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© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes, afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

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Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo específico ou entidade. Embora tenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de sua exatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.

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Irani Ugarelli

O atual cenário do mercado mundial nos remete a um momento de reflexão. Observa-se em âmbito mundial que as consequências do abalo no mercado financeiro ainda não foram totalmente superadas e muitos de seus efeitos ainda são perceptíveis. Todavia, a sensação é de que o mundo em geral e o Brasil em particular entraram em uma fase de gerenciamento de riscos, mapeamento de oportunidades e elaboração de projetos visando à retomada do crescimento. Refletir acerca das melhores decisões a serem tomadas nesse momento é fundamental para que o mercado retome seu crescimento de maneira consistente e, sem dúvida, fortalecido.

Tendo em vista este cenário, apresentamos, nesta 15ª edição da KPMG Business Magazine, algumas matérias que ajudam a visualizar o panorama internacional. Vejam o artigo sobre as novas legislações tributárias do Japão e uma análise das oportunidades de investimentos abertas pelo novo sistema fiscal da Espanha. Conheçam alguns detalhes da chegada do Bank of China ao Brasil, que veio para apoiar o comércio bilateral.

Estamos honrados com as ilustres participações da presidente da CVM, Maria Helena Santana, comentando sobre o aprimoramento do mercado brasileiro de capitais e também do deputado Sandro Mabel, relator do projeto de Reforma Tributária, que explica como simplificar o sistema

tributário brasileiro ajudará o país a retomar o crescimento.

Considerando que a forma como as empresas se comunicam com o mercado é um fator que exerce influência na sua imagem, gerenciar riscos nessa área, especialmente em um momento delicado como o que vivemos, é essencial. Vejam mais sobre este tema na matéria sobre riscos em comunicação.

Tão importante quanto a comunicação são as ações de cidadania corporativa e de preservação do meio ambiente adotadas pelas empresas. Para falar sobre o assunto, convidamos Lord Michael Hastings, responsável pela prática de responsabilidade social corporativa da KPMG International.

Partindo para o setor de infraestrutura, vamos conhecer o exemplo da África do Sul sobre como superar os desafios econômicos e, principalmente, de planejamento para a realização da Copa do Mundo de futebol de 2014.

Nosso objetivo é trazer atualidade e diversificação para nossos leitores. Desejamos atender às suas expectativas de informação útil. Contamos com seus comentários, suas opiniões e sugestões para seguir na melhoria contínua da nossa revista.

Boa leitura!

Um abraçoIrani Ugarelli

Editorial

Refletir para prosseguir

Editorial

Copa do Mundo de 2014Coordenadora da Copa para a província de Western Cape, na África do Sul, fala sobre os desafios de organizar o evento

Reforma TributáriaO deputado federal Sandro Mabel explica como tornar mais simples o sistema tributário

Gerenciamento de RiscosA comunicação corporativa é essencial para fortalecer a imagem pública das companhias

CVMA presidente Maria Helena Santana comenta as ações para aprimorar a regulação do mercado brasileiro de capitais

ACIConselho Fiscal e Comitê de Auditoria: as responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas

Goodwill ImpairmentTurbulência econômica mundial já afeta o valor recuperável de ativos e traz desafios para as empresas

ConvergênciaO celular se transformou em uma estação portátil de trabalho e de entretenimento. O que isso significa para as organizações do setor?

PlanejamentoConheça os sete pecados capitais que uma empresa não deve cometer na previsão de receitas

JapãoNovas legislações tributárias no Brasil e no país asiático ocasionarão mudanças para multinacionais

EspanhaCom uma posição geográfica privilegiada, a Espanha continua sendo um dos principais receptores de Investimento Estrangeiro Direto

Bank of ChinaO primeiro banco chinês a abrir escritório operacional no Brasil desembarca com a missão de apoiar o comércio bilateral

JurídicoA nova realidade da responsabilidade civil do administrador em relação às dívidas tributárias e previdenciárias da empresa

HSM Thomas Malone, especialista do MIT, explica o novo modelo de liderança

Responsabilidade SocioambientalDiretor global de Cidadania Corporativa e Diversidade da KPMG International esclarece como a sustentabilidade se tornou um imperativo comercial

Expansão

KPMG inaugura escritórios em Salvador, no Recife e Ribeirão Preto, apostando no crescimento

econômico dessas regiões

Futuros Líderes

Programa de capacitação e treinamento de colaboradores prepara os jovens talentos

Sala HaloInvestimento em tecnologia de ponta apoia ações voltadas à qualidade de vida no trabalho e cuidado

com o meio ambiente

KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2009 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Julho de 2009.Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.6447. e-Mail: businessmagazine@kpmg.com.br. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario de Freitas. Tiragem: 10.300 exemplares. Impressão: Ipsis Gráfica e Editora

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A realização, no

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Lições para a Copa de 2014

INVESTIMENTOS

04 Investimentos

No dia 30 de outubro de 2007, quando a FIFA, a entidade máxima que administra o futebol no mundo, confirmou o Brasil como sede da Copa do Mundo de 2014, o país lançou-se em um desafio de grandes proporções. Ao lado dos Jogos Olímpicos, a Copa do Mundo é um dos eventos mais assistidos e aguardados em todo o planeta. Para que um acontecimento com essas dimensões se concretize, são necessários investimentos da ordem de bilhões de dólares em estádios e em infraestrutura (transporte, acomodação, etc). Diferentemente dos Jogos Olímpicos, que acontecem em uma única cidade, a Copa do Mundo é sediada por um país (ou, como aconteceu em 2002, até mais de um), com várias cidades-sedes. Assim, a realização do principal evento do futebol mundial, ao aumentar a quantidade de stakeholders, traz um desafio ainda maior em termos de planejamento e organização.

Ao escolher o Brasil como sede da Copa de 2014, a FIFA tomou a decisão inédita de realizar seu principal evento seguidamente em países em desenvolvimento. A próxima Copa, em

2010, será realizada pela África do Sul. Trata-se de uma boa notícia para o Brasil. O país poderá aprender muito mais com os erros e acertos de planejamento e execução dos sul-africanos – que têm uma realidade muito mais próxima da brasileira – do que se a Copa brasileira fosse realizada, por exemplo, após uma edição norte-americana ou europeia. É o que acredita Laurine Platzky, coordenadora da província de Western Cape para a Copa do Mundo de 2010. Em entrevista à KPMG Business Magazine, a executiva afirmou que o Brasil poderá aprender muito com a experiência da África do Sul em sediar a Copa. E brincou: ”Depois da Copa na África, vai ser fácil para os brasileiros organizarem o evento, pelo efeito de comparação. O maior desafio é para a África do Sul organizar um acontecimento desses depois da Alemanha”.

De acordo com Laurine, a África do Sul tem um desafio especial a enfrentar: a inevitável comparação com a Copa anterior, muito bem organizada pela Alemanha. Para acentuar ainda mais as diferenças de riquezas e

infraestrutura entre países desenvolvidos (como a Alemanha) e os países em desenvolvimento (como Brasil e África do Sul), o cenário econômico mundial mudou drasticamente com a crise financeira. E, como lembra Laurine Platzky, existe ainda a responsabilidade de mostrar ao mundo que os países do continente africano são capazes de organizar eventos desse porte.

Lições sul-africanasPara tudo ficar pronto no orçamento e no tempo previstos, a principal lição aprendida pelos sul-africanos é incluir no comitê organizador, juntamente com a entidade local que controla o futebol, todas as esferas do poder público que participarão, de alguma forma, da realização do evento – e também dos investimentos. Esse é um processo que vem se alterando a cada edição. Na Alemanha, em 2006, o comitê organizador era centralizado pela federação local de futebol. Já o planejamento da África do Sul procurou formar um comitê organizador com representantes de todos os stakeholders. Dessa forma, não só o poder público e a confederação local de futebol compõem o comitê.

Representantes do setor privado e do sindicato trabalhista também estão representados, o que proporciona mais legitimidade e transparência nas decisões. “A FIFA deveria firmar contrato com as três esferas do poder público”, acredita a

executiva. Na Copa de 2010, por exemplo, as províncias (o equivalente aos Estados na África do Sul) não têm um papel formal na realização do evento, já que os contratos são assinados somente com as cidades-sedes e o Governo

Federal. “Isso causou problemas para a Alemanha e para nós, porque todos devem trabalhar em conjunto”. No Brasil, ainda não houve menção de que o comitê organizador vá abranger outras partes interessadas, sendo mais provável que a organização do evento fique somente sob responsabilidade da CBF.

Para Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – Major Project Advisory, este é um dos fatores mais críticos para o sucesso na implementação de grandes projetos. “A experiência ao longo dos anos mostra que, quanto melhor for o entrosamento e envolvimento das diferentes partes interessadas em um projeto, maior é a chance de que os problemas sejam solucionados mais rapidamente e com menor impacto no custo e no escopo aprovados anteriormente”, comenta Aguirre.

No último dia de maio, o comitê organizador definiu as cidades-sedes da Copa do Mundo do Brasil, em 2014. De acordo com Laurine Platzky, agora é o momento de se iniciar um amplo diálogo entre o

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André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – Gerenciamento de Riscos

Felipe Gutierrez, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – Major Project Advisory

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comitê organizador e as três esferas de poder. Esse aspecto é de suma importância no Brasil, onde investimentos em infraestrutura, como o programa de melhoria nos acessos e no transporte público, ficarão a cargo dos Estados. “O evento pertence à FIFA e é organizado no país-sede pela confederação de futebol local. No entanto, eles não vão investir em infraestrutura do país, como estradas e hotelaria, porque não têm os recursos para isso. Quando formamos nosso comitê organizador, o poder público, de onde provêm os recursos para os investimentos, quis ter voz no poder decisório”, diz a executiva.

No Brasil, essa equação fica mais complexa porque não há um modelo único de propriedade dos estádios que serão possivelmente utilizados na Copa. Em alguns Estados, as arenas apropriadas para receberam os jogos pertencem aos clubes de futebol. Em outros, são propriedades dos Estados. “Esse é um grande desafio”, alerta Laurine. Os investimentos para a adequação de estádios que pertencem aos governos às rígidas regras de conforto e segurança da FIFA devem sair dos cofres públicos. Mas, só nesses casos. Em arenas particulares, os recursos devem ser provenientes dos próprios clubes. Essa complexidade torna mais intricada a composição de modelos de financiamento para a modernização

dos estádios. “Na África do Sul, a situação é um pouco diferente porque os estádios são menores e, em geral, pertencem ao poder público”, esclarece Laurine Platzky.

Fórum de cidades-sedesOutro aspecto importante é a forma como conduzir a competição natural entre as cidades-sedes. O exemplo da Alemanha, que criou um Fórum de cidades-sedes alguns meses antes da Copa, para gerenciar a competição entre elas, foi seguido pela África do Sul. No Brasil, trata-se de uma importante ação a ser tomada. “Essa é uma das lições que aprendemos e que gostaríamos de dividir: criar um Fórum de cidades-sedes com antecedência e com boa frequencia de encontros”, diz Laurine. Afinal, há uma tendência natural de as sedes buscarem receber seleções com maior potencial de movimentação financeira.

O tema da capacidade hoteleira, por exemplo, merece atenção especial. Para a Copa da África do Sul, algumas cidades-sedes não têm capacidade de acomodação para todos os futuros visitantes. Ao forçar os turistas a um “bate-e-volta” somente para assistir o jogo, a cidade deixa de receber os recursos que esses turistas certamente gastariam no comércio local. Tanto no Brasil quanto na África do Sul, há o problema das distâncias. Em uma

Laurine Platzky, coordenadora da província de Western Cape para a Copa do Mundo de 2010

Copa do Mundo na Europa, é possível fazer voos entre países com rapidez. “A disponibilidade de acomodação, de fato, pode limitar o número de visitantes estrangeiros”, explica Laurine.

A sustentabilidade financeira dos estádios, após o término da Copa do Mundo, é outro motivo de preocupação para todas as nações que sediam eventos desse porte. A capacidade de um estádio se transformar em uma arena, com diferentes fontes de recursos, é vital para que a Copa deixe

explica André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – Gerenciamento de Riscos

Fatores-chaveComo fatores-chave para obter sucesso na organização de uma Copa do Mundo, Laurine Platzky cita a importância de um processo decisório claro e transparente, a criação do Fórum de cidades-sedes para o trabalho conjunto dos municípios e a participação ativa do Estado no qual a cidade está inserida e do Governo Federal. “Fazer as pessoas entenderam a importância do trabalho em conjunto pelo objetivo comum de realizar uma Copa do Mundo de sucesso é um trabalho e tanto”, avalia. Outro tópico importante é ter uma estratégica única, que englobe questões sociais, econômicas e de sustentabilidade ambiental. De acordo com a executiva, é preciso transpor questões políticas para se conseguir realizar um evento desse porte. Ela cita como exemplo o próprio caso de Cape Town, no qual a cidade e a província de Western Cape são governadas por diferentes partidos políticos. “Em 2005, oficiais da cidade de Cape Town e da província de Western Cape elaboraram um plano estratégico comum, o qual foi adotado pelos políticos. E isso ajudou expressivamente. Não temos um documento único para o país, mas, sim, um objetivo comum, que é realizar

a melhor Copa do Mundo possível. É preciso ser prático em alguns aspectos”, explica.

Realizar um evento desse porte no orçamento e no tempo previsto é um imenso desafio. Não só de recursos financeiros como também humanos. Os sul-africanos, por exemplo, tiveram problemas em conseguir a quantidade de pessoas com alta qualificação necessárias, já que muitas companhias sul-africanas trabalham em outras partes do mundo. Companhias de construção sul-africanas, com engenheiros altamente capacitados, por exemplo, estavam trabalhando em Dubai. E muitos deles voltaram, o que é ótimo para o país e um legado positivo da realização de uma Copa do Mundo.

“É possível enxergar nitidamente o alinhamento entre as teorias mais avançadas em relação à gestão de grandes projetos e os principais desafios enfrentados no dia-a-dia desta atividade. A teoria da tríplice restrição (custo, escopo e prazo) já está desatualizada, pois na prática o que se vê hoje em dia é uma restrição que depende de muitos outros aspectos, que devem ser geridos concomitantemente em um grande projeto – como, por exemplo, gestão de risco e de qualidade”, analisa Felipe Gutierrez, gerente-sênior da KPMG no

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um legado positivo para as cidades-sedes. “O estádio de Cape Town, por exemplo, pertence ao município. No entanto, como cerca de 90% dos recursos para a modernização do estádio vieram do governo federal, tivemos de desenvolver um projeto que apresentasse outras fontes de recursos para manter o local. Assim, transformamos o estádio em uma arena multiuso, programada para receber partidas de futebol, de rúgbi, concertos e todo o tipo de evento” afirma Laurine Platzky. Além disso, no estádio, há o projeto de 15 mil assentos temporários – necessários para completar a capacidade de 68 mil espectadores para jogos de semifinais. Após a Copa do Mundo, o estádio será reduzido para uma capacidade de 55 mil pessoas, para se ajustar à demanda local. A tendência de diversificar as atribuições do estádio e transformá-lo em um verdadeiro centro de entretenimento, para receber pessoas todos os dias, é fundamental para a sustentabilidade financeira dos investimentos.

“As empresas que pretendem lucrar com a Copa do Mundo de 2014 precisam iniciar o mais breve possível o processo de estruturação para o evento, identificando de forma abrangente os riscos inerentes e criando um plano adequado para esses investimentos”,

08 Investimentos

Em 30 de maio, nas Bahamas, o Comitê Organizador e a FIFA anunciaram as 12 cidades escolhidas como sede para a Copa do Mundo de 2014. São elas: Belo Horizontes, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo. Inicialmente, a FIFA previa a escolha de 10 municípios, número que foi aumentado para contemplar a diversidade brasileira – estão representadas, por exemplo, regiões que simbolizam o país, como Amazônia e Pantanal. Nos projetos apresentados pelas cidades-sedes, já existe a indicação dos estádios que devem ser utilizados em cada sede. A decisão, no entanto, depende de o local e a cidade cumprirem especificações técnicas da entidade que controla o futebol. A escolha dos locais onde serão realizadas a abertura e a final da Copa do Mundo de 2014 só será feita após a Copa de 2010. Mas, tudo indica que a final acontecerá no Maracanã. Já a abertura deve ficar entre São Paulo, Belo Horizonte ou Brasília. “É preciso louvar todas as cidades candidatas pelo esforço em desenvolver projetos bem estruturados e parabenizar as cidades que foram anunciadas como sede. Agora é o momento de todos trabalharem juntos para a realização de uma Copa sem igual”, finaliza Fernando Aguirre.

Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – Major Project Advisory

Brasil na área de Risk Advisory Services – Major Project Advisory.

O papel da mídia também é fundamental. A executiva conta que há, na imprensa internacional, uma visão de que a África é um continente de guerra, fome, sem democracia. E todo o mundo, a FIFA em especial, queria a primeira Copa na África. Foi preciso lutar contra esse cinismo sobre a capacidade do continente africano. “Temos que lidar com questões distintas. A mídia internacional quer respostas para duas perguntas: ‘vocês conseguirão realizar a Copa a tempo? E em boas condições de segurança?’ Já a mídia interna nos pergunta constantemente: ‘O que ganharemos com a realização da Copa? Estão gastando rios de dinheiro em estádios, reformas, e o que ficará em termos de oportunidades econômicas?’”, diz. Para lidar com isso, é preciso, segundo ela, manter um contato direto e próximo com os veículos de mídia, com um bom fluxo de informação, para fornecer notícias em primeira mão. Isso, além de aumentar a transparência, ainda diminui espaços para ruídos de comunicação. “Outra dificuldade é explicar à sociedade que a Copa do Mundo é um evento da FIFA, cuja sede é a África do Sul. E a FIFA tem regulamentos e normas próprios”, finaliza Laurine Platzky. Como se vê, não faltam desafios para que o Brasil realize uma Copa do Mundo à altura de seus cinco títulos mundiais.

As cidades escolhidas

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A hora e a vez da Reforma Tributária

IMPOSTOS

O deputado Sandro

Mabel, relator do projeto

que aguarda votação

no Congresso Nacional,

garante que, se aprovada,

a nova sistemática de

arrecadação vai estimular a

retomada do crescimento

econômico

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ICMS no destinoO Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) passará a ter alíquotas uniformes em todo o território nacional, com a unificação das 27 legislações estaduais hoje existentes. “Mas a principal alteração é a cobrança no destino e não mais na origem, com um prazo de dez anos para a transição, durante o qual as alíquotas irão caindo progressivamente na origem e subindo no destino”, explica Sandro Mabel. Mesmo sem ter sido possível juntar IVA e o ICMS, o projeto estabelece um paralelo entre ambos. “Deixamos margem para uma fusão futura, se e quando os entes estaduais se entenderem melhor sobre o assunto”, esclarece o deputado.

A última reforma do sistema tributário brasileiro aconteceu há mais de 40 anos. Nessas quatro décadas, o perfil da economia nacional mudou, acompanhando a globalização e a crescente exigência por mais competitividade por parte das empresas. Todavia, a estrutura tributária não acompanhou esse cenário. Em vez de trabalhar na modernização do sistema, o Brasil criou um complexo conjunto de impostos e contribuições para compensar a defasagem tributária. Como resultado, temos hoje um sistema burocrático e oneroso, que asfixia o setor produtivo e impõe uma pesada carga tributária a toda a sociedade. Para continuar crescendo, o país precisa urgentemente simplificar o sistema de arrecadação e desonerar as empresas.

A análise acima sintetiza o pensamento do deputado federal Sandro Mabel, relator do projeto aprovado em dezembro de 2008 pela Comissão Especial da Reforma Tributária e que, agora, aguarda votação no Congresso Nacional. O parlamentar concedeu entrevista sobre o tema à KPMG Business Magazine.

Diante da atual turbulência econômica mundial, o deputado afirma a urgência da aprovação da reforma. “As propostas em pauta vão acelerar a saída da crise e a retomada do crescimento”, diz Sandro Mabel. Segundo ele, da maneira como está, o sistema tributário compromete a agilidade e a competitividade das empresas.

O relator avalia que os maiores méritos do projeto estão na simplificação, na desoneração e na garantia de que ninguém perde. “Quem ganha até cinco salários mínimos vai pagar de 15% a 20% menos em impostos. Esse dinheiro irá alimentar o consumo. O empresariado ganha com a desoneração e a simplificação, enquanto o governo terá uma base de arrecadação maior”, argumenta.

Outro fator de estímulo para a economia está na desoneração da folha de pagamento das empresas, que deverá incentivar a abertura de vagas e a formalização do emprego. Essa desoneração, segundo o projeto, será de 3,5% no primeiro ano e de 1% ao ano até atingir os 8,5%.

Para quem duvida do poder dinamizador das propostas, Sandro Mabel lembra: “o ex-ministro da Fazenda Delfim Netto costuma creditar parte do milagre econômico da década de 1970 à reforma tributária de 1967”.

Os principais pontos da proposta de Reforma Tributária

UnificaçãoO novo arranjo tributário cria o Imposto sobre Valor Adicionado Federal (IVA-F), que substituirá a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins), a Contribuição para o Programa de Integração Social (PIS) e o Salário Educação. A Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) será incorporada ao Imposto de Renda.

Deputado Sandro Mabel

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petróleo e a cadeia da reciclagem ficará isenta, desde a coleta, armazenagem e transporte até a aplicação final. “No caso dos PETs, por exemplo, só haverá tributação quando a resina de plástico, produto final da reciclagem, for aplicada em uma cadeira”, finaliza Sandro Mabel.

Infraestrutura“A construção e manutenção da infraestrutura nacional é garantida, hoje, pelos recursos da Cide, uma contribuição regulatória, cuja arrecadação caiu cerca de 40% em maio do ano passado e mais 10% no início de 2009”, explica o deputado. Para corrigir essas distorções, a reforma estabelece um percentual fixo, de 2,3% do orçamento, ou cerca de R$ 8 bilhões em dinheiro de 2007, para infraestrutura.

Incentivos fiscaisA reforma põe fim à guerra fiscal entre Estados, que passarão a contar com o Fundo de Desenvolvimento Regional, dotado de recursos da ordem de R$ 8 bilhões anuais para políticas de atração de investimentos.

Impostos 11

setores. Foi o que aconteceu recentemente com o IPI dos carros.

Linha de corteQuanto à carga tributária, o deputado garante: “ela é altamente regressiva no Brasil; cobra muito de quem ganha menos”. Sandro Mabel afirma que haverá uma equalização, graças ao mecanismo de trava criado pela Reforma, que obriga o Governo Federal a reduzir alíquotas quando a arrecadação total (IVA + IR) ultrapassar em mais de 5% o recolhido no período anterior. “O corte poderá ser linear, aplicado sobre todas as alíquotas do IVA-F, ou seletivo, beneficiando alguns produtos. Esta é minha preferência, uma vez que podemos reduzir a taxação de itens de consumo da população de menor poder aquisitivo. O mecanismo será usado nos dois primeiros anos, que é o tempo necessário para o ajuste das alíquotas”, explica.

Pacote verdeOs biocombustíveis pagarão menos imposto do que os derivados de

Liberação de créditosSandro Mabel destaca os benefícios do novo processo de liberação de créditos. Segundo ele, o contribuinte empresarial vai dispor dos valores com muito mais rapidez e liberdade, podendo vender, transferir ou mesmo usar os créditos na quitação de débitos com fornecedores. “A empresa terá apenas de comunicar a Receita Federal, que deverá se manifestar em 120 dias. Havendo divergências, elas deverão ser sanadas em no máximo mais 120 dias. Todo o processo não vai ultrapassar o prazo de 240 dias”, informa Sandro Mabel.

Distribuição de recursosHoje, cada imposto e contribuição têm uma destinação específica. Estados e municípios recebem parte do IPI e do IR; a Seguridade Social fica com a CSLL e a Cofins. Feita a reforma, toda a arrecadação irá para uma base única, preservando o montante a que cada ente tem direito. A fórmula visa evitar perdas como as que afetam os municípios quando, por exemplo, o Governo Federal diminui alíquotas para determinados

Há menos de 20 anos, as empresas se comunicavam com o mercado principalmente por meio de suas demonstrações financeiras. Esses documentos, que se referem sempre a um determinado período, viabilizam um retrato da situação financeira da companhia. Porém, hoje, não podem ser mais utilizados como uma única forma de comunicação já que não permitem uma visão ampliada sobre o seu momento atual. Nos últimos anos, a maneira como a empresa se comunica ganhou posição de destaque entre os stakeholders, que se tornaram mais exigentes. Nesse sentido, a comunicação passou a integrar um dos pilares no gerenciamento de riscos empresariais, ao lado de outros setores também considerados críticos em termos de possíveis crises de imagem, como finanças, tecnologia, crédito e qualidade. “Nos dias de hoje, a comunicação da empresa ganhou muita importância e passou a ser decisiva para o posicionamento e a própria credibilidade da organização. Tenho convicção de que, em alguns casos, chega até a afetar o valor das ações da organização”, avalia Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil nas áreas de Auditoria e Risk Advisory Services.

Comunicação e imagem corporativa

GERENCIAMENTO DE RISCO

Na última década, a comunicação corporativa se tornou essencialpara fortalecer a imagem da companhia

Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil nas áreas de Auditoria e Risk Advisory Services

12 Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Risco 13

De acordo com o sócio da KPMG, também houve alteração no foco que a companhia dá à sua comunicação corporativa. “Antes, o público-alvo principal era o investidor, o comprador de ações. Agora, a estratégia de comunicação da empresa deve levar em consideração também a mídia, a sociedade, os fornecedores, os funcionários... Há muito mais stakeholders e com perfis de comportamento diferentes”, constata Krieck.

Dessa forma, a comunicação corporativa passou a compor, juntamente com o marketing, a estratégia através da qual a empresa se posiciona e adiciona valor à marca. Enquanto o marketing ganha destaque com a forma de apresentação do produto, a comunicação da companhia se mostra como uma ação eficaz de posicionamento.

Importância estratégicaComo consequencia, a assessoria de comunicação e de imprensa ganhou importância no organograma da instituição, já que não é mais possível definir estratégias de comunicação com base na intuição. São necessários

profissionais especializados, em prol de se transmitir uma mensagem. “É importante que a empresa esteja sempre atenta à maneira como a mensagem transmitida será interpretada pelo público”, explica o sócio da KPMG.

Um imperativo para se elaborar uma estratégia de comunicação adequada é conhecer o pensamento do público-alvo para o qual se está falando. Nesse ponto, entram as pesquisas de opinião. “Elas são fundamentais porque aferem o que a sociedade pensa – influenciando e dando subsídios para a definição da estratégia de comunicação. Afinal, perfis culturais distintos resultam em comunicações diferentes”, relata Krieck. A necessidade de saber o que pensa a sociedade (como público final da estratégia de comunicação da empresa) se faz mais necessária em tempos de crise econômica, que altera substancialmente a maneira como a sociedade avalia as empresas, governos, entidades da sociedade civil, etc.

De acordo com a edição de 2009 da pesquisa global Edelman Trust Barometer, elaborada anualmente pela Edelman, empresa internacional de relações públicas, a crise econômica

trouxe sérios prejuízos de imagem para as empresas – principalmente nos países desenvolvidos, nos quais a crise surgiu e se mostra mais intensa. O levantamento aponta que a crise econômica fez com que 21% dos brasileiros, 49% dos indianos e russos, e 56% dos chineses passassem a confiar menos nas empresas. A média mundial de queda de credibilidade é de 62%. Nos países mais fortemente atingidos pela crise, a queda foi ainda maior: 79% dos norte-americanos, 77% dos japoneses e 73% dos alemães estão menos confiantes.

O Edelman Trust Barometer foi realizado com 4.475 pessoas entre 25 e 64 anos de idade, habitantes de 20 países em cinco continentes. Todos fazem parte dos 25% da população com maior renda. No Brasil, foram entrevistadas 200 pessoas. Esta é a 10ª edição da pesquisa e a 6ª com participação brasileira. Um dado interessante indica que o brasileiro é quem mais confia no conjunto das atividades econômicas. Entre 2008 e 2009, a confiança dos brasileiros no setor privado cresceu de 59% para 67%. Esse resultado se mostra, comparativamente, acima da média mundial, que é de 50%.

É importante que a empresa esteja sempre atenta à maneira como a mensagem transmitida será interpretada pelo público

devem ter a noção de que o comando da empresa está fazendo sua parte no enfrentamento da crise. Já o terceiro pilar é a responsabilidade social mútua, com empresas, governos e sociedade envolvidos em torno de objetivos comuns, vinculados não somente a seu segmento de negócios.

Finalmente, o último pilar do processo de recuperação de imagem são as conversações contínuas: os relacionamentos construídos entre a empresa e os stakeholders devem se renovar permanentemente. “Nada será como antes”, esclarece Mincheff. “A aplicação correta desses quatro pilares na estratégia de comunicação da empresa fará com que a companhia inicie o caminho para reconstruir a sua boa imagem frente à sociedade. Esse, no entanto, é um processo contínuo. Não se pode nunca negligenciar os riscos de comunicação”, alerta Charles Krieck.

14 Gerenciamento de Risco

% dos que confiam menos nas empresas

Saída da criseSe a comunicação passou a ser uma ferramenta importante na definição das estratégias e na consolidação da imagem institucional, é natural que ela tenha de ser usada com o intuito de reconstruir, em termos positivos, a imagem das companhias atingidas pela crise. Afinal, mesmo em países mais otimistas, como o Brasil, houve uma redução no nível de confiança da população em relação às empresas.

Segundo Ronald Mincheff, presidente da Edelman Brasil, a recuperação de imagem deverá se assentar sobre quatro pilares. O primeiro é a diplomacia do setor privado, isto é, o maior envolvimento das empresas com o conjunto de stakeholders (comunidades, ONGs) na hora de tomar decisões estratégicas. O segundo pilar é o reforço do conceito de sacrifício compartilhado. Clientes e funcionários

A confiança nas empresas caiu em relação há um ano

Fonte: Edelman Trust Barometer 2009

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GLOBAL

Ronald Mincheff é presidente da Edelman Brasil

Mercado modelo

Valores mobiliários

mercado brasileiro de capitais – e seu nível de regulação – pode contribuir para a discussão técnica do órgão que estabelece padrões normativos para bolsas em todo o mundo.

“Já fazíamos parte do Comitê Executivo da Iosco. Agora, somos integrantes também da instância técnica, que formula as recomendações do órgão. Até agora ele era composto somente por entidades de países ricos. Um dos fatores que levou ao convite certamente foi a crise. Mas isso também mostra um reconhecimento do trabalho participativo e propositivo que a CVM vem realizando junto à Iosco, já que sempre participamos dos grupos de trabalho”, esclarece Maria Helena Santana, presidente da CVM.

Para o Brasil, fazer parte do Comitê Técnico da Iosco significa ter o direito de votar e, assim, influenciar mais significativamente as decisões do

CVM passa a integrar o Comitê Técnico da Iosco e avança em sua missão

de garantir transparência e governança ao mercado brasileiro de ações

No início do ano, o órgão regulador do mercado de capitais do Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), foi convidado a integrar formalmente o Comitê Técnico da Iosco (International Organization of Securities Commissions), organização que reúne reguladores do mercado de capitais do mundo inteiro. Além do Brasil, foram convidadas as entidades reguladoras da China e da Índia. Sinal evidente da alteração no balanço de

forças resultante do fortalecimento dos mercados emergentes

e da crise econômica nos países desenvolvidos. Para o

Brasil, é o reconhecimento internacional de que o

país vem adotando uma política adequada na condução da economia e também de que o

Maria Helena Santana, presidente da CVM

Valores mobiliários 17

órgão – algo ainda mais importante quando se avalia que existem visões diferentes sobre a intensidade necessária de regulação, principalmente entre Europa e Estados Unidos. “Nesse equilíbrio, entram visões como a nossa, a da China e da Índia – e em condições de igualdade”, observa Maria Helena.

Não se trata de um acontecimento isolado. A maior voz que a CVM vem conquistando é fruto da evolução institucional do mercado brasileiro de capitais e do esforço diplomático das três nações – Brasil, Índia e China – para romper barreiras e aumentar a participação dos países em desenvolvimento nos principais fóruns mundiais. Segundo a presidente da CVM, tornou-se difícil analisar o mundo em face da crise econômica, sem incluir os países do Bric (grupo composto por Brasil, Rússia, Índia e China).

Não há dúvidas de que esse novo papel – mais participativo e influente

– desempenhado pelo Brasil pode ser um grande propulsor para o desenvolvimento de nosso mercado de capitais, já que a integração é algo extremamente relevante. “Não queremos ser o melhor mercado do mundo de um jeito que ninguém compreende e diferente de tudo o que o investidor conhece. Isso atrapalha a competitividade”, alerta Maria Helena. A ideia da CVM é justamente apresentar ao mundo as soluções e qualidades do ambiente regulatório operacional do país, com o intuito de torná-las padrão internacional. Um exemplo é a transparência. No Brasil, o beneficiário final das operações é sempre identificado, algo que não existe na maioria dos países e que a presidente da CVM vê como uma evolução natural de mercado. Outro ponto positivo de ampliar a participação brasileira na Iosco é continuar a receber informações sobre o funcionamento de outros mercados.

Amadurecimento institucionalEm relação à crise econômica, Maria Helena Santana diz que o Brasil deve se orgulhar, visto que o país tem passado pelo abalo econômico sem muitas consequências, principalmente em comparação com outros países e outras épocas. Isso é resultado de um esforço da sociedade em busca de uma construção institucional mais sólida, que vem desde a estabilização da moeda, na década de 1990. O processo prosseguiu sempre pautado na disciplina das políticas econômica, fiscal e monetária, o que resultou em instituições mais fortes e na melhoria do ambiente de regulação e de controle de riscos.

A consequência desse processo de amadurecimento pode ser percebida na evolução na legislação, como a reforma da Lei das SAs. “Outro fato importante foi o fortalecimento institucional da CVM, que ganhou mais estrutura, autonomia e força para regular o

18 Valores mobiliários

Certamente, a evolução do mercado naturalmente obrigou as empresas a trabalhar em um nível mais alto de regulação. Um exemplo é a Instrução 202, uma extensa norma que trata do registro de companhias abertas e da divulgação de informações. Há cinco anos, acredita a presidente, o mercado consideraria a 202 inaceitável, devido ao nível de transparência exigido. Hoje, isso não acontece. A Instrução da CVM já passou por audiência pública e teve boa acolhida do mercado. Uma das razões para isso, além da crise, foi o próprio período anterior de alta no mercado, quando houve um boom de abertura de capitais em bolsa. Para iniciar a negociação em bolsa de seus valores mobiliários, as empresas tiveram que elaborar prospectos detalhados – o que aumentou o padrão geral da transparência e da governança corporativa. “Se, antes, a regulação poderia parecer excessiva, hoje, o grau é mais ou menos consensual”, afirma Maria Helena.

A presidente da CVM crê que não houve queda da confiança do investidor pessoa física no mercado brasileiro de capitais. Segundo ela, nos primeiros meses do

ano, a participação relativa desse perfil de investidor foi bastante elevada. Isso mostra, inclusive, um amadurecimento maior do investidor brasileiro e um maior entendimento por parte da sociedade sobre o funcionamento do mercado acionário. A bolsa, durante a crise, apresentou forte queda, muito em razão de os investidores estrangeiros terem vendido papéis aqui para cobrir posições lá fora. No entanto, o investidor brasileiro pessoa física não se assustou com esse movimento – o que demonstra que não há pensamento de curto prazo.

“Faz parte das conquistas do país ter um órgão de regulação de mercado que consegue transmitir confiança aos investidores. Confiança de que no nosso mercado existe regulação e que o órgão regulador leva a sério a sua função quando emite decisões e estipula penalidades. A CVM tem investido muito para melhorar sua estrutura e conseguir dar conta de todos os processos e julgar mais rapidamente, estreitando as relações com o Ministério Público e mantendo diálogo intenso com juízes em vários aspectos”, finaliza a presidente da CVM.

mercado. Sem contar as iniciativas do próprio mercado, como o Novo Mercado e o Código de Auto-Regulamentação. Tudo isso contribuiu para tornar o Brasil mais confiável ao investidor”, acredita Maria Helena.

No entanto, em termos de regulação de mercado é necessário sempre avançar. A crise econômica mostrou, segundo a própria presidente da CVM, que existem alguns ajustes a ser realizados. “Em outubro, a CVM estabeleceu um conteúdo mínimo para a Nota Explicativa, com a obrigação de um posicionamento por parte das empresas sobre a utilização de instrumentos financeiros. Após a realização de audiência pública, entrou em vigor a norma sobre os procedimentos de contabilidade dos instrumentos financeiros por valor justo. Também tornamos obrigatória a publicação do quadro de análises de sensibilidades. Essas foram claramente necessidades que o momento exigia”, esclarece a presidente da CVM.

O órgão também estuda formas de regulação para o setor de fundos – algo que será ainda discutido com o mercado – e também para a participação em assembleias de acionistas (está em audiência pública). Conforme esclarece a executiva, independentemente da crise, a CVM continua fazendo um esforço – que vem de anos – para buscar a atualização das regras, como as normas referentes à convergência da contabilidade brasileira para a IFRS.

Todas essas ações da CVM não foram apenas pensadas como uma reação à crise. Trata-se de uma agenda de atualização que existe desde antes da posse de Maria Helena Santana. As medidas são discutidas internamente e amadurecidas. “É um processo natural de consolidação do próprio mercado brasileiro de capitais”, salienta.

Audit Committee Institute 19

O Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria desempenham, em conjunto com o Conselho de Administração, um papel de grande importância na estruturação da governança e para a perenidade das companhias brasileiras. Os dois órgãos, apesar de possuírem responsabilidades e atribuições bastante diferentes, desenvolvem atividades muitas vezes similares para cumprir seus propósitos.

Para atender à seção 301 da Lei Sarbanes-Oxley que exige a constituição

Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria

Audit Committee institute

As responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas

*Por sidney ito e Angela donaggio

16 criaram o Comitê de Auditoria e 17 elegeram o Conselho Fiscal para exercer esta função (ver Figura 1). A dúvida que fica nesta situação é: as funções de Comitê de Auditoria e de Conselho Fiscal são semelhantes ou conflitantes?

Com o objetivo de debater este tema mais detalhadamente e coletar as impressões dos representantes de Conselhos de Administração, Conselhos Fiscais e Comitês de Auditoria das principais organizações brasileiras, o Audit Committee Institute da KPMG Brasil realizou em 12 de março, com a presença de 80 participantes, a sua 18ª Mesa de Debates, abordando o tema “Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria: Responsabilidades, Potenciais Conflitos e Lições Aprendidas”. O documento resultante do debate está em elaboração e será apresentado brevemente ao mercado. A seguir, um sumário das conclusões.

O Comitê de Auditoria exerce o papel de suporte ao Conselho de Administração na gestão dos seguintes assuntos:

n Revisar as práticas contábeis selecionadas pela Diretorian Supervisionar o processo de elaboração das DFs

Angela Donaggio é consultora e coordenadora do ACI no Brasil

Sidney Ito é sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e líder do ACI no Brasil

de um Comitê de Auditoria composto por membros do Conselho de Administração, em 2005 a Securities and Exchange Commission (SEC) permitiu que as companhias brasileiras listadas nas bolsas de valores dos Estados Unidos (New York Stock Exchange-NYSE e Nasdaq) pudessem escolher entre adotar o Comitê de Auditoria ou eleger o seu Conselho Fiscal para desempenhar a função de Comitê de Auditoria. Hoje, das 33 empresas brasileiras com valores mobiliários nas bolsas norte-americanas,

n Monitorar os trabalhos da auditoria internan Revisar os relatórios financeiros e press releases divulgados ao mercadon Supervisionar os trabalhos de auditoria externa, incluindo os aspectos de independência n Monitorar o canal de denúncias da empresa

Por outro lado, entre as diversas responsabilidades estabelecidas para o Conselho Fiscal pela Lei das SAs, destaca-se fiscalizar os atos da administração, por qualquer um dos seus membros. Ou seja, o Conselho Fiscal deve não só se isentar de atuar na gestão da empresa como também opinar sobre os seus atos.

Apesar de as duas funções exigirem um monitoramento sobre algumas das atividades da Diretoria (como, por exemplo, a definição de práticas contábeis e a elaboração das demonstrações financeiras), da auditoria externa e da auditoria interna, o Comitê de Auditoria exerce estas responsabilidades com o objetivo de fornecer suporte ao Conselho de Administração na gestão destas responsabilidades. Já o Conselho Fiscal realiza este mesmo monitoramento – talvez num formato menos contínuo e frequente – como parte das suas responsabilidades em fiscalizar os atos da administração, o que inclui a Diretoria e o próprio Conselho de Administração. Portanto, não há como se concluir sobre qualquer similaridade (ver Figura 2).

Caso se conclua que o Comitê de Auditoria e o Conselho Fiscal têm responsabilidades diferentes, haveria a necessidade da existência de ambos, como parte da governança de uma organização? O grupo do ACI

relembrou que o Conselho Fiscal foi criado num momento específico do mercado de capitais brasileiro, com o intuito de proteger os minoritários de potenciais abusos de poder por parte dos controladores. Houve também um entendimento de que, futuramente, com a evolução do mercado de capitais brasileiro, quando ocorrer a pulverização do controle das empresas abertas, talvez se possa discutir a necessidade da existência do Conselho Fiscal. No entanto, na atual fase na qual a presença do acionista controlador e de minoritários é substancial, é de grande importância a sua existência. Da mesma forma, a figura do Comitê

de Auditoria também é entendida como necessária considerando que este grupo – desde que tenha tamanho, expertise, dedicação e independência adequados – atuaria de forma mais eficaz, efetiva e mais rápida do que um Conselho de Administração sem a sua presença. Nesta linha, a própria Bovespa e a CVM discutem a obrigatoriedade da existência ou não dos Comitês de Auditoria nas empresas abertas.

* sidney ito é sócio-líder da KPmG no Brasil na área de Risk Advisory services e líder do ACi no Brasil; Angela donaggio é consultora e coordenadora do ACi no Brasil

Conselho Fiscal x Comitê de Auditoria

Acionistas

Conselho Fiscal

Acionistas

Conselho de Administração

Comitê de Auditoria

Conselho de Administração

Auditoria Interna/Externa

Auditoria Interna/Externa

Diretoria Diretoria

© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes, afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Comitês de Auditoria - emissoras de AdRs 2 e 3

15 empresas

13 empresas

em 2008

17 empresas em 2007

19 empresas em 2006

SECUS Companies

SEC e CVMBrasil

16 empresas 17 empresas

US Audit Committee

Comitê de Auditoria

Conselho Fiscal

Aracruz, Bradesco, CBD, COPEL, COSAN, CSN, Gafisa, Gol, Itau, Petrobras,

Sabesp, Sadia, TAM, Telesp, Unibanco e Vivo

Ambev, Brasil Telecom Part.,Braskem, CEMIG, CPFL, CVRD,

Embraer, Gerdau, NET, Perdigão, Telemig, Tele N. Celular, Tele N. Leste, Telepar ,

Tim, Ultrapar e VCP.

© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes, afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Figura 2

Figura 1

20 Audit Committee Institute

Goodwill Impairment 21

Valor recuperável de ativos: uma análise sobre impairment

Goodwill impairment

Crise econômica intensifica

casos de goodwill

impairment

22 Goodwill Impairment

Com a crise econômica e a introdução de novas normas contábeis no Brasil, mais casos de goodwill impairment poderão ser registrados nos balanços de empresas que, ao aproveitarem as condições favoráveis em anos recentes, efetuaram aquisições corporativas por preços vigentes à época de exuberância econômica. Aplicado nos Estados Unidos, desde 2001, e em vários países da Europa, desde 2005, o teste de impairment objetiva assegurar que os ativos não-financeiros não estejam contabilizados por valores superiores àqueles passíveis de ser recuperados por uso ou venda. No Brasil, o teste de impairment foi regulamentado pela Deliberação CVM Nº 527, da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que aprovou e tornou obrigatório para companhias abertas o Pronunciamento Técnico CPC 01, do Comitê de Pronunciamentos Contábeis. Este pronunciamento, que trata da Redução ao Valor Recuperável dos Ativos (impairment), está correlacionado à Norma Internacional de Contabilidade IAS 36, emitida pelo International Accounting Standards Board, e tem vigência para os exercícios encerrados a partir de dezembro de 2008. O teste de impairment deve ser efetuado pelo menos uma vez por ano no caso específico de ágio pago por expectativa de rentabilidade futura (goodwill) em aquisições de empresas (e também de ativos intangíveis de vida útil indefinida). Adicionalmente, o

teste de impairment deve ser realizado sempre que houver alguma indicação de que um ativo possa ter sofrido desvalorização (esta condição vale para os demais ativos não-financeiros). “Com a vigência do CPC 01, algumas companhias abertas brasileiras publicaram demonstrações financeiras referentes ao período de 2008 já mostrando lucros reduzidos pelo reconhecimento de perdas relacionadas ao impairment de ativos, embora o agravamento da crise tenha ocorrido somente a partir do último trimestre de 2008”, informa Cláudio Roberto de Leoni Ramos, sócio da KPMG no Brasil na área de Financial Advisory Services. Um breve histórico do cenário corporativo nos Estados Unidos ilustra muito bem o tema de goodwill impairment. Após o início da obrigatoriedade dos testes de goodwill impairment em 2001, um longo ciclo econômico virtuoso teve início no cenário corporativo norte-americano. Neste período, as companhias abertas dos EUA operaram em um ambiente caracterizado por elevada liquidez, crédito abundante e barato, e lucros elevados, capitaneando um processo de intensa consolidação em vários setores. Muitas destas fusões e aquisições foram concluídas por preços elevados, com base nas perspectivas econômicas positivas vigentes no período de prosperidade que antecedeu a recente crise financeira global. A partir de 2007, com as turbulências no mercado financeiro e o enfraquecimento da economia dos Estados Unidos, os

Cláudio roberto de leoni ramos, sócio da KpmG no Brasil na área de Financial advisory Services

casos de goodwill impairment têm crescido de forma vertiginosa, como ilustra um estudo recente efetuado pela KPMG LLP nos EUA. Este estudo baseou-se em uma amostra de 1.604 corporações norte-americanas de grande porte (com ações em bolsa), compreendeu 23 segmentos de indústria e cobriu o período entre janeiro de 2005 e dezembro de 2008. O estudo mostra que as despesas totais de goodwill impairment das empresas pesquisadas mais do que dobraram em 2008. Estas despesas atingiram US$ 340 bilhões no ano passado, um crescimento impressionante quando comparadas com as despesas de US$ 143 bilhões em 2007 e de US$ 87 bilhões em 2006. Com relação à

a perdas de goodwill impairment, sobretudo aquelas que efetuaram aquisições de empresas em países ou segmentos de indústria mais expostos às consequências adversas da crise” finaliza Cláudio Ramos. Sugestões para a administração CEOs, diretores e executivos de finanças devem decidir sobre a forma correta de aplicar o teste de impairment e se certificar de que ele seja conduzido da maneira apropriada. Segundo Cláudio Ramos, as empresas devem cogitar utilizar especialistas externos em avaliações quando: Se defrontarem com um valor

material de redução potencial ao valor recuperável (impairment) e precisarem do envolvimento de um especialista objetivo e independente Tiverem recursos internos

insuficientes Não estiverem familiarizadas com

técnicas e modelagens de avaliações econômico-financeiras Buscarem análises e dados

específicos de um segmento de indústria Buscarem experiência relacionada a

testes de impairment

consequência, o valor recuperável daquelas empresas (seja pelo critério de valor em uso, baseado em fluxos de caixa descontados, ou pelo critério de valor de venda/”fair value”) resulta inferior ao valor contabilizado anteriormente, produzindo a despesa de goodwill impairment” explica o sócio da KPMG no Brasil. “Ainda que as perdas relacionadas a goodwill impairment sejam despesas não-financeiras e não tenham efeito no fluxo de caixa, estas perdas afetam negativamente o lucro das empresas, podem derrubar o valor das ações em bolsa e também afugentar investidores e provedores de financiamentos. Em alguns casos, estas despesas podem precipitar a quebra de covenants dos empréstimos já existentes, impactando negativamente o custo e a disponibilidade de capital de terceiros”, alerta Cláudio Ramos. Com relação ao mercado brasileiro, é possível haver um aumento de casos de goodwill impairment com a adoção do CPC 01. “De forma geral, as empresas brasileiras estão em situação bem melhor do que suas pares norte-americanas. Ainda assim, com o agravamento da deterioração econômica global entre o fim de 2008 e o início de 2009, mais algumas empresas brasileiras podem estar sujeitas

Goodwill Impairment 23

quantidade de empresas pesquisadas que contabilizaram perdas de goodwill impairment, este número mais do que triplicou entre 2007 e 2008 – para cerca de 270 empresas da amostra. O setor mais negativamente afetado, com base no valor financeiro total das despesas, foi o de bancos (representando 23% do total de despesas), seguido dos setores de materiais, energia, mídia e equipamentos/hardware tecnológicos. Com base na quantidade de empresas que registraram perdas em relação ao tamanho de cada respectivo segmento de indústria da amostra, os setores mais atingidos foram o de semicondutores e de equipamentos de semicondutores, equipamentos/hardware tecnológicos, mídia, bens duráveis e vestuário e empresas financeiras. “De forma geral, os valores pagos pelas empresas adquirentes ao efetuar aquisições anteriores frequentemente incorporaram ágios consideráveis acima do patrimônio líquido, que refletiam os parâmetros de preços vigentes naquele momento e as perspectivas positivas de geração de resultados futuros das empresas adquiridas. Em um cenário de crise, os resultados futuros projetados são revistos e muitas vezes reduzidos de forma significativa, para refletir a nova conjuntura econômica. Como

“Com o agravamento da deterioração econômica global entre o fim de 2008

e o início de 2009, mais algumas empresas brasileiras podem estar sujeitas a

perdas de goodwill impairment, sobretudo aquelas que efetuaram aquisições

de empresas em países ou segmentos de indústria mais expostos às

consequências adversas da crise”

O mundona palma da mão

comunicações

A convergência

de vários serviços

no telefone celular

traz desafios e

oportunidades para

muitos setores, como

telecomunicações,

entretenimento e

finanças

Comunicações 25

Poucas áreas sofreram tamanha revolução com o desenvolvimento tecnológico como a de telecomunicações. Com a mesma velocidade com que a tecnologia avança, o aparelho celular ultrapassou fronteiras e passou de um simples telefone a uma verdadeira estação ultraportátil de trabalho e entretenimento. E “convergência” afirmou-se como palavra-chave para entender as necessidades (e desejos) dos consumidores e a meta a ser perseguida por empresas dos mais diferentes setores envolvidos – manufatura de aparelhos eletrônicos, fornecedores de conteúdo de mídia, bancos, empresas de telefonia etc.

