lean-six-sigma-na-area-da-saude.pdf

Treinamento de Introduoa Melhoria de Processos

Lean Seis Sigma

Treinamento de Introduoa Melhoria de Processos

Lean Seis Sigma

Pg.Pg.11Treinamento em Sade - 2012

Lean Seis Sigma

Treinamento Especialmente Desenvolvido para o SIEN - 2012

Lean Seis Sigma

Treinamento Especialmente Desenvolvido para o SIEN - 2012

Process Improvement Manager, Sociedade BeneficenteIsraelita Brasileira Albert Einstein.

Engenheiro de Produo Mecnica com MBA Executivo.

Qualificao do Instrutor do TreinamentoQualificao do Instrutor do Treinamentoderson Almeidaderson Almeida

Qualificao do Instrutor do TreinamentoQualificao do Instrutor do Treinamentoderson Almeidaderson Almeida

Cargo:Cargo:Cargo:Cargo:

FormaoFormao e e ExperinciaExperincia ProfissionalProfissionalFormaoFormao e e ExperinciaExperincia ProfissionalProfissional


Engenheiro de Produo Mecnica com MBA Executivo. Certificaes Green, Black, Master Black Belt e Consultor de Kaizens.Experincia de 8 anos no acompanhamento e desenvolvimento de projetos demelhoria contnua de processos empregando a metodologia Lean Six Sigmaem reas como Manufatura, Ergonomia e Segurana, Satisfao do Cliente eCadeia de Suprimentos pela Delphi Automotive Systems do Brasil lder mundialno desenvolvimento e fabricao de peas para o setor automobilstico e,Servios de Sade pela Sociedade Beneficente Israelita Brasileira AlbertEinstein maior Hospital de alta complexidade da America Latina.

Introduoa Melhoria de Processos

Lean Seis Sigma

Introduoa Melhoria de Processos

Lean Seis Sigma


Lean Seis SigmaLean Seis Sigma

Objetivos do TreinamentoObjetivos do TreinamentoObjetivos do TreinamentoObjetivos do Treinamento

Alinhar os conceitos sobre a metodologia Lean Seis Sigma (LSS);

Explorar o escopo de projetos na prtica da gesto dos servios de sade;

Instituir um pensamento estruturado para a resoluo de problemas utilizando LSS;

Compreender as ferramentas bsicas que suportam a metodologia;


Compreender as ferramentas bsicas que suportam a metodologia;

Apresentar o Programa Einstein de Melhoria Contnua de Processos.

AquecimentoAquecimento

Vamos refletir um pouco sobre as 3 frases abaixo. Qual a principal mensagem que cada

uma quer passar para ns?

Insanidade: achar que vai chegar em um resultado diferente fazendo o mesmo de sempre.


As coisas mais prioritrias no devem estar merc das coisas menos prioritrias. Goethe

As mudanas no devem ser impostas, mas fruto do consenso da equipe.

Introduo ao Lean Seis Sigma

Introduo ao Lean Seis Sigma


Lean Seis SigmaLean Seis Sigma

O que Seis Sigma ?O que Seis Sigma ?

- Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da dcada de 80 em conjunto com empresas

tcnicas de consultoria;

- Apoiado fortemente pelo ento chairman Bob Galvin;

- Focado na reduo de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da rea;

A EVOLUO

ANOS 80................. ANOS 90 ANO 2000 .................


- Trouxe a ruptura dos paradigmas clssicos de qualidade, em que 99% de qualidade era sinnimo do

melhor processo existente;

- Metodologia para resoluo estruturada de problemas;

- Utilizao de ferramentas clssicas da Qualidade;

- Utilizao de mtodos quantitativos e estatsticos para definio e anlise de um problema;

- Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organizao: US$16 Bi documentados como

benefcios do programa na empresa;


A EVOLUO

ANOS 80................. ANOS 90 ANO 2000 .................

- Exploso da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com fora tambm no Brasil;

- Grande parcela do boom do Seis Sigma deve-se a sua implantao na GE - General Electric -

liderada pelo ento CEO e considerado por muitos o maior executivo do sculo XX, Jack Welch;


Uma empresa 6 Sigma a nica opo do cliente quando colocar seu prximo pedido este dever ser o futuro da General Electric


A EVOLUO

ANOS 80................. ANOS 90 ANO 2000 .................

- Com a GE aplicao do Seis Sigma em todas as rea de Negcios das organizaes;

- Ruptura do paradigma de que Seis Sigma era apenas para reas produtivas reas transacionais

tambm deveriam utilizar a metodologia para resoluo de problemas;

- Forte foco gerencial da Organizao foco na Gesto do Negcio, e no apenas na gesto da rotina /


- Forte foco gerencial da Organizao foco na Gesto do Negcio, e no apenas na gesto da rotina /

melhorias especficas;

- Utilizao da metodologia como formadora de lideranas dentro da Organizao;

- Aplicao do Seis Sigma em diversas organizaes, como Allied Signal (atravs do ento CEO Larry

Bossidy), Texas Instruments, Ford, Caterpillar, Dupont, Dow, entre outras;


A EVOLUO

ANOS 80................. ANOS 90 ANO 2000 .................

- Grande evoluo e dinamizao do Seis Sigma em diversas empresas, em diversos segmentos: maior

utilizao em servios, como hospitais (Hospital das Clnicas/ SP), empresas de telecomunicaes

(Telefnica, Telemar), instituies governamentais (INPE, Foras Armadas Norte-Americanas), bancos

(Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre outras;


(Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre outras;

- Grande foco comercial em algumas empresas, desde levar o Seis Sigma casa do cliente, realizando

os projetos, at usar a marca Seis Sigma para atrair novos negcios e/ou fidelizar clientes;

- Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gesto das empresas,

alinhado estratgia organizacional;

- Grande valorizao no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gesto de

projetos atravs do Seis Sigma.

- Inicio da aplicao da metodologia na rea de Healthcare nos EUA e Europa.

ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAO PERFORMANCE MDIA E VARIAO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES

Seis Sigma Seis Sigma -- Melhoria de Processos com Melhoria de Processos com Anlise EstatsticaAnlise Estatstica


LSETLIE

10.000

100.000

1.000.000

Defeitos por Milho de Oportunidades

TRANSPORTE DE BAGAGEM

FATURAS EM RESTAURANTES

COBRANA DE TAXAS BANCRIAS

Seis Sigma Seis Sigma -- MtricaMtrica


1

10

100

1.000

6543210

Nvel Sigma

TAXA DE ACIDENTES FATAIS EM VOS

DOMSTICOS

PPM

4 6.2105 233

6 3,4 }

}Frutas na Copa6 Sigma - DMAIC

Otimizao de Processos

Limite de Melhoria do Processo

Frutas Seletas6 Sigma DFSSInvestimentos em

Tecnologia

Escolha Adequada da Estratgia de Melhoria de Processos

Escolha Adequada da Estratgia de Melhoria de Processos


CAPABILIDADE DE PROCESSO

DEFEITOS POR MILHO DE OPORTUNIDADES

2 308.537

3 66.807

4 6.210}

}

}

Otimizao de Processos

___________________________________________

Low Hanging FruitPDCA

8D / Eventos Kaizen

Frutas no ChoLgica e Intuio

Ver e Agir

_________________________________________

1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

Sponsor do Projeto Gerenciamento dos recursos do Projeto Garantir alinhamento estratgico Responsvel executivo pelos resultados do projeto Remover barreiras execuo Patrocinar internamente a utilizao da

metodologia como ferramenta de gesto Promover a cultura da Qualidade

Master Black Belts (MBBs) Liderana Corporativa do Programa Material de Treinamento Experts no uso da metodologia Treinamentos GB / BB Mentorao dos projetos GB/BB Gerenciamento do portflio de projetos Promover a cultura da Qualidade

Papis e ResponsabilidadesPapis e Responsabilidades


Promover a cultura da Qualidade Promover a cultura da Qualidade

Black Belts (BBs) Expert no uso das ferramentas Liderana dos projetos BB Treinamentos GB Mentorao dos projetos GB Promover a cultura da Qualidade

Green Belts (GBs) Liderana de projetos GB (20% do tempo) Promover a cultura da Qualidade

Lean Belts (LBs) Liderana de projetos LB (20% do tempo) Promover a cultura da Qualidade

Uma filosofia que reduz o tempo entre o pedido

do cliente e a distribuio pela eliminao de

perdas e desperdcios.

O Qu Lean?O Qu Lean?


John Shook

Primeiro Kach (gerente) americano

da Toyota no Japo

Filme Lean

Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-HospitalarLean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar


Fonte: www.asq.org

Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-HospitalarLean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar


Melhores Hospitais - EUA*Melhores Hospitais - EUA*


Atualmente possui um programa estruturado de Excelncia Operacional (LSS)

* Fonte: US News Julho 2012

Sistema de Gesto do Negcio


Gesto do NegcioIdentificando os projetos

a partir das Metas da Organizao

DESDOBRAMENTO DE METAS

METAS

NIVEL ESTRATEGICO

- METAS CORPORATIVAS- METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO

- BSC (BALANCE SCORECARD)

- QFD (QUALITY FUNCTIONAL DEPLOYMENT)

- MTRICAS ORGANIZACIONAIS

Sistemas de Gesto de NegcioSistemas de Gesto de Negcio


SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DA ROTINA

PLANO DE CONTROLE

DM

A

I C

+L

E

AN

NIVEL TATICO

NIVEL OPERACIONAL

- MTRICAS ORGANIZACIONAIS

- FERRAMENTAS SEIS SIGMA- FERRAMENTAS LEAN , TOC (TEORIA DAS

RESTRIES), TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

- FERRAMENTAS DE CONTROLE

- PROCEDIMENTOS E INSTRUES DE TRABALHO (ISO 9000, ISO 14000,

HEALTHY INSTRUCIONS)

Mtrica : como eu meo;

Meta : objetivo a ser alcanado no perodo;

Poucas Mtricas por rea;

Alinhadas com os Planos de Curto, Mdio e Longo Prazo.

Mtricas & MetasMtricas & Metas


DMAI

Y = Tempo de permanncia dos pacientes na UPA

y2 = Tempo de liberao de exames

y1 = Tempo porta mdico

y3 = Tempo de medicao

DMAI

DMAI

Desdobramento na OrganizaoDesdobramento na Organizao


IC

A metodologia DMAIC aplicada em cada projeto

IC

IC

- Projetos liderados pelos LBs e GBs com auxlio e suporte dos BBs

- Projeto relacionado s atividades dirias dos colaboradores

- Tempo mdio para finalizar o projeto : 5 - 6 meses (DMAIC ou DFSS)

- Otimizao de ciclos de tempo e reduo de defeitos

- Se possvel com retorno financeiro para a Instituio

A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nvel

atual de seus processos. Esta lista normalmente oriunda do desdobramento das mtricas e

objetivos das reas: cada processo tem seu objetivo e a soma destes processos/ objetivos

resume o desafio da rea para o ano. Perpertuar as mudanas

Nvel Atual do Processo

Defeitos

Identificao de ProjetosIdentificao de Projetos



Defeitos

O qu deve ser melhorado?Qual a

oportunidade?

Satisfao dos Pacientes Diminuio dos Ciclos de Tempo Aumento de Receita Diminuio de Custos Diminuio de Inventrio Otimizao de Ativos Fixos Diminuio de Contas a Receber Diminuio de Emprstimos Externos Satisfao dos Funcionrios

Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma deve estar associado meta / mtrica de uma

Organizao/ rea para o perodo

Ter um problema claramente definido com uma mtrica associada a ele;

Execuo do projeto tem um impacto significativo para a Organizao;

Escopo do projeto permite que seja terminado no perodo de 05 a 06 meses;

Quais caractersticas definem um bom projeto Lean Seis Sigma?

