lbdi

Laboratório Brasileiro de Design 1

Eduardo Barroso Neto

Uma história que não terminou1984-1997

Laboratório Brasileiro de DesignLaboratório Brasileiro de DesignLaboratório Brasileiro de DesignLaboratório Brasileiro de DesignLaboratório Brasileiro de Design

2 Laboratório Brasileiro de Design


Apresentação

Este documento foi originariamente elaborado para atender a solicitaçãoda ABIPTI como organizadora de um Workshop de avaliação dasunidades de design nos institutos de pesquisa tecnológica, realizado emFortaleza nos dias 29 e 30 de junho de 1998.

Tem por objetivo apresentar uma análise crítica da trajetória do LBDIdesde sua criação em Março de 1984 até o encerramento oficioso desuas atividades em meados de 1997.

Prédio do CEDRHA , Canasvieiras,onde funcionou o LBDI, por 10anos.

LBDI



1. Caracterização do LBDI / Perfil Institucional

1.1 Histórico da criação

Laboratório Brasileiro de Design LBDI, foi criado em março de 1984,através de um Protocolo de Cooperação firmado entre o ConselhoNacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico � CNPq, aFinanciadora de Estudos e Projetos � FINEP, a Universidade Federal doEstado de Santa Catarina - UFSC, a Federação das Indústrias do Estado deSanta Catarina - FIESC e Governo do Estado de Santa Catarina, atravésda suas secretarias de Estado da Administração e Indústria e Comércio.

Sua denominação na época era: ��Laboratório Associado deDesenvolvimento de Produto/Desenho Industrial de Santa Catarina�.Somente em 1988 com o crescimento do Laboratório e sua atuação emâmbito nacional houve a mudança de sua denominação para LaboratórioBrasileiro de Design Industrial.

As principais pessoas envolvidas na criação do Laboratório de SantaCatarina foram: pelo CNPq, Lynaldo Cavalcanti, Itiro Iida, Sergio Gargionie Gui Bonsiepe; pela Finep, Paulo Vianna; pela UFSC Prof. Ernani Bayere Hamilton Savi, pela FEESC, Prof. Longuinho da Costa Leal; pela FIESC,Murilo Rosa. O governador de Santa Catarina era Espiridião Amim.

A proposta de criação de Laboratórios Associados de Design foi, de certomodo, um desdobramento prático das Ações Programadas do III PBDCT- Plano Brasileiro de Desenvolvimento Científico e Tecnológicoconduzida pelo CNPq a partir de 1981.

A política industrial e de comércio exterior defendida durante a segundametade da década de 70 estava em parte apoiada na lógica dasubstituição de importações como forma de melhorar o equilíbrio daBalança de Pagamentos. O governo federal através de algumasinstituições, entre elas o CNPq, a FINEP, a STI/MIC e a Cacex/BBretomavam, ainda que modestamente, o apoio ao design interrompidodurante a segunda metade da década de 70, primeiro com açõespontuais, e a partir de 1982 com a implementação de programaespecífico de apoio ao design.

PART

E 1

Antecedentes

STI /MICPrograma 06 III PBDCT

CETEC

São PauloPDI

CNPq

Paraiba

Santa Catarina


Este programa de design do CNPq pode ser considerado como um dosprimeiros instrumentos de ação, de âmbito nacional na área do design,estrategicamente planejado, e que visava atacar simultaneamente osproblemas identificados à nível da oferta e da demanda por design.Tinha na verdade, um precedente, o programa 06 do Ministério daIndústria e Comércio que 10 anos antes (72/73) apoiara, em váriospontos do Brasil, o desenvolvimento de grandes projetos de design comoforma de estimular os incipientes grupos de design constituídos emalguns centros de pesquisa, dentre eles o CETEC em Belo Horizonte e oINT no Rio.

O programa de design industrial implementado pelo CNPq,oficiosamente a partir de 81, e, oficialmente a partir de 83, tinha comoestratégica básica desenvolver ações simultaneamente direcionadas paraa demanda e para a oferta em design.

Partia-se da premissa que estimular a demanda sem prepararadequadamente a oferta poderia constituir-se em elevado risco devido asnotórias deficiências do sistema acadêmico, maioritariamentedesvinculado da realidade produtiva.

Por outro lado de nada adiantaria qualificar os recursos humanos se nãoexistisse um incremento da demanda que fosse capaz de absorver partesignificativa da oferta.

Para dar consistência e suporte a estas duas vertentes principais foramainda propostas 3 outras linhas de ações. Uma direcionada à melhoria dainfra-estrutura, outra direcionada à criação ou adequação das linhas definanciamento ao design e a última direcionada a ações de estímulo àinovação tecnológica.

Para conhecer e qualificar a oferta foi realizada uma grande pesquisasobre a situação do ensino no país. Três pesquisadoras da USP foramcontratadas para visitar as 24 escolas de design existentes na época,entrevistando representantes do corpo docente, discente , direção efuncionários. Este projeto que durou um ano teve seus resultadospublicados pelo CNPq em 1983 sob o titulo de �Desenho Industrial noBrasil - Uma perspectiva educacional�.

Outro projeto importante para conhecer a oferta foi o cadastro nacionalde profissionais que localizou 1.200 designers dividindo-os porespecialidade e por estado. Estima-se que este cadastro conseguiu

Estratégia de atuação do PDI / CNPq

Incremento daOFE RT A

Incremento daDE MANDA

F INANCIAME NT O

INF R AE S T R UT UR A

Apoio a INOVAÇÃO

• Pesquisa do E ns ino• Cadas tros

• F eiras e Congressos• Publicações • Concursos

• Criação dos L aboratórios• Criação dos NAT ’s

• B olsas • PAT ME

• F inanciamento de projetos• Criação dos NIT ’s


identificar mais de 90% da oferta existente na época. Estes projetosiniciais constituíam-se em indispensável e valioso instrumento deplanejamento.

O passo seguinte foi disponibilizar um certo número de bolsas a nível deaperfeiçoamento, mestrado e doutorado no exterior dirigidosprioritariamente para os docentes brasileiros atuantes nos cursos dedesign.Ao mesmo tempo, foram organizados uma série de cursos à nível deaperfeiçoamento, ministrados por professores estrangeiros, porémoferecidos no país, como forma de promover uma reciclagem rápida dosdesigners atuantes nas indústrias.

Como instrumento de incremento da demanda foram implementadosuma série de projetos, dentre os quais podemos destacar a inclusão deum espaço compartilhado para as empresas de design em feirasindustriais; a realização de concursos nacionais e setoriais de design, apublicação de artigos e reportagens, o apoio à realização de seminários eencontros técnicos, dentre tantas outras.

Dentro da política de descentralização das ações federais e coerente coma necessidade de oferecer uma base de apoio e execução dos projetosprioritários do programa de design, o CNPq decide estimular a criaçãode 3 Laboratórios Associados de Design Industrial, sendo cada um destesrespectivamente nas regiões sul (Florianópolis); sudeste (São Carlos) enordeste (Campina Grande).

Estes laboratórios deveriam atuar simultaneamente na capacitação derecursos humanos em design de modo complementar ao sistemaacadêmico; no atendimento às indústrias buscando satisfazer suasnecessidades de desenvolvimento de novos produtos e em atividades depesquisa e difusão de conhecimentos relacionados com o designindustrial. A expectativa era de aportarem uma resposta às demandasindustriais de modo mais ágil e eficaz, com tempos e movimentosmenores que aqueles praticados pelos centros tecnológicos euniversidades.

Dotados de autonomia técnica e administrativa estes Laboratóriosestavam apoiados por um conjunto de instituições públicas e privadas,que através de um convênio de cooperação aportavam os recurso emeios necessários ao seu pleno funcionamento. Deste modo a FINEPassumiu as despesas de adaptação da infra-estrutura cedida e compra de

Modelo de atuação dos laboratórios

Pesquisaem designPesquisaPesquisa

em designem designCapacitação

TécnicaCapacitaçãoCapacitação

TécnicaTécnica

Atendimento as indústriasAtendimentoAtendimento as indústrias as indústrias


equipamentos, o CNPq com bolsas, pagamento de técnicos efinanciamento dos cursos, as Universidades assegurando apoio técnico eas Federações estaduais de indústrias atuando na intermediação entreoferta e demanda por design.

Durante 10 anos (de março de 1984 a março de 1994 - prazo davigência do convênio firmado entre o CNPq, Finep e o Governo de SantaCatarina) o LBDI funcionou no Edifício CEDRHA / Centro deDesenvolvimento de Recursos Humanos e Administrativos, pertencente àSecretaria de Administração do Estado de Santa Catarina, localizado naPraia de Canasvieiras, ilha de Santa Catarina.

Em maio de 1994 o LBDI passou a integrar o Sistema FIESC, como órgãodescentralizado do SENAI. Essa incorporação foi viabilizada através deconvênio firmado entre o CNPq/FIESC-SENAI, sendo transferido para oEdifício sede da FIESC no Bairro do Itacorubi, em Florianópolis.

Em fevereiro de 1997 o LBDI foi transferido fisicamente para o prédiodo Centro de Tecnologia em Automação e Informática/ CTAI passando adesenvolver uma atividade conjunta e sobre a mesma direção destereferido centro. O encerramento das atividades do LBDI deu-se emagosto do mesmo ano por decisão do SENAI/SC.

1.2 Região geográfica de localização e influência

O LBDI foi instalado no Município de Florianópolis visando atender,inicialmente as demandas em design da região sul do Brasil.

A característica principal do Estado de Santa Catarina era, nesta época, apredominância da pequena propriedade agrícola, das pequenasempresas e da produção descentralizada. Com uma renda per capitasuperior a 2.500 dólares, possuía baixa taxa de desemprego.Os principais segmentos industriais eram: cerâmico; têxtil; metal-mecânico; agro-industrial e moveleiro.

