Levantamento de Necessidades de Treinamento Organizacional

7/30/2019 Levantamento de Necessidades de Treinamento Organizacional

1/24

Levantamento de necessidades de treinamento organizacional

O presente artigo trata da importncia do programa de treinamento e desenvolvimento (T&D), e tem como objetivo principal proporcionar o aprendizadoe a conquista da qualidade dentro da organizao. Consiste de vrias atividades integradas, que inicia no planejamento de RH, como visto no modulo I eposteriormente no modulo II com a dinamica das relaes interpessoais e sua variaveis. Ao logo deste III modulo foi mostrado que se fazer umlevantamento de necessidade de treinamento, deve-se levar em considerao o conhecimento adquirido nos modulos anteriores, acrescitos com os destemodulo, como descrio e anlise de cargos,salarios e remunerao, recrutamento, seleo, avaliao do desempenho e gesto de carreira, e por fim otreinamento e desenvolvimento (T&D). Por isso a importncia da rea de T&D para organizao, este trabalho buscou identificar atravs da metodologiade pesquisa de campo e reviso bibliogrfica, as etapas existentes em um processo de levantamento de necessidades de treinamento.

Ricardo Tecnologo2 de julho de 2010Autores:

Eliana Marinho

Eutalia ConceioRicardo SantosRita Dorea

Sueli Souza

1 INTRODUO

Este artigo vem aborda a importncia da rea de treinamento e desenvolvimento na Bravo Caminhes. Orecursos humanos consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamentode RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao,treinamento e desenvolvimento (T&D), relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc. Nesse processo,

cada gestor seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativasque constituem o modo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funes porque eleno realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe.

Toda empresa parte integrante do seu ambiente, enquanto os nveis mais baixos da empresa (nveloperacional) esto relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos nveis mais elevados (nvelestratgico) estudar e mapear as oportunidades e ameaas que o ambiente impe empresa tarefa da reade RH e sua equipe de T&D.

Sendo assim, a rea de recursos humanos precisa ter seu planejamento e suas polticas bem definidas e

claras, para que a rea de treinamento e desenvolvimento da organizao possa atuar, de forma eficaz eeficiente. Porque seu trabalho se inicia logo apos, o processo de recrutamento e seleo at o momento dedesligamento do indivduo da empresa.

A partir de uma boa administrao, descrio e analise de cargos, salrios e remunerao, do tipo e daqualidade da avaliao de desempenho realizada e os princpios ticos estabelecidos pela organizaodependeram o sucesso da rea de T&D.

"Determinar quais so as necessidades de formao pressupe algo mais do que o executivo de treinamentose sentar atrs da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever" (Willian Mc Gebee e Paul W. Thayer, apud,

"Boog 2006 p.21)"

2 VISO GERAL SOBRE A GESTO DE PESSOAS
http://www.administradores.com.br/u/ricardotecnologorh/http://www.administradores.com.br/u/ricardotecnologorh/http://www.administradores.com.br/u/ricardotecnologorh/http://www.administradores.com.br/u/ricardotecnologorh/


2/24

A gesto de pessoas e os processos e variveis para uso do treinamento e desenvolvimento segundo ostericos, quando as organizaes so bem sucedidas, elas tendem a crescer, ou no mnimo, a sobreviver.Com a globalizao e o desenvolvimento tecnolgico, torna-se visvel que a sobrevivncia das organizaesdepende das habilidades e competncias do seu capital humano, pois so as pessoas que pensam, agem edefinem dentro das empresas.

Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial prprio que mantm e promovem o sucesso

organizacional; elas constituem a competncia bsica da organizao que a sua principal vantagemcompetitiva num mundo globalizado.

Ento, identifica-se que as pessoas atravs de suas competncias, atitudes e desempenho, so elementosfundamentais para a eficcia organizacional.

2.1 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As organizaes por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu principal ativo o capital humanoprecisa, antes de tudo estabelecer seu cdigo de tica e responsabilidade social.

muito importante para formao de Recursos Humanos o estudo da tica. A falta de tica na sociedadegera grandes obstculos para que as relaes pessoais e profissionais fluam de maneira aceitvel. Atravsdela que os princpios morais governam as aes e decises de um indivduo ou de um grupo. Dessa formaela analisa e critica os fundamentos e princpios que justificam determinados sistemas de valores morais.

Nas organizaes a tica assume um significado tpico. assim que Karkotli e Arago (2004, p.30)demonstram ao informar que "a maioria dos conceitos de tica empresarial diz respeito a regras, padres e

princpios morais sobre o que certo ou errado em situaes especficas das relaes que ocorrem noambiente empresarial."

Cabe, aqui, fazer uma diferenciao entre moral e tica. Desse modo, Barros (2009) afirma:

Moral um conjunto de normas que norteiam as aes do ser humano, como costumes, conduta, valores, eque podem mudar de acordo com a regio devido s influncias culturais e histricas.

