Instrumento (Pesquisa)

AALLIIAANNAASS EESSTTRRAATTGGIICCAASS IINNTTEERRSSEETTOORRIIAAIISS PPAARRAA AATTUUAAOO SSOOCCIIAALL

Instrumento de Monitoramento de Alianas

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FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO CENTRO DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL E ADMINISTRAO EM TERCEIRO

SETOR

CIDADANIA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR PROGRAMA DE PESQUISA E CAPACITAO

ALIANAS ESTRATGICAS INTERSETORIAIS PARA ATUAO SOCIAL PESQUISA APLICADA

Profa. Dra. Rosa Maria Fischer So Paulo, Abril de 2003

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Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor CEATS Fundao Instituto de Administrao - FIA Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - FEA Universidade de So Paulo - USP RESPONSVEIS Profa. Dra. Rosa Maria Fischer Diretora do CEATS Profa. Dra. Tania Casado Vice-Diretora do CEATS EQUIPE TCNICA Edson Ricardo Barbero Luciana Rocha de Mendona Luis Frederico Sader Pereira Tatiana Lagarinhos Monica Bose CONTATO [email protected] Tel. 11-3733-1193 R. Valson Lopes, 111 Sala 4 1 andar Butant So Paulo SP CEP: 05360-020

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Sumrio

Sumrio Executivo ...............................................................................................................................................................5

A Pesquisa...........................................................................................................................................................................6

Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais .........................................................................................................11

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores ........................................................................................................... 12

O Instrumento................................................................................................................................................................... 15

O pr-teste do Instrumento ................................................................................................................................................ 17

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas.................................................................................................. 18

Categorias e Indicadores .................................................................................................................................................... 19

Bibliografia ........................................................................................................................................................................ 28

Sumrio Executivo 5

Sumrio Executivo

Este relatrio tem por objetivo apresentar um instrumento derivado do trabalho realizado no escopo da pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais para Atuao Social desenvolvida pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administrao do Terceiro Setor (CEATS) da Fundao Instituto de Administrao (FIA), instituio conveniada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP). A pesquisa contou com o apoio financeiro e institucional da Fundao Ford. Seus principais resultados so apresentados no captulo a seguir.

A ferramenta apresentada um Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais, desenvolvido pela equipe do CEATS em conjunto com representantes de empresas pblicas e privadas e organizaes do terceiro setor, atravs de workshops de modelagem e validao. Este instrumento uma ferramenta de avaliao destinada s organizaes de terceiro setor, rgos de governo e empresas que atuam ou pretendem atuar em projetos sociais atravs de alianas intersetoriais. O objetivo que cada organizao faa uma reflexo sobre sua participao na aliana e a contraponha anlise feita pelo seu parceiro, verificando em quais aspectos as percepes de ambos semelhante ou se contradiz. A partir da identificao dos itens que precisam de mais ateno na aliana, as organizaes podem fazer um esforo conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a sociedade.

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A Pesquisa

A pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais foi concebida em 3 etapas. Na primeira, foi enviado um questionrio, no ltimo trimestre de 2001, para uma amostra intencional de 2085 empresas que possuam algum histrico de atuao social. Houve 423 respostas (20%), das quais 91,0% mantinham prticas de atuao social e, entre estas, 85% executavam seus projetos e programas sociais atravs de alianas intersetoriais. Uma sub-amostra de 60 empresas participou da segunda etapa, realizada no primeiro semestre de 2002, na qual foram levantados e analisados dados qualitativos sobre a formao e manuteno de alianas. A partir destas entrevistas foi constituda uma amostra de 41 organizaes aliadas a estas empresas, das quais 73% eram organizaes do terceiro setor, 20% rgos governamentais e 7% outras empresas. Na terceira etapa, as caractersticas das alianas, suas implementaes e seus resultados, passaram a ser objeto de anlise atravs de estudos de caso e Workshops de modelagem e discusso.

Esse desenho metodolgico foi fundamentado na pesquisa-ao, mtodo pelo qual as atividades de investigao so simultneas s de modelagem de instrumentos e de procedimentos. Este mtodo propicia aperfeioamento das prticas estudadas e a participao e cooperao entre pesquisadores e organizaes ou pessoas que foram objeto do estudo.