1.3 Clientes / Estratégias de atuação de caráterestratégico

A estratégia inicialmente adotada para o Laboratório de Santa Catarinaconsistia basicamente no oferecimento de dois tipos de serviços . Oprimeiro serviço oferecido foram cursos de design à nível de

LBDI - Canasvieiras


aperfeiçoamento destinados aos profissionais já graduados como umcomplemento da formação acadêmica básica, tendo como produtoauxiliar uma publicação técnico-didática com o conteúdo e resultadosobtidos nestes cursos. Estas publicações consistiam no principalinstrumento de ganho estratégico pois contribuíam para consolidar umaposição de destaque para o laboratório tendo em vista a ausência quasetotal de livros e textos publicados em língua portuguesa na área dedesign. O segundo tipo de serviço oferecido eram as assessorias técnicasna área de design, direcionados às PME�s do Estado de Santa Catarina.Alguns projetos foram desenvolvidos sem clientes específicos, a partir dopressuposto de sua importância e/ou necessidade, sendo em sua maioriajamais transferidos para as indústrias.

A partir de 1987 com a substituição do coordenador do laboratório(saindo Gui Bonsiepe e entrando Eduardo Barroso), inicia-se uma açãode reposicionamento do foco (clientes) e das atividades do Laboratório,dos vínculos institucionais e políticos, tendo em vista a possibilidade deencerramento das atividades dos demais laboratórios que haviam sidocriados na região sudeste e nordeste.

Este fato significava o surgimento de uma oportunidade de expansão parao LBDI, pela desocupação do mercado pelas instituições concorrentes eo redirecionamento dos recursos federais destinados aos outroslaboratórios para Santa Catarina.

A análise do ambiente interno evidenciou uma série de deficiências,dentre elas um enfoque muito regional; a monodisciplinaridade; a gestãocentralizada e de caráter reativo; a ausência de investimentos paraaperfeiçoamento dos recursos humanos e a ausência de umplanejamento estratégico explícito e de longo prazo.

A estratégia adotada a partir de 1987 consistia basicamente em ocupar osvazios de mercado deixados com o fechamento dos Laboratórios deCampina Grande e São Carlos, permitindo deste modo sua expansãogeográfica.

Uma análise dos resultados obtidos nos dois anos de atuação dos 3Laboratórios mostrou que os projetos desenvolvidos para as PME�s quasenunca eram implementados e quando isto ocorria a repercussão eramínima, evidenciando a necessidade de redirecionar-se para oatendimento das demandas de empresas de maior porte do setor


privado. Esta nova opção visava obter melhores resultados financeiros eum maior impacto das ações à nível do mercado.

Do mesmo modo buscou-se a implementação de projetos de pesquisade alcance social, principalmente na área de saúde, compensando destemodo os investimentos públicos já realizados e abrindo a possibilidadede conseguir novos apoios para duplicar a área física e ampliar a ofertade recursos humanos.

Em função das estratégias adotadas foi necessário criar um novo desenhoinstitucional, coerente com o estilo de liderança que se pretendiaimplementar, baseado na gestão participativa e na administração porobjetivos.

A estrutura proposta para esta nova fase dividia o Laboratório em duasgrandes áreas. A primeira com a responsabilidade do planejamento ecoordenação, portanto uma área meio, e a segunda com atribuiçõesexecutivas, sendo portanto uma área fim.A divisão por departamentos correspondia, essencialmente aos produtose serviços oferecidos, sendo que seus responsáveis situavam-se nainterface da área de planejamento com a área executiva.

Inovador, até certo ponto, em sua forma organizacional, o Laboratórioprocurava cumprir fielmente sua destinação que é a de dar-se ao direitode experimentar e errar, coerente inclusive com sua própriadenominação.

Este modelo durou até 1990, tendo como principal problema adificuldade de implementação de um plano de O&M em virtude daausência de modelos referenciais e de um gerenciamento profissional.

Com o início do Governo Collor as teorias neo-liberais passaram a ter umcaráter doutrinário e, internalizadas no SNDCT representaram a trágicadecisão pela privatização de mais de duas dezenas de instituições depesquisa e desenvolvimento que gravitavam na órbita do CNPq. Partia, ogoverno federal, da (falsa) premissa de que, a pesquisa tecnológica podeser auto-financiada, devendo pois seu principal beneficiário, a indústria,ser o responsável pelo seu desenvolvimento e manutenção.Neste raciocínio, deveria pois o LBDI buscar uma fórmula institucionalque possibilitasse sua sobrevivência.Ao mesmo tempo, o confisco da poupança, provocou uma forte retraçãona demanda e nos investimentos industriais, reduzindo-se a zero as


solicitações de projetos e assessorias para o desenvolvimento de novosprodutos.

As estratégias adotadas foram a de redirecionar os produtos e serviçospara um novo mercado (no caso as empresas públicas, partindo-se dapremissa que para estas, a crise não existia); buscar novos parceiros epatrocinadores; oferecer produtos e serviços mais completos; proceder auma drástica redução de pessoal e eliminação de funções que pudessemser terceirizadas; corte de despesas e; por fim, a eliminação total dequalquer investimento em infra-estrutura.

Toda energia estava direcionada para a negociação política para descobrirum novo modelo institucional que pudesse garantir a sobrevivência doLBDI.

Em março de 1994, chega ao fim o convênio firmado com o governode Santa Catarina. Era por meio deste instrumento que estavam cedidasas instalações físicas que o LBDI ocupava no complexo arquitetônico doCEDRHA na praia de Canasvieiras, norte de Florianópolis. A necessidadeda desocupação eminente de sua área física, coincidia com um momentode elevado prestígio do LBDI a nível externo, com a recente inclusão noICSID- International Council of Societies of Industrial Design e arealização de eventos de grande projeção internacional, dentre estes o�Interdesign Brasil 93�.

Estes eventos foram o resultado de planejados movimentos no sentido doLBDI ganhar mais projeção e visibilidade, preparando a opinião dosfuturos e prováveis parceiros dentre estes a FIESC.As estratégias de aproximação com o Sistema Federação de Indústriasdeveria ser seguido da possibilidade de novo re-ordenamento funcionalcom a diversificação de �produtos� oferecidos no mercado,principalmente na forma de serviços geradores de efetiva receita.

O reaquecimento da economia resultante da adoção pelo governo danova moeda, sinalizava também com uma retomada da demanda dasempresas por design, alçado subitamente à condição de �nova solução� .O governo já demonstrava estar decidido a investir em políticasindustriais mais agressivas face a desvantagem enfrentada pelos produtosnacionais em virtude do elevado custo Brasil.

A transferência do LBDI para a órbita do sistema FIESC em meados de94, na condição de unidade descentralizada do SENAI, permitiu um


novo desenho organizacional. Adotou-se a estratégia de diversificaçãocom negócios relacionados a partir da proposição de criação da EditoraLBDI, oferecendo livros especializados em design e a diversificação e ooferecimento de serviços técnicos na área de infodesign (produtos demultimídia, projetos de home pages e de modelagem tridimensional).A separação física da área de atendimento às empresas (situada junto aoCTAI), da área de planejamento e coordenação do LBDI (situada junto aodepartamento regional do SENAI), em prédios distintos, correspondia auma estratégia empresarial relacionada à adoção do sistema de�unidades de negócios� cuja sobrevivência e crescimento estárelacionada à sua capacidade de gerar receita e administrar seudesempenho.

A partir de 1995 com o recrudescimento no Congresso Nacional dasdiscussões sobre as reformas constitucionais preconizadas pelo governocomeça a ser aventada a possibilidade de alterações na legislação queconcede ao Sistema SENAI o direito de uso dos recursos de um depósitocompulsório feito pelas empresas para garantir sua manutenção e custeio.Diante da possibilidade de redução ou perda de sua principal fonte derecursos as unidades do SENAI são instadas a buscar na prestação deserviço uma alternativa para seu custeio. O LBDI como nova unidade doSistema vê-se compelido a propor um sistema de paridade de receita edespesa, partindo da perspectiva de conseguir alavancar recursos deparceiros institucionais tais como o SEBRAE e outras unidades do SENAIque necessitam de serviços na área de design.

Ao final de 1996, um criterioso processo de avaliação de desempenho detodas as unidades do SENAI/SC foi realizado, revelando a dificuldade doLBDI em cumprir o plano de metas financeiro estabelecido no princípiodaquele ano, que definia receita igual a despesa.

Com o objetivo de buscar mais eficiência é proposto ao LBDI suatransferência física para o prédio do CTAI assim como uma alteração emsua estrutura de gerenciamento, passando a dividir a mesma infra-estrutura física, os mesmos serviços básicos, as mesmas normasoperacionais e regulamentos e sob a mesma direção técnica.


1.4 Estrutura Organizacional

A organização interna do LBDI foi alterada inúmeras vezes, com aadoção de estilos de gestão diferenciados e modos de organização dotrabalho distintos, em função das mudanças ambientais ocorridas no país.

