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GERENCIA Y ESTILOS DE LIDERAZGO: UNA MIRADA A LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA MONSEÑOR RAMON ARCILA.
ELABORADA POR:
JORGE ENRIQUE SILVA BASTIDAS
MARCO ANTONIO QUIÑONES ALBARRACIN
FRANCISCO ANTONIO SÁNCHEZ CÓRDOBA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
MAESTRIA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
SANTIAGO DE CALI
2.011
2
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
I COHORTE II SEMESTRE.
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
EL PODER ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES
Su objetivo es promover investigaciones alrededor del uso contrahegemónico del poder, ya no en
manos de órdenes jerárquicos u órdenes trascendentes sino como constitución misma de
microsociedades organizadas en actos de educar-se.
Dirigida por:
Magister: Julio César Rubio Gallardo.
Investigadores:
Jorge Enrique Silva Bastidas Marco Antonio Quiñones Albarracín. Francisco Antonio Sánchez Córdoba
TEMA:
GERECIA Y ESTILOS DE LIDERAZGO: UNA MIRADA A LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
MONSEÑOR RAMON ARCILA.
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Contenido.
1. Introducción. Pág. 4
2. Elementos teóricos-conceptuales. Pág. 13
3. Gerencia y Estilos de Liderazgo: Una mirada a la Institución Educativa
Monseñor Ramón Arcila. Pág. 31
4. Consideraciones y Reflexiones alrededor del trabajo. Pág. 61
5. Bibliografía. Pág. 63
6. Anexos. Pág. 65
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1. Introducción.
El presente trabajo titulado Gerencia y Estilos de Liderazgo: Una mirada a la
Institución Educativa Monseñor Ramón Arcila, es el resultado de un ejercicio de
investigación que se enmarca en la línea denominada el poder estratégico de las
organizaciones, cuyo objetivo es promover investigaciones alrededor del uso
contra-hegemónico del poder, ya no en manos de órdenes jerárquicos u órdenes
trascendentes, sino como constitución misma de micro-sociedades organizadas en
actos de educar-se.
Esta investigación se desarrollo en la institución educativa de carácter oficial,
donde se aborda el tema de la alta dirección de servicios educativos, puesto que
se amerita investigar con postura crítica, los momentos por los que ha pasado la
educación pública estatal hasta hoy. En ese sentido el Ministerio de Educación
Nacional en el marco jurídico y, en especial, con las disposiciones de la ley 715
del 2.001, en su afán por ofrecer educación gratuita a los colombianos y en
concordancia con la Constitución Nacional, con un bajo presupuesto para la
inversión en lo social y el alto interés por abarcar un gran número de niños en las
escuelas, donde al parecer no se promueve una buena calidad educativa y el
bienestar del proceso, se vienen desarrollando e impulsando un conjunto de
políticas educativas.
En medio de ese esfuerzo surge la fusión, lo cual permitió -entre tantas cosas- que
se utilizara el talento humano de los docentes, en una forma más racional; se
pudieran compartir para las distintas sedes ciertos recursos didácticos
audiovisuales; se lograra organizar de forma tal que ciertas sedes se adaptaran
para determinados niveles (pre-escolar, primaria, bachillerato). Es ahí donde las
escuelas toman el nombre de sedes y la asociación de varias de ellas, forman lo
que hoy en día se llama institución educativa, que van a ser dirigidas por un rector.
Lo importante en este nuevo ordenamiento institucional no es la calidad de la
atención que se ofrezca, sino la cantidad de personas que se atiendan; el número
de alumnos por grupo, según el ministerio de educación nacional, no podrá ser
inferior a 35 alumnos, de ocurrir eso podrían estar sobrando docentes1.
De lo dicho anteriormente podría pensarse que la administración escolar actual en
medio de las condiciones amparadas por la ley 715 del 2.001, requiere de
creatividad y estrategias que conduzcan a la calidad en el servicio, esto en razón
1 Las leyes que regulan el ejercicio directivo docente son: ley 715 de 2001, decreto 0992 de 2002
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de que los recursos y los manejos del personal puedan corresponder a las
exigencias de la ley. Por ejemplo un rector en el marco de esta ley debe ser muy
racional en el manejo de los recursos, sin que ello implique dejar de lado la
cuestión académica.
La Institución Educativa Monseñor Ramón Arcila escogida para esta investigación
fue fundada en el año 1.992, y al año 2.010, tiene 18 años de vida institucional. Su
nombre es dado por la influencia del entonces honorable concejal, doctor José
Luis Arcila, ya que en uno de sus períodos como edil de la ciudad, trabajó
fuertemente para que se hiciera realidad un colegio en el oriente de Cali, por ello
se siente con derecho y postula un nombre; Monseñor es un tío del concejal un
hombre que nació en la vereda de él Saladito (Antioquia) de familia muy pobre, su
padre trabajaba como mayordomo. Es así como se consolida la Institución
educativa
Ya para el año 2.002, el ministerio de educación Nacional en cumplimiento al
artículo 9º de la ley 715 de 2001, en concordancia con el artículo 138 de la ley 115
de 1994 y el artículo 13 del decreto reglamentario 1860 de 1994, y mediante un
ordenamiento administrativo llamado directiva ministerial # 15 de abril 23 del 2002
ordena que:
“Los establecimientos educativos deben organizarse como instituciones
educativas, con el fin de ofrecer los niveles de educación preescolar, básica y
media, con un solo rector. La conformación de estas instituciones educativas
requieren el acto administrativo expedido por la secretaría de educación o quien
haga sus veces, el cual se entenderá como el reconocimiento de carácter oficial
de la institución. En todo caso se deben atender, por lo menos los niveles
educativos que ofrecían los planteles fusionados o asociados, con la debida
adecuación del Proyecto Educativo Institucional.”
Precisamente, lo que busca la ley 715 en desarrollo al artículo 67 de la
Constitución Nacional de Colombia, que en uno de sus apartes dice: “El Estado, la
sociedad y la familia son responsables de la educación, que será obligatoria entre
los cinco y los quince años de edad y que comprenderá como mínimo, un año de
preescolar y nueve de educación básica.” Esto indica que cada colombiano tiene
derecho a tener educación gratuita hasta el grado noveno.
Si nos remitimos a la ley 715 en su artículo 9º allí textualmente dice: “Institución
educativa es un conjunto de personas y bienes promovida por las autoridades
públicas o por particulares, cuya finalidad será prestar un año de educación
preescolar y nueve grados de educación básica como mínimo, y la media. Las que
no ofrecen la totalidad de dichos grados se denominarán centros educativos y
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deberán asociarse con otras instituciones con el fin de ofrecer el ciclo de
educación básica completa a los estudiantes”
Al comparar la Constitución Nacional del año 1.991 con la ley 715 del 2.001, lo
nuevo es la mención de la educación media, que comprende los grados 10 y 11.
La institución educativa, para ser denominada así, deberá ofertar los niveles de
Preescolar, primaria (5 años); Bachillerato (4 años); media (2 años), de no ofertar
sino alguno de los niveles, recibirá el nombre de centro educativo (Artículo 9º ley
715 del año 2.001)
La anterior descripción, denota el interés gubernamental de un uso racional de los
recursos que se destinan para educación, de tal manera que ningún estudiante se
quede por fuera del sistema educativo so pretexto de no haber encontrado el
colegio que le ofertara o el bachillerato o la educación media, en otros términos,
para dar continuidad hasta terminar los estudios hasta grado 11.
Fue así como la institución Educativa Monseñor Ramón Arcila de la ciudad de
Cali, como organización educativa oficial de Colombia, atendiendo al contenido de
la ley 715 del 2.001 y, en especial, al artículo 9º de la misma, las escuelas que a
continuación se mencionan se fusionan en la hoy conocida Institución Educativa
Oficial Monseñor Ramón Arcila: Puerta del sol IV y V, Raúl Silva Holguín, Alfonso
Reyes Echandía y el colegio Monseñor Ramón Arcila, siendo este último la sede
central.
En ese sentido se considero importante investigar sobre los estilos de liderazgo
que han asumido los rectores de la institución educativa en 18 años de vida
institucional, ya que ello permitió hacer un estudio analítico de la incidencia de
ellos en la gestión directiva y al mismo tiempo permitió conocer los diferentes
impactos en la comunidad de acuerdo a la función de la gestión y de la forma que
se asumía el poder en la gestión directiva antes de la fusión (1.992 hasta 2.002), y
a partir de la fusión (año lectivo 2.002-2.003 hasta hoy), teniendo en cuenta que la
educación colombiana ha dado cambios puntuales y decisivos desde su marco
legal, lo que ha puesto a los directores ó rectores escolares a buscar formas
distintas de asumir sus responsabilidades y respondiendo a las nuevas
disposiciones propuestas por este nuevo ordenamiento institucional de la
educación pública estatal.
Se contextualiza en forma especial las cuestiones relacionadas con el liderazgo de
los rectores en la Organización Educativa Oficial Monseñor Ramón Arcila, donde
a algunos de ellos se les ha dificultado apersonarse con plenitud de la gestión
directiva por diversas razones, lo que ha traído contratiempos al asumir el poder
7
con eficiencia y al adoptar estilos de liderazgo acordes al contexto de la
institución.
Esta investigación, permitió identificar el comportamiento humano, asociado con el
poder y catalizado con los estilos de liderazgo de los rectores, intentando conocer
las dinámicas sociales del proceso y por ende las razones puntuales de los
resultados.
Basado en lo anterior, se considera prudente que este estudio de caso, apunte a
contribuir a la superación de dificultades y proponga la construcción de un modelo
de liderazgo que unifique experiencia tanto en resultados de gestión directiva
como en calidad humana, se focalice en las prácticas y acciones de los seres
humanos; igualmente se centre en el beneficio de la comunidad educativa.
Las potencialidades que ofreció esta investigación fueron:
1.- Describir los estilos de liderazgo que han asumido los rectores de la
institución educativa oficial Monseñor Ramón Arcila en 18 años de vida
institucional desde 1.992 hasta el 2.010.
2.- Dejar abierto el camino a nuevas investigaciones que permitan
identificar estilos de liderazgo y estrategias de alta dirección en
instituciones públicas fusionadas.
Al problematizar el tema nos dimos a la tarea de realizar la investigación del
estudio de caso, se escogió de manera estratégica la institución educativa, porque
en ella labora uno de los investigadores, quien se desempeña como rector hace
aproximadamente dos años. (Ing. Jorge E. Silva Bastidas)
Los estilos de liderazgo del rector y el impacto frente a los docentes, el personal
administrativo, el personal de servicios generales, los estudiantes, los padres de
familia, los líderes comunitarios y la comunidad cercana a la institución educativa,
ameritan un análisis crítico y a la vez comparativo con las anteriores
administraciones, para tener la oportunidad de ver las incidencias de estas en la
gestión directiva de la institución en estos primeros 18 años de vida institucional y
posteriormente poder construir un perfil de rector que garantice resultados en la
gestión directiva en la organización educativa oficial Ramón Arcila al mismo
tiempo sugerir temas ó tópicos para obtener eficacia en el comité de gestión de la
misma.
Algunos interrogantes que surgieron alrededor de éste estudio fueron:
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¿Cuáles son las relaciones de poder que fluyen dentro de la organización
educativa Monseñor Ramón Arcila?
¿Qué resultados se han obtenido en la gestión directiva con fundamento en los
estilos de liderazgo de los rectores que ha tenido la Organización Educativa
Monseñor Ramón Arcila en sus 18 años de vida institucional?
¿Cómo ha sido el impacto de los estilos de liderazgo de los rectores de la
Institución Educativa Monseñor Ramón Arcila en 18 años, con los distintos
estamentos de la comunidad educativa escolar?
¿De qué manera estamentos de la comunidad educativa escolar ejercen poder
sobre las decisiones que toma el rector de la organización educativa Monseñor
Ramón Arcila?
Por lo anterior nacen algunos interrogantes para este estudio de casos como los
siguientes: ¿hasta qué punto la comunicación es un factor determinante, en esta
práctica del ejercicio del poder?
El problema abordado fue el siguiente: los rectores como directivos docentes,
representan el poder de las organizaciones educativas y ese poder se ejerce
mediado por unos estilos de liderazgo que son particulares en cada persona; tales
estilos son claves en la toma de decisiones que son propias de la alta dirección
escolar. Por esto se formuló la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los estilos de liderazgo que han tenido los rectores de la
organización educativa oficial monseñor Ramón Arcila de Cali y su incidencia en
la gestión directiva, en sus 18 primeros años de vida institucional?
En ese sentido la investigación también elaboró unos objetivos como ruta para
desarrollarse y así poder responder todos estos interrogantes. Estos objetivos
fueron:
Objetivo general.-
Identificar los estilos de liderazgo y su incidencia en la gestión directiva de los
rectores en 18 años de vida institucional de la organización educativa oficial
“Monseñor Ramón Arcila de la ciudad de Cali.
Objetivos Específicos.
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Identificar los estilos de liderazgo que han tenido los rectores en los 18 años
de vida institucional de la organización educativa oficial “Monseñor Ramón
Arcila”.
Comparar gestiones y resultados obtenidos con la comunidad educativa
escolar, agenciados por los rectores en 18 años de institucionalidad de la
organización educativa Monseñor Ramón Arcila.
Analizar las formas de asumir el poder y el nivel de empatía de los rectores
con la comunidad en los 18 años de vida institucional de la organización
educativa oficial Monseñor Ramón Arcila.
Adicionalmente se propusieron 2 objetivos prácticos:
Levantar un perfil de rector que garantice resultados en la gestión directiva
en la organización educativa oficial Ramón Arcila.
Sugerir temas o tópicos para obtener eficacia en el comité de gestión de la
organización educativa oficial Monseñor Ramón Arcila.
La metodología propuesta para desarrollar el tema de investigación fue de corte
cualitativo, ya que lo que se investiga son los impactos que los rectores han tenido
con fundamento en su liderazgo frente a la interacción social con las personas, en
sus técnicas y formas de trabajo grupal y, a la vez, en su relación persona a
persona con los distintos actores de la comunidad. Esta investigación se inscribe
en los marcos metodológicos de las ciencias sociales, dentro de la línea
denominada: poder estratégico de las organizaciones, de la Maestría en Alta
Dirección de Servicios Educativos de la Universidad San Buenaventura de Cali.
Es un estudio de caso, porque tiene 2 aspectos ó situaciones que giran alrededor
del problema.
1.- La institución educativa oficial monseñor Ramón Arcila tiene hasta el 2.010,
Ocho (8) años de vida como institución fusionada y 10 años como Colegio que fue
fundado en 1.992. Hasta la fecha, en 18 años de vida institucional, ha tenido 9
rectores. Un primer caso a estudiar son los estilos de liderazgo de cada uno de
los 9 rectores, puesto que algunos ejercieron su cargo antes de desarrollarse la
nueva legislación que regula el ejercicio directivo en las instituciones educativas
de carácter público estatal.