Moral e tica no devem ser confundidas: Moral normativa e tica busca a justificativa de aes doindivduo em diversas situaes. Exemplo: colocar um bem da empresa dentro da meia algo imoral: roubo. O autor conhece as conseqncias, pois tem noo dos valores. Mas eticamente no se detm, poisseu "freio" moral est deturpado por novos valores que supe, sejam os corretos, apesar de individualistas e

obscenos.

Com o objetivo de agregar valores atravs da tica, muitas organizaes procuram, hoje, criar seu cdigo detica, e a Bravo uma delas. Se a empresa, como espao social, produz e reproduzem esses valores, ela setorna importante em qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas, tanto das que nela conviveme participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam.

Assim, quanto mais empresas tenham preocupaes ticas mais a sociedade na quais essas empresas estejaminseridas tendero a melhorar no sentido de constituir um espao agradvel onde s pessoas vivamrealizadas, seguras e felizes.

Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizaes no podem ser prejudicadas pelasdecises tomadas por seus empregados. Nas organizaes, a tica da convico esta presente em todos osmomentos porque se exige obedincia absoluta legislao, s normas e regras escritas ou mesmo aos


3/24

costumes consagrados pela prtica, esse esforo organizacional para fazer cumprir as regras, haja o quehouver, induz os funcionrios busca da eficincia.

Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuao de seus colaboradores e parceiros, asorganizaes vm procurando elaborar cdigo de conduta. Uma vez elaborado um cdigo de conduta tica ede responsabilidade social, torna-se necessrio fiscalizar o seu cumprimento, para evitar que caia em desuso.

A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe bastava ter to-somente como objetivos o aumento da produtividade e a maximizao dos lucros. Atualmente sua realidadeengloba, alm de interesses de proprietrios, dirigentes e trabalhadores, aes que correspondam sresponsabilidades de que est investida, dentre as quais: a qualidade intrnseca de seus produtos e asconseqncias de sua utilizao; o padro dos servios prestados; proteo e preservao do meio ambiente,

bem como os efeitos diretos de sua atividade sobre o bem-estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGO,2004).

"Responsabilidade Social a palavra mais utilizada, nos ltimos anos, pelas organizaes que, buscam(atravs dela) conquistas no ambiente organizacional" (Terezilde, RH Bravo, 2010).

Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcionrios com a finalidade de participarem deatividades voluntrias. Por outro lado, as organizaes que esto envolvidas com as aes deresponsabilidade social tm apresentado uma viso tica apurada, tornando-se cada vez mais freqente suas

preocupaes em relao s atitudes em geral no campo dos seus pblicos.

Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seusnegcios de forma socialmente responsvel, a Responsabilidade Social definida como:

[...] a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com

os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimentosustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando adiversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais (pesquisa eletrnica 2010, site na referencia).

O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada rea de RH (pblico interno) possui objetivosespecficos, voltados para os funcionrios que so a constituio bsica de toda e qualquer organizao. Esseconceito pode ser compreendido atravs da afirmao de Bispo na citao abaixo:

A preocupao das empresas com os colaboradores um fato concreto na realidade corporativa e isso podeser percebido atravs de aes e programas que refletem diretamente em reas como treinamento edesenvolvimento, remunerao, carreira, qualidade de vida no trabalho, entre outras (Bispo, 2006, pesquisaeletrnica, site indicado na referencia).

Mais que uma questo legal, as organizaes buscam melhorar seus processos internos a fim de ampliar aschances de sobreviver, dentro do atual modelo econmico, quando se faz necessrio rever posturas e adotar

prticas mais ticas para conduzir seus negcios, alm de gerir de maneira eficiente porque j no se trata denobreza de atitude nem de idealismo. Aliado a essa realidade, o pblico interno o melhor divulgador dasituao, real, de qualquer organizao.

A internalizao, da responsabilidade social, por parte das organizaes ocorre na esfera de suas estratgiase ocorre do planejamento para a ao. Por esse motivo desenvolvem a gesto socialmente responsvel quetem por princpio o uso de padres ticos de relacionamento com os seus pblicos (Stakeholders).

Questes ticas e de responsabilidade social forma um composto de modo que uma no pode ser arquitetadasem a existncia da outra porque existe uma relao de interconexo entre elas. Partindo desse entendimento


4/24

Katkotli e Arago (2004) afirmam que: Condutas ticas e prticas de responsabilidade social, quandoconsiderados dentro da organizao, podem representar: adoo de elevados padres de condutas pessoais

para com acionistas, executivos e colaboradores; remunerao justa, valorizao de talentos e do esforoindividual dos profissionais; participao nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidadede vida; comunicao transparente, honestidade, cooperao, utilizao adequada dos recursos necessrios

produo, entre outros.

