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José Galló - CEO
2
José Galló - CEOVisão geral e oportunidades de crescimento para Renner
Marcos Gouvêa de Souza - Consultor ExternoCrescimento do varejo
Paulo Soares - Diretor de OperaçõesLojas compactas
Haroldo Rodrigues - Diretor de ComprasGestão de fornecedores
Leandro Balbinot - Diretor de TI e GestãoGestão por processos
Clarice Martins Costa - Diretora de RHPessoas para suportar o processo de expansão
José Carlos Hruby - CFOServiços Financeiros: crédito e cartão híbrido
AGENDA DO DIA
3
• Vetores de Crescimento
• Oportunidades no Varejo vs. Benchmarks Internacionais
• Potencial de Expansão por Região
• Potencial do Mercado Consumidor
• Posicionamento de Mercado
• Participação de Mercado x Lembrança de Marca
• Novos Formatos
• Lojas Compactas
VISÃO GERAL
4
374,2
39,3
63,5 72,4
107,5
142,5
184,4
286,0
311,4
42,9
16,3% 15,9%17,7%
12,8%12,5%11,3%
7,4% 8,6%7,3%8,8%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
VETORES DE CRESCIMENTO
Nota: 2005 inclui as Despesas Extraordinárias da Oferta Pública
Evolução do EBITDA(Em R$ MM)
EBITDA Margem EBITDA
Crescimento do Varejo
1
Fortalecer Presença nos Mercados Existentes
2
Expansão Geográfica4
Mais Serviços Financeiros6
Vendas On-line7
Aumento da Produtividade das Lojas
Novos Formatos5
3
5
2009 2008 2009 2008 2009 2008
% Impostos s/ Vendas 24,9% 25,2% 14,6% 14,9% N/D N/D
% Margem Bruta 47,5% 46,4% 61,9% 61,8% 57,1% 56,8%
% SG&A s/ Receita Líquida -34,6% -35,0% -37,8% -36,6% -35,7% -35,8%
% Margem EBITDA Varejo 13,1% 11,9% 24,1% 25,2% 21,4% 21,0%
Giro de Estoque 5,5x 5,5x 4,0x 3,8x 5,3x 3,5x
LOJAS RENNER INDITEXH&M
Fonte: Sites das empresas e ajustes e estimativas Lojas Renner
OPORTUNIDADES NA OPERAÇÃO DE VAREJO
6
120
174
107
227
Total de Lojas
4 7 7 11Cap.
Int. 0 0 0 0 10 30 24 31Cap.
Int. 1 6 5 11
31 50 16 47Cap.
Int. 28 54 29 74
14 11 5 14Cap.
Int. 20 7 6 21
7 8 10 12Cap.
Int. 5 1 5 6
POTENCIAL PARA EXPANSÃOnúmero de lojas por região
Fonte: Sites das empresas
7
Evolução da Distribuição das Classes Sociais - 2006 para 2009(% sobre o total da população urbana)
Fonte: Target e Revista Exame. Percentuais calculados sobre a população total urbana de 154,0 milhões de pessoas em 2006 e de 159,4 milhões em 2009.