Foram seis momentos com características bem delineadas (com suasrespectivas metáforas a um ciclo de vida):

■ Primeira fase / 1984 a 1987 (infância): Equipe constituída de umcoordenador técnico (Gui Bonsiepe); Um coordenador adjunto (TamikoYamada) e uma equipe de apoio com 3 a 4 designers (Regina Álvares,Célio Teodorico, João Luís Rieth, Holger Pessnecker e Petra Kellner) euma secretária (Mariana Costa), supervisionados por um conselho de setemembros representando as instituições conveniadas. A administraçãofinanceira do LBDI era exercida pela Fundação do Ensino dasEngenharias em Santa Catarina - FEESC. As despesas de custeio eramasseguradas por financiamentos governamentais e por recursos oriundosda prestação de serviços junto à iniciativa privada

■ Segunda fase / 1987 a 1989 (juventude): a gestão neste períodotentou ser de caráter participativo, exercida por um Coordenador Geral(Eduardo Barroso Neto) um Coordenador Técnico/adjunto (MarceloResende) e os responsáveis por áreas de atuação, sendo estes:● Setor de design gráfico e produção de imagem (Pedro Paulo Delpino);● Setor de Documentação e Informação (Maria Luiza Gomes Soares);● Setor de Pesquisa em Biodesign (Marco Túlio Bosch);● Setor de Pesquisa e Capacitação (Frederico Hess);● Setor Administrativo / Financeiro (Maria Cristina Ribeiro Paiva); (todosfuncionários ou bolsistas do CNPq).Além destes setores existiam as unidades de Produção de Modelos(Fernando); Secretaria (Mariana); Projeto ( Célio Teodorico. ReginaAlváres, João Luís Rieth, Gerard Niermont, e dezenas de estagiários ebolsistas).Com o apoio de verbas aportadas pelo Ministério da Saúde e do CNPqeste foi o período de euforia e expansão do LBDI chegando a ter 25colaboradores.

ConselhoDeliberativoConselho

Deliberativo

Coordenador Técnico

Coordenador Técnico

GrupoTécnicoGrupoTécnico

1984 a 1987 Primeira Fase

PME's de Santa Catarinat Clientes

t Equipe 7 pessoas

t Principaisatividades

Projetos de ProdutosCursos de Especialização (200 hs)Publicações Técnicas

t t t t t t t t t t t t t t t t t t

Evolução do LBDI

t Coordenação Gui Bonsiepe

Grandes Empresas

Laboratório Brasileiro de Design / LBDI

35 pessoas

Projetos de pesquisa aplicadaInício do regime de residênciaCursos de curta duração (40 hs)

t Característicasdo período

Demanda expontâneaGrandes investimentos

t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t

1987 a 1990 Segunda Fase

t Denominação

t Clientes

t Equipe


Evolução do LBDI

Eduardo Barroso NetoCoordenação


■ Terceira fase / 1990 a 1992 (maturidade): Com a retração econômicaa estrutura funcional foi alterada, com redução de pessoal e funcionandoa partir da constituição de células de projetos. Foram constituídas 7células de atividades fim, sendo 4 células de design industrial, 2 célulasde design gráfico, uma célula de engenharia de design. Para a área meioforam constituídas 3 células sendo respectivamente cada uma destas paraas áreas de informação/documentação, administração e coordenação.Cada célula agrupava um mínimo de 3 e um máximo de 5 pessoas;sendo um técnico sênior, que respondia pela coordenação dos trabalhos;2 técnicos nível pleno e um ou dois técnicos nível júnior ou estagiários.

Asesoc.Market

Imprensa

Comput.

Secret.

Coord.gral.

U.D.I.

Bilbliot.

U.E.T.

Coord.téc.

Oficinas

D.G.s.

D.G.j.

Projeto

D.I.s.

D.G.j.

EST.

EST.

ENG.s

D.I.j

EST

ENG.j

ENG.j

D.I.s.

D.I.j.

D.I.j.

D.I.s

D.I.j.

D.I.j.

Documentação/Inf

Design Gráfico

Comunic. Social

Cursos e Eventos

Pesquisas

Marketing

Oficinas

Células Projeto

Secretaría

Contabilidade

Comunicação ePromoção

Comunicação ePromoção

Capacitação ePesquisa

Capacitação ePesquisa

ProjetosIndustriaisProjetos

Industriais

Administração eFinanças

Administração eFinanças

CONSELHOCONSULTIVO

CONSELHOCONSULTIVO

COORDENAÇÃOGERAL

COORDENAÇÃOGERAL

FEESCFEESC

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO

Órgãos públicos

15 pessoas

Articulação políticaBusca de um novo modelo institucionalDiversificação de serviços

Forte diminuição da demandaAusência de investimentosEstratégias reativas



1990 a 1992 Terceira fase

t Clientes

t Equipe


Evolução do LBDI


■ Quarta fase / 1993 e 1994 (decadência): Com o recrudecimento dasdificuldades econômicas a estrutura interna foi mais uma vez alterada emfunção da necessidade de redução de custos, para dar mais agilidade ereagrupar os técnicos, bolsistas e estagiários cuja moral e disciplinaestavam em baixa, pela falta de recursos e perspectivas. O sistema decélulas foi substituído por forças-tarefas, conformadas em função dosprojetos contratados. Neste período a estrutura de poder passou agravitar em torno de três núcleos de decisão. A direção do LBDI(Eduardo Barroso) pela momentânea perda de autoridade interna,ocupava-se basicamente dos assuntos externos. A coordenação egerenciamento dos projetos a cargo de Marcelo Resende e a organizaçãode eventos, cursos e orientação pedagógica a cargo de Jorge GomezAbrams.

■ Quinta fase / 1995 e 1996 (sobrevida): Gestão dependente do SENAI,sendo que o diretor do LBDI (Eduardo Barroso Neto) repostava-sediretamente ao Diretor regional do SENAI (Otávio Ferreira Filho).No novo desenho institucional 3 áreas foram criadas: Unidade Central,que se ocupava da organização de eventos (Mayelle Tesser), Cursos eTreinamentos (Luís Rodrigues) e Design Gráfico (vários); Unidade CTAI,que englobava a unidade Infodesign (Ana Cavalcanti) e o grupo deDesign Industrial (Marcelo Resende e Lácides Marques); e Unidade

DireçãoCoordenação de Cursos e Eventos

Coordenação de Projetos

Projeto 1

Projeto 6

Projeto 5

Projeto 3Projeto 4

Projeto 2

Força-tarefa

Clientes

ICSID

Parceiros

Pequenas empresas de Santa Catarina

10 pessoas

Cooperação técnica e IntercâmbioInterdesigns, Eventos e cursos fora da sede

Desestímulo e falta de perspectivasPoucos clientes

Evolução do LBDI


t Clientes

t Equipe


1993 -1994 Quarta fase


Coordenação compartilhada

Eduardo Barroso / Marcelo ResendeJorge Gomez

Instituições do Sistema e parceiros

10 pessoas

Mudança culturalDescentralização

Evolução do LBDI


t Clientes

t Equipe


1995 -1996 Quinta fase


Coordenação

Eduardo Barroso / SENAI

Eventos / Semana do DesignPublicaçõesAção política / PBD


Editora do LBDI que englobava a unidade de documentação einformação (Adélia Borges e Maria Luíza).

■ Sexta fase / fevereiro a agosto de 1997 (falecimento): A partir defevereiro de 97 a gestão passou a ser exercida pelo diretor do CTAI (Sérgio Arruda) e com o apoio de três designers bolsistas estrangeiros(Lácides Marquez, da Holanda, Gabriel Inler, do Uruguai e CharlesMenskens, da Bélgica). Em julho de 97, a partir dos resultados de umaauditoria realizada pelo técnicos designados pelo CNPq (Itiro Iida eElizeth Aguiar) o SENAI foi pressionado a assumir maior responsabilidadepelo LBDI. Como, neste momento, a decisão do SENAI/Nacional era deapoiar a constituição de dez núcleos setoriais de design especializado nosCENATEC�s a opção escolhida foi descontinuar o LBDI, utilizando-se doacervo remascente e dos bolsistas para criar um núcleo de apoio emdesign para o CTAI. As atividades de cunho político e estratégico do LBDIpassaram a ser realizadas pelo Programa Catarinense de Design, sediadono IEL/SC e coordenado por Eduardo Barroso. Em agosto de 1997, semnenhuma cerimônia ou ato formal deixou de existir o LBDI que durantetreze anos foi uma das poucas referências no Brasil para dezenas deinstituições em todo o mundo que buscavam o intercâmbio e acooperação em design. O LBDI foi a única instituição na América do Sula organizar, anualmente, um evento internacional de design, sendo poristo um natural ponto de convergência que agora desaparece.

Coordenação ePlanejamento

Coordenação ePlanejamento

EditoraLBDI

EditoraLBDI

Institui çõesCo-executorasInstitui çõesInstitui ções

Co-executorasCo-executoras

Grupo deApoiotécnico

Grupo deApoiotécnico

Institui çõesde Apoio

Institui çõesInstitui çõesde Apoiode Apoio

Unidade deInfodesign


I

IIIII IV

V

1.5 Objetivos do LBDI

Os principais objetivos do LBDI foram:

■ Apoiar as empresas brasileiras em geral, e as indústrias catarinenses emparticular, no seu esforço de incremento da competitividade de seusprodutos e serviços, a partir de projetos de diversificação qualitativa e deagregação de valor pelo uso do design.

■ Capacitar recursos humanos na área de design em especial na área dedesign management e de design de software.

■ Desenvolver projetos e pesquisas de interesse social que contribuíampara o resgate e valorização da cultura material iconográfica brasileira.

■ Promover eventos que colocassem em discussão a função do design esua contribuição nos processos de desenvolvimento autóctone esustentado.

■ Captar, processar e difundir informações técnicas de interesse dodesign.

1.6 Programa de trabalho / Áreas de atuação

As principais áreas de atuação do LBDI, em seus 13 anos de existência,com níveis diferentes de profundidade, concentraram-se basicamente emcinco direções:

Foco 1Atividades de capacitação e aperfeiçoamento de recursos humanos emdesign:nível 1. Cursos de capacitação e reciclagem para profissionais vinculadosàs empresasnível 2. Cursos de especialização em gestão de designnível 3. Apoio aos cursos técnicos de graduação e pós-graduação emdesignO Estado de Santa Catarina foi até 1995 o único Estado brasileiro daregião sul-sudeste a não dispor de um curso regular na área de design. Apartir de 1996, com a criação do Programa Catarinense de Design e dapresença na região de profissionais de design com experiência dedocência, atraídos inicialmente pelo LBDI, foram criados

Buscar a inserção do design em todos osníveis da atividade humana como forma decontribuir para o desenvolvimento sócio-econômico brasileiro e na melhoria daqualidade de vida

MISSÃO

CAPACITAÇ ÃO DERECURSOS HUMANOS

PESQUISAS EDESENVOLVIMENTO

CONSULTORIA EEXTENSÃO

POLÍTICA E PROMOÇÃO

INFORMAÇÃO E DIFUSÃO

I

II

III

V

IV


simultaneamente ofertas de cursos à nível técnico superior, mestrado edoutorado.

