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8
INTRODUÇÃO
Discute-se entre o meio acadêmico se a Administração seria ou não
uma ciência, pois tamanha é a velocidade de novos conceitos e teorias que
surgem e que da mesma forma perdem importância. Taylor dizia que a
organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e
não empiricamente, onde a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo à ciência.
É um fato que a Administração é uma disciplina mais jovem que a
Economia, a Contabilidade e o Direito, estando ainda em fase de consolidação,
apesar disto é nela que as empresas buscam ajuda nesta era de rápidas
transformações.
Neste ambiente competitivo é natural que teorias administrativas
sejam inspiradas em conceitos antigos, criando muitas vezes somente uma nova
embalagem para princípios universalmente aceitos, pois a procura por novas
ferramentas pode ser um diferencial no ambiente empresarial.
Dentro desse contexto, o propósito deste trabalho é demonstrar
pontos semelhantes e contrários entre duas teorias de medição de desempenho
e atingimento de objetivos ou metas organizacionais, a Administração por
Objetivos e o Balanced Scorecard.
Desenvolvidas cada uma em épocas diferentes, guardam dentro de si
princípios e características muito semelhantes que buscam atingir o mesmo
resultado final através de caminhos muito próximos uma da outra, chegando ao
ponto de levantarmos a dúvida se seria ou não a volta da teoria mais antiga sobre
um ponto de vista diferente.
9
Temos assistido a volta de velhos conceitos sob a forma de novas
tendências ou mesmo o ressurgimento de conceitos antes predominantes, não só
na área do conhecimento como na moda ou costumes.
10
CAPÍTULO I
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER
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A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER
“ A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços
através do planejamento e controle sobre o desempenho de áreas e
organizações em crescimento rápido voltadas para atingir resultados.”
Idalberto Chiavenato
1.1 - Origens
A APO surgiu na década de 50, nesta época a empresa privada sofria
pressões constantes da maior intervenção do governo, a queda de suas margens
de lucros e da necessidade de reduzir despesas direcionou o empresário a obter
melhores resultados. A APO surgiu como método de avaliação e controle de
áreas e organizações, a princípio direcionada a área financeira e depois se
expandindo para todas as demais áreas.
A Administração por Objetivos (APO) surge em 1954 com um livro de
Peter Drucker relatando uma nova experiência de uma empresa multinacional, no
sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar
controles apontados para os resultados atingidos.
A Teoria Clássica e a Administração Científica se concentravam na
estrutura organizacional da empresa e nas tarefas a serem executadas, isto é,
nos meios que a empresa deveria adotar para poder funcionar a melhor maneira.
Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Primeiro os meios, depois os
resultados que os meios poderiam proporcionar.
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Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios
para os objetivos e resultados a alcançar. A preocupação de como fazer as
coisas foi substituída pela preocupação com o “porquê” ou ’para que’’ fazê-las.
Tudo passou a ser questionado em função dos objetivos a atingir ou dos
resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcançar, depois os meios para se
chegar lá.
1.2- Características e princípios básicos
Para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que
negócio está atuando e aonde pretende chegar, inicialmente estabelece-se os
objetivos anuais, formulando um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos
de cada área.
A APO apresenta as seguintes características principais:
· Estabelecimento de objetivos superiores e departamentais
A criação dos objetivos tanto pelo órgão de direção quanto pelos diversos
departamentos é o ponto de partida, esses objetivos são determinados e
quantificados, com seus tempos pré-determinados. Na maioria das vezes entre
quatro e oito objetivos por posição específica.
· Interligação dos objetivos departamentais ·
O estabelecimento conjunto de objetivos após serem determinados os
resultados e o tempo determinado devem ser relacionados automaticamente,
exemplo: objetivos comerciais com objetivos de produção.
· Elaboração de planos táticos e operacionais ·
A partir dos objetivos departamentais traçados, são elaborado os planos
táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira, os planos táticos são na
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verdade os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais, os
planos táticos por sua vez são desdobrados em planos operacionais que são
mais minuciosos e darão as diretrizes para que os planos táticos sejam
alcançados.
· Contínua avaliação e revisão
Todos os sistemas da APO possuem alguma forma de avaliação e de
revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos alcançados e dos
objetivos a serem alcançados, permitindo portanto eventuais ajustes.