A pesquisa procura analisar como a redefinio dos papis sociais do Estado, Mercado e Terceiro Setor e da prpria comunidade tem gerado o desenvolvimento de novas formas de executar aes sociais. A racionalidade para o estabelecimento de alianas intersetoriais reside no argumento de que no h nenhum setor ou instituio capaz de, isoladamente, responder aos desafios que se apresentam sociedade. Ou seja, a complementaridade entre os trs setores, e no a substituio de um pelo outro, leva a resultados mais satisfatrios, tanto para as organizaes envolvidas, quanto para a sociedade.

A existncia de projetos em parceria foi verificada em 85% das empresas que participaram da pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais. Em 80,2% desses casos as alianas contam com a participao de organizaes do Terceiro Setor; em 55,5% elas so estabelecidas tambm com rgos governamentais e em 47,3% das vezes h a participao de outras empresas.

Pesquisas internacionais1 mostram que as alianas intersetoriais podem ser importantes veculos para a realizao da misso das organizaes sem fins lucrativos e das empresas. Para isso, importante, a cada aliana, delinear sistematicamente: Por que; O que; Com quem; Quando e Como desenvolver e administrar o relacionamento. Este exerccio pode ajudar as organizaes a identificar a funo e o valor da cooperao para sua estratgia e orient-las na busca de um parceiro compatvel com seus objetivos. Alm de propiciar uma anlise temporal do incio e dos passos que a aliana pode seguir.

1 AUSTIN, J. Parcerias, So Paulo, Ed. Futura, 2001, desenvolveu pesquisas junto a organizaes com e sem fins lucrativos dos Estados Unidos; TEIXID, S.; CHAVARRI, R.; CASTRO, A. Responsabilidad Social de Empresas en Chile, PROHUMANA relatrio de pesquisa, Santiago, 2002, estudou organizaes chilenas.

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preciso avaliar se as misses das organizaes tm pontos em comum; se a aliana importante para ambas; se as necessidades e capacidades dos parceiros so passveis de integrao; e se eles tm valores organizacionais semelhantes. Quanto mais central a aliana for para a misso e para a estratgia de cada parceiro, mais forte ela ser. A compatibilidade de valores institucionais parte integrante da cooperao sustentvel. Os parceiros no precisam ter valores inteiramente congruentes, porm as diferenas precisam permanecer em limites aceitveis para ambos.

As alianas estratgicas podem ser aprimoradas com o passar do tempo, gerando maior compatibilidade, objetivos mais elaborados e habilidades aperfeioadas. Uma parceria eficaz pode trazer s empresas e organizaes de terceiro setor as habilidades e a confiana necessrias para empreender outras alianas. Os parceiros precisam ser capazes de avaliar cuidadosamente os recursos potenciais e reais envolvidos. Alm disso, as organizaes aliadas podem alcanar benefcios, principalmente em relao economia de custos, de escala, de escopo e da sinergia entre si. Estes benefcios podem surgir se, atravs da aliana, as organizaes conseguirem eliminar custos duplos por meio do compartilhamento de instalaes, servios ou atividades; se houver aumento da visibilidade dos parceiros e de sua esfera de impacto, melhorando potencialmente sua imagem e credibilidade; e se forem reunidas capacidades complementares de duas ou mais instituies, j que nenhuma organizao isolada possui todos os elementos necessrios para abordar com eficcia uma necessidade social.

A pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais mostrou que o aumento de eficincia, apontado por 74% das empresas respondentes, e a competncia da organizao parceira, apontada por 64%, so as principais razes para o estabelecimento de alianas intersetoriais do ponto de vista das organizaes empresariais brasileiras. Alm de serem potencialmente mais efetivas, as parcerias acabam por desobrigar as empresas de adquirir um know-how que no possuem e que no faz parte, na maioria das vezes, das competncias necessrias para a operao de seu negcio. Com a participao de um parceiro que conhece a rea de atuao, a troca de experincias se torna possvel, j que a empresa pode entrar com as competncias que possui e expandir a atuao de uma organizao existente, que por sua vez, pode levar empresa a diferente dinmica do trabalho social. De acordo com a pesquisa, a maioria das empresas tambm percebe benefcios relacionados estratgia empresarial, desenvolvimento de recursos humanos, aperfeioamento de padres culturais e gerao de inovaes nos negcios. O engajamento empresarial com causas comunitrias e sociais no pode ser visto simplesmente como altrusmo, ele tambm pode ser importante para a estratgia da empresa.

