliar de forma independente a organização e o funcionamento dos serviços,

identificar áreas que requeiram atenção especial e identificar e analisar problemas ouinsuficiências que careçam de solução;

- Propor medidas correctivas e apresentar sugestões para melhorar o funcionamento dosserviços e eliminar ou atenuar as principais deficiências detectadas e os riscos que lhe estãoassociados.

De acordo com Silva e Costa (2004), este enfoque na organização não é mais que atradução da evolução e modificação do papel desempenhado pela auditoria interna durante aúltima década, particularmente ao nível do sector privado, tendo sido dada uma maior ênfaseà melhoria da relação com a gestão de topo. Esta modificação do papel e da função daauditoria interna assentou numa mudança de paradigma que deixou de lado a tradicionalfunção de controlo financeiro/contabilístico da auditoria, passando a sua acção a centrar-se naidentificação de todos os riscos inerentes às diversas actividades da organização procurando,deste modo, que os objectivos da mesma sejam atingidos da forma mais eficiente e eficaz.



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Não obstante, o alcance e objectivo de auditoria interna variam e dependem do tamanhoe estrutura da entidade bem como dos requisitos da gestão.

Lajoso (2005, p. 10) considera que tradicionalmente, as actividades de auditoria interna

incluem um ou mais dos seguintes pontos:- Revisão dos sistemas de contabilidade e de controlo interno;- Exame da informação financeira e de suporte;- Análise da economia, eficiência e eficácia das operações, incluindo os controlos não

financeiros de uma entidade;- Revisão do cumprimento das leis, regulamentos e outros normativos externos com as

políticas e directivas da administração e outros requisitos internos.

Esta ideia é reforçada por Pinheiro (2005, p. 4) afirmando que “o papel da auditoriainterna visa, essencialmente, apoiar a gestão de topo e os gestores operacionais, a identificaros riscos negativos das actividades/sub-processos e contribuir, necessariamente, com propostas de acções correctivas, numa lógica de criação de valor cliente e valor accionista.Outro aspecto primordial da auditoria interna é a sustentação da realização de acções deauditoria, enquadrada em plano de acções, baseado numa matriz de risco, em um código deconduta e em observância das Normas Profissionais estabelecidas.”

Neste sentido, espera-se que a auditoria interna seja, principalmente, uma ferramenta deapoio à gestão de topo e que ajude a organização a alcançar os seus objectivos. À medida queas necessidades da organização vão mudando com o tempo, a função auditoria vai elevando ovalor do seu contributo por ajustamento do seu papel à satisfação das novas solicitações deuma organização em constante transformação.

Deste modo, a auditoria interna auxilia os gestores na detecção dos pontos fracos docontrolo na empresa, recomendando as devidas alterações a fim de que os objectivos da

empresa não sejam prejudicados. O objectivo principal da função de auditoria funciona comoum “sócio estratégico da gestão”, que lhe permita servir de assessor e consultor da mesma naidentificação dos riscos e propor possíveis estratégias de acção que permitam à instituiçãomelhor desempenho dentro do sector económico.

Segundo McNamee (1995) a auditoria interna é parte natural e necessária de qualquerorganização (afirmação consistente com o COSO, 1992).

Cabe ressaltar, que o seu objectivo não é a descoberta de fraude (actos praticados com aintenção de lesar alguém), ou de erro (acto cometido sem intenção), porém, não se podedescartar a possibilidade de, no decorrer do trabalho, deparar-se com tais circunstâncias.



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Neste caso, cabe à auditoria encaminhar o caso às instâncias administrativas adequadas para aadopção de providências.

Actualmente, considera-se que a auditoria interna deve actuar em toda a hierarquia da

organização, avaliando a eficácia dos seus resultados em relação aos recursos colocados àdisposição, bem como a economicidade e eficiência dos controlos internos existentes para agestão dos recursos. Conforme Marques, (1999, p.13) a finalidade principal da auditoriainterna é a de assessorar e apoiar a gestão, quanto à organização e funcionamento e aocontrolo estratégico e operacional das diferentes actividades da organização, através das suasavaliações independentes no âmbito das auditorias que realiza e da sua prestação deserviços/assessoria ao conselho de administração ou equivalente e demais gestores de topo.

Neste contexto, e segundo o estudo de Salinas (2001), a actuação do auditor interno nofuturo passará por:

- Possuir conhecimento na área de segurança dos dados, para auxiliar as organizaçõesem relação aos possíveis riscos dos sistemas de informação;

- Verificar se as organizações estão em conformidade com regulamentos legais egovernamentais relacionados com o emprego, a segurança e o meio ambiente, ou seja, aauditoria interna leva em consideração os princípios e culturas presentes nos ambientes das

organizações;- O aumento da competitividade entre empresas e as condições económicas encontradas

no mercado actual faz com que as auditorias internas sejam mais produtivas na condução dasauditorias financeiras, incluindo a actividade de consultoria, a fim de acrescentar valor àorganização;

- As organizações estão a passar permanentemente por mudanças relativas a estruturashierárquicas tradicionais e responsabilidades de gestão. Os auditores internos são um recurso

valioso para a consolidação da mudança e o desenvolvimento das novas competências degestão, vitais para o desenvolvimento sustentável da empresa onde se inserem.

1.3 – A Importância da Auditoria Interna para aGestão

O controlo interno deve fazer parte das actividades normais de uma empresa, tendo porfunção acompanhar o funcionamento global e recomendar, devido ao seu carácter detectivo, preventivo ou correctivo, as acções a empreender para garantir um elevado nível de

desempenho e os resultados que correspondam aos objectivos inicialmente formulados.



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Os sistemas de controlo interno não são, nem devem ser iguais em todas asorganizações.

As organizações e as suas necessidades de controlo interno variam muito dependendo

do sector em que operam, da sua dimensão e a natureza da organização, do número deunidades operacionais, sua cultura, filosofia de gestão e a sua dispersão geográfica.

Para conferir relevância ao sistema de controlo interno, torna-se necessário conhecer asua descrição, concepção e comportamento identificando os controlos-chave em que o auditordeposite confiança, reconsiderando, se necessário, a avaliação inicial do enfoque e risco, e bem assim os pontos fracos encontrados e o efeito sobre o planificado.

Barbier (1992, pp.13-14), afirma que “a empresa possui um controlo interno quando, na

sua globalidade, está dotada de uma organização própria de antecipação dos riscos a fim deminimizar as consequências e optimizar a sua performance “.

Conhecida a definição de controlo interno, importa analisar os seus objectivos erespectivos componentes.

Muito se tem falado sobre o actual momento pelo qual passa a função do auditor internonas organizações de todo o mundo. É questionada a sua real necessidade nas organizações,como uma actividade que realmente agregue valor ao negócio e proporcione rentabilidade e

segurança sobre as operações aos accionistas.Agregar valor, é um somatório de interesses internos e externos que possibilitam um

ganho, não necessariamente o monetário, que se bem aplicados corroboram para a gestão daorganização como um todo.

Outro ponto fundamental para a boa gestão dos trabalhos de auditoria interna, é adesmistificação entre os funcionários da empresa em que existe uma actividade de auditoriainterna. Sobre a actuação e participação do auditor interno entende-se que este profissional se

encontra na organização como auxílio no desempenho das tarefas dentro da filosofia daorganização, e não como um “dificultador” que está presente apenas para apontar erros, até porque ambos são parceiros na procura de um resultado comum.

Nesse aspecto, o perfil actual do auditor interno não pode ser o mesmo do passado, ondeera visto como uma pessoa metódica, desagradável, distanciada dos problemas futuros,debruçando-se apenas sobre os dados passados.

Ao auditor interno vem sendo exigida uma série de conhecimentos diversificados para o bom desempenho das suas actividades: contabilidade, domínio de técnicas de gestão,



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qualidade total, marketing, organização e métodos, planeamento estratégico, informática,relações humanas, entre outras.