MERCADO CONSUMIDORclasses sociais
22% do consumo Renda superior a R$8.100
42% do consumo Renda R$2.300 a R$8.100
6% do consumo Renda inferior a R$912
30% do consumo Renda R$950 a R$2.300
De 37,0 para 43,4 milhões de pessoas
De 60,6 para 77,1 milhões de pessoas
De 48,7 para 31,0 milhões de pessoas
De 7,7 para 7,9 milhões de pessoasFoco da Renner
5%5%
28%
48%
19%
24%
39%
32%
2006 2009
A
B
C
D/E
8
Consumo por Nível de Renda - 2009 e 2010 (% de crescimento por domicílios)
Fonte: Barclays Capital
MERCADO CONSUMIDORevolução do consumo
Foco da Renner
9Fonte: Credit Suisse, estimativas da Lojas Renner e websites das Empresas
Fashion
Preç
o
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
Mercado Informal
C&A
Supermercados
Zara
RENNER
Riachuelo
Marisa
POSICIONAMENTO DE MERCADOvarejo de vestuário
10
Como as Pessoas de Diferentes Faixas de Renda se Autodefinem
Fonte: Jornal Valor Econômico – Pesquisa Accenture e Plano CDE
POSICIONAMENTO DE MERCADOautodefinição dos consumidores
Classe Média Baixa
Classe Média
Rico
Pobre
Classe Média Alta
15%
1%1%
Renda superior a R$ 6.001
Renda de R$ 3.001 a R$ 6.000
Renda de R$ 2.001 a R$ 3.000
Renda de R$ 1.201 a R$ 2.000
Renda de R$ 601 a R$ 1.200
Renda até R$ 600
4% 9% 15% 26% 47%2%
48%
35%
29%
59%
7%
1%
37%
51%
2%1%2%
32%
50% 53%
43%
10%
20%
A B C+ C- D E
11
RegiãoSudeste
Regiões Centro-oesteNordeste e Norte
RegiãoSul
Participação de Mercado do Cartão Renner sobre opúblico potencial
Potencial de aumento
Mercado total
PARTICIPAÇÃO DE MERCADOdo cartão Renner
Percentual de Penetração do Cartão Renner no Público Potencial estimado
12
NOVOS FORMATOS
• Lojas Compactas
• Lojas Especializadas
• Segmento C / D
• Renner Home
13
• Menores riscos se comparado a um projeto greenfield ou aquisição
• Diluidor de custos
• Uso da mesma estrutura de apoio
• Consistência com a estratégia e posicionamento da Renner
• Maiores oportunidades de lojas em rua e zonas específicas das cidades
• Maior penetração de mercado
• Maior potencialização da marca
MODELO DE LOJAS COMPACTAS
14Fonte: Relatório Itaú
RETORNO SOBRE O CAPITALP/E x ROIC
CBD
Guararapes
B2W
Lojas Americanas
Hering
Marisa
RENNER
6
11
16
21
26
31
36
41
46
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
P/E
201
0
ROIC
15
Paulo Soares - COO
16
PONTOS RELEVANTESna expansão de lojas
• Definição da população target e cidades-alvo
• Medição de capacidade de atração entre cidades(metrópole, capital regional e centro regional)
• Definição do ponto comercial
• Estimativa de força da concorrência (marca e qualidade de operação)
• Definição do mix de produtos
• Estimativa de vendas
• Eficiência da operação da loja
17
Identificar pontos com densidade de consumo suficiente para abrigar novas lojas da rede
OBJETIVO DA EXPANSÃO
21Estados
65Cidades
123Lojas
18
FOCO NAS CLASSES DE RENDAA- B e C+
BRASIL• 5.565 municípios• 194 milhões de habitantes• R$ 1,74 trilhão de potencial total de consumo
CLIENTES POTENCIAIS• Mercado Potencial Renner: R$ 112 bilhões
Consumo anual de roupas, calçados, perfumes e cosméticos
19
• Aumento de vendas em lojas existentes
• Oportunidades em lojas de rua
• Novos formatos
OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
20
POTENCIAL DE EXPANSÃOem lojas de rua
44
123
38
8
129
109
69 115
Lojas em shoppings Lojas em rua
Fonte: website das empresas
173
232
10712325%
53%
36% 7%
21
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAISlojas compactas
• Público-alvo igual ao do modelo atual
• Tamanho médio de 1,2 mil m2
• Retaguarda menor
• Abastecimento mais freqüente
• Equipamentos diferenciados / maior capacidade de exposição
• Capex proporcional ao tamanho da loja
• Rentabilidade similar às lojas existentes
22
PRODUTIVIDADE DAS LOJASreceita líquida por m2
Potencial de aumento Produtividade atual
Média Renneratual
Estimativa de média das Lojas Compactas
34 lojas 72 lojas 17 lojas