A pesquisa Consumers & Convergence III – Consumers Taking Charge, elaborada pela KPMG International, ouviu quatro mil pessoas, em 19 países – inclusive o Brasil – de quatro continentes, e foi realizada justamente com o objetivo de fornecer um diagnóstico do que pensam os consumidores em relação ao uso dos aparelhos celulares. “É um material

importante para antecipar tendências, o que ajuda a definir estratégias de aprimoramento nos serviços e de desenvolvimento de novos negócios”, atesta Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria, e líder para o segmento de Information, Communication & Entertainment.

A análise do mercado de tecnologia, principalmente o de telecomunicações, aponta cada vez mais na direção da convergência de diversos serviços em uma mesma plataforma. No caso do celular, por exemplo, além do serviço de telefonia, há uma série de serviços de entretenimento, em diversas mídias, e também de transações financeiras. Para as empresas do setor, o objetivo é fornecer cada vez mais alternativas aos usuários a partir do aparelho celular.

Para que isso aconteça, é necessário primeiro aprimorar dois itens essenciais, que preocupam seriamente os usuários: segurança e privacidade dos dados. Quando questionados sobre o grau de preocupação em relação à segurança ao utilizar aparelhos de

telefonia móvel, 87% dos participantes da pesquisa responderam que estão “um pouco” ou “muito” preocupados. Esse percentual é o mesmo para o problema da privacidade. “A indústria está extremamente avançada no que se refere a serviços de conteúdo, como internet, vídeo, voz e download de músicas. O que talvez precise ainda de maior desenvolvimento tecnológico é a área da segurança da informação. O usuário tem que se sentir confortável em realizar uma transação bancária por meio do celular. Ao mesmo tempo, é importante a questão da facilidade de uso. Tornar os serviços interativos e descomplicados – com muita segurança e privacidade dos dados”, explica Fernandes.

Em outras palavras, o grande objetivo é oferecer facilidades para o cidadão do século XXI, que tem uma vida extremamente agitada e sofre dos males das grandes cidades, como o trânsito caótico. Levando-se em conta a forte interligação que existe entre tecnologia e segurança da informação. Quanto mais a pessoa se sentir

Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria

Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services - IT Advisory

Fernando Aguirre, sócio da KPMG na área de Risk Advisory Services

Há três grandes segmentos concorrendo para oferecer soluções de pagamento por meio de celulares: as operadoras de telefonia celular, os bancos e as empresas de captura de transações de cartões (aquirer), como Visanet e Redecard, que são as intermediadoras responsáveis pelas redes credenciadas. “Estamos em um momento de concorrência entre esses três modelos”, esclarece Meylan.

Uma preocupação das instituições financeiras é criar concorrência com outras formas de pagamento, como cartão de crédito e internet banking. Para o consumidor, é uma boa notícia. Afinal, trata-se do surgimento de um novo canal – e concorrência maior significa condições mais vantajosas. Para quem pensa que isso é uma tendência apenas de longo prazo, Meylan informa que a solução já existe no Brasil, com diversos projetos-pilotos em funcionamento. “Um dos desafios a enfrentar é tornar a operação rentável para toda a cadeia de valor (banco, operadora de telefonia celular) que participa do negócio. O outro, certamente, é a garantia de privacidade dos dados e de segurança”, diz Frank Meylan.

26 Comunicações

confortável e segura, mais ela vai utilizar os serviços. Manuel Fernandes lembra que o Brasil tem uma base de somente 15% de celulares pós-pagos. Se isso, por um lado, limita o universo de possíveis usuários desse tipo de serviço; por outro lado, aumentam as oportunidades de expansão da base de clientes.

Soluções de pagamentoPrivacidade dos dados e segurança são tópicos ainda mais essenciais quando se fala em soluções de pagamento via dispositivos móveis – um mercado muito promissor para toda a indústria. “Há um mercado enorme em que o setor está de olho: o de micropagamentos (padaria, estacionamento, táxi...) que normalmente são feitos em dinheiro. O objetivo é trazê-los para o meio bancário, por intermédio do celular. Ou seja, o setor bancário, que já realiza boa parte das transações entre clientes e lojistas, quer agora também realizar as transferências de valores entre pessoas”, explica Frank Meylan, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services - IT Management. Essa já é uma realidade em países como Japão e Coréia do Sul.

Nem um pouco preocupado Um pouco preocupado Muito preocupado

ao usar seu telefone celular, quanto você se preocupa com os seguintes itens?

segurança

Privacidade

Fonte: KPMG International 2009

0%

13 32

27 60

66

13

20% 40% 60% 80% 100%

Comunicações 27

Conteúdo e publicidadeO desenvolvimento da internet e o formato digital (que pode ser replicado sem perda de qualidade) sempre representaram um enorme desafio para a indústria de entretenimento, que são os produtores do conteúdo – filmes, músicas, jogos – oferecido aos usuários. Qual é a forma mais adequada para viabilizar o negócio? É possível cobrar dos usuários? Ou a publicidade deve ser a maior fonte de renda das companhias?

Para Manuel Fernandes, é possível estabelecer um paralelo entre a cobrança de conteúdo e a música digital. No início, a indústria fonográfica se opôs de forma veemente às cópias ilegais feitas e distribuídas por internautas. No entanto, todo o esforço para combater a pirataria foi em vão, já que não impediu que as músicas digitais circulassem livremente pela rede.

“Na indústria de mídia, já com os ensinamentos acumulados com o caso da música digital, há a percepção clara de que não há como lutar contra as tendências. É melhor trazer o usuário para o seu lado e, assim, desenvolver um modelo de negócio que faça sentido no mundo atual. Agora, dizer qual será

esse modelo de negócios é algo difícil de prever. É o desafio dessas empresas: como cobrar e de que forma fazer com que o usuário queira pagar para ter o conteúdo”, explica Manuel Fernandes.

Outro aspecto fundamental é quanto e como pagar. Isso porque existem tantas empresas participando da confecção e distribuição de conteúdos, que fica difícil estabelecer quem é o proprietário final e quanto cada parte vai receber dos lucros. “Ainda há muito conteúdo de massa. E a capacidade de cobrar está fortemente relacionada com a entrega de conteúdo de interesse de públicos específicos ou de comunidades. É um momento similar ao que vem passando a imprensa escrita, diante da alta disponibilidade de conteúdo e da diversificação de formatos”, alerta Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services. “O momento é de transformação dos modelos de negócios. Quem é o ‘dono’ do cliente? A empresa que possui a rede, aquela que fornece o conteúdo ou quem oferta o aparelho celular? A mesma questão se impõe no caso das receitas de publicidade e de direitos autorais. Existe ainda muita incerteza. Serão precisos muitos ajustes do ponto de vista regulatório, cujo marco

Permitidas múltiplas respostas

Fonte: KPMG International 2009)

Você estaria disposto a receber propaganda em seu telefone celular em troca de quais serviços gratuitos?

0%

49

28

28

44

20% 40% 60%

Download de músicas

sms

Jogos

nenhum desses

deve evoluir para refletir a realidade do uso e consumo de conteúdo por meio de celulares”, completa Aguirre.

O estudo da KPMG mostra também que há uma parcela razoável da população disposta a receber publicidade no celular – desde que tenha direito a algum serviço gratuito em contrapartida. O campeão nesse quesito é o download de música: 49% dos entrevistados admitem receber publicidade em troca de downloads gratuitos de música. Esse fato pode ser explicado, segundo Manuel Fernandes, porque no celular o usuário tem maior poder de evitar o recebimento de propaganda. Ao mesmo tempo, os usuários de telefonia celular são mais dispostos a pagar por conteúdo on-line para evitar propaganda (43%) do que aqueles que utilizam computadores (33%).

“Com o desenvolvimento de softwares que limitam o recebimento de propaganda eletrônica no computador, a tendência é que mesmo entre usuários de computadores se consolide o modelo de admitir a publicidade em troca de conteúdo”, esclarece Fernandes. Nesse contexto, as operadoras de telefonia já perceberam que, para reter os

antigos e conquistar novos clientes, devem enxergá-los de forma quase individualizada. “É uma discussão que está na pauta das empresas. São desafios de natureza tecnológica, de segurança, de regulação e mesmo cultural, já que é preciso ampliar a base de conhecimento sobre os usuários, para se delimitar o perfil do cliente, com suas preferências, e assim trazê-los para seu portfólio, aplicando os conceitos de convergência”, constata Aguirre.

BundlingNo que se refere ao bundling, a venda de diversos serviços em um pacote único, que é uma prática corrente no setor, a pesquisa da KPMG demonstrou dados curiosos. Enquanto no mundo houve uma redução de 47% para 39% na quantidade de adeptos desse tipo de pacote, na América Latina esse percentual cresceu de 56% para 62%. Manuel Fernandes faz a ressalva de que se trata de uma questão altamente complexa e que o bundling só faz

sentido quando o usuário está satisfeito com os serviços englobados no pacote. No momento em que começa a haver disparidade, surgem limitadores para essa prática. “A tecnologia vem em ondas, que atingem primeiro alguns tipos de economias e depois, outras. É claro que essas ondas estão ficando mais próximas, com a globalização. No entanto, ainda há disparidade de tempo. A portabilidade e os serviços de tecnologia 3G só chegaram recentemente ao Brasil. Em outros países, isso existe há anos. Eu diria que a tendência é que no futuro ocorra, na América Latina, a convergência para o que existe no mundo todo: a diminuição do bundling”, sintetiza Manuel Fernandes.

O estudo da KPMG mostra também que há uma parcela razoável da população disposta

a receber publicidade no celular – desde que tenha direito a algum serviço gratuito em

contrapartida. O campeão nesse quesito é o download de música: 49% dos entrevistados

admitem receber publicidade em troca de downloads gratuitos de música

O estudo Consumers & Convergence III – Consumers Taking Charge foi realizado pela KPMG International entre setembro e novembro de 2008. Foram entrevistados mais de quatro mil usuários de serviços de telefonia móvel em 19 países, incluindo o Brasil. Você pode conferir este estudo na íntegra no site http://www.kpmg.com.br

28 Comunicações

Planejamento 29

Erros no processo de previsão ou forecast podem gerar uma infinidade de problemas, que ganham maior dimensão na atual conjuntura econômica. O momento de incerteza requer atenção redobrada da parte de gestores e investidores que se preparam para retornar aos níveis de atividade de antes da crise econômica global.

Transações e planos de negócio são geralmente apoiados num conjunto de premissas variadas de valor e desempenho futuro. Premissas estas que podem ser equivocadamente construídas com base apenas na crença da administração, e não numa rigorosa análise dos drivers de receita combinados com fatores operacionais e externos que eventualmente impactariam a empresa. Os cuidados para evitar falhas na projeção de faturamento podem ser resumidos em algumas premissas básicas que vão desde a necessidade de desconfiar do excesso de otimismo sem cair no conservadorismo estagnante até o correto dimensionamento do mercado,

passando pelo acompanhamento das mudanças regulatórias e a realização de análises históricas. Augusto Sales, sócio da KPMG no Brasil na área de Strategic & Commercial Intelligence (SCI), alerta que são sete os erros mais comuns, também tidos como “os sete pecados capitais na previsão de receitas”.

MercadoO primeiro cuidado, segundo Sales, é com a correta análise do mercado. “É fundamental entender e segmentar adequadamente o mercado-alvo de forma a melhor dimensioná-lo. Isso implica entender em profundidade as distintas classes de consumidores ou clientes potenciais. Uma sugestão interessante é segmentar ao máximo os produtos entre grupos de compradores em potencial com semelhantes necessidades, desejos e percepções de valores ou comportamentos de compra. Vale prestar atenção para não se dimensionar corretamente o mercado errado”, aconselha o sócio da KPMG.

Forecast: os sete pecados capitais na previsão de receitas

Planejamento

É possível prever o

futuro? A avaliação de

algumas premissas

básicas ajuda a afastar

falhas originadas na falta

de informação, otimismo

ou conservadorismo

exagerados

30 Planejamento

Intenções de compra do consumidorDemasiada confiança a respeito das intenções de compra do consumidor também acarreta riscos. Sales observa que as organizações geralmente baseiam suas previsões de crescimento assumindo que seus clientes estão satisfeitos. Com isso, tendem a manter ou aumentar o volume de produtos e serviços que compram. “Acontece que, em certas situações, a percepção do comando da empresa pode não estar de acordo com a realidade de mercado. A melhor forma de prevenir esse excesso de confiança é testar as premissas, por exemplo, com uma pesquisa de satisfação com clientes/consumidores, combinada a entrevistas focais direcionadas a participantes da indústria, como clientes, fornecedores, competidores”, afirma.

Formação de preçosSegundo ele, também pode ocorrer otimismo ou conservadorismo injustificados na determinação de preços. Augusto Sales narra dois cases de transações diferentes envolvendo

Augusto Sales, sócio da KPMG no Brasil na área de FAS - Strategic & Commercial Intelligence

estacionamentos em áreas centrais para ilustrar esse tópico. “No primeiro caso, os vendedores sugeriram que o preço cobrado pelo estacionamento era determinado a partir do que os competidores vizinhos praticavam. O trabalho de due diligence no plano de negócios concluiu que apenas as garagens que cobravam 20% a mais do que a média estavam com o pátio vazio. Logo, o comprador poderia considerar aumentos de preços de 5% a 10%, um upside na avaliação do negócio. No segundo caso, uma rede de estacionamentos apresentou um forecast que previa aumentos importantes nos preços do estacionamento rotativo, mantendo estáveis os preços dos mensalistas. Mas uma análise do desempenho histórico revelou que, em uma das localidades mais importantes da rede, aumentos entre 30% a 40% nos últimos seis anos haviam conduzido a um declínio de 70% nas receitas, mostrando que era necessária cautela no aumento de preços.”

PipelineOutro erro clássico é a avaliação incorreta do pipeline. “Uma boa maneira de avaliar

se há otimismo em demasia em relação à realização do pipeline de receita é fazer comparações com os índices históricos de conversão de oportunidades em vendas reais. Essa análise deve ser feita levando também em conta uma segmentação mínima por cliente, produto e valor do contrato”, explica Augusto Sales.

Custos do crescimento Estimar o potencial aumento dos custos em decorrência do aumento do faturamento exige, segundo Sales, uma aprofundada análise de aspectos operacionais. “Em muitos casos, o crescimento requer a ampliação da força de vendas, investimentos em capacidade produtiva, resolução de gargalos na produção, busca de novos canais de distribuição e maiores despesas administrativas, que devem ser analisados pelos administradores prudentes”, comenta.