· Participação atuante da chefia
A efetiva participação da chefia dá maior legitimidade e credibilidade ao
sistema envolvendo muito mais sua participação do que de subordinados na
questão de estabelecimento de objetivos.
· Apoio intenso ao staff ·
A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente
treinado e preparado, como se costuma dizer, " tem que vestir a camisa " para
que dë resultados.
1.3 – Exemplo de aplicação prática
Como a teoria da fixação de metas é aplicada?
Implementando-se a administração por objetivos (APO), um programa
que converte objetivos organizacionais globais em objetivos específicos para as
unidades organizacionais e membros individuais.
14
A APO estabelece um processo pelo qual os objetivos são passados
para os níveis inferiores da organização. Os objetivos globais da organização
são traduzidos em objetivos específicos para cada nível subsequente – divisão,
departamento, indivíduo – na organização. Quando aplicada, a APO cria uma
hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nível a objetivos do nível
seguinte.
O processo de oito etapas descrito a seguir explica as características
essenciais da administração por objetivos. Pode-se melhorar o desempenho dos
funcionários ajudando-os a fixar metas mediante o uso desse processo.
· Identificar tarefas fundamentais do cargo de um funcionário
Comece definindo, a partir das metas da unidade, o que se deseja que o
funcionário realize. Quando todos os funcionários da unidade alcançarem suas
metas individuais, a unidade deve alcançar suas metas globais.
· Estabelecer metas específicas e desafiadoras para cada tarefa-
chave
Esta etapa deve incluir as dimensões da quantidade e da qualidade do
desempenho. Exemplos: o projeto não deve custar mais de 3% do valor orçado;
processar todos os pedidos por telefone no prazo de 24 horas após a chamada;
manter as devoluções em menos de 1% das vendas.
· Especificar o prazo final para cada meta
Fixar um prazo final realista para cada meta reduz a ambigüidade.
Exemplo: o projeto deve estar pronto, respeitando o limite de ultrapassar no
máximo 3% o orçamento, daqui a dois dias.
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· Fazer o funcionário participar ativamente
Fazer os funcionários participarem na definição das metas aumenta a
aceitação das metas. Entretanto, o pedido para participação deve ser sincero.
Os funcionários precisam acreditar que estão realmente interessados em sua
contribuição.
· Priorizar metas
É concebível que os funcionários possuam metas múltiplas. Priorizar
encoraja os funcionários a entrarem em ação e despenderem esforços
proporcionais à importância da meta.
· Classificar as metas por ordem de dificuldade e importância
Não se deve escolher metas em função de sua facilidade de alcance.
Classificar as metas segundo sua dificuldade e importância possibilita que os
indivíduos recebam crédito por tentarem alcançar metas difíceis, mesmo que não
as alcancem plenamente.
· Introduzir mecanismos de feedback para avaliar o progresso da
meta
O feedback deve ser frequente, pois informa ao funcionário se o seu nível
de esforço é suficiente ou não para atingir a meta.
· Associar recompensas à consecução das metas
O progresso, ou consecução, da meta deve ser reforçado por meio de
recompensas com base no desempenho, refletindo os resultados e a dificuldade
da meta.
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1.4 - Modelo da APO
Analisaremos a baixo o modelo proposto por John W. Humble, que o definiu como um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.
Planejamento Estratégico: Se refere a maneira pela qual a empresa
pretende aplicar uma determinada estratégica para alcançar os objetivos
propostos, é geralmente um planejamento global e a longo prazo.
Planejamento Estratégico
Planejamento Organizacional
Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado
Planejamento e Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento de Operações
Objetivos Planos
Detalhados
Planos táticos:
Planos operacionais:
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Planos Táticos: Se refere aos planos de cada departamento ou unidade
da organização, é orientada para médio ou curto prazo. Áreas de abrangência:
- Planejamento Organizacional: a respeito da estrutura da
organização mais adequada ao alcance dos objetivos globais e
estratégicos da empresa.
- Planejamento do Desenvolvimento Produto / Mercado:
indicando as opções da empresa em relação a razão produto /
mercado e seus desdobramentos.
- Planejamento e Desenvolvimento de Recursos: envolvendo
recursos para as operações da empresa, envolvendo recursos
físicos, tecnológicos, recursos financeiros e recursos humanos.
- Planejamento de Operações: relacionada com a produção e com
a comercialização.