2.-La fusión de las instituciones educativas oficiales desde el año 2.002 aumentó
el trabajo de los rectores e hizo complejo las formas de liderazgo, dirección,
gestión, control y evaluación de los procesos, ya que muchas de ellas con el
desarrollo de la ley 715 del 2.001, pasan de ser escuelas ó colegios, para
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convertirse en instituciones educativas( Artículo 9 de la ley 715 del 2.001) y este
hecho a este nuevo tipo de organizaciones educativas, les corresponde atender
una alta población estudiantil desde pre escolar también conocida como grado 0
hasta grado 11°, en varias sedes (escuelas) y con un gran número de docentes y
personal administrativo y de servicios generales.
En ese sentido un rector al asumir tareas administrativas donde su
responsabilidad ya no está limitada con un colegio, sino 2, 3 y hasta 4 sedes
implica una forma de dirigir que debe buscar la mayor racionalización de los
recursos como también la mejor calidad académica, haciendo de este ejercicio
algo complejo y dispendioso de hacer en algunos momentos, máxime cuando hay
situaciones del contexto particular y general que necesariamente contribuyen a
que este sea realizado de manera eficaz o no.
De manera que abordarlo en esta investigación implico tener claro esos elementos
que matizan esta labor en momentos y situaciones particulares dependiendo del
marco legal y a su vez de la capacidad de cada rector.
Esta es una investigación clasificada dentro de las ciencias sociales y descrita
hacia el estudio de las relaciones humanas para la búsqueda de fines
humanísticos, requirió de un estudio etnográfico, ya que para el conocimiento de
los estilos de liderazgos ejercidos por los rectores y los impactos percibidos por la
comunidad educativa escolar de la Institución Monseñor Ramón Arcila, es
menester el contacto directo con la comunidad, que a su vez desde lo cualitativo
permita identificar modos de vida y aspiraciones de la comunidad; causas y
razones culturales, sociales y políticas que mueven a los distintos actores del
grupo humano en mención y al mismo tiempo interpretar la información con los
fundamentos presentes en el marco teórico de ésta investigación.
Es considerada también un estudio etnográfico dentro de lo que se denomina
interaccionismo simbólico, ya que buscó identificar desde la dinámica de los
estilos de liderazgo de los rectores, la forma como lideran una institución educativa
oficial, ya que ellos como directivos docentes han sido claves en los diferentes
procesos que se han gestado dentro de ella, por razones del cargo que han
desempeñado, con sus formas particulares de ser y sus estilos individuales de
liderar.
Este estudio etnográfico comenzó desde una pregunta investigativa: ¿Cuáles son
los estilos de liderazgo que han tenido los rectores de la organización educativa
oficial monseñor Ramón Arcila de Cali y su incidencia en la gestión directiva, en
sus 18 primeros años de vida institucional?
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Al tratar de responder esta pregunta, se organiza de forma sistemática partiendo
del trabajo de campo con los actores que protagonizan esta investigación: los
rectores y rectoras que han dirigido la institución educativa monseñor Ramón
Arcila en éstos 18 años, docentes, coordinadores, estudiantes, padres de familia y
miembros de la comunidad del barrio Marroquín II de la ciudad de Cali.
Las herramientas utilizadas en éste estudio etnográfico sobre los estilos de
liderazgo de los rectores en la institución educativa Monseñor Ramón Arcila
fueron:
Entrevistas en profundidad, encuestas, observaciones de los modos de interactuar
la comunidad en el entorno escolar y testimonios de miembros externos a la
institución educativa, pero que tienen liderazgo en el barrio Marroquín II comuna
14 de la ciudad de Cali.
Encuestas a docentes que han interactuado con los rectores que ha tenido la
institución educativa Monseñor Ramón Arcila.
Encuestas a rectores sobre el desempeño en la gestión directiva y la forma de
asumir el liderazgo.
En el capítulo 1 (introducción) se hace una presentación general del proceso que
se realizó para dar forma a la investigación y los elementos de contexto que
confluyen en ella.
En el capítulo 2 se presentan los elementos teóricos-conceptuales desde el
“enfoque micropolítico de las organizaciones” y los estilos de liderazgo descritos
desde la teoría micropolítica de las organizaciones de Stephen Ball, claro está que
sin dejar de lado algunos aportes de otros autores como Weber que tratan el tema
del poder y la organización, hasta otros más contemporáneos que aportan
elementos claves en lo relacionado con las instituciones educativas.
El capítulo 3 es una descripción de los hallazgos encontrados en la investigación
donde se muestra un poco los resultados de la aplicación de las entrevistas y las
encuestas tanto a rectores como docentes, enfatizando los elementos centrales
que componen el liderazgo en la institución educativa.
En el capítulo 4 se presentan algunas consideraciones y reflexiones generales
sobre el tema y lo que podría suscitar nuevas investigaciones sobre la dirección en
este tipo de instituciones.
Al finalizar todo este proceso investigativo, se construirá un perfil de rector que
garantice resultados en la gestión directiva en la organización educativa oficial
12
Ramón Arcila y se sugerirán temas o tópicos para obtener eficacia en el comité de
gestión de la organización educativa.
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2. Elementos teóricos-conceptuales.
“Por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que permite a
un individuo cumplir su propia voluntad”.
Max Weber.
Pensar en un “marco de referencia” o lugar teórico-conceptual para el presente
trabajo, tiene como punto central abordar una serie de nociones o perspectivas
acerca o en torno al poder, entendiendo que este se encuentra en médula de la
gerencia educativa y del tipo o estilo de liderazgos que se gestan en las
instituciones de educación. En tal sentido, es importante insistir en la categoría
poder como un lente o puerta de entrada que permita leer aquellas zonas grises o
conflictivas que en este mundo institucionalizado y complejo de las I.E. son “pan
de cada día”.
Del Poder y Otros Autores.
Según Max Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un
sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las
resistencias".(Weber 1.979) En términos de Stephen Ball, el poder en la escuela
es visto como dominación (Ball, 1.987: pág. 40) Muchos teóricos prefieren utilizar
el término autoridad mas no el de poder, porque allí está investida la legitimidad y
el consenso. De hecho que la actuación de un rector en una organización
educativa tiene peso por su legitimidad, otra cosa son los niveles de empatía y de
liderazgo que nazcan partiendo de la forma como ejerce el poder.
En palabras de Foucault, “El poder se encuentra en todo fenómeno social, toda
relación social es vehículo y expresión del poder; no es patrimonio exclusivo de los
aparatos del Estado. Hay una inmensa cantidad de vectores de fuerza, entre los
cuales las instituciones estatales son sólo puntos de mayor densidad” (Foucault,
1.999 pág 76).
Weber como un claro exponente de la tesis según la cual el poder es
fundamentalmente, una capacidad individual de lograr que los otros actúen en la
forma deseada a pesar de su eventual resistencia, no podríamos tampoco obviar
el hecho que Weber se ocupa asimismo con particular interés de aquellos
fenómenos de poder fundados en el consentimiento de los dominados. Weber
conceptualiza precisamente como autoridad el ejercicio legítimo del poder. Los
motivos sin embargo para fundar esa obediencia de los dominados pueden ser de
diversa índole. Weber distingue tres tipos básicos de dominación legítima: 1) la
dominación tradicional fundada en la fuerza de la costumbre que conduce a
aceptar el mando de quienes la costumbre señala; 2) la dominación carismática
que descansa más bien en el reconocimiento o la atribución de condiciones o
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cualidades extraordinarias a algunos individuos a quienes se está dispuesto a
seguir u obedecer y 3) la dominación legal que se fundamenta en las regulaciones
y reglamentaciones formalmente instituidas y en los derechos a ejercer el mando
que esas regulaciones establecen.(Weber,1967: p. 84)
El poder en la escuela no es propiedad del rector o del coordinador o simplemente
de los docentes, cada uno de los actores de la comunidad educativa ejercen
poder, desde el portero, hasta el jefe de la dirección escolar ejercen el poder. En
palabras de Foucault: “El poder se encuentra en todos los sitios... porque no
proviene de ningún sitio" (Foucault 1.983: Pág. 94) Según Stephen Ball, el poder
es disputado, no investido. El poder es concebido como un resultado, algo que se
logra en y mediante una ejecución, en y mediante la acción conjunta. (Ball, 1.987:
Pág. 95) de tal manera que los datos en defensa de director pueden estar
cargados a favor de él, pero las circunstancias son grandes igualadoras y la
micropolítica es un proceso dinámico, que depende de las habilidades, los
recursos y alianzas de los participantes. (Ball, 1.987: Pág. 95)
Gareth Morgan en su obra: “Imágenes de la organización” establece que la
mayoría de los teóricos de la organización tienden a tomar su punto de partida de
la definición de poder ofrecida por el experto en ciencias políticas americano
Robert Dahl, que sugiere que el poder implica la habilidad de hacer que otra
persona haga algo que de otra manera no habría hecho. Para algunos teóricos
esta definición lleva a un estudio de las condiciones de “aquí y ahora” bajo las
cuales una persona, grupo u organización llega a depender de otra.
Hannah Arendt, la célebre filósofa política norteamericana de origen judia,
consideraba que, en sentido estricto, el poder sólo puede ser realmente efectivo, si
incluye el consentimiento de los gobernados. Para Arendt, la sobrevivencia del
poder está estrechamente ligada al grado de adhesión que logre suscitar y
mantener en la ciudadanía. Mientras que Weber sostenía que el poder está
referido siempre a la intencionalidad y a la voluntad del individuo que lo ejerce,
Arendt responde que “el poder no es nunca una propiedad individual. (Arendt,
1986: pág 64)
“El poder pertenece al grupo y sobrevive sólo en la medida en que el grupo
permanece. Cuando decimos de alguien que se encuentra „en el poder‟, lo que
queremos decir es que su investidura de poder proviene de un cierto número de
personas que lo autorizan a actuar en su nombre” (Arendt, 1986: pág 64)
La teoría de la micropolítica de Stephen Ball y los análisis de Holy, apoyan el
anterior postulado de Arendt ya que en el caso de las organizaciones educativas la
legitimidad formal del director es desafiada por formas profesionales y
democráticas alternativas, que son especialmente válidas para las escuelas. Por
15
ejemplo el caso de las asociaciones de padres de familia cuando estos deciden
hacer uso de su poder que les otorga la legitimidad y validez por estar consagrada
como organización que bien podría velar por los intereses de los estudiantes en
cabeza de los padres de familia que son los responsables de dar educación a sus
hijos, así mismo ocurre con los representantes estudiantiles elegidos por sus
compañeros, para la defensa de sus intereses cuando hay situaciones de
conflicto. Tal situación coloca a los directores ante el problema de equilibrar su
responsabilidad y su poder con las expectativas de la colegialidad (Hoyle,
1986:148). En los términos anteriores donde se ha esbozado que el poder se
ejerce en función del grupo de colaboradores de la organización para no caer en la
tiranía y a la vez en incumplimiento de unas metas y objetivos comunes, con
proyección social donde hay intereses de toda índole e incluso desafíos
profesionales y democráticos. De manera que el poder es una situación de tensión
y mantenimiento de relaciones sociales en cualquier ámbito, en este caso el de la
escuela, donde se crean y recrean situaciones de orden social que muestran el
lugar de los individuos en estas relaciones.
En ese sentido cobra importancia hacer una referencia a una condición que
aparece como necesaria en el ejercicio del poder: el liderazgo.
El Liderazgo.
El liderazgo normalmente se ha entendido como ejercicio del poder, es decir,
como esa capacidad de forzar, coaccionar u obligar a alguien para que éste,
aunque no quiera, haga la voluntad del líder revestido de poder.
El Liderazgo también es un arte, es el arte de influir a la gente para que trabaje
con entusiasmo, palabra griega que significa "con Dios por Dentro". El poder se
define como una capacidad, la autoridad como un arte, y arte como tal, es la
capacidad humana de hacer creaciones bellas, por ende se podría decir que tanto
el liderazgo como la autoridad requieren de creatividad para ejercer el poder.
El liderazgo, por consiguiente, se convierte en una cuestión de habilidad política:
los directores son actores estratégicos que adoptan estilos o aspectos particulares
de sí mismo a fin de dominar la organización; el poder surge de la lucha; las
conversaciones y su control son de fundamental importancia.
Stephen Ball afirma que: “El carácter y la calidad del director son, como mucho,
las principales influencias determinantes de lo que una escuela se propone hacer
y de la medida en que se alcanzan esos objetivos” (Ball, 1.987: Pág 93) En los
términos anteriores, se puede afirmar que la personalidad del rector junto a su
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estilo de liderazgo son claves para la conquista de los resultados en la
organización educativa.
Stephen Ball, nos da a entender que el mismo cargo como tal, nos es nada fácil,
cuando nos afirma que:
“El director se enfrenta con el problema de mantener el control tanto en el sentido
organizativo de asegurar la continuidad y la supervivencia, como en el sentido
educacional mediante la elaboración y aplicación de una política; ambos aspectos
del control, o del dominio, pueden representar y provocar conflictos y oposición.”
(Ball, 1.987: Pág 93)
Es muy común que en el ambiente educativo se hable de las “políticas del rector”,
las cuales prácticamente están ligadas a sus criterios y formas personales de
enfrentar la dirección. Los seres humanos como únicos e irrepetibles, tenemos
una manera de ser que nos identifica ante los demás y frente a una organización
educativa, un alto director actúa en concordancia a sus saberes, personalidad y
estilos de liderazgo y en este orden de ideas: “La mayoría de los estilos de
liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo mutuo entre el líder y los que
dirige y, a medida que avanza el proceso de acción conjunta, el ajuste mutuo, los
acuerdos y las negociaciones, desempeñan todos un papel importante en el
desarrollo de la relación social” (Ball, 1.987 Pág. 95)
Según Stephen Ball Los tres estilos principales de liderazgo son: El interpersonal,
el administrativo y el político (Antagonista y Autoritario). (Ball, 1.987 Pág. 97), los
describe así: “Los directores de estilo interpersonal, apelan principalmente a las
relaciones personales y al contacto cara a cara para desempeñar su rol. En
contraste con éstos, los directores de estilo administrativo, recurren más a los
comités, los memorándums y los procedimientos formales; los antagonistas
tienden a disfrutar la discusión y el enfrentamiento para mantener el control,
mientras que los autoritarios evitan y sofocan las discusiones para favorecer el
mando.” (Ball, 1.987 Pág. 97)
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN STEPHEN
BALL.
Estilos de
liderazgo según
Stephen Ball.