Foco 2Pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de designnível 1. Pesquisa e desenvolvimento na área de desenvolvimento desoftware, interatividade, interface e multimídia.nível 2. Pesquisa e desenvolvimento de projetos relacionados ao resgateda base cultural e iconográfica da cultura brasileira.nível 3. Desenvolvimento de equipamentos e produtos de interessesocial nas áreas de habitação, saúde, transporte, educação, produção dealimentos e produção artesanal.

Foco 3Atendimento das necessidades das empresas em suas demandas pordesignnível 1. Empresas do pólo de tecnologia da Grande Florianópolisnível 2. Empresas com potencial exportador de Santa Catarinanível 3. Empresas líderes em seus respectivos segmentos nos demaisEstados brasileiros

O LBDI dedicou-se basicamente ao atendimento das pequenas e microempresas, desenvolvendo deste modo mecanismos e metodologiasespecíficas a projetos de baixa complexidade. Com a sinalização pelomercado de um possível incremento da demanda por parte das grandesindústrias surgiu a necessidade da adequação dos processos de trabalhoe das metodologias de projeto a esta nova realidade, por esta razão, oLBDI buscou reforçar sua equipe com profissionais com experiência emgrandes indústrias, trazendo ao Brasil em 1996, um designer sênior daPhillps/Holanda (Lácides Marquez).

Foco 4Atividades de política e promoção do designnível 1. Endomarketing ; divulgação das atividades do LBDI nasinstituições do sistema FIESCnível 2. Organização de eventos dirigidos à comunidade empresarial doEstado de Santa Catarinanível 3. Realização de atividades dirigidas à comunidade profissional dedesigners do Brasil

Foco 5Atividades de informação, difusão, cooperação e intercâmbio


nível 1. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadasao Programa Catarinense de Designnível 2. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadasao Programa Brasileiro de Designnível 3. Realização de atividades conjuntas com as instituições de designde âmbito internacional.

1.7 Principais projetos e atividades desenvolvidas

1.7.1 Cursos

LBDI realizou em Florianópolis 21 cursos, reciclando ou aperfeiçoandomais de 500 profissionais ligados ao design, isto sem contar númerosemelhante de cursos realizados em outros Estados da Federação ou emoutros países, ampliando extraordinariamente, a projeção e visibilidadedo LBDI.Provavelmente, nenhuma escola de design existentes no Brasil ofereceutamanha quantidade de cursos e oportunidades de aperfeiçoamentoneste mesmo período.A abertura do sistema de estágios e do regime de residência parabolsistas visitantes permitiu ao LBDI receber quase uma centena debolsistas, muitos provenientes de escolas de design do exterior, criandovínculos de cooperação e intercâmbio de grande importância para o paíspois dentro do critério de reciprocidade, permitindo a oportunidadepara alunos brasileiros irem estudar no exterior.

No período de março de 87 a fevereiro de 97 o LBDI recebeu doexterior o seguinte número de bolsistas: 2 da Alemanha, 5 da Argentina,1 da Bélgica, 1 do Chile, 2 da Colômbia, 8 de Cuba, 5 da França, 1 daGrécia, 6 da Holanda, 1 do Japão, 12 do México, 5 da Suíça, 3 doUruguai, 3 da Venezuela, perfazendo um total de 56 estrangeiros contraum número aproximadamente igual de brasileiros.

Foram setenta cursos realizados diretamente pelo LBDI ou com aparticipação de seu diretor, na qualidade de professor ou coordenador:

1 I Curso de Aperfeiçoamento:Um experimento em projeto de produtoGui Bonsiepe, Rodrigo Walker e Andre Joye - Florianópolis / 1983

2 II Curso de Aperfeiçoamento:Metodologia experimental


Gui Bonsiepe, H. Poessnecker e Petra Kelner - Campina Grande /1984

3 III Curso de Aperfeiçoamento:Estrutura e estética do produtoGui Bonsiepe - Florianópolis / 1985

4 Curso de Aperfeiçoamento:Design de máquinas especiaisGui Bonsiepe e H. Poessnecker - Florianópolis / 1986

5 Curso de Aperfeiçoamento:1º Biônica aplicada ao designFabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1986

6 Curso de Aperfeiçoamento:Design básicoRodrigo Walker - Florianópolis / 1987

7 I Workshop:Moderno X Pós ModernoDécio Pignatari , Gustavo Bonfim e outros - Florianópolis / 1987

8 VII Curso de Aperfeiçoamento:1º Design para a saúdeBernhard Burdeck e José Abramovitz - Florianópolis / 1987

9 II Workshop: Panorama do Desenvolvimento Tecnológio deEquipamentos para a SaúdeSeverino Meirelles - Florianópolis / 1988

10 VIII Curso de Aperfeiçoamento:2º Design para a saúdeFederico Hess - Florianópolis / 1988

11 IX Curso de Aperfeiçoamento:2º Biônica aplicada ao designFabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1988

12 III Workshop:O ensino do design nos anos noventaGui Bonsiepe, Eduardo Barroso, Joaquim Redig e outros -Florianópolis / 1988 (neste workshop foi criado a AEnD/BR)

13 IV workshop:Madeira e designOtto Blaiser, Peter Keller, Virgínia Kirstmann - Florianópolis / 1988


14 X Curso de Aperfeiçoamento:Rendering e modelos no projeto de designJorge Gomes Abrams e Aristides Lourenço - Florianópolis / 1989

15 V Workshop:Latino americano de escolas de designRepresentantes de 45 escolas de design da América Latina -Florianópolis / 1990

16 I Curso de Verão: 1º Design managementFederico Hess - Florianópolis / 1990

17 II Curso de Verão:Técnicas de rendering aplicadas ao designJorge Gomes Abrams - Florianópolis / 1991

18 III Curso de Verão:2º Design ManagementFederico Hess - Florianópolis / 1990

19 Curso Fundamentos da engenharia para o designJorge Hernandez Fonseca - Florianópolis / 1991

20 XI Curso de Aperfeiçoamento:Design e novos materiaisH. Poessnecker - Florianópolis / 1991

22 XII Aperfeiçoamento:Curso cor no produtoPietra Kellner - Florianópolis / 1991

22 VI Workshop:Biônica e designFabrício Vanden Broeck e Carlos Righi - Florianópolis / 1991

23 VII Workshop:Avaliação e perspectivas do designCarlos Righi - Belo Horizonte / 1991

24 VIII Workshop:Renovação tecnológica em designSacha Machitig, Ion Sojo Garate, Ane Marie Boutin, Jan Lucassen, eoutros - Curitiba / 1992

25 Curso:Técnicas de representação tridimensionalMaria Regina Alvares Correia Dias - Cuba / 1992


26 Curso de Atualização:Design de móveisCarlos Alvarado Dufour - Bento Gonçalves / 1992

27 Curso de Atualização:Designer empresárioJavier Gomez - Florianópolis / 1992

28 Interdesign Brasil 93:Usos criativos da madeira reflorestadaAvram Grant, Carlos Bonari, Claude Dupraz, Christian Ragot, Harry deGroot, Hugo Kogan, Larry St. Croix, Jacques Giard, Oscar Hagerman,Ricardo Hempel, Veikko Kamunen - Florianópolis / 1993

29 Curso �Design Management�Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / 1992

30 Curso �Design Management�Eduardo Barroso - École Cantonale D�Art de Lausanne - Bussigny /Suíça / 1992

31 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Istituto Superior de Diseño Industrial - Havana /Cuba / 1992

32 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Universidad Autonoma Metropolitana deAzcapotzalco - México / 1992

33 Seminário de integração de design da ECALEduardo Barroso - La Roche sur Forom - França / 1993

34 Workshop Semântica no produtoLacides Marquez - Florianópolis / 1993

35 Curso �Design Management�Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milano / Itália / 1993

36 Curso �Design Mangement�Eduardo Barroso - École Cantonale d�Árt de Lausanne - Bussigny /Suiça / 1993

37 Curso de Design têxtilMartha Lúcia Bustos - Jaraguá do Sul / 1994

38 Curso Design de ModaAlessandra Gentile - Blumenau / 1994

39 Curso / Seminário de Design IndustrialEduardo Barroso - École Cantonale d�Árt de Lausanne - Bussigny /Suiça 1994


40 Curso �Design Management�Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / Itália / 1994

41 Curso �Gerenciamento de Diseño en la empresa�Eduardo Barroso - Universidad Valparaiso - Valparaiso / Chile / 1994

42 Curso / Seminário �Marketing e Diseño�Eduardo Barroso - Centro de Diseño La Recoleta - Buenos Aires /Argentina / 1995

43 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Universidad Nacional de Cuyo - Mendoza /Argentina / 1995

44 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Artesanias de Colombia - Bogotá / Colômbia / 1995

45 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Universidad Jorge Tadeo Lozano - Bogotá /Colômbia / 1995

46 Workshop �A idéia apropriada�Giulio Vinaccia - Florianópolis e Porto Alegre / 1995

47 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Florianópolis / 1995

48 Curso / Seminário de Design Industrial:�Projetos reais em tempo real� - Um experimento de projetos dedesign por fax direto com a ColombiaEduardo Barroso - École Cantonale d�Art de Lausanne - Bussigny /Suiça / 1995

49 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Córdoba / Argentina / 1995

