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ISBN: 978-972-9171-86-4
Proposta de implementação do Sistema Integrado ABC-EVA numa
empresa em Cabo Verde.
Carlos Monteiro Docente ISCEE
E-mail: [email protected]
Ludmila Andrade Licenciada em Contabilidade - ISCEE
E-mail: [email protected]
Área Temática: A2 – Contabilidade de Gestão
Palavras-Chave: ABC, EVA, Sistema Integrado ABC-EVA, Tomada de Decisão.
Metodologia de Investigação: M2 – Case Study
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Resumo
Este artigo tem como objectivo propor a implementação do sistema integrado ABC-EVA e,
compreender os impactos deste sistema na tomada de decisão, através de um estudo de caso,
realizado numa empresa em Cabo Verde. Deste modo, fizemos a seguinte pergunta de partida:
Como é que a implementação do sistema integrado ABC-EVA pode contribuir para a
melhoria na tomada de decisão? Para respondermos a questão, seguimos uma metodologia
proposta por Roztocki et al. (2004) e Roztocki e Needy (1999b), para a implementação do
sistema integrado ABC-EVA.
Dos resultados do estudo podemos concluir que é possível implementar o sistema integrado
ABC-EVA na empresa e que esta dota os gestores de inforrmações mais completas, de maior
fiabilidade, mais apropriadas e de melhor qualidade à tomada de decisões, na medida em que
apresenta um panorama mais alargado dos gastos, proporcionando também informações sobre
o custo de capital e da criação de valor aos accionistas. Não obstante, o estudo de caso
apresentou algumas limitações que, ainda que tenham condicionado as conclusões do estudo,
acabaram por comprovar os resultados de alguns estudos referidos no referencial teórico.
Palavras-Chave: ABC, EVA, Sistema Integrado ABC-EVA, Tomada de Decisão
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Abstract
This article aimed to understand the fundamentals of ABC - EVA integrated system and
understand the impacts of this system in decision-making through a case study in a Cape
Verde company. We formulated the following research question: How can the ABC-EVA
integrated system improves the quality of the decision making? In this case, we followed the
steps listed by Roztocki et al. (2004) and Roztocki and Needy (1999b) for the implementation
of the ABC system and for the implementation of the ABC-EVA integrated system,
respectively.
According to the results, we have concluded that it’s possible to implement the ABC-EVA
integrated system on the company and it provides managers with more complete information
about costs and therefore, is more suitable for making decisions on prices, costs, marketing
policy, cost of capital and the value created for shareholders. Nevertheless, the case study had
limitations that attest the results of some studies referred in the literature review, although
these limitations might have conditioned our findings.
Keywords: ABC, EVA, ABC - EVA Integrated System, Decision Making
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1. Introdução
Numa época caracterizada pela crescente automação dos processos e consequente diminuição
da mão-de-obra directa na produção, e pela diversificação do portfólio de produtos/serviços,
surgiu o sistema Activity Based Costing (ABC), como forma de suprir as limitações dos
sistemas de custeio tradicionais na imputação dos custos indirectos que, pelas razões acima
apresentadas, tinham cada vez mais expressão na estrutura de custos das empresas (Cooper &
Kaplan, 1991). O ABC permite imputar os custos indirectos de uma empresa aos seus
diversos objectos de custeio por meio de cost drivers adequados, no entanto, na imputação
dos custos não considera o Custo de Capital investido pelos accionistas (Roztocki & Needy,
1999a, 1999b).
Tendo em conta, que o maior interesse dos accionistas é o retorno e a rendibilidade dos seus
investimentos e, por conseguinte, a maior preocupação dos gestores é manter os accionistas
da empresa satisfeitos e criar condições para atrair novos detentores de capital, os conceitos
de criação de valor e gestão baseada no valor têm merecido cada vez mais a atenção dos
gestores. Excluir o COC do custeio dos produtos/serviços não permite aos gestores saber se e
como estão a criar valor, pelo que, o sistema ABC, por si só, se demonstrou insuficiente.
Neste sentido, e de forma a obter um sistema que permitisse determinar o custo dos
produtos/serviços com maior fiabilidade, o que resultaria na melhoria do processo de tomada
de decisão, alguns autores vieram propor a integração do sistema ABC ao indicador do
desempenho Economic Value Added (EVA).O indicador EVA é uma medida económica de
avaliação do desempenho e permite saber qual é o valor gerado para os accionistas uma vez
que considera o COC no seu cálculo.
Neste contexto, entendeu-se conveniente analisar o impacto da implementação do sistema
integrado ABC-EVA na tomada de decisão. Assim, emergiu a seguinte pergunta de partida:
Como é que a implementação do sistema integrado ABC-EVA pode contribuir para a
melhoria na tomada de decisão numa empresa?
Deste modo, o objetivo principal do presente artigo visa implementar o sistema de custeio
ABC integrado ao indicador do desempenho EVA numa empresa industrial em Cabo Verde e
compreender como é que a sua implementação permite melhorar o processo de tomada de
decisão.
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Para a concretização do principal objectivo estabelecido acima, estabeleceu-se os seguintes
objetivos específicos: (i) desenvolver uma metodologia de implementação do sistema ABC-
EVA; (ii) identificar as actividades principais desenvolvidas na empresa; (iii) identificar os
cost drivers de recursos, de actividades e de capital; (iv) determinar o Custo de Oportunidade
do Capital Próprio (COC) da empresa; (v) identificar, para os períodos em análise, a
contribuição de cada um dos produtos/serviços na criação de valor para os accionistas, (vi)
descrever como é que a informação proporcionada pelo sistema integrado ABC-EVA poderá
ajudar no processo de tomada de decisão.
O presente artigo encontra-se estruturado da seguinte forma, além desta secção de carácter
introdutório: Secção II – Referencial Teórico – oferece, de forma sucinta, uma base
conceptual que permitirá uma melhor compreensão dos fundamentos do tema em questão;
Secção III – Metodologia Científica - apresenta a metodologia aplicada na investigação, bem
como as limitações encontradas na sua aplicação; Secção IV – Apresentação e Análise dos
Resultados – apresenta os resultados da investigação em termos comparativos dos sistemas
ABC e ABC-EVA integrados; Secção V – Considerações Finais – reflecte sobre os resultados
do estudo, as limitações encontradas e, a partir daí, faz sugestões e recomendações para
futuros trabalhos.
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2. Referencial Teórico
Baines e Langfield-Smith (2003) argumentam que o crescente nível de competição global
intensificou os desafios para os gestores que precisam considerar formas mais eficazes de
alcançar vantagem competitiva e melhorar o desempenho organizacional. No entanto,
qualquer decisão que a empresa possa tomar, no sentido de melhorar o seu desempenho e
fazer frente à concorrência, deve-se basear em informação relevante e de qualidade.
Por sua vez, Cooper e Kaplan (1988a) defendem que para tomar decisões importantes que
dizem respeito aos produtos comercializados ou serviços prestados, os gestores precisam
conhecer o custo de cada produto/serviço, ou seja, os gestores precisam saber quais e quantos
recursos são utilizados para obter determinado produto/serviço. Importa salientar que a
informação sobre custos deverá ser a mais credível possível, pois, de acordo com Cooper e
Kaplan (1988b), uma vez que os gestores dispõem de informação mais credível sobre os
custos, podem ponderar uma diversidade de opções estratégicas. Entre essas opções
estratégicas podemos apontar as decisões sobre preços, o design de um produto, a concepção
e comercialização de um novo produto, bem como a descontinuação de um produto e política
de marketing, referidas por Banker e Johnston (1993), Cooper e Kaplan (1988a e 1988b) e
Kaplan (1991). Acrescenta-se, ainda, que a informação sobre custos é, também, importante
para a gestão na medida em que permite identificar oportunidades para a sua redução.
Como o sistema ABC vem sendo apontado por vários autores como aquele que melhor poderá
espelhar a estrutura de custos de uma empresa dada a conjuntura actual, propomos a sua
implementação integrada ao indicador do desempenho EVA numa empresa em Cabo Verde.
O Sistema Integrado ABC-EVA
O sistema ABC surgiu para dar resposta às limitações dos sistemas de custeio tradicionais,
mas, embora apresente diversas vantagens sobre estes sistemas, actualmente, apresenta
limitações como o facto de focar nos custos indirectos operacionais e ignorar os custos de
capital necessário à produção e distribuição dos produtos/serviços (Huynh et al., 2013). Não
levando em consideração o custo de capital, não se pode concluir com fiabilidade acerca do
valor criado e, por isso, os gestores podem ser induzidos à tomada de decisões erróneas.
Para além disso, defende Huynh et al. (2013), tendo em conta a competição acirrada que se
vive nos negócios hoje-em-dia, para obter uma vantagem competitiva as empresas investem
cada vez mais o seu capital em tecnologias, bem como em processos para fornecer serviços
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aos clientes. Neste sentido, os capitais necessário aos processos ou projectos para produzir
diferentes produtos/serviços estão substancialmente diversificados. Ignorar o custo de capital
implica distorcer a informação sobre o custo dos produtos. Roztocki (2000b) partilha da
mesma opinião, argumentando que “when capital investments are substantially diverse
(because of variation in production volume, technology, setups, materials or product
complexity, for example), the ABC system is no longer a reliable strategic management tool
for successful decision–making”.
Para cobrir esta limitação apresentada pelo sistema ABC, Roztocki (2000a e 2000b) e
Roztocki e Needy (1999a e 1999b) propõem a sua integração ao indicador do desempenho
EVA, uma vez que este indicador foca no custo de capital e no valor criado aos accionistas.
“This proposed ABC-and-EVA system is a management support tool for managing costs and
capital. (…)includes the rate of resource consumption (like traditional ABC), but also
includes capital demand” (Roztocki & Needy, 1999b, p. 17).
Roztocki e Needy (1999a) defendem que o sistema integrado ABC-EVA, para além de ser um
sistema que fornece informação correcta sobre os custos e, consistente com o objectivo
organizacional de criar valor aos accionistas, é capaz de mensurar o desempenho de objectos
de custeio específicos. Igualmente, esse sistema integrado permite identificar os factores,
componentes, processos ou operações causadores de valor (value drivers) e, assim, actuar
sobre eles. Acrescenta Roztocki (2000a), que o sistema integrado ABC-EVA consciencializa
os gestores a gerirem o capital de forma mais eficiente, ao perceberem que este é precioso
mas é limitado. Como pode-se constatar no trabalho de Roztocki (2001), o sistema integrado
ABC-EVA é adequado para avaliar a viabilidade de projectos de gestão, principalmente se
estes projectos acarretam muitos custos indirectos e de capital.
O sistema integrado ABC-EVA, por si só, não trás melhorias aos processos mas fornece
informação adequada e completa para que os gestores tomem acções nesse sentido. De acordo
com Roztocki e Needy (1999b), uma vez obtido a informação sobre custos de acordo com o
sistema integrado ABC-EVA, os gestores têm em mãos uma vasta gama de decisões possíveis
para, por exemplo, um produto/serviço que não cria valor, a saber: aumentar os preços de
venda, reduzir a demanda de capital ao reduzir os tempos do processo produtivo, reduzir os
custos operacionais; aumentar as vendas com apenas um investimento mínimo adicional
mantendo os custos operacionais, procurar por produtos substitutos com melhor potencial de
valor acrescentado ou, então, descontinuar o produto/serviço.
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Quanto aos passos para a implementação do sistema integrado ABC-EVA, alguns são
idênticos à implementação do sistema ABC com a diferença que o primeiro inclui mais um
passo, em que se considera a imputação do custo de capital. De acordo com Roztocki e Needy
(1999b), o custo de capital pode ser determinado para cada actividade e, depois, o custo total
destas é imputado aos objectos de custeio, ou, então, de acordo com Roztocki (2000a e
2000b) e Roztocki e Needy (1999a), o custo de capital pode ser directamente determinado
para cada objecto de custeio.
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3. Metodologia de Investigação
De acordo com Silva (2004, apud Prodanov & Freitas, 2013), podemos classificar uma
investigação sob o ponto de vista da sua natureza, como sendo básica ou aplicada. O presente
trabalho de investigação enquadra-se no segundo caso, visto que visou gerar conhecimento
através da implementação do sistema integrado ABC-EVA numa empresa e confrontar os
aspectos práticos dessa implementação com a teoria.
Assumiu-se uma abordagem qualitativa, pois, procurou-se compreender os impactos da
implementação do sistema integrado ABC-EVA na qualidade da informação produzida que
apoiará no processo decisório da empresa objecto de estudo, sem que para isso fossem
necessários quaisquer técnicas matemáticas e/ou estatísticas (Major & Vieira, 2009).
Recorreu-se ao método de estudo de caso como forma de confrontar a teoria com os aspectos
da aplicação prática, seguindo as fases para a elaboração de um estudo de caso propostas por
Major e Vieira (2009) e Yin (2001). O caso em estudo enquadra-se na definição de estudo de
caso experimental, pois procurou-se implementar o sistema integrado ABC-EVA na empresa
e, analisar o impacto dessa implementação no processo decisório da mesma. “Este tipo de
estudos tem sido identificado como especialmente útil quando se pretende estudar problemas
e dificuldades de implementação de uma ou mais técnicas, bem como analisar os benefícios
da sua adopção” (Major & Vieira, 2009, p. 145). Houve preferência pelo método do estudo de
caso pelo facto das questões de partida enquadrarem em questões do tipo “como” e “porquê”,
dos investigadores não terem nenhum controlo sobre os eventos comportamentais e do foco se
encontrar em fenómenos contemporâneos inseridos num contexto de vida real, tal como
sugerido por Yin (2001).
Realizou-se uma recolha bibliográfica, seleccionando os artigos, teses, dissertações e livros
mais relevantes sobre o tema em questão e os conceitos que lhe estão subjacentes e, também,
toda a bibliografia importante e que servisse de suporte a metodologia adoptada na condução
do estudo de caso. Foi escolhida a empresa que se pretendia realizar o estudo, e para que fosse
possível a recolha de dados foi solicitada, por escrito, a autorização da Direcção Geral.
Obtendo resposta positiva da Direcção Geral, foi nomeado o responsável financeiro para a
prestação das informações pertinentes à condução da investigação e foram elaboradas
questões pertinentes à recolha da evidência. As fontes de evidência recolhidas foram
documentos (Relatórios e Contas, Regulamentação Externa), entrevista do tipo
semiestruturada e observação directa. As informações recolhidas foram organizadas em
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quadros construídos numa folha de cálculo Excel que, posteriormente, deu origem aos
resultados pretendidos. Embora não foi possível utilizar múltiplas fontes de evidência, no que
tange as entrevistas, tal como sugere Yin (2001), como condição para aumentar a validade e a
credibilidade do estudo de caso, foi preocupação dos investigadores reunir todas as fontes
disponíveis e relevantes (documentação, entrevista e observação), analisar e confrontar as
informações por estas fornecidas, obtendo, sempre que possível, o feedback da empresa. A
observação e documentação permitiram validar as informações disponibilizadas na entrevista
e, sempre que se verificou necessário, era colocada novas questões ao entrevistado. Por outro
lado, a entrevista permitiu compreender as informações constantes da documentação reunida e
validar o que foi observado, fazendo assim a triangulação de dados. Toda a evidência
recolhida foi revista diversas vezes a fim de organizar as informações e encontrar pontos
comuns. A identificação dos pontos comuns facilitou a escolha dos cost drivers que
permitiram imputar o custo dos recursos às actividades e o custo destas aos objectos de
custeio. Igualmente, as evidências foram comparadas com proposições teóricas para uma
melhor qualidade do estudo. Ao longo da realização do estudo foi feito a redacção do caso,
optando-se por uma estrutura analítica linear, como define Yin (2001).
Na realização do estudo de caso deparou-se com algumas limitações como o facto de não ter
sido facultado algumas informações e documentos que a empresa considera serem
confidenciais ou, então, que por questões de disponibilidade não poderiam ser facultadas e,
por isso, deparou-se com dificuldades a nível de imputação de alguns recursos e, para tal, foi
assumido alguns pressupostos.
Quanto ao modelo de implementação adoptado, utilizamos em conjunto um modelo
desenvolvido por Roztocki et al. (2004) para a implementação do sistema ABC nas PME e
um modelo desenvolvido por Roztocki e Needy (1999b) para implementação do sistema
integrado ABC-EVA. Nessa mesma implementação consideramos dois estádios em que, o
primeiro corresponde à imputação dos custos operacionais e de capital às actividades e, o
segundo corresponde à imputação do custo das actividades aos produtos.
Para o caso em estudo, optou-se pela implementação do sistema integrado ABC-EVA de
acordo com Roztocki e Needy (1999b) e, os passos enumerados pelos autores são:
Passo 1 – Analisar as informações financeiras da empresa. Na demonstração de resultados
obtém-se informações sobre os custos operacionais, no balanço obtém-se informações sobre o
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capital investido e nos anexos obtém-se informações sobre os possíveis ajustamentos para o
cálculo do EVA;
Passo 2 – Identificar as actividades principais, descrevendo os processos produtivos e de
negócio que estão ligados aos recursos operacionais e investimentos em capital;
Passo 3 – Determinar o custo operacional de cada actividade. Os custos operacionais para
cada actividade são calculados da mesma forma que no sistema ABC tradicional;
Passo 4 – Determinar o custo de capital para cada actividade através da análise da
dependência actividade-capital. O custo de capital para cada actividade é obtido através da
conversão das informações do balanço em custo de capital.
Passo 5 – Seleccionar os cost drivers que permitirão imputar o custo das actividades aos
produtos, sendo que os cost drivers operacionais servem para imputar os custos operacionais e
os cost drivers de capital servem para imputar os custos de capital.
Passo 6 – Calcular o custo dos produtos. Os custos operacionais e de capital são imputados
aos produtos.
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4. Apresentação e Análise dos Resultados
A Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, SA (SCT) é a única empresa de tabacos em Cabo
Verde e tem por actividade principal e exclusiva a cultura, produção e importação de tabacos
e seus derivados. Os produtos fabricados e comercializados pela SCT são cigarros das marcas
Falcões com filtro (FCF), Falcões sem filtro (FSF)) e Porto Grande (PG) que são marcas
próprias, SG Gigante (SGG) produzida sob licença concedida pela Philip Morris, e desde
Junho de 1998, a empresa importa e comercializa cigarros das marcas Marlboro Red (MLR),
Marlboro Lights (MLL), Charutos e Cigarrilhas, também sob a licença da Philip Morris. A
empresa tem por missão consolidar a sua posição no mercado e reforçar as suas parcerias
através de medidas de valor acrescentado a todos os seus stakeholders que se traduz, a médio
prazo, numa procura pela melhor satisfação das necessidades dos consumidores, a
rendibilidade dos capitais investidos na empresa, acções de formação aos trabalhadores entre
outras políticas de cariz social. Obteve-se a informação junto do Responsável Financeiro que
a empresa não utiliza qualquer sistema de custeio e nem medidas de avaliação de
desempenho.
Procedimentos de implementação do Sistema Integrado ABC-EVA na SCT
Imputação dos custos operacionais às Actividades
Passo 1 – Foram identificados os Recursos e os respectivos cost drivers
Figura 1: Matriz Recursos da SCT e respectivos cost drivers
Nota: *R2.1 é um gasto exclusivo da actividade de Aprovisionamento e R6 é um gasto exclusivo da actividade
de Produção, por isso não foram definidos cost drivers.
Recursos 2012 2011 2010 Cost Drivers de Recursos Unidade
R1 - Electricidade 6 129 5 283 4 948 Kilowatts Kw
R2 - Seguros
R2.1 - Seguro das MPSC, Mercadorias e PA* 294 309 324 - -
R2.2 - Seguro das Máquinas 276 290 305 Valor das máquinas valor
R2.3 - Seguro do Edifício 386 405 426 Área Ocupada M²
R3 - Materiais e Serviços de Conservação e Reparação 3 855 1 403 1 380 Número de Máquinas Nº
R4 - Gastos Totais com Pessoal 72 088 70 139 70 866 Peso do salário bruto de cada trabalhador
sobre os salários totais%
R5 - Estampilhas Fiscais 24 170 29 425 22 580 Qtd Empac.+Qtd Embal.s+Qtd Import. Qtd
R6 - Emolumentos e Taxa Ecológica* 6 469 6 973 1 222 - -
R7 - Gastos/Reversões de Depreciação e Amortização
R7.1 - Edifícios e Outras Construções 4 056 4 056 4 056 Área ocupada M²
R7.2 - Equipamentos e Ativos Intangíveis 11 404 12 058 7 544
Peso do gasto de depreciação dos AF em
cada actividade sobre o total dos gastos de
depreciação
%
Total 129 127 130 341 113 651
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Passo 2 – Foram identificadas as principais Actividades e respectivos cost drivers
Quadro 1 - Principais Actividades na SCT
Também neste passo, foi identificado o nível de cada actividade de acordo com a classificação
de Cooper e Kaplan (1991). Mais a frente houve a necessidade de subdividir a actividade de
Aprovisionamento em Aprovisionamento de Matérias-Primas, Subsidiárias e de Consumo
(MPSC), Aprovisionamento de Produtos Acabados (PA) e Aprovisionamento de Mercadorias,
visto que estas, em algumas fases, tinham recursos comuns e noutras, tinham recursos que
lhes eram específicos.
Passo 3 – Estabeleceu-se a relação entre cada Recurso e as Actividades
Figura 2: Matriz Recursos-Actividade da SCT
Passo 4 – Os símbolos (✓) foram substituídos pelas respectivas cost driver rates. Multiplicando a
matriz Recursos pela matriz Actividade-Recursos, obteve-se a matriz Actividade (1).
Figura 3: Matriz Actividade (1) da SCT
Actividades Nível das Actividades Cost Drivers de Actividades
A1 - Aprovisionamento unit-level
A1.1. - Aprovisionamento MPSC " Quantidades Produzidas
A1.2. - Aprovisionamento PA " Quantidades Vendidas
A1.3 - Aprovisionamento de Mercadorias " Quantidades Vendidas
A2 - Produção unit-level Quantidades Produzidas
A3 - Empacotamento unit-level Quantidades Empacotadas
A4 - Embalagem unit-level Quantidades Embaladas
A5 - Distribuição facility-sustaining -
A6 - Serviços Administrativos Gerais facility-sustaining -
R1 R2.1 R2.2 R2.3 R3 R4 R5 R6 R7.1 R7.2
A1 - Aprovisionamento ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A2 - Produção ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A3 - Empacotamento ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A4 - Embalagem ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A5 - Distribuição ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A6 - Serv. Adm. Gerais ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Actividades 2012 2011 2010
A1 - Aprovisionamento
A1.1 - Aprovisionamento MPSC 8 984 2 467 2 456
A1.2 - Aprovisionamento PA 1 193 1 169 1 164
A1.3 - Aprovisionamento Mercadorias 8 326 14 185 11 656
A2 - Produção 8 410 12 280 4 627
A3 - Empacotamento 22 504 20 023 15 291
A4 - Embalagem 4 704 4 859 4 823
A5 - Distribuição 22 526 21 815 20 978
A6 - Serviços Administrativos Gerais 32 593 32 502 33 346
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De referir que, também, foi subtraído o custo de inactividade (cerca de 70%) das actividades
de Produção e Empacotamento, calculado de acordo com o Sistema de Custeio Racional
previsto no Sistema de Normalização Contabilística e Relato Financeiro (SNCRF).
Imputação dos custos de capital às Actividades
Passo 1 – Foi identificado o Invested Capital (IC) e respectivos cost drivers, de acordo com a
fórmula proposta por Mota e Custódio (2012), em que IC = AFEL (Activo Económico) +
NFM (Necessidades em Fundo Maneio).
Passo 2 – Determinou-se o Custo de Capital Médio Ponderado (Weighted Average Cost of
Capital ou WACC), de acordo com a fórmula do Modelo de Avaliação de Activos de Capital
(CAPM). Devido a falta de actualização dos dados do mercado, a determinação do WACC da
SCT teve que ser feita com base na comparação dos níveis de risco e prémio de risco com
empresas do mesmo sector, tendo usado para o efeito, bases de dados constantes do site
Damodaran Online. Os betas (β) foram determinados, para cada ano, tendo em conta o sector
em que a empresa se encontra inserida, e para determinação dos prémios de risco (Rm-Rf),
em cada ano, recorremos à comparação com países emergentes. Para a rendibilidade do activo
sem risco (Rf), assumiu-se a taxa de 4%, que é, aproximadamente, a taxa de juro dos Bilhetes
de Tesouro e dos Depósitos à Prazo, constante do site do Banco de Cabo Verde.
Pela multiplicação da matriz IC pelo WACC em cada ano, obteve-se o custo de capital da
SCT.
2012 2011 2010
4,00% 4,00% 4,00%
0,76 0,76 0,62
11,80% 12,00% 11,00%
12,97% 13,12% 10,82%
Rendibilidade dos Bilhetes de Tesouro (Rf)
Beta (β)
Prémio de Risco (Rm – Rf)
WACC= E [Ri] = Rf + β * [E (Rm – Rf)]
Designação
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Figura 4: Matriz Capital da SCT e respectivos cost drivers
Nota: *C9.3 foi imputado aos produtos de acordo com as quantidades vendidas de cada um. Foi adicionada ao
custo de capital de cada produto.
Passo 3 - Foi identificado as categorias do IC que concorrem para cada actividade,
construindo, assim, a matriz Actividade-Capital.
Figura 5: Matriz Actividade-Capital da SCT
Passo 4 - Os símbolos (✓) foram substituídos pelas respectivas cost driver rates. Depois
multiplicou-se a matriz Capital pela matriz Actividade-Capital, obtendo a matriz Actividade (1’).
Figura 6: Matriz Actividade (1’) da SCT
Custo de Capital 2012 2011 2010 Cost Drivers de Capital Unidade
C1 - Activos Fixos Tangíveis
C1.1. - Edifícios e Outras Construções 4 859 5 448 4 932 Área ocupada M²
C1.2. - Equipamento e Activos Intangíveis 5 015 6 091 2 556
Peso do valor dos AF em cada
actividade sobre o valor total dos
Activos Fixos
%
C2 - Clientes 2 937 3 160 1 646 - -
C3 - Diferimentos (activo)
C3.1. - Seguros
C3.1.1. - Seguro Incêndio MP, Mercadorias e P. Acabados 2 1 1 - -
C3.1.2. - Seguro Edifício 2 2 2 Área Ocupada M²
C3.1.3. - Seguro das Equip. de Produção e Empacotamento 36 31 25 Valor das Máq. Produção e Empac. -
C3.1.4. - Seguro dos Automóveis 73 64 51 Valor dos Automóveis -
C3.2. - Estampilhas Fiscais para os Produtos 146 22 381 - -
C3.3. - Estampilhas Fiscais para as Mercadorias Importadas 26 0 0 - -
C4 - Estado e Outros Entes Públicos (EOEP) (passivo)
C4.2. - Taxa Ecológica e ICE -3 -103 -346 - -
C4.3. - Taxa de Exclusividade * -121 0 0 Quantidades Vendidas Qtd
C5 - Diferimentos (passivo)
Doação de Activos Fixos Tangíveis -1 -1 -1 - -
Total 12 970 14 717 9 248
C1.1. C1.2. C2 C3.1.1 C3.1.2 C3.1.3 C3.1.4 C3.2 C3.3 C4.2 C5
A1 - Aprovisionamento ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A2 - Produção ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A3 - Empacotamento ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A4 - Embalagem ✓ ✓ ✓ ✓
A5 - Distribuição ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
A6 - Serviços Adm. Gerais ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Actividades 2012 2011 2010
A1 - Aprovisionamento
A1.1 - Aprovisionamento MPSC 466 600 387
A1.2 - Aprovisionamento PA 223 284 184
A1.3 - Aprovisionamento Mercadorias 248 284 184
A2 - Produção 1 376 1 472 141
A3 - Empacotamento 1 150 1 244 689
A4 - Embalagem 380 579 232
A5 - Distribuição 6 395 6 961 4 299
A6 - Serviços Administrativos Gerais 2 849 3 292 3 132
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Imputação do custo das Actividades aos Produtos
Passo 1 - consistiu em estabelecer a relação entre as Actividades e os Produtos, obtendo,
assim, a matriz Actividade-Produto.
Figura 7: Matriz Actividade-Produto da SCT
Passo 2 - Os símbolos (✓) foram substituídos pelas respectivas cost driver rates. Depois
multiplicou-se as matrizes Actividade pela matriz Actividade-Produto com cost driver rates,
obtendo-se as matrizes Produto com custos operacionais e com custos de capital.
Figura 8: Matriz Produtos c/ Custos de Indirectos Figura 9: Matriz Produtos c/ Custos de Capital
Calculados os custos operacionais e de capital de cada produto, estamos em condições de
calcular o EVA de cada produto, integrando, assim, o sistema ABC ao indicador do
desempenho EVA. O quadro resumo mostra o EVA de cada produto nos três anos em análise:
Quadro 2: Quadro Resume do EVA nos três períodos em análise
Para melhor compreensão do cálculo do EVA, exemplificamos, no quadro abaixo, com os
dados referentes ao ano 2012.
A1.1. -
Aprov. MP
A1.2 - Aprov.
PA
A1.3 - Aprov.
Merc.
A3 -
Produção
A4 -
Empac.
A5 -
Embal.
P1 - SG Gigante ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
P2 - Porto Grande ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
P3 - Falcões s/ filtro ✓ ✓ ✓ ✓
P4 - Falcões c/ filtro ✓ ✓ ✓ ✓
P5 - Marlboro Red ✓
P6 - Marlboro Lights ✓
P7 - Charutos &Cigarrilhas ✓
Designação P1 - SG P2 - PG P3 - FSF P4 - FCF P5 - MLR P6 - MLL P7 - C&C Total
EVA_2010 245 120 19 397 2 567 - 99 830 21 570 - 388 483
EVA_2011 301 995 35 111 1 872 1 118 98 775 24 928 131 463 929
EVA_2012 343 475 62 571 119 1 501 63 610 23 069 189 494 533
Produtos 2012 2011 2010
P1 - SG Gigante 3 195 6 006 1 639
P2 - Porto Grande 754 631 171
P3 - Falcões s/ filtro 0 21 10
P4 - Falcões c/ filtro 10 20 -
P5 - Marlboro Red 224 228 151
P6 - Marlboro Lights 78 56 32
P7 - Charutos & Cigarrilhas 0,17 0,03 -
Produtos 2012 2011 2010
P1 - SG Gigante 36 203 34 320 25 262
P2 - Porto Grande 9 495 6 184 2 964
P3 - Falcões s/ filtro 1 148 136
P4 - Falcões c/ filtro 97 146 -
P5 - Marlboro Red 6 161 11 384 9 596
P6 - Marlboro Lights 2 163 2 800 2 060
P7 - Charutos & Cigarrilhas 2 1 -
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Quadro 3: O Sistema Integrado ABC-EVA para o ano 2012
Através do sistema integrado ABC-EVA se pode concluir sobre qual produto acrescenta valor
e, por isso, cria riqueza aos accionistas, pois este considera o custo de oportunidade do capital
investido pelos accionistas. Se tratando apenas do sistema ABC, o custo dos produtos
incluiria apenas os custos operacionais e a demonstração de resultados por produto ficaria até
os resultados operacionais antes de juros e depois de impostos (NOPAT). Obviamente, que ao
incluir o custo de capital, o custo dos produtos aumentou e os resultados por estes gerados
diminuíram.
Apesar de uma inactividade de cerca de 70%, os custos indirectos operacionais da actividade
de Produção são significativamente mais elevados que os custos operacionais das outras
actividades, em grande parte, devido ao consumo de MPSC, a depreciação dos equipamentos
básicos e o consumo de electricidade nesta actividade. Também podemos observar que não
houve grandes variações nos custos operacionais ao longo dos anos em análise, com excepção
da actividade de Produção que variou significativamente de 2011 para 2012 (Figuras 3).
Igualmente, pode-se observar que é a actividade de Distribuição que requer mais
investimentos em capital visto que o seu custo de capital é maior. (Figura 6).
Da análise dos produtos/mercadorias constata-se que, o cigarro SGG representa o produto
mais dispendioso para a empresa mas, igualmente, é o produto que mais valor acrescenta aos
accionistas, ou não fosse este o produto com maior volume de produção e venda. Grande
parte do custo desse produto refere-se aos royalties pagos ao fornecedor Philip Morris pelos
direitos de produção. Juntamente aos cigarros PG e MLR, são os produtos com maior custo de
Designação P1 - SG P2 - PG P3 - FSF P4 - FCF P5 - MLR P6 - MLL P7 - C&C Total
Vendas 390 615 57 182 260 1 591 263 964 92 671 656 806 939
Custos Directos:
Matéria-Prima 136 501 35 796 - 720 - - - 173 016
Variação da Produção 2 765 902 83 - 235 - - - - 3 349
Taxa de Exclusividade 1 013 - 148 - 1 - 4 - 685 - 240 - 2 - 2 093 -
Royalties 31 249 - 31 249 -
Custos Indirectos Operacionais:
ABC 36 203 - 9 495 - 1 - 97 - 6 161 - 2 163 - 2 - 54 121 -
Custos de venda - - - - 169 193 - 59 399 - 420 - 229 012 -
RO 461 416 84 237 175 1 975 87 926 30 869 232 666 829
IUR (25%) 115 354 - 21 059 - 44 - 494 - 21 981 - 7 717 - 58 - 166 707 -
NOPAT 346 062 63 178 131 1 481 65 944 23 151 174 500 121
Imparidade dos Inventários 608 147 12 - 29 2 111 - 4 - 16 1 327 -
NOPAT Ajustado 346 670 63 325 119 1 511 63 834 23 148 189 498 795
Custo do Capital 3 195 - 754 - 0 - 10 - 224 - 78 - 0 - 4 261 -
EVA 343 475 62 571 119 1 501 63 610 23 069 189 494 533
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capital. Por outro lado, os produtos que acrescentam menos valor aos accionistas são os C&C,
os FSF e os FCF. Também podemos verificar que os cigarros de marca própria (Falcões e
PG), embora acrescentem valor aos accionistas, o valor acrescentado por estes é
significativamente menor que o valor acrescentado pelas marcas produzidas/comercializadas
sob a licença da Philip Morris (SGG, MLR e MLL, com excepção dos MLL quando se refere
aos cigarros PG) (Quadro 3). Nesse aspecto, a empresa poderá analisar os produtos com
menos valor acrescentado e, examinar até que ponto poderá reduzir os custos com os mesmos
ou, então, descontinuar a sua produção.
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5. Considerações Finais
Com a realização do estudo de caso ora apresentado pretendeu-se responder a seguinte
questão: Como é que a implementação integrada do sistema ABC-EVA poderá conduzir a
melhoria das decisões tomadas a nível de gestão? Para dar resposta a tal questão foi realizada
um estudo de caso de acordo com a metodologia de Roztocki e Needy (1999) e Roztocki et al.
(2004). Também, a revisão da literatura e a análise da regulamentação externa à empresa
foram importantes na formulação das questões que foram aplicadas na entrevista e que
ajudaram na condução do estudo.
O sistema integrado ABC-EVA é a proposta de alguns autores, como Roztocki e Needy
(1999), como forma de ultrapassar a limitação do sistema ABC em não considerar o custo de
capital no custeio dos produtos. Como vericamos no estudo realizado, ao incluir o custo de
capital no cálculo do custo dos produtos, os gestores dispõem de uma informação mais
completa. Para além disso, o custo de capital é um importante factor a considerar quando se
pretende analisar o valor acrescentado. Um gestor que toma decisões apenas com base no
sistema ABC poderá concluir que um determinado produto/serviço é rentável e, por isso,
continuar a produzir este produto/serviço, no entanto, quando incluir o custo de capital os
resultados gerados por esse produto/serviço podem diminuir ou chegar a valores negativos.
No estudo de caso apresentado, esta última situação não se verificou, mas constatamos que
com a inclusão do custo de capital o custo de alguns produtos aumentou significativamente e
que, pelo baixo valor económico gerado por alguns produtos, a empresa deverá estudar as
possibilidades de redução de custos operacionais e de capital sem por em causa a qualidade
destes produtos.
Podemos concluir que o sistema ABC-EVA contribui para uma melhor qualidade da
informação produzida na medida em que apresenta um panorama mais alargado dos gastos,
sendo que um deles (o custo de capital) é de grande importância na análise do valor
acrescentado. Naturalmente, as decisões tomadas com base nas informações disponibilizadas
por um sistema mais completo e coerente com o objectivo de criar valor serão de maior
qualidade e fiabilidade.
Por fim, importa referir que com as conclusões tiradas ao longo do estudo não se pretende a
sua generalização a outras empresas, visto se tratar do caso particular SCT,SA.
19
Limitações
As conclusões estão condicionadas a algumas limitações, tais como: o facto do estudo de caso
na SCT ter partido da iniciativa dos investigadores, podemos apontar a falta de apoio da
Administração como uma das maiores limitações ao estudo. Deste modo, algumas
informações importantes para o estudo, não foram facultadas e, por isso, alguns dados
apresentados acarretam alguma subjectividade. Para além disso, só foi possível realizar uma
entrevista e, por isso, algumas questões não foram respondidas. Uma outra limitação a
apontar, é o facto de a empresa não possuir um sistema de custeio.
A falta de actualização de dados do mercado é, também, uma limitação a apontar, pois na
determinação do custo de capital da empresa tivemos que adoptar o modelo CAPM e recorrer
à comparação com empresas do mesmo sector (para estimação do beta) e com países com os
quais Cabo Verde seja comparável a nível de risco (para estimação do prémio de risco),
usando para esse efeito às bases de dados constantes do site Damodaran Online. Esta
comparação com outras empresas e países acarreta sempre uma certa subjectividade.
Recomendações
Posto isto, recomenda-se à empresa que adopte um sistema de custeio, de preferência o
sistema ABC-EVA, pelas razões apontadas ao longo deste estudo. Com a adopção deste
sistema, a empresa vai dispor de uma forma mais apropriada de custear os seus produtos e
analisar o valor criado pelos mesmos.
Visto que o presente estudo de caso foi realizado numa empresa industrial, sugere-se que o
mesmo tema seja aplicado à uma empresa de prestação de serviços e a uma comercial.
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