Barreiras de entradaSales destaca, ainda, a necessidade de avaliar corretamente as barreiras que podem ser encontradas na chegada a

“A percepção da empresa pode não estar de

acordo com a realidade de mercado. A melhor

forma de prevenir o excesso de confiança é testar

as premissas, por exemplo, com uma pesquisa de

satisfação com clientes/consumidores”

um novo mercado, seja do ponto de vista geográfico ou de produto. “O ideal é realizar estudo que contemple as barreiras de entrada. O investidor que aposta em novos mercados deve munir-se de informações sobre o comportamento do consumidor-alvo, potenciais competidores, disponibilidade de mão-de-obra e matérias-primas, supply chain, impostos e aspectos legais, além de outras potenciais barreiras”, esclarece o sócio da KPMG.

RegulaçãoCom relação ao último dos erros clássicos no processo de forecast de receita, Augusto Sales avalia que mudanças regulatórias podem influenciar significativamente, de maneira positiva ou negativa, nas projeções de receitas e no posicionamento competitivo dos players de mercado. “Projeções de receitas devem incluir uma análise contínua e detalhada, abrangendo discussões que ainda estão no âmbito dos legisladores e agentes reguladores. No Brasil, por exemplo, assistimos hoje a debates sobre potenciais mudanças no marco regulatório do petróleo, em particular, no que se refere ao pré-sal. Potenciais investidores devem tentar capturar as principais tendências para ajudar na tomada de decisões”, conclui.

Planejamento 31

Dimensionar o mercado erradoCertifique-se de que está considerando de forma adequada a segmentação da clientela ou dos canais de distribuição. Para obter mais conforto é recomendável encomendar um estudo de mercado independente.

Confiar em excesso nas intenções de compra do consumidorDesconfie do conhecimento informal a respeito da base de clientes. Avalie corretamente o grau de satisfação dos clientes. Saiba como seus clientes e prospects preparam seus orçamentos e se desejam novos produtos ou serviços.

Utilizar uma base pouco sólida para suportar otimismo ou conservadorismo na formação de preçosCompreenda em profundidade o comportamento desses públicos em relação aos preços. Analise como reagiram no passado diante de mudanças de preços e o quanto pagariam a mais pelo mesmo produto/serviço.

avaliar o pipeline ignorando tendências históricasAumente a dose de ceticismo profissional. Estude as taxas históricas de sucesso. Faça análises por produto, cliente e mercado para certificar-se de que não está otimista demais.

Subestimar os custos associados ao crescimento das receitasConsidere o impacto operacional e de custos do crescimento projetado da receita. Conheça os gargalos no processo produtivo que devem ser eliminados. Avalie os investimentos necessários, a capacidade produtiva, de pessoal, força de vendas, custos e despesas.

Subestimar as barreiras de entradaAo chegar a um novo mercado, analise fatores como os critérios de decisão dos consumidores em relação a produtos e serviços. Isso também vale para os canais de distribuição, aspectos geográficos, de ambiente competitivo, disponibilidade de matérias-primas e mão-de-obra, aspectos legais e estrutura tributária.

Ignorar ou subestimar o impacto de mudanças nas regras do jogo Certifique-se de entender bem o ambiente regulatório. Avalie a forma como potenciais mudanças nas regras de mercado ou decisões judiciais podem afetar seu negócio.

Os erros clássicos

O Japão é um dos países que mais está sofrendo os impactos da crise financeira. Dados negativos são registrados semana após semana, conforme noticiado pela imprensa local e internacional. Logo após os primeiros impactos negativos, o governo japonês anunciou pacotes econômicos para estimular a economia local.

Em abril, o Parlamento japonês aprovou a reforma tributária proposta pelo Partido Liberal Democrata, que prevê importantes medidas para o desenvolvimento da economia do país. Entre essas novas medidas tributárias, o regime de isenção fiscal para dividendos (foreign dividend exemption) poderá sofrer modificações, possivelmente

impactando as transações entre matrizes japonesas e suas respectivas subsidiárias brasileiras.

Expansão econômicaAté meados de 2008, o aumento de impostos sobre o consumo, a reforma na educação e as relações diplomáticas entre os países asiáticos eram os principais temas discutidos pelo governo japonês. Além disso, a economia japonesa desfrutava de seis anos consecutivos de crescimento, superando a estagnação dos anos 90. Nesse período, a expansão internacional das empresas japonesas foi significativa, como se pode notar inclusive pelos investimentos realizados no Brasil.

Investimentos japoneses e a reforma tributária

ÁSIA

Novo arcabouço

jurídico-tributário

no Brasil e no

Japão trará

mudanças para

multinacionais

Murilo Mello eValter Shimidu*

Murilo Mello é diretor da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Valter Shimidu é gerente sênior da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax - Japanese Practice

32 Ásia

Ásia 33

Além das tradicionais trading companies (“shousha”), empresas de médio porte também buscaram aumentar sua participação no mercado internacional. Estas empresas priorizaram a entrada em mercados emergentes, como os países que formam o Bric (Brasil, Rússia, Índia e China).

No Brasil, os investimentos japoneses registraram aumento considerável nos últimos anos. Desde 2001, o investimento anual das empresas japonesas foi de aproximadamente US$ 700 milhões. O Japão figurou, assim, entre os principais investidores externos no Brasil. Os maiores receptores foram os setores de mineração e siderurgia, energia e automóveis.

Empresas japonesas no Brasil, por setor

Outros9%

Alimentação6%

Automotivo11%

Incorporadoras3%

Eletrônicos14%

Financeiras3%

Metais20%

Têxtil5%

Químico12%

Transporte6%

Tradings11%

Fonte: Câmara do Comércio e Indústria Japonesa no Brasil

Com a nova norma tributária japonesa, as subsidiárias brasileiras provavelmente discutirão com os acionistas da matriz como a isenção parcial sobre os lucros do exterior poderá impactar na alternativa de repatriação de lucros sob a forma de distribuição dos juros sobre capital próprio. A princípio, somente a distribuição de lucros (dividendos) traria benefício para a empresa japonesa, em virtude da isenção parcial. No entanto, considerando certas premissas, a distribuição de juros sobre capital próprio ainda pode trazer certas vantagens para as empresas brasileiras e japonesas.

Além do aspecto dos juros sobre capital próprio, outro ponto importante a ser observado diz respeito às novas práticas contábeis regulamentadas pela Lei 11.638/07 e a normas posteriores. Os ajustes previstos nesta legislação poderão impactar o lucro contábil das empresas brasileiras e, ato contínuo, os valores passíveis de distribuição dos lucros sob a forma de dividendos.

TendênciasDesde o início da crise financeira, a economia japonesa registrou consecutivas marcas negativas, fazendo transparecer um cenário de forte pessimismo para o futuro próximo. Nesse sentido, os acionistas japoneses poderão exigir a distribuição dos lucros como meio de aumentar seu capital financeiro, para o cumprimento de obrigações locais (passivos) ou para a própria remuneração do acionista.

Nesse contexto – e considerando a reforma tributária japonesa –, cabe alertar às empresas brasileiras para que fiquem atentas às normas tributárias dispostas hoje no Brasil e no Japão, a fim de maximizar os ganhos nestas operações.

34 Ásia

As subsidiárias brasileirasCom a introdução da reforma tributária, as subsidiárias brasileiras, que já precisavam ficar atentas às normas previstas no acordo de bitributação entre Brasil e Japão, para a remuneração dos acionistas japoneses, terão de prestar atenção especial a certos aspectos que podem alterar a política de remuneração/repatriação de resultados.

Vale lembrar que, no Brasil, muitas empresas optam por distribuir, além dos lucros (dividendos), os juros sobre capital próprio, com o objetivo de reduzir a carga tributária na subsidiária brasileira. Para o acionista japonês, a distribuição conjunta de lucros e juros sobre capital próprio resultava em economia tributária, visto que, além da redução da carga tributária no Brasil, a empresa japonesa poderia se aproveitar do crédito presumido previsto no acordo de bitributação.

Lucro x tributação = reformaApesar do aparente crescimento econômico, o governo japonês observou que havia um descompasso entre o aumento dos lucros globais auferidos pelas multinacionais com sede no país e a arrecadação do Imposto de Renda. Com base em um breve estudo, as autoridades fazendárias japonesas

concluíram que, apesar de o lucro das multinacionais japonesas aumentar gradativamente nos últimos anos, a arrecadação tributária sobre este lucro se manteve no mesmo nível.

O estudo observou que diversas multinacionais japonesas preferiram não repatriar os lucros auferidos pela suas subsidiárias estrangeiras, principalmente para evitar a alta tributação japonesa. Como referência, a alíquota atual sobre a renda no Japão é próxima de 41%.

Preocupado com este fato, o Ministério da Economia japonês concluiu que, para desenvolver o mercado interno e incentivar as multinacionais japonesas a repatriar os lucros obtidos no exterior, o governo deveria considerar a hipótese de conceder isenção tributária sobre estes lucros. Assim, em dezembro de 2008, o Partido Liberal Democrata encaminhou ao Parlamento uma proposta para a revisão da norma tributária até então

*Murilo Mello é diretor da KPMG no

Brasil na área de International Corporate

Tax e Valter Shimidu é gerente sênior da

KPMG no Brasil na área de International

Corporate Tax - Japanese Practice

Dividendos

Japão

Brasil

Juros sobre capital próprio

Novas práticas contábeis

Impacto da reforma tributária

Acordo de Bitributação

em vigor, sugerindo a isenção de 95% dos lucros auferidos por subsidiárias localizadas no exterior.

A nova norma foi amplamente discutida, inclusive com a participação de entidades privadas e consultorias especializadas, e entrou em vigor em meados de abril de 2009, após a aprovação no Parlamento.

A economia espanhola tem se destacado por seu crescimento dinâmico e estável, o que transformou o país em uma das principais potências econômicas do mundo. Isso, no entanto, não evitou que a Espanha entrasse em recessão no último semestre de 2008.

Grande parte do crescimento dos anos anteriores ocorreu graças aos investimentos estrangeiros, que aumentaram rapidamente desde 1996. Ou seja, a Espanha é um dos principais receptores de Investimento Estrangeiro Direto (IED). O país também ocupa uma posição geográfica privilegiada, por ser ponto de acesso a partir da Europa para o Norte da África e para a América Latina, com a qual mantém fortes laços econômicos, históricos e culturais.

A Espanha é membro da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), que reúne as principais potências econômicas, e pertence à União Européia. Também celebrou muitos acordos bilaterais com países da América do Sul, como Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Equador e Venezuela.

Na Espanha, os impostos estatais podem ser diretos ou indiretos:

Impostos diretos – Imposto sobre Sociedades (IS), Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF), Imposto de Renda de Não Residentes (IRNR) e Imposto sobre Sucessões e Doações (ISyD).

Investimentos na Espanha

EUROPA

Europa 35

estabelecimentos permanentes, estão sujeitos a uma alíquota de 30% na Espanha. Por outro lado, os escritórios de representação não têm personalidade jurídica própria independente da matriz. A princípio, suas atividades são limitadas, tanto que não podem exercer atividades econômicas, sendo seu objeto essencialmente atividades auxiliares de coordenação, colaboração, obtenção de informações, etc. Portanto, não estariam sujeitas à tributação na Espanha.

A Lei espanhola do Imposto sobre Sociedades estabelece regras de capitalização mínima, ou seja, de subcapitalização. Nesse sentido, o endividamento líquido remunerado direto ou indireto com entidades vinculadas não pode ser superior a três vezes o capital fiscal da entidade espanhola. Os juros obtidos correspondentes ao excesso serão considerados dividendos e, portanto, não-dedutíveis fiscalmente na sede da entidade espanhola. Essa regra não se aplica à dívida com entidades residentes em Estados-membros da União Européia.

Regra geral, a constituição e a ampliação de capital de uma entidade espanhola estão sujeitas ao Imposto sobre Operações Societárias (Capital Tax), à alíquota de 1%.

Impostos indiretos – Imposto sobre Valor Agregado (IVA), Imposto sobre Transmissões Patrimoniais e Atos Jurídicos Documentados (ITPAJD), Impostos Especiais (II.EE.), Direitos alfandegários para a importação e Imposto sobre Prêmios de Seguros.

Existem também os seguintes impostos locais e municipais:

Imposto sobre Atividades Econômicas (IAE), Imposto sobre Veículos de Tração Mecânica (IVTM), Imposto sobre o Aumento do Valor dos Terrenos Urbanos (IIVTNU), Imposto sobre Construções, Instalações e Obras (ICIO), Imposto sobre Bens Imóveis (IBI).

Em geral, uma entidade estrangeira está presente na Espanha por meio de:

w Uma sociedade (filial)

w Um estabelecimento permanente (sucursal)

w Um escritório de representação

Há vários tipos diferentes de sociedade. As mais comuns são as Sociedades Limitadas (Sociedad Limitada - S.L.) e as Sociedades Anônimas (S.A.).

Tanto as Sociedades Anônimas como as Limitadas, assim como os

A norma fiscal espanhola de preços de transferência segue as Diretrizes da União Européia em matéria de Preços de Transferência, a OCDE e as recomendações do Foro Conjunto da União Européia. A norma exige ao contribuinte a valorização a preços de mercado nas transações realizadas com entidades vinculadas e contém obrigações rígidas de documentação. Cabe destacar que existe a possibilidade de celebrar acordos prévios com o governo (Advance Pricing Agreement). Mesmo assim, a normativa contempla um regime específico de sanções, vinculado ao não-cumprimento, pelo contribuinte, das obrigações legais de documentação, assim como possíveis correções de valores que poderiam surgir das atuações de comprovação e investigação por parte da administração tributária.

As bases tributáveis negativas (prejuízos fiscais), no caso de sujeitos passivos de IS, podem ser compensadas com bases tributáveis positivas em sua totalidade, até um período máximo de 15 anos.

Por ser um Estado-membro da União Européia, a Espanha beneficia-se de certas vantagens no âmbito fiscal, como a aplicação das Diretrizes da União

Juan Francisco Rosales, sócio da KPMG em Madrid na área de Tributos e responsável tributário da KPMG em Las Palmas

Marienne Shiota Coutinho, sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Anil Bharwani, consultor sênior da KPMG em Madrid na área de International Corporate Tax, esteve recentemente no Brasil no programa Tax Trek

36 Europa

Europa 37

Européia sobre Fusões, Matriz-Filial, Juros, Royalties e Economia.

Há no país, ainda, uma variedade de deduções no IS, vinculadas a certas atividades, como as relacionadas à atividade de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica, às tecnologias da informação e da comunicação, e aos investimentos no meio ambiente, entre outros.

Mesmo assim, há vários incentivos que promovem os investimentos de entidades espanholas no exterior. Entre eles, o regime de isenção para dividendos e rendas de fonte estrangeira, resultantes da transmissão de valores de entidades não residentes em território espanhol, também conhecido como regime de “isenção de participação”. Para poder aplicar esse regime, uma série de requisitos deve ser atendida. Na falha, a entidade perceptora poderá aplicar um sistema de crédito para evitar a dupla imposição.

Outros incentivos de destaque são a dedução por atividades de exportação e a amortização do fundo de comércio financeiro na aquisição de participações em entidades não residentes¹.

processo de due diligence, a fim de evitar a assunção de riscos prévios à aquisição. Mediante esse processo, é possível identificar as oportunidades existentes, com o objetivo de aproveitar os atributos fiscais do negócio a ser adquirido (créditos fiscais, possíveis bases tributáveis negativas, impostos diferidos ou antecipados, etc.), buscar sinergias entre o negócio anteriormente mencionado e os já existentes, assim como analisar a situação e os riscos fiscais do negócio a ser adquirido.

Há importantes diferenças entre a compra de ativos e a compra das participações. Assim, a compra de ativos permite a reavaliação dos mesmos e, por meio dessa atividade, o adquirente poderá se beneficiar da amortização dos ativos reavaliados, incluindo o fundo de comércio adquirido. Entretanto, essa opção tende a ser menos favorável para o vendedor, que estaria sujeito ao imposto de valor agregado latente. Mesmo assim, devem-se analisar as implicações de tributação indireta, que dependerá da natureza dos bens adquiridos.

Recentemente, foi também introduzido um regime fiscal para incentivar a atividade de P&D, por meio do qual se estabelece então uma isenção parcial para a receita derivada da cessão de patentes e outros ativos intangíveis criados pela empresa, como um marco de uma atividade inovadora.

Em relação ao controle de câmbios, há na Espanha um regime de liberalização praticamente total, já que, geralmente, não há exigência de verificação prévia como mecanismo de controle dos investimentos externos, realizando-se a declaração a posteriori. Nesse sentido, não há a necessidade de realizar uma declaração a posteriori de investimentos estrangeiros cujo valor não exceda 3.005.060 Euros (a menos que procedam de um paraíso fiscal).