Planos Operacionais: Se referem aos planos traçados para
implementação do Plano Tático do departamento, isto é, o curso a ser adotado
para alcançar o objetivo, pode parecer infinitas possibilidades, devendo cada
uma ser discutida e analisada.
Objetivos: Determinados resultados que um gerente em determinado
cargo deverá alcançar, pode ser denominado além de objetivos, como: metas,
alvos ou finalidades.
18
CAPÍTULO II
O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN
19
O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN
“O Balanced Scorecard é uma ferramenta para medir o desempenho,
permite que empresas meçam seus resultados não financeiros e financeiros,
cobrindo áreas “flexíveis” mas essenciais. “
Carol Kennedy
2.1 - Origens
O Balanced Scorecard surge na década de 90, em plena era da
Globalização, as quedas nas margens de lucros e a necessidade de redução de
despesas são as mesmas da década de 50, mas como respostas, as
organizações buscam resultados em fusões, join-ventures e associações com
outras empresas para que possam se aperfeiçoar continuamente e diminuírem
seus custos.
O nome "marcador equilibrado" foi escolhido para refletir o equilíbrio entre
objetivos de longo e curto prazo, financeiros ou não e desempenho externo e
interno.
Esse conceito surgiu pela primeira vez em 1990 quando Robert Kaplan e
David Norton, criadores do BSC, trabalhavam juntos em um estudo que durou um
ano sobre várias empresas, sendo lançado em 1996 o livro The Balanced
20
Scorecard: Translating Strategy into Action, primeiro livro sobre o assunto escrito
por Kaplan e Norton.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta, que traduz a visão e a estratégia
da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho organizacional,
analisadas sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma
empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros.
Já a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de
negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão
maiores lucros financeiros no futuro.
Na perspectiva dos processos internos, identificam-se os pontos nos
quais a empresa deve alcançar excelência, para que possa oferecer propostas
de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e
satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos
financeiros.
Neste aspecto o BSC se diferencia das abordagens tradicionais, pois
resulta na identificação de processos inteiramente novos e a incorporação de
processos de inovação (produtos e serviços inteiramente novos que atendem a
necessidade emergentes de clientes atuais e futuros).
O aprendizado e o crescimento provém de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exigem investimento na
reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
21
2.2 - Características e princípios básicos
Kaplan afirma que empresas ou organizações focadas na estratégia
possuem suas atuações fundadas em cinco princípios comuns, e que assim
revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento
estratégico:
· Traduzir a estratégia em termos operacionais
O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de
maneira coerente, e ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa
estratégico, as organizações criam uma referencia comum e compreensiva para
as unidades e empregados.
· Alinhar a organização a estratégia
A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional, para que o
desempenho organizacional seja superior a soma das partes, as estratégias
individuais (de cada departamento) devem ser conectadas e integradas.
· Transformar a estratégia em tarefas de todos
As organizações focadas na estratégia exigem que todos os empregados
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a
contribuir para o êxito da estratégia. Kaplan comenta nesse ponto que as
empresas ao vincularem a remuneração por incentivos aos indicadores
estratégicos aumentam o interesse dos funcionários.
· Converter a estratégia em processo continuo
22
A revisão do desempenho em comparação com as previsões, na análise
das variações do real em relação ao orçado deve ser continuo.
O processo de gerenciamento continuo é denominado de processo de
loop duplo, que integra o gerenciamento tático e o gerenciamento estratégico.
· Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Os quatro primeiros princípios se concentram nas ferramentas e no
referencial. O envolvimento ativo da equipe executiva é a condição mais
importante para o sucesso do BSC, pois cabe a ela orientar o processo.
2.3 - Entendendo as Quatro Perspectivas
· Como somos vistos pelos nossos clientes?
De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão
focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja
claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho.
Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões
ajustando-os às necessidades e desejos. Muitas ela crê que estão atendendo de
forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Daí
a importância de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o
cliente tem dos produtos e serviços da organização.
Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo
com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso
são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas
de satisfação, entre outros.
· Em que a organização deve ser excelente?
23
O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que
estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a
organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas
internas que permitem satisfazer os clientes.
Deve, ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua
tecnologia para alcançar a liderança do mercado. Algumas organizações
elaboram seus planejamentos estratégicos a partir daí.