O auditor interno deve ser um componente activo da engrenagem da gestão interna,

fazendo com que as suas observações recolhidas nos trabalhos de campo, sejam úteis eessenciais na procura de uma adequada gestão de recursos. A sua opinião e visão crítica dos processos, deve estar alicerçada em evidências que propiciem aos gestores a correctavaloração das técnicas utilizadas na gestão do negócio, onde a aceitação de mudanças derumos por parte da gestão poderá depender da forma de expressão oral e escrita do trabalhodesenvolvido pelo auditor.

Nesse sentido, o auditor interno deve desempenhar a sua actividade com visão holística

e proactiva, antecipando-se aos factos, de modo que a sua opinião seja de fundamentalimportância nos rumos da organização. Ao mesmo tempo, deverá estar atento a novastendências no mercado em que a sua organização actua. A sua participação na gestãooperacional das organizações deve ir muito além de uma “fiscalização” sobre os processos,actuando em sintonia com as solicitações do mercado, com metas e estratégias bem definidas,que é fundamental para a sobrevivência empresarial.

Actualmente, também o perfil do gestor que dispõe de um quadro de auditores internos

deve ser outro, possibilitando a este profissional uma plena autonomia, confiando-lheinformações actuais, não sendo necessário apurar determinados factos após a sua ocorrência.

1.4 – Papel da Auditoria Interna no Processo de Tomada de Decisão

No dia-a-dia, as decisões são tomadas quase a todo o momento. Umas vezes decisõessimples, outras vezes mais complicadas. Para as decisões mais simples não são necessáriasmuita informação, já para as mais complexas deve-se obter um número maior de informações,

de forma a minimizar o risco de uma escolha equivocada. As informações para a tomada dedecisão devem ser necessárias, relevantes, fidedignas e tempestivas, para que os resultados planeados pelo gestor sejam alcançados, pois este procura a decisão óptima para a suaorganização.

Neste contexto, pode-se afirmar que a qualidade da informação está directamenteassociada a boas decisões. Deste modo, sejam elas mais simples ou complicadas, as decisões podem afectar o resultado de uma situação tanto positiva quanto negativamente, no caso de

informações impróprias e inoportunas transmitidas ao gestor.



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Os gestores envolvem-se diariamente com o processo decisório nos seusnegócios.Afinal, gerir é tomar decisões, devendo portanto, optar por estratégias, mercados, produtos, processos, políticas, pessoas, preços, e outros; decisões que envolvem muitas vezes

grandes investimentos, expansão ou redução de negócios, reduções de custos e/ou aumentosde preços, contratação e demissão de funcionários, financiamento de actividades, entre outros.

Considerando que, para todas essas decisões, são necessárias informações oportunas efidedignas para atingir a excelência na acuidade da análise das alternativas apresentadas, ogestor poderá alicerçar melhor as suas escolhas dispondo de uma gama maior de informaçõestempestivas com o fim de evitar dúvidas na sua tomada de decisão.

A informação é de fundamental importância para o processo de tomada de decisão, já

que é a responsável pelas mudanças implementadas pelos gestores. As decisões que osgestores tomam são impulsionadas pelas informações que eles recebem por meio da própriaestrutura organizacional.

O gestor, para o processo de tomada de decisão, pode utilizar modelos de decisão, comoferramentas de gestão.

1.4.1 – Modelos de Decisão

Os modelos de decisão são utilizados para identificar o curso de acções futuras. Sãoutilizados, ainda, para descrever ou representar os dados importantes de um processo e as suasinter-relações.

Beuren (2000, p.17) afirma que:“ A partir da escolha de um grupo de variáveis e umaespecificação das suas interrelações, projectadas para representar um processo ou sistema real,

total ou parcialmente, um modelo é a descrição do funcionamento de um sistema,representando uma construção em particular, utilizando-se da teoria, a qual lhe serve comosuporte conceitual”.

Assim, um modelo deve ser delineado de maneira que, apresente a sua estrutura damelhor forma possível, caracterizando cada detalhe da operação para que o seu auxílio, comoferramenta de gestão, possa ser eficiente e eficaz.

Um modelo de decisão pode permitir trazer várias alternativas e ao gestor caberá

escolher a melhor delas para atingir os seus objectivos da melhor forma. Por isso, a



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estruturação de um problema num modelo de decisão, fornece ao gestor uma visão muito maisampla das alternativas viáveis ao seu problema-chave.

Muitos são os modelos de decisão e caberá ao gestor escolher o melhor modelo, que irá

adequar-se ao problema em questão. Assim, os modelos de decisão como ferramenta deauxílio ao gestor, apresentam as suas contribuições de acordo com as informações recebidas, para a escolha da melhor alternativa.

Entretanto, não se deve confundir o processo de tomada de decisão com os modelos dedecisão pois, o modelo de decisão é um meio para atingir o objectivo, enquanto o processodecisório é muito mais amplo, e tem etapas definidas e necessárias em níveis administrativosdiferentes.

1.4.2 – Transparência e Credibilidade de uma Organização

Tem sido crescente o número de utilizadores que dependem de informações dasorganizações para tomar decisões. Este facto, exige, a cada dia, um maior grau decredibilidade da parte dos gestores, pois informações distorcidas podem acarretar prejuízos aterceiros, assim como levar a um descrédito geral todo o grupo envolvido no negócio.

Neste aspecto, não se pode negar que o termo credibilidade está directamenterelacionado com o processo de transparência das organizações, pois, a informação que proceda de um exame criterioso conduzido por profissionais da actividade de auditoria,quando divulgada, terá um forte grau de fiabilidade por parte daqueles que a utilizam parafundamentar as suas decisões.

1.4.3 – Utilizadores das Informações de uma Organização

As instâncias que procuram informações junto das organizações podem classificar-seem dois grupos de utilizadores:

1. Internos – accionistas, conselho de administração, conselho fiscal, gestores eempregados;

2. Externos – entidades governamentais, sindicatos, entidades sociais, fornecedores eclientes, financiadores, investidores, agentes do mercado de acções.

No processo de tomada de decisão, a maior dificuldade é a incerteza em relação aofuturo, mas esta pode ser reduzida com um bom modelo de decisão baseado em informaçõesfidedignas e oportunas, recolhidas pela auditoria interna quase que diariamente. A informação



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que a auditoria interna possui é a informação necessária para alimentar o modelo de decisãodo gestor para que ele tome as decisões mais acertadas.

A dificuldade do gestor em utilizar algum modelo de decisão provém da inclusão e

informação correcta. Esta dificuldade diminui à medida que o gestor entende que o trabalho que o auditor

interno desenvolve, lhe pode fornecer informações muito valiosas e adequadas. Todos os modelos delineados e implantados devem ser alimentados com informações

fidedignas e adequadas a fim de que se possa oferecer um resultado favorável e aceitávelacerca de uma decisão. Estes dados confiáveis e tempestivos podem ser obtidos junto daauditoria interna, pois esta conhece a fundo os procedimentos da empresa e conhece,

igualmente as suas fraquezas. Deste modo, com o auxílio dos trabalhos dos auditores internos, um gestor consegue

alimentar o seu modelo de decisão com informações reais e fidedignas, para que a sua tomadade decisão seja a mais tempestiva possível.

Assim, Beuren (2000, p.21) salienta que:“A concepção de um sistema de informaçõesque auxilie o gestor a melhorar as suas decisões não depende apenas da identificação dosmodelos decisórios dos gestores e de suas necessidades informativas.

Muitas vezes, faz-se necessário repensar o próprio modelo de decisão, além de utilizarinformação adicional para determinar a probabilidade de ocorrência de cada estado danatureza, a fim de reduzir o problema da incerteza”.

Quando Beuren (2000, p.21) cita “informação adicional”, pode-se incluir a informaçãoda auditoria interna como informação adicional de qualidade para alimentar o modelo dedecisão. E, também, quando destaca no texto “a fim de reduzir o problema da incerteza”, pode-se remeter ao trabalho da auditoria interna que executa as suas tarefas a fim de o gestor

no seu modelo de decisão. Uma empresa que possui um eficiente controlo interno implantado pode-se amparar eminformações fiáveis, uma vez que este controlo ainda será avaliado pela auditoria internacomo parte da sua função.