Por outro lado, os investimentos em alguns setores, como os de transporte aéreo, rádio, matérias-primas, atividades relacionadas com a defesa nacional etc, devem se ajustar aos requisitos exigidos pela legislação setorial específica.

No caso da aquisição de uma entidade espanhola ou de um negócio, é aconselhável a realização de um

¹Atualmente, existe um precedente pendente de decisão da Comissão Européia em relação à aplicação desse benefício

para os investimentos brasileiros. Por exemplo, a Espanha poderia ser uma jurisdição idônea para canalização dos investimentos no exterior de grupos brasileiros – que assim podem se beneficiar:

1 Dos incentivos existentes na Espanha para investir no exterior, mencionados anteriormente e o regime de holding (ETVE).

2 Das isenções e das alíquotas reduzidas de tributação determinadas nos Tratados firmados pela Espanha e diretrizes européias, implementadas no guia normativo espanhol.

3 Da não aplicação da norma brasileira de lucros auferidos no exterior.

Dessa forma, o regime espanhol de Entidades de Arrendamento de Valores Estrangeiros (ETVEs) poderia ser utilizado de forma efetiva, já que otimiza a tributação na Espanha, ao considerar que os rendimentos não foram obtidos em território espanhol. No entanto, as consequências, no Brasil, da aplicação do regime anteriormente mencionado e do Tratado também devem ser levadas em consideração.

No caso da compra de participações, a dedução do fundo de comércio financeiro somente produziria efeitos fiscais caso a entidade adquirida fosse não residente e tivesse cumprido todos os requisitos do regime de extensão para evitar a dupla imposição sobre dividendos ou, em caso de uma fusão entre ambas as entidades, na qual surgiria o fundo de comércio (a dedutibilidade da amortização desse fundo de comércio se torna igualmente subordinada ao cumprimento de uma série de requisitos, como a tributação pelo mesmo na matriz do transmitente). Adicionalmente, caso seja considerado que o ativo da entidade adquirida seria composto por imóveis em mais de 50%, o adquirente ver-se-ia obrigado a pagar o Imposto sobre Transferências Patrimoniais, de 6% a 7%, dependendo da Comunidade Autônoma, sobre o valor de mercado de imóveis proporcional à participação adquirida.

OportunidadesO atual sistema fiscal na Espanha oferece várias oportunidades para as empresas brasileiras. Algumas dessas oportunidades são determinadas pelo Tratado para evitar a Bitributação firmado

entre Espanha e Brasil. Destaca-se o seguinte:

w O Brasil isentará os dividendos obtidos da Espanha do imposto que, conforme disposições do Tratado, pode submeter- se à imposição na Espanha à redução de 15% (alíquota geral, segundo o Imposto de Renda de Não Residente, de 18%), embora as empresas holding (ETVE) estejam geralmente isentas de aplicar a retenção mencionada. Essa norma também supõe um benefício de efeitos brasileiros em relação à norma de lucros auferidos no exterior.

w A Espanha poderá submeter à tributação os juros e royalties pagos a uma entidade brasileira, a 15% e 10% ou 15%, respectivamente (alíquota geral, segundo o Imposto de Renda de Não Residente, de 18%). Entretanto, o Tratado estabelece que, para efeitos de eliminação da dupla tributação, o imposto sobre juros e royalties será sempre considerado pago, às alíquotas de 20% e 25%, respectivamente (cláusula de “desconto de possível imposto”).

Levando em conta as informações acima, considera-se que a Espanha pode ser uma jurisdição bem atrativa

38 Europa

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Em cenário contrário ao da crise, o comércio entre Brasil e China cresceu 12,5% – superando US$ 7 bilhões –, nos primeiros três meses do ano, em relação ao primeiro trimestre de 2008. Nesse ritmo, até o final de 2009 a China terá substituído os Estados Unidos como maior parceiro comercial do Brasil. Não por acaso, o Brasil foi escolhido para servir como sede do primeiro escritório operacional do Bank of China (BOC) na América do Sul, que será também a primeira instituição financeira da China a se estabelecer na região.

O Presidente do Bank of China no Brasil, Zhan Jianhua, que está prestes a inaugurar as operações de sua filial em São Paulo, após 13 meses de tramitação junto às autoridades financeiras, concedeu entrevista à KPMG Business Magazine. E ele foi categórico ao dizer qual será o foco da instituição no Brasil: dar apoio às empresas chinesas e brasileiras para que o comércio internacional bilateral cresça ainda mais.

Apoio ao comércio bilateral

Com a China se tornando o

maior parceiro comercial do

Brasil, o Bank of China instala

em São Paulo seu primeiro

escritório operacional

(empresa controlada) na

América do Sul

CHINA

Zhan Jianhua é presidente do Bank of China no Brasil

relacionado a comércio internacional e empréstimo de capital de giro para empresas de ambos os países.

O BOC/Brasil vai operar no mercado de varejo?Embora tenhamos conseguido uma licença de negócios múltipla, nós iremos começar com o negócio bancário corporativo (banco de atacado). O negócio de varejo não está entre nossas prioridades. O mais provável é que, caso haja demanda para transações de varejo, estabeleçamos alianças com bancos mais tradicionais nesse mercado.

Tanto o BOC como outros bancos chineses principais participam do financiamento de projetos de infra-estrutura – construção de ferrovias e portos – em vários países visando o desenvolvimento do comércio internacional bilateral. Isso também ocorrerá no Brasil?Em nossa fase inicial de operações nesse mercado, trabalharemos principalmente com financiamento de comércio internacional e empréstimo de capital de giro de curto prazo, mas

KPMG Business Magazine: Por que o Brasil foi escolhido para o início das operações do BOC na América do Sul?Zhang Jianhua: Na realidade, nós já estamos aqui no Brasil há algum tempo, como um escritório de representação (liaison role) e em associação com outros grandes bancos nacionais (correspondentes do BOC). Todavia, o crescimento do comércio internacional entre a China e o Brasil é bastante significativo. E esse crescimento já exige nossa presença física no país, por meio da abertura de um escritório operacional físico. Faz parte da estratégia global do Bank of China, cuja missão é fazer o papel de ponte no reforço dos laços econômicos e facilitar o comércio internacional entre o Brasil e a China.

Qual será o foco das operações do BOC no Brasil? A nossa missão, como mencionada anteriormente, é fazer o papel de ponte no reforço dos laços econômicos e de facilitar o comércio entre os dois países. Consequentemente, o foco de nossos produtos e serviços recairá principalmente sobre financiamento

China 41

O que é o Bank of China, Limited

O Bank of China, formalmente fundado em 1912, operou como banco central, banco de câmbio internacional e banco especializado de comércio internacional até a fundação da República Popular da China em 1949. Em 1994, com a reforma do sistema financeiro chinês, o BOC sofreu uma transformação, passando de banco especializado em câmbio e comércio internacional a banco múltiplo estatal, o qual iniciou suas operações no mercado doméstico, envolvido nos mais diversos segmentos. Em julho de 2006, o BOC se converteu em um banco múltiplo com ações negociadas em bolsa de valores. O BOC Limited é, atualmente, um dos maiores bancos múltiplos controlados pelo estado – e fornece uma abrangente gama de serviços aos clientes no mundo todo. Em Hong Kong e Macau, territórios que foram devolvidos ao estado chinês em 1997 e 1999, respectivamente, o banco é também um emissor autorizado de moeda. A revista The Banker classificou-o em 18º lugar no ranking dos maiores bancos mundiais. O BOC, com suas mais de dez mil agências espalhadas pela China e aproximadamente 600 agências no exterior, tem operações na Europa, Ásia, África e nas Américas (EUA, Canadá, Ilhas Cayman, Panamá e Brasil).

certamente estamos interessados nessas transações. Elas devem ser consideradas caso a caso, em associação com outros major players (na forma de empréstimos sindicalizados), deixando claro que não fazem parte das nossas prioridades.

O BOC tem planos de expansão no Brasil ou se limitará a escritório de São Paulo?Nosso ponto de partida é entender muito bem quem é o nosso cliente – as empresas chinesas e brasileiras envolvidas no comércio entre os dois países – para poder oferecer-lhes os melhores serviços nas melhores condições. Caso o comércio internacional bilateral continue a crescer, certamente abriremos filiais em outras cidades. Além disso, o escritório operacional brasileiro poderá centralizar as transações dos outros países da América do Sul.

Os bancos chineses e brasileiros têm se saído relativamente bem da crise econômica internacional. Qual é a sua explicação para isso?A crise é global; afeta o conjunto de países. A questão é até que ponto a China e o Brasil serão afetados e por

42 China

quanto tempo. Eu acredito que os dois países estão se saindo muito bem. Um ponto em comum aos dois sistemas financeiros é a baixa alavancagem em transações de alto risco, como os subprimes e as hipotecas imobiliárias, que causaram sérios danos aos bancos norte-americanos. Outro ponto favorável para os bancos brasileiros é que eles estão muito voltados ao mercado doméstico, o que os faz menos vulneráveis a crises internacionais. Quanto à China, me parece importante a política adotada pelo governo – semelhante, aliás, ao que vem sendo desenvolvido no Brasil –, de estimular o mercado interno para compensar, ainda que de forma insuficiente, a queda no comércio internacional. O mercado doméstico na China é muito grande e o estímulo ao consumo está permitindo que a economia e os bancos resistam melhor à crise.

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A nova realidade da responsabilidadecivil do administrador de empresas

JURÍDICO

Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo e Marcos H. M. Matsunaga*

Jurídico 45

Dando continuidade ao último artigo sobre a responsabilidade civil dos administradores por seus atos de gestão, exploraremos um pouco mais a responsabilidade pessoal do administrador em relação às dívidas tributárias e previdenciárias da sociedade.

A regra geral para a responsabilização pessoal por dívidas de natureza tributária e previdenciária é ditada pelo Código Tributário Nacional, que atribui aos sócios, diretores, gerentes, empregados e representantes da empresa a responsabilidade pessoal por essas dívidas, quando resultantes de atos praticados com excesso de poderes ou infração à lei, contrato social ou estatuto.

Além dessa regra geral, tendo em vista a complexidade da nossa legislação tributária, é possível encontrar outras normativas que também buscam atribuir responsabilidade pessoal ao administrador, tal como o artigo 8º, do Decreto-Lei 1.738/791, que versa sobre débitos de IPI e IRRF, o artigo 13, da Lei 8.620/93, que tratava de contribuições previdenciárias e foi recentemente revogado pela Medida Provisória

449/082, ou ainda o artigo 32 da Lei 4.537/643 e o artigo 52 da Lei 8.212/914, que estabelecem multas pessoais ao sócio ou administrador que receberem distribuição de lucros ou quaisquer formas de bonificações, quando a empresa possuir débito tributário ou previdenciário não garantido.

Vale ressaltar que os mencionados normativos, entre outros da mesma natureza, geralmente atribuem maior responsabilidade patrimonial pessoal ao administrador pelas dívidas tributárias, tornando-o quase que solidariamente responsável pelos débitos fiscais da empresa.

Não é por outra razão que se observa que, ao longo dos anos, tornou-se prática cada vez mais comum às autoridades fiscais a inclusão dos administradores e sócios da pessoa jurídica no pólo passivo de lançamentos fiscais e de execuções fiscais, até

como forma de coerção indireta para o pagamento desses valores.

Nada obstante, é preciso ressaltar que tal procedimento fiscal e mesmo a interpretação da legislação ordinária que trata da responsabilidade pessoal do administrador devem estar de acordo com a regra geral constante do Código Tributário Nacional, ou seja, para haver a responsabilização pessoal, deve ser constatada a prática de atos com excesso de poder, infração à lei, contrato ou estatuto social, por parte do administrador.

Nesse sentido, a jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça é pacífica em reconhecer que responsabilidade patrimonial do administrador em relação às dívidas tributárias e previdenciárias da sociedade somente é possível quando estiverem presentes os requisitos estabelecidos pelo artigo 135 do Código Tributário Nacional.

Marcos H. M. Matsunaga é sócio da Frignani e Andrade Advogados Associados

Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo é sócio da Frignani e Andrade Advogados Associados

46 Jurídico

Isso significa dizer, como também já decidido pelo STJ, que o mero inadimplemento das obrigações tributárias não é suficiente para fazer nascer a responsabilidade pessoal do administrador em relação aos tributos não recolhidos, não sendo possível atribuir responsabilidade solidária ou sequer subsidiária ao administrador em relação aos débitos fiscais da empresa.

Dessa forma, é imprescindível a demonstração de que o administrador agiu com excesso de poderes ou praticou atos contrários à lei, estatuto ou contrato social, levando ao inadimplemento das obrigações tributárias, para ser cabível a sua responsabilização pessoal.

Tal demonstração e comprovação dos requisitos do artigo 135 do CTN, a princípio, deveriam ser realizadas pelo Fisco quando do procedimento de fiscalização, incluindo os administradores responsáveis no lançamento do crédito tributário, de forma a garantir, além do direito à ampla defesa e contraditório, a possibilidade de revisão da existência dos mencionados requisitos pelos órgãos administrativos competentes.

Ocorre, todavia, que essa não é a prática comumente adotada pelas autoridades fiscais, que, na maioria das vezes, apenas direcionam a cobrança da dívida tributária para os administradores no momento da inscrição do débito em dívida ativa ou na própria ação de execução fiscal, sem qualquer demonstração da presença dos requisitos para a responsabilização do administrador.

Esse procedimento, que inverte o ônus da prova, visto que a Certidão de Dívida Ativa confere à dívida tributária a presunção de liquidez e certeza, traz aos administradores a necessidade de se defenderem judicialmente, comprovando a não ocorrência de atos de gestão com excesso de poderes ou contrários à lei, estatuto ou contrato social.

Assim, além dos custos e tempo despendidos em um processo judicial dessa natureza, o administrador deverá provar a regularidade dos seus atos à frente da sociedade, buscando evidências de que agiu no interesse da sociedade. É importante lembrar que, geralmente, as cobranças fiscais em fase judicial referem-se a períodos

passados superiores a cinco anos, o que torna a busca por evidências da regularidade da conduta do administrador muito mais tormentosa.

Eis porque, ainda que efetivamente existam remédios judiciais que coíbem abusos fiscais na responsabilização do administrador e seja possível em muitos casos afastar liminarmente a cobrança pessoal do administrador, torna-se imprescindível a adoção de práticas de governança corporativa que deixem registros da regularidade do administrador na gestão da sociedade.

Nos próximos artigos exploraremos a eventual responsabilidade criminal do administrador de empresas pela prática de atos de gestão, para concluirmos a série de artigos com as regras de governança corporativa que buscam criar um ambiente corporativo para a empresa e para o administrador com regras e políticas claras, como forma de reduzir eventuais impactos e repercussões legais nas esferas pessoal e patrimonial do administrador.

JURÍDICO

*Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo e Marcos H. M. Matsunaga são sócios de Frignani e Andrade Advogados Associados

É imprescindível a demonstração de que o administrador agiu com excesso

de poderes ou praticou atos contrários à lei, estatuto ou contrato social, levando

ao inadimplemento das obrigações tributárias, para ser cabível a sua

responsabilização pessoal

1 Art 8º - São solidariamente responsáveis com o sujeito passivo os acionistas controladores, os diretores, gerentes ou representantes de pessoas jurídicas de direito privado, pelos créditos decorrentes do não-recolhimento do Imposto sobre Produtos Industrializados e do Imposto sobre a Renda descontado na fonte.

Parágrafo único. A responsabilidade das pessoas referidas neste artigo restringe-se ao período da respectiva administração, gestão ou representação.

2 Art. 13. O titular da firma individual e os sócios das empresas por cotas de responsabilidade limitada respondem solidariamente, com seus bens pessoais, pelos débitos junto à Seguridade Social.

Parágrafo único. Os acionistas controladores, os administradores, os gerentes e os diretores respondem solidariamente e subsidiariamente, com seus bens pessoais, quanto ao inadimplemento das obrigações para com a Seguridade Social, por dolo ou culpa. 3 Art. 32. As pessoas jurídicas, enquanto estiverem em débito, não garantido, para com a União e suas autarquias de Previdência e Assistência Social, por falta de recolhimento de imposto, taxa ou contribuição, no prazo legal, não poderão:

a) distribuir ... (VETADO)... quaisquer bonificações a seus acionistas;

b) dar ou atribuir participação de lucros a seus sócios ou quotistas, bem como a seus diretores e demais membros de órgãos dirigentes, fiscais ou consultivos;

c) (VETADO)

§ 1º A inobservância do disposto neste artigo importa em multa que será imposta: (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)

I - às pessoas jurídicas que distribuírem ou pagarem bonificações ou remunerações, em montante igual a 50% (cinquenta por cento) das quantias distribuídas ou pagas indevidamente; e (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)

II - aos diretores e demais membros da administração superior que receberem as importâncias indevidas, em montante igual a 50% (cinquenta por cento) dessas importâncias. (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)

§ 2º A multa referida nos incisos I e II do § 1o deste artigo fica limitada, respectivamente, a 50% (cinquenta por cento) do valor total do débito não garantido da pessoa jurídica. (Incluído pela Lei nº 11.051, de 2004)

4 Art. 52º. À empresa em débito para com a Seguridade Social é proibido: I - distribuir bonificação ou dividendo a acionista; II - dar ou atribuir cota ou participação nos lucros a sócio-cotista, diretor ou outro membro de órgão dirigente, fiscal ou consultivo, ainda que a título de adiantamento.

Parágrafo único. A infração do disposto neste artigo sujeita o responsável à multa de 50% (cinquenta por cento) das quantias que tiverem sido pagas ou creditadas a partir da data do evento, atualizadas na forma prevista no art. 34

Jurídico 47

Liderança distribuída (e temporária)

GESTÃO

Thomas Malone é fundador e diretor do Centro para a Inteligência Coletiva do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e codiretor do projeto de pesquisa “Inventando as Organizações do Século 21” dessa instituição. É referência em temas como liderança e Tecnologia da Informação. Suas pesquisas costumam antecipar mudanças. Em um artigo publicado em 1987, por exemplo, ele listou muitos dos desenvolvimentos no comércio eletrônico que só se realizariam uma década depois, como a compra e venda on-line e a terceirização de funções não-centrais das empresas, entre outros. É autor de O Futuro dos Empregos (ed. MBooks) e desde 1983 leciona no MIT. Também foi pesquisador do lendário Parc, o laboratório de inovação da Xerox. Malone virá ao Brasil em agosto de 2009 para o Special Management Program da HSM.

Nesta entrevista, Thomas Malone garante que, em um mundo complexo e ambíguo, a diversificação da tomada de decisões e os líderes distributivos emergem como fontes de vantagem competitiva. E cita o mundo virtual como exemplo. Com mais de 16 milhões de participantes no mundo, jogos on-line como World of Warcraft, Star Wars Galaxies e Second Life constituem fértil campo de estudo sobre as interações sociais. Grupos formados por indivíduos de diferentes idades, nacionalidades e perfis sociais se encontram em mundos virtuais para lutar contra monstros, explorar territórios e vencer inimigos. Não fosse pela fantasia e pela extravagância da paisagem, os jogos on-line têm muitos pontos em comum com os negócios: os jogadores – assim como os colaboradores – trabalham em conjunto

48 Gestão

Gestão 49

A colaboração horizontal, a inteligência coletiva e o poder das comunidades são conceitos que ganham importância no mundo dos negócios. É possível dizer que existem menos líderes e mais coordenação entre pares?Diria que há menos líderes centralizadores e que está surgindo outro tipo de liderança. Em vez de pensar na administração em termos de “ordenar e controlar”, temos de ver isso em função de “cultivar e coordenar”.

Não são visões opostas. Cultivar e coordenar são conceitos que dizem respeito a um amplo espectro de possibilidades de gestão, desde o controle vertical centralizado até a descentralização e a tomada de decisões, em todos os níveis. Os líderes capazes de cultivar e coordenar se sobressaem pela habilidade em identificar o tipo de situação que enfrentam e aplicar o estilo de liderança que se mostre mais efetivo nesse contexto.

Especialista do MIT

fala sobre a tendência

de sucesso de líderes

distributivos e de

diversificação na tomada

de decisões

e coordenam seus esforços para superar com sucesso desafios cada vez mais complexos. Por isso, não é estranho que pesquisadores acadêmicos tenham focado em atividades lúdicas do ciberespaço.

“A liderança nos jogos on-line é muito parecida com a liderança no mundo real”, afirma Thomas Malone. Por essa razão, entre outras coisas, eles constituem uma boa ferramenta de treinamento para desenvolver as capacidades dos líderes de negócio. Na entrevista a seguir, Malone descreve as vantagens da “liderança distribuída”, modelo baseado nos estudos que realizou durante vários anos com colegas do MIT, e as principais conclusões de suas pesquisas sobre liderança em jogos on-line.

50 Gestão

Que líder tem a capacidade de gestão que o sr. descreve?A primeira pessoa que vem à minha mente é Meg Whitman, a ex-presidente-executiva do eBay, empresa grande e complexa. Às vezes, Meg exercia controle centralizado sobre seus subordinados, mas, em geral, coordenava a “comunidade eBay”. Na verdade, ela foi apelidada de “prefeita Meg” porque parecia a prefeita de uma cidade que satisfaz as demandas de seus eleitores. Seu trabalho consistia em resolver as necessidades – e, de certa forma, cumprir os desejos – dos membros da comunidade eBay, mais do que dizer-lhes o que fazer. Vamos lembrar que os vendedores do eBay não são funcionários, mas donos de lojas independentes com alto grau de liberdade nas decisões sobre o que vender, como divulgar, etc. É um bom exemplo de uma empresa que participa

de um setor tradicional, o comércio varejista, mas que se organiza de maneira descentralizada.

Vamos retomar o tema da liderança distribuída. Quais capacidades são importantes?Identificamos quatro novas capacidades: achar sentido no que acontece, visualizar o futuro, relacionar-se bem e inventar. A primeira significa entender o que acontece em uma situação ambígua. Os líderes que têm essa capacidade reconhecem rapidamente as complexidades da situação que a empresa atravessa e podem explicá-las em termos simples. Já visualizar o futuro é chave para aproveitar as oportunidades que surgem em um novo contexto. A capacidade de se relacionar, por sua vez, equivale a estabelecer e manter vínculos sólidos com outras pessoas, dentro e fora

Os líderes capazes de cultivar e coordenar se sobressaem pela habilidade em identificar o tipo de situação que enfrentam e aplicar o estilo de liderança que se mostre mais efetivo nesse contexto

Entre suas pesquisas recentes está o estudo da liderança em ambientes de jogos on-line. Como surgiu essa iniciativa?Os jogos on-line constituem um meio de comunicação completamente automatizado e virtual. Neles, é possível vislumbrar um futuro provável da liderança. Cabe esclarecer que não analisamos videogames dos quais participam usuários individuais e, sim, os que reúnem milhares de pessoas no mundo on-line. Os jogadores interagem nos “mundos virtuais” vistos nas telas de seus computadores e cada um tem um “avatar”, um personagem que o representa. Os jogos que mais estudamos são aqueles em que uma equipe de participantes trabalha junta, com o objetivo de executar uma série de projetos. Colocamos nosso foco no tipo de liderança exercido por quem conduz essas equipes.

da organização. Mas, ao tentar gerar confiança, otimismo e consenso, muitos executivos só desencadeiam cinismo, conflitos e irritação, por falta de habilidade para se relacionar. Aliás, essa é uma capacidade que os líderes tradicionais rejeitavam, porque consideravam desnecessário consultar a opinião de pessoas alheias a seu círculo íntimo e davam ordens em vez de se conectar emocionalmente. Por último, inventar é colocar em prática as ideias visionárias de maneira criativa. É similar à execução, mas a palavra “invenção” enfatiza o fato de que se trata de um processo que costuma exigir uma cota de criatividade para que se encontrem novas maneiras de se organizar e trabalhar em equipe.

De que forma é possível desenvolver essas quatro capacidades?No fundo, trata-se de acumular

Gestão 51

experiências da vida real. Mas é possível fazer algumas coisas para que o processo seja mais eficiente o mais rápido possível. Eu e meus colegas do MIT, Deborah Ancona, Wanda Orlikowski e Peter Senge, criamos uma série de exercícios para workshops de liderança distribuída. Alguns são exercícios individuais, outros são para pequenos grupos. A ideia é ajudar os participantes a tomar consciência de suas capacidades, ou seja, fazê-los pensar nelas. Por exemplo, uma maneira de treinar a capacidade de visualização do futuro é imaginar, em âmbitos distintos da vida profissional e pessoal, algo que nos entusiasma e inspira. Claro que, como nem todo mundo compartilhará nossa paixão, temos de nos preparar para explicar às pessoas o que poderão conseguir graças a essa visualização.

Entrevista concedida à jornalista Viviana Alonso, colaboradora da HSM Management, e originalmente publicada na HSM Management 72

E a que conclusões vocês chegaram?A primeira descoberta foi que havia muitos pontos em comum entre a liderança nos jogos on-line e no mundo real. Consequentemente, chegamos a duas conclusões: a primeira é que os jogos on-line constituem um bom campo de treinamento para desenvolver as capacidades de liderança efetivas no mundo dos negócios. A segunda conclusão é que a estrutura dos jogos on-line facilita a liderança: eles são planejados com grande transparência e fazem com que seja fácil trocar feedback e usar “dinheiro virtual”. Como o feedback permite conhecer claramente de que forma cada pessoa colaborou para alcançar a meta do grupo (por exemplo, quantos “inimigos” aniquilou), aos líderes acaba sendo sensato premiar com dinheiro virtual os membros de seus grupos por suas contribuições.

O sr. já disse que algumas pessoas que nunca seriam chamadas para participar de programas de desenvolvimento de liderança na verdade eram excelentes líderes em

jogos on-line. Está tudo errado?Um fator impede as pessoas de identificar os indivíduos de alto potencial: os estereótipos sobre a aparência dos bons líderes. Muitos imaginam que são ativos e altos, bons de conversa e com personalidade brilhante. É verdade que esses atributos costumam caracterizar os bons líderes nas interações cara a cara, mas na pesquisa descobrimos que também há pessoas com habilidades de liderança que não se encaixam nesses estereótipos. Por exemplo, alguns indivíduos contidos em reuniões pessoais, que julgamos tímidos e pouco aptos ao trato com os demais, são muito expressivos e interativos no ambiente on-line. Nesse contexto, exercem as capacidades de liderança com perfeição. É preciso levar em conta, portanto, que, nos jogos on-line, os líderes trocam de papéis: em uma etapa dirigem os demais e em outra se transformam em seguidores. Nos jogos, a liderança não é uma identidade, mas uma tarefa – um estado no qual o participante entra e do qual também sai, antes de ser um traço

Os jogos on-line constituem um meio de comunicação completamente automatizado e virtual. Neles, é possível vislumbrar um futuro provável da liderança

pessoal que o defina. Não se fomenta a expectativa de que o papel de líder dure para sempre. Pelo contrário, é comum que quem desempenha esse papel, ao final de algum tempo, dê um passo para trás e escolha alguém que considera melhor qualificado para resolver a etapa seguinte do jogo.

Mas a ideia de liderança temporária parece distante anos-luz do mundo dos negócios, não?É isso mesmo. As empresas costumam identificar os indivíduos em cargos de liderança em etapas iniciais de suas carreiras profissionais e eles vão liderando. Mas esse modelo pode deixar de dar bons resultados, porque a crescente complexidade do ambiente de negócios impedirá que os líderes sejam especialistas em todas as áreas.

52 Gestão

Responsabilidade Socioambiental 53

Responsabilidade socioambiental

No rumo da sustentabilidade

54 Responsabilidade Socioambiental

gerencial visando à sustentabilidade. Muitas empresas globais implementaram novos sistemas de gestão destinados a aumentar a eficiência, reduzir fluxos de desperdício e monitorar emissões. “Elas já perceberam os benefícios do aprimoramento do modelo de gestão”, afirma Lord Hastings. Sobre a cúpula ambiental que, em alguns meses, reunirá governos de todo o mundo em Copenhague, na Dinamarca, Lord Hastings reconhece que não vai ser fácil chegar a um acordo sobre questões como cortes de emissões de gases poluentes para países desenvolvidos, limites de emissões futuras para países em desenvolvimento e financiamento de reduções de emissões em todo o mundo. No entanto, ele está otimista quanto a um novo tratado para o clima global em substituição ao Protocolo de Kyoto. Afinal, diz, nunca foi tão importante chegar a um acordonesse campo. Para ilustrar seu pensamento, o executivo recorre a um provérbio que resume sua forma de encarar a luta por um mundo sustentável. “Os quenianos dizem: ‘trate bem a terra: ela não lhe foi dada pelos seus pais; foi-lhe emprestada pelos seus filhos”.

No final do ano passado, logo após a eleição de Barack Obama para a Presidência dos Estados Unidos, o atual chefe de gabinete da Casa Branca, Rahm Emanuel, afirmou que o potencial renovador das crises não deve ser desperdiçado. Esse também é o pensamento de Lord Michael Hastings, diretor global de Cidadania Corporativa e Diversidade da KPMG International. Para ele, ao mesmo tempo em que representa um grande desafio para as organizações, a atual turbulência econômica mundial sinaliza o caminho para quem quiser figurar entre os líderes do futuro. Na visão de Hastings, este é o momento ideal para dar início a uma mudança nos modelos de negócios visando à sustentabilidade. Ele aponta que o reconhecimento e as atitudes que devem ser tomadas nessa direção dependem não somente dos líderes de negócios, mas também de todos os cidadãos globais. Quem trabalhar com uma visão de futuro sustentável verá que suas inovações, investimentos e contribuições à comunidade resultarão em benefícios tanto para a sociedade como para os negócios. Lord Hastings afirma que a sustentabilidade tem várias vertentes, que vão desde a redução da pobreza até o fim do desmatamento, passando

inclusive por uma nova cultura de consumo. “Um estudo recente do World Business Council for Sustainable Development demonstrou que ganhos de eficiência e avanços tecnológicos, isoladamente, não serão suficientes para trazer o consumo global a um nível sustentável”, diz o diretor global de Cidadania Corporativa e Diversidade da KPMG International. Gestão sustentávelLembrando que a crise econômica também repercutiu no nível de confiança da sociedade em relação às empresas, Lord Hastings conta que muitas organizações estão reagindo a isso com a publicação de relatórios de sustentabilidade, nos quais destacam seu desempenho social e ambiental, além dos resultados financeiros. “O Relatório de Responsabilidade Corporativa de 2008 da KPMG constatou que quase 80% das 250 maiores empresas do mundo publicam esse tipo de relatório – o mais alto índice desde que cogitamos examinar o assunto pela primeira vez, no início da década de 1990. No Brasil, 78% das principais empresas informam seu desempenho de sustentabilidade”, acrescenta o diretor. Outra reação das organizações se dá com a busca do aperfeiçoamento

Momento atual é perfeito para dar início a uma mudança nos modelos de negócios

Responsabilidade Socioambiental 55

A sustentabilidade do planeta foi um dos temas da VI Expo Gestão 2009, realizada em Joinville (SC), de 17 a 19 de junho. Um dos maiores encontros empresariais do Brasil, o evento é composto por congresso, feira e workshop – todos com foco no pensamento e na prática da gestão no mundo moderno.

O evento contou com a participação de renomados palestrantes, entre os quais Lord Michael Hastings, que participou do painel Construção de um mundo sustentável: aprendendo com o passado e entendendo as oportunidades do futuro. Tom Peters, um dos mais influentes pensadores do mundo dos negócios, abordou o tema Inovação nos negócios em tempos de desordem, enquanto Gary S. Becker, ganhador

do prêmio Nobel de Economia de 1992, participou do painel Economia & cenários. José Santos, professor de Práticas de Gestão Global no Insead, campi de Fontainebleau, na França, e de Cingapura, discorreu sobre Gestão global. Já o ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, e presidente da Fundação Amazonas Sustentável, Luiz Fernando Furlan, integrou o painel temático Sustentabilidade: lideranças transformadoras, reinventando o futuro, ao lado de Roberto Klabin, presidente da Fundação SOS Mata Atlântica. Coube ao maestro João Carlos Martins abordar o tema Superação e à cineasta indiana Sharada Ramanathan falar sobre Mercados inovadores – o caso Bollywood.

Mundo dos negócios em foco

Michael Hastings, nomeado Lord Hastings de Scarisbrick CBE (Comandante do Império Britânico), é parlamentar britânico da Câmara dos Lords e diretor global de Cidadania e Diversidade da KPMG International. Antes de representar a KPMG, foi o primeiro Chefe de Responsabilidade Social Corporativa da rede de televisão pública britânica BBC. Michael representa também a KPMG International no comitê internacional de Cidadania Corporativa Global, do Fórum Econômico Mundial.

Mais uma importante etapa do planejamento estratégico de expansão da KPMG foi completada, com a implantação de três novos escritórios: em Ribeirão Preto (SP), Salvador (BA) e no Recife (PE), cidades relevantes de regiões cujo crescimento acelerado aumenta a exigência por maior governança corporativa e melhor performance por parte das empresas.

“As filiais da Bahia e de Pernambuco vêm dar continuidade ao movimento iniciado em 2006, com a implantação do escritório de Fortaleza (CE) – o primeiro da KPMG no Nordeste. O escritório de Ribeirão Preto, por sua vez, amplia a presença da organização no interior do Estado de São Paulo”, afirma Pedro Jaime Cervatti, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos escritórios regionais.

Expansão territorial

Desenvolvimento

econômico do Nordeste

e do interior paulista

estimula KPMG a inaugurar

novos escritórios no

Recife, em Salvador e em

Ribeirão Preto

Pedro Jaime Cervatti, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos escritórios regionais

CRESCIMENTO

Segundo Cervatti, as perspectivas para os três novos escritórios são muito otimistas. “O Nordeste continuará sendo palco de importantes obras de base para a formação de polos industriais de cadeias produtivas de peso na economia nacional. As projeções indicam que o Nordeste apresentará, este ano, taxas de crescimento superiores à do PIB nacional. E Ribeirão Preto já é a mais importante cidade do Noroeste paulista”, conclui o sócio.

Com as novas instalações, a KPMG agora está presente em 11 Estados e no Distrito Federal, a partir de 17 escritórios em 15 cidades: São Paulo (sede), Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, Joinville, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador, São Carlos e Ribeirão Preto.

Pernambuco O crescimento da economia de Pernambuco, que poderá superar os 5% este ano, chama a atenção menos pelo índice e mais pela qualidade dos investimentos que o estão alavancando. O desenvolvimento do estado está calcado em obras estruturantes, que têm um potente efeito multiplicador.

“A construção da nova refinaria da Petrobras, por exemplo, vai consolidar a implantação, no porto de Suape, de um polo petroquímico que, por sua vez, contribuirá para estruturar o setor têxtil no estado”, explica João Alberto Silva Neto, sócio da KPMG no Brasil e responsável pelos escritórios de Fortaleza e Recife.

Além do poder de atração natural a partir de melhorias em infraestrutura, Pernambuco oferece ao capital privado um ótimo pacote de incentivos fiscais. “Esse é o melhor instrumento para se obter desenvolvimento sustentável com investimentos privados em atividades produtivas. Por isso, fortalecemos nossa expertise em consultoria de captação de incentivos. Pretendemos

Crescimento 57

Bergson Pereira, diretor da KPMG no Brasil na área de Tributos para o escritório de Fortaleza; João Alberto Silva Neto, sócio da KPMG no Brasil e responsável pelos escritórios de Fortaleza e Recife

58 Crescimento

ajudar as empresas a entender e usar com propriedade as isenções”, observa Bergson Pereira, diretor da KPMG no Brasil na área de Tributos para o escritório de Fortaleza.

Tanto quanto atender aos grandes grupos empresariais que chegam ao estado, João Alberto acredita que o novo escritório terá um papel importante no fortalecimento das empresas locais. “Vamos ajudar muito no processo de profissionalização dos grupos familiares, para que também usufruam da maior dinamização da economia”, afirma o sócio.

Bahia Tradicionalmente reconhecida como polo turístico, a Bahia promoveu recentemente um amplo processo de diversificação econômica. O novo perfil do estado inclui, além do agronegócio e

Alberto Bressan, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos

escritórios de São Carlos e Ribeirão Preto, e Marcos Bassi, gerente da KPMG no Brasil

na área de Auditoria para o escritório de Ribeirão Preto

Cristiano Girolamo, diretor da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório de Salvador, e Marco Túlio, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos escritórios de Belo Horizonte e Salvador

do polo petroquímico de Camaçari, um complexo industrial automobilístico e um polo de informática.

“O setor petroquímico e a agropecuária continuam fortes, mas a Bahia descobriu novas vocações, como demonstram os incentivos para as empresas que queiram se instalar no polo calçadista do sul do estado”, alerta Cristiano Girolamo, diretor da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório de Salvador. Ele cita também os investimentos feitos em mineração, construção civil, a autorização para o início das obras da ferrovia Leste-Oeste e de um novo porto no Sul da Bahia.

Esse desenvolvimento vinha gerando uma demanda cada vez maior por serviços da KPMG, que era dirigida aos escritórios do Rio de Janeiro, de São Paulo, de São Carlos e de Fortaleza. “Agora, vamos atender in loco. A Bahia já é a sexta economia nacional e deverá fechar 2009 com uma taxa de crescimento superior à do PIB nacional”, acrescenta Marco Túlio, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos escritórios de Belo Horizonte e Salvador.

A presença da KPMG na Bahia também vai incrementar a prestação de serviços de auditoria e assessoria tributária, tendo em vista principalmente a recente mudança na legislação contábil e fiscal. “Estar perto dos clientes ajuda a entender suas necessidades e facilita a busca por soluções”, conclui Girolamo.

Ribeirão Preto Com uma importância econômica superior a de países como o Chile, o interior de São Paulo participa com cerca de 15% do PIB nacional – e responde por quase metade da riqueza do estado. É nesse cenário que se insere Ribeirão Preto, sede do novo escritório da KPMG, o terceiro no interior, ao lado de Campinas e São Carlos.

“A cidade é uma das mais ricas de São Paulo e concentra unidades de grandes multinacionais, além de empresas locais de relevância”, diz Marcos Bassi, gerente da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório de Ribeirão Preto. O município desfruta ainda de uma localização privilegiada, tendo, em um raio de 200 km, cidades de peso no interior paulista e em Minas Gerais. “Estamos próximos aos polos econômicos e tecnológicos também do Triângulo Mineiro e do Sul de Minas”, acrescenta Bassi.

Esse contexto permite expectativas de ampliação em curto prazo. “Acreditamos em um crescimento de 25% a 30%”, afirma Alberto Bressan, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelos escritórios de São Carlos e Ribeirão Preto. Bressan e Bassi antecipam também que o escritório de Ribeirão Preto deverá trabalhar com uma carteira de clientes bastante diversificada, incluindo empresas dos setores de saneamento básico, energia, educação, calçados e alimentos, agropecuária e indústria sucroalcooleira.

Gestão de pessoas 59

Atualmente, muitas organizações já desenvolvem programas de seleção e recrutamento – apesar de, na maioria das vezes, se tratarem de ações pontuais para preencher uma determinada demanda de pessoal. No entanto, o verdadeiro desafio para as organizações está em instituir uma política continuada e consistente de atração e, principalmente, de retenção de jovens talentos, para além da oferta de um pacote de benefícios – por mais interessante que ele seja.

A gestão de pessoas e carreiras dentro de uma empresa não pode se resumir apenas ao aperfeiçoamento das técnicas de seleção para melhorar a identificação do perfil dos candidatos. As empresas-líderes de mercado vão além, aplicando o conceito da sustentabilidade também ao seu capital intelectual, cultivando-o internamente em vez de apostar na atração de executivos que se destacam na concorrência. Quando recebem os estímulos e treinamento adequados, os jovens talentos podem se transformar em líderes que incorporam a cultura da empresa à sua formação.

“Atualmente, 92% dos atuais sócios da KPMG iniciaram a carreira aqui na empresa, como trainees. Isso demonstra claramente a

GESTÃO DE PESSOAS

Programa de capacitação e treinamento de colaboradores prepara os executivos que irão perpetuar – e aprimorar – a cultura da empresa

Futuros líderes

60 Gestão de pessoas

importância da política de retenção de jovens talentos”, afirma Adriana Zanni, diretora de RH da KPMG no Brasil e gestora do Programa de Trainees da companhia, que acaba de receber 25 mil inscrições para o processo seletivo de preenchimento de 400 novas vagas.

Segundo a diretora da KPMG, os estudantes buscam, nos estágios, mais do que um bom pacote de benefícios. Eles querem crescer e não apenas “fazer carreira”. O importante para a nova geração, além da ascensão, é o desenvolvimento intelectual, que também deve ser o foco das empresas. “Um processo seletivo não pode se encerrar em si mesmo, pois, neste caso, estará oferecendo apenas um início de carreira ao jovem. O Programa de Trainees da KPMG tem seu ponto forte no estímulo, treinamento e desenvolvimento do capital intelectual representado pelos candidatos”, diz a diretora de RH da KPMG do Brasil.

A seleção de estagiários ou colaboradores juniores é apenas a primeira etapa de um processo que deve ser visto pelas empresas como pilar de sua perpetuação no tempo. “É a garantia de futuro da KPMG. À medida que são acompanhados e orientados desde o início, esses jovens colaboradores assimilam nossos valores, metodologias e conhecimentos. Para uma empresa que oferece expertise e conhecimento, seu principal ativo é o capital humano”, explica Adriana Zanni.

CapacitaçãoCom o objetivo de atingir um índice de retenção tão elevado, a KPMG investe essencialmente em capacitação técnica. Na primeira etapa do Programa de Trainees, os novos colaboradores recebem seis semanas de treinamento em auditoria e contabilidade. Dependendo da área em que irão atuar, também fazem cursos específicos.

“Um ponto importante da capacitação que proporcionamos é contar com a intensa participação dos profissionais seniores. A interação entre os trainees e os sócios é fundamental para o sucesso da nossa política de retenção. Os jovens, inclusive, fazem apresentação de cases para os sócios, que realizam a cada projeto uma avaliação do aprendiz, sem contar as avaliações já previstas ao longo do ano de treinamento. Essa é uma das ferramentas mais eficazes para a gestão adequada dos novos talentos”, garante Adriana.

A diretora conta que o fato de o coaching ser feito pelos profissionais seniores leva a um resultado altamente satisfatório. “Os sócios atuam diretamente com o trainee na orientação e acompanhamento da execução das tarefas do dia a dia, em um processo altamente estruturado para recebermos feedbacks que nortearão a gestão da equipe de juniores”, diz Adriana Zanni. O desenvolvimento técnico dos jovens também se dá por meio de programas

nacionais e internacionais de intercâmbio. Em todos os escritórios da KPMG no Brasil, os trainees têm a oportunidade de atuar em projetos globais de clientes de outros países, o que por si só já representa uma grande oportunidade.

Sobre a importância das avaliações constantes, Adriana Zanni conta que elas são a base do plano de carreira, que permite a ascensão do trainee dentro da organização, independentemente de ele ter concluído a faculdade. É fundamental tratá-lo como profissional desde o início. Ele já começa atuando – e sendo avaliado – em projetos de auditoria, consultoria e planejamento.

A ênfase na gestão e desenvolvimento do trainee não impede a oferta de um pacote atraente de benefícios. Os colaboradores da KPMG recebem subsídio para faculdade e curso de idiomas, tíquete-refeição, seguro de vida, previdência privada, assistência médica e odontológica e até convênio com academia de ginástica. “Os colaboradores são nosso maior patrimônio”, sintetiza a diretora de RH da KPMG.

Adriana Zanni, diretora de RH da KPMG no Brasil e gestora do Programa de Trainees

Ricardo Anhesini, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Financial Services

Ao recordar minha passagem pelo Programa de Trainees da KPMG, 24 anos atrás, o que imediatamente me vem à mente é o cuidado na forma como nós, candidatos, fomos recepcionados no primeiro contato que tivemos com a empresa. Desde o início, o Programa me transmitiu uma visão bastante clara do que era a carreira e de como eu deveria gerenciar meu desenvolvimento na firma. Logo percebi que poderia planejar meu futuro profissional e as ações associadas, em médio e longo prazos. Essa foi a maior influência do Programa de Trainees na minha trajetória profissional. Em outras circunstâncias, meu desenvolvimento não teria se dado de maneira tão elaborada, não teria sido um processo. Por isso, meu conselho aos novos colaboradores, sempre, é que encarem o Programa de Trainees como um processo, que deve ser administrado com responsabilidade profissional, porque representa uma oportunidade fenomenal de expansão do conhecimento.

Vânia Souza, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro

O Programa de Trainees representa um enorme trunfo para quem está iniciando na profissão. Ele abre uma possibilidade sólida de carreira e especialização. A troca interpessoal que se dá, na fase de treinamento, entre os profissionais seniores e os candidatos é muito valiosa. Pessoalmente, eu me encantei com a KPMG quando, na entrevista com os sócios, entendi a grande oportunidade de aprendizado representada pelo treinamento que eu receberia se fosse aprovada na seleção. Naquele momento, há 27 anos, decidi: vou passar. Só o curso inicial, de quatro semanas, ministrado pelos sócios da KPMG, já representava um impulso fabuloso para a faculdade e uma bagagem valiosa. Isso foi determinante na minha trajetória profissional. Ingressar na KPMG e o conhecimento que adquiri na empresa fizeram toda a diferença no meu desenvolvimento profissional e pessoal.

André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

O Programa de Trainees foi fundamental em minha trajetória profissional. Ainda me lembro do dia 9 de agosto de 1993, quando comecei como trainee. Em retribuição, assim que pude, fiz questão de integrar a equipe de instrutores do programa e, de 1998 a 2000, fui gerente responsável pelo treinamento interno da KPMG. Como sócio, acho o Programa de Trainees um celeiro de excelentes profissionais, que nos dá garantia de manutenção da qualidade e do compromisso da firma com os clientes. Dificilmente a faculdade dá ao aluno a bagagem técnica que ele adquire como trainee. Além disso, o programa apura o perfil dos profissionais às exigências do mercado quanto a postura, comunicação, responsabilidade e determinação. Uma forte lembrança que tenho é do último dia do meu treinamento, quando, diante de vários sócios da KPMG, tive de discorrer sobre princípios contábeis.

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De trainee a sócio

Localizada no escritório da organização em São Paulo, trata-se de uma sala virtual, com imagem e som em alta definição, para realizar reuniões com clientes e entre os escritórios da KPMG em várias partes do mundo. A iniciativa é da KPMG International e, além da capital paulista, as seguintes cidades já possuem a novidade em operação: Nova York, Los Angeles, Dallas, Londres, Berlim, Frankfurt, Zurique, Madri, Paris, Tóquio, Melbourne, Sidney, Hong Kong e Beijing.

O rápido avanço tecnológico das últimas décadas tem tornado o processo de comunicação entre executivos situados em diversas localidades do mundo cada vez mais fácil. Hoje, reuniões que demandariam investimento financeiro e de tempo em deslocamento dos executivos podem ser realizadas por meio de tecnologias virtuais. Essa facilidade vai ao encontro da crescente preocupação das empresas com a qualidade de vida de seus colaboradores e também favorece o desenvolvimento de ações que visam o cuidado com o meio ambiente, uma vez que a

diminuição do tráfego de carros e aviões auxilia na redução de gases que provocam o efeito estufa. Essas três vertentes – tecnologia, qualidade de vida e preocupação com o meio ambiente – são políticas essenciais para garantir o futuro das empresas. E isso não acontece simplesmente por questões de imagem. Ações que contemplam o seu aprimoramento trazem mais eficiência para a organização. Exatamente por isso, a KPMG no Brasil inaugurou a sua sala Halo.

Tecnologia de ponta

TECNOLOGIA

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Qualidade de vida e cuidado com o meio ambiente estimulam a KPMG no Brasil a investir em sala de reuniões com imagem e som de alta definição

A tecnologia usada, fornecida pela Hewlett-Packard, proporciona interação entre os participantes da reunião. “Essa experiência passa a sensação de que todos os participantes estão sentados à mesma mesa”, explica Antonio Fonseca, diretor de IT da KPMG no Brasil. Com isso, os executivos conseguem ter uma experiência bem próxima da realidade, até porque não há nenhum atraso de som ou imagem. A sala Halo também permite o compartilhamento de documentos eletrônicos e a exibição de produtos em seus mínimos detalhes. Destaque para a facilidade

nos comandos, que são executados ao clique de um mouse.

Quatro salas, com até 12 pessoas, podem ser conectadas em uma mesma reunião. A limitação do número de participantes proporciona a experiência olho no olho, além da linguagem corporal. As salas são projetadas da mesma maneira, para passar a impressão de que as pessoas estão no mesmo lugar, o que melhora a efetividade da comunicação. Os participantes veem-se uns aos outros em imagens de tamanho

natural projetadas em displays de alta resolução.

A nova sala de reuniões da KPMG no Brasil economizará tempo e recursos em deslocamento de seus executivos e está em consonância com a política de sustentabilidade da firma – já que a redução da locomoção física dos sócios contribui para atingir a meta global das firmas-membros da KPMG, de redução da emissão de carbono, sem contar a melhora na qualidade de vida dos executivos. O mundo está, de fato, ficando menor.

Antonio Fonseca, diretor de IT da KPMG no Brasil

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