50 Curso de �Administración del diseño de productos competitivosen mercados internacionales� Eduardo Barroso - InstitutoTecnológico de Monterrey - Cuernava / México / 1995

51 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Atelier Livre / Centro Municipal de Cultura / PortoAlegre / 1995

52 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Associação dos Arquitetos de Interiores / PortoAlegre / 1995

53 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Escola Superior de Desenho Industrial / Rio deJaneiro / 1995


54 Curso Gestión en DiseñoEduardo Barroso - Universidad Popular de Risaralda / Pereira /Colombia / 1995

55 Curso Design nas pequenas e micro empresasJorge Gomez Abrams, Pedro Martinez, Eduardo BarrosoFlorianópolis / 1995

56 Curso �Como lançar um produto com sucesso no mercado�Francisco Fialho - Florianópolis / 1995

57 Workshop sobre Interface gráficaWalter Cybis, Carlos Righi, Gui Bonsiepe, Guto Carvalho e outros -Florianópolis / 1995

58 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Universidade Federal da ParaíbaCampina Grande / 1995

59 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Universidad de los Andes - BogotáColômbia / 1995

60 Workshop � Les Jeux du Design�Eduardo Barroso - Hogeschool Antwerpen -Antuérpia / Bélgica / 1996

61 Curso Design ManagementEduardo Barroso - Ecole Cantonale D�Art de Lausanne - Bussigny /Suiça / 1996

62 Curso �Gestión en Diseño�Eduardo Barroso - Câmara de Comércio de Nariño - PastoColômbia / 1996

63 Workshop �Mar a última fronteira do design�Vários convidados - Florianópolis / 1996

64 Curso � Design Estratégico�Eduardo Barroso - Programa Bahia Design - Salvador / Bahia / 1996

65 Curso Design EstratégicoJorge Gomez e Pedro Martinez - Florianópolis / 1996

66 Curso �Introdução ao design de Multimídia�Lia Buarque de Macedo - Florianópolis / 1996

67 Workshop �Tendências em design�Oscar Peña - Florianópolis / 1996

68 Curso �Análise do produto�Marcelo Resende - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997


69 Curso �Técnicas de Representação BidimensionalAlberto Rosa - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997

70 Workshop �A imagem do Rio Grande do Sul�Eduardo Barroso - Sebrae/RS - Porto Alegre / 1997

1.7.2 Atividades de promoção, divulgação e difusão.

Os eventos realizados pelo LBDI inscrevem-se entre os mais importantesrealizados no país, tendo atraído centenas de conferencistas eparticipantes de todo o mundo.

O primeiro grande evento foi o Workshop intitulado �O ensino dodesign nos anos 90� cujo resultado principal foi a firmatura, da hojehistórica, � Carta de Canasvieiras�. Este documento propunha a adoção,por parte de todas as escolas de design do país, de 30 pontosconsiderados indispensáveis para a melhoria da qualidade do ensino.Dentre as mudanças propostas constava a própria alteração dadenominação da atividade, abandonado-se o termo �Desenho Industrial�e adotando a denominação internacionalmente aceita de � designindustrial� . Este evento deu origem à criação da AEnd/BR.

Em 1990 o LBDI realizou novo evento relacionado com o ensino,convidando desta vez, as principais escolas de design da América Latina.Aceitaram o convite 45 instituições firmando um protocolo de intençõespara a criação da �Rede latino-americana de cooperação em design�

Em 1991 sentindo a necessidade de promover ações em outras capitaisbrasileiras o LBDI organiza em colaboração com a FUMA em BeloHorizonte um evento cujo objetivo era fazer uma avaliação e umareflexão sobre as alternativas futuras para o design.

No ano seguinte, a fórmula de descentralização foi repetida, tendo oLBDI organizado em Curitiba o Seminário Internacional sobre�Renovação tecnológica em Design�.

Em 1993 o LBDI promove o primeiro INTERDESIGN no Hemisfério Sul,trazendo com o endosso do ICSID 15 designers de todo o mundo paracoordenarem durante 15 dias grupos de projetos para discutirem eproporem soluções para o uso criativo da madeira de reflorestamento.


Doze meses depois o diretor do LBDI, aproveitando a experiênciaacumulada neste evento, foi convidado a coordenar outro Interdesign,desta vez na Colômbia, cujo objetivo era propor uma maior aproximaçãoentre o design e a produção artesanal.

A questão das relações existentes entre design e a preservação, ou adeterioração da base cultural, foi o tema do Seminário de 1994, quetrouxe ao Brasil toda a cúpula dirigente do ICSID atraindo participantesde toda a América do Sul.

Em 1995 com o início efetivo das relações de troca comercial entre ospaíses do Mercosul o tema tratado foi a inserção do design nestemercado e a discussão sobre os novos paradigmas existentes.

Coerente com sua política de tratar sempre os temas de maior interessepara o design o LBDI organiza em 1996, de acordo com as orientaçõesdo PBD, um Seminário Internacional para conhecer os diferentesmodelos de �gestão do design nas empresas�, trazendo ao paísespecialistas no assunto vindos de cinco continentes.

Dentre os vários conferencistas internacionais que o LBDI já trouxe aoBrasil, destacamos:

Adriene Viljoen/África do Sul; Alexander Manu/Canadá; Ane MarieBoutin/França; Augusto Morello/Italia; Avram Grant/Israel; BernardBurdeck/Alemanha; Cecilia Duque/Colombia; Christian Ragot/França;Claude Dupraz/Suiça; Dieter Rams/Alemanha; Dirk Jacobs/Belgica;Fabricio Vanden Broeck/México; Federico Hess/México; Gabor Banati/Hungria; Gianfranco Zaccai/USA; Giulio Vinaccia/Italia; Hansog tseng/Taiwan; Harry de Groot/Holanda; Holger Poessnecker/Alemanha; HugoKoogan/Argentina; Ion Sojo Garate/Espanha; Ivo Fornesa Rebes/Espanha;Jacques Giard/Canadá; Jan Lucassen/Holanda; Jens Bernsen/Dinamarca;Joe Kieser/africa do Sul; Jonh Stoodart/Inglaterra; Jonh Wood/Inglaterra;Jorge Gomez Abrams/México; José Korn Bruzzone/Chile; Kaarina Pohto/Finlandia; Kazuo Morohoshi/Japão; Kenji Ekuan/Japão; - Larry St Croix/Inglaterra; Loreto Lopes Valez/Chile; Luis Rodrigues Morales/México; MaiFelip Hosselbart/ Espanha; Marcel Ramond/França; Oscar Hagerman/México; Oscar Pena/Holanda; Otto Glazer/Suiça; Paul Ibou/Bélgica; PetraKellner/Alemanha; Ricardo Blanco/Argentina; Ricardo Sanches Sosa/Cuba; Robert Blaich/USA; Rodrigo Walker/Chile; Sacha Machtig/Eslovenia; Uwe Bansen/Suiça; Veiko Kamunen/Finlandia; Victor Margolin/USA; Zbyneck Vokroulicky/República Tcheca; Zdenka Burianova/Eslovenia.


1.7.3 Publicações

Dentre as atividades de promoção, divulgação e difusão do LBDIinscrevem-se também a publicação de livros de interesse da área, emportuguês e alguns também em espanhol.Apenas nos últimos 4 anos de sua existência, foram publicados osseguintes títulos:

nnnnn A Aldeia Humana

Traduzido para o português, do original em inglês publicado no Canadá por Alexander Manu, este livro parte da estratégia de preparação doCongresso do ICSID em 1997 e reúne reflexões de inúmeras autoridadesmundiais sobre o futuro do design e suas possibilidades de contribuirpara a construção de uma nova sociedade baseada nos princípios dodesenvolvimento sustentável.Uma edição em Espanhol foi publicada em co-edição com Artesanias deColômbia.

nnnnn Design e Diversidade CulturalReúne as principais conferências do Fórum realizado em Florianópolisem setembro de 94.

nnnnn Design: Defina Primeiro o ProblemaReúne 26 exemplos bem sucedidos de produtos, cujo design contribuiupara o sucesso das empresas produtoras. De autoria de Jens Bernsen,este livro já foi publicado em vários idiomas com mais de 15 milexemplares vendidos.Esta nova versão foi publicada pelo LBDI em português e espanhol.

nnnnn Anais do Forum Design no MercosulReúne as principais conferências apresentadas durante este evento quefoi realizado na primeira semana de novembro de 1995 emFlorianópolis.

Design: Defina primeiro o problema

Anais do Forum Design no Mercosul

Design e Diversidade Cultural


1.7.4 Atendimento às empresas

Uma das funções básicas do LBDI foi o atendimento às empresas no quese refere às suas necessidades e problemas na área de design, tendo emvista a característica incipiente do mercado sul no que se refere a ofertaqualificada em design. De caráter essencialmente consultivo estaatividade procurava orientar as empresas sobre os melhoresprocedimentos, estratégias e possíveis fornecedores dos serviços.

De acordo com a característica dos problemas das empresas e sobretudoa possibilidade de soluções a curto prazo pode o LBDI aportardiretamente uma proposta de solução à nível de projetos.

Foram desenvolvidos mais de 120 projetos, em todos os graus decomplexidade tecnológica possíveis, desde a melhoria de um produtoartesanal até a otimização de um sofisticado aparelho de medição a laser.A maioria destes projetos tiveram como clientes PME´s do Estado deSanta Catarina.Entretanto, grandes empresas, de outros Estados da Federação tambémforam atendidas, tais como Copersucar e Aracruz Celulose.