Para determinar a agregao de valor de uma cooperao, os parceiros devem, primeiramente, estabelecer expectativas claras em relao ao que desejam obter do relacionamento, tentando quantificar os benefcios e contrabalan-los com os eventuais custos. Os principais benefcios identificados, pela maioria das organizaes de terceiro setor que participaram da pesquisa brasileira, se relacionam captao de recursos e capacitao em gesto. Benefcios em termos do aumento da capacidade de atendimento e da esfera de impacto do projeto tambm foram citados com elevada freqncia pelas organizaes. Na criao conjunta de valor, os benefcios no so nem transferncias bilaterais nem trocas de recursos, mas produtos ou servios conjuntos, derivados da combinao das

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competncias e dos recursos organizacionais. Os resultados compartilhados da atuao social devem ser observveis e, sempre que possvel, passveis de avaliao objetiva.

Empresas que empregam clculos de retorno sobre seus investimentos, por outro lado, costumam se frustrar com os mtodos pouco precisos de apurar o retorno sobre investimentos sociais. A diversidade de projetos e de resultados possveis complica o desenvolvimento de uma metodologia de avaliao. O impacto de programas voltados, por exemplo, para melhorias na qualidade de vida pode demorar muito tempo para aparecer e ser difcil de medir com preciso. Alm disso, nem sempre possvel uma vinculao direta entre o programa e os resultados na sociedade, j que podem existir outros fatores que exercem alguma influncia sobre o contexto.

Podem surgir dificuldades para definir indicadores para mensurao e monitoramento dos projetos, pois, na maior parte das vezes, as organizaes no conseguem ter claras as diferenas entre indicadores de processo, de resultados e de impacto e acabam trabalhando com medidas subjetivas. Tanto as organizaes de terceiro setor quanto as empresas e rgos de governo mostraram, na pesquisa, que a maior parte das alianas intersetoriais utiliza indicadores de resultado formulados no decorrer do relacionamento, com pouca preocupao em relao formalizao do mtodo de coleta e de anlise dos dados. Esta carncia na definio de indicadores decorre da falta de planejamento de longo prazo. Raramente a definio explcita das estratgias, etapas, resultados esperados e o planejamento e anlise detalhada da viabilidade da aliana ocorrem no momento do seu estabelecimento. Muitas vezes, nem mesmo as expectativas e os papis de cada parceiro so prvia e claramente definidos. E mesmo existindo um forte comprometimento com a causa social, a pouca pr-atividade das organizaes e a falta de sustentao interna da aliana podem minar o compromisso entre as organizaes.

Esta situao influenciada tambm pelas diferenas de linguagem e de cultura organizacional das organizaes com e sem fins lucrativos e pelos canais e freqncia de comunicao interna e externa aliana. Para a consolidao de um relacionamento, essencial que exista o entendimento mtuo e que os papis de cada organizao sejam claramente definidos. Mas, apesar de parecer um problema de fcil resoluo, a falta de definio das responsabilidades ainda uma causa de atritos entre as organizaes, de acordo com a pesquisa. Se as organizaes conseguirem realizar esta definio, levando em conta suas competncias, a captao dos diferentes tipos de recursos necessrios para a aliana ser facilitada e o valor agregado tanto para as organizaes quanto para a sociedade poder crescer.

A credibilidade e o reconhecimento, por parte da empresa, do valor do trabalho social executado pela organizao aliada foram os principais fatores apontados pelas prprias organizaes da sociedade civil para elas terem estabelecido alianas com uma empresa. Apesar da dificuldade em torn-lo parte da cultura organizacional dos parceiros. Este esforo pode ajudar a construir consenso em relao ao plano de trabalho; a garantir que as decises sejam tomadas em conjunto e em conformidade com o propsito original da aliana, alm de assegurar a perenidade da ao social. Entretanto, apesar da necessidade que as organizaes de terceiro setor tm de

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fontes alternativas de recursos, as empresas, de acordo com a pesquisa, ainda lideram a definio de parceiros na aliana. Isso pode ter duas razes: as organizaes do terceiro setor ainda no desenvolveram suficiente pr-atividade na busca de novos parceiros, ou as empresas no so receptivas s organizaes que as procuram com este intuito.

Alm disso, a pesquisa constatou que as doaes continuam sendo a prtica mais freqente de atuao social das empresas, provavelmente em decorrncia do carter filantrpico e assistencialista que marcou o incio destas aes empresariais no Brasil. E, de seu lado, as organizaes da sociedade civil acabam por contribuir para esta situao, na medida em que atribuem s empresas o papel de provedoras de recursos financeiros e materiais. Esta diviso de atividades torna-se uma forma de perpetuar os papis tradicionais no relacionamento empresa-sociedade. Porm, a partir da ltima dcada do sculo XX, os recursos comeam a deixar de ser apenas materiais ou financeiros, passando a contemplar fatores humanos, de know-how e de capacitao em gesto.

Outra dificuldade enfrentada pelas alianas se relaciona carncia de sistemas de avaliao dos resultados. Em poucas existem indicadores sistematizados e dificilmente h monitoramento das aes realizadas a cada perodo. Esta constatao faz com que se confirme a importncia do alinhamento de expectativas e da definio dos objetivos logo no incio da aliana pois, sem esta etapa, a formulao de indicadores consistentes de processo, resultados ou impactos da aliana fica bastante dificultada.

Outros aspectos facilitadores e dificultadores das alianas, de acordo com as organizaes participantes da pesquisa, so apresentados no quadro abaixo:

Quadro 1 - Facilitadores e Dificultadores das Alianas Facilitadores das alianas de acordo com empresas e organizaes de terceiro setor e de governo

Tomada de decises e realizao de aes conjuntas; estabelecimento de compromisso entre as partes; otimizao de competncias; comunicao; transparncia e confiabilidade.

Dificultadores das alianas Para as Empresas Para as Organizaes de terceiro setor e de governo

Falta de competncia gerencial das organizaes de terceiro setor; falhas, rudos e omisses na comunicao; conflitos gerados pelas diferenas das culturas organizacionais.

Preocupao das empresas com sua prpria imagem; diferenas de cultura e lgica de trabalho existentes entre as organizaes sem fins lucrativos e as empresas; dificuldades operacionais e de comunicao.

Em relao s organizaes governamentais, o principal dificultador para o relacionamento, de acordo com empresas e organizaes de terceiro setor, a burocracia, que retarda as decises, centraliza as aes e procura impor para o estabelecimento e manuteno de uma aliana procedimentos e parmetros rgidos. A falta de preparo para o gerenciamento das organizaes de terceiro

A Pesquisa 10

setor, citada pelas empresas, pode se tornar uma possibilidade de aprimoramento da aliana, se ambas as organizaes estiverem dispostas a fortalec-la e tiverem uma atitude pr-ativa.

INSTRUMENTO DE MONITORAMENTO DE

ALIANAS INTERSETORIAIS

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores 12

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores

A avaliao de projetos e programas um tema extenso e complexo, prestando-se a vrias abordagens, principalmente quando se trata da rea social. Pogoda et alii (2003) ressaltam as diversas dimenses que devem ser consideradas no estudo deste tema, a partir da reflexo de importantes pesquisadores brasileiros. Algumas destas abordagens so descritas a seguir.

Segundo Marino (1998) a aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros sistemas sociais, s possvel atravs de um processo contnuo de ao e reflexo. A reflexo ocupa um papel fundamental: provocar mudanas nas aes dos indivduos. Este especificamente o papel da avaliao: construir momentos reflexivos que permitam aos indivduos a anlise da realidade e dos fatos, para da direcionarem suas aes, aprendendo pela experincia. Assim, o papel da avaliao transcende a mera questo fiscalizadora ou controladora, abrangendo uma intensa reflexo que deve ser feita com todos os envolvidos no processo.

Assim como divergem as abordagens sobre o tema da avaliao, o conceito envolvido tambm marcado pela heterogeneidade de definies. Entre os conceitos existentes destaca-se o proposto por Chianca (2001), que fornece uma definio til para o escopo do presente texto: A coleta sistemtica de informaes sobre as aes, as caractersticas e os resultados de um programa, e a identificao, esclarecimento e aplicao de critrios, passveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mrito e relevncia), qualidade, utilidade, efetividade ou importncia do programa sendo avaliado em relao aos critrios estabelecidos, gerando recomendaes para melhor-lo e as informaes para prestar contas aos pblicos interno e externo ao programa.

Ao tratar do tema observando a cultura das organizaes de terceiro setor, Adulis (2002) considera que a avaliao ainda vista como uma atividade isolada, realizada geralmente ao trmino de um projeto, com o propsito de controle ou fiscalizao. Segundo Marino (1998), as organizaes que vem a avaliao como mecanismo de controle e transformam em objeto passivo o indivduo que est sendo avaliado, correm o risco de despertar uma atitude negativa nos participantes, o que resulta em superficialidade, ocultao ou at alterao de informaes essenciais para a credibilidade do que se quer avaliar.

Outro ponto importante relacionado ao tema a necessidade de diferenciar um programa de um projeto social. Armani (2001), prope a identificao de trs nveis de formulao da ao social:

a) o nvel dos grandes objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); b) um nvel intermedirio em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de aes temticas e/ou setoriais (programas); e c) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo, no espao e pelos recursos existentes, para realizar os programas e as polticas,

ou seja, os projetos.


No contexto de programa, permanecem as atividades que so oferecidas em bases contnuas. J no contexto de projeto, ficam as atividades que so oferecidas por um perodo determinado de tempo. Todos estes nveis geralmente esto compreendidos nas aes realizadas atravs de alianas intersetoriais para atuao social, e seus resultados devem ser mesurados atravs de indicadores.

Segundo Valarelli (1999), indicadores so parmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcanados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade especfica. Os indicadores so marcas ou sinalizadores, que buscam expressar e demonstrar a realidade sob uma forma que seja possvel observar e obter dados mais concretos para melhorar a avaliao. Os indicadores indicam mas no so a prpria realidade. Baseiam-se na identificao de uma varivel, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situao, variao esta que consideramos capaz de expressar um fenmeno que nos interessa. Marino (1998) considera que os objetivos do projeto ou programa e as perguntas formuladas para orientar a avaliao so importantes fontes para se definir os indicadores de resultados parciais ou finais.

Para Armani (2001), um bom sistema de indicadores deve: ter mais indicadores nos nveis de atividades e resultados e menos no nvel de objetivo geral; conter um nmero de indicadores adequado para o projeto, trazendo informaes importantes, porm no em excesso, de modo a

facilitar a operacionalizao da avaliao; fazer com que o processo de definio de indicadores seja o mais participativo possvel, envolvendo todos os principais atores do

projeto; promover reflexes peridicas com os atores ao longo de todo o projeto; explicitar os meios de verificao e coleta de dados, bem como seus responsveis; buscar fazer uso de informaes j existentes ou de simples produo, com o objetivo de otimizar o uso de recursos.

Em relao avaliao e monitoramento de alianas intersetoriais, de acordo com Austin (2001), existem algumas dimenses estratgicas, denominadas 7 Cs da Aliana Estratgica que precisam ser monitoradas para facilitar o aprimoramento das alianas intersetoriais:

1. Conexo com o propsito e com as pessoas 2. Clareza de propsito 3. Congruncia de misso, de estratgia e de valores 4. Criao de valor 5. Comunicao entre os parceiros 6. Continuidade de aprendizado 7. Compromisso com a parceria

De maneira geral, os processos avaliativos precisam apresentar uma abordagem pluralista, que envolva aspectos qualitativos e quantitativos, centrada nas relaes entre o sistema de ao e a lgica dos atores. Os processos so enriquecidos quando h o


envolvimento de diferentes atores e a preocupao em se criar um sistema diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de coleta e diferentes responsveis.

O Instrumento 15

O Instrumento

O Instrumento de Monitoramento de Alianas desenvolvido pelo CEATS visa possibilitar s organizaes o auto-diagnstico e a identificao das convergncias e divergncias de percepo. O Instrumento composto por um conjunto de 28 Indicadores, divididos em 8 Categorias que procuram retratar algumas das questes essenciais que precisam ser analisadas para reduzir as dificuldades na constituio e manuteno de uma aliana intersetorial e identificar os pontos fortes e fracos do relacionamento.

Tais Categorias e Indicadores foram desenvolvidos a partir da anlise, com base no referencial terico, do material coletado durante a realizao da pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais, com contribuies dos participantes atravs da realizao de workshops especficos. As principais constataes dessa atividade se relacionaram necessidade de:

alinhamento de expectativas; definio clara de papis e benefcios que cada organizao e a sociedade podem alcanar com a aliana; definio de quais, como e por quem os recursos podem ser disponibilizados; definio de mecanismos de avaliao de processos, resultados e impactos.

A partir destes temas, o CEATS procurou estruturar uma ferramenta de fcil utilizao que pudesse auxiliar as organizaes a superar as dificuldades apontadas pela pesquisa para o planejamento e aprimoramento da aliana. Foi desenvolvido, assim, o Instrumento de Monitoramento de Alianas:

O Instrumento 16

Tabela 1 - Quadro sntese de Categorias e Indicadores: Alinhamento de Expectativas Papis

1. Expectativas iniciais 1. Definio de papis 2. Resultados esperados 2. Detalhamento dos papis 3. Definio de objetivos 3. Distribuio das responsabilidades

Estratgias Recursos 1. Estratgias claras 1. Atendimento aos objetivos 2. Definio em conjunto 2. Recursos financeiros 3. Relaes pessoais 3. Compartilhamento de know-how

Comprometimento 4. Captao de recursos 1. Comprometimento com a aliana Agregao de Valor 2. Comprometimento com a causa social 1. Desenvolvimento institucional 3. Participao na aliana 2. Marca/imagem 4. Sustentao da aliana 3. Novas competncias

Comunicao 4. Ambiente interno 1. Compreenso mtua Sistemas de Avaliao 2. Canais de comunicao entre as organizaes 1. Indicadores sistematizados 3. Freqncia da comunicao 2. Monitoramento das aes 4. Interao com o pblico externo 3. Escolha dos indicadores de resultados

O pr-teste do Instrumento 17

O pr-teste do Instrumento

A partir da primeira verso do Instrumento de Monitoramento de Alianas, desenvolvida pelo CEATS, foi organizado um Workshop que reuniu mais de 150 pessoas provenientes das organizaes de terceiro setor e empresas entrevistadas, alm de pesquisadores interessados no tema. Todos participaram da modelagem do instrumento, atravs de atividades estruturadas de dinmica de grupo. As crticas e sugestes coletadas no Workshop foram analisadas pela equipe CEATS e uma nova verso do Instrumento foi enviada para as organizaes, sugerindo o teste de sua aplicabilidade.

O objetivo do Instrumento propiciar uma reflexo sobre a participao de cada organizao na aliana, contrapondo-a anlise feita pelo seu parceiro. Aps a anlise individual e conjunta do Instrumento, as organizaes aliadas podero verificar em quais aspectos as percepes de ambas semelhante ou se contradiz, aqueles em que o relacionamento precisa de mudanas e outros em que a aliana j alcanou um patamar satisfatrio de desenvolvimento. A partir da identificao dos itens que precisam de mais ateno na aliana, as organizaes podem fazer um esforo conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a sociedade. Diante disso, o Instrumento de Monitoramento de Alianas uma ferramenta importante para:

a) propiciar uma reflexo sobre as iniciativas necessrias de melhoria; b) propiciar o desenvolvimento de planos de ao; c) auxiliar na criao de indicadores de resultados; d) propiciar planejamento, implementao e avaliao de resultados da aliana. e) criar conscincia conjunta dos objetivos da aliana, cumplicidade entre os aliados e transparncia na relao.

A partir das crticas e sugestes feitas no pr-teste, o Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais foi reestruturado utilizando a Escala tipo Likert, que consiste em um conjunto de itens (indicadores) apresentados em forma de afirmaes, ante os quais se pede aos respondentes que externem suas percepes escolhendo um dentre os 4 pontos de uma escala de concordncia. O nmero par de pontos na escala procura forar os respondentes a no permanecerem indiferentes aos temas analisados pelo Instrumento.

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas 18

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas

Os passos a serem seguidos para aplicao do instrumento so: 1. O respondente deve utilizar o material denominado Categorias e Indicadores para analisar uma aliana especfica. preciso colocar

nome, identificar a organizao a que pertence e o nome do(s) parceiro(s) na aliana foco da anlise. 2. O(s) parceiro(s) devem ser motivados a tambm aplicar o Instrumento para que seja possvel a comparao entre as percepes, j

que o foco da anlise a Aliana e no cada organizao separadamente. 3. Em cada pgina do anexo h o nome da Categoria a ser analisada e logo abaixo, em itlico, a sua definio operacional para fins deste

Instrumento. Em seqncia, h os Indicadores, que variam entre 3 e 4 em cada Categoria. 4. Cada Indicador composto por uma afirmao e uma escala de 4 pontos. 5. A opinio da organizao respondente deve ser assinalada sobre um dos 4 pontos determinados pela escala. 6. importante, para chegar a uma avaliao real da Aliana, que o respondente procure avaliar, do ponto de vista da sua organizao,

todos os Indicadores. Sugere-se que mais de uma pessoa em cada organizao participe desta anlise. 7. Aps cada organizao aliada ter feito sua anlise da aliana, elas precisam se reunir para fazer a comparao entre as suas

percepes, identificando, indicador a indicador, as convergncias e divergncias de pontuao e os motivos para ambas as situaes. 8. A seguir, necessria a definio, em conjunto, das aes a serem tomadas para superar os pontos divergentes e para reforar os

convergentes.

Para que o Instrumento possa efetivamente contribuir para o aprimoramento da aliana essencial que pelo menos duas organizaes aliadas apliquem-no e comparem as suas percepes em relao aliana. Quanto mais existirem indicadores convergentes, mais as organizaes esto alinhadas e, isso provavelmente, trar melhores resultados para a aliana, para cada uma e para a sociedade. Alm disso, a anlise conjunta dos indicadores em que ocorreram divergncias de percepo um passo importante para que as organizaes aliadas aprimorem o relacionamento. Esta anlise pode ser feita periodicamente como forma de acompanhar os efeitos que os planos de ao acordados tiveram sobre as mudanas de percepo das organizaes quanto aliana e ao desenvolvimento conjunto.

Categoriais e Indicadores 19

Categorias e Indicadores

Respondente: _______________________________________________ Data: _________________ Organizao: ______________________________________________ Parceira de: _______________________________________

Quadro sntese de Categorias e Indicadores:

Alinhamento de Expectativas Papis 1. Expectativas iniciais 1. Definio de papis 2. Resultados esperados 2. Detalhamento dos papis 3. Definio de objetivos 3. Distribuio das responsabilidades

Estratgias Recursos 1. Estratgias claras 1. Atendimento aos objetivos 2. Definio em conjunto 2. Recursos financeiros 3. Relaes pessoais 3. Compartilhamento de know-how

Comprometimento 4. Captao de recursos 1. Comprometimento com a aliana Agregao de Valor 2. Comprometimento com a causa social 1. Desenvolvimento institucional 3. Participao na aliana 2. Marca/imagem 4. Sustentao da aliana 3. Novas competncias

Comunicao 4. Ambiente interno 1. Compreenso mtua Sistemas de Avaliao 2. Canais de comunicao entre as organizaes 1. Indicadores sistematizados 3. Freqncia da comunicao 2. Monitoramento das aes 4. Interao com o pblico externo 3. Escolha dos indicadores de resultados


Alinhamento de Expectativas

Alinhamento de anseios e resultados esperados pela aliana, em funo de objetivos definidos em conjunto pelas organizaes aliadas.

Indicadores:

1. Os resultados alcanados pela aliana correspondem s expectativas iniciais das organizaes aliadas.

2. Cada organizao aliada conhece as expectativas da outra em relao aos resultados esperados da aliana.

3. Os objetivos da aliana foram definidos em conjunto pelas organizaes aliadas.

No correspondem 1

Correspondem pouco 2

Correspondem 3

Correspondem Totalmente

4

Desconhece totalmente 1

Desconhece 2

Conhece 3

Conhece profundamente4

Discordo totalmente 1

Discordo 2

Concordo 3

Concordo totalmente 4


Estratgias

Polticas explcitas atravs das quais as organizaes aliadas buscam atingir os objetivos da aliana e de cada organizao atuando sobre os elementos constituintes de seu ambiente externo e interno e considerando, para isso, suas relaes pessoais e competncias intrnsecas.