Identificao de ProjetosIdentificao de Projetos


Soluo e/ou implementao de difcil execuo e/ou no bvios para a Organizao;

Se possvel relacionado s atividades do dia a dia (Gesto da Rotina) ou fazem parte dos

objetivos definidos para a funo naquele ano;

Potenciais aes a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Viso

Estratgica da Organizao.

Reduo do tempo de permanncia do paciente verde (urgncia relativa) na UPA;

Aumento na quantidade de transportes realizados a pacientes conforme SLA;

Reduo de perdas por obsolescncia de medicamentos e materiais;

Melhoria no ciclo de tempo do processo de recrutamento e seleo;

Alguns Exemplos de Projetos na rea Mdico-Hospitalar

Alguns Exemplos de Projetos na rea Mdico-Hospitalar


Melhoria no ciclo de tempo do processo de recrutamento e seleo;

Reduo do tempo de liberao dos leitos pela higiene;

Reduo do tempo de liberao de laudos de exames;

Reduo do prazo mdio de faturamento;

Reduo de glosas.

Mais exemplos em www.isixsigma.com

SimulaoRodada #1


Simulao - Rodada InicialSimulao - Rodada Inicial

Momento para a 1 rodada da simulao sobre colocao de 3 pedidos de compras de

medicamentos para um laboratrio farmacutico.

O objetivo de sua equipe entregar os 16 campos de informao de cada pedido de

compra sem nenhum erro, no menor tempo possvel .


Anote os resultados:

- Tempo total do processo: ____ minutos

- Nmero de erros encontrados: ____ por pedido e total

Aplicando o DMAIC:Melhoria de Processos Existentes,

Foco na Eliminao de Defeitos


Foco na Eliminao de Defeitos

Aplicando a Metodologia DMAICAplicando a Metodologia DMAIC

D M A I C

TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5TG 0


- Definio clara do problema;

- Descrio dos indicadores e metas;

- Descrio do escopo do projeto;

- Descrio da equipe;

- Criao do cronograma


D M A I C



- Mapeamento do processo;

- Medio dos indicadores e definio de baseline;

- Coleta de causas potenciais (Xs).


D M A I C



- Levantamento de causas potenciais (Xs)

- Entender as relaes de causa x efeito dos Xs levantados

- Priorizar os Xs vitais;

- Proposta do plano de ao.


D M A I C



- Executar o plano de ao;

- Desenvolva o novo mapa de processo;

- Com o novo processo implementado, com nova medio dos indicadores;

- Estabelea os padres operacionais do processo;

- Estimule planos e rotinas de treinamento para os envolvidos.

Definio1 - Qual a razo da existncia do projeto?


1 - Qual a razo da existncia do projeto?

2 Por que faz-lo agora?

Entenda O Qu Seu Cliente Deseja e Espera


de Voc

RCC

CTQS

CTPS

RCN

Necessidades dos ClientesNecessidades dos Clientes


VOC

RCs

RNs

VOB

NEGCIO CLIENTE

ENTENDENDO AS REAIS

NECESSIDADES DO CLIENTE

Um dos fatores freqentemente analisados como causa de insucesso ou atrasos em projetos Lean Seis

Sigma a (m) definio do Y , y e xs do processo estudado. Isto ocorre diversas vezes devido

complexidade do processo, bem como ao escopo tomado para melhoria.

Ilustrativamente, ocorre a seguinte situao:

P PX1 y1 (CTQ ou CTP)

CLIENTE DO PROCESSO

Y (FORMA DE MEDIR A SADA FINAL PARA

O CLIENTE)

Mtricas e IndicadoresMtricas e Indicadores


PROCESSO PROCESSOX1

X2

Xn

y2 (Requerimento Crtico para o

Cliente ou Negcio)

PROCESSO TOTAL

ESTA A CARACTERSTICA

IMPORTANTE PARA SEU CLIENTE

MUITAS VEZES PORM O PROJETO DEVE SER TER UM ESCOPO REDUZIDO E ANALISAR O y CORRETO

QUE AFETAR A SADA PARA O CLIENTE. EM OUTRAS PALAVRAS: NO AFETAR A RESPOSTA FINAL POR

FATORES NO CONTEMPLADOS EM SEU PROJETO CARACTERSTICA MENSURVEL, DE IMPACTO REAL

NOS REQUERIMENTOS DO CLIENTE. PODE-SE COMPARAR O AN TES E O DEPOIS DAS AES DE

MUDANA IMPLEMENTADAS

Com as mtricas (ou indicadores) devem sempre trazer metas associadas. Para se estabelecer metas,

recomenda-se utilizar 4 fatores:

META = 1 + 2 + 3 + 4

Mtricas e MetasMtricas e Metas


1: Objetivo (aumentar, diminuir, otimizar, reduzir, ...)

2: Mtrica (ou indicador)

3: Valor (%, nmero absoluto...)

4: Prazo (data)

Escopo do Projeto


Dentro

Fora

Utilize amplamente esta ferramenta para melhor dimensionar o seu projeto Lean Seis Sigma

Um processo uma srie de atividades que transformam um conjunto de recursos (inputs) em um conjunto especfico de resultados (outputs).

Mo de obra

SadasTarefa

3

Tarefa

2

Tarefa

1Entradas

O ProcessoO Processo

YSXs


Mo de obraMateriaisMquinasMtodosMedies

Meio Ambiente

Transformao

y f x x xk= ( , ,..., )1 2

ProdutosBens

ServiosRejeitos

RetrabalhosAtrasosCustos

Etc.

Liste as Entradas e Sadas do processo em alto nvel.

Compra de Medicamentos

ENTRADAS SADAS

Xs Ys

Mapa de Alto Nvel do Processo Mapa de Alto Nvel do Processo


Medicamentospela Farmcia- Solicitante

- Lista de Medicamentos - Local de Entrega- Qtde dos Medicamentos- Tipo de Embalagem - Prazo de Entrega

- Fornecedores - Nota Fiscal- Preo- Medicamentos- Rota de Entrega- Inventrio

Processo

Formao de Equipes


As ferramentas que sero apresentadas na seqncia so, antes de mais nada, formas de auxiliar ao lder

do projeto a identificar e definir os recursos e pessoas.