RegiãoSul
RegiõesSudeste e
Centro-oeste
RegiõesNorte e
Nordeste
23
PLANO POTENCIAL DE EXPANSÃOlojas compactas
Estudo preliminar indica potencial de abertura de lojas compactas entre 80-100 novas unidades em 5 anos
Ritmo de lojas atuais continua inalterado entre 10-15 unidades por ano 254
224
194
164
134120110
9581
666258545449
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
24
Haroldo Rodrigues – Diretor de Compras
25
Gestão de Fornecedores
26
• Compramos 85% dos nossos produtos no país
• Temos indústrias competitivasJeansMalhariaLingerieParcela do setor de calçados
• Vantagens:ReatividadeCultura da moda brasileiraProcessos e leadtimes mais curtos
COMO ESTAMOS NO BRASIL
27
• Desenvolvendo gradualmente esta base
• Representa 15% de nossos negócios
• Muito competitivos em categorias comoAlfaiatariaJaquetasAcessórios
• Vantagens:PreçosVolume de fornecimentoMatéria-prima diferenciada
COMO ESTAMOS NAS IMPORTAÇÕES
28
SegmentoQtde
empresas por segmento
Faturamento médio anual /
empresa(MM USD)
Núm. de empregos
Média de empregados por
empresaComentários
FibrasFilamentos
15 93,3 11.000 733
• Grandes empresas• Indústria de capital intensivo• Principais empresas do setor: Antex,
Avanti, Fit, Kordsa, M&G, Radici, Polyenka, Vicunha, Unifi, Invista
Fiação 417 13,7 78.300 187 • Grandes ou médias empresas• Escala é vital para diluição de custos fixos
Tecelagem 596 18,3 101.000 170 • Grandes ou médias empresas• Escala é vital para diluição de custos fixos
Malharia 2.511 2,6 122.000 49 • Mercado mais competitivo e com menores barreiras de entrada (equipamentos menores)
• Maior número de pequenas empresas competindo no mercadoConfecção 23.276 1,7 1.224.000 45
Fonte: Brasil Têxtil 2008 (IEMI). Informações referentes ao ano de 2007
ESTRUTURA DAS EMPRESAS TÊXTEIS
29
• Aproximação corporativa junto aos fornecedores visando desenvolver políticas em conjunto
• Capacitação de fornecedores atráves do Programa Universidade Renner • Compartilhar planejamento de médio e longo prazo visando dar maior segurança
para a decisão de investimento dos fornecedores e redução de custos
• Negociações triangulares de matéria-prima• Gestão estratégica dos principais fornecedores• Desenvolvimento de novos fornecedores• Certificação da Qualidade Renner com apoio da SGS
INICIATIVAS NO MERCADO DOMÉSTICO
30
Objetivo:
• Estender a disponibilização de cursos virtuais aos nossos Fornecedores (cadeia produtiva) proporcionando a eles autodesenvolvimento e maior capacitação técnica, alinhada aos requisitos de qualidade da Lojas Renner.
Público:
• Fornecedores da área de Compras - Atualmente 29 empresas foram contempladas.
Metodologia:
• Estruturação de um programa de cursos de autodesenvolvimento;• Cursos técnicos de Qualidade.
31
• Serviços prestados para a RennerAuditorias das fábricasInspeção de pedidos
• Multinacional Suiça líder mundial em inspeções, testes e certificações;Atua no Brasil desde 1938;Tem 29 filiais e 16 laboratórios;Mais de 2.000 colaboradores;Início do trabalho com a Renner: Julho de 2005
32
• Desenvolvimento de novos mercados TailândiaIndonésiaVietnametc...
• Desenvolvimento de novos fornecedores
• Consolidação do trabalho com os maiores fornecedores
• Consolidação das negociações de grandes categorias
INICIATIVAS NAS IMPORTAÇÕES
3333
Leandro Balbinot – CIO
3434
A Estratégia da Empresa só acontece com a Disciplina da Execução
PROCESSOS CORPORATIVOSalinhamento entre estratégia e execução
3535
PROCESSOS CORPORATIVOSa disciplina da execução
• A área de Processos Corporativos da Lojas Renner foca na Disciplinada Execução e na Cultura da Produtividade em toda a empresa
• Como uma empresa executora, possuímos um RITMO NATURAL na execução de processos, entregando consistentemente os resultados. Esse ritmo tem que ser não apenas mantido como também acelerado para suportar o crescimento.