Com uma equipe técnica de projeto oscilando entre cinco e setedesigners o LBDI desenvolveu em seus 13 anos de existência a média deum projeto por mês.Como atividade de extensão estão incluídas todas as atividades deassessoramento técnico, projeto e desenvolvimento de produtos, tantopara empresas públicas, como para privadas, cuja relação é apresentadaa seguir indicando o nome do projeto, cliente e ano:

1. Máquina multifuncional de lapidação - Institucional - 19852. Mobiliário para autarquia - Sec. da Administração de SC - 19853. Carcaça para compressor - Embraco - 19854. Rack bagageiro - Metal Açores - 19855. Grade móvel - Alfa Metais 19856. Bip alarme - Exata - 19867. Acessórios para móveis - Secretaria da .Administração de SC 19868. Cadeira odontológica- Olsen Meinecke - 19869. Caixa metálica - Artama Met.Meânica - 198610. Plantadeira p/ mudas de cebola � Metalúrgica Ituporanga - 198611. Aparelho de punção - Exata - 198612. Painel de fechamento - Intelbrás - 198713. Emulador de telex - Logic - 1987

Botijão de criogênio

Cabine telefônica


14. Equipo odontológica - Kavo Do Brasil -198715. Níveis de madeira - Monfort - 199116. Lixeira de uso urbano - IPUF - 198817. Mesa de exames p/ postos saúde - Ministério Saúde - 198718. Sistema transporte material hospitalar - Ministério Saúde - 198819. Autoclave portátil - Ministério Saúde - 198820. Pasteurizador leite humano - Ministério Saúde - 198821. Caixa de descarga p/ sanitários - Akros - 198822. Equipamento de comércio informal para espaço urbano IPUF/198823. Humanização da BR 101 - Governo Estado - 199124. Micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 198925. Rede de frios - Ministério Saúde - 198826. Equipamento de limpeza hospitalar - Ministério Saúde - 198827. Mobiliário básico p/ posto saúde - Ministério Saúde - 198828. Torneira com comando eletrônico - Tigre - 198929. Chuveiro com comando eletrônico - Tigre - 198930. Forno elétrico doméstico - Irmãos Fischer - 198831. Cadeira/cama hospital infantil - Ministério Saúde - 198832. Teclado portátil p/ controle remoto - Reivax - 198833. Espéculo vaginal - Koplak - 198934. Luva e facão - Copersucar - 199035. Container/bujão de criogênio - Cryometal - 199036. Estabilizador de potência - Reivax - 199037. Programação Visual micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 199038. Cadeira de lazer - E B Particip Empre - 198939. Estante modular multiuso - Madesa - 199040. Imagem visual conjunto light sênior - Kavo Do Brasil - 199041. Design gráfico p/ bujão criogênio - Cryometal - 199042. Cadeira de escritório - Moveltec - 199043. Retroprojetor - Ravaglio - 199044. Mobiliário urbano - Prefeitura BH - 199045. Teclado p/ eleição informatizada - TRE - 199046. Programação Visual Anhatomirim - UFSC - 199147. Cabine telefônica - Telesc - 199148. Pequenos Objetos de Madeira - Monfort - 199149. Aparelho de refeição infantil - Cipla - 199150. Conjunto de potes plásticos - Cipla - 199151. Galheteiro - Cipla - 199152. Programação Visual (marca) - UFSC - 199253. Projeto gráfico editorial - UFSC - 199254. Catálogo docentes/pesquisadores - LBDI - 199255. Tótem para Tecnópolis � Governo do Estado - 1992

Máquina de costura

Chanfradeira

Equipo odontológico


56. Coletor industrial dados ligados em rede/Directa Automação/199257. Xícara café p/ serviço bordo - Nielson - 199258. Betoneira - Metalúrgica CSM - 199259. Programação Visual Ratones- UFSC - 199260. Programação Visual Editora - UFSC - 199261. Distribuidor automático jornais - Diário Catarinense - 199262. Lixeira descartável - Eco 92 - 199263. Jogo de ferramentas manuais - Monfort - 199264. Programação Visual CIASC - Governo do Estado - 199265. Ergonomia CIASC � Governo do Estado - 199266. Viveiro de mudas - Aracruz - 199267. Programação Visual betoneira - Metalúrgica CSM - 199268. Carrinho de mão - Metalúrgica CSM - 199269. Marca Concreta - Metalúrgica CSM - 199270. Inversor de tensão - CEL-TEC - 199271. Cabine multimídia - Setema - 199272. Bancada para computador - Setema - 199273. Móvel de recepção CIASC - Governo Estado - 199274. Stand - Fenasoft - 199275. Stand - Feimp - 199276. Adaptação marca CSM/Concreta - Metalúrgica CSM - 199277. Marca - Fundação Instituto da Madeira e Afins - 199278. Vallorização tecnologias patrimoniais- Governo Estado - 199279. Sinalização Campus - UFSC - 199280. Produtos de madeira - Lápis Johann Faber - 199381. Coletor de dados portátil - Directa Automação - 199382. Mobiliário escolar - Governo do Estado - 199383. Posto policial móvel - Governo do Estado - 199384. Sumários correntes em design - LBDI/UFSC - 199385. Embalagens para vinho - Vinícola Mazon Daudt - 199386. Móvel doméstico - Formaco - 199387. Sinalização interna Biblioteca Universitária -UFSC - 199388. Sistema de transporte de livros - UFSC - 199389. Identidade visual,material promocional do LABMAT - UFSC - 199390. Galeria/passarela - Fundação Franklin Cascaes -Tripé - 199391. Chuveiro elétr.controle eletrôn. - Botega Eletrônica - 199392. Sistema de quiosque - Prefeitura Florianópolis - 199393. Painéis p/ Bienal Arquitetura/SP - Ipuf - 199394. Porta basculante residencial - Jl Eng Ltda - 199395. Luminária comercial - Esquadrias Metálicas Nene - 199396. Bomba hidráulica manual -Cbj Industrial Ltda - 199397. Programação Visual fachada e frota - Inplac - 199398. Lavadora de roupa - Lavadoras Mueller - 1993

Desempenadeira

Distribuidor de jornais

Micrômetro a laser


99. Galeria arte espaço público - Tripé Proj Cult Ltda - 1993100. Embalagem para destilados - SGB Schrader Ltda - 1993101. Painel publicitário - Quéop�s Prod Lancam - 1993102. Identidade Visual para Congresso �Gráphica 96� - UFSC - 1995103. Valorização produção artesanal de referência cultural - FCC -1995104. Projeto Multimídia: Guia das Inústrias de SC - CEDIN - 1995105. Logomarca PREVISC - 1995106. Logomarca da ABIPTI - 1996107. Programação Visual para transporte coletivo -TGV Turismo - 1996108. Máquina desempenadeira para madeira- OMIL - 1996109. Protótipo Aplic. Multimída �Interactive Business� - Sabatini - 1996110. Projeto de Home Page do LBDI - Institucional - 1996111. Proj. Multimídia Cd-rom �SC, Perfil Interativo� - CIASC - 1996112. Posto salva vidas - Diário Catarinense - 1996113. Máquina de costura - Phoner- 1996114. Distribuidor de jornal com cartão - DC - 1996115. Balanceador de rodas - Auto Oficina - 1996116. Máquina de corte laser - ISA/PAX - 1996117. Catálogo de produtos do Sistema Senai - 1996118. Stand para feiras- Senai DR- 1996119. Programação visual - CEDIN - 1996120. Sinalização do Sistema FIESC - 1996121. Troféu Prêmio Catarinense de Design - 1996122. Manual de identidade corporativa da FIESC - 1996123. Carreta para motocicleta - Diário Catarinense - 1996124. Sinalização turística p/ ilha de Santa Catarina - SETUR/ IPUF - 1997125. Linhas de mobiliário escolar e de escritório - FETEP - 1997126. Máquina corte a laser p/produtos orgânicos - Iza Engenharia - 1997127. Aquecedor de ambientes - Fornos Jung - 1997128. Proj Multimídia Cd-rom �Cobertura Vegetal de SC� - CIASC -1997

Uma terça parte dos projetos foram desenvolvidos para PMEs; outra terçaparte para empresas públicas e do restante 20 % para grandes indústriase 10% como investimento institucional.

De todos os projetos desenvolvidos pelo LBDI apenas um percentualmuito pequeno chegou efetivamente a ser implementado / produzido(entre 10 e 20%) e destes nenhum que tenha sido produzido por umaPME�s encontra-se hoje no mercado.

Estes números falam por si, e atestam a falência do modelo e das práticasadotadas, dentre estas os critérios de seleção dos clientes e projetos.

Torre salva-vidas

Identidade visualProduto artesanal de Santa Catarina


As PME�s, em geral descapitalizadas e sem informações precisas sobre omercado em que pretendem atuar, lançam-se na aventura de produziralgo a partir somente de um �feeling� e de um desejo pessoal. Semdados e informações confiáveis o projeto transforma-se em um perigosoe inconseqüente exercício de futurologia. Deste modo a expectativadepositada no design dificilmente consegue ser correspondida.

O resultado da maioria destes projetos é uma frustração e prejuízo paraambas as partes envolvidas.

As unidades de design dos centros de pesquisa que desejarem no futuroatuar junto as PME�s deverão buscar métodos mais eficazes de seleção deseus clientes e projetos respectivos.

Um sistema de entrevistas e questionários para coleta de informaçõescruzadas sobre a demanda de mercado, cultura empresarial e capacidadede investimento, deverá ser desenvolvido.

O temor das empresas privadas de design de sofrerem uma concorrênciadesleal por parte das unidades de design dos centros de pesquisa, tendea diminuir ou desaparecer, em virtude da comprovada dificuldadecompetitiva que estas unidades demonstraram nos últimos anos.

Quando se tem um salário garantido no final do mês a tendência é aacomodação, a diminuição da produtividade, do envolvimento com ocliente e da preocupação em cumprir os prazos e as metas estabelecidas.Este é o ponto fraco das empresas públicas e as unidades de designexistentes nos centros de pesquisa padecem deste mal, salvo honrosas edesconhecidas exceções.