Este trabalho no simples. Requer uma anlise de todas as pessoas envolvidas no trabalho, identificando

se esto no mesmo ritmo do projeto se entendem a importncia e seu papel no processo, se esto

dispostas a negociar parte de seu tempo para integrar o projeto, se h algum entrave poltico ou pessoal

para a participao e etc.

Formao de EquipesFormao de Equipes


para a participao e etc.

No so ferramentas a serem apresentadas para a Organizao. Devem ser utilizadas pelo lder do projeto

para melhor entender a sua equipe, e como agilizar e realizar as mudanas dentro dos prazos e

expectativas.

META

Construo de Equipe Resoluo de Problema



PAPIS / FUNES

PROCEDIMENTO

RELAES INTERPESSOAIS

Matriz ARMI

NOME POSIO NA EMPRESA DEFINIO MEDIO ANLISE MELHORIA CO NTROLECD.



A APROVADOR : PESSOA RESPONSVEL POR PROVER RECURSOS E APROVAES DURANTE O PROJETO O CHAMPION, MBBE O COMIT SEIS SIGMA.

R RECURSO: PESSOA RESPONSVEL POR PROVER RECURSOS NO PROJETO. PARTICIPA COM ATIVIDADES ESPORDICAS E CHAMADO PELO LDER (GB E/OU BB) QUANDO NECESSRIO.

M MEMBRO: PESSOA QUE PARTICIPA ATIVAMENTE DO PROJETO, EM REUNIES, TOMADAS DE DECISES, ANLISES E ETC. SEUTEMPO EST MAIS DEDICADO AO PROJETO QUE O RECURSO.

I INFORMADO: PESSOA QUE NO PARTICIPA INTENSAMENTE DO PROJETO, MAS QUE PODE SER INFLUENCIADA/ AFETADA PELASAES TOMADAS NO PROJETO.

Contrato de Projeto


Elementos para Preenchimento

Parte I :

- Cabealho,

- Descrio do Problema,

- Histrico do Problema,

- Definio da Meta,

- Descrio do KPI do Projeto

Parte II

Contrato de ProjetoContrato de Projeto


Parte II :

- Inclui / Exclui,

- Restries e Suposies,

- Equipe de Trabalho

Parte III :

- Requisitos do Cliente,

- Contribuies para o Negcio

- Impacto Financeiro

- Formalizao das Aprovaes

uma descrio do problema a ser solucionado ou do aprimoramento a ser buscado, em vista de alguma oportunidade vislumbrada pela empresa.

A declarao do problema deve:

- Ser descrita de modo claro e livre de ambigidades

- Descrever a situao atual associada ao problema ou oportunidade e as tendncias verificadas (apresentar grficos quando possvel)

- Ser expressa em termos mensurveis, por uso de mtricas apropriadas.

- Explicitar o que a empresa est perdendo




- Explicitar o que a empresa est perdendo e/ou o que pode ganhar.

- Incluir informaes sobre o grau de prioridade do projeto para a empresa (ordem recebida na Matriz de Priorizao para seleo de Projetos Lean Six Sigma

- Estar livre de expresses que possam indicar causas ou culpados para o problema.

Descrio da meta do projeto, constituda por:

- Objetivo gerencial (associado ao problema ou oportunidade),

- Valor e

- Prazo. Descrever o indicador chave do processo a ser estudado no projeto

Trazer ndices (internos e/ ou externos que mostrem dados preliminares do tamanho do problema a ser estudado no projeto Lean Seis Sigma

Limites do projeto dentro dos quais a equipe dever trabalhar, como os tipos de produtos includos no projeto e possveis atividades que a equipe no poder mudar; alm de restries de oramento e de outros recursos.

Utilize os resultados da Matriz DENTRO E FORA para alimentar esta linha do contrato de projeto




Utilize os resultados das ferramentas para construo de equipes para fechar a Equipe de Trabalho do projeto

uma forma de se colocar os CTQs (Critical to Quality) dos clientes. Pode-se tomar essa informao do desdobramento de metas, ou SIPOC.

Colocar como a Organizao se beneficiar com o projeto Seis Sigma. Aqui vale a pena descrever os benefcios e colocar um pouco do racional para se chegar no valor final. Se os ganhos forem qualitativos, coloc-los e descrev-los tambm.




Valores anualizados. Ressaltar para a controladoria o racional/ memorial de clculo do benefcio. Formalizao das aprovaes. Garante que os gestores e patrocinadores do projeto

esto alinhados com as iniciativas e idias colocadas.

Exerccio 1 Contrato de ProjetoExerccio 1 Contrato de Projeto

Rena seu grupo e escreva o contrato de projeto para melhoria do processo de compras de

medicamentos.

Considere a pesquisa realizada abaixo, junto s reas-cliente do processo, sobre o qu estas reas

consideram os pontos mais importantes (maior nmero, maior relevncia):

- Processo sem Erros : 10


- Processo sem Erros : 10

- Ciclo de Tempo Baixo : 8

- Custos de Aquisio : 5

Premissas : no pode haver investimentos nem digitalizao do processo.

Exerccio 1 Contrato de ProjetoExerccio 1 Contrato de Projeto

Descrio do Problema:

Histrico:

Indicador & Meta:


Escopo:

Premissas e Restries:

Contribuies e Benefcios:

Medio1 Entendimento do Problema


1 Entendimento do Problema

2 Qual o Tamanho do Problema?

Mapeamento do ProcessoMapeamento do Processo

O que esta ferramenta?

- Ilustrao grfica do processo ( mais simples que o Mapa de Cadeia de Valor )

O que ser identificado por esta ferramenta?

- Todas as etapas do processo que agregam ou no agregam valor

- Entradas principais do processo (Xs)

- Requisitos do cliente


- Requisitos do cliente

Quando usar Mapas de Processos?