Indicadores:

1. As estratgias da aliana esto claramente definidas.

2. As estratgias da aliana foram definidas em conjunto pelas organizaes aliadas.

3. As relaes pessoais exercem forte influncia na elaborao das estratgias da aliana.


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Comprometimento

Identificao das organizaes aliadas com a causa social e com a aliana. Bem como o engajamento das pessoas das organizaes aliadas e sua disposio em exercer esforos a favor da efetividade da aliana.

Indicadores:

1. O nvel de comprometimento de cada organizao com a aliana alto.

2. O nvel de comprometimento das organizaes aliadas com a causa social em que atuam alto.

3. A participao das organizaes na aliana ativa.

4. A sustentao da aliana em cada organizao est restrita aos lderes.


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Comunicao

Processo de emisso e recepo de mensagens realizado interna e externamente aliana pelas organizaes aliadas, envolvendo a existncia de canais que facilitem a interao e o entendimento da mensagem.

Indicadores:

1. Cada uma das organizaes aliadas compreende claramente as mensagens emitidas pelas demais.

2. Os canais de comunicao disponveis facilitam a interao entre as organizaes aliadas.

3. Atividades que propiciam a comunicao entre as organizaes aliadas so realizadas com freqncia.

4. A aliana possui canais de comunicao que facilitam a interao com seu pblico externo.


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Papis

Principais responsabilidades em relao aliana definidas pelas organizaes aliadas. necessrio verificar se o detalhamento e a distribuio dos papis entre as organizaes adequada a cada organizao e aos objetivos da aliana.

Indicadores:

1. Os papis a serem desempenhados pelas organizaes aliadas esto claramente definidos.

2. Os papis desempenhados pelas organizaes aliadas foram detalhados.

3. A forma como esto distribudas as responsabilidades entre as organizaes aliadas contribui para que a aliana atinja seus objetivos.


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Recursos

Meios financeiros e no-financeiros captados e disponibilizados pelas organizaes aliadas para que sejam atingidos os objetivos da aliana. Entende-se por recursos no-financeiros: know-how, conhecimentos especializados e outros benefcios trocados entre as organizaes aliadas desde que no envolvam moeda.

Indicadores:

1. Os recursos disponibilizados pelas organizaes aliadas so suficientes para atender aos objetivos da aliana.

2. Os recursos financeiros so essenciais para a continuidade da aliana.

3. As organizaes aliadas compartilham entre si know-how e conhecimentos especializados.

4. A responsabilidade pela captao de recursos da aliana est claramente definida.

No esto definidas 1

Pouco definidas 2

Definidas 3

Totalmente definidas 4


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Agregao de Valor

Resultado gerado para cada organizao aliada pela atuao em aliana. Analisando at que ponto a aliana agrega valor para marca e imagem, desenvolvimento institucional, ambiente interno e competncias. Cada organizao deve analisar estes indicadores com o foco em si prpria.

Indicadores:

1. A aliana contribui para o desenvolvimento institucional de cada organizao envolvida.

2. A aliana contribui para a agregao de valor marca/imagem de cada organizao envolvida.

3. A aliana contribui para a agregao de novas competncias para cada organizao envolvida.

4. A aliana contribui para a melhoria de clima no ambiente interno de cada organizao envolvida.

No contribui 1

Contribui pouco 2

Contribui 3

Contribui plenamente 4

No contribui 1

Contribui pouco 2

Contribui 3


No contribui 1

Contribui pouco 2

Contribui 3


No contribui 1

Contribui pouco 2

Contribui 3



Sistemas de Avaliao

Coleta e anlise sistemtica de informaes sobre aes, caractersticas e resultados de uma aliana. necessrio que se verifique a participao das organizaes aliadas no estabelecimento de indicadores e a freqncia do monitoramento.

Indicadores:

1. Os projetos e programas realizados no mbito da aliana so avaliados por um conjunto de indicadores sistematizados.

2. O monitoramento das aes da aliana realizado periodicamente.

3. A escolha dos indicadores de resultados dos projetos da aliana uma deciso tomada em conjunto.


Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3



Discordo 2

Concordo 3


Bibliografia 28

Bibliografia

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