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Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressmentla photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratiquesest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale desachats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvresnouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralementou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation

de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2010user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

ISBN : 978-2-212-54638-5

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Lean Management Mieux, plus vite, avec les mmes personnesuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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00:52user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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00:52Remerciements

Mes remerciements vont Laurent Avignon, Christophe Thibaut etPascale Sauvage, ainsi qu tous mes autres camarades daventurepour leur aide inestimable1 : Vincent Biot, Xavier Boileau, ricBiernat, Alain Buzzacaro, Mathieu Gandin, Emmanuel Gaillot, JosGramdi, Ismal Hry, Yannick Martel, ric Pantera, Olivier Pizzato.user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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00:52user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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sSommaire

Remerciements ......................................................................................................................................... 5

Chapitre 1Le dfi ............................................................................................................................................................ 9

Chapitre 2Une nouvelle carte dtat-major ............................................................................................. 23

Chapitre 3Un week-end la soute ................................................................................................................ 33

Chapitre 4Linnovation en action .................................................................................................................... 43

Chapitre 5La rvolte .................................................................................................................................................. 59

Chapitre 6Les vacances au Maroc ................................................................................................................. 71

Chapitre 7Le New Deal ................................................................................................................................ 81

Chapitre 8Le changement en action ............................................................................................................. 93user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Le Lean Management peut-il transformer lentreprise ?

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llesChapitre 9Troisime sance de travail sur le but ............................................................................. 107

Chapitre 10Dcroissance comptable ........................................................................................................... 117

Chapitre 11Septime sance de travail sur le but .............................................................................. 131

pilogue ................................................................................................................................................. 145

BonusDeuxime sance de travail sur le but ............................................................................ 153

Bibliographie ..................................................................................................................................... 157

Notes ....................................................................................................................................................... 163

Index ........................................................................................................................................................ 165user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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sChapitre 1

Le dfi

Je vois des ordinateurs partout,sauf dans les statistiques [de productivit].

ROBERT SOLOW (1987)

Paris, 3 janvier 2008.

7 h 30 du matin, je suis dj mon bureau, au trente-septime tagedu sige de la Gnrale de Banque. Linstant est calme et rien nevient troubler le dpilage consciencieux de ma bote aux lettres lec-tronique. Tiens, une enqute du service Qualit & Dveloppementdurable : Merci de remplir ce questionnaire sur la qualit de vie au tra-vail et nous le retourner avant le 15 janvier. Attends, je rve ou ils medemandent de ressaisir toutes mes informations personnelles ? Ils nepouvaient pas les demander aux Ressources Humaines ? Et voilencore cinq minutes de gches ressaisir ma fonction, mon bureau,user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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mes trois enfants Elle est o, la qualit ? Une simple extraction dedonnes du systme RH aurait suffi conomiser 500 000 minutes la bote ! Mille jours/homme de perdus !

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llesJe me prsente, je mappelle Paul Boulier. Joccupe le poste de direc-teur des Systmes dInformation depuis bientt quatre ans. Linfor-matique dans lentreprise, cest moi. Sept mille personnes sous mesordres, un milliard deuros, une lourde responsabilit que jai finale-ment endosse quinze ans aprs mon arrive la Gnrale.

Et moi, ils vont mentendre au service Qualit & Dveloppementdurable !

8 heures. Henri de Montleau, le directeur gnral, pntre inopin-ment dans mon bureau et me sert les banalits dusage. Cet homme,tout en rserve, sintresse soudainement mes projets de vacances,va jusqu me faire part des siens ; jattends la suite. Lanimal nestpas coutumier des amabilits matinales, et en plus, je le souponnede me mpriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux

La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, cest de lordre delincident conjoncturel. Le vrai problme, cest que nos actionnairessont las de voir la Gnrale sur les troisime ou cinquime marchesdes podiums : troisime banque daffaires sur les drivs de crdit,cinquime banque rseau dEurope On ne fait plus rver per-sonne, commencer par nos clients qui sont de moins en moinsfidles. Le conseil dadministration rclame de lex-cel-lence. Et quiest en bonne place sur les marches du podium des principauxgoulets ? Cest vous.

Quoi !? Moi ? Les systmes dinformation, un goulet ? Les brasmen tombent ! Que juge-t-on au juste ? tes-vous conscient du tra-vail ralis par mes quipes ? Nous ne sommes pas de vulgairestechniciens sur qui lon peut jeter unilatralement lopprobre !

Pensez-vous, Paul, nous sommes tous le technicien, voire le piondun autre, moi y compris Dailleurs, il ny a pas que les action-naires, mes directeurs ne cessent de se plaindre de votre absencede ractivit et de vos cots exorbitants. Encore heureux que le sys-tme fonctionne peu prs rgulirement, sinon je naurais pas ten mesure de prendre votre dfense comme jai d le faire rcem-ment

Vous men voyez reconnaissant, rpliqu-je en me demandant siltait vraiment sincre mais sans oser linterroger sur les circons-user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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stances. Personne na jamais vu Henri de Montleau dfendre quique ce soit.

Je vous donne six mois pour redresser la barre et me prsenter desrsultats significatifs. Au-del, je serai oblig de prendre desmesures dexternalisation drastiques

Il me laisse encaisser avant de poursuivre :

Comme je ne pense pas que lon puisse changer de recette sanschanger de cuisinier, je vous suggre de prendre contact avec ceconsultant qui est un expert en accompagnement au changement.Voici sa carte.

Jean-Louis Secrotas, value through IT indique la carte. (Encoredu consulting deux dollars, o est-il all me trouver ce nouveaubouffon ?)

*

* *

Monsieur Secrotas ?

Oui.

Paul Boulier, directeur des Systmes dInformation de la Gnralede Banque, vous pouvez maccorder quelques minutes ?

Oui bien sr, enchant.

Henri de Montleau, mon directeur, vous a recommand pour nousaider amliorer la performance de la DSI. Jaurais aim con-natre votre mode opratoire pour ce type de mission.

Il dpend essentiellement de vous.

Oui bien entendu, mais par exemple comment compteriez-vousdmarrer une telle tche si je vous la confiais ?

Quel est le problme avec la DSI ?

On la juge coteuse et peu ractive.

Vous me donnez deux problmes, je nen demandais quun. Quelest le principal problme ?user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Je marrte un instant, surpris par la question autant que par le ton.

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lles Nous sommes trop chers, finis-je par lcher.

tes-vous sr que vos clients prfreraient disposer dune DSI moinschre ractivit gale plutt que dune DSI plus ractive cotgal ?

Je ne mtais jamais pos la question sous cette forme. Impossible dyrpondre sans un minimum de rflexion. Heureusement il enchane :

Je vais vous poser la question diffremment : quel est, daprsvous, le but de la DSI ?

Mon lgendaire aplomb se trouve maintenant totalement pris endfaut. Je me vois incapable de rpondre avec discernement. Tout sebrouille, les objectifs assigns mes diffrents dpartements dansentbruyamment dans ma tte : diminuer les cots, homogniser lestechnologies, rutiliser des systmes, mutualiser des infrastructures,garantir des temps de rponse corrects, externaliser tout ce qui peutltre, rdiger des cahiers des charges de qualit, simplifier le SI quoi tout ceci nous mne-t-il ?

Cette conversation devient risque. Cet individu est dangereux, ilrapporte probablement Montleau, et tout ce que je vais lui direpourra tre retenu contre moi. Je dois reprendre lascendant :

Je comprends en effet votre approche monsieur Secrotas : triptyqueclassique cots/qualit/dlais, Six Sigma, Cobit, CMMi Jeregrette, je ne peux mattarder au tlphone, jai une obligation. Ceserait un plaisir de vous rencontrer en compagnie de mes quipes ;seriez-vous disponible Paris dans les jours qui viennent ?

Non malheureusement, pas dans limmdiat.

Bien, je euh trs bien, je vous rappelle bientt. Merci encorepour cette conversation.

Il me salue poliment, pendant que je parviens dissimuler mondsarroi et ma colre. Puis, je dcroche une nouvelle fois le combin :

Hlne ? Annulez tous mes rendez-vous de la journe. Je ne veuxpas tre drang.

Reprenons le fil. Quel est le BUT de la DSI ? Impossible de voiruser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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clair. Je dois me rsoudre demander de laide. Surtout pas mes

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sdirecteurs, ils pourraient profiter de cet aveu de faiblesse. Et sijappelais Jean-Daniel, mon copain de promo la direction desRisques !

Jean-Daniel ? Cest Paul. Tu vas bien ?

a va, je me remets doucement des ftes. Jai dmarr monsevrage descargots pralins et mon mdecin ma conseill de neplus boire que de leau minrale pendant les six prochains mois

Dis donc, toi qui ty connais bien en informatique, peut-trepourras-tu maider. Si on tinterrogeait sur le but de la DSI, et si tunavais droit qu une phrase, tu lexprimerais comment ?

Cest marrant, il y a un consultant sur le projet StopJunkBonds quiest venu poser la mme question lquipe il y a peine un mois !Dailleurs cest quelquun de chez toi, un prestataire. Il sappelleKasperski.

Ah, connais pas. Et alors ?

Pour le but de la DSI javoue que tu me prends au dpourvu. Enrevanche, ce type a ralis un boulot remarquable. En quelquesminutes il a fait clater le conflit qui minait le projet depuis plu-sieurs mois. Et tout a avec des questions enfantines. Au bilan,mon chef de projet et linformaticien qui stripaient en dcembresont aligns comme des i sur un but commun, et le projetavance enfin. Tu devrais le rencontrer, cest peut-tre le plussimple

Tu as raison, merci de linformation.

Peu de temps aprs, Kasperski pntre dans mon bureau. Un typebizarre. De ces facis quon noublie pas. Je laccueille nanmoinsavec bienveillance :

Asseyez-vous, merci davoir rpondu si vite ma demande.

Je suis pay pour rpondre aux demandes daide.

Celle-ci va vous paratre paradoxale venant de moi, jattends doncde vous la discrtion qui sied ce genre dentretien. On ma ditque vous aviez men avec succs une confrontation sur la finalitdun projet la direction des Risques, cest exact ?user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Cest exact.

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lles Vous connaissez la DSI et ses multiples objectifs : rationaliser lesinfrastructures, diminuer les cots de prestations, mutualiser dessystmes et jen passe. Mais pourriez-vous maider synthtiser ceque doit tre la finalit globale de la DSI ?

Maintenant ?

Oui, maintenant, rponds-je schement.

Trs bien. Je peux vous demander ce quattendent les clients de laDSI ?

Ils veulent des cots bas et de la ractivit.

Je crois quils se plaignent effectivement des cots levs et dumanque de ractivit. Mais cela ne nous donne pas forcment toutce quils souhaitent.

Cest vrai. Ils veulent galement de la scurit, cest--dire que lesystme fonctionne tout le temps et ne soit pas perturb par desmaladresses ou des malveillances.

Cest tout ?

Jhsite un instant avant de poursuivre :

Ils veulent aussi que le systme soit intgr, interoprable, cest--dire quil offre un continuum dinformations, que vous naviguiezdans les applications commerciales, celles du back-office ou dansles outils de synthse, sans ruptures dergonomie, sans ressaisieslaborieuses ni donnes contradictoires. Tiens, dailleurs, pas plustard que ce matin, nous avons eu un exemple de mauvaise intgra-tion

Le message de la direction de la Qualit ?

Je vois que vous saisissez mon point.

Je conclus :

Donc, le but du systme est dtre peu coteux, ractif, scuris etintgr. En somme, si lon imagine la scurit et lintgrationcomme deux facteurs de qualit, nous retrouvons le classique trip-tyque cots/qualit/dlais connu des industriels. Je crois quon afait le tour, merci de votre aide, cela a t bref mais efficace !

Attendez un instant. Il ne peut y avoir quun seul but, pas quatre.user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Pourquoi ?

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s Si vous indiquez quatre directions, il y a fort parier que vostroupes seront confrontes des conflits entre ces objectifs : plusde scuris ici impliquera moins rapide et moins bon march, plusvite l sopposera plus intgr au reste du systme Il est nces-saire de vraiment distinguer un but, et dadresser les autres pointscomme des contraintes.

Les bons managers savent dterminer eux-mmes un compromiscots/qualit/dlais ! Ne les sous-estimez pas en les prenant pourplus btes quils ne sont, Kasperski !

Btes ? Jaurais dit tiraills plutt. Vous savez, jtais prsent lors duchoix de la mthode dmission du message de la direction Qua-lit. Ils ont bien entendu demand aux RH de leur fournir un accsau fichier des employs, de manire prremplir le formulaire.Mais linformatique des RH leur a annonc au minimum deux moispour raliser cette intgration ; ce ntait ni dans leurs plannings,ni dans leurs priorits, ni conforme la politique de scurit envigueur. lautre bout de la chane, le directeur de la Qualit hur-lait environ deux fois par jour pour obtenir son publipostage. Maispeut-tre que le chef de projet charg du mailing tait bte aprstout

Hum, cest intressant. Et donc, quelle mthode proposez-vouspour diffrencier ces quatre objectifs potentiellementcontradictoires ?

Projetons-nous dans un hypothtique futur o vous doublez un desfacteurs, les autres restant constants. Imaginons ensuite la satisfac-tion attendue des clients.

Nous voil revenus la mme question que Secrotas, me dis-je Cettefois-ci je ne tente plus desquive et dresse rapidement un tableau :

crire me fait leffet dun choc. Intuitivement, jai focalis sur les

But Contraintes

Diviser par deux les cots dlais, risques et intgration constants

Diviser par deux les dlais cots, risques et intgration constants

Diviser par deux les risques cots, dlais et intgration constants

Multiplier par deux lintgration cots, dlais et risques constantsuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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cots mais je maperois bien que je naurai pas droit aux lauriers,

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llestant que les demandes des mtiers continueront mettre plusieursmois (voire dizaines de mois) sortir. Diminuer les cots ne peuttre le but.

Quant aux deux derniers points, scurit et intgration, pas de doutenon plus. On nagit sur aucun des deux griefs qui rsonnent encoredans ma tte, telle une sentence prononce par le procureurMontleau : Absence de ractivit, cots exorbitants.

Quel dommage dailleurs, cest l que je ralise quel point cesdeux facteurs, intgration et scurit, font partie des lubies aux-quelles je suis le plus attach. Jadore faire la pdagogie du nces-saire urbanisme du Systme dInformation , essentiel linteroprabilit, et je peux tre fascin par tel constructeur mevantant les mrites dune machine incassable secourue aux quatrecoins du globe

Kasperski est rest silencieux pendant mes divagations intrieures. Jereprends en me tournant vers lui :

Si je suis votre raisonnement, le but de la DSI est daugmenter laractivit, sous contrainte de cots, de risques et dintgration.

Allons plus avant. Quest-ce qui se cache derrire la ractivit ?Quelle grandeur devra augmenter ou diminuer ?

Je rflchis :

Euh il y aura plus de mises en production russies ?

Vous en tes combien aujourdhui ?

Cela dpend des applications du systme, je dirais entre une deux par an et par application.

Que se passe-t-il si vous doublez ce chiffre ? Vu des clients, la rac-tivit augmente-t-elle vraiment ?

Ben bien sr, les applications seraient mises jour tous les troismois !

Oui, mais ce nest pas exactement ma question. Est-ce que, dansces conditions, les demandes de vos utilisateurs seraient prises enuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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compte plus rapidement ?

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s Mais cest ce que je viens de vous dire ; je ne me fais pas biencomprendre ?

Trs bien, si vous en tes convaincu, cest donc cet objectif quilfaut maximiser. Je dois maintenant vous quitter, mais je suis votredisposition pour poursuivre cet entretien une autre fois. bientt.

Il quitte mon bureau impassible, et me laisse interdit. Jai d tre unpeu trop premptoire Que voulait-il me faire comprendre avec ces demandes utilisateurs ? En tout cas, il a russi me faire douter lebougre ! Allez, une fois nest pas coutume, je dcide de descendre la soute pour mieux comprendre. Apparemment ce gars-l tient sapertinence de son rapport avec les deux plans de la DSI, celui desdcisions et celui des oprations. Or, je dois le concder, ni moi niaucun membre de mon entourage ne frquentons rellement lesecond plan depuis de nombreuses annes

*

* *

Le chef de projet est quasi au garde--vous devant moi, il transpire. Laconversation a pourtant commenc tranquillement ; jai justedemand pourquoi on ne livrait pas tous les trois mois. L, il maexpliqu que notre processus standard imposait aux utilisateurs dedcrire leurs besoins dans un recueil, le cahier des charges, et quensuite,linformatique crait ou achetait un systme adapt ces exigences.Comme il faut en moyenne plus de trois mois pour crire un cahierdes charges, il na dabord pas compris ma question, puis a ragi :

Ah oui je vois ! Ce que vous voulez, monsieur Boulier, cest quependant quun cahier des charges est crit, nous mettions en placele systme en trois mois, et passions au cahier des charges suivant,cest a ?

Exactement. Comme cela, nous mettrions en production un nou-veau logiciel amlior tous les trois mois.

Le problme cest que pour trois mois de cahier des charges, noususer 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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mettons environ cinq mois livrer un logiciel, puis quatre mois le

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llestester et corriger les erreurs avec les utilisateurs. Dailleurs, cesttoujours la guerre en fin de projet pour distinguer les erreurs deleur fait car non prvues au cahier des charges, des erreurs denotre fait dues une mauvaise interprtation du document.

Et pourquoi mettez-vous autant de temps coder ? Pourquoignrez-vous tant derreurs ? Tout cela ne donne pas une grandeimpression de performance !

Mais les cahiers des charges ne peuvent pas tre toujours clairs oucomplets ; on dcouvre de nouveaux besoins en cours de route, etil faut sans arrt prendre en compte de nouveaux cas tordusFaire plus vite est juste impossible ! Demandez plutt aux reprsen-tants des utilisateurs de faire des cahiers des charges moins pais,par exemple en dcoupant leur besoin en petites demandes.

Me voila bien avanc, en gros cest la faute des autres.

Ben oui, ils sont rtifs ce mode de fonctionnement car ils rechi-gnent tester plus frquemment, ce qui serait obligatoire si lontraitait de plus petites demandes. Et pourtant ce travail ingrat doitimprativement tre fait, dautant plus que parfois corriger uneanomalie en cre de nouvelles dautres endroits, il faut tre trsvigilant !

Je vois

*

* *

Kasperski, je ne vois pas comment on peut amliorer la ractivit.Jai rencontr hier des chefs de projet et ils tiennent tous le mmediscours : aller plus vite est impossible : il y a lpaisseur descahiers des charges, et les tests ncessaires avant les mises en pro-duction des applications sont un enfer chronophage.

Ils ont raison.

Vous pensez vraiment que mon directeur gnral va apprciercette rponse ?!

Pour la premire fois, jobserve un sourire sur le visage habituelle-user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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ment impassible de Kasperski. Son ton a chang :

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s coutez Paul, tout ceci nous apprend que les rgles en place leprocessus dit industriel : les cahiers des charges pais, lesquipes spcialises entre experts mtier et experts techniques, lestests effectus la main sont un horizon indpassable pour voscollaborateurs. Ils ne peuvent imaginer un systme qui fasse fi deces rgles quasi sculaires. Or, ces rgles doivent tre changes silon veut obtenir des rsultats disruptifs sur la productivit. Il vousrevient de repousser lhorizon en proposant de nouvelles rgles

Je vous en prie, poursuivez. Vous savez depuis le dbut o vousvoulez memmener !

Ce nest pas dans mes habitudes de souffler une solution, maispuisque vous insistez. Je dirais que vos chefs de projet vous ontdonn la bonne ide : dspaissir les cahiers des charges ; cest--dire faire en sorte que les exigences des mtiers soient un flux dedemandes permanent et non plus de gros sacs de demandes sporadi-ques. Lindustrie a opr cette transition depuis les annes 1950 :production tire, lean management, one-piece-flow mais, para-doxalement, peu dans le monde du service, et encore moins danscelui des services informatiques.

Pour masquer mon admiration devant la simplicit et le bon sens dece concept, je lance, feignant la vanit :

Oui mais vous savez trs bien que lindustrie informatique est bienplus en avance sur ces ploucs plein de cambouis ; nous manipulonsde la Haute Technologie, nous !

Nous rions tous les deux, complices. Ce type me plat finalement,jabonde :

En somme, il suffirait daligner les demandes unitaires sur une fina-lit univoque comme permettre la vente indirecte du produit X , maximiser le taux de conversion sur notre site , diminuer de20 % le temps de production des tats comptables pour que,rgulirement, N demandes traites permettent de mettre en pro-duction un ensemble cohrent, utile pour la socit. Reste traiterle goulet des tests qui demeure un problme malgr tout

Nous traiterons les moyens plus tard, revenons nos indicateurs.Pour que la satisfaction des utilisateurs augmente, cest--dire quela ractivit quils ressentent augmente, quelle grandeur devrauser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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donc augmenter ou diminuer ?

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lles Simple ! Le dlai entre une demande du mtier et sa mise en pro-duction devra diminuer.

Est-ce tout ? Si vous ralisez nimporte quelle demande en moinsdune journe, mais que vous ntes capable de produire que troiscents demandes par an, le but est-il atteint ?

Non effectivement, nous traitons chaque anne plus de mille projetsqui contiennent chacun de nombreuses demandes unitaires. Je voiso vous voulez en venir. Vous me rappelez mes cours de mcaniquedes fluides le dlai nest que la moiti du problme, le nombre dedemandes dans une priode donne doit aussi augmenter. Ditautrement, le dbit de demandes doit aussi tre maximis.

Je prends le feutre pour illustrer ma pense au tableau :

Aujourdhui notre performance est un long tuyau de faible section ;demain, elle devra tre une norme pice de monnaie la plus platepossible !

Exact, et il faudra aussi colmater les fuites du tuyau, cest--direuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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viter la production de bugs ou de fonctionnalits inutilises !

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sJe reste pensif et surpris par mon propre engouement. Tout ceci estbien sympathique, mais si lon na pas russi maximiser le nombrede demandes mises en production jusqu maintenant, il doit bien yavoir une raison. Les tests bien sr, mais est-ce bien ce que deman-dent les utilisateurs ? Si lon met rgulirement de nouvelles fonc-tionnalits disposition, comment grer le changement permanent ?Comment prserver la scurit du systme sil change tout le temps ?

Quand je me retourne pour linterroger, Kasperski a disparuuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Tous les modles sont faux, mais certains peuvent tre utiles.

EDWARD DEMING

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe auplus haut point. Pourquoi donc la division dun but en sous-butssemble-t-elle chouer systmatiquement ? Toute ma scolarit ding-nieur, je lai place sous le rationalisme de Descartes : tout problmepeut se dcomposer en sous-problmes indpendants, toute causeproduit des effets et il existe des causes premires, des lois immuablesqui expliquent la ralit Cette nouvelle confrontation avec uncosystme humain trop contingent me renvoie soudain des vaguesde nostalgie. Je me trouve replong dans lunivers mathmatique dema jeunesse, o tout tait plus simple, plus beau, o je croyaisquexistait LA solution.user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Peut-tre ai-je besoin de me rfrer un nouveau matre ? JappelleKasperski. Une fois arriv dans mon bureau, lnergumne ne juge

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llespas utile de sexcuser de sa rcente disparition. Je nose pas faire allu-sion cet pisode, et compose le numro de Secrotas.

Jean-Louis Secrotas ? Cest Paul de la Gnrale.

Bonjour Paul, comment allez-vous ?

Trs bien, merci, et vous-mme ? Je suis en compagnie dun colla-borateur, M. Kasperski, qui ma aid rpondre vos questions.

Excellent, quelles rponses tes-vous parvenus ?

Le but de la DSI est de maximiser le dbit de demandes mises enproduction, sous contrainte de cots, de risques et dintgration.

Fantastique ! Cest extrmement clair. Je ne dis pas cela pour voustre agrable. Utilis comme leitmotiv auprs de vos collabora-teurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs dcisions.

Merci Jean-Louis. Cependant nous ne pouvons en rester l, unslogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?

Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vouslexprimez ?

Non.

Quelles sont les causes majeures qui len empchent ?

cette question, pour une fois, jai tellement de rponses possiblesque je ne sais laquelle choisir : peur de rgressions sur ce quimarche dj si on acclre les volutions, circuit de dcisiondinvestissement trs long, vieillissement du patrimoine informa-tique, diffrences de productivit entre quipes

Avez-vous une carte du Systme dInformation qui nous permettede visualiser les facteurs cls de succs pour atteindre votre but ?

Bien sr ! dis-je firement, en tentant de me connecter lIntranet Cartographies du SI .

Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeurpour le mtier, le dbit, le cot, ou la scurit ?

Euh non, pas directement, cest une cartographie. Mais elle con-tient un recensement exhaustif de nos systmes et de leurs relations,user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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cest dj bien utile.

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s Pas vraiment pour ce qui nous concerne.

Jai aussi la carte de notre dernier schma directeur elle faitapparatre trs distinctement les blocs fonctionnels, les rfrentielsde donnes

Un schma directeur nest quune carte virtuelle, Paul, un modlequon aspire faire merger de la ralit, mais pas la ralit. Onne sait dailleurs pas un instant t si la ralit projete serameilleure. Au fond, qui peut le savoir ?

Mais quavez-vous en tte alors, Jean-Louis ?

Je peux vous proposer un petit exercice qui devrait vous aider :dresser une nouvelle carte du SI qui apporte un niveau dinforma-tion utile pour atteindre le but tel que vous lavez exprim. Je vousenvoie linstant la lgende de cette carte par email.

Effectivement, trois messages apparaissent sur mon cran.

Secrotas commence son expos :

Je vous propose de mesurer trois mtriques pour chaque appli-cation du systme dinformation. La premire est lactif. Jentends par l la valeur qua le systmedu point de vue de ses utilisateurs. Cette mtrique est rarementmesure car on peut tergiverser des annes sur ce que vaut unsystme : vaut-il la somme de ce quil a cot, le cot de sonarrt pendant trois jours, la perte dune image de marque siltombe ? Cest du reste souvent pour cela que lon ne mesure queles cots. Pour mesurer lactif, osez faire fi de labondante litt-rature engendre par le thme du capital immatriel. Utilisezune mthode simple, fonde sur une seule question : Queferions-nous sans ce systme ? Les utilisateurs vous rpondrontalors soit quils doivent sortir dun march ce serait, parexemple, le cas pour un commerant lectronique qui perdraitson site Web soit quils doivent remplacer le systme par despetites mains et de la bureautique un systme comptablepourra toujours tre remplac par un tableur et des dizainesdoprateurs.

Au final, vous obtiendrez un chiffre approximatif en euros. Cettevaleur donnera la surface de nos applications, comme lexpliquemon premier message :user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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lles La deuxime mtrique est le cot total de lapplication. Jinsiste surle total. Il sagit dvaluer lconomie annuelle que raliserait laGnrale si elle supprimait ce systme. Cette conomie prend sasource jusque dans les activits de construction et dexploitation,souvent spares dans des budgets diffrents par exemple xeuros dtudes et de dveloppement et y euros de machines,licences logiciels, heures dastreinte, etc. Vous utiliserez une teinteallant du clair au fonc pour matrialiser ce cot en pourcentagede la valeur. Plus un actif est clair, plus son rapport valeur/cot estintressant ; plus un actif est sombre, moins il est utile lentreprise ; et un actif gris cote autant quil rapporte :

La troisime et dernire mtrique est le passif de chaque systme,cest--dire la dpense qui serait ncessaire pour ramener lappli-cation vers des normes de productivit cohrentes avec votre but.L encore, descendez sur le terrain, et posez simplement laquestion : Quel serait le niveau dinvestissement ncessaire pourque cette application revienne ltat de lart de la productivit ? Vos collaborateurs pourront chercher valuer la dette techniqueaccumule avec le temps, dette lorigine des cots et des risquesdaujourdhui : strates accumules sans jamais nettoyer le fond,donnes en doublons, testabilit difficile, obsolescence technique.Ils rflchiront alors un projet de remaniement qui permette, parexemple, dhomogniser, de factoriser, dajouter des tests auto-matiques ou de mettre jour la technologie. Pour finir, vous repr-senterez le cot ainsi valu de ce projet en pourcentage du cottotal calcul prcdemment : 10 % un contour fin, 100 % une

Actif Chiffres daffaires perdus sans ce SI (Front)Cot de remplacement par Excel et des hommes (Back)

1 = 100 =

Cot totalDpenses build + run

Neutre(= 1 actif)

Inutile(= 10 actif)

Utile(= 0,1 actif)user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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crote paisse.

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s Paul, daprs vous, quoi ressemblerait la carte du SystmedInformation reprsente avec cette lgende ? conclut-il.

Je rflchis un moment. Il mnerve avec ses bulles de savon et seschiffres la louche ; jai lhabitude des vrais chiffres, moi ! Jessaiede rester calme. Je commence lister les lments qui me viennent lesprit : beaucoup dapplications dont les mtiers pourraient diffici-lement se passer, bon rapport qualit-prix dans lensemble, passiflimit grce aux programmes durbanisation et de rcritures entre-pris sous mon autorit, quelques moutons noirs le long de la route

Je me lance dans un brouillon de dessin, mais dj Secrotas prendcong poliment, et nous invite le solliciter ds que nous aurons lespremires esquisses.

Kasperski maide formaliser mes intuitions. Nous les consignonsdans une premire carte.

Passif Cot de remise ltat de lart

Peu endett =(= 1/10eTCO)

Trs endett =(= TCO)user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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llesTout coup, avant que je ne le lui suggre, il me demande de com-bien de temps il dispose pour mener un premier niveau denqute.

Je lui donne quinze jours et ma bndiction

*

* *

Il est plus de 19 h quand Kasperski entre dans mon bureau en bran-dissant des papiers avec une moue gne.

Le quotidien qui ma envahi ces dernires semaines ma presque faitoublier la carte, et surtout mon ultimatum.

Paul, jai rencontr plus de vingt quipes, interview en groupe lesmtiers et les informaticiens, et consolid le rsultat dans cetteuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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carte, dit-il en dpliant son ouvrage.

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sEt dajouter :

Cest plus noir et crot que prvu

Il a russi me mettre immdiatement en colre. Je linvective :

Je dpense une part colossale du budget en contrle qualit, ennormes et procdures, en standards darchitecture, en composantsmutualiss et vous me reprsentez le SI comme une sorte dedcharge pleine de boules puantes, o la moiti des logicielsseraient pourris et devraient tre remplacs !

Puis de mexcuser :

Dsol Kasperski, vous ny tes pour rien. Les dlais de livraisonsallongent, les clients nont pas ce quoi ils sattendent, etlinformatique cote de plus en plus cher. Maintenant, en plus,avec ce type de schma, il mest impossible de dfendre son rap-port qualit/prix ! Mais il reste un lment qui mchappe : noscollaborateurs sont vaillants et comptents, ils ont tous des mis-sions prcises, qui participent dune manire ou dune autre laralisation du but, quils soient dveloppeurs, exploitants, ache-teurs, architectes

On peut prendre lhypothse que chaque dpartement fonctionnede manire optimise, et que le grand horloger, vous en loccur-rence, ntes pas assez comptent pour coordonner le tout. Mais jene pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI nest pasune horloge, ce serait plutt un ensemble de cercles, vicieux ou ver-tueux, entrant en rsonance les uns avec les autres : loptimum delun peut nuire loptimum de lensemble.

Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.

Bientt sa voix rsonne dans le haut-parleur :

En effet, dune manire gnrale produire de la valeur ajoutencessite de coordonner les efforts, de synchroniser les nom-breuses ressources de lentreprise : dveloppement, marketing,vente, production, finance Ce dbit de valeur ajoute se trouve la merci du maillon le plus faible de la chane. Vous tes daccordavec moi Paul ?

Oui. Mais pouvons-nous drouler le raisonnement sur un exempleuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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doptimisation locale, celle des prix de revient par exemple ?

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lles En voulant optimiser les cots on nglige souvent limportance decertaines ressources contraintes, qui psent sur lensemble de lachane en ce quelles en dictent le dbit maximal. Par exemple,les achats dcident de sadresser un fournisseur de roulements billes moins cher mais livrant moins vite, avec comme rsultatfinal dasscher la contrainte, cest--dire le poste dassemblagedu train avant, qui utilise ces roulements. La comptabilit analy-tique va saluer une diminution des prix de revient (et lacheteurobtiendra sa prime), mais le dbit de voitures aura diminu,ainsi que lefficacit de lentreprise au regard de son but. Sur ceposte goulet, il vaut mieux choisir un fournisseur plus cher maisplus fiable.

Je sais. Lorsque nos achats font un but part entire de la diminu-tion du prix de revient des prestataires informatiques, ils peuventsopposer lobjectif principal qui est de maximiser le dbit dedemandes mises en production Comme disait un de mes amisCIO : If you pay peanuts, you get monkeys.

Cela peut mme aller plus loin dans les effets pervers. Dans lindus-trie, le pilotage par les prix de revient encourage faire des stocks or plus personne aujourdhui ne souhaite faire des stocks, cest--dire immobiliser du capital. En effet, quand les ventes vont mal, ilconvient de baisser lactivit pour saligner sur la demande. Maisalors, les cots unitaires grimpent, puisquune grande partie de cescots nest pas variable mais fixe : on ne supprime pas les gens oules machines comme a, mme si on ne les utilise pas ! Pour pr-server loptimum local des prix de revient , on va donc surpro-duire en priode de sous-activit !

Jimagine que tout cela a des raisons historiques. La mthodedevait tre pertinente au dbut du sicle, quand lessentiel descots tait variable, y compris le travail, pay la pice jusquaudbut du XXe sicle. Aujourdhui, cest souvent linverse, lessen-tiel des cots est fixe les salaires sont pays lheure, pas lapice mais la mthode de comptabilit analytique na pasvolu.

Exactement, comme quoi il est temps dvoluer !

Jenrage de navoir pas rflchi davantage auparavant en ces termes,car tout mapparat de manire limpide prsent : non seulement iluser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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y a les achats qui diminuent les cots unitaires de main-duvre au

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sdtriment de la qualit des logiciels produits, mais il y a aussi lesreprsentants des utilisateurs qui tentent de bien cadrer la cra-tion de logiciel, en accumulant les demandes mtier dans des cahiersdes charges qui sous couvert dexhaustivit ne distinguent plus lencessaire du superflu. Cest ainsi que les architectes simplifient le SI en crant des guichets normatifs o sempilent les demandesdes projets, que les dlais sont encore allongs, et quau final, desmonstres voient le jour dans la douleur, parfois adapts mais tou-jours inadaptables

Et tout ceci naccorde pas une grande valeur au temps ! Alors que lamatrise du temps est la vertu qui peut entraner toutes les autres : lescots bien sr par effet mcanique, mais aussi la qualit, car pourlivrer vite en toute scurit il faut laugmenter

Et si on arrtait la qute de systmes adapts tout pour se consacrer btir des systmes adaptables !

Le tlphone sonne, interrompant mes penses :

Oui, jcoute.

Ici Pichot de la direction commerciale. Vous tes ailleurs ou envacances Paul ?

Pardon ?

Vous avez dans votre bote aux lettres un message que vous auriezpeut-tre d lire avec attention

Je me prcipite sur mon ordinateur, Pichot est le directeur commer-cial et je ne lai jamais eu au tlphone pour autre chose que de grossoucis

Effectivement, un message dix fois transfr, rpondu et re-transfravec dsormais une vingtaine de destinataires appartenant quatreniveaux hirarchiques vient de me parvenir :user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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llesJe tourne la tte pour regarder la nouvelle carte dtat-major : la bulle site Internet particulier est noire, avec une norme crote rouge.Je sens mon sang se glacer. Daprs la carte, cela signifie que la dettetechnique est monstrueuse, donc que la correction prendra dutemps, et que lon a toute chance de dclencher dautres bugs

Kasperski, je gre lurgence ce soir et cette nuit. Pour le reste, oncommence lundi. 8 h dans mon bureau. Excellent week-end.

From : Stphane PichotTr : Tr : Re : Alerte, bug sur le site Internet suite mise en production version 3.12

Paul, faites quelque chose, vite.

SP.

>> vous vous foutez de ma gueule !!! On est en train doffrir un voyage en > Martinique tous les mecs qui font un virement sur notre site bordel !!!> >>>>> on a dvelopp la nouvelle fonctionnalit de super pactole pour le >> 100 000e virement>> depuis quon a atteint les 100 000, chaque nouveau virement indique >> vous avez gagn le pactole , est-ce normal car il ntait pas spcifi >> que lon doive remettre le compteur zro ?>>user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Un week-end la soute

Les conneries, cest comme les impts,on finit toujours par les payer.

MICHEL AUDIARD

Il est 17 h 30 lorsque je me rends dans le bureau du responsable dessystmes Internet. Je ne le trouve pas sa place, mais un de ses coll-gues vient ma rencontre, manifestement mal laise. Il me raconteque le programme a t mis en production par un prestataire il y a unmois, mais que le premier gagnant nest arriv quhier. Comme leprojet tait fini, la prestation a t termine, conformment la rgle.

Jinterroge :

Donc vous me dites quil ny a plus personne pour rparer ce pro-gramme qui slectionne les gagnants et envoie des messages ?

Cest--dire quil est compliqu, il touche dautres programmes,user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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jai commenc runir les diffrents intervenants

Comment a compliqu ? Vous plaisantez ! Un programme quislectionne un nom et envoie un mail ?!

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lles En fait le programme est en deux parties puisque pour lenvoi desmessages nous utilisons la plate-forme de messagerie multicanal duGroupe. Cest un gros sponsor du projet.

Pfff Et quelle est la technologie l-dessous ?

a dpend o, mais du ct du problme cest en gros du XSB12et du NET43. Autour, il y a bien sr des plates-formes GB3, desbases DUBI8, des interfaces SQOP, des

Bien, merci, je vais dpcher quelquun directement. Prvenez cequil reste de vos troupes sur le terrain que quelquun arrive.

Mais, il ny a plus personne, monsieur Boulier, comme je vous laidit

Cest vrai quil ny a plus un seul sachant. Alors vous pouvez partiren week-end ! Ou peut-tre est-ce le moment dorganiser un comitde rflexion transverse sur la stratgie de rsolution des incidents ?

Respirer. Se calmer. Il va falloir trouver des pompiers de service, maisqui ? Rflchissons. Il y a Jrme, un jeune trentenaire, laise dansplusieurs technologies, dont celles qui nous proccupent. Il peut agirdans tous les compartiments du jeu informatique de linterprta-tion des besoins la mise en service de programmes l o plusieursde nos ressources standard sont ncessaires, et doivent de plus trecoordonnes.

Je lappelle :

All, les pompiers ?

Ah non monsieur Boulier. On est en week-end l !

coutez Jrme on a un gros problme ici. Un mailer soi-disantintelligent sest mis distribuer des cadeaux tous nos clients.

Pff. Il faut que cela arrive alors que jai une pinte de bire lamain. Vous ne pouviez pas appeler une autre poire ! Au fait, cestquoi les cadeaux ?

Le compteur est rest bloqu sur un voyage en Martinique

Waw ! Vous men offrez un si je vous tire daffaire ?

Vendu !user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Avec ma copine ?

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Un week-end la soute

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s Daccord.

Jarrive.

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Je me tiens derrire le dos de Jrme dans un grand open spacedsert. Il a pris connaissance du problme depuis une heure, et laseule chose que je puisse faire est dessayer de lui simplifier aumaximum les choses. Cest comme dans un pisode de 24 heureschrono mais je ne suis pas Jack Bauer. Je ne comprends rien sesmanipulations sur le clavier et lcran.

Tout coup Jrme tape du poing.

tain on ny arrivera pas comme a, cest un plat de spaghettis,jai rarement vu a. Jai fait quelques modifications mais il y a desbouts du systme que je ne peux pas atteindre, ni mme tester dici.Je suis dans un environnement restreint au programme de slectiondes gagnants, or il utilise tout un tas dautres programmes commela plate-forme de messagerie Groupe et le rfrentiel client central.

Qui pourrait nous aider atteindre les autres programmes ?

Ben si on veut faire vite, les types de la production. Sinon, vousdevrez monter une quipe transverse qui mobilise tous lesacteurs de la chane.

Si jappelle cette heure je naurai que des oprateurs qui ne sau-ront pas aller au-del de la procdure standard, or l on ne faitpas vraiment du standard

Oui cest vrai, il faudrait joindre un gars qui connat peu prs toutet qui a accs tout. Bernard Gropiset, vous connaissez ?

Je ne connais que lui ! Je lappelle.

Bip Bip Bip.

Bon, Jrme, il ne rpond pas. Jai laiss un message pour quilnous rejoigne au plus vite. Je suis sr quil sera l demain la pre-mire heure. Vous pourrez tre prsent galement, disons versuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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9 heures ?

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lles Jessaierai de penser aux les allez, demain.

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* *

Samedi

Il est 9 h 28 quand Jrme pntre dans lopen space, toujours emplide ma seule prsence :

Bernard ne devait pas venir ? dit-il.

Il est l depuis une demi-heure, figurez-vous, et il est au tlphonesur haut-parleur.

Salut champion ! rsonne une voie sortant dun combin dcroch.Le patron ma dit quavec toi on en aurait peine pour quelquesminutes. Un test de bout en bout, une mise en production dun pro-gramme, et hop retour dans ma campagne.

Esprons. Pourquoi nes-tu pas ici pas avec nous au 22e ?

Je travaille au 2e sous-sol. Parce quon ne peut pas changer les pro-grammes distance, ni du 22e, ni de chez moi.

Ah.

Jrme utilise les accs de Bernard et dploie son programmemodifi dans les environnements de test du rfrentiel client. OK,les deux systmes ont lair de fonctionner ensemble, un client test23 sera utilis pour lessai. Un virement de test lanc.

Maintenant la plate-forme de messagerie. Nos yeux sont rivs surlcran de contrle des messages aux gagnants qui est pour linstantvide. Linstant dure une ternit. Le virement pour le client test23 apparat enfin gauche. Que va faire le programme ? Lesilence rgne, je retiens mon souffle en observant lcran desgagnants. Jrme pousse un cri. Ce nest pas un mais deux messagesqui viennent dapparatre !

Jtais sr quils ne nommaient pas leurs variables de la mmeuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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manire dans les diffrents programmes que jai d modifier. Jai

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sd memmler les pinceaux entre deux donnes. En mme temps ilny a pas deux programmes qui se ressemblent, croire quils ontt triturs par mille mains connectes des cerveaux qui ne seseraient jamais parl !

Pas impossible, une partie de la maintenance est mutualise dansnos usines near-shore et off-shore, suis-je oblig de reconnatre.

Me laissant abattu, Jrme saute sur son clavier et se met tapercomme un fou, le tlphone coinc sur son paule.

All Bernard ? Marche arrire toute. Il y a un nouveau bug. Deuxmessages la fois.

Ah ben bravo le ptit gnie. Je ne te flicite pas.

Nen rajoute pas sil te plat.

Je vais faire ma petite enqute dans ce plat de spaghettis de monct je vous tiens au courant.

Tu as vu, il neige !

Sous mille tonnes de bton, on nest pas drang par des visionsbucoliques. Les nons nonnent toujours. Va donc bosser au lieu decontempler le paysage !

Quelques minutes plus tard :

OK cest bon cette fois-ci ! ructe Jrme.

Jactive les mmes programmes ? rpond Bernard.

Oui, les mmes.

Cette fois, la peur est palpable. Dans le systme en production, onest plus de 10 000 oprations, cest--dire 10 000 voyages en Mar-tinique, alors que lon attendait peine 200 gagnants, et un seulvoyage. Le compteur continue de tourner sur lcran de contrle

Cette fois-ci la correction fonctionne enfin. Plus de messages dans laplate-forme de tests. Il ne reste plus qu remplacer les programmesen production.

Bernard, a roule. Tu peux tout passer en production !user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Go ! entend-on rsonner gaiement dans le haut-parleur Alors ?

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llesLcran de contrle sest arrt depuis 1, 2, 3, secondes pas de mes-sages, malgr un virement pass 4, 5, 6 nous retenons toujoursnotre souffle 10 secondes, lhmorragie semble endigue. Enfin.Nos regards se croisent, heureux et complices.

Bravo les gars ! Je ne vous offre pas un verre qui abuserait encore devotre prcieux temps de week-end. Je ferai le point avec vos respon-sables ds lundi. Reposez-vous bien.

*

* *

Dimanche.

Jai mal dormi. Ce bug ma fait cauchemarder toute la nuit. Il est peine 6 heures du matin quand je dcide dallumer mon ordinateurpour tuer le temps avant le rveil du foyer. Tiens, je vais faire mescomptes. Bonne nouvelle, un peu de liquidit trane sur le compte-courant, jopre un virement vers mon compte pargne.

Une vision dhorreur schappe alors de lcran : Bravo Paul, vousavez gagn notre super-cagnotte, un voyage en Martinique !

Je dors encore, ce nest pas possible. Je me pince. Toujours le message lcran. Je vrifie mes mails. Un nouveau message de la Gnrale etdat daujourdhui 6:13 est apparu : Cher gagnant

Non !

Je ronge mon frein jusqu 8 h 30 avant dappeler Bernard etJrme. Bernard est en colre, et Jrme en piteux tat, il est sortitard hier soir

Quand nous nous retrouvons 10 heures, je dcide de runirlquipe au sous-sol chez Bernard pour tre plus efficaces ensemble.

Jrme a la migraine. Cest finalement Bernard qui diagnostiquerapidement le problme :

Un programme de nuit2 qui na pas t modifi hier a effac lesuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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informations gagnant/pas gagnant en mettant jour les donnes

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sclient du site Internet partir du rfrentiel central. Du coup notreprogramme de gestion du concours repart comme en quatorze,pensant quil na pas encore de gagnant.

Mais alors, cela signifie que ce deuxime bug existait depuis ledbut ? dis-je.

Le premier bug a occult celui-ci, mais effectivement si nousnavions pas dj 3 000 gagnants par jour, mais seulement les200 prvus, nous recommencerions zro le lendemain !

Et personne na jamais test cela ?

Ce programme se lance dans les chanes de traitement nocturnesqui sont difficilement testables vu les volumes de donnes normes grer, poursuit Bernard. En revanche, je peux le dsactiverassez facilement.

Ah oui ? Et demain on teint quoi ? La comptabilit ? rpliqueschement Jrme.

Je rflchis. Si je leur demande de rparer encore cette erreur mainte-nant, la dette technique va continuer empirer : un nouveau boutde code au milieu dun patchwork mtastas par copi/coll, etencore un programme sans test incapable de dire sil marche ou pas. ce rythme, mieux vaut teindre tout ce qui ne satisfait aux critresminimaux de qualit, au lieu dessayer de rparer dsesprmentlirrparable. On verra plus tard comment ragira lorganisation.

Je lance :

Bernard, pouvez-vous recharger les donnes clients dhier etteindre ce programme de nuit ?

Cela doit tre faisable.

Mais vous tes fou ? snerve Jrme. Vous nimaginez pas toutesles manipulations que ralise ce programme : il recopie les nou-veaux clients, les anciens, ceux qui changent de nom, de sexe ouque sais-je encore ! Si nous le neutralisons, plus rien nefonctionnera !

Pour linstant, ce programme contient des fonctionnalits cachesqui ne font partie daucun cahier des charges. Pour celles que voususer 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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citez, ce sera peut-tre loccasion de secouer les gens en vue

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llesdamliorer la testabilit du systme. Jusqu ce week-end je pen-sais que la dette technique tait due lobsolescence technolo-gique, mais je maperois que cest plutt le manque de clart et detestabilit des programmes qui tue notre productivit.

Effectivement, les technologies changent mais les programmes res-tent. Dans la vie rien ne se cre, tout se transforme ; mais dansle SI, rien ne se transforme, tout se garde, philosophe Bernard.

Cest vrai quau cours du week-end, nous avons finalement pass99 % de notre temps comprendre des systmes obscurs et tester avec les moyens du bord, renchrit Jrme.

Je conclus, paradoxalement enthousiaste :

Imaginez ce que serait la vie dans notre Systme dInformation si clart et testabilit devenaient la norme !

Au bout de quelques heures, tout est enfin rgl. Enfin, rgl ,rien nest rgl. Le bug sest arrt, mais il est toujours l, et nousavons dsactiv une chane de traitement qui avait trs probable-ment son utilit. Tout commence, en fait.

En rentrant chez moi, je rflchis et me demande pourquoi il y adans notre organisation tant de responsables encadrant des res-sources obissantes et spcialises, et si peu de Jrme ou de Bernard.Peut-tre parce quils gagnent moins quun manager ? Ou que leursperspectives de carrire sont moins intressantes ? Difficile accepter, mais cest sans doute parce que nous ne valorisons pas lesprofils de ce type contrematre que nous nen avons pas. Le sys-tme est polaris sur le management, faire est donc devenu sale

Quand jintroduis la cl dans la serrure de mon domicile, il estpresque 11 heures du soir. Tout est silencieux. Je monte lentementles marches du grand escalier. Un rai de lumire schappe de lachambre de Luc, mon an, qui jai pourtant interdit de veillerpour mieux se concentrer sur ses tudes, jusqu prsent peubrillantes. Jouvre dlicatement la porte pour mapercevoir quil dorten fait profondment, un bras pendant hors du lit, et a simplementoubli dteindre sa lampe de chevet. Tandis que je mapproche deuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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linterrupteur, un dtail attire mon attention. Laiguille dune

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sseringue dpasse de sous le lit, et ses cts trane une petite cuillrenoircie. Saisi de panique, jattrape son poignet pour prendre sonpouls. Dieu soit lou, son cur bat. Le mien en revanche sest arrt.Que sest-il pass ? Comment nai-je rien vu venir ? Mais quelaveugle ! Et tout, de me revenir en mmoire : les djeuners o il taitsi bizarre , son mutisme de plus en plus frquent, ses absences

Mais il y a des choses qui vont changer ici ! Dabord, lui parler, etobtenir la vrit : depuis combien de temps a dure ? Do vient ladrogue, do vient largent ? O en est-il avec a ? Ensuite, check-upmdical discret la clinique de Jean-Hugues mon beau-frre et curede dsintoxication dans la foule. Au fait, prparer la communica-tion pour la famille Bon, je descends me servir un whisky pour mecalmer et mieux rflchir.

3 heures du matin. Je remonte dans la chambre de Luc, qui dort tou-jours aussi profondment.

Mais, au fond, que sais-je de lui vraiment ? Depuis sa naissance, jepars au travail avant quil ne se rveille, et nen rentre quaprs soncoucher. Nous avons d avoir, au mieux, une demi-douzaine demoments de complicit ces dix dernires annes, et lorsque excep-tionnellement nous avons une discussion, je mvertue le bom-barder de jugements dfinitifs sur ce quil devrait faire de sa vie ! Luiai-je jamais demand ce quil dsirait, lui ? Lui ai-je jamais demandce qui le bloquait dans ses objectifs ? Lui ai-je jamais fait confiance ?Au fond, cest moi son overdose. Je fais partie du problme, toutautant que lui.

Il faut absolument que je change quelque chose. Il faut que lon separle enfin. Il faut que je sois l tous les jours avant 18 heures dor-navant. Un point cest tout. Un point cest tout, nom de Dieu ! Je nepeux donc plus micro-piloter mes quipes, je dois leur faire con-fiance, dlguer vraiment. Je vais seulement les aider dfinir leursbuts, mais plus leurs moyens. Piloter par la vision, plus par le manuelde procdures.user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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Je fonds en larmes. Luc, papa revient.

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Les rglements sont faits pour les soldats et non pour les guerriers ;la bataille se rit du code, elle en exige un nouveau,

innov par elle et pour elle,et qui disparat ds quelle est termine.

NAPOLON BONAPARTE

Le Guinness des records devrait enregistrer ce week-end comme leplus pnible de ma vie. Il nest que 8 h 05 quand jarrive monbureau et pourtant je suis dj en retard ; Kasperski mattend tran-quillement, la mine affable, assis devant mon bureau. La paire deSamsonite sous mes yeux et mon allure abattue doivent lui inspirerde la piti voire de la sympathie, me dis-je en maffalant sur machaise.

Kasperski, ce week-end dans la sueur et le cambouis a achev deme convaincre de changer certaines choses (je nosais aborderuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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avec lui le dclencheur rel de cette motivation). Je souhaite tenterune exprimentation qui incarnerait notre nouvelle devise : Maximiser le dbit de demandes mises en production, sous con-

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llestrainte de cots, de risques et dintgration . Jhsite entre plu-sieurs possibilits

Quel horizon vous donnez-vous pour atteindre vos premiersrsultats ?

Disons trois mois maximum.

Vous tes conscients que dans ces dlais, il faut monter une quipead hoc et contourner le processus standard de la DSI : prtude,dcision dinvestissement, planification, cahier des chargesSachez quun projet vide, cest dj cent vingt jours/hommes ettrois mois de dlai.

Vous mavez dj servi ce discours sur les limites linnovationimposes par nos diverses rglementations, Kasperski. Je suis peut-tre inculte, mais pas totalement idiot. Oui, nous trouverons bien un bocal pour isoler une petite quipe des usages de la DSI. Reste composer la biosphre en trouvant le qui et le quoi

Bien. lissue des trois mois, en imaginant que vous soyez mmedexposer de bons rsultats, quelles personnes souhaiteriez-vousconvaincre quil sagit dune mthode gnraliserprogressivement ?

Typiquement, mes directeurs de dpartement et, hors de mon pri-mtre, les reprsentants des utilisateurs qui sont nos donneursdordre. Ce sont les deux catgories de responsables qui pourrontimpulser des changements leurs troupes.

En quoi un succs local, obligatoirement moins complexe que cequils grent au quotidien, pourrait-il constituer une rfrence leurs yeux ?

En effet, il y a un risque non nul de sexposer aux oui mais ctaitun projet facile , oui, mais ils nont pas grer tout lexistant,eux , oui, mais ils nont pas d se farcir la scurit

Comment pourrait-on attnuer ce risque selon vous ?

En simposant le mme genre de contraintes queux, mais cela seradifficile dans un simple bocal

Ne peut-on trouver un moyen de rpliquer des contraintes dans lebocal ?

On pourrait, en rutilisant le mme objet quun projet dj enuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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cours Un projet qui aurait appliqu des recettes diamtralement

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sopposes Attendez. Bon sang, mais cest bien sr, le GlobalCRM3 ! Ah ah ! Cinq ans que a dure, deux ans sans livraison, descollaborateurs dsabuss, des fournisseurs qui se servent sur labte, des utilisateurs qui baissent les bras Je devrais en pleurer,mais au moins on peut considrer que lon tient notre quoi , etsans doute aussi notre qui !

Parfait. Comment allez-vous procder ?

coutez, je vais envoyer une convocation cible, retrouvez-nous 14 h ici mme.

*

* *

Jean-Pierre est lancien adjoint du directeur de programme GlobalCRM. Il a dmissionn du poste en claquant la porte, il y a deux ans.Il a tout de suite rpondu mon invitation djeuner, et nous nousretrouvons la caftria :

Comment allez-vous Paul ? Cela fait un bail !

Trs bien, merci. Jai dcid de me lancer dans de grands change-ments pour marracher la morosit du quotidien. Voyez dailleursmon plateau-repas : impasse sur les frites, un fruit en dessert, pasde vin. Vous devez vous demander sil sagit bien du Paul que vousconnaissiez !

Nul doute quil nen existe quun ! Je vous sens surtout dhumeurchafouine, vous nauriez pas une proposition indcente me fairepar hasard ?

Peut-tre, peut-tre. Mais parlons dabord de votre exprience surGlobal CRM. Jen suis rest votre dmission fracassante pourcause de divergences dopinion avec la direction du pro-gramme.

Mauvais souvenir. Je me suis battu pendant trois ans pour faireaccoucher ce projet dun minimum de fonctionnalits, le mythe dugrand soir a t le plus fort. la fin jtais seul contre tous : ldi-teur, les conseillers, lintgrateur. Je navais plus aucun alli ; il fal-lait raliser un logiciel qui adresse la vente, lavant-vente, laprs-user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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vente, la carte, massive, pour les gros clients, les petits clients,

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llespour tous les produits et dans toutes les rgions ! Quand le direc-teur a impos une extension linternational, cela a t la gouttedeau qui a fait dborder le vase !

Je vois que la plaie est encore vive

Cela a t trs difficile. Je naurais jamais pens que dfendre parle bon sens les intrts de la Gnrale allait ce pointmostraciser ! Souvent, javais limpression que les moyensstaient substitus aux fins. Lobjectif ntait plus daider les ban-quiers servir leurs clients, lobjectif tait de conserver notre grosvhicule projet, lanc toute allure sur des murs quil traversaitintact grce de savants solos de guitare excuts lors des comitsde pilotage cls

Fascinant. Son ressentiment sera la fois un moteur (lavantagerage), et un inconvnient pour ce que je vais lui proposer. Il nepourra pas sempcher de positionner de manire vidente linitia-tive pilote contre lnorme programme, toujours bien en orbite. Celadit, je men veux de ne pas lavoir dfendu davantage lpoque. Jedois lui redonner sa chance :

coutez Jean-Pierre, je me rends compte que nous tous, commevous lavez t, sommes victimes du tropisme bureaucratique desorganisations ! Les normes servent le plus de normes et pas lacohsion du SI ; les achats servent le plus dachats et pas lerapport qualit/prix de nos produits ; les reprsentants utilisateursservent le plus de cahier des charges et pas la mise en produc-tion de fonctionnalits et jen passe.

Oui, jen ai au moins profit pour minstruire : ce phnomne estconnu sous le nom de loi de Parkinson, du nom de son auteur, quila publie dans les annes 1950 ! Il dmontre que, compte tenudu fait quun gestionnaire souhaite dabord multiplier ses subor-donns, pas ses rivaux, et que les gestionnaires se crent du travailentre eux, le total des emplois dans une bureaucratie crot de 5 7 % par an, indpendamment de toute variation dans la quantitde travail raliser

Dsolant ! Mais jai dcid de crer une opportunit, de dmontrerque lon peut russir diffremment. Je vous propose la directiondun projet pilote dont le principe est de livrer en continu desdemandes utilisateurs, avec lobjectif de constituer un prcdent,user 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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une sorte de jurisprudence, pour le fonctionnement de la DSI.

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s Rien que a ! Mais cest trop tard Paul, comme vous le savez, jaifui la DSI et jai trouv un job tranquille au Marketing. Assez desbatailles perdues davance, mes annes Don Quichotte sont dsor-mais derrire moi.

Un moment, Jean-Pierre. OK, je vous promets surtout du sang, dela sueur et des larmes , mais lexprimentation ne durera que troismois, et sera directement supporte par moi. La gloire est au boutdu chemin si nous y arrivons ! Je ne peux pas croire quun hommecomme vous se satisfasse dun boulot de technocrate !

Elle est un peu grosse votre ficelle Paul pffff, et quest-ce qui vousfait penser que je ne me sens plus utile ou que je mennuie ?

Votre il na brill quun seul instant depuis tout lheure, quandjai prononc le terme projet pilote . On ne se refait pas, Jean-Pierre

Vous avez peut-tre raison Paul. Mais je dois rflchir, je vous don-nerai une rponse dans quelques jours.

Je nai pas tout ce temps, nous dmarrons demain, en fait.

Comment a, il faut quand mme que je prvienne et que jemorganise !

Cest tout vu, je vais appeler votre patron ; il me doit un service.Quant vos collgues, je ne vous interdirai pas de les revoir detemps en temps. Merci de votre aide Jean-Pierre.

Et dun. Quant mon deuxime Barbare, je viens de passer le week-end avec lui. Il devrait tre moins difficile convaincre

Un frisson de plaisir menvahit, sensation que je navais plusprouve depuis de lointaines batailles, images fugaces, instantproustien.

*

* *

Il est 14 h 30 dans mon bureau. Jrme sest install sans la moindrersistance dans la fonction de responsable technique du projet ; leuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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week-end a eu au moins cela de positif. Jean-Pierre laisse libre cours

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lles son cynisme quand il voque Global CRM ( Vous savez, depuisquon a mis en production le lot 1, on ne vend pas moins. ). Kas-perski est en retrait, comme dhabitude. Lambiance est chaleureuse,mais je dois maintenant mobiliser lquipe sur laction :

Chers amis, pour livrer en continu, il nous faut imaginer un flux dedemandes dont chacune pourrait tre salue par des merci ! oudes enfin ! .

Les visages restent interloqus, je poursuis :

Personnellement jai souvent entendu les agences me demander defaciliter des oprations de transformation rcurrentes : joindredeux comptes en cas de mariage, les diviser en cas de divorce,modifier le statut dune micro-entreprise en socit anonyme, etc.

Intressant, poursuit Jean-Pierre. Moi, jai observ qunormmentde temps du personnel en agence tait consacr la recherche derfrences, quil sagisse dinformation clients, produits, employs,statistiques, ou de modles de document, en vue deffectuer uneautre opration. Par exemple, pour proposer une assurance-vie, ilfaudra retrouver la rfrence du compte-courant du client, et pou-voir rpondre sa question sur le rendement moyen constat de ceproduit. Un systme de recherche unifie la Google pourraitpeut-tre savrer utile.

Oui, mais en plus il faudra prvoir la scurit pour ne pas per-mettre tout le monde daccder tout, et imaginer un outil gn-rique qui permette de collecter toutes les donnes dans lesdiffrents systmes source, dis-je.

OK, et on peut tout de suite anticiper une connexion au portailinterne et prvoir un fonctionnement dgrad en mode nomade,poursuit Jrme.

Jean-Pierre linterrompt et sadresse directement moi en levantsensiblement le niveau des dcibels :

Ah non, cela ne va pas recommencer ! Je suis venu ici pour delaction ! Je croyais que lon devait changer de mthode, on nestpas suppos travailler sur des plans mais sur de la livraison encontinu !

Bien sr Jean-Pierre ! Mais pour livrer en continu, il faut pouvoiruser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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modifier le logiciel aujourdhui comme demain. On ne peut sexo-

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snrer de prvoir un minimum les besoins futurs, et saccorder surdes plans permet de minimiser le cot des volutions futures, non !?

ce moment-l, Kasperski tente de calmer le jeu :

coutez, je pense que nous avons tous le mme objectif de livreren continu , mais nous entrevoyons toutes sortes de solutions poury parvenir. Je vais tenter une reformulation des ides que vous avezmises.

Il prend un feutre et dessine promptement au tableau :

Le silence se fait, et il commente son schma :

Chaque relation de droite gauche dcrit une condition nces-saire, fonde sur une hypothse, un modle mental. Pour livrer encontinu, il est ncessaire de modifier le logiciel maintenant commedemain (les besoins). Pour Jean-Pierre, livrer vite ncessite donc decoder au plus tt, sans plans dtaills chronophages (le prrequis).

Exactement, pour moi ce qui est important cest lquipe plus queles plans, ajoute Jean-Pierre.

Pour Paul, il faut produire des plans qui permettent dviter les groschangements qui seront chronophages plus tard. La Thorie desContraintes4 de Eliyahu Goldratt nous enseigne que dans ce typede conflit, lune des hypothses sous-jacentes ces relations estncessaire est forcment fausse. Laquelle daprs vous ?

Jrme saisit la balle au bond :

Je ne connais pas cette thorie des forces contraires machin, maisje suis convaincu quil existe des techniques de programmation qui

Besoin

Livrer en continu

Modifier le logicielfacilement aujourdhui

Modifier le logicielfacilement demain

Prrequis

Coder sans plans dtaills

Coder avec plans dtaillsuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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rendent le changement peu coteux

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lles Lesquelles ? dis-je en linterrompant.

Par exemple la technique qui consiste coder autant de pro-grammes de tests que de programmes tout court. Lorsque survientun changement qui ncessite de remanier le code, les tests automa-tiques permettent de garantir que ce qui marchait avant marcheencore. Cest un harnais de scurit puissant pour se lancer dansdes modifications profondes en toute scurit. linverse, les anti-cipations planificatrices que jai pu voir luvre ont toutes inva-riablement chou prvoir limprvisible. La seule certitude, cestque lorsque le besoin est l, il faudra livrer vite ! Je milite donc clai-rement pour la premire hypothse !

Pendant ce temps, Kasperski note au tableau :

Devant lassentiment gnral dclench par la tirade de Jrme, jeconclus lchange faon grand seigneur :

Trs bien, vous mavez convaincu. Il faut donc chercher le plus petittruc qui pourrait crer de la valeur pour les utilisateurs, puis rpter

Besoin

Modifier le logiciel facilement aujourdhui

Modifier le logiciel facilement demain

Prrequis

Coder sans plans dtaills

Coder avecplans dtaills

Il existe des techniques qui rendent le changement

peu coteux

Le changement cote, seuls les plans permettent de

moins changer

Livrer en continuuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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cette dmarche jusqu obtenir un ensemble utile.

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Linnovation en action

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s Avoir les moyens de raliser vite pour pouvoir dcider tard,songe tout haut Jean-Pierre. Jimagine langoisse pour la plupartdes managers frileux du SI, qui tentent de se rassurer avec desplans ultra-prcis !

Kasperski linterrompt :

Essayez davoir plus de compassion que de mpris pour les gensdiffrents de vous, Jean-Pierre, et vous dcouvrirez peut-tre unevertu derrire ce qui ne semble tre quun dfaut.

Puis il poursuit, comme si de rien ntait :

Devant le succs de cette premire rflexion issue de la TOC, jevous en propose une autre. Il sagit de tester la pertinence duneinnovation, et donc de tester votre ide de base. Il suffit derpondre aux trois questions suivantes :

Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ?

Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limita-tion ses performances permet-elle de lever ?

Et enfin, quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui permet-tent cette entreprise de vivre avec cette limitation, et quilfaudra remettre en cause pour tirer parti de linnovation ?

Jrme est le plus prompt ragir :

Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ? Il sagit de per-mettre de rechercher un client, un contrat, un produit, un employou une statistique en une seule opration.

Jean-Pierre enchane :

Pour la Gnrale, en quoi cela conduit-il faire contrepoids lalimitation de ses performances ? La recherche de rfrences repr-sente empiriquement de 10 30 % du temps de nos dizaines demilliers dagents, en back-office ou au contact du client. On pensepouvoir diminuer de moiti ce ratio avec un tel systme.

Je conclus :

Quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui font que la Gn-rale a pris lhabitude de vivre avec cette limitation ? Je vais vousdire ce que jen pense : lorganisation en silos spcialiss bienuser 177 at Sat Sep 04 04:02:29 +0200 2010

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sr ! Pour toutes les rponses que pourrait rendre un seul moteur de

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