- Sempre ( principalmente quando precisa de uma visualizao rpida das etapas do processo )

Quais os resultados do mapa do processo?

- As pessoas com maior conhecimento sobre o processo comeam a trabalhar juntas

- Identificao de oportunidades para eliminar etapas

- Identificar gargalos


O QUE VOC ACHA QUE ... COMO GOSTARIA QUE FOSSE...O QUE REALMENTE ...

MEDIO ANLISE MELHORIA & CONTROLE


NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA, ESTA DEVE SER A UTILIZAO DA FERRAMENTA:

- ENTENDER A REALIDADE DO PROCESSO

- COMBINAR E COMPARTILHAR AS DIFERENTES VISES DO MESMO PROCESSO

- DISCUTIR AS DIFERENAS ENTRE AS VERSES SOBRE O MESMO PROCESSO

Etapas que Agregam ou No ValorEtapas que Agregam ou No Valor

Antes

Trata-se de uma excelente ferramenta para analisar o mapa de processo realizado anteriormente.

Basicamente uma anlise de atividades sobre o ponto de vista de agregar ou no valor .


Trabalho sem valor agregado

Depois

Trabalho com valor agregado

TEMPO

Matriz de RelaoMatriz de Relao

Etapa do Processo Esperar Copiar Calcular Preencher ....

A 10 min

B 3 min

C 1 min

D 50 s

E 30 s


E 30 s

F 15 min

G 4 min

TOTAL 14 min 3 min 30 s 16 min 50 s

agrega valor = __________

no agrega valor = ______

Plano de Coleta de DadosPlano de Coleta de Dados

Indicador Definio Operacional

Fonte dos Dados

Tamanho da Amostra

Resp. pela Coleta dos

Dados

Quando os Dados Sero Coletados

Como os Dados Sero Coletados

Outros Dados que Devem ser

Coletados ao Mesmo Tempo


Como os dados sero utilizados? Como os dados sero mostrados?

Exemplos:

- Identificao dos maiores ofensores- Identificao se dados seguem a normalidade- Anlises de causa e efeito- Anlises de correlao

Exemplos:

- Diagrama de Pareto- Histograma- Grficos de Tendncia- Grficos de Disperso

Anlise1 Quais as causas crticas que afetam a


performance do meu processo?

XS POTENCIAIS

Ferramentas Qualitativas

Mapa de Processo Diagrama Espinha de Peixe Matriz Causa e Efeito Matriz Esforo e Impacto FMEA

Para os Xs identificados como vitais (ou importantes para a

Efeito FunilEfeito Funil


XS VITAIS

Ferramentas Quantitativas

Box Plot Diagrama de Disperso Pareto Teste de Hiptese ANOVA Moods Median Test Test for Equal Variances Teste Chi-Quadrado Anlise de Regresso Regresso Logstica

vitais (ou importantes para a melhoria do processo), deve-se

realizar o plano de ao, concretizando-as mediante sejam observadas durante o

projeto


Espinha de Peixe e Grfico de Pareto Levantar potenciais XsX

Matriz Causa e EfeitoClassificar os Xs de acordo com a

importncia e impacto nos CTQsX

Com a relao de Xs (j com os respectivos impactos validados),


Matriz Esforo e ImpactoCom a relao de Xs (j com os respectivos impactos validados),

avaliar agora o esforo para implementao e levantamento dos

dados dos Xs

X

Espinha de PeixeEspinha de Peixe

CAUSA EFEITO

CATEGORIAS

Objetivo: Providenciar a visualizao de todas as possveis causas de um problema especfico, atravs das

principais entradas do processo


DECLARAO DO PROBLEMA

ENTRADAS DO PROCESSO


1. Desenhe um diagrama em branco sobre um quadro.

2. Defina sua declarao do problema com base no no atendimento aos CTQs do cliente.

MEDIO MATERIAL MO DE OBRA

DECLARAO DO PROBLEMA


MTODOMEIO MQUINA

DO PROBLEMA

3. Defina setores segundo as categorias que se adequam ao seu problema.

A diviso segundo as categorias no precisa ser obrigatoriamente como descrito acima, mas sim de uma forma que leva a equipe a definir da melhor forma as possveis entradas que podem

causar o problema estudado. Use os 6 Ms, 4 Ps e etc.


ENTRADAS DO PROCESSO

Exemplo - Espinha de PeixeExemplo - Espinha de PeixeErros no Lanamento de Exames Laboratoriais


Grfico de ParetoGrfico de Pareto

Os Grficos de Pareto nos ajudam a focalizar nosso esforo naqueles problemas, que oferecem a maior

oportunidade para melhoramento, por apresentar como se relacionam num grfico de barras.

Seu nome provm do Economista/ Banqueiro italiano (Vilfredo Pareto 1848-1923) quem observou que

80% da riqueza italiana era controlada por 20% da populao. Ele prosseguiu estudando muitos outros

assuntos e comeou a descobrir que muitas coisas dentro do nosso ambiente aparentavam seguir esta


Regra 80-20.

Sua teoria atualmente aplicada por grupos da qualidade em aplicaes semelhantes.

Exemplo : 80% dos defeitos relacionam-se 20% das causas potenciais.

Focando nestes 20%, podemos eliminar as causas e portanto conseguir um impacto significante e rpido

sobre os efeitos

ua

ntid

ade

%

250

200

150

100

100

80

60

Pareto Setor do Exame x Falhas da Central de Exames

Grfico de ParetoGrfico de Pareto

Nmero de Ocorrncias de

Defeitos

Erros no Processo de Agendamento de Exames


Qu

Setor do ExameCount

20,1 10,0 4,1Cum % 37,4 65,8 85,8 95,9 100,0

82 62 44 22 9Percent 37,4 28,3

OutrosREMATCRXUSG

100

50

0

40

20

0

Nmero de Ocorrncias de

Defeitos/ Nmero Total de

Defeitos (e o percentual

individual dos Xs)

Nmero de Ocorrncias de Defeitos Acumulado/ Nmero Total de Defeitos (e o percentual acumulado dos Xs

que estiverem a esquerda no Pareto, ou seja, de todos os maiores at os menores)

Matriz Causa e EfeitoMatriz Causa e Efeito

A Matriz Causa e Efeito utilizada para priorizar as causas de acordo com o impacto de cada uma nas

sadas ou requisitos do cliente.

Obs.: Tambm pode ser utilizada para priorizao de aes de melhoria.

Recomenda-se inclusive que sejam tomadas as informaes (principais Xs) levantadas inicialmente no

Mapa de Processo, Diagrama Espinha de Peixe e Pareto para desenvolvimento da ferramenta.


Mapa de Processo, Diagrama Espinha de Peixe e Pareto para desenvolvimento da ferramenta.


CT

Q 1

RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

LISTAR OS PRINCIPAIS CTQs

CT

Q 2

CT

Q 3

CT

Q 4



RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

AVALIAR A IMPORTNCIA PARA O

CLIENTE (NOTAS DE 1 A 10)

1 = MENOR IMPORTNCIA

10 = MAIOR IMPORTNCIA

10 09 08 06

CT

Q 3

CT

Q 1

CT

Q 2

CT

Q 4



RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

COLOCAR AS CAUSAS DO PROBLEMA

(FONTE: MAPA DE PROCESSO, ESPINHA

DE PEIXE E PARETO)

10 09 08 06

ITEM # 1

ITEM # 2

CT

Q 1

CT

Q 2

CT

Q 4

CT

Q 3


ITEM # 2

ITEM # 3

ITEM # 4

ITEM # 5

ITEM # N


RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

ESTABELECER A RELAO ENTRE

CAUSAS E CTQs: 10 - ALTA RELAO; 3 -

MDIA RELAO; 1 - BAIXA RELAO E

0 - NO H RELAO

10 09 08 06

CT

Q 1

CT

Q 2

CT

Q 4

CT

Q 3

ITEM # 1

ITEM # 2


ITEM # 2

ITEM # 3

ITEM # 4

ITEM # 5

ITEM # N


RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

OS RESULTADOS FINAIS SO DADOS PELA

SOMA NAS LINHAS: CADA CAUSA

MULTIPLICADA PELA IMPORTNCIA DE CADA

CTQ, E SOMADA NO FINAL

10 09 08 06

CT

Q 1

CT

Q 2

CT

Q 4

CT

Q 3

ITEM # 1

ITEM # 2


ITEM # 2

ITEM # 3

ITEM # 4

ITEM # 5

ITEM # N


RE

SU

LTA

DO

S

FIN

AIS

CAUSAS PRIORIZADAS: MAIOR PARA O

MENOR IMPACTO

10 09 08 06

MAIOR IMPACTO

CT

Q 1

CT

Q 2

CT

Q 4

CT

Q 3

ITEM # 1

ITEM # 2


MENOR IMPACTO

ITEM # 2

ITEM # 3

ITEM # 4

ITEM # 5

ITEM # N

Exemplo - Matriz Causa e EfeitoExemplo - Matriz Causa e EfeitoMelhoria do Processo de Atendimento da UPA


Matriz Esforo v. ImpactoMatriz Esforo v. Impacto

A matriz Causa e Efeito pode ser complementada pela Matriz Esforo x Impacto , onde o grupo avaliar

para cada entrada, quais so aquelas em que vale pena comearmos a tomar aes para reduzir os

defeitos no processo, coletarmos os dados para as anlises, empreender recursos (tempo, dinheiro,

pessoas) para estudar o fator.




IMPACTO ALTO BAIXO

ALIMENTADO PELA MATRIZ CAUSA E

EFEITO

MAIOR IMPACTO

MENOR IMPACTO


ESFORO PARA:

-IMPLEMENTAO DAS

MUDANAS

- COLETA DE DADOS

- TEMPO PARA ANLISE

ES

FO

R

OA

LTO


IMPACTO ALTO BAIXO

ES

FO

R

OB

AIX

O


ES

FO

R

OA

LTO

BA

IXO

PODE REQUERER INVESTIMENTOS, MAIORES

ESFOROS E CUSTOS

PODE REQUERER INVESTIMENTOS, MAIORES

ESFOROS E CUSTOS, ALM DE NO TRAZER IMPACTOS

TO SENSIVEIS


EVENTUAIS AES VER-E-AGIR, QUE PORM PODEM NO TRAZER IMPACTOS

SIGNIFICATIVOS

IMPACTO ALTO BAIXO

ES

FO

R

OB

AIX

O

FOCO!-TOMAR AES VER-E-AGIR

- ELABORAR O PLANO DE COLETA DE DADOS

- ELABORAR PLANO DE ANLISE DO

POTENCIAL PROBLEMA

Exemplo - Matriz Esforo v. ImpactoExemplo - Matriz Esforo v. Impacto

7 - No h interface entre sistema LABTRACK e SGH;8 - Identificar no pronturio itens para lanamento;9 - Interrupes: solicitaes de pacientes e equipe multiprofissional;10 - Hardware e Software desatualizados

1 - Falta definio do fluxo do processo;

ES

FO

R

O

ALT

O

Tempo e Falhas no Faturamento do Servio de Radioterapia


processo;2 - Dvidas no lanamento de itens;3 - No enviado relatrio detalhado para fonte pagadora;5 - Desorganizao no ambiente de trabalho;6 - Erros no controle de lanamentos.

ES

FO

R

O

BA

IXO

ALTO BAIXOIMPACTO





NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA, TEMOS O DIAGNSTICO CONCLUDO.

Plano de AoPlano de Ao

Problema Causa Ao Responsvel Data Status


Plano de AoPlano de Ao

Descrio do Problema Causa Raiz Ao de Melhoria Responsvel Data Status

Profissionais com postura inadequada, alta rotatividade e problemas tcnicos

Processo de seleo falho e treinamentos insuficientes

1- Elaborar prova terica 2- Remanejar prova prtica 3- Elaborar provas especficas para pediatria

Patricia, Clia, Gabrielle, Cintia, Marcos e Renato

25/08/2012 Concludo

Falta acompanhamento tcnico quanto a postura dos profissionais

Elaborao de rotina de auditoria domiciliar e controle de qualidade dos profissionais cooperados

Keli, Juliana, Cintia, Daniel

25/08/2012Em Andamento50%

Utilizao inadequada dos equipamentos

Conhecimento restrito dos equipamentos utilizados pelo Home Care HIAE

Elaborao de treinamento especfico terico e validao prtica quanto ao uso dos equipamentos do Home Care do

Marcos, Julianna, Renato, Simone

25/08/2012Concludo

Melhoria do Processo de Home Care


equipamentos dos equipamentos do Home Care do HIAE

Renato, Simone

Retrabalho na entrega devido a solicitao/ entrega de mat/med, aumento da logstica, aumento dos custos, poluio e trnsito.

Falta de rotina de conferncia antes da entrega do s mat/med

Elaborao de rotina, treinamento e auditoria do processo

Pryscila, Simone, Itamar, Daniel

25/08/2012Atrasado0%

Desmotivao profissionalcom consequente aumento da rotatividade

Falta reconhecimento profissionalEstabelecer parmetros para oferecer bnus para os profissionais (cursos, premiaes, folgas, etc)

Norma, Miriam 25/08/2012Concludo

Dificuldades no manejo dos profissionais com os pacientes e familiares

Falta referncia terica e treinamentoElaborao de treinamento especfico terico e validao prtica.

Sandra, Kelli 25/08/2012Concludo

Melhoria1 O que preciso fazer para melhorar o meu processo?


2 Gerar as mudanas necessrias com base nas causas

crticas identificadas

Na fase de melhoria, deseja-se basicamente obter:

- Novo desenho do processo estudado;

- Incio da apurao dos resultados esperados;

- Novo nvel de performance.Perpertuar as mudanas


Defeitos

Execuo das MudanasExecuo das MudanasAtacando os Atacando os XXs Identificadoss Identificados



Defeitos

O qu deve ser melhorado?Qual a

oportunidade?

ATACAR OS XS IDENTIFICADOS NAS FASES ANTERIORES:

- EXECUTANDO PLANOS DE AO- TOMANDO REFERNCIAS EM

BENCHMARKS INTERNOS E/OU EXTERNOS

- ENVOLVENDO TODOS OS MEMBROS DA EQUIPE EM TORNO DAS MUDANAS

NECESSRIAS

DEFINIO MEDIO ANLISE MELHORIA CONTROLE





NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA, ESTA

DEVE SER A UTILIZAO DA FERRAMENTA:

- INDICAR AS AES TOMADAS

- INDICAR A ELIMINAO DE GARGALOS, PONTOS

DE RETRABALHO, ATRASO...

- INDICAR UM PROCESSO MAIS ENXUTO E

ATENDENDO AOS REQUERIMENTOS DO CLIENTE

Exerccio 2 Definio do Plano de AoExerccio 2 Definio do Plano de Ao

Rena seu grupo e utilize as ferramentas da fase de anlise, com o objetivo final de propor um plano de

ao. Considere a seqncia de tarefas a seguir:

Ishikawa Levantamento de possveis causas;

Matriz Esforo x Impacto Priorizao das causas;

Plano de ao Aes baseadas nas causas priorizadas.


Plano de ao Aes baseadas nas causas priorizadas.

Premissas : No pode haver investimentos nem digitalizao do processo.

Controle1 Como manter as mudanas no longo prazo?


1 Como manter as mudanas no longo prazo?2 Plano de sustentabilidade (plano de controle)

Plano de ControlePlano de Controle

1. O que devo monitorar?

2. Como posso detectar mudanas no meu processo?

Deteco o mais cedo possvel

Alarme falso aceitvel


3. Como posso me assegurar que as coisas iro continuar? Iro melhorar?

4. O que devo fazer caso detecte uma mudana no processo?

5. Se o processo estiver sob controle e habilitado, meus clientes estaro satisfeitos?

Plano de ControlePlano de Controle


Exemplo Exemplo -- Plano de ControlePlano de ControleMelhoria no tempo de giro das Salas Cirrgicas


D M

Observe como so os cronogramas e etapas de reviso no andamento de um projeto Lean Seis Sigma:

A I C3 MESES (SE COMPROVADA A

O Processo de O Processo de Acompanhamento do ProjetoAcompanhamento do Projeto


REVISO TCNICA

REVISO FINANCEIRA

SIM SIM SIM SIM SIM

3 MESES (SE COMPROVADA A EFICINCIA DO CONTROLE, O

PROJETO PODE SER CONSIDERADO CONCLUDO NO

ASPECTO TCNICO E METODOLGICO)

SIM SIM SIM

12 MESES(PROJETO CONCLUDO DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO APS COMPUTAR 12 MESES DE GANHO FINANCEIRO)

BLACK BELTS / GREEN BELTS

100%

ENVOLV

IMENTO

Perpetuando as MudanasPerpetuando as Mudanas


Medio Anlise Melhoria Controle

DONOS DO PROCESSO

ENVOLV

IMENTO

Sobre os benefcios (financeiros ou no) dos projetos Lean Seis Sigma:

- Benefcio do projeto medido pelo perodo de um ano;

- Benefcio validado pela rea financeira / controladoria;

O Processo de O Processo de Acompanhamento do ProjetoAcompanhamento do Projeto


- Benefcio validado pela rea financeira / controladoria;

- To importante quanto o total do benefcio a classificao deste benefcio,

assim como o seu impacto nos nmeros da empresa;

- Mesmo aps o trmino do projeto deve-se acompanhar o benefcio para garantir

que ocorrer como previsto.

DDEFINIO MMEDIO AA NLISE MMELHORIA CCONTROLE

ResumoResumoDD--MM--AA--II--CC


- PRINCIPAIS IDIAS E BENEFCIOS DO PROJETO

- AVALIAO DA IMPORTNCIA PARA A

ORGANIZAO

-ESTIMULAR A VISO SISTMICA

- PROPOR COLOCAR-SE NO PAPEL E POSIO DO

CLIENTE DO PROCESSO- ESTIMULAR O TRABALHO

EM EQUIPE PARA ENCONTRAR AS POTENCIAIS

CAUSAS DE PROBLEMAS- AVALIAR A PERFORMANCE

INICIAL DO PROCESSO

- QUESTIONAR A VALIDAO DAS CONCLUSES TOMADAS

SOBRE OS XS MAIS IMPORTANTES NO

PROCESSO- SER MOVIDO E MOTIVAR AS PESSOAS A VALIDAR SUAS OPINIES COM

INFORMAES / DADOS

- EXECUTAR O PLANO DE AO

- GARANTIR OS RECURSOS NECESSRIOS

- ACOMPANHAR A APURAO DOS RESULTADOS

- ACOMPANHAR A MUDANA NO PROCESSO E NO

COMPORTAMENTO DAS PESSOAS ENVOLVIDAS

- ACOMPANHAR OS RESULTADOS FINAIS

- GARANTIR A SUSTENTABILIDADE DAS MELHORIAS

OBTIDAS

SimulaoRodada #2


Simulao Rodada FinalSimulao Rodada Final

Momento para a 2 rodada da simulao sobre colocao de 3 pedidos de compras de

medicamentos para um laboratrio farmacutico.

O objetivo de sua equipe entregar os 16 campos de informao de cada pedido de

compra sem nenhum erro, no menor tempo possvel .


Anote abaixo os resultados:

- Tempo total do processo: ____ minutos

- Nmero de erros encontrados: ____ por pedido e total

Programa Einstein de Melhoria Contnua de Processos

Programa Einstein de Melhoria Contnua de Processos


ObjetivoObjetivo

Desenvolver e implementar uma cultura de melhoria contnua e gesto de processos utilizando

uma metodologia estruturada de resoluo de problemas, objetivando:

Excelncia em qualidade e segurana para os pacientes, colaboradores e meio ambiente;

Satisfao dos clientes externos e internos;


Satisfao dos clientes externos e internos;

Eficincia e padronizao de processos;

Reduo de perdas e desperdcios.

Modelo de Implementao do ProgramaModelo de Implementao do Programa


Expanso atravs da capacitao e certificao dos colaboradoresExpanso atravs da capacitao e certificao dos colaboradores

EstruturaEstrutura

Comit Executivo de Melhoria Contnua de Processos

Objetivos Institucionais

SuporteMetodolgico

Definio Estratgica

Membros do COMEX

Reunies Trimestrais.

Priorizao de

projetos e validao da

seleo de Belts.

Resultados / Decises

estratgicas.


MBB

Time de Projeto

Black BeltsDono doProcesso

Champion do Projeto

Lean & GreenBelts

Execuo

Metodolgico e

Gesto doPrograma derson Almeida

Todos os Colaboradores

Modelo de GestoModelo de Gesto


Priorizao

Sistema de Notificao de

Eventos

SAC

Pesquisas de Satisfao (L21) e

Comit Executivo do

Programa

Projetos a serem

executados

Auditorias (Int & Ext)

Filt

ro T

cni

co (

MB

B)

Workshops de Seleo de Projetos

com as reas

Seleo e Priorizao de ProjetosSeleo e Priorizao de Projetos


Satisfao (L21) e Clima Interno

Principais Inputs para projetos

Peridicos

Eventuais

Planejamento Estratgico Anual

Brainstorming de idias

Garantir a adequao da metodologia:

Projetos vs Just do it

Discusso preliminar com o sponsor

Priorizar iniciativas (QFD a ser definido)

Garantir alinhamento estratgico

Prover recursos necessrios execuo

Iniciar execuo

Governana de projeto

Resp: Belt + Sponsor + MBB

Filt

ro T

cni

co (

MB

B)

D M A I C


Governana do ProjetoGovernana do Projeto


Reunies formais de aprovao do projeto ao final de cada fase da metodologia (Tollgates - TG)

Aprovador Funcional: Champion do Projeto

Aprovador Tcnico: MBB + Mentor (BB)

TG 0: Priorizao do projeto pelo Comit Executivo do Programa e validao da estimativa de saving e racional de clculo (MBB)

TG 5: Aprovao de encerramento do projeto (Champion e MBB) e validao do Saving real do projeto (Controladoria)

Trmino do Projeto TG5

Contratao de Meta com o dono do processo

(Indicador primrio do

Apresentao trimestral dos indicadores para o

MBB

(Resp: Dono do Processo)

Ciclos do Processo Melhorado

(3 meses)

Auditoria & Controle (Ps Projeto)Auditoria & Controle (Ps Projeto)


(Indicador primrio do Processo)

(3 meses)

Auditoria aleatria (anual) no indicador

primrio do processo

(sistema de medio e/ou tracer)

Resp: MBB (DPAQS)

Garantir sustentabilidade dos ganhos no longo prazo Garantir sustentabilidade dos ganhos no longo prazo

Prmio Anual de Excelncia em Lean Six Sigma (Proj etos e Belts).

Evento Anual de Certificao dos Belts.

ReconhecimentoReconhecimento aosaos BeltsBelts


DuraoCurso

Lean Six Sigma - Champions* 16hGerentes

Lean Six Sigma - Champions* 4hCOMEX

Pblico Alvo

Portfolio de TreinamentosPortfolio de Treinamentos


Todos

Coord.Super.Lder

Gerente

Introduo a Melhoria de Processos 8h - 4h

E-learning de Melhoria de Processos 1h

Lean Belt 32h

Green Belt 40h

Black Belt 160h

Muito Obrigado!

derson Almeida


[email protected]

(11) 2151-2627/ 9972-2569

Documents

lean-six-sigma-na-area-da-saude.pdf