Formas de
participación
Respuesta a la
oposición
Estrategias de
control
Autoritarios Suprimir la expresión
pública
Suprimir la
conversación
Aislamiento,
ocultamiento y
secreto
Administrativos Comités formales, Canalización y Estructuración,
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reuniones y grupos
de trabajo
aplazamiento planificación, orden
del día, tiempo y
contexto
Interpersonales Charlas informales,
consultas y
conversaciones
personales
Fragmentación y
compromiso
Actuaciones
privadas de la
persuasión
Antagónicos Reuniones públicas y
debate abierto
Enfrentamiento Actuaciones
públicas de la
persuasión
Cuadro 1
De acuerdo a los estilos de liderazgo que categoriza Stephen Ball, vale la pena
preguntar y responder en los términos de la micropolítica de la escuela como un
enfoque teórico de la organización escolar así: ¿Cómo están organizadas las
escuelas? El autor sostiene que son lugares dónde la influencia interpersonal, el
compromiso y las negociaciones entre colaboradores llegan a ser tan importantes
como los procedimientos formales y las reuniones oficiales. Las escuelas son, de
hecho, campos de disputa ideológica más que burocracias abstractas y formales.
La micropolítica describe el "lado oscuro" de la organización e implica la lucha
para imponer la definición de la escuela (y por ende de la educación misma). El
liderazgo, por consiguiente, se convierte en una cuestión de habilidad política: los
directores son actores estratégicos que adoptan estilos o aspectos particulares de
sí mismos a fin de dominar la organización; el poder surge de la lucha; las
conversaciones y su control son de fundamental importancia.
Es decir: “Habrá que considerar a nuestras escuelas como campos de lucha, en
los que los conflictos habrá que verlos como algo natural y no como una
patología que haya que evitar o desechar”. En otras palabras, desde este
enfoque ha cobrado fuerza la denominación de las organizaciones escolares
como arena política con unas reglas del juego complejas y diversas, visión que
compartimos totalmente.
Stephen Ball, esboza lo que serían los presupuestos del enfoque micropolítico.
Por ello, se concretará en cuatro los presupuestos que nos sirven para
comprender, analizar y describir las organizaciones educativas: la diversidad de
intereses, el modo de control, la diversidad ideológica, y los conflictos y el poder.
Estos serían los cuatro referentes claves para analizar las organizaciones
educativas y tratar en comprenderlos. El dividir la realidad en cuatro ámbitos no
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quiere decir que funcionen de forma independiente, es más, es imposible señalar
la frontera entre uno y otro, y la interrelación entre ellos es total. No se podría
entender uno sin analizar los demás. Un ejemplo lo tenemos en la investigación
(Bernal, 1997) que llevé a cabo sobre los equipos directivos en los centros
públicos, en la que quedó claro que ninguna variable de análisis que iba surgiendo
se podía comprender sin tener en cuenta todas las demás y su propio contexto.
a) Modo de control: las reglas del juego
La estructura organizativa de un centro no es la concreción de un modelo neutro y
racional, sino el resultado de la lucha por el control y la influencia en esa
organización.
Ball lo plantea en su sentido más general con relación a la organización como un
todo. En este sentido, siguiendo la pauta propuesta por Collins (1979), indica que
las escuelas contienen elementos de los tres tipos de organización, o sea, son
organizaciones jerárquicas (como una empresa comercial), son controladas por
sus miembros (como un sindicato), y son comunidades profesionales. El control no
se ejerce siempre del mismo modo, sino que hay una diversidad de controles,
considerando las escuelas como un lugar intermedio entre las organizaciones
laborales jerárquicas y las organizaciones controladas por sus miembros.
En los centros, los diferentes grupos van elaborando las distintas reglas del juego
que van estructurando distintas formas de control en función de todo el entramado
de intereses. La estructura no surge de la racionalidad sino del intercambio, por lo
que es dinámica y cambiante. En algunas ocasiones se llega a un pacto tácito y
perverso de “no control”, que interesa en esos momentos, refugiándose los
profesores en el aula y evitando los cargos directivos cualquier tipo de control. Por
lo tanto, no seamos ilusos afirmando que el plano macropolítico es el único que
determina el modo de control que se lleva a cabo en cada centro. La micropolítica
de cada organización elaborará su propio modo de control. Analicémosla,
intentemos comprenderla y tendremos los instrumentos para mejorarla.
b) Diversidad de intereses en juego, distintas estrategias.
En el marco de estas reglas del juego, las escuelas son organizaciones formadas
por personas que, como tal, disponen de sus propios intereses, valores,
ideologías, metas, que en muchas ocasiones no coinciden con las que
oficialmente detenta la organización en la que están inmersas. En este juego de
intereses hay que tener en cuenta no solamente a los profesores, sino también a
los padres y a los alumnos y, en cierto modo los inspectores y los profesionales de
apoyo externos al centro. Los intereses de cada uno de estos colectivos se
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interrelacionan y, aunque de forma estratégica pueden presentarse de forma
diferenciada, para entenderlos y afrontarlos hay que considerarlos de forma global.
Lo que S. Ball y Hoyle denominan “intereses”, Bacharach y Mundell (1993) lo
concretan como “lógicas de acción” cuando dicen que la política de los grupos de
interés abarca las aspiraciones de más de un actor y la lógica de acción que
subyace en los procesos y decisiones del grupo entero. Las lógicas de acción las
contituyen todo el conjunto de ideas, creencias y tomas de postura ante las
diferentes situaciones que se plantean en la organización. La estructura del centro
va a reproducir esta diversidad de metas, debido a la relativa autonomía de cada
una de sus unidades. Como nos dice S. Ball “los conflictos sobre el control y la
definición están mediatizados por los intereses (materiales, ideológicos y
propios/personales) de los miembros individuales y grupos de miembros de la
organización” (Ball, 1990:209).
Así pues, los diversos intereses se concretan en aquellas estrategias que cada
grupo utiliza en función de cada circunstancia. Siguiendo a Bacharach y Mundell
(1993), podemos distinguir tres estrategias esenciales que pueden utilizar estos
grupos. En primer lugar, formar coaliciones con otras personas o grupos que
coincidan en los intereses, en cuyo proceso entrarán en juego el poder de cada
grupo y la compatibilidad de las ideas de cada uno de ellos. Estos grupos cuando
hacen coaliciones siempre hay que analizarlas desde su provisionalidad, ya que
se van reformulando y reestructurando en relación a cómo se desarrollan los
procesos micropolíticos. En segundo lugar, se puede entrar en negociaciones con
otros grupos que tienen intereses diferentes, pero que podemos encontrar su
apoyo o colaboración. Finalmente, el enfrentamiento, ya sea público o soterrado,
encubierto en procesos rutinarios o patente en grandes conflictos, constituye la
tercera estrategia.
c) Diversidad ideológica.
Este concepto, como ya he dicho antes, no se puede entender sin los restantes
Presupuestos y se podría decir que es la concreción de todos ellos. Lo podemos
entender partiendo de los dos enfoques que el propio Ball maneja. En primer
lugar, se refiere a “las perspectivas y los compromisos educativos de los
profesores. Son las ideas sobre la práctica en el aula, las relaciones entre el
profesor y los alumnos y la enseñanza brindada a éstos, que a menudo reposan
en creencias más fundamentales sobre la justicia social y los derechos humanos,
y sobre los fines de la educación en la sociedad” (Ball, 1989: 30-31).
Se trata de la ideología de la enseñanza que el profesorado posee y pone en
juego en su quehacer educativo, con relación a los intereses del profesorado,
20
individuales y colectivos, Ball aporta una sencilla pero interesante tipología cuando
nos habla de intereses creados, ideológicos y personales. El segundo significado
que este concepto recibe en la obra de Ball se concreta en la ideología de la
Administración: “Usamos ideología para referirnos a ideas de las que es posible
demostrar que ocultan o resuelven aspectos problemáticos de la vida social de un
modo idealista o imaginario. En este sentido, las explicaciones ideológicas sirven
para asegurar la posición de los grupos dominantes. Es, por lo tanto, la ideología
de la administración” (Ball, 1989: 31). Esta presión ideológica que pesa sobre las
escuelas, ejercida por las administraciones educativas y por otros grupos de poder
no se plantea por separado de la mencionada ideología de la enseñanza según la
primera acepción del concepto. Pero añade el ámbito macropolítico que cada vez
más se va viendo como necesario para entender la propia micropolítica. Esto
último nos sirve para llegar al último presupuesto del enfoque micropolítico que
cierra el círculo, como es el poder y el conflicto. Como nos comenta B. Achinstein
(2002: 444-445) en una investigación en la que analiza los conflictos en la
colaboración de los profesores, “los procesos micropolíticos no son separables de
las ideologías que ya están presentes tanto dentro como fuera de las escuelas. El
contenido de tales ideologías y la relación entre la macropolítica y la ideología
interna de la escuela diseña cómo el conflicto es recibido y manejado”.
d) Poder y conflicto.
Se ha llegado a uno de los puntos claves para entender esta perspectiva, como es
su percepción del poder y del conflicto. “La micropolítica trata del poder, quién lo
tiene, quién lo quiere y para qué propósitos y cómo se usa para lograr las metas
individuales y grupales” (Anderson, G.; Blase, J., 1984: 109). Como dicen estos
autores, solamente la micropolítica coloca la noción de poder en el centro de su
análisis. Jo Blase y Joseph Blase (2002) reafirman que el papel del poder en la
organización ha sido siempre considerado como algo central en la micropolítica.
Varios autores clásicos como Bacharad y Lawler (1980), Pfeffer (1981) y
Iannaccone (1975), hacen una referencia obligada y clave a la idea de poder en su
concepción de la micropolítica.
Han existido múltiples formas de entender el concepto de poder o de autoridad en
los estudios sobre organización. Podríamos citar a Larson (1997), French y Raven
(1984), Bacharach y Lawler (1982), Bush (1986), Etzioni (1982), o las cuatro
fuentes de poder que Hoyle (1986) planteó (estructural, personal, de experto y de
oportunidad), pero entro directamente en la percepción de Ball acerca de este
término, que estructura su sentido en la micropolítica.
La perspectiva micropolítica recoge la percepción del conflicto que hace la teoría
sociocrítica, superando la visión tecnocrática-positivista y la hermenéutica-
21
interpretativa. La visión patológica del conflicto de los enfoques racionales dejan
de tener sentido en esta perspectiva. No se trata de evitarlos ni siquiera de
solucionarlos, sino de entenderlos, comprenderlos y manejarlos. El conflicto habría
que verlo como un síntoma de buena salud de las organizaciones educativas,
como aquello que sirve para que estas mejoren y crezcan a lo largo del tiempo. Se
debería entender, pues, como revitalizador de cualquier organización, como un
instrumento esencial para la transformación de las organizaciones educativas.
Como nos dice Achinstein, B. (2002:440), “comunidad y conflicto forman un
inesperado matrimonio”, en donde la colaboración y el consenso son elementos
críticos en la construcción de la comunidad, generan conflicto por sí mismos.
La vida de una escuela está llena de procesos rutinarios, pero no por ello exentos
de conflictos, en muchos casos implícitos u ocultos, pero siempre formando parte
de la vida organizativa. Las alianzas, presiones, compromisos, amenazas,
resistencias, formarán parte de estos procesos conformando la micropolítica de
esa organización, lo que Ball denominaba “campos de lucha” Así pues, el conflicto
está en el centro de la concepción de la micropolítica y define los dos ámbitos
esenciales en la lucha organizativa, o sea el acceso a los recursos y el dominio
ideológico.
Esta visión creativa y positiva del conflicto no hay que identificarla con el caos ó
con la idea de buscar en todo momento el conflicto como el estado natural de
cualquier relación. El conflicto surge porque tiene que surgir en las relaciones de
los individuos y de los grupos, y debe servir para mejorar y avanzar en los
diferentes procesos.
El análisis micropolítico pone el acento en la dimensión política de la escuela,
caracterizada en su interior por la presencia de intereses diferentes, por el
intercambio, la influencia y el poder. Cada parte en la lucha intenta establecer la
unanimidad alrededor de un sistema concreto de significado o lógica de acción.
Para conocer la política educativa es primordial reconocer que las instituciones
escolares son campos de lucha, que los conflictos que se producen son vistos
como algo natural y no patológico, y que sirven para promover el cambio
institucional, lo cual no significa que las escuelas presenten una situación de
conflicto permanente. Ball, en su propuesta de análisis organizativo sobre las
escuelas, contrapone los conceptos claves procedentes de la ciencia de la
organización a los descritos por él para comprender la micropolítica de la vida
escolar, entre los que destaca: poder, diversidad de metas, disputa ideológica,
conflicto, intereses, actividad política y control. Las escuelas son particularmente
propicias a la actividad micropolítica por dos razones: porque, como ya hemos
22
apuntado, son organizaciones débilmente articuladas, cuyos espacios ó
intersticios puede florecer mucha actividad, y porque las formas de legitimación
compiten en la toma de decisiones. Esto último se debe a que la legitimidad formal
del director es desafiada por formas profesionales y democráticas alternativas, que
son especialmente válidas para las escuelas. Tal situación coloca a los directores
ante el problema de equilibrar su responsabilidad con las expectativas de la
colegialidad (Hoyle, 1986:148).
La toma de decisiones no es un proceso racional, es un proceso político; en
palabras de Ball (1989:41), la sustancia de la actividad micropolítica.
De acuerdo a la investigación realizada por la Dra. Rosa Ávila Aponte
denominada: “La configuración del campo de la rectoría escolar oficial en
Colombia en el contexto de las políticas educativas recientes”, investigación que
elaborada para obtener el título de Doctora en Ciencias Sociales, Niñez y
Juventud, del Centro de Estudios Avanzados en Niñez y Juventud de la
Universidad de Manizales, 2008. Investigación realizada entre Mayo 15 de 2004 y
Abril 15 de 2008.
Los resultados muestran cómo el campo de la rectoría está fuertemente regulado
por las normas y políticas educativas nacionales y la recontextualización que se
hace de éstas en los escenarios de macropolíticas locales. Todo esto en el
contexto de las reformas educativas contemporáneas y caracteriza la forma cómo
se está configurando el campo de la rectoría oficial escolar en Colombia a partir de
las relaciones de poder que se generan entre el rector ó rectora y las dimensiones
macropolítica y micropolítica de las instituciones educativas El campo del rector o
rectora se configura a través de tres líneas de fuerza de dominio que cambian la
orientación de la rectoría, afectan su función y generan cambios en sus relaciones:
la primera hala al rector ó rectora hacia el entorno en búsqueda de recursos,
proyectos y relaciones con el gobierno local; la segunda hala al rector ó rectora
hacia la promoción de la democratización de la institución educativa y el
disciplinamiento de los maestros y maestras; la tercera se orienta hacia la
rendición de cuentas. Con esto se puede concluir que la reconfiguración del
campo del rector ó rectora se da en un contexto socialmente problematizado
signado por amplias expectativas sobre el papel de la escuela y los rectores y
rectoras. La labor directiva está marcada por un sesgo altamente administrativo,
una orientación hacia el disciplinamiento de los maestros y maestras, y la
rendición de cuentas. En medio de restricciones, los rectores y rectoras ensayan
estrategias de negociación, y promueven acciones para lograr cumplir con los
23
objetivos institucionales, con las demandas de la comunidad escolar y con las
expectativas de su rol.
El Ministerio de educación Nacional, tiene para los rectores un instrumento de
evaluación, que comprende 4 gestiones específicas:
Gestión Administrativa y financiera.
Gestión Directiva.
Gestión Académica.
Gestión de la comunidad.
Sobre las anteriores gestiones se evalúan las organizaciones educativas de
educación básica y media. En el caso de la presente investigación se centra en la
gestión directiva del rector con sus distintos procesos. Ver cuadro Nº 2.
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PROCESOS DE LA GESTIÓN DIRECTIVA GUÍA 34 M.E.N
Cuadro Nº 2 Gestión Directiva
La gestión directiva y es este caso de los rectores de las instituciones educativas,
se refiere a la manera como el establecimiento es orientado. Esta área se centra
en el direccionamiento estratégico, la cultura institucional, el clima y el gobierno
escolar, además de las relaciones con el entorno.
La Unesco como organización internacional para la educación, la ciencia y la
cultura, en su declaración universal para la educación, promulgada en 1.990,
estable 10 artículos, que a continuación se relacionan con la gestión directiva de
25
los rectores, ya que esta se focaliza como un parámetro central de la
administración educativa.
ARTICULOS DE LA DECLARACIÓN UNIVERSAL DE EDUCACIÓN UNESCO Y
PROCESOS DE LA GESTIÓN DIRECTICA
ARTICULOS DE LA DECLARACIÓN
UNIVERSAL DE EDUCACIÓN UNESCO
(1.990)
PROCESOS DE LA GESTIÓN
DIRECTICA
Artículo 1 •
Satisfacción de las necesidades básicas
de aprendizaje.
CLIMA ESCOLAR
Artículo 2 •
Perfilando la visión
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
Artículo 3 •
Universalizar el acceso a la educación
y fomentar la equidad
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
Artículo 4 • concentrar la atención en el
aprendizaje
CLIMA ESCOLAR
Artículo 5 •
Ampliar los medios y el alcance de la
educación básica
CLIMA ESCOLAR
Artículo 6 •
Mejorar las condiciones de aprendizaje
CLIMA ESCOLAR
Artículo 7 •
Fortalecer la concertación de
Acciones
CULTURA INSTITUCIONAL
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Artículo 8
Desarrollar políticas de apoyo.
GESTION ESTRATEGICA
Artículo 9 •
Movilizar los recursos
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
Artículo 10 •
Fortalecer la solidaridad
Internacional.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
Cuadro 3
El principal objetivo de la UNESCO es contribuir al mantenimiento de la paz y la
seguridad en el mundo promoviendo, a través de la educación, la ciencia, la
cultura y la comunicación, la colaboración entre las naciones, a fin de garantizar el
respeto universal de la justicia, el imperio de la ley, los derechos humanos y las
libertades fundamentales que la Carta de las Naciones Unidas reconoce a todos
los pueblos sin distinción de raza, sexo, idioma o religión.
La escuela, en los momentos actuales, amplía su función social, ya que no sólo
trabaja por educar a los estudiantes, sino también por incidir en el desarrollo de la
familia y la comunidad en que se encuentra enclavada, lucha por convertirse en un
lugar de encuentro afectivo y solidario, de confianza, seguridad y establecimiento
de relaciones sociales, que propicie medios interesantes, atractivos y en el que se
enfatice el trabajo colectivo, donde sea grato vivir los valores compartidos.
En las directrices aprobadas y trazadas en las Cumbres de los países
iberoamericanos, en las Declaraciones de la UNESCO, a través de la Oficina
Regional para la Educación de los países de América Latina y el Caribe, se hace
énfasis en destacar los nuevos roles de los sistemas educativos, cómo la escuela
debe ampliar sus vínculos con la comunidad, la necesidad de que los estudiantes
se formen como ciudadanos más plenos, que estén preparados para el diálogo y
que se desarrollen en ellos valores propios de una comunidad democrática,
equitativa y justa.
A la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz. Ambas
categorías son necesarias y complementarias y hoy se necesita, además, manejar
criterios de calidad, para que la escuela responda a las necesidades que
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satisfagan a su comunidad educativa, estando muy a tono con los criterios de
pertinencia.
Estos cambios sólo se logran si se transforman los estilos y las formas de
dirección en los diferentes niveles, en especial en la escuela, dándole una nueva
orientación a las formas tácticas y operativas, es decir, en el mediano y corto
plazo, por aquéllas que se basan en el largo plazo, con un enfoque estratégico.
Se define el enfoque estratégico como una actitud extrovertida, voluntarista,
anticipada, crítica y abierta al cambio, que se ha plasmado en los conceptos de
estrategia organizacional, planificación y dirección estratégica, constituyendo su
base fundamental. El enfoque estratégico, no hace obsoleta toda la dirección
tradicional, sino que da una nueva orientación a las dimensiones táctica y
operacional.
Dirigir un centro educativo no es una tarea fácil: requiere una gran dedicación y
una permanente actualización de conocimientos. En una sociedad cambiante en el
marco legal y social es imprescindible comprender los nuevos marcos y afrontarlos
decididamente en aras a una constante mejora de la calidad educativa, tanto en el
trabajo con los educandos como en la mejora de la proyección de la organización
educativa hacia su entorno
El rol directivo es un rol especialmente complejo. Como señalan Marchesi y
Martín, “el trabajo de los directores no es nada sencillo. El problema principal al
que se enfrentan no es solo que sus funciones han ido cambiando a lo largo de los
últimos años sino que, además, se han ido acumulando unas sobre otras. El
director debe aprender nuevas estrategias derivadas de las demandas más
recientes sobre la escuela, pero tiene que continuar haciendo frente a las tareas
habituales para garantizar el funcionamiento de los centros. Posiblemente lo que
mejor define en la actualidad la figura del director es que se encuentra en el centro
de las tensiones y conflictos que se producen en la escuela y sobre la escuela.
Las tensiones más importantes que afectan al director pueden resumirse en las
cuatro siguientes: entre el individuo y la organización, entre las demandas de
estabilidad y de cambio, entre las funciones de gestión y de instrucción, y entre la
autonomía y la rendición de cuentas”. (Marchesi y Martín, 1998)
La práctica de los directivos se constituye en una experiencia en la que es
necesario reconocer al menos dos cuestiones determinantes: de un lado la
vigencia de un conocimiento práctico y de otro la singularidad de un contexto
institucional. En otras palabras, el trabajo de directivo es una práctica que se
trama desde lo personal y lo institucional. Como señala Poggi “sobre grandes
líneas generales que pueden bosquejar la función directiva, ineludiblemente, cada
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actor concreto que ocupa un cargo de conducción construirá su desempeño a
partir de la consideración de cuestiones vinculadas con su trayectoria personal y
profesional, de la definición normativa del rol, así como de aquellas características
singulares de la escuela que gestionará”. (Poggi, 2001)
"La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización."(Drucker
1.995). Aunque es un concepto formal, sirve como punto de partida para que cada
cual establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que
el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad
y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con
una política de "dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera: "La
dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro
de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad
empresarial.(Konosuke: 1.952)
Jean-Paul Sallenave (1.990) considera fundamental orientarnos hacia una
gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente."
Grafico 1.
Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento
institucional educativo de este modo: "Procesos de conducción de una institución
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural."(Manes, 1.999:
pág. 78)
29
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe
alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente, es una
función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo.
Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan
para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."(Alvarado,
2.005: Pag.102)
Este autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe perfectamente
al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier otro
Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas
de planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las
funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien
claro sus roles principales.
¿Qué hacer?, es decir definir sus OBJETIVOS.
¿Qué tanto hacer?, vale decir establecer los niveles de PRODUCCIÓN,
¿Qué tan bien hacer?, en otras palabras precisar los estándares de
Calidad pertinente.
Cuya ejecución debe ser evaluada conveniente y periódicamente. En los
Términos de Stephen Ball, cada director en busca del control enfoca una Políticas
y el lo afirma en los siguientes términos:
“El director mantiene el control en el sentido organizativo de asegurar la
continuidad y la supervivencia, como en el sentido educacional mediante la
elaboración y aplicación de una política” (Ball, 1.987: Pág 93)
Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de
desarrollo, Stephen P. Robbins señala que las funciones de la gerencia son:
1. La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia
general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de
los planes para integrar y coordinar actividades.
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2. La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la
estructura de la organización. Esto comprende la determinación de tareas,
los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.
3. La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer
los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
4. El control para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización.
Es importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los
procedimientos más beneficiosos para todos.(Robbins,1.998: Pág. 63)
El escenario del desempeño educativo del Rector, al cual se hace referencia
directa en ésta investigación, se llama Institución Educativa, la cual es definida en
forma explícita en el artículo 9° de la ley 715 del 2.001 así:
“Institución educativa es un conjunto de personas y bienes promovida por las
autoridades públicas o por particulares, cuya finalidad será prestar un año de
educación preescolar y nueve grados de educación básica como mínimo, y la
media. Las que no ofrecen la totalidad de dichos grados se denominarán centros
educativos y deberán asociarse con otras instituciones con el fin de ofrecer el ciclo
de educación básica completa a los estudiantes”.
La ley 715 del 2.001 en su citado artículo, es clara en afirmar, que si no ofrece los
3 niveles completos, deja de llamarse institución educativa, para recibir el nombre
de Centro educativo.
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3. Gerencia y Estilos de Liderazgo: Una mirada a la Institución Educativa Monseñor
Ramón Arcila.
Para entender los estilos de liderazgo de los rectores de esta institución es
necesario entender el contexto en el que se desarrolla el ejercicio directivo de las
instituciones desde el punto de vista legal, como también hacer una breve reseña
histórica del ejercicio directivo dentro de ella.
En primer lugar hay que referenciar la normatividad jurídica que sustenta el
ejercicio docente y directivo en general, está enmarcado en las siguientes
disposiciones, que a la fecha están vigentes:
NACIONALES
NORMA JURÍDICA ARTICULADO Y EXPLICACIÓN
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA
ARTICULO 67. La educación es un derecho de la persona y un servicio público que tiene una función social; con ella se busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la técnica, y a los demás bienes y valores de la cultura. La educación formará al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a la paz y a la democracia; y en la práctica del trabajo y la recreación, para el mejoramiento cultural, científico, tecnológico y para la protección del ambiente. El Estado, la sociedad y la familia son responsables de la educación, que será obligatoria entre los cinco y los quince años de edad y que comprenderá como mínimo, un año de preescolar y nueve de educación básica. La educación será gratuita en las instituciones del Estado, sin perjuicio del cobro de derechos académicos a quienes puedan sufragarlos. Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia de la
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educación con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos; garantizar el adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo. La Nación y las entidades territoriales participarán en la dirección, financiación y administración de los servicios educativos estatales, en los términos que señalen la Constitución y la ley.
LEY 115 DE 1.994 ARTICULO 1. Objeto de la ley. La educación es un proceso de formación permanente, personal, cultural y social que se fundamenta en una concepción integral de la persona humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus deberes. La presente Ley señala las normas generales para regular el Servicio Público de la Educación que cumple una función social acorde con las necesidades e intereses de las personas, de la familia y de la sociedad. Se fundamenta en los principios de la Constitución Política sobre el derecho a la educación que tiene toda persona, en las libertades de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra y en su carácter de servicio público. De conformidad con el artículo 67 de la Constitución Política, define y desarrolla la organización y la prestación de la educación formal en sus niveles preescolar, básica (primaria y secundaria) y media, no formal e informal, dirigida a niños y jóvenes en edad escolar, a adultos, a campesinos, a grupos étnicos, a personas con limitaciones físicas, sensoriales y psíquicas, con capacidades excepcionales, y a personas que requieran rehabilitación social.
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La Educación Superior es regulada por ley especial, excepto lo dispuesto en la presente Ley.
DECRETO 1860 DE 1.994 ARTICULO 15. ADOPCION DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL. Cada establecimiento educativo goza de autonomía para formular, adaptar y poner en práctica su propio proyecto educativo institucional sin más limitaciones que las definidas por la ley y este reglamento. Su adopción debe hacerse mediante un proceso de participación de los diferentes estamentos integrantes de la comunidad educativa que comprende: 1.- la formulación y deliberación. 2.- La adopción. 3.- Las modificaciones. 4.- La agenda del proceso. 5.- El plan operativo. PARAGRAFO. Las Secretarías de educación de las entidades territoriales deberán prestar asesoría a los establecimientos educativos de su jurisdicción que así lo soliciten, en el proceso de elaboración y adopción del proyecto educativo institucional.
LEY 715 DEL 2.001 Artículo 9°. Instituciones educativas. Institución educativa es un conjunto de personas y bienes promovida por las autoridades públicas o por particulares, cuya finalidad será prestar un año de educación preescolar y nueve grados de educación básica como mínimo, y la media. Las que no ofrecen la totalidad de dichos grados se denominarán centros educativos y deberán asociarse con otras instituciones con el fin de ofrecer el ciclo de educación básica completa a los estudiantes. Deberán contar con licencia de
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funcionamiento o reconocimiento de carácter oficial, disponer de la infraestructura administrativa, soportes pedagógicos, planta física y medios educativos adecuados. Las instituciones educativas combinarán los recursos para brindar una educación de calidad, la evaluación permanente, el mejoramiento continuo del servicio educativo y los resultados del aprendizaje, en el marco de su Programa Educativo Institucional. Las instituciones educativas estatales son departamentales, distritales o municipales. Parágrafo 1°. Por motivos de utilidad pública o interés social, las instituciones educativas departamentales que funcionen en los distritos o municipios certificados serán administradas por los distritos y municipios certificados. Por iguales motivos se podrán expropiar bienes inmuebles educativos, de conformidad con la Constitución y la ley. Durante el traspaso de la administración deberá garantizarse la continuidad en la prestación del servicio educativo. Para el perfeccionamiento de lo anterior se suscribirá un convenio interadministrativo entre las entidades territoriales. Parágrafo 2°. Las deudas por servicios públicos de las instituciones educativas cuya administración se traspase de los departamentos a los distritos y municipios certificados, causadas con anterioridad a la fecha del traspaso, serán pagadas por los departamentos. Parágrafo 3°. Los Establecimientos Públicos educativos del orden nacional que funcionan con recursos del presupuesto nacional, serán traspasados con los recursos a las respectivas entidades territoriales, conservando su autonomía administrativa.
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Parágrafo 4°. Habrá una sola administración cuando en una misma planta física operen más de una jornada. También podrá designarse una sola administración para varias plantas físicas, de conformidad con el reglamento. Artículo 10. Funciones de Rectores o Directores. El rector o director de las instituciones educativas públicas, que serán designados por concurso, además de las funciones señaladas en otras normas, tendrá las siguientes: 10.1. Dirigir la preparación del Proyecto Educativo Institucional con la participación de los distintos actores de la comunidad educativa. 10.2. Presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico de la institución y coordinar los distintos órganos del Gobierno Escolar. 10.3. Representar el establecimiento ante las autoridades educativas y la comunidad escolar. 10.4. Formular planes anuales de acción y de mejoramiento de calidad, y dirigir su ejecución. 10.5. Dirigir el trabajo de los equipos docentes y establecer contactos interinstitucionales para el logro de las metas educativas. 10.6. Realizar el control sobre el cumplimiento de las funciones correspondientes al personal docente y administrativo y reportar las novedades e irregularidades del personal a la secretaría de educación distrital, municipal, departamental o quien haga sus veces. 10.7. Administrar el personal asignado a la institución en lo relacionado con las novedades y los permisos. 10.8. Participar en la definición de perfiles para la selección del personal docente, y en su selección definitiva. 10.9. Distribuir las asignaciones
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académicas, y demás funciones de docentes, directivos docentes y administrativos a su cargo, de conformidad con las normas sobre la materia. 10.10. Realizar la evaluación anual del desempeño de los docentes, directivos docentes y administrativos a su cargo. 10.11. Imponer las sanciones disciplinarias propias del sistema de control interno disciplinario de conformidad con las normas vigentes. 10.12. Proponer a los docentes que serán apoyados para recibir capacitación. 10.13. Suministrar información oportuna al departamento, distrito o municipio, de acuerdo con sus requerimientos. 10.14. Responder por la calidad de la prestación del servicio en su institución. 10.15. Rendir un informe al Consejo Directivo de la Institución Educativa al menos cada seis meses. 10.16. Administrar el Fondo de Servicios Educativos y los recursos que por incentivos se le asignen, en los términos de la presente ley. 10.17. Publicar una vez al semestre en lugares públicos y comunicar por escrito a los padres de familia, los docentes a cargo de cada asignatura, los horarios y la carga docente de cada uno de ellos. 10.18. Las demás que le asigne el gobernador o alcalde para la correcta prestación del servicio educativo. Parágrafo 1°. El desempeño de los rectores y directores será evaluado anualmente por el departamento, distrito o municipio, atendiendo el reglamento que para tal fin expida el Gobierno Nacional. La no aprobación de la evaluación en dos años consecutivos implica el retiro del cargo y el regreso al ejercicio de la docencia en el grado y
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con la asignación salarial que le corresponda en el escalafón.
INTERNACIONAL
NORMA JURIDICA ARTICULADO
DECLARACIÓN MUNDIAL SOBRE LA EDUCACIÓN PARA TODOS 1.990
(UNESCO)
Los participantes en la Conferencia Mundial sobre Educación para Todos, reunidos en Jomtien, Tailandia, del 5 al 9 de marzo de 1990: Recordando que la educación es un derecho fundamental para todos, hombres y mujeres, de todas las edades y en el mundo entero, Reconociendo que la educación puede contribuir a lograr un mundo más seguro, más sano, más próspero y ambientalmente más puro y que al mismo tiempo favorece el progreso social, económico y cultural, la tolerancia y la cooperación internacional, Conscientes de que la educación es una condición indispensable, aunque no suficiente, para el progreso personal y social, Observando que los saberes tradicionales y el patrimonio cultural autóctono tienen una utilidad y una validez por sí mismos y que en ellos radica la capacidad de definir y de promover el desarrollo, Constatando que, en términos generales, la educación que hoy se imparte adolece de graves deficiencias, que es menester mejorar su adecuación y su calidad y que debe ponerse al alcance de todos, Conscientes de que una adecuada educación básica es fundamental para
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fortalecer los niveles superiores de la educación y la enseñanza y la formación científicas y tecnológicas y, por consiguiente, para alcanzar un desarrollo autónomo, y Reconociendo la necesidad de ofrecer a las generaciones presentes y venideras una visión ampliada de la educación básica y un renovado compromiso a favor de ella, para hacer frente a la amplitud y a la complejidad del desafío, Proclamamos la siguiente Declaración Mundial sobre Educación para Todos: Satisfacción de las Necesidades Básicas de Aprendizaje Art. 1.-Cada persona -niño, joven o adulto- deberá estar en condiciones de aprovechar las oportunidades educativas ofrecidas para satisfacer sus necesidades básicas de aprendizaje. Estas necesidades abarcan tanto las herramientas esenciales para el aprendizaje (como la lectura y la escritura, la expresión oral, el cálculo, la solución de problemas), como los contenidos básicos del aprendizaje (conocimientos teóricos y prácticos, valores y actitudes) necesarios para que los seres humanos puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus capacidades, vivir y trabajar con dignidad, participar plenamente en el desarrollo, mejorar la calidad de su vida, tomar decisiones fundamentales y continuar aprendiendo. La amplitud de las necesidades básicas de aprendizaje y la manera de satisfacerlas varían según cada país y cada cultura, y cambian inevitablemente con el paso del tiempo. Art. 2.-Satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje exige algo más que una renovación el compromiso con la educación básica en su estado actual. Lo que se requiere es una "visión ampliada" que vaya más allá de
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los recursos actuales, las estructuras institucionales, los planes de estudio y los sistemas tradicionales de instrucción, tomando como base lo mejor de las prácticas en uso. Art. 3.-La educación básica debe proporcionarse a todos los niños, jóvenes y adultos. Con tal fin habrá que aumentar los servicios educativos de calidad y tomar medidas coherentes para reducir las desigualdades. Art. 4.-Que el incremento de las posibilidades de educación se traduzca en un desarrollo genuino del individuo o de la sociedad depende en definitiva de que los individuos aprendan verdaderamente como resultado de esas posibilidades, esto es, de que verdaderamente adquieran conocimientos útiles, capacidad de raciocinio, aptitudes y valores. Art. 5.-La diversidad, la complejidad y el carácter cambiante de las necesidades básicas de aprendizaje de los niños, jóvenes y adultos exigen ampliar y redefinir constantemente el alcance de la educación básica. Art. 6.-El aprendizaje no se produce en situación de aislamiento. De ahí que las sociedades deban conseguir que todos los que aprenden reciban nutrición, cuidados médicos y el apoyo físico y afectivo general que necesitan para participar activamente en su propia educación y beneficiarse de ella. Art. 7.-Las autoridades nacionales, regionales y locales responsables de la educación tienen la obligación prioritaria de proporcionar educación básica a todos, pero no puede esperarse de ellas que suministren la totalidad de los elementos humanos, financieros y organizativos necesarios para esa tarea. Será necesaria la concertación de acciones entre todos
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los subsectores y todas las formas de educación. Art. 8.-Es necesario desarrollar políticas de apoyo en los sectores social, cultural y económico para poder impartir y aprovechar de manera cabal la educación básica, con vistas al mejoramiento del individuo y de la sociedad. La sociedad debe proporcionar además un sólido ambiente intelectual y científico a la educación básica. Art. 9.-Si las necesidades básicas de aprendizaje para todos se han de satisfacer a través de acciones de alcance mucho más amplio que en el pasado será esencial movilizar tanto recursos financieros y humanos existentes como los nuevos recursos, públicos, privados o voluntarios. Art. 10.-La satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje constituye una común y universal tarea humana. Para llevar a cabo esa tarea se requieren la solidaridad internacional y unas relaciones económicas justas y equitativas, a fin de corregir las actuales disparidades económicas. Todas las naciones tienen valiosos conocimientos y experiencias que compartir con vistas a elaborar políticas y programas de educación eficaces. Será necesario un aumento sustancial y a largo plazo de los recursos destinados a la educación básica. Las necesidades básicas de aprendizaje de los adultos y de los niños deben atenderse allí donde existan. Los países menos adelantados y con bajos ingresos tienen necesidades particulares a las que se debe conceder prioridad en el apoyo internacional de la educación básica durante el decenio 1990-2000.
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En segundo lugar hay que resaltar parte de la historia de la institución. Habría que
empezar afirmando que los rectores del sector oficial, tienen como escenario de
trabajo una institución educativa, tal como lo describe el artículo 9º de la ley 715
del 2.001 la responsabilidad de ellos y ellas es tener los 3 niveles completos, para
poder decir que se dirige una institución educativa. De otro lado, frente a estudios,
experiencias y desempeños de estos altos directivos, en su gran mayoría han
sido formados académicamente en áreas del conocimiento diferentes a la
administración educativa, razón por la cual se nota mucho el ejercicio empirico del
cargo, valorado más por el esfuerzo personal, es decir que los rectores han ido
aprendiendo administración educativa, generando a su paso una serie de
situaciones que devienen en improvisaciones para los procesos educativos.
El hecho de no tener la formación apropiada en el ramo se convierte en la causa
potencial para generar vicisitudes de tan elevada magnitud en el management
educativo2. De igual manera, aparecen rectores permisivos, que desean ganarse
la voluntad de todo el mundo, concediendo permisos sin control al personal:
Docente, administrativo y de servicio; olvidándose de cumplirle a la comunidad con
responsabilidad y respeto en los servicios irrenunciables que ellos se merecen
como es el caso de las jornadas académicas ininterrumpidas.
Otro es el caso de las falencias en planeación estratégica3, para la ejecución y
control y evaluación de cada una de las actividades que atañen a las gestiones
(Directiva, Administrativa y financiera, Académica, Comunitaria) que debe liderar y
presidir el rector, según las políticas del ministerio de educación de Colombia por
intermedio del marco jurídico.
En el año 1.992 fue fundado el colegio Monseñor Ramón Arcila bajo la dirección
del Dr. Miguel Antonio Salazar Arias. En ese momento estaba vigente el Decreto
088 de 1.976 que había reestructurado el sistema educativo y reorganizado al
Ministerio de Educación Colombiana. El plan de estudio se regía por la ley 1002
de 1.984
2 Este término es el resultado de las nuevas tendencias que aparecen en el escenario de las organizaciones,
en este caso la educativa donde se delimitan las funciones del rector como un gerente, es decir una persona
que administra, distribuye responsabilidades buscando la mayor efectividad y eficiencia en los procesos de
organización y ejecución de actividades. Es palabras más concretas un gerente educativo.
3 La planeación estratégica es otro de los elementos claves en el desarrollo de las organizaciones, con ella se
pretende delimitar al máximo las acciones y funciones tanto de la organización como la de sus miembros, de
manera que se aproveche el capital humano y se obtenga resultados satisfactoriamente, sin salirse de los
objetivos propuestos al inicio.
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Al mismo rector mencionado anteriormente, le correspondió orientar los ajustes
pertinentes que estuvieran en concordancia con la ley 115 expidida en el año
1.994, donde se menciona la creación del PEI (Proyecto Educativo Institucional)
que según la ley dice: "Con el fin de lograr la formación integral del educando,
cada establecimiento educativo deberá elaborar y poner en práctica un Proyecto
Educativo Institucional en el que se especifiquen entre otros aspectos, los
principios y fines del establecimiento, los recursos docentes y didácticos
disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y
estudiantes y el sistema de gestión, todo ello encaminado a cumplir con las
disposiciones de la presente ley y sus reglamentos" (Art.73. Ley115/94). Esta ley
fue desarrollada por el decreto 1860 del mismo año.
Lo anterior evidencia que a esta primera administración le tocó asumir las
reformas educativas del momento. Hasta ese momento la organización educativa
tenia por nombre colegio Monseñor Ramón Arcila. 7 años despues durante el
gobierno del presidente Andrés Pastrana Arango, se expide la ley 715 del 2.001
también conocida como: “Ley general de Participaciones”, en el artículo 9º de esta
ley se ordena la conformación de instituciones educativas, las cuales deben
resultar de la fusión de varias escuelas prestadoras del servicio educativo en pre
escolar y primaria, junto con algún colegio ó varios colegios que presten el servicio
educativo en los niveles de básica y media con el fin de que en su conjunto y bajo
una sola organización se preste el servicio educativo completo desde pres escolar
hasta la educación media culminada en grado 11º. Fue en ese momento (año
2.002) que el colegio Monseñor Ramón Arcila, se convierte en institución
educativa con el mismo nombre, quedando fusionada con las siguientes sedes:
Puerta del sol IV y V,
Raúl Silva Holguín,
Alfonso Reyes Echandía
Sede central.( Monseñor Ramón Arcila)
Este proceso de fusión fue dirigido por el licenciado Numa Pompilio Bueno en
calidad de rector.
Como colegio el Monseñor Ramón Arcila tuvo 6 rectores (1.992 a 2.002).
Como institución Educativa Monseñor Ramón Arcila (2.003 a 2.010) Ha tenido 4
Rectores. Es decir que en 18 años ha tenido 10 rectores.
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El cuadro 4 nos ilustra en forma cronológica, los nombres y periodos de tiempo en
que han administrado los 10 rectores.
NOMBRE INICIO FINALIZACION OBSERVACIONES
MIGUEL ANTONIO SALAZAR ARIAS
1992 1996 Dirigió la Organización por 4 años.
BELMIS HERNAN LONDOÑO
1996 1997 Renunció por amenazas. Dirigió la Organización por 1 año
WALTER ANGEL OTALVARO
ENERO 1998 ABRIL 30 2000 Dirigió la Organización por 2 años aproximadamente.
JORGE SANTOS Dirigió la Organización junto al anterior, porque la secretaria de educación municipal lo había nombrado como rector. Dirigió 2 años
JAIME DELGADO ABRIL 12 2000 No llego a entrar a la institución, la comunidad no lo permitió.
NUMA POMPILIO BUENO DELGADO
MAYO 22 2000 JULIO 2004 Dirigió la Organización por 4 años, la comunidad lo recuerda con especial aprecio, por su gran inteligencia interpersonal.
EMERI QUIÑONEZ JULIO 2004 ENERO 2005 Dirigió la institución por 6 meses aproximadamente.
FLOR ELIZA BEJARANO FEBRERO 24 2005 ENERO 2006 Dirigió la Organización por 11 meses.
LUIS ALFREDO PASCUAS
JULIO 2.006 AGOSTO 2007 Dirigió la Organización por 11 meses.
JORGE ENRIQUE SILVA AGOSTO 2007 ACTUALMENTE Rector Actual nombrado bajo concurso reglamentado por la ley 715 del 2.001
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A continuación se presentan los resultados generales de la entrevista en
profundidad aplicada a los rectores que han pasado por la institución educativa
Monseñor Ramón Arcila donde se resaltan aspectos generales que muestran un
poco la forma como asumieron su liderazgo desde diferentes actividades.
Al indagar sobre los cambios que ha tenido la educación colombiana que influyen
de alguna manera en el cargo de rector, ellos reconocen que la implementación de
la ley 715 de educación y su espíritu de ejercicio del gobierno escolar ha sido un
cambio trascendental que ha posibilitado el mejoramiento del desempeño de los
rectores. Lo cual va amarrado a los procesos de gestión de la calidad, la
autonomía de las instituciones, mayor apoyo a la función del rector y la
implementación de los concursos para los cargos.
Entre los aspectos que consideran han dificultado el desempeño en sus funciones
y labores a partir de los cambios que ha tenido la educación colombiana, resaltan
varios aspectos, uno de ellos es la fusión de las instituciones educativas, con el
manejo de un solo rector, ya que esto aumenta el trabajo de ellos y a la vez no
permite mejorar las condiciones de forma integral de todas las instituciones de las
que pudiesen estar a cargo. Hay momentos en los que deben ser rectores de
hasta 11 sedes. Otros aspectos que pueden generar dificultades como las
evaluaciones débiles a los estudiantes, el hecho de que ningún estudiante podía
perder el año, quitándole calidad a la educación, situación que se complementa
con la promulgación y ejecución de la ley de infancia y adolescencia, ya que según
ellos esta ley tiende a ser flexible ante comportamientos de estudiantes, sobre
todo si se encuentran en sectores populares.
Al indagar sobre los aspectos de la personalidad que contribuyen a la efectividad
en la gestión como rector, consideran que la transparencia, responsabilidad,
compromiso, concertación y amor al ejercicio docente, así como las buenas
relaciones y participación en diferentes espacios sociales, comunitarias ó públicos.
Así mismo, resaltan la importancia del trabajo en equipo y de reconocer las
capacidades de los demás. Resaltan la gestión, comunicación, mesura, espíritu
conciliador como elementos necesarios para el desempeño en sus cargos de
rector.
La pregunta relacionada con los motivos por los cuales un rector puede ser
considerado un líder en educación, consideraron que el buen manejo del poder y
la capacidad para la toma de decisiones asertivas, son claves para ejercer
liderazgos en los ámbitos educativos, lo cual se logra con la experiencia y la
actitud que se tenga frente a este ejercicio. De igual manera plantean otras
características muy particulares, como la capacidad de unir diferentes actores, el
trabajo y la capacitación permanente en el tema, la investigación, entre otros,
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como elementos sustanciales para asumir liderazgos en el área educativa, lo cual
debe tener en cuenta los sectores menos desfavorecidos.
Las fortalezas en la gestión se muestran en el trabajo en equipo, esto unido al
interés del equipo por mejorar las condiciones de los estudiantes, del plantel y de
la institución como tal. Otras fortalezas importantes como la puntualidad, las
relaciones interpersonales positivas, las gestiones económicas, educativas y
sociales para el mejoramiento de la institución, en planta física y en su oferta como
elementos que fortalecen aún más la gestión.
Sobre los aspectos difíciles de consolidar en el ambiente educativo dentro de la
institución han sido: el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre los
actores internos de la institución, mostrándose sobre todo las fuertes tensiones
entre los profesores lo que se convierte en un reto para las rectorías. Así mismo
plantearon dificultades con la “tramitología” de documentos para la consecución de
recursos, el poco presupuesto con el que se cuenta y otros como la integración de
la Junta de Acción comunal y el incumplimiento de tiempos en la ejecución de las
tareas por parte de los responsables de las mismas.
Respecto a los avances en el PEI, se evidencia que si hubo pero con algunas
dificultades para lograrlos, se destacan los siguientes: la organización y
constitución del PEI, el desarrollo del mismo al interior de la institución, el análisis
y diagnostico situacional del currículo y de la institución. Solo hubo un rector que
planteo no tener avances en el mismo durante su gestión, dado el poco tiempo
que estuvo dentro de la institución.
Uno de los rectores planteo que al llegar a la institución no se conocía el PEI, pese
a lo mencionado por sus antecesores, que nadie daba razón del documento y se
logró por ende completar con los 14 puntos que exige la ley y en la actualidad se
está avanzando en la discusión sobre el modelo pedagógico.
Se indagó además por las dificultades que debieron afrontar los rectores, frente a
lo cual sobresalen las debilidades en el manejo del presupuesto por parte de la
tesorería como un elemento central, otros aspectos como la toma decisiones,
ponerse de acuerdo con los actores internos y externos de la institución. Dos de
los rectores plantearon además que las consideraciones que han tenido con los
docentes les ha ocasionado problemas y la percepción de tener poca autoridad.
En la toma de decisiones, los rectores buscan conciliar en los consejos
académicos, director y de profesores; utilizando para ello el muto acuerdo, la
consulta con ideas centrales, la concertación y el consenso. Sin embargo
plantearon también que se les presentaron problemas porque los docentes
quieren pasar por encima de los entes de decisión, generando dificultades a
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considerar. En muchas ocasiones se hace uso de lo que piense la mayoría para
llegar a algún acuerdo. Se observa una generalidad, frente a tener en cuenta la
posición del otro y no imponer la toma de decisiones entre los actores de la
institución.
A la hora de tomar decisiones normalmente había consenso según los rectores
entrevistados, pocas veces se hacía uso de la votación, como mecanismo de toma
de decisiones. Sin embargo abriendo la posibilidad de que dicho contexto no
existiera, mencionaron el uso de la ley de la mayoría ó la toma de decisión desde
la rectoría, estableciendo estilos de liderazgo particulares entre ellos.
Las relaciones interpersonales entre los docentes y las rectorías, fueron en su
mayoría establecidas por el dialogo, el apoyo, la concertación, así mismo con el
aporte de ideas valiosas para el mejoramiento de las condiciones de la institución
se establecieron más aspectos positivos en estas relaciones interpersonales.
Consideran importante que sus ideas sean abiertas a las propuestas para mejorar
la forma de relacionarse y ejercer el liderazgo en la institución.
Las dificultades relacionales, los malos entendidos y la hipocresía, fueron
detonantes para establecer aspectos negativos en las relaciones entre todos los
actores internos de la institución. Así mismo, lo que pueden llegar a hablar de las
gestiones de la rectoría, que es un aspecto recurrente en todos los espacios
educativos, pero frente a lo cual han preferido mantenerse al margen. Algunos
rectores por el contrario expresan no haber presentado aspectos negativos en su
relación con los docentes de la institución.
Los rectores coinciden en afirmar que las relaciones con los coordinadores de la
institución educativa han sido muy positivas, en algunos casos excelentes, en la
medida en que los coordinadores estuvieron muy prestos a trabajar por la
institución y sus estudiantes. Algunos coincidieron en el establecimiento de
relaciones mediadas por el dialogo y la comunicación constante, vital para sus
compromisos y gestiones. En general tratando de establecer mantener relaciones
buenas con sus coordinadores, evidenciando la importancia de este rol dentro de
las instituciones educativas. Expresan que ha sido un proceso de consolidación
del equipo que ha dado buenos resultados.
Las relaciones con los estudiantes, según lo planteado por los rectores va muy
amarrada a las actividades, que se puedan desarrollar con ellos, por lo tanto los
ellos han utilizado diferentes estrategias como el deporte, la escucha y el dialogo,
así como el acercamiento a los padres de familia, vinculación desde el liderazgo a
los estudiantes en las actividades del colegio. Dado ello las relaciones son
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cercanas y amenas sobretodo con estudiantes jóvenes de los grados 11, aunque
se busca articularlos a todos/as.
Según los rectores entrevistados, con los padres de familia se ha buscado
principalmente el mejoramiento de la atención cuando se acercan a la institución
educativa, de acuerdo a lo establecido por algunas regiones. Cada rector tiene sus
dinámicas particulares y a partir de allí establece la atención a este grupo de
actores de la institución. Se ha generado por ende en el proceso institucional, la
organización de la Aso-familia, la integración de los padres a las acciones del
colegio, el trabajo con jóvenes de alto riesgo y el dialogo en la medida de lo
posible, estableciendo el respeto en las interacciones que se tienen con estos. El
trabajo se realiza en función de este grupo de personas y sus hijos.
Las relaciones interpersonales y profesionales con el personal administrativo
fueron en su mayoría buenas, colaboradoras y mediadas por el dialogo, se
realizaban reuniones para aclarar dudas frente a situaciones del colegio ó las
rectorías como tal. Así mismo los rectores establecen en general que las
relaciones eran buenas, mediadas por lo laboral. Un rector afirma no haber tenido
relación con este personal, puesto que era muy independiente con su trabajo.
En general los rectores establecieron buenas relaciones con el personal de
servicios generales, aunque reconocen que cuando llegaron a la institución este
trabajo era poco valorado tanto por los estudiantes como por los docentes, lo cual
se convirtió también en una labor que permitiría modificar ciertas acciones con
estas personas. En algunos momentos pareciera no haber “cultura del trabajo” lo
que dificulto las relaciones con este personal. Sin embargo se parte de lo
estrictamente laboral y el compañerismo en los ambientes de trabajo.
Los rectores afirman que los líderes comunitarios y los actores externos al colegio,
se involucraron en las decisiones del mismo, de igual forma que no se presentaron
mayores inconvenientes y las relaciones se mantuvieron estables. Los líderes
comunitarios apoyaron mucho para el mejoramiento de la institución, lo cual hace
de esta relación una acción estrategia abierta a nuevas propuestas y posibilidades
para el sector.
En el área administrativa los mayores logros de las rectores fueron más en lo que
tiene que ver con la planta física y el mejoramiento de los salones en todas las
sedes de la institución. De igual forma hicieron planes de contingencias en
relación a las dificultades económicas que posibilitaron salir de algunos problemas
al respecto. Las buenas acciones han permitido un ambiente de transparencia,
generando tranquilidad en la comunidad, sobretodo en la última rectoría.
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La institución educativa ha conseguido logros en relación a ser reconocida como
media técnica, de acuerdo a la labor de algunos rectores, así mismo, otros
plantean dinámicas particulares como el fortalecimiento de proyectos afro
colombianos, la capacitación a los docentes, el reconocimiento por parte de la
secretaria municipal de educación. De igual forma los rectores han mostrado
interés por mejorar las dinámicas pedagógicas, que el plan de estudio sea acorde
a las necesidades de los estudiantes y la oferta laboral y se busca en la actualidad
la ampliación de la institución para la oferta de tres especialidades mas.
Se plantean logros diferenciados por parte de los rectores en la gestión directiva,
entre las que se encuentran: el fortalecimiento del manual de convivencia, los
procesos desarrollados con los docentes, los avances frente a los horizontes del
colegio y como se percibe en el futuro, la consolidación del sentido de pertenencia
en docentes, estudiantes, personal administrativo y general, la ocupación de las
vacantes en el colegio y la apertura de los coordinadores. De igual forma se
trabajo mucho para fortalecer la filosofía y los principios y valores institucionales,
aportando de igual forma a la calidad de la educación en la isntitución.
La comunidad acogió y apoyo mucho la institución educativa y su consolidación en
el sector, se mencionan de manera particular que se realizaron actividades donde
se les involucró, se establecieron horarios de atención que permitieran mejorar
esta cuestión y acciones comunitarias que visibilizaron la institución. En la última
rectoría se han realizado encuentro de egresados y se adelantan bases de datos
de estos para mejorar las relaciones.
Los rectores entrevistados manifestaron no estar exentos de recibir agresiones
verbales por parte de docentes, estudiantes, padres ó incluso la comunidad, frente
a ello manifiestan que buscan conciliar en la medida de lo posible y si esto no se
logra, guardan silencio frente a la agresión ó buscan llamar a la persona en
privado, tratando principalmente de clarificar el asunto ó el mal entendido que
desencadeno la agresión.
Para mediar conflictos los rectores realizaron reuniones, buscando el dialogo y la
aclaración de las dificultades presentadas por medio de los acuerdos para ello. Un
solo rector manifestó usar la norma como mecanismos para ello.
Cada uno de los rectores tuvo avances diferentes en el mejoramiento de la planta
física de la institución educativa. Entre las acciones que desarrollaron para mejorar
esta situación se encuentran: organización de los jardines, de la biblioteca,
mejoras de la sala de sistema, otros estuvieron en la construcción de la planta
física en sus inicios. En la actual rectoría se lograron computadores nuevos para
las salas de sistemas, se han comprado libros, se han gestionado los comedores
49
para tres sedes de la institución, una sala de profesores y donaciones en dinero.
Estableciendo los mejoramientos permanentes que han permitido que la institución
educativa adquiera mejor nivel. Hubo un solo rector que afirma no haber hecho
ninguna mejoría por permanecer poco tiempo en el cargo.
Los rectores manifiestan haber participado en las diferentes acciones que desde la
comunidad se planteaban: comparsas, desfiles, día de la familia, pero sobretodo
en los comités de planeación. Otros afirman participar poco ó hacerlo en casos
especiales como actos fúnebres por muerte de estudiantes ó de familiares de los
docentes. En pocas ó escasas ocasiones reconocen no participar en algunas
acciones de la comunidad. Sin embargo establecen que siempre estuvieron o
están prestos a atender los requerimientos que salgan de este sector de la
población.
Cada rector menciona una serie de gestiones a realizar si volviera a ejercer el
cargo en la institución, tanto en términos académicos, económicos y de
embellecimiento de la planta física. Como principales acciones plantean mejorar el
nivel académico, fortalecer espacios de laboratorios de física, química y sala de
sistemas, así como realizar una pintura general a la sede central de la institución.
Para el actual rector su prioridad es mejorar aún más en las pruebas SABER.
Los rectores en su mayoría no se arrepienten de las decisiones tomadas en su
gestión, sin embargo expresan de manera abierta que la calidez humana debilito
en algunos momentos la toma de decisiones y los docentes se aprovecharon de
ellos, a su vez en algunos momentos han privilegiado a veces más a los docentes
que a los estudiantes.
El mayor impacto de los rectores, ha sido el apoyo recibido por las juntas de
acción comunal y de la comunidad en general, así como el apoyo y capacidad
para la resolución de los conflictos que se presentaron tanto en la institución como
en el sector y que se estableció como un lugar de puertas abiertas para la escucha
y el dialogo. Las percepciones de los rectores en general fueron positivas y se han
proyectado a las que en la actualidad tienen en la secretaria de educación
municipal.
A continuación se presentan los resultados de la encuesta aplicada a los rectores
que han pasado por la institución.
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Considera Usted que su desempeño como Rector/a de la Institución
Educativa fue:
La mayoría de los rectores, consideran que su desempeño en su cargo en la
institución educativa fue bueno, arrojando así resultados positivos a su gestión. Es
importante reconocer que estas percepciones pueden cambiar de acuerdo a quien
vaya dirigida la pregunta si es docente o estudiante y desde el lugar que ocupe en
la institución.
51
Percepción del tipo de Liderazgo asumido por los rectores (porcentajes de
liderazgo Autocrático en un rango de 0% a 100%) -Las columnas se muestras
por rector-
Los rectores que han pasado por la institución reconocen en porcentajes muy
reducidos que haya usado algunos o todos los elementos de liderazgo autocrático,
los rectores en un rango de 0 a 100%, establecen hasta el 15% su nivel de
liderazgo autocrático y solo uno se atreve a darse 40% en esta forma de ejercer el
poder.
Percepción del tipo de Liderazgo asumido por los rectores (porcentajes de
liderazgo participativo en un rango de 0% a 100%). -Las columnas se
muestras por rector-
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Caso contrario ocurre con el liderazgo participativo, donde los rectores se dan
porcentajes mucho más altos en relación a la aplicación de este tipo de liderazgos,
que van desde el 50% hasta el 90% en su aplicabilidad y que evidencian las
tendencias para ejercer el poder de los rectores que han pasado por la Institución.
Cabe aclarar que ningún rector expresa tener un liderazgo participado al 100%.
Percepción del tipo de Liderazgo asumido por los rectores (porcentajes de
liderazgo liberal en un rango de 0% a 100%). -Las columnas se muestras por
rector-
Para el caso del liderazgo liberal, se observa nuevamente tendencia en los
docentes, de no aplicabilidad de este tipo de liderazgos en sus prácticas y
gestiones durante su rectoría en la Institución. Sin embargo los porcentajes son
mucho más altos que frente al liderazgo autocrático. Los rectores reconocen que
han tenido o practicado este tipo de liderazgo hasta en un 35%, y otros que
expresan que el nivel de aplicabilidad es de 5% siendo el más bajo de todos.
Aunque dos rectores expresan que solo en un 10% aplican este tipo de liderazgos.
Dadas las graficaciones anteriores, podría decirse entonces que la mayoría de
rectores que han pasado por la Institución Educativa Monseñor Ramón Arcila han
presentado un liderazgo altamente participativo y en menor proporción liberal y
mucho menor el autocrático.
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Especifique en porcentaje su perfil de líder y de jefe (los resultados se
muestran por rector)
Tres de los rectores (cifra más alta) se considera que es un 90% líder y un 10%
jefe, entrando a relacionarse con la visión que evidencian de sus liderazgos como
participativos en la mayoría de los casos. Cabe rescatar que un rector se
consideró 100% líder, y otro le otorgo una división por igual a estas dos
tendencias 50% a cada una de ellas. Se observan en la Grafica, las diferencias de
los rectores frente a lo que consideran fue su rectoría y la forma como ejercieron el
poder dentro del Monseñor.
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Estilos de liderazgo según Stephen Ball (liderazgo autoritario porcentaje por
rector del 0% al 100%)
Amarrado a las percepciones de los rectores en el liderazgo autocrático que se
develo adelante, expresan que -según la escala de Stephen Ball sobre tipos de
liderazgo-, la mayoría de rectores (4 en total) solo tienen para sus labores un 10%
de las características de este tipo de líderes, otros dos no tienen más de 20% de
este liderazgo en su forma de ejercer poder. Se evidencia con esta tendencia
liderazgos mas orientados a la participación democrática y a la toma de decisiones
por esta vía.
55
Estilos de liderazgo según Stephen Ball (liderazgo administrativo porcentaje
por rector del 0% al 100%)
Frente a los liderazgos administrativos, los rectores evidencian que tan solo
aplican este tipo de liderazgos en un 40%, aunque no aplique para todos en
general, pero si es la tendencia. Otros les dan porcentajes mucho más bajos del
20%. Sin embargo dos rectores le incluyen a su forma de gobernar un 30% y 50%
de este tipo de liderazgos respectivamente, observando mayor apertura de parte
de ellos por las características que Stephen Bell le otorga al liderazgo
administrativo. Esto concuerda con las respuesta que docentes dieron sobre su
percepción de liderazgos en los rectores y que en la mayoría tuvieron como parte
de si estas características.
56
Estilos de liderazgo según Stephen Ball (liderazgo interpersonal porcentaje
por rector del 0% al 100%)
Al liderazgo interpersonal, los rectores le brindan mucho mas porcentaje,
reconociendo preponderancia de este tipo de liderazgo en sus acciones durante
su rectoria en la institucion. Dos rectores enunciaron que practicaron el liderazgo
interpersonal en un 30%, los otros cada uno con un porcentaje diferente,
expresaron tener entre 20% y 70% de liderazgo interpersonal, como forma de
ejercer en la rectoria. El mas bajo porcentaje entre las formas de liderazgo se
plantea para el liderazgo autoritario donde cuatro de los rectores asumen que solo
lo ejercen en un 10% y por ende reparten el resto de su forma de liderar como los
lioderazgos interpersonales y administrativos.
57
Estilos de liderazgo según Stephen Ball (liderazgo Antagónico porcentaje
por rector del 0% al 100%)
Los rectores no reconocen en su mayoria este liderazgo como relevante en sus
procesos de rectoria en la institucion, incluso dos de ellos manifiesta claramente
no haber ejercido con este liderazgo, otros dos haber usado estas formas tan solo
en un 10% y otro rector en un 15%. Los rectores reconocen las implicaciones para
sus gestiones de usar un tipo de liderazgo u otro.
Siguiendo la misma linea de descripción de los datos obtenidos en los
instrumentos aplicados ahora se mostraran los resultados de la encuesta aplicada
a los docentes que han interactuado con la mayoria de los rectores de la
institución.
58
Percepción de los Docentes sobre los Rectores
Relaciones Interpersonales.
Rector. Relación Excelente.
Relación Muy Buena.
Relación Buena.
Relación Regular.
Relación Mala.
No responde.
Faber Maldonado
1 1 2 7
Miguel Salazar
7 2 2 1
Belmis H. Londoño
1 2 5 1 1
Walter Otalvaro.
4 3 3 1
Jorge Santos. 2 2 4 1 2
Numa P. Bueno.
6 3 1 1
Emery Quiñonez.
2 4 1 4
Flor Elisa Bejarano.
1 1 5 2 1 1
Luis Alfredo Pascuas
6 1 3 1
Jorge E. Silva 7 2 1 1
En general se puede afirmar que la relación con los docentes esta en el rango de buena, lo que significa que las relaciones interpersonales juegan un papel importante en la consilidación del liderazgo, asi que los rectores de esta institución según los docentes interactuan de manera satisfactoria, sin embargo no se sabe en los casos donde no contestaron la pregunta que pudo haber influido para que sucediera esto.
Percepción de los Rectores Sobre el Tipo de Liderazgo
(Autocrático, Liberal y democrático)
Rector. Liberal. % Autocrático. % Democrático. % No Responde.
Faber Maldonado 2-100% 1 8
Miguel Salazar 10 entre 80 y
100%
1
59
Belmis H.
Londoño
1-30% 3 entre 80 y
100%
7
Walter Otalvaro. 3 entre 80 y
100%
6 entre 80 y
100%
2
Jorge Santos. 4 entre 80 y
100%
7
Numa P. Bueno. 1-100% 8 entre 80 y
100%
2
Emery Quiñonez. 2-100% 4 entre 80 y
100%
5
Flor Elisa
Bejarano.
1-60% 3-100% 4 entre 80 y
100%
3
Luis Alfredo
Pascuas.
9 entre 70 y
100%
2
Jorge E. Silva. 10 entre 80 y
100%
1
Lo anterior muestra que en la mayoria de los docentes encuestados el liderazgo
de los rectores en general fue democratico y liberal, lo que podría estar
evidenciando un conjunto de situaciones donde pudo haber existido discusión
abierta, confrontada, sin embargo persiste la situación de que algunos docentes
no contestaran la pregunta, lo que podría evidenciar algo que sucede pero que no
se expresa abiertamente ó simplemente no interactuaron con el rector.
Estilos de liderazgo identificados por los docentes según la propuesta de Sthepen
Ball (Interpersonal, Antagonista, Administrativo, autoritario)
Rector. Interpersonal.
%
Antagonista.
%
Administrativo.
%
Autoritario. % No responde.
Faber
Maldonado
3-85% 3-85% 5
Miguel
Salazar
2-80% 6-80% 2-80% 1
Belmis H.
Londoño
1-80% 2-80% 2-80% 2-80% 5
Walter 7 entre 80% y 2-80% 2
60
Otalvaro. 100%
Jorge Santos. 3 entre 80 y
100%
1-80% 7
Numa P.
Bueno.
4 entre 80 y
100%
5 entre 80 y
100%
2
Emery
Quiñonez.
7 entre 80 y
100%
3-80% 1
Flor Elisa
Bejarano.
2-80% 4-80% 3-80% 2
Luis Alfredo
Pascuas.
1-80% 8 entre 80 y
100%
2
Jorge E.
Silva.
1-80% 7 entre 80 y
100%
1-80%
Los datos presentados dan cuenta de una situación muy particular, los liderazgos
de los rectores se mueven entre el administrativo autoritario e interpersonal de
forma fluctuante, lo que puede evidenciar una tensión con los docentes en algunos
momentos, es posible que ello pueda estar relacionado con la toma de decisiones
que en ultimas afectan el desarrollo mismo de la gestión directiva, ya que hay
decisiones de carácter administrativo que no son negociables y ello pudo haber
causado conflictos fuertes. Llama la atención que los algunos docentes no se
atrevieran a catalogar los liderazgos de los rectores quizás porque no entendieron
los tipos que se presentaron ó simplemente quieren evitar la controversia y
posibles represalias.
Se puede decir que los rectores son reconocidos por actividades puntuales dentro
de la institución, lo que los pone como unos líderes que ejercieron su cargo de
acuerdo a ciertas situaciones que se pudiesen haber presentado al momento de
asumir su cargo. Este liderazgo también lo construyeron de acuerdo a sus
relaciones interpersonales que en la mayoría de los casos fueran buenas, sin
embargo se debe entender que parte de la gestión realizada por cada uno de ellos
también contribuyo de forma significativa como también una forma de pensar que
se mueve mucho entre lo liberal y lo democrático ya que esto contribuye en buena
medida a que los liderazgos se sostengan, porque son liderazgos que intentan
involucrar en la práctica a los miembros de la comunidad educativa en parte de las
decisiones que se tomen.
61
4. Consideraciones y Reflexiones alrededor del trabajo.
“A veces las escuelas son dirigidas como si en ellas todos participasen y fuesen democráticas”
Ball.
En general se puede decir que el ejercicio directivo dentro de la institución
educativa Monseñor Ramón Arcila ha estado atravesado por la construcción de
liderazgos que responden más a demandas particulares que a un plan estratégico
acorde con unas propuestas delimitadas en el tiempo con responsabilidades y
objetivos claros en el corto, mediano y largo plazo, ello puede evidenciarse en la
forma como los rectores han ido avanzando en la consolidación de la institución,
liderazgos democráticos pero con tendencia liberal que apuntan a definir el rol de
los docentes como algo que se complementa, pero que no aparece como un
componente fundamental en la labor educativa.
Habría que pensar hasta dónde las demandas del Estado por mejorar la situación
educativa pueden contribuir al deterioro de las relaciones entre los rectores y los
docentes para la consolidación de una propuesta que responda a las demandas
educativas que se presentan hoy en día, sin que ello signifique desgaste en el
plano institucional.
La otra cuestión tiene que ver con el cambio de las instituciones, pues al pasar de
un modelo de dirección sustentado en lo académico, pasa a ser un modelo
sustentado en lo administrativo, situación que define también la forma de asumir el
liderazgo de los rectores en algún momento. Puede considerarse que el cambio
institucional y la forma como se asumen los liderazgos, puede mostrar como los
rectores que vivieron esta situación no estaban preparados para ello, lo que
significó un problema no solo en la cuestión de las relaciones, sino también en las
demandas mismas del contexto; pasar de colegio a institución educativa era algo
que no estaba proyectado por parte de ellos y mucho menos el Estado pudo
responder para que esta situación no fuera tan traumática y se asumiera el cambio
de forma gradual que a la vez generara un ambiente que apelara a la organización
con los pasos delimitados, casi que los rectores debieron asumir el liderazgo de
esta institución casi que sin conocimiento.
Es necesario tratar de identificar hasta donde las instituciones educativas están
asumiendo estos cambios y ver hasta donde los rectores pueden asumir ó no los
cambios, para así mismo asumir su cargo con un liderazgo acorde con las
necesidades propuestas, que tanto se están formando para ello y cuál es la
62
apuesta estratégica de los miembros de la comunidad educativa para que se
desarrolle este proceso.
Al parecer la cuestión de las relaciones interpersonales juega un papel decisivo
que influye de manera significativa en la forma como se construyen los liderazgos,
esto puede entenderse si se miran las relaciones entre los rectores y los docentes
y la forma como se califican desde el punto de vista político y también desde la
escala de Stephen Ball, se puede ser democrático y liberal pero asumir un
liderazgo administrativo, lo que puede devenir al mismo tiempo en autocrático, ello
demuestra que los liderazgo surgen y se consolidan más por el ímpetu y la
iniciativa de los rectores mismos.
Hay que entender los liderazgos como algo dinámico y conflictivo porque en
últimas son personas que están cobijadas de un poder en un contexto especifico y
que delimitan sus funciones de acuerdo a lo que se les presente y no como algo
meramente estratégico.
Se puede pensar en un liderazgo que tenga los componentes necesarios para que
la institución funcione acorde a los requerimientos propuestos por el Estado y las
nuevas disposiciones administrativas que surgen en las instituciones educativas.
Un rector debe ser muy democrático pero muy disciplinado administrativamente,
debe tener buenas relaciones interpersonales, debe trazar un buen plan
estratégico, debe actualizarse en las tendencias de la administración educativa,
debe evaluar los procesos de gestión que adelanta y por supuesto debe involucrar
más a los docentes en el ejercicio de la toma de decisiones.
Los tópicos que podrían seguirse estudiando e investigando son: la administración
educativa y los cargos directivos, los cambios y las nuevas tendencias; el poder
que se construye a partir de liderazgos administrativos; la consolidación de
instituciones educativas a partir de la dirección administrativa y el poder que se
requiere para hacerlo, pues como se mostró la institución educativa investigada
(Monseñor Ramón Arcila) muestra situaciones que bien podrían mostrar las
situaciones de contexto que influyen no solo en el ejercicio mismo de la dirección
sino también en la cuestión del liderazgo como una condición necesaria para
lograr los objetivos propuestos y las situaciones que de allí se derivan.
63
5. Bibliografia.
ALVARADO OYARCE, Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Lima, edic. Universidad Alas Peruanas, 2003.
BALL, S.: La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización
escolar. Madrid, Paidós/MEC, 1989.
BALL, S.: La perspectiva micropolítica en el análisis de las organizaciones. En:
Actas del I Congreso Interuniversitario de Organización Escolar. Barcelona, 1990
BARDISA, T.: Resistencias al ejercicio de la dirección escolar. Seminario sobre
Dirección de Centros Escolares. Consejo Escolar del Estado, Madrid, pp. 125-141,
1993.
BARDISA, T. et al.: La dirección de centros públicos de enseñanza: estudio de su
representación social y análisis de necesidades. Madrid, CIDE. MEC, 1994.
BARDISA, T.: La participación democrática en las instituciones educativas. En:
Los retos de la educación ante el siglo XXI, Congreso de Educación de CEAPA.
Madrid, 1995.
BARDISA, T.: La dirección escolar: conflictos y resistencias. En: Frigerio, G.
(Comp). De aquí y de allá. Textos sobre la institución educativa y su dirección.
Buenos Aires, Kapelusz, 1995.
CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano. Bogotá, ed. McGraw-HILL/INTERAMERICANA, 2002.
DRUCKER, Peter. La gerencia en la sociedad futura. Bogotá, ed. Norma, 2002.
DRUCKER, Peter. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá, ed. Norma, 1999.
MANES, Juan Manuel. Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional. Buenos Aires, edic Granica, 2003.
MATSUSHITA, Konosuke. Claves de un buen gerente. Lima, edic. Kyodai Trading Corporation S. A. 1996.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. México, ed. Prentice Hall, 1999.
64
SALLENAVE, Jean-Paul. La gerencia integral. Bogotá, ed. Norma, 2002.
65
6. Anexos.
Anexo 1.
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD PARA LOS RECTORES QUE HA TENIDO LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA MONSEÑOR RAMÓN ARCILA.
Nombre del entrevistado:__________________________________________
Fecha de la entrevista:____________________________________________
Cargo actual que ocupa el entrevistado:_____________________________
Tiempo durante el cual ejerció la rectoría en la institución Educativa oficial Monseñor
Ramón Arcila:____________________________________
C U E S T I O N A R I O
1.- CONCEPTO SOBRE LA EDUCACIÓN COLOMBIANA
1.1.- Qué cambios de los que ha tenido la educación Colombiana, considera
trascendentales y que pueden facilitar el desempeño de un rector(a)?______
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________
1.2.- Qué cambios de los que ha tenido la educación colombiana considera que
dificultan el desempeño de un(a)
rector(a)?_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______________________________________
2.- PERSONALIDAD DEL RECTOR(A)
2.1.- Qué aspectos de su personalidad contribuyen a que usted sea efectivo(a) en su
gestión como
rector(a)?_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
66
3.-LIDERAZGO
3.1.- Por qué se considera usted un(a) líder en el campo de la
educación?:___________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________________________
4.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMO GERENTE(A)
4.1.- Cuales fueron las fortalezas de su gestión como rector(a) de la I.E. Monseñor
Ramón Arcila?________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________
4.2.- Qué cosas se le dificultó consolidar en el ambiente organizacional de la
Institución Educativa durante su
administración?________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________
4.3.- Qué avances del P.E.I, se obtuvieron en su administración?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
4.4.- Qué debilidades mostró usted como líder en la comunidad, que de alguna
manera lo le permitieron administrar con eficiencia?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
67
5.-TOMA DE DECISIONES
5.1.- Cuál era el proceso para la toma de decisiones en la I.E Monseñor Ramón Arcila
durante el tiempo en que usted fue
rector(a)?_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________
5.2.- Cuál era su actitud cuando usted pretendía tomar una decisión consensuada y
no había
consenso?____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______________________________.
6.- RELACIÓN CON DOCENTES Y COORDINADORES
6.1- Qué aspectos positivos puede destacar usted sobre su relación con los docentes
durante el tiempo que fue rector en la institución educativa Monseñor Ramón
Arcila?_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________________________
6.2.- Qué aspectos negativos puede destacar usted sobre su relación con los
docentes durante el tiempo que fue rector en la institución educativa Monseñor
Ramón
Arcila?_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________.
6.3.- Describa el tipo de relación interpersonal y profesional con sus coordinadores,
durante su administración en la I.E Monseñor Ramón
Arcila.________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
68
_____________________________________________________________________
________________________________
7.- RELACIÓN CON ESTUDIANTES Y PADRES DE FAMILIA
7.1.- Describa la forma como usted estableció relaciones interpersonales con los
estudiantes.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________
7.2.- Describa la forma como usted estableció relaciones interpersonales con los
Padres de familia.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________
8.- RELACIÓN CON PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO
8.1 Describa el tipo de relación interpersonal y profesional con el personal
administrativo, durante su administración en la I.E Monseñor Ramón
Arcila?._______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________
8.2.- Describa el tipo de relación interpersonal con el personal de servicios generales,
durante su administración en la I.E Monseñor Ramón
Arcila.________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
69
9.- RELACIÓN CON MIEMBROS EXTERNOS DE LA COMUNIDAD
9.1.- Cómo fue su relación con miembros externos a la Institución educativa, pero que
a al mismo tiempo son líderes comunitarios del sector?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
10.- GESTIONES COMO DIRECTIVO DOCENTE
10.1.- Especifique los logros obtenidos en las siguientes gestiones:
10.1.1.- Gestión directiva y financiera:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
10.1.2.- Gestión Académica:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
10.1.3.- Gestión Directiva:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
D.- Gestión de la comunidad.-
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
70
_____________________________________________________________________
________________________________
11.- MEDIACIÓN DE CONFLICTOS
11.1.- Describa la actitud que usted tomaba cuando recibía una agresión verbal de
parte de algún docente, padre de familia, estudiante u otro miembro de la comunidad.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
11.2.- Generalmente ¡Qué mecanismos usaba usted, para mediar conflictos?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
12- LOGROS
12.1.- Qué avances en la planta física o de dotación, se deben a su administración?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
12.2.- Qué avances del P.E.I, se obtuvieron en su administración?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
13- PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE LA COMUNIDAD Y SENTIDO DE
PERTENENCIA
71
13.1- En qué tipo de celebraciones usted participaba con la comunidad?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________.
13.2.- En qué tipo de celebraciones de la comunidad usted omitía su participación?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________.
14.- REFLEXIÓN PERSONAL Y PROFESIONAL
14.1- Si usted tuviera la oportunidad de volver a ser nuevamente rector de la I.E.
Monseñor Ramón Arcila que gestiones haría en forma prioritaria?:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
14.2.-De qué decisiones de las que usted tomó o participó, en estos momentos se
arrepiente?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
15 IMÁGEN PERCIBIDA DE LA COMUNIDAD
15.1.- Qué imágen e impacto sobre su liderazgo y gestión directiva percibió usted de
parte de la comunidad?
72
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________
Anexo 2.
ENCUESTA A DOCENTES QUE HAN INTERACTUADO CON LA GRAN MAYORIA DE RECTORES
DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MONSEÑOR RAMÓN ARCILA
Fecha:_______________________________
Observación: Frente al nombre del rector que no tiene observación, escríbele una de
acuerdo a tu criterio si deseas.
RECTORES QUE HA TENIDO EL COLEGIO MONSEÑOR RAMÓN ARCILA
HASTA HOY LLAMADO INSTITUCIÓN EDUCATIVA
ALGUNAS CARACTERISTICAS
SOBRESALIENTES DE CIERTOS RECTORES.
Responde
F o V De acuerdo
con tu criterio.
Faber Maldonado 1.989 – 1.992 En esta administración el colegio
Monseñor Ramón Arcila era satélite de Santa Librada. No hubo presencia
del señor Maldonado en las instalaciones del colegio.
Miguel Salazar 1992- 1996
Primero llegó como coordinador del colegio y luego fue nombrado Rector. Le tocó la construcción gran parte de la planta física del colegio
Belmis Hernán Londoño 1.996-1.997
Walter Otálvaro 1998 - 2000
Le tocó afrontar ciertas dificultades de pandillas y grupos delincuenciales del sector.
Jorge Santos 1.998-2.00
Estuvo en la rectoría al tiempo con el Dr. Otálvaro
73
Numa Pompilio Bueno 2000- 2004
Le correspondió asumir la transición hacia la fusión para recibir el nombre
de colegio a Institución Educativa.
Emery Quiñónes 2.004-2.005 Actualmente se desempeña como Coordinador.
Flor Elisa Bejarano 2005- 2006
Muy recordada por la comunidad
por excelente relación interpersonal con los distintos actores de la
comunidad y gestiones efectivas.
Luis Alfredo Pascuas 2006-2.007
Docente con funciones de coordinador.
Jorge Enrique Silva 2007 hasta la fecha
Nombrado bajo concurso de méritos
Cómo fue y como ha sido tu relación interpersonal con los rectores que ha tenido El
colegio Ramón Arcila, que mas adelante, se convierte en Institución Educativa?
RECTORES QUE HA TENIDO EL COLEGIO MONSEÑOR RAMÓN ARCILA
HASTA HOY LLAMADO INSTITUCIÓN
EDUCATIVA
EXCELENTE
MUY
BUENA
BUENA
REGULAR
MALA.
Faber Maldonado 1.989 – 1.992
.
Miguel Salazar 1992- 1997
Belmis Hernán Londoño 1.996-1.997
Walter Otálvaro 1998 - 2000
Jorge Santos
Numa Pompilio Bueno 2000- 2004
.
Emery Quiñónes 2.004-2.005
Flor Elisa Bejarano 2005- 2006
Luis Alfredo Pascuas 2006-2.007
74
Jorge Enrique Silva 2007 hasta la fecha
Clasifica a tus rectores en 3 categorías de liderazgo.
AUTOCRÁTICO (Da órdenes sin consultar la opinión de sus colaboradores); DEMOCRÁTICO
(Tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores)
LIBERAL (Delega y permite que las cosas se hagan a voluntad de quienes quieran tomar la
vocería)
Escríbele un porcentaje de acuerdo a la siguiente tabla, clasifica a los rectores con los
cuales interactuaste?
RECTORES QUE HA TENIDO EL
COLEGIO MONSEÑOR RAMÓN
ARCILA HASTA HOY LLAMADO INSTITUCIÓN EDUCATIVA
AUTOCRATICO
%
DEMOCRÁTICO
%
LIBERAL
%
Faber Maldonado 1.989 –
1.992
______%
______%.
______%
Miguel Salazar 1992- 1996
______%
______%
______%
Belmis Hernán Londoño 1.996-1.997
Walter Otálvaro 1998 – 2000
______% ______% ______%
Jorge Santos 1.998-2.00
Numa Pompilio Bueno 2001- 2004
______%
______%
______%
Emery Quiñónes 2.004-2.005 ______%
______%
______%
Flor Elisa Bejarano 2005- 2006
______% ______%
Luis Alfredo Pascuas 2.006-
2007
______% ______% ______%
Jorge Enrique Silva 2007 hasta
la fecha
______%
______%
______%
75
Relaciona escribiendo una calificación al rector de acuerdo a la gestión realizada en los
siguientes tópicos.
Califica de 1 a 10.
RECTORES QUE HA TENIDO
EL COLEGIO MONSEÑOR
RAMÓN ARCILA HASTA HOY LLAMADO INSTITUCIÓN
EDUCATIVA
PEI
Crecimiento y adecua
ción Planta Física
Ambiente Escolar
agradable para todos
Traba
jo con la
comunidad
Gestión Pedagó
gica
Liderazgo
Organización de
la parte administrativa
Esmero por
el fortamecimient
o institucion
al
Faber Maldonado 1.989 – 1.992
Miguel Salazar 1992- 1996
Belmis Hernán Londoño
1.996-1.997
Walter Otálvaro 1998 – 2000
Jorge Santos 1.998-2.00
Numa Pompilio Bueno 2001- 2004
Emery Quiñónes 2.004-2.005
Flor Elisa Bejarano 2005- 2006
Luis Alfredo Pascuas 2.006-2007
Jorge Enrique Silva 2007 hasta la fecha
Describe a tus rectores, teniendo en cuenta la siguiente clasificación según su estilo de
liderazgo de acuerdo al sociólogo Stephen Ball. Escríbele un porcentaje.
Las características de ellos y ellas son:
76
AUTORITARIO=( Suprimir la expresión pública, cúmplase la orden sin objeción )
INTERPERSONAL=( Charlas informales, consultas y conversaciones personales)
ADMINISTRATIVO=( Comités formales, reuniones y grupos de trabajo, apegado al marco jurídico y legal)
ANTAGONISTA=( Reuniones públicas y debate abierto)
RECTORES QUE HA TENIDO EL COLEGIO MONSEÑOR RAMÓN ARCILA HASTA HOY
LLAMADO INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Autoritario
Interpersonal
Administrati
vo
Antagonista
Faber Maldonado 1.989
– 1.992
______%
______%
______%
______%
Miguel Salazar 1992-
1996
______%
______%
______%
______%
Belmis Hernán Londoño 1.996-1.997
______%
______%
______%
______%
Walter Otálvaro 1998 – 2000
______%
______%
______%
______%
Jorge Santos 1.998-2.00 ______%
______%
______%
______%
Numa Pompilio Bueno
2001- 2004
______%
______%
______%
______%
Emery Quiñónes 2.004-2.005
______%
______%
______%
______%
77
Flor Elisa Bejarano 2005- 2006
______%
______%
______%
______%
Luis Alfredo Pascuas 2.006-2007
______%
______%
______%
______%
Jorge Enrique Silva 2007 hasta la fecha
______%
______%
______%
______%
78
Anexo 3.
ENCUESTA A RECTORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MONSEÑOR RAMÓN ARCILA
Marque con una x
1.- CONSIDERA USTED QUE SU DESEMPEÑO COMO RECTOR DE LA I.E. MONSEÑOR RAMÓN ARCILA FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
2.- SU RELACIÓN INTERPERSONAL CON LOS COORDINADORES FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
3.- SU RELACIÓN INTERPERSONAL CON LOS DOCENTES FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
4.- SU RELACIÓN INTERPERSONAL CON LOS ESTUDIANTES FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
5.- LA COLABORACIÓN Y APOYO DE LOS COORDINADORES EN SU ADMINISTRACIÓN FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
6.- EL CUMPLIMIENTO AL DEBER DE LOS DOCENTES DURANTE SU ADMINISTRACIÓN FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
LA ATENCIÓN AL PERSONAL QUE BUSCABA INFORMACIÓN EN LA SEDE CENTRAL FUE:
EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR DEFICIENTE
5 4.5 4.0 3.0 2.0
Escribe el porcentaje, correspondiente a tu forma de
DESPUÉS DE HACER UN ANALISIS DE LA FORMA COMO USTED LIDERÓ LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
MONSEÑOR RAMÓN ARCILA, SE PODRÍA DECIR QUÉ:
ERES UN LIDER:
LIDER AUTOCRATA
LIDER PARTICIPATIVO
LIDER LIBERAL
La decisión se centraliza en el líder. Asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. Considera que solamente él es
Líder Participativo: Utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
Líder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
79
competente y capaz de tomar decisiones importantes
Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
son la obediencia y adhesión a sus decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.
____%
____%
____%
ESPECIFIQUE EN PORCENTAJE SU PERFIL DE LIDER Y DE JEFE:
JEFE
· Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando.
· Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo. · Asigna las tareas.
LÍDER
· Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio.
· Inspira confianza. · Enseña cómo hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas.
· Llega antes. · Da el ejemplo.
____% ____%
De igual manera escriba el porcentaje correspondiente en los estilos
que a continuación se registran.
ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN STEPHEN BALL
ESTILOS DE
LIDERAZGO SEGÚN BALL
Formas de
participación
Respuesta a la
oposición
Estrategias de
control
Autoritarios
____%
Suprimir la expresión pública
Suprimir la conversación
Aislamiento, ocultamiento y secreto
Administrativos
____%
Comités formales,
reuniones y grupos de trabajo
Canalización y
aplazamiento
Estructuración,
planificación, orden del día,
tiempo y
80
contexto
Interpersonales
____%
Charlas informales, consultas y
conversaciones personales
Fragmentación y compromiso
Actuaciones privadas de la persuasión
Antagónicos
____%
Reuniones públicas y debate abierto
Enfrentamiento Actuaciones públicas de la
persuasión