A verificação e análise da eficiência e eficácia de um controlo interno cabem à auditoriainterna, que se reportará directamente ao gestor da empresa em caso de não cumprimento doscontrolos internos. Este providenciará as devidas correcções junto ao departamento, seguindoas recomendações da auditoria interna para atingir os objectivos planeados pela empresa.



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Neste sentido, os auditores internos devem conhecer o modelo de gestão adoptado pelaadministração da empresa, levando ao gestor as informações que mais se aproximam doobjectivo pretendido, para que com estas informações a tomada de decisão seja a que trará

maiores resultados para a empresa. Já que a auditoria interna é conhecedora dos actosocorridos no passado de uma empresa, pode prognosticar o efeito com a escolha dedeterminada decisão e, portanto, cabe à auditoria interna desempenhar eficazmente as suasresponsabilidades no que diz respeito ao processo de tomada de decisão, auxiliando osgestores com as informações disponíveis, sejam quantitativas ou qualitativas.

Pode-se inferir que o trabalho do auditor interno no âmbito da assessoria ao gestor,observando as normas de auditoria interna, vem contribuindo sobremaneira para os resultados

das organizações, possibilitando a redução dos riscos a que as empresas estão expostas noactual cenário empresarial.

A ampliação do papel e do alcance da auditoria interna como mecanismo facilitador dagestão de riscos já começa a desencadear um claro reconhecimento, por parte de executivos eaccionistas a respeito da sua importância para a organização. Não é mais possível conceberuma abrangente gestão de riscos empresariais sem considerar, de alguma forma, o papel daauditoria interna como instrumento de identificação de vulnerabilidades e, até mesmo, de

auxílio à implementação de processos de correcção.O papel do auditor interno tem vindo a evoluir de forma muito acentuada: inicialmente,

a sua função estava ancorada na análise das transacções visando inibir fraudes; a seguir estevefocada na avaliação dos controlos internos, de forma abrangente, com o objectivo genérico dereduzir os erros; a abordagem actual está centrada na avaliação dos controlos internos sob aóptica de risco com a finalidade de optimizar o processo de gestão.

1.5 – Tipos de Auditorias

Embora a auditoria seja uma actividade obrigatória para alguns segmentosinstitucionais, tais como instituições financeiras, empresas de capital aberto e órgãosgovernamentais, observasse que a abrangência dos seus trabalhos depende da decisão de cadaorganização. No entanto, a realização de auditorias nas empresas é importante, dando maiorsegurança aos administradores, proprietários, administração fiscal, financiadores, entre outros.

São vários os critérios adoptados na classificação das auditorias, que atendem quer ao

objectivo prosseguido, quer à sua amplitude, à sua frequência, ao seu período temporal, à sua



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obrigatoriedade ou ainda ao sujeito que as realiza. Em regra, uma auditoria enquadra-se,sempre,em vários critérios classificativos.

De acordo com Morais e Martins (2003), quanto ao conteúdo e fins, existem diversos

tipos de auditorias: auditoria das demonstrações financeiras, de conformidade e operacional.Quanto à amplitude, isto é, ao universo a auditar, podem distinguir-se os seguintes tipos:gerais e parciais.

Quanto à frequência as auditorias podem ser permanentes ou ocasionais. Quanto ao período temporal as auditorias podem classificar-se em: auditorias da

informação histórica e auditoria da informação previsional ou prospectiva. Quanto à obrigatoriedade as auditorias podem ser de fonte legal ou de fonte contratual.

Quanto à posição do sujeito que as realiza, estas podem ser internas ou externas,dependendo tal diferenciação do facto de as últimas serem realizadas por profissionais deauditoria não subordinados à entidade, totalmente independentes.



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CAPITULO II: CONTROLO INTERNO NA ÁREA DAS EXISTÊNCIAS(STOCK)

2.1 – O Controlo Interno nas Organizações

Os controlos são fundamentais para todas as organizações e para todos os gestores,mesmo nas actividades mais elementares.

O exercício adequado de controlo sobre as funções assume fundamental importância para que os resultados sejam atingidos mais favoravelmente e com menores custos.

Sabe-se que informações distorcidas podem conduzir a conclusões erradas e danosas para a organização.

Quando não existem procedimentos de controlo interno, é frequente a ocorrência deerros involuntários e irregularidades.

Segundo o AuditingPracticesCommittee (APC, 1989) o controlo interno pretende aregulação das actividades numa organização mediante sistemas desenhados e implantados para facilitar o cumprimento dos objectivos da gestão. Na mesma linha, o InstituteofInternalAuditors (1989) assinala que os objectivos do controlo interno são os deassegurar:

a. A conformidade e integridade da informação; b. A conformidade com as políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos; c. A salvaguarda dos activos; d. A utilização económica e eficiente dos recursos; e. A realização dos objectivos e metas fixados para as operações ou programas; f. Garantir a fiabilidade de relevação contabilística das operações da organização. O Informe Cadbury (1992) destaca a importância do controlo interno e responsabiliza

oConselho de Administração da existência de um sistema de controlo interno adequado àgestão financeira da sociedade. Posteriormente, o Informe Hampel (1998), estende o alcancedo controlo interno ao âmbito operacional, assim como aos aspectos relacionados com agestão de riscos, por entender que em todas as áreas existe uma ameaça potencial para amudança dos accionistas.

O auditor deve obter um conhecimento suficiente dos sistemas de controlo interno no

sentido de lhe permitir planear o seu trabalho de auditoria e determinar a natureza, o momentoe a dimensão dos testes a efectuar. Esta avaliação poderá permitir reduzir a dimensão dos



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testes de substanciação a efectuar e como tal reduzir o tempo necessário para executar essaauditoria. Segundo o COSO (1992), o sistema de controlo interno é composto de cincocomponentes interrelacionadas, que derivam da forma como a gestão gere o negócio e de

como são integradas no processo de gestão. O modelo do COSO considera que ascomponentes do controlo formam um sistema integrado, que reage dinamicamente, face acondições de mudança.Essas componentes são as seguintes:

• O ambiente de controlo que significa a atitude geral, a consciencialização e as acções

da gestão e do órgão de gestão a respeito do sistema de controlo interno e a sua importânciadentro da entidade e que dá a tónica a uma organização, influenciando a consciência decontrolo do seu pessoal. É o ponto de partida para os outros componentes do controlo interno,

proporcionando disciplina e estrutura; • A avaliação do risco é a identificação e análise pela entidade dos riscos relevantes

para a realização dos seus objectivos, formando a base para a determinação de como os riscosdevem ser geridos;

• As actividades de controlo são as políticas e os procedimentos que ajudam a assegurar

que os objectivos da gestão são executados, minimizando o risco. As actividades de controloincluem controlos do tipo prevenção, detecção, orientação, correcção, compensação,

informáticos e de gestão; • A informação e comunicação é a identificação, recolha e troca de informação por

forma a permitir a todos levarem a cabo as suas responsabilidades; • A Supervisão é o processo que avalia a qualidade do desempenho do controlo interno

ao longo do tempo. A auditoria interna desempenha um papel importante como órgão ideal desupervisão;

• Os componentes do controlo interno e as relações existentes entre eles encontram-se

representados, de forma gráfica, na figura seguinte. Este modelo reflecte o dinamismo dossistemas de controlo interno (Coopers&Lybrand, 1997, p. 21)

Entre os objectivos, que são o que uma organização tem em vista alcançar, e oscomponentes, que representam o que é necessário para atingir os objectivos, deve existir umrelacionamento directo. (Coopers&Lybrand, 1997, p. 23)

2.2 – Princípios Gerais do Controlo Interno



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A existência de um sistema de controlo interno pressupõe um conjunto de princípios básicos que lhe dão consistência:

• Segregação, separação ou divisão de funções; • Controlo das operações; • Definição de autoridade e delegação de responsabilidades; • Pessoal qualificado, competente e responsável; • Registo metódico dos factos. A segregação de funções consiste na divisão de funções com a finalidade de evitar que

sejam atribuídas à mesma pessoa duas ou mais funções concomitantes com o objectivo deimpedir ou pelo menos dificultar a prática de erros ou irregularidades ou a sua dissimulação.

O controlo das operações consiste na sua verificação ou conferência que, em obediênciaao princípio da segregação de funções, deve ser feita por pessoa ou pessoas diferentes das queintervieram na sua realização ou registo.

A definição de autoridade e delegação de responsabilidades assenta num plano daorganização onde se definem com rigor os níveis de autoridade e de responsabilidade emrelação a qualquer operação. Este plano deve conter uma distribuição funcional da autoridadee da responsabilidade tendente a fixar e a delimitar, dentro do possível, as funções de todo o

pessoal. O pessoal deve ser devidamente seleccionado de modo a que o desempenho das

diversas funções seja efectuado por pessoal qualificado, competente e responsável. A aplicação do último princípio, registo metódico dos factos, relaciona-se com a forma

como as operações são relevadas na contabilidade que deve ter em conta a observância dasregras contabilísticas aplicáveis e os comprovativos ou documentos justificativos. Estesdevem ser numerados de forma sequencial, devendo ser possível efectuar um controlo dos

comprovativos ou documentos que se inutilizem ou anulem. Também se destina a asseguraruma conveniente verificação da ligação entre os diferentes serviços, a acelerar o processo deregisto das operações e a fornecer com rapidez, precisão e clareza aos responsáveis oselementos informativos de que carecem no exercício da sua actividade gestora.

Para além dos princípios gerais enunciados, existem outras regras para que o sistema decontrolo interno funcione com regularidade:

• Todas as operações devem ser autorizadas para que se possa obter a prova de que os

factos subjacentes aos registos contabilísticos foram efectuados em conformidade com orespectivo acto de autorização;



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• O pessoal de cada departamento deve estar sujeito a rotações periódicas entre si; • Todos os resultados deverão ser adequadamente avaliados; • Deverá ser facultada formação permanente ao pessoal.

2.3 – Levantamento do Sistema de Controlo Interno

O levantamento do sistema de controlo interno tem por objectivo conhecer ecompreender os procedimentos e métodos estabelecidos e a segurança de que os mesmosestão a ser aplicados.

O auditor obtém um conhecimento geral das actividades do órgão/entidade, seusobjectivos e organização mediante investigações internas e externas, como, por exemplo, papéis de trabalhos de anos anteriores, arquivo de correspondência, relatórios sobre trabalhosespeciais, publicações externas e reuniões com funcionários.

O sistema de controlo interno pode ser implementado por técnicos de organização emétodos, auditores internos, director administrativo-financeiro e consultores externos.Contudo, o sistema terá sempre de ser aprovado pelo órgão de gestão.

Durante a recolha do sistema de controlo interno, torna-se necessário proceder à análise,

entre outros, dos seguintes documentos: • Organigramas; • Manual de descrição de funções; • Manuais de políticas e procedimentos contabilísticos e das medidas de controlo

interno; • Outras informações relacionadas com os aspectos do controlo administrativo e do

controlo contabilístico. A recolha e registo do sistema de controlo interno pode assumir a forma de

questionários padronizados, de narrativas, de fluxogramas ou a forma mista.

2.4 – Classificação Geral dos Controlos Internos

Como argumentam Morais e Martins, (2003, p.19), “a fim de evitar a ocorrência de potenciais erros, a gestão deve implantar os controlos adequados. Os controlos podem ser:



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Preventivos – servem para impedir que factos indesejáveis ocorram. São consideradoscontrolos à priori, que entram imediatamente em funcionamento, impedindo quedeterminadas transacções se processem;

Detectivos – servem para identificar ou corrigir factos indesejáveis, que já tenhamocorrido;

Directivos ou orientativos – servem para provocar ou encorajar a ocorrência de um factodesejável, isto é, para produzir efeitos “positivos”, porque, quando ocorrem coisas boas,impede-se que as más aconteçam;

Correctivos – servem para rectificar problemas identificados; Compensatórios – servem para compensar eventuais fraquezas de controlo noutras áreas

da organização.” Segundo (Coopers&Lybrand, 1997, p.19), “nem todos os controlos reduzem o risco de

todos os tipos de erros e irregularidades, na medida em que há certas limitações inerentes àconfiança que pode ser depositada no sistema de controlo interno”.

As limitações inerentes aos controlos internos são reconhecidas nas normas das principais organizações nacionais e internacionais que regulam o exercício da actividade deauditoria2.

Estas limitações devem ser consideradas pelo auditor na avaliação do risco de controlo. Por mais elaborado que seja um sistema de controlo interno, não pode por si só garantir

a integridade e a exactidão dos registos contabilísticos. Assim: - A segregação de funções dificulta mas não pode evitar o conluio ou a cumplicidade; - Os poderes de autorização de operações por parte daqueles a quem os mesmos foram

confiados podem ser usados de forma abusiva ou arbitrária; - A competência e a integridade do pessoal que executa as funções de controlo podem

deteriorar-se por razões internas ou externas, não obstante os cuidados postos na sua selecçãoe formação;

- A própria direcção pode em muitos casos ultrapassar ou ladear as técnicas de controlo

por si implantadas; - O controlo interno tem em vista geralmente as operações correntes, não estando

preparado para as transacções pouco usuais;

2 ISA 400 (IFAC, 1995); AU 319.21 (AICPA, 2001) e SAS 300 (APB, 1995), coincidemsubstancialmente.



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- A própria existência do controlo interno só se justifica quando a relação

custo/benefício é positiva, isto é, quando o custo de determinado procedimento não édesproporcionado aos riscos que visa cobrir. 2.5 – Avaliação do Controlo Interno

Avaliar o controlo interno consiste em determinar o seu grau de confiança, que se obtémexaminando a segurança e a fiabilidade da informação e o seu grau de eficácia na prevenção edetecção de erros e irregularidades.

A avaliação do controlo interno tem também como objectivo determinar a profundidadedos procedimentos que o auditor deve adoptar na condução dos seus trabalhos.

A avaliação preliminar do controlo interno inicia-se na fase do planeamento global coma identificação dos tipos de operações mais relevantes, dos principais fluxos de processamentodas operações e das áreas-chave do controlo.

A avaliação definitiva do controlo interno só é possível depois de o auditor dispor deuma descrição fiel e pormenorizada dos procedimentos que lhe permitam conhecer os pontosfortes e fracos do controlo e concluir se os objectivos específicos do controlo interno foramatingidos.

Os pontos fortes dos dispositivos do controlo são os que asseguram, no caso deauditorias financeiras, a validade das operações e a exactidão e integralidade do seu processamento ou, no caso de auditorias de resultados23, o funcionamento eficaz doorganismo.

A exactidão e a integralidade do processamento estão satisfeitas se as operações estãocorrectamente classificadas, valorizadas e contabilizadas no período a que respeitam.

Os pontos fracos são os que podem originar, no caso de auditorias financeiras,

distorções nas demonstrações financeiras e, no caso de auditorias de resultados, debilidadesna economia, eficiência ou eficácia.

A avaliação do sistema de controlo interno deve estar correctamente documentada. Anatureza da documentação dependerá da forma como se apresenta a informação e o critérioadoptado pelo auditor. A avaliação do controlo interno é factor fundamental comoinstrumento de um planeamento do trabalho de auditoria de forma eficiente e eficaz.

2.6 – O Processo da Gestão de Compras



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A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um factordecisivo na actividade de uma empresa.

A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel

verdadeiramente estratégico nos negócios em face do volume de recursos, principalmentefinanceiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que erauma actividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.(Moraes, 2005).

Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a administraçãode recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar aorganização é determinante não somente para a competividade, como para a própria

permanência da empresa no mercado.Segundo Bailyetal. (2000) aponta como perfil ideal do comprador da seguinte forma:- Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os

planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condições;- Forte base financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-

estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os planos e as políticascorporativas. Aspira assumir uma directoria;

- Ansioso para eliminar as deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingirobjectivos, com o uso de melhor planeamento, criatividade e colaboração de outrosexecutivos da empresa.

Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras não é maisvista como uma actividade rotineira e sim como parte do processo de logística das empresas.Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, o sector de compras actualmente se

inter-relaciona com todos os outros sectores da empresa, influenciando e sendo influenciado.Toda empresa na consecução de seus objectivos necessita de grande interacção entre todos osseus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada.

A área de compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processandoinformações, como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suastomadas de decisão. (Martins &Alt, 2001)

Segundo Moraes (2005) o departamento de compras assume vários papéis. Um delesestá relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. “Essa negociaçãodeterminará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa”.



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Normalmente a função compras tem os seguintes objectivos principais:- Obter mercadorias e serviços na quantidade certa, com qualidade e menor custo;- Garantir que a entrega seja feita de maneira correcta;

- Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores.Martins &Alt (2001 p. 67) a esse respeito comentam que os objectivos de compras

devem estar alinhados aos objectivos estratégicos da empresa como um todo, visando omelhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a funçãocompras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas eactuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito.

O sector de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque.

A ele compete a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados paraque os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.“Éimportante que se consiga optimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meiosfinanceiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”. (Dias, 2005)

Esta é uma questão delicada e que está directamente ligada à gestão de compras, poisníveis de estoque, apesar de significarem uma segurança de que a produção não precisarásofrer interrupções, ao mesmo tempo demanda custos na maioria das vezes altos para a

empresa, pois tem que ser armazenados e controlados constantemente.Segundo Dias (1997) a evolução da função compras nas organizações mostra que é

fundamental a atenção a ser dada a este sector. Actualmente as empresas se preocupam muitocom o processo de compras, pois este sendo executado com sucesso pode ser motivo deredução de custos para a empresa.

As actividades relacionadas a compras envolvem uma série de factores como selecçãode fornecedores, abrir concursos e/ou pedir facturas proforma, qualificação dos serviços,

determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda,elaborar encomendas entre outros.De acordo com Ballou (2001), a gestão de compras é uma actividade fundamental para

o bom funcionamento das empresas e que influencia directamente nos seus estoques e norelacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucessoda organização.

A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes, representa um factordecisivo na actividade de uma organização. Já que grande parte do dinheiro de vendas é pagoa fornecedores por materiais comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem



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gerar melhorias consideráveis nos lucros. Dessa forma, pode-se dizer que a gestão de comprasé de vital importância para o sucesso da empresa.

Conforme Gaither&Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel

fundamental na realização dos objectivos da empresa. Sua missão é perceber as necessidadescompetitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo,custos, qualidade, avaliação de fornecedores e outros elementos na estratégia de operações. Énecessário que os gerentes de compras envolvam-se em várias actividades como manter um banco de dados e selecção de fornecedores, negociar contratos com os mesmos e agir comointermediário entre os fornecedores e a empresa. Quando o relacionamento entre cliente efornecedor está em nível de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade

assegurada atinge-se, de acordo com Martins &Alt (2001), ocomakership .De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental para o

desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada estrategicamente emodificada, conforme a necessidade mercadológica.

2.6.1 – Planeamento e Controlo de Compras

Welsch (1971, p. 350) considera que o processo decisório de compras compreende umsistema de planeamento e controlo dos diversos materiais usados nos processos de produção.Observa-se que os itens a serem controlados são as exigências da fábrica, os níveis deestoques e as compras de materiais. As decisões de compras envolvem o planeamento econtrolo das quantidades a serem adquiridas, o custo de cada tipo de material e os níveis deestoques desejados.

No processo de decisão de compras os gestores devem observar a qualidade dosmateriais adquiridos, serviço proporcionado pelo fornecedor com relação às quantidades e o preço pago pelo comprador para adquirir tais serviços/produtos. Com relação à qualidade, pressupõe-se saber se o que se está compra está de acordo com as exigências da empresa comrelação a suas especificações técnicas e padrões desejados. No quesito quantidade, o gestortem vários factores a considerar para chegar a uma decisão com relação à quantidadeadequada a ser adquirida, observando os níveis de estoques e os planos de produção e osserviços proporcionados pelo fornecedor, tais como o tempo exigido para entrega dosmateriais, uso comercial relativo à fabricação, embalagem e despacho, instalações dearmazenamento disponíveis e o custo de manutenção de inventário e a condição e tendência



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do mercado para a mercadoria. Com relação ao preço, deve-se fazer uma consideração demaior importância, pois representa um factor económico e competitivo no processo decisório.

Heinritz e Farreli (1983, p.203) afirmam que três critérios podem ser utilizados pelo

gestor de compras nas decisões sobre preços e produtos em uma determinada ocasião:- O preço em relação com o custo;- As condições económicas;- O mercado.Face ao exposto, conclui-se que a responsabilidade do sector ou departamento de

compras é manter a empresa em uma posição favorável de competitividade, no que concerne àobtenção dos recursos necessários às actividades empresariais nas condições mais favoráveis

à empresa.

2.6.2 – Modelo de Decisão de Compras

Segundo Catelli (apudTheophilo 1999), para operacionalização do modelo de decisãode compras, faz-se necessário a definição de alguns conceitos relevantes quanto a mensuraçãodo resultado operacional e financeiro das actividades:

a) Margem de contribuição operacional de compras:Representa o resultado operacional da transacção, ou seja, a parcela do resultado

relativa especificamente à operação sem se considerar a forma de financiamento - aspectocontemplado na margem financeira. É calculada pela diferença entre a Receita Operacional deCompras (ROP) e o Custo Operacional de Compras (COP). A margem de contribuiçãooperacional reflectirá o impacto operacional de cada alternativa, demonstrando o resultado do poder de negociação do gestor de compras junto ao fornecedor. Quanto à receita operacionalde compras, pode ser obtida através da mensuração do produto pelo seu preço detransferência, ou seja, o melhor preço de mercado na condição a vista, sem impostos arecuperar. Pode-se afirmar que as receitas operacionais são mensuradas pelo preço deoportunidade, que representa o menor valor pela qual a matéria-prima poderá sertransacionada no mercado à vista, sem quaisquer processos de negociação. Assim, a suanotação matemática poderia ser descrita da seguinte forma: Receita Operacional de Compras(ROP) = Quantidade (Q) x Melhor Preço Cotado no Mercado à Vista (MPAV).

O Custo operacional de compras corresponde a mensuração do preço da matéria-prima pelo seu valor a vista do fornecedor, descontado os impostos a serem recuperados. Sua



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notação matemática pode ser descrita da seguinte forma: Custo Operacional de Compras(COP) = quantidade (Q) x preço do fornecedor para pagamento à vista (PFAV).

b) Margem de contribuição financeira de compras:A margem de contribuição financeira de compras representa o resultado financeiro da

transação, calculado através da diferença entre a Receita Financeira de Compras (RFIN) e oCusto Financeiro de Compras (CFIN). Entretanto, somente existirá na condição a prazo. AMargem de Contribuição Financeira representa o impacto financeiro das diversas alternativasda operação de compra.

Quanto à receita financeira de compras, representa o benefício gerado pela decisão decomprar a prazo ao invés de à vista, permitindo que o montante seja aplicado no mercado

financeiro. É mensurado pelo confronto entre o valor pago ao fornecedor no vencimento e ovalor presente correspondente, considerando a taxa de aplicação do mercado. A sua notaçãomatemática pode ser assim descrita: Receita Financeira (RFIN) = valor a ser pago aofornecedor no prazo (VPF) menos valor presente deste pagamento à taxa de mercado(VPFAV).

O custo financeiro de compras corresponde ao valor dos juros cobrados pelo fornecedorno período referente ao financiamento da operação de compra. Sua notação matemática pode

ser assim descrita: Custo Financeiro (CFIN) = valor a ser pago no prazo menos valor para pagamento à vista, ou seja, os juros pagos pelo financiamento (JF).

c) Margem de contribuição financeira de impostos a recuperar:Representa o resultado financeiro da transacção, calculado através da diferença entre a

receita financeira e o custo financeiro de impostos a recuperar, considerando o impactoeconómico do valor do dinheiro no tempo.

A receita financeira de impostos a recuperar representa a diferença entre o valor do

imposto a recuperar na condição a prazo e na condição a vista. Sua notação matemática podeser descrita da seguinte forma: Receita Financeira de Impostos a Recuperar (RFIR) = valor doImposto Recuperado no Prazo (IRAP) menos valor na condição a vista (IRAV).

O custo financeiro de impostos a recuperar corresponde à diferença do valor do impostoa recuperar na condição a prazo e o valor presente do imposto a recuperar na condição a prazo pela taxa de captação, representando o custo de oportunidade por ter escolhido aquela opção.Sua notação matemática pode ser descrita da seguinte forma: Custo Financeiro de Impostos aRecuperar (CFIR) = valor do Imposto Recuperado no Prazo (IRAP) menos valor presente dovalor a ser recuperado no prazo (IRVP).



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2.7 – Gestão de Estoques

O estoque é vital para muitas empresas, pois é ele que sustentará todas as actividadesoperacionais e não operacionais de uma organização, cujo ramo de actividade é mercantil.

O activo circulante, encontram-se em diversos subgrupos com características próprias,como: produtos acabados, mercadorias para revenda, produtos em elaboração, matérias- primas, materiais de acondicionamento e embalagem, materiais auxiliares, manutenção esuprimentos gerais, importações em andamento, almoxarifado, adiantamento a fornecedores,

provisão para redução ao valor de mercado, provisão para perdas em estoque. Essa divisãodependerá da natureza da actividade da companhia, (comercial, industrial, agrícolas e agro- pecuárias) mas não é aplicável a todas como regra geral. Com o enfoque de demonstrar comoé importante a entidade manter controlo sobre suas transacções, não adentraremos na questãoda apuração do custo dos estoques, outro factor importante na mensuração, sendo que estedeve ser tratado com muito critério para que os preços finais dos produtos sejamcorrectamente apurados, dando uma margem de lucro satisfatória.

Pela gama de divisões do estoque, é observável que seu controlodeve ser rigoroso eeficiente. Os principais procedimentos no controlo dos estoques são:

● Registro de entradas de mercadorias via n ota fiscal e conferência dos itens,simultaneamente;

● Saída de mercadorias mediante requisição assinada; ● Quando da ocorrência de entrada de mercadorias desacompanhada de nota fiscal do

fornecedor, estas devem ser segregadas para regularização;● Estoque s em poder de terceiros devem ser controlados a parte do estoque existente na

empresa;● Acesso restrito ao local do estoque; ● Levantamento de inventários periódicos – matéria-prima, materiais de suprimento,

produtos em elaboração, produtos acabados, em poder de terceiros etc.;● Controlo rigoroso da validade de produtos e matérias -primas perecíveis;● Organização do almoxarifado, facilitando o atendimento interno e externo; ● Controloda quantidade de mercadorias, evitando assim à falta de produtos, e

consequentemente a falta de vendas.



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● Confronto com os dados contábeis. Em mercados tão competitivos como os actuais, onde o mínimo detalhe faz toda a

diferença, gerenciar bem o estoque é uma questão de sobrevivência para muitas empresas,

pois estoque envolve atendimento da demanda e custos operacionais. O actual contextomundial transformou o formato de gestão de diversas empresas, pois surgiram novos métodos,ferramentas e teorias que alteraram a forma de pensar e de agir dos actores das organizações.

Nesta perspectiva, a gestão de estoques precisou ser aprimorada e desenvolvida, visandoatender a complexidade e o ritmo impostos nos dias actuais. Corroborando com a ideia degestão de estoques Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que usualmente o estoquetem sido gerido com o apoio de sistemas de informações que proporcionam ao usuário a

actualização dos registos de estoques, a estimação da demanda, as ordens de pedido erelatórios sobre a situação dos níveis de estoque existentes.

Ballou (1993 apudAtamanczuketal 2008) afirmam que a correcta gestão dos estoquesapresenta algumas vantagens, entre elas: o avanço na qualidade do atendimento aoconsumidor; os estoques funcionam como agente nivelador entre a quantidade demandada e aquantidade ofertada; pode ajudar no processo estratégico de compra em escala, proporcionando redução dos custos no médio e longo prazo; e agem como forma de proteger a

empresa em caso de aumento dos preços.Segundo Ryzin (2001, apud Donato, Baron e Perez 2007) os estoques existem numa

organização devido ao desequilíbrio entre os suprimentos e os pedidos da demanda. O autorcita ainda quatro factores que originam este desequilíbrio:

- A organização pode achar conveniente, planear estes desequilíbrios, focando-se numaestratégia de elevação de níveis de estoque visando suprir futuros aumentos de demanda, ouainda, elevar o seu estoque visando comprarem regime de descontos de insumos;

- O que é produzido e armazenado pode se distanciar muito do tempo de consumo ou devendas do produto, gerando assim estoques durante todo o processo.- As economias de escala evitam que grandes lotes sejam transportados e comprados,

reduzindo os custos;- A primazia dos estoques consiste em garantir as necessidades dos consumidores, onde

os estoques servem para minimizar os impactos das incertezas do ambiente externo.Contudo apesar das vantagens vislumbradas, a maioria dos autores converge para a

visão de que os estoques são associados à elevação dos custos da empresa. Nesta perspectiva,Lambert (1998, apud Donato, Baron e Perez, 2007) ressalta ainda que deve haver prudência



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nos níveis de estoques gerenciados, visto que, o excesso de mercadoria armazenada naorganização representa grande capitalização de ativos intangíveis, imobilizando o capital ereduzindo o giro dos estoques. Além disto, estes em excesso, reduzem a lucratividade da

empresa, devido a uma série de impostos e seguros, assim como, aumento da possibilidade deocorrer avarias e reduções dos espaços para armazenamento.

2.7.1 –Controlo de Stocks

O inventário é um processo de contagem dos materiais existentes no armazém que visa proteger o património da empresa. As organizações costumam manterstock de materiais, em

processamento ou de produtos acabados, permite certa flexibilidade em seus processos de produção/operação para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda irregular e obter economias em compras de larga escala. Como oinventário representa um dos maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamenteadministrado. O propósito do controlo do inventário é assegurar que ostock corresponda aotamanho certo para as tarefas a serem executadas.A tentativa de reduzir as formas de custoleva as organizações a reconhecer que a administração de compras é uma ferramenta de

produtividade. O controlo de custos das organizações se verifica, quando se paga para tudoaquilo que se compra, isso é, acontece, quando o controlo das compras em relação ao valordispensado, com o seu retorno no processo produtivo.

Entre as novas abordagens administrativas, está a alavancagem do poder de compra quefaz com que as organizações centralizem suas compras para aumentar o volume, ao mesmotempo em que se comprometem cada vez mais com um numero de fornecedores com os quaiscelebram contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas compras – parceriasentre fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os custos dos parceirosenvolvidos.

O Lote Económico de Compra (LEC) é um dos método de controlo de inventário queenvolve a aquisição de um certo número de itens toda vez que o nível destocks cai a umdeterminado ponto crítico. Quando esse ponto é atingido, uma decisão é automaticamentetomada para colocar um pedido padronizado. Esses pedidos padronizados sãomatematicamente calculados para minimizar dois custos destocks : primeiro, os custos deemissão de pedidos, incluindo os custos de comunicação, expedição e recebimento; segundo,os custos de estocagem, que incluem os custos de estoque e de seguros, bem como os custosde capital empatado.



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2.7.2 – Objectivos do Controlo Interno nas existências - (Stock)

1 - Verificar se os procedimentos contabilísticos e as medidas de controlo interno

relacionadas com as existências são adequadas e se estão de facto a ser aplicados; 2 - As quantidades emstock representam existências de propriedades da empresa e

localizadas nos seus armazéns, em armazéns de terceiros, em trânsito ou a consignação; 3 - Se as listas das existências finas estão devidamente compiladas e resumidas,

aritmeticamente, correctas e os seus totais são concordantes com os saldos das respectivascontas;

4- Verificar se as existências excessivas ou com pouca rotação, defeituosas ou

deterioradas, obsoletas, estão cobertas por ajustamento adequados; 5 - Se as existências estão valorizadas de acordo com princípios de contabilidade

geralmente aceites, aplicados de uma forma consistente entre anos e ao mais baixo custo oudo preço de mercado;

6 - Se as existências vendidas e consumidas reflectem na demostração dos resultadosrespeita ao período sob exame, e se foi determinado de acordo com princípios decontabilidade geralmente aceites, calculado de uma forma consistente como utilizada no

período anterior e está relacionado com os proveitos e/ou existências contabilizado no mesmo período.

CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLOINTERNO NA ÁREA DAS EXISTÊNCIAS NA EMPRESA COMERCIALGOMARKET

3.1 – Apresentação da Empresa ComercialGomarket3.1.1 – Histórico da Empresa

A sociedade tem a sua sede em Luanda, rua Rei Mandume, nº 744, no bairro Vila Alice,Município do Rangel.



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Por simples deliberação da gerência, pode a sede ser deslocada, dentro do mesmoconselho ou para o conselho limítrofe, podendo ainda criar sucursais, filias, agências ououtras formas locais de representações no território nacional ou no estrangeiro.

O capital social é de 7500000,00, integralmente realizado em dinheiro, dividido erepresentado por duas quotas, sendo uma no valor nominal de 7.425.000,00, pertencente asócia `HOUSELOOK ANGOLA – Construção, Arquitectura e Decoração, Lda´ e outra novalor nominal de 75.000,00, pertencente a sócia Sandra Ebo Ferreira.

Aos sócios poderão ser exigidas prestações suplementares de capital até o montanteglobal do décuplo do capital social.

Depende de deliberação dos sócios a celebração de contractos de suprimentos.

A gerência da sociedade compete aos gerentes, sócios ou não sócio, a nomear emassembleia geral, com ou sem remuneração, conforme ai for deliberado.

Para a sociedade ficar obrigada, em todos os seus actos e contractos, é suficiente aintervenção de dois gerentes.

A Remuneração da gerência poderá consistir, total ou parcialmente, em participação doslucros da sociedade.

Ficam desde já nomeadas gerentes as sócias.

É proibido a gerência assinar em nome da sociedade, quaisquer actos ou contractos quedigam respeito a sócios estranhos á sociedade tais como letra de favor, fianças, abonações ououtras responsabilidades.

A sociedade poderá participar no capital social de outras sociedades, nacionais ouestrangeiras, mesmo com o objecto diferente do seu, e em sociedade reguladas por leisespeciais ou em agrupamentos complementares de empresas.

A cessão de quotas a não sócios depende do consentimento da sociedade que terá

sempre o direito de preferência, o qual, de seguida, se defere aos sócios não cedentes.

A sociedade poderá amortizar qualquer quota nos seguintes casos:Por acordo com o respectivo titular;Quando a quota for objecto de penhora, arresto ou adjudicação em juízo, falência,

cessão gratuita não autorizada, dada como garantia de qualquer obrigada estranha a sociedadeou outro acto que retire a quota de livre disponibilidade do seu titular;

Quando a sócia praticar actos que violem o pacto social ou as obrigações sócias; No caso de morte da sócia, a quem não sucedem herdeiros legitimários;



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Quando, em partilha, a quota for adjudicada a quem não seja sócio;Por interdição, inabilitação, insolvência ou dissolução de qualquer sócia;Divórcio, separação judicial de pessoas e bens da sócia se não efectuada partilha no

prazo de um ano ou se a quota não ficar a pertencer ao sócio.Por exoneração ou exclusão de uma sócia; eQuando a quota tiver sido cedida a terceiros sem o prévio consentimento da sociedade,

tomado por maioria em Assembleia Geral.As sócias podem deliberar que a quota amortizada figure no balanço, e que

posteriormente, sejam criadas uma ou várias quotas, destinadas a serem alienadas a um ou aalguns dos sócios ou terceiros.

Salvo acordo em contrário ou disposição legal imperativa, a contrapartida daamortização será o valor que resultar do último balanço aprovado.

Se por falecimento de um sócio, a respectiva quota não for amortizada, no prazo de 90dias, a contar com a data do falecimento, os terceiros deveram designar, de entre eles, umrepresentante comum

3.1.2 – Actividade da Empresa

O seu objecto social é o exercício do comércio geral por grosso e a retalho de todos os bens de uso e consumo corrente e alimentar, importação e exportação, representação de produtos e podendo se dedicar a qualquer outro ramo do comércio e industria que os sóciosentendam.

Tratando-se de um estudo de caso, o universo da pesquisa foi a Gomarket Lda., cujostrabalhadores se estimam em 200, dos quais 110 são homens e 90 mulheres, integrando cercade 6 unidades espalhadas por todo o país. De acordo com o foco deste estudo, a nossa mostracircunscreveu-se à Área do Aprovisionamento composta por 40 funcionários que representa20% do universo.

3.1.3 – Área do Aprovisionamento



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A empresa conta com o departamento de compras organizados no sentido de suprir emtempo hábil e a preços convenientes as necessidades de comercialização, a empresa utiliza o

sistema informático, o programa primavera, onde a facturação esta integrada com o stock parao melhor controlo das saídas e entradas das mercadorias.As funções de compras estão separadas de:

-Recepção e expedição-Pagamentos (caixa)As compras em geral são efectuadas no exterior do país.As requisições são numéricas, controladas e devidamente autorizadas (existe o controlo

da sequencia numérica.)Ordens de Compras - são numeradas e tipograficamente, controladas e devidamenteautorizadas (quem controla a sequência numérica e quem autoriza).É mantida no sector uma via da ordem de compra para registos e controlo de ordens liquidas eordens a liquidar. Esses registos de controlo incluem:

- Recepção por ordem de compras;- Entregas efectuadas fora do estabelecimento.É vedado a cesso do pessoal de compras ao registos de stock.Existe um serviço de portaria organizado no sentido de evitar a entradas de mercadorias

desacompanhadas de documentação fiscal, e com sistema de registos e controles adequados.A portaria conta com:- Instalação ao local que impeça a passagem das mercadorias fora do seu alcance.Meios de comunicação internos rápidos e eficiente, para fins de segurança (telefone

interfone, alarmes etc.)A empresa é dotada de sector de recepção de mercadoria organizado, no sentido de promovero controlo e a conferência física das compras e possui sistemas de registos e controloadequadas para tal (com modelos adequados formulários em usos e nº de vias de destinação).

As funções de recepção são segregadas:- Compras;- Armazenamento;- Expedição.

As existências representam grande parte do seu património o seu manuseamento exige um

elevado grau de responsabilidade por quem o fazer, pois, ela garante a consistência e afuncionalidade da entidade





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Fonte: Elaboração Própria

Gráfico n.º 2 – Distribuição dos funcionários por faixa etária


Na distribuição dos funcionários por faixa etária, 7 funcionários estão na faixa etária dos 18 a26 anos que perfaz 17,5%; 12 funcionários estão na faixa etária dos 27 a 35 anos que

representam 30%; 13 dos funcionários estão na idade compreendida entre 36 a 43 anos deidade que representa 32,5% e dos 44 a 52 anos de idade temos 8 funcionários que simetriza20%. Com base nos resultados podemos concluir que a idade média dos funcionáriosencontra-se entre 27 a 35 anos de idade, o que representa uma força activa que possacontribuir para o fortalecimento da mesma.

Tabela n.º 3 – Efectividade dos funcionários

Anos de serviços N.º %0 – 2 Anos 26 653 – 5 Anos 14 35Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 3 – Efectividade dos funcionários



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Em relação a efectividade dos funcionários, temos 26 com efectividade entre 0 a 2 anos,

correspondendo a 65%; 14 funcionários com o tempo de efectividade entre os 3 a 5 anossimetrizando 35%.