1.8 Outras informações

1.8.1 Natureza Jurídica

O LBDI nunca possuiu identidade jurídica própria. Fruto de umconvênio multi-institucional, firmava protocolos e convênios decooperação, contratos de prestação de serviços e demais operaçõeslegais através da FEESC � Fundação de Ensino da Engenharia em SantaCatarina. Quando de sua transferência para o Sistema SENAI isto deu-seatravés de um convênio entre MCT, CNPq e SENAI, passando o LBDIexistir nesta nova instituição como sempre fora: um nome de fantasia.


Da esquerda para direita, embaixo:Maria Cristina Ribeiro,Guilherme Nehring, GerardNiermont, Cláudia Floriano, Sília, Regina Álvares,Em cima: Ivonete Gargioni, Gui Bonsiepe, Marcelo Resende, Ignácio Urbina, CleoniceCantelle, Lucy Barroso, Antonio Mauro Motta, Eduardo Barroso, Maria Teresa Kaiser,Mariana Costa, Fernando Geber, Fábio Rautemberg, Carlos Righi, Pedro Paulo Delpino,Maria Luíza Soares, Marco Aurélio Ramos, Célio Teodorico.

1.8.2 Recursos financeiros utilizados e orçamentos anuais

O orçamento anual médio do LBDI no período de 87 a 97 foi de 200 mildólares, sendo que a prestação de serviços oscilava entre 20 e 30%.O principal item de despesa era o pagamento dos salários e bolsas doscolaboradores. O salário médio dos designers era de 1.500 dólares pormês e dos bolsistas de especialização, em média, 300 dólares/mês



Conclusões e recomendações

2.1 Fatores que conduziram a desativação.

Dos diversos fatores que colaboraram com a extinção do LBDI podemoscitar, sem a preocupação de definir uma ordem de importância:

n A incapacidade do CNPq / MCT de assumirem como de direito aquiloque era de fato: o LBDI como um instituto de pesquisa criado e mantidocom recursos e pessoal do próprio CNPq, em virtude, principalmente, daexigência de auto-suficiência financeira. Por se ocuparem de atividadesque são por sua natureza muito mais demandantes de recursos quegeradoras, tais como a pesquisa, a formação de pessoal e a promoção dodesign, e pior ainda, em uma área de conhecimento emergente e aindapouco reconhecida, estas unidades não podem prescindir da ajudagovernamental para seu custeio básico. O LBDI foi extinto, em parte,pela decisão do CNPq em transferí-lo para a esfera das indústrias.

n A falta de alternância na condução do LBDI, provocando um desgasteexcessivo do pessoal que representava a instituição. O diretor e o vice-diretor do LBDI ficaram nesta posição durante 10 anos. Chega ummomento que a imagem das pessoas se confunde com a imagem dainstituição. Um desafeto de ordem pessoal passa a ser um confrontoinstitucional. Pequenas discordâncias sobre métodos de trabalhopraticados por outras instituições tendem a se agravar com o tempo. Asmágoas de parte a parte tendem a se exacerbar e a cobrança aosparceiros institucionais para que tomem posição passa a ser inevitável.Deste modo começam a surgir blocos de instituições que competementre si, em busca do prestígio, do reconhecimento, do poder e dosrecursos públicos e privados.

n A natureza transitória da equipe técnica, atraída e mantida com bolsasdo CNPq, cuja duração não podia exercer a dois anos. Estatransitoriedade conduz a um baixo compromisso com a instituição. Afalta de uma perspectiva de longo prazo confunde as prioridadesatribuídas aos projetos e ações desenvolvidas.

n A falta de desejo político. A falta de um �padrinho� de peso paradefender a instituição. Por trás das instituições fortes e poderosas existe

PART

E 2


sempre alguém carismático, determinado e influente. Faltou ao LBDIalguém que assumisse esta condição de defensor e protetor.

n A falta de uma política de marketing mais agressiva e voltada para osclientes internos. Preocupado em fazer alianças com instituiçõesinternacionais o LBDI se descuidou das instituições do próprio país. Emalguns momentos, e por mais paradoxal que possa parecer, o LaboratórioBrasileiro de Design, tinha mais colaboradores estrangeiros trabalhandoem seus projetos que designers brasileiros.

n A baixa capacidade de atendimento às necessidades da indústria, demodo mais plural, abrangente e multidisciplinar. O LBDI errou ao manteruma equipe e enfoque monodisciplinar.

2.2 Fatores que propiciaram a sobrevivência do LBDI

Basicamente os fatores que mais contribuíram para que o LBDIsobrevivesse durante treze anos foram os seguintes:

n Perseverança e tenacidade da equipe principal formada pelos técnicoscedidos pelo CNPq, que quase sempre colocaram seus interessespessoais em segundo plano, para garantir a sobrevivência do LBDI.

n A localização física do LBDI na ilha de Santa Catarina, cujo fascínioajudou a atrair e manter a maioria dos colaboradores.

n A imensa rede de simpatizantes, colaboradores e �embaixadores� doLBDI em 4 continentes, constituída por estagiários, bolsistas,pesquisadores e professores visitantes que sempre ajudaram a defendere divulgar o LBDI, principalmente nos momentos de crise. Foiprecisamente esta rede de colaboradores que impediu o fechamentodo LBDI por ordem de Gherard Jacob, presidente do CNPq em 1990.

n A qualidade dos cursos e eventos organizados.

n A flexibilidade e capacidade de desenvolver projetos sem privilegiarnenhum setor ou grupo de interesse.


2.3 Resultados diretos de ações empreendidas peloLBDI

n Criação da AEnd/BR � Associação para o Ensino do Design do Brasiln Reforma do Ensino de Design / Curriculum mínimo para o ensino do

designn Mudança da nomenclatura da atividade de �Desenho Industrial �para

�Design Industrial�.n Criação de Laboratórios de Design na Colômbia e Méxicon Criação do Sistema Nacional de Design da Colômbian Criação do PBD ( partiu do LBDI o primeiro documento que iniciou o

processo de discussão institucional que deu origem ao ProgramaBrasileiro de Design)n Criação do curso de mestrado e doutorado em gestão do design na

UFSC.n Criação do Centro de Design do Cearán Realização dos dois primeiros �Interdesigns� no Hemisfério Suln Internalização do design em dezenas de empresas brasileirasn Capacitação de mais de 500 profissionaisn Publicação de 8 livros técnicos contribuindo com a formação de uma

cultura de design no paísn Realização de 10 seminários internacionais aproximando pessoas e

instituições que deram origem a inúmeros acordos de cooperação eintercâmbio, nacionais e internacionais.n Projeção de indivíduos e instituições brasileiras no cenário

internacional do design.



3.1 Perfil sugerido para as novas instituições ouunidades de design no contexto dos novos paradigmasde globalização da economia.

As mudanças ocorridas nos sistemas de gerenciamento da produção coma introdução de novas tecnologias de processo, e conseqüente reduçãodos tempos relacionados ao ciclo de desenvolvimento de produtos,tornaram obsoletas e pouco eficientes as metodologias tradicionaisadotadas na maioria dos grupos de design de produto internalizadas noscentros de pesquisa.

O surgimento de novos conceitos de simultaneidade obrigam a umreposicionamento do momento, da profundidade e extensão daintervenção do design, obrigando uma reflexão e aferição da eficiênciadas novas alternativas metodológicas e da análise das possibilidades queestas representam.

Entretanto as novas exigências de adequação das empresas a padrões enormas que viabilizem a obtenção das certificações ISO, indispensáveispara aqueles que aspiram a introdução de seus produtos nos mercadosinternacionais, dificultam a adoção de procedimentos de projetos maisflexíveis com relação à ritualidade do processo metodológico. Em outraspalavras, vive-se hoje um conflito relacionado ao comportamentodesejado para o desenvolvimento de projetos com maior nível deeficiência. Ao mesmo tempo que é necessário buscar formas maissimplificadas de desenvolver projetos de produtos não tem sido possívelabdicar da disciplina com as normas documentais e dos processos decontrole burocráticos.

Uma nova metodologia de design simultâneo está sendo testada emvários contextos, tanto a nível acadêmico quanto a nível empresarial,cujas características principais são:

1. Simultaneidade / Uma fase do projeto, para ser iniciada não necessitada conclusão da fase anterior.

2. Maior grau de incerteza / Maior risco / Os erros passam a serconsiderados parte do método e não mais uma falha do mesmo.

3. Decisões intuitivas / A ausência de informações confiáveis não impedea tomada de decisões.

PART

E 3


4. Decisões compartilhadas / Empresa e designers tomam decisões emconjunto avaliando o grau de risco e as possibilidades de êxito.

5. A escolha final quem faz é o mercado / São desenvolvidas , produzidasexperimentalmente e apresentadas ao mercado mais de uma alternativade produto ou serviço, para que o próprio consumidor, confrontado coma oferta faça sua opção final.

6. Atuar em tempo real / Todos os procedimentos e recursosdisponibilizados concorrem para a redução do tempo dedesenvolvimento do projeto

7. Equipes motivadas e de alto nível / As especificidades descritas acimaexigem uma equipe com elevado grau de maturidade e experiênciaprofissional.

8. Valorização do design / O design é envolvido desde a primeira etapado projeto e não mais apenas na fase de determinação das característicasformais do produto.

O grande problema no Brasil é ainda a baixa demanda por design emparte das indústrias, que ainda não despertaram da letargia provocadapor décadas de políticas industriais de caráter protecionista.

Com a globalização da economia, esta postura acomodada deve sofreruma mudança radical, por uma simples questão de sobrevivência emmercados altamente disputados.

Nesta fase de transição que a empresa brasileira atravessa, saindo de umapostura defensiva para uma atitude mais agressiva, abandonando astáticas reativas para adotar estratégias pró-ativas, existe contudo ummomento de incertezas e de construção de maior massa crítica, onde asinstituições de design, que conseguiram sobreviver aos anos de crise,talvez encontrem agora a oportunidade de dar sua maior e mais valiosacontribuição.