· Inovar e aprender
Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manter-
se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e, principalmente, à troca
de experiências com outras empresas.
A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a
capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira de se
obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela trabalha e
quando terá de inovar.
· A perspectiva financeira
Como já foi dito anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca
que os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio das
quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo
elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da
estratégia, contribuindo para a melhoria do processo.
Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores
e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema
financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus
gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja
problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam
24
motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de
capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros.
2.4 - Como construir o Balanced Scorecard?
CAPÍTULO III
O PROJETO
Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial
de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do
processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são
aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e
indicadores estabelecidos.
25
Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo
ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-
lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de
um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada
através de análises críticas dos resultados.
Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode
ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso
demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não
fragilidade do planejamento.
2.5 – Modelo do Balanced Scorecard
Mapa Estratégico: Uma espécie de planejamento estratégico contendo
as estratégias referentes as áreas de abrangência, definindo meios e estratégias
diferentes para o alcance dos objetivos pré-definidos.
Mapa Estratégico
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Áreas de abrangência:
26
Áreas de Abrangência: Áreas de atuação do balanced scorecard para
definição dos temas estratégicos a serem detalhados e mensurados, são elas:
- Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob
a perspectiva do acionista.
- Cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a
perspectiva do cliente.
- Processos de Negócios Internos: as prioridades estratégicas de
vários processos de negócios, que criam satisfação para os
clientes e acionistas.
- Aprendizado e crescimento: as prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício a mudança organizacional, a
inovação e ao crescimento.
Objetivos Estratégicos: Detalhamento dos objetivos referentes as áreas
de atuação, nessa fase os objetivos a serem alcançados devem ser
especificados claramente.
Indicadores Estratégicos: Quais as ferramentas que deverão servir
como mensuração para demonstrar o grau de atingimento dos objetivos.
27
CAPÍTULO III
ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO
BALANCED SCORECARD
28
ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO
BALANCED SCORECARD
A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são teorias que
buscam através de objetivos e metas fixarem planos estratégicos com
mensuração de resultados para obterem objetivos pré-definidos, devido a isso,
possuem determinadas semelhanças quanto a sua análise.
3.1 - Pontos positivos
· São modelos destinados a formação de estratégia;
· São ferramentas de controle do desempenho;
· Possuem as mesmas características e conceitos básicos;
· Buscam a unificação de objetivos e esforços entre as diversas áreas;
· Aumentam a motivação e a moral do pessoal;
· Tornam a avaliação mais objetiva;
3.2 – Pontos Negativos
29
· Aprovação de objetivos incompatíveis, os objetivos exagerados
impostos autocraticamente acabam por gerar tensões e angustias
nos subordinados.
· Papelório em excesso, tornaram-se muito burocratizadas nas
grandes organizações.
· Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que
sobre resultados mais importantes;
· Não obter a participação da alta gerência;
· Autocracia e imposição de objetivos organizacionais exagerados
aos subordinados, gerando oportunismo e desprezo pelos meios;
· Deixar o sistema andar sozinho sem verificações;
· Acreditar que sua implantação resolverá todos os problemas.
3.3 – Críticas às Teorias
Embora a APO e o BSC sejam métodos provados capazes de obterem
resultados acima daqueles que em geral são alcançados por empresas que não
formulam suas próprias metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores,
ambos tendem a exigir muito de cada um e que as pessoas devem ser
preparadas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Do
contrario poderão advir males, a saber:
· Irritação, hostilidade e perda do cliente - pois um gerente apressado e
tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização para
produzir mais
30
· Crises pessoais – o gerente que não esta no lugar certo e que não ajustou
suas metas pessoais aos objetivos da organização tem uma dupla batalha
a travar: consigo mesmo e com os objetivos
· Oportunismo e desprezo pelos meios – o gerente pode ser levado a
desprezar as atividade-meio que lhe dão apoio (contabilidade, pessoal,
administração etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus objetivos.
· Individualismo e falta de colaboração – é o caso do salve-se quem puder,
muito comum quando os objetivos não foram aplicados com o devido
equilíbrio
· Geralmente, implicam uma centralização das metas e uma certa
descentralização da execução. Há o perigo de tudo ser desfeito pelo
temperamento irascível e voluntarioso de um presidente
· O contínuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo
e desprezo aos meios de trabalho. O planejamento é uma das tarefas que
mais sofrem com isso. A liderança baseada em princípios também pode
degenerar em pressão para lucros.