Tabela n.º 4. Áreas em que a empresa estabelece objectivos N.º %

Posição de Mercado 13 32,5Produtividade 8 20Rec. Físicos e Financeiros 5 12,5Lucratividade 14 35Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico n.º 4 Áreas em que a empresa estabelece objectivos


Em relação as áreas em que a empresa estabelece objectivos, 35% apontam como objectivo alucratividade, pois este gerainovação; 32,5% dizem a empresa priorizar a posição de mercado,

uma vez que é a empresa que decide o produto a vender e o tipo de cliente que pretendeatingir, pois analisa a porção de mercado que deseja abranger; 20% afirmam que a empresa



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tem como prioridade a produtividade, justificando pelo equipamentos e finanças necessários para se chegar ao produto final; 12,5% dos entrevistados vêm que a empresa tem comoobjectivo prioritário os recursos físicos e financeiros, isto é, de como a empresa obtém o

equipamento e a matéria-prima.

Tabela n.º 5 – A empresa conhece os objectivos da auditoria interna N.º %

Sim 29 72,5 Não 11 27,5Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 5 – A empresa conhece os objectivos da auditoria interna


Se a empresa conhece os objectivos da auditoria interna, 72,5% dos funcionários afirmam positivamente, contra 27,5% que têm opinião contrária.

Tabela n.º 6 – Grau de importância dado à actividade de auditoria interna comoinstrumento de avaliação do sistema de controlo interno

N.º %Alto 13 32,5Médio 20 50Baixo 7 17,5Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 6 – Grau de importância dado à actividade de auditoria interna comoinstrumento de avaliação do sistema de controlo interno



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No que respeita ao grau de importância dado à actividade de auditoria interna como

instrumento de avaliação do sistema de controlo interno, 50% dos entrevistados, consideramexistir dentro da empresa um nível médio, 32,5% referem o grau de importância ser alto e17,5% indicam para um nível baixo.

Tabela n.º 7 – Influência das informações veiculadas pela actividade de auditoria internano processo de tomada de decisão

N.º %Muitas vezes 11 27,5Algumas vezes 22 55Poucas vezes 9 22,5Total 44 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº7 – Influência das informações veiculadas pela actividade de auditoria internano processo de tomada de decisão


Quanto à influência das informações veiculadas pela actividade de auditoria interna no processo de tomada de decisão, 55% dizem que esta ocorre algumasvezes. No entanto, há a



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referir que dos 27,5% sujeitos da amostra que confirmaram que a influência das informaçõesveiculadas pela actividade de auditoria interna apenas ocorre no processo de tomada dedecisão dos gestores muitas vezes, bem como se salienta a informação dada por um dos

sujeitos da amostra que mencionou que esta ocorrência se processa poucas vezes,simetrizando 22,5%.O processo de busca de informação envolve a atenção sobre o produto ouserviço a ser adquirido ou consumido, as informações têm grande valor no processo deavaliação e decisão.

Tabela n.º 8 – Controlo das existências N.º %

Entradas 23 57,5

Saídas 17 42,5Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 8 – Controlo das existências

Fonte: Elaboração PrópriaEm relação ao controlo de existência, 57,5%, apontam para a entrada de mercadorias.

No final do dia imprime-se o mapa do stock - esse mapa espelha as entradas de mercadoria por transferência proveniente de outras lojas, e entrada por guia de remessas com referência as

mercadorias de importação e compras locais e 42,5%, dizem que o controlo é feita através dassaídas de mercadoria, que após contagem envia-se a confirmação, se estiver a faltar um produto, emite-se uma guia de saída na loja origem. O departamento que controla é a áreacomercial. Sendo eles responsáveis pela entrada da mercadoria e a facturação a saída demercadoria. A contagem é feita diariamente, imprime-se o stock para verificar se o que temosno sistema têm no físico. Os responsáveis pela contagem são: o chefe comercial emcompanhia com o fiel de armazém. As mercadorias estão organizadas por famílias, sub.Famílias, datas de validade (latacidios, charcutarias, enchidos estão em câmaras frigorificas)mercearias ''em lactados''.



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Tabela n.º 9 – Sistema de controlo N.º %

Vendas 13 32,5Compras 12 30Informação 15 37,5Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 9 – Sistema de controlo


Em relação aosistema de controlo, 37,5% afirmam que esta é feita através dasinformações obtidas do processo de auditoria interna, 32,5% dos entrevistados, confirmamhaver um sistema de controlo, através das vendas, a empresa utiliza como estratégia,baixa emofertas ou donativos às associações, as existências com pouco movimentofazendo promoçõesnas vendas e 30% falam de um sistema de controlo de existência, através das compras demercadorias e equipamentos.

Tabela n.º 10 – Políticas de gestão e princípios contabilísticos N.º %

Avalia de forma independente a organização 15 40Propõe medidas correctivas 9 22,5Revisa os sistemas de contabilidade 11 27,5Revisa o cumprimento das leis 5 12,5Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Em relação as políticas de gestão e princípios contabilísticos, 40% dos inquiridos fazemreferência na avaliação da empresa de forma independente, isto é, identifica áreas que

requeiram atenção especial e analisa problemas ou insuficiências que careçam de solução;22,5% afirmam que as políticas de gestão tem como objectivo propor medidas correctivas



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sobre o controlo de estoque, neste caso apresentam sugestões para melhorar o funcionamentodos serviços para atenuar as principais deficiências detectadas e os riscos que lhe estãoassociados;27,5% indicam para a revisão dos sistemas de contabilidade e 12,5% consideram a

políticas de gestão e princípios contabilísticos, na empresa a revisão do cumprimento das leis.

Gráfico nº 10 – Políticas de gestão e princípios contabilísticos


Tabela n.º 11 – Classificação Geral dos Controlos Internos N.º %

Preventivos 7 17,5Detectivos 6 30Orientativos 10 37,5Correctivos 7 17,5Compensatórios 10 25Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 11 – Classificação Geral dos Controlos Internos



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Quanto a classificação geral dos controlos internos, 37,5% dos participantes do estudo,dizem que a empresa implementa controlos orientativos como intuito de impedir que as másaconteçam; 30% dizem que a empresa implementa controlos detectivos com aintenção decorrigir factos indesejáveis 25% afirmam a implementação de controlos compensatórios e17,5% afirmam a implementação de controlos preventivos e correctivo, isto leva a empresa a

rectificar problemas identificados.

Tabela n.º 12 – Grau de Avaliação do Controlo Interno N.º %

Segurança 9 22,5Fiabilidade da informação 11 27,25Eficácia na prevenção 9 22,5Detecção de erros 11 27,25Total 40 100Fonte: Elaboração Própria

Gráfico nº 12 – Grau de Avaliação do Controlo Interno



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Para avaliar o controlo interno determina-se o seu grau de confiança, que se obtém,assim, 22,5% dos funcionários dizem que o grau de avaliação do controlo interno, inspirasegurança e eficácia na prevenção e 27,25% avaliam a fiabilidade da informação como factorfundamental instrumental do planeamento do trabalho de auditoria, para a detenção de erros.

CONCLUSÕES

Chegamos ao fim deste trabalho, com o conteúdo que se pretende, sobre o facto, éimportante realçar que a auditoria financeira, é um controlo particular, que se difere dasdiversas modalidades de controlo.

O termo Controlo Interno foi criado para representar os meios pelos quais uma empresaassegura que os registos contabilísticos de suas transacções reflictam a realidade. Ele nãogarante apenas a integridade dos registos contabilísticos, mas também uma maior possibilidade de que as demonstrações financeiras não contenham erros que, eventualmente, possam levar investidores e accionistas a tomarem decisões que coloquem em risco seusactivos investidos.





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RECOMENDAÇÕES

A empresa, no final de cada ano, deveria efectuar uma análise rigorosa para avaliar asexistências que serão alvo de saneamentos em períodos subsequentes de modo a constituir arespectiva provisão para depreciação de existências e cumprir o princípio da especializaçãodos exercícios.

-Há necessidade da Implementação das normas e princípios por escrito em cada sector.

-Deveria ser feita periodicamente a conferência física das existências, se possível no fim decada trimestre na presença do auditor interno.



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- Deveria haver Rotatividade do pessoal, para prevenir coluio e fraudes entre os funcionários.

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Documents

Estudo de Caso: Avaliação do Sistema de Controlo Interno na Área da Existências - João Maria Funzi Chimpolo