Necessitam contudo de mais um período de apoio das estruturasgovernamentais, para garantir a realização de ações de base,indispensáveis para sua consolidação.

As transformações por que passa a sociedade, as indústrias e o design sãobastante profundas exigindo uma reflexão e ajuste permanente.


Para manterem-se em um nível de eficiência competitiva, as indústriasdos setores mais dinâmicos estão tendo que se esforçar, enfrentando umprocesso intensivo de reestruturação produtiva e de reconversãoindustrial.

Floresce uma nova cultura industrial baseada no trinômio: qualidade,tecnologia e informação a partir da descoberta de que o mais preciosopatrimônio das organizações são elementos intangíveis baseados nocompromisso, na inteligência e na inovação.

As características mais recorrentes destas novas empresas competitivassão:

n Desverticalização da produção.As empresas restringem-se a produzir apenas aquilo que podem fazerde modo diferenciado e com nível de excelência técnica. Desaparecemunidades, departamentos e setores encarregados de produzircomponentes que podem ser terceirizados com custos maiscompetitivos. O importante, passa a ser o domínio na montagem deum produto ou de um sistema.

n Desburocratização dos procedimentos.A transferência da gestão das empresas para executivos profissionaissem vínculos sentimentais ou familiares, sem vícios profissionais e semempirismo, leva a uma maior eficiência e descentralização dosprocedimentos e responsabilidades, simplificando e desburocratizandoas tarefas.

n Estruturação Orgânica das Unidades.Os conceitos de �força-tarefa� passam a ser internalizados pelasempresas. Surgem as organizações policelulares, ou orgânicas.

n Gestão Participativa.Os novos líderes empresariais, calculando a dimensão de suaresponsabilidade em áreas , tarefas e situações cujo grau decomplexidade não dominam, são levados a dividir a responsabilidade eo poder decisório com aqueles capazes de dar a melhor resposta paraos problemas de ordem técnica e operacional.

n Flexibilidade e Diversificação dos produtos.A rapidez com que o mercado reage hoje às mudanças, provocou umaalteração nas metodologias de projeto, produção e comercialização. Aengenharia simultânea e o design management são a resposta a estamudanças.


Se as mudanças foram muitas nestes últimos anos, é plausível supor queestamos apenas no princípio de uma curva ascendente de complexidadepara o design. Já é possível perceber mudanças profundas no mercadoconsumidor, que alterarão o ensino e a praxis do design de modo radicalem um futuro imediato.

Um processo crescente de expansão da consciência coletiva, relacionadaao exercício da cidadania, iniciada na década de oitenta nos países maisindustrializados do hemisfério norte (embora sempre tenham existido noJapão), parece estar chegando agora aos países da América Latina.Percebe-se um maior nível de exigência de qualidade relacionados aosprodutos e serviços e o desejo de consumir produtos de menor nível deimpacto ambiental.

Do mesmo modo, em alguns setores já é possível aceitar a opção porprodutos de uso compartilhado, indutores de um novo estilo de vida,menos consumista e menos hedonista.

Outra grande tendência no mercado consumidor é a opção preferencialpelo encasulamento, o voltar-se para dentro da própria casa e de simesmo, permitido-se a auto-concessão de pequenas indulgências epequenos prazeres.

É como se existisse uma conspiração em curso para que as pessoas nãosaiam mais de casa. Já é possível conseguir quase tudo ao comando docomputador e do telefone: do trabalho ao entretenimento, daalimentação ao serviços essenciais.

Tudo isto está sendo refletido nas preferências de certas tipologias deprodutos. De modo geral:

n De produtos globais para produtos locais;n De produtos massificados para produtos exclusivos ou personalizados;n De produtos sofisticados para produtos simples e despretensiosos;n De produtos complicados e inacessíveis para produtos amigáveis;n De produtos sedutores para produtos cúmplices;n De produtos efêmeros para produtos duráveis.

Os principais desafios do design

n Capacitar-se para dar respostas com rapidez e eficiência e muitas vezesem tempo real. Isto significa dispor de recursos humanos altamente


motivados e preparados, assim como recursos instrumentais de últimageração. Utilizar métodos simultâneos de projeto e produção,privilegiando a intuição e os insigths subjetivos nos momentos dedecisão, aceitando os erros como parte do processo de design e nãomais como uma falha dos mesmos.

n Assumir o compromisso de colaborar nos processos convergentes como desenvolvimento sustentado. Alertar as empresas para a necessidadede conscientização que os produtos devem ser um meio para a soluçãode problemas e necessidades dos consumidores, e não um fim em simesmo. Priorizar os serviços. Estimular o uso e não a posse dosprodutos. Mais inteligência e menos matéria.

n Entender e respeitar as diferenças culturais pensando em termosplanetários, porém atuando na dimensão local. Isto não significa arejeição aos produtos globais, (alguns indispensáveis) ou a apologia do�design nacional�, pois as nações, de modo geral, não constituem umgrupo homogêneo com uma identidade única. São a soma de váriasculturas regionais que necessitam ser decodificadas, entendidas,respeitadas e fortalecidas naquilo que possuem de singular. Aidentidade de um país se constrói com o tempo.

n Apoiar o resgate da dívida social colaborando para o desenvolvimentode produtos essenciais que contribuam para os programas de reduçãodo déficit habitacional; da ampliação dos serviços de saúde,saneamento e educação; do aumento da produção de alimentosbásicos e da erradicação da pobreza absoluta. Esta talvez seja a nossamais importante tarefa.

n Fazer alianças estratégicas para poder oferecer o design total. Hoje asempresas não querem e nem podem contratar profissionais específicospara resolver isoladamente seus problemas de produto, embalagem,imagem, publicidade e arquitetura. Querem uma só empresa, um sóinterlocutor, que resolva de modo satisfatório e harmônico todas assuas necessidades. Isto somente é possível, até por uma questãoeconômica, através de alianças estratégicas.

Assistimos hoje a formação de alianças em todos os níveis. Nações seagrupam na defesa de interesses comuns. Empresas que antes eramferozes competidoras, compartilham pesquisas e mercados. Porém, amais gratificante forma de aliança ainda parece ser aquela entreindivíduos que pensam de modo convergente.


Tudo isso implicou em grandes mudanças comportamentais nosdesigners:

De uma postura de autor/criador para a aceitação modesta daresponsabilidade compartilhada;Do compromisso consigo mesmo (próprio do artista) para o compromissocom o cliente (próprio do designer);Da dificuldade de produzir algo inovador para a dificuldade de projetaralgo inovador;Do conhecimento vertical para o conhecimento horizontal;Do predomínio da lógica para o predomínio da intuição;Da subordinação ao marketing e à produção para posicionamento na altaadministração;Das metodologias seqüenciais para as metodologias simultâneas;Da defesa do patrimônio cultural para a defesa do patrimônio ambiental;Do design como uma atividade monodisciplinar para um processointerdisciplinar;Do design como arma tática para conquistar mercados para a posição deinstrumento estratégico de sobrevivência das empresas.

Estas mudanças não alteraram contudo a natureza da atividade dodesign. São, na verdade, produto de uma melhor compreensão de nossasreais possibilidades.São estas, em síntese, as reflexões que deverão permear as discussõespara a criação das novas empresas de design.

3.2 Sugestões gerais para a criação de Novas Unidades deDesign em Institutos de Pesquisa Tecnológica

n Constituir equipes multidisciplinares, com a participação de designersde várias especialidades, engenheiros, e especialistas em marketing,liderados por um designer manager com experiência emgerenciamento e liderança.

n Não constituir grupos de design especializados em único segmentoprodutivo e de acordo com as especialidades dos centros de pesquisa,(exemplo: núcleo de design para o setor moveleiro, núcleo de designpara o setor têxtil, etc). O design difere de outras tecnologias industriaisbásicas por não poder ser compartilhado por empresas concorrentespois ele é exatamente o elemento de diferenciação mercadológica. Umgrupo de design ao entrar em uma empresa para orientar odesenvolvimento de produtos deverá, necessariamente, familiarizar-secom os planos e estratégias, em sua maioria de caráter sigiloso, e valer-


se desta informação para propor produtos e serviços convergentes comesta orientação. Ora, torna-se portanto impossível não considerar estasinformações ao assessorar o desenvolvimento de produtos de uma outraempresa do mesmo ramo de atividades. Um setor de design,internalizado em um Centro de pesquisa, orientado apenas para oatendimento de um setor produtivo é uma proposta, no mínimo, anti-ética e atrasada, em pelo ao menos, 20 anos. Portanto os núcleos dedesign deveriam ser orientados para o atendimento das demandasregionais, do modo mais plural possível.

n É uma quimera acreditar que os núcleos de design podem ser auto-suficientes financeiramente. Se isto fosse possível por que criar e manterestes grupos guando a iniciativa privada poderia fazer isto com muitomais eficiência? A verdade é que o design ainda é uma atividadeincipiente, que necessita de um grande esforço de sensibilização econscientização do empresariado. Os núcleos de design devem ter umcaráter educativo e prospectivo, atuando não somente no atendimentodas demandas explícitas das empresas, mas criando novas oportunidades,reciclando pessoas, e promovendo o design.

4.0 Visão de futuro

O LBDI na verdade, não foi extinto pela simples razão que não se podeextinguir aquilo que nunca existiu legalmente. O LBDI sempre foi, muitomais, uma instituição de fato do que de direito. Em agosto de 97 entrouem um processo voluntário de hibernação para ressurgir algum dia, emalgum lugar, onde seja possível retomar sua filosofia de atuação e seucompromisso com um design brasileiro. Enquanto isso, seguirá existindo namemória daqueles que tiveram o privilégio de participar de sua história.História esta, que seguramente, ainda não terminou ...

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