· A ênfase nos resultados a curto prazo leva os gerentes a pensar que os
resultados menos tangíveis e os de longo prazo são problemas da alta
direção e não seus.
· Pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos. Cada executivo
de alto nível, nessas unidades, é levado a crer que o que interessa são os
resultados de sua área e que ele não é co-responsável pela colaboração
comum. Essa crença no trabalho isolado é prejudicial à organização
31
moderna, pois a tarefa organizacional é fruto de interdependência dos
vários departamentos.
· Pode levar o gerente a se concentrar exclusivamente nos resultados a
curto prazo que provoquem a sua promoção, deixando de lado os
resultados de longo prazo, pois estes trarão recompensas apenas ao seu
sucessor.
CONCLUSÃO
Não tive a pretensão de esgotar o tema e sim o de abrir um diálogo sobre
um assunto tão relevante, afinal durante o trabalho tornou-se muito nítida a
semelhança de conceituação e aplicabilidade de ambas.
A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são modelos
destinados a formação de estratégia empresarial, visam a unificação de esforços
para um objetivo comum a todos, seja ele organizacional ou departamental.
Seus princípios e modelo são praticamente idênticos conforme
analisamos detalhadamente durante o trabalho, devido a isso, na minha opinião,
o Balanced Scorecard não deve ser visto como algo novo que surgiu através de
um novo guru da Administração, mas como um complemento da Administração
por Objetivos, devendo ser utilizada para complementação e não como um
modelo concorrente.
O Balanced Scorecard é conhecido como uma ferramenta de mensuração
de ativos intangíveis, como por exemplo: a satisfação de clientes e sua eficácia
quanto ao desenvolvimento.
32
E a Administração por Objetivos? A Administração por Objetivos é uma
ferramenta aberta, isto é, qualquer área ou ativos intangíveis podem ser
mensurados através dela, o que a torna tão dinâmica quanto sua concorrente.
Quanto aos indicadores, nada mais são do que objetivos mensurados ou
quantificados, seja pela Administração por Objetivos ou pelo Balanced
Scorecard, os meios e os fins para alcançar os objetivos são comuns nas duas
técnicas.
Acredito que o Balanced Scorecard pouca coisa acrescenta de novo a já
conhecida Administração por Objetivos, embora admita que esteja adaptada a
um novo ambiente, com muito mais incertezas do que antes.
Ao meu ver, o Balanced Scorecard é o retorno da Administração por
Objetivos, assim como a Abordagem Neoclássica da Administração fez com a
Teoria Clássica de Fayol, talvez por isso, poucos se lembrem da Administração
por Objetivos e talvez nem mesmo Kaplan a cite.
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. São
Paulo, McGraw-Hill, 1983.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada para a
Estratégia. São Paulo, Campus, 2000.
KENNEDY, Carol. O Guia dos Gurus do Gerenciamento. Rio de Janeiro, Record,
2000.
LODI, João Bosco. Administração por Objetivos. São Paulo, Pioneira, 1974.
34
ÍNDICE
AGRADECIMENTO III
DEDICATÓRIA IV
RESUMO V
METODOLOGIA VI
SUMÁRIO VII
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER 09
1.1 - Origens 10
1.2 - Características e princípios básicos 11
1.3 - Exemplo de aplicação prática 13
1.4 - Modelo da APO 16
CAPÍTULO II
O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN 18
2.1- Origens 19
2.2- Características e princípios básicos 21
2.3- Entendendo as quatro perspectivas 22
2.4- Como construir o Balanced Scorecard 24
35
2.5- Modelo do BSC 25
UNIDADE III
ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO
BALANCED SCORECARD 27
3.1- Pontos positivos 28
3.2- Pontos negativos 28
3.3- Críticas as teorias 29
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA 33
INDICE 34
FOLHA DE AVALIAÇÃO 36
DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO TICKETS DE TEATRO
36
FOLHA DE AVALIAÇÀO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas
Pós-Graduação “Latu Sensu”
Título da Monografia:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________
Data da Entrega:______________________________________
Avaliado por:__________________________________Grau______________.
Rio de Janeiro_____de_______________de 20___
____________________________________________
Coordenador do Curso