• A Garantia da Execução baseia-se em :
• DISCIPLINA
• Levar em conta TODOS OS FATORES que afetam o resultado
• Ter PROCESSOS PADRONIZADOS E ADAPTÁVEIS À REALIDADE ATUAL E FUTURA, suportando o crescimento
3636
PROCESSOS CORPORATIVOScriação de valor
A Gestão e Padronização dos Processos Corporativos garante :
Aumento da Eficiência Operacional : Ciclos
mais curtos, Custos Menores, Capacidade de trabalho aumentada sem aumento de staff
e Decisões Rápidas
Controle e Compliance :Garantia de Controle em real-time sobre os processos, promovendo a padronização por
toda a empresa, reforçando normas, regulamentações e melhores práticas
Ganhos de Escala e Sinergia no Crescimento : Inclusão de Novas Unidades de Negócio, Novos Colaboradores e Novos Procedimentos
de forma padronizada, segura e eficiente
3737
� Garantia do elo entre a estratégia do
negócio e a execução� Musculatura para
expansão� Foco e orientação ao
mercado e cliente� Aumento da
produtividade� Aumento do
encantamento do cliente
Lojas
Centros de Distribuição
Administração
Unidades de negócio
Ações pragmáticas orientadas a melhoria dos
processos
Metodologia Renner de Mecanismos de Gestão
Metodologia Renner de Mecanismos de Gestão
Objetivos e benefícios
Transformação dos processos via Mecanismos de Gestão
PROCESSOS CORPORATIVOStransformação dos processos
3838
PROCESSOS CORPORATIVOSbenefícios comprovados
A Padronização dos Processos e a Execução consistente :
• Aumenta a produtividade nos processos
• Reduz o número de erros, aumentando a qualidade
• Aumenta o encantamento dos clientes
• Permite ações imediatas para realocação de recursos
• Permite gerenciar melhor os momentos de pico
• Reduz substancialmente a frustração e eleva a moral dos colaboradores
3939
Processos atuais
Alinhamento com estratégia da empresa
Padronização dos processos
Observação de boas práticas
Novo processo definido
PROCESSOS CORPORATIVOSmodelo de trabalho
4040
Direcionadores do modelo proposto
1. Desenho dos processos da situação atual
Modelo proposto
2. Análise dos processos com oportunidades de melhoria
5. Definição do Modelo Proposto
4. Análise detalhada da Gestão e Organizacional
3. Mapeamento de Produtividade e dos tempos de atividades
Vertentes
Processos Estrutura e sizing
Tecnologia Treinamento e comunicação
PROCESSOS CORPORATIVOSmodelo de trabalho
4141
DIMENSÕES OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Encantamento
Produtividade
Confiabilidade
Maturidade
• Análise da produtividade de cada processo
• Nível de Qualidade e Disponibilidade de cada processo
• Pesquisas de Encantamento com Clientes (internos e externos)
• Avaliação do Grau de Maturidade do Processo
Aderência • Aderência da Execução do Processo ao padrão definido
PROCESSOS CORPORATIVOSdimensões analisadas
4242
- Agendas-
- Check list de aderência-
- Execução básica -Execução com
Eficiência
Gestão dos Processos e Execução Básica
• Observa a qualidade dos processos executados
• Mede a aderência de cada um dos processos aos descritos
• Atividades diárias por tipo de perfil gerencial
- Painel de gestão à vista -
• Acompanhamento diários dos indicadores pela operação e gestão
PROCESSOS CORPORATIVOSgestão dos processos
4343
Processos padronizados
O Jeito Renner presente no nosso Book de processos!
Maximização de vendas e qualidade
Mais encantamento para nossos clientes
Mais encantamento para os parceiros
internos
Melhores práticas compartilhadas
PROCESSOS CORPORATIVOSbooks de processos
4444
PROCESSOS CORPORATIVOSbooks de processos
4545
“A META é ser melhor do mundo naquilo que se faz. Não existem alternativas.”
Prof. Vicente Falconi
46
Clarice Martins Costa - Diretora de RH
47
48
Formação de Líderes e Sucessores
CEO Diretores Gerentes
Políticas e práticas de RH
Líder formador de líder
Sustentação
49
GAPGrupo de Alta Performance
Programa Trainee de Supervisão
PLFPrograma de
LiderançaFundamental
PLEPrograma deLiderança Executiva
Colaborador Supervisor Gerente
Formação Essencial Continuada
Programa Integração
Supervisores
Programa Trainee de Gerência
Programa Boas-Vindas
FORMAÇÃO ESSENCIALdo líder Renner
50
51
Proposição de Valor:• Negócio e Cadeia de Valor
• Sustentabilidade
Gestão:• Modelo de Gestão
• Gestão de Pessoas e Liderança
Cultura:• Filosofia e Valores
Pilares de Formação
PROGRAMA LIDERANÇA EXECUTIVA
52
PLANO DE SUCESSÃO
Avaliação
de
Desempenho
PDIsComitê de
Sucessão
Comitês de
CalibragemMatriz de
Desempenho
Fases do processo
Assessment
Processo anual
3º ano do ciclo completo (2008 - 2009 - 2010)
Março Dezembro
53
José Carlos Hruby - CFO
54
Gerente Geral
Risco &Prev. Fraudes
Planejamento Financeiro
Operações &Back Office
Crédito &Cobrança
Empréstimo & Serviços
CartõesCanaisCRM
ORGANOGRAMA - 2010
55
� Implantação da Nova Plataforma de
Cobrança
� Centralização Integral do Crédito
� Realize – Unificação do Atendimento
� Cartão Renner Mastercard / Visa
� Novos Produtos Empréstimo/Seguros
� Instituição Financeira
Implantado
Em andamento
2009 2010
� Realize – Unificação do
Atendimento
� Cartão Renner MasterCard / Visa
� Novos Produtos Empréstimo /
Seguros
� Instituição Financeira
� Programa de Relacionamento
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
PROJETOS
56
Indicadores de Risco1T10
57
� Implantação da Nova Plataforma de Cobrança
� Centralização Integral do Crédito
� Clusterização de Risco por Região e Lojas
� Aperfeiçoamento da Política de Crédito
� Alteração da estratégia de cobrança
2009
GRANDES AÇÕES EM RISCO, CRÉDITO E COBRANÇA
58
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2008 2009 2010
Mudança na estratégia de cobrança
Alteração na política de limites
Melhora na qualidade do crédito (Clusterização do risco)
Atualização dos modelos de Behavior Score
Curva Sensibilizada
M+
5 P
riva
te L
ab
el
INDICADORES DE RISCO
59
0+
5 P
rivate
Lab
el
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2008 2009 2010
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2008 2009 20100+
8 P
rivate
Lab
el
INDICADORES DE RISCOM+5
60
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2008 2009 2010M+
5 E
mp
résti
mo
Pesso
al
INDICADORES DE RISCOM+5
61
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2008 2009 2010
*FPD II (First Payment Default) = Clientes novos que não efetuaram o pgto. da 1ª parcela após 60 dias.
FPD II (First Payment Default)
INDICADORES DE RISCOinadimplência
62
Total de clientes negativados no mês
fev/08
mar/08
abr/08
mai/08
jun/08
jul/08
ago/08
set/0
8out/
08nov
/08dez
/08jan
/09fev/0
9mar/
09abr/
09mai/
09jun
/09jul
/09ago
/09se
t/09
out/09
nov/09
dez/09
jan/10
fev/10
Indicador Inadim. Renner Indicador Inadim. Serasa Experian
Indicador apresenta grande volatilidade no período dessazonalizado.
Segue tendência de queda devido a boa gestão da cobrança
-34,52%
-2,22%
-4,96%
4,46%
8,01%
-20,23%
Registrou o maior recuo entre os meses de fevereiro desde 2004.
*Percentual de Variação sobre o mesmo mês do ano anterior
INDICADORES DE RISCOclientes negativados
63
Taxa de Aprovação do Cartão Renner
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2009 2010
Resultados das estratégias adotadas:
• Padronização dos processos;
• Clusterização do Risco;
• Melhor qualidade de propostas;
• Maior assertividade dos modelos de score.30,27% 13,64%
6,56%
Aumento da aprovação de crédito
20% 100%
Decisão crédito centralizado
INDICADOR DE CRÉDITOcartão Renner
64
6 88 3
1 0 912 8 1 3 6
20 0 5 2 00 6 20 07 2 00 8 2 0 09
C art õe s (m il h õ e s )
�+2 2 ,3 % �
+3 0 ,8 % �+1 7 ,6 % �
+9 ,0 %
1 1 51 42
1 7 421 5
2 5 5
20 0 5 2 00 6 20 07 2 00 8 2 0 09
F a t u ram en to (R $ b i lh õ e s )
�+2 3 ,0 % �
+2 2 ,5 % �+2 3 ,8 %
�+1 8 ,9 %
Car
tões
de
créd
ito: A
mex
, D
iner
s, M
aste
rCar
de
Visa
� Brasil e Estados Unidos vivem situações opostas em
relação à evolução do mercado de cartões;
� Nos EUA, a crise financeira, o alto endividamento dos
portadores e a alavancagem dos emissores em limites de
crédito, tem levado a uma retração do mercado;
� No Brasil, o aquecimento do mercado interno tem
impulsionado o crescimento do mercado;
� No mercado americano os estabelecimentos recebem
em D+2. No Brasil recebem em D+30;
� Os emissores americanos trabalham com grande
alavancagem de crédito e demandam uma maior
necessidade de capital;
� As margens no mercado americano são
significativamente menores que no Brasil.
Fonte: Mercado
64 3 6 68 70 9 67 65 76
20 0 5 2 00 6 20 07 2 00 8 2 0 09
C art ões (m il h õ e s )
�+4 ,0% �+6 ,0% �-4 ,6 %
�-14 ,9%
1 .8 28
2 .00 6
2 .1 66 2 .17 4
1.88 8
20 0 5 2 00 6 20 07 2 00 8 2 0 09
F atu ram ento (U S$ bi lh õe s )
�+9 ,7 %
�+8 ,0%
�+0 ,4%
�
-1 3 ,2%
Car
tões
de
créd
ito: A
mex
, D
isco
ver,
Mas
terC
ard
e Vi
sa
COMPARATIVO mercados de cartões
65
Participação no consumo privado brasileiro
Cartões nos EUA* : 29% 45% 47%
Brasil x EUA : 0,31 0,56 0,91
**
* Participação dos Cartões de Crédito e débito no consumo privado americano.
** Valor projetado para o ano de 2013, mantido conservadoramente constante até2019.
Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report
Valores constantes base=2010 (IPCA – IBGE)
POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO
Cartões OutrosChequeDinheiro + Pré Pagos
202020102000
1.433 2.202 3.704Total (R$ bilhões):
66
7,8% 8,4% 9,3% 10,2% 11,5% 12,7%
3,2%4,0%
4,4%4,8%
5,6%6,4%
1,7%2,0%
2,4%2,7%
2,8%2,9%
1S
04
1S
05
1S
06
1S
07
1S
08
1S
09
12,7%14,4%
16,1%17,7%
19,9%
22,0%**
Fonte: Banco Central e BIS
*
*
OPORTUNIDADE
Fonte: ABECS e IBGE**
INDÚSTRIA DE CARTÕES NO BRASILsituação atual
Crédito Bandeirado
Débito
Private Label
Pagamentos de Cartão como % do Consumo das Famílias (2008)
20%
22%
37%
40%
56%
57%
Brasil
Turquia
França
EUA
Coréia do Sul
Reino Unido
67
0%
100%
62,6%
33,4%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Emissor Adquirente ProcessadoraBandeiraMercado
de Cartões
% of EBIT(2008)
• Anuidades e taxas;
• Refinanciamento;
• Encargos de Atraso;
• Interchange.
• Aluguel de POS;
• Comissão;
• Antecipação de recebíveis.
• Fee´s
Fonte: Relatorios bancos, Relatórios Redecard, Merril Lynch, Goldman Sachs; BCG Analysis
MERCADO DE CARTÕESrentabilidade dos players
68
� Adequação ao PCI (Payment Card Industry);
� AML (Anti-Money Laundering);
� KYC (Know Your Customer);
� Garantias Internacionais;
� Implementação de Área de Compliance.
Anti-Money Laundering
Payment Card Industry
Relacionamento
Atendimento das Exigências das Bandeiras e Adquirentes:
CARTÃO RENNERum novo produto
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� Receptividade dos clientes para substituição do Private Label pelo Cartão de Crédito Renner é
da maioria, conforme pesquisa;
� Oportunidade de Mercado: existem regiões onde 1/3 dos clientes pesquisados não possuem
Cartão de Crédito;
� Visa & MasterCard: maioria dos clientes possuem as duas bandeiras. A Renner oferecerá opção
de escolha ao cliente;
� O cliente considera importante no Cartão de Crédito:
� Locais de Pagamento – Teremos diversos locais de pagamento;
� Data de Pagamento – Seis datas de pagamento para o cliente escolher;
� Limite de Crédito – Ofereceremos de 80% a 110% da renda presumida do cliente.
PESQUISA DE MERCADOcartão de crédito Renner
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� Incremento nas vendas e aumento da participação do Cartão Renner;
� Agregar valor ao cartão já existente;
� Diminuir a base de Inativos;
� Diminuir despesas financeiras com cartões de terceiros;
� Conhecer os hábitos de compra de nossos clientes fora da Renner;
� Aumentar o relacionamento com nossos clientes;
� Ajuda na consolidação da marca e ainda;
� Desenvolver um novo canal de vendas para outros Produtos Financeiros.
Os motivos que levaram a Renner a lançar o Cartão de Crédito com bandeira Visa & Mastercard
CARTÃO RENNERum novo produto
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� Congrega as funções atuais (carnê) com as novas (fatura) na Renner
� Na Renner: Livre escolha do cliente e simultaneamente;
� Demais estabelecimentos: igual aos cartões tradicionais;
� Cartão com CHIP: maior segurança para os clientes;
� Uso Internacional;
� Opção de escolha da bandeira MasterCard ou Visa;
� Várias linhas de crédito:
� Limite na função carnê (exclusivo da Renner);
� Limite na função fatura (parcela exclusiva para a Renner) e
� Limite para saques emergenciais nas redes de ATMs.
� Seis opções de vencimento;
� Inclusão de dependentes a opção do titular.
Principais Características
CARTÃO RENNERum novo produto
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Aquisição de Clientes
� Mercado: acima de R$ 100 por cliente novo (dependendo do canal utilizado)
� Renner: exploração da base atual de já clientes
Processamento
� Renner: possui escala para obtenção custos baixos
Custos mais significativos
CARTÃO RENNERum novo produto
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Private label: “porta de entrada para novos clientes”
� Risco: minimizado
Primeira conversão:
� Clientes Internos: maio 2010
Demais conversões:
� 1ª. Base: junho 2010
� Estimativa para 12 meses: 1 MM de cartões
� Estimativa para 5 anos: 5 MM de cartões
Estratégia de Conversão
CARTÃO RENNERum novo produto
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Público Alvo “selecionado”: Avaliação da utilização e exposição do grupo
ESTRATÉGIA DE PRODUTO
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Público Alvo “selecionado”: Avaliação da utilização e exposição do grupo
Oportunidade: Excesso do limite será um ganho adicional.
ESTRATÉGIA DE OFERTA
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VISÃO 5 ANOSResultado da carteira de clientes do 1º ano
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Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente disponíveis para a
Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros
e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a resultados que diferem, materialmente,
daqueles expressos em tais considerações futuras.