Tais condutas, que devem permear toda a organizao, o tempo todo, da alta administrao s menoresunidades produtivas, acaba por se projetar para fora da organizao.

Iniciativas que contemple o corpo de funcionrios, tais como planejamento de atividades culturais ourecreativas, adequao das instalaes e equipamentos, educao continuada, qualidade e transparncia nacomunicao interna, apoio psicolgico, oportunidade de desenvolvimento pessoal e de carreira (oferecidos

pela organizao), cobertura de sade para funcionrio e seus familiares, dentre outros, ajuda no aumento dasatisfao e do desempenho dos funcionrios que, sentiro motivao para crescer no desenvolvimento dassuas atividades laborais.

Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros determinante para o envolvimento, efetivo,das lideranas nesse aspecto.

"Relata que cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que oferecem diretrizes para decises entreo certo e o errado, e que essas prticas tornaram-se comuns a partir dos anos oitenta do sculo passado"(MAXIMINIANO, 2000 p.445). "

Segundo Ponchirolli (2007) tal cdigo deve ser regulamentado como o cdigo dos profissionais e que nodeve fazer referncia para com a viso, misso ou ideais da empresa, embora se apiem nela. Assim, todainfrao deve ter uma punio correspondente. Entretanto, a elaborao do cdigo deve seguir critrios.

O cdigo de tica deve ser fruto do consenso entre as pessoas envolvidas. Jamais ser elaborado por umiluminado e depois obrigar o cumprimento do mesmo. Quando o cdigo fruto de consenso entre as pessoasenvolvidas, a vivncia e as posturas ticas sero realidades visveis na empresa, geralmente o cdigo resultado clima tico de cada organizao (Ponchirolli, 2007, p.40).

Para realizar sua parte como uma organizao socialmente responsvel, a Bravo mantm um projeto deintegrao social com atividades esportivas e culturais para seus colaboradores como: oficinas de dana,canto e teatro, entre outras. Este projeto foi desenvolvido para aprimorar o relacionamento interpessoal doscolaboradores e para distrao dos mesmos.

um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e capacitar pessoas para umenriquecimento pessoal. Este projeto em parceria com os correios destina-se ajudar creches e famlias maiscarentes, aproximando a empresa da comunidade onde esta inserida, colaborando com o desenvolvimentosocial.

2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS

Recruta e selecionar pessoas uma tarefa que requer antes de tudo planejamento e estratgias claras e bemdefinidas, para que no acham falhas, pois neste processo que as organizaes retm os talentos existentesno mercado, por isso o recrutador deve ter competncias, tcnicas e habilidade, para buscar o candidatocerto para vaga certa.

O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua origem na


5/24

rea militar, o recrutamento militar a convocao, obrigatria de todo cidado que atinge determinadaidade. Na vida empresarial, o recrutamento tambm uma convocao, um convite, mas sem ocomparecimento obrigatrio do candidato.

Mais do que isto, o recrutamento um sistema de informao da empresa que constituem o mercado detrabalho e, destinado aos candidatos que povoam o mercado de mo-de-obra, para divulgar ofertas deemprego.

Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e atraircandidatos para as posies abertas nas organizaes. Pontes menciona que segundo Toledo e Milione,recrutamento a etapa inicial do processo de busca e atrao de mo-de-obra para a organizao,

procurando prover o nmero adequado de candidatos para as posies em aberto, ele tambm diz que paraWerther e Davis, o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de emprego, econforme Chiavenato um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importncia do recrutamento trazer candidatospara a empresa. Para tanto, o recrutamento deve saber quais as vagas em aberto na empresa, deve localizaronde esto os possveis candidatos, deve verificar como inform-los das oportunidades de trabalho que aempresa oferece e deve interess-los a comparecer a empresa para uma entrevista inicial.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao

por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego quepretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59)

Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento so anlise das requisies de empregados,quando umrgo qualquer da empresa precisa preencher uma determinada vaga, o chefe desse rgo emite umdocumento denominado (Requisio de Empregado) e o encaminha ao rgo de recrutamento e seleo. Aanlise das fontes de recrutamento e seleo, esta fase analisa onde poder localizar os candidatos adequadosao preenchimento daquela vaga.

Trata-se de analisar as provveis fontes de recrutamento, isto , onde recrutar os candidatos. A outra fase aescolha das tcnicas de recrutamento, localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte a escolha dastcnicas para informar os provveis candidatos sobre a vaga existente na empresa.

Escolha do contedo do recrutamento, o contedo do recrutamento, aquilo que ser transmitido aosprovveis candidatos por meio das tcnicas de recrutamento, a fim de atra-los e interess-los pela vaga

existente.

Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e dos aspectos relacionadoscom a mesma. Como as exigncias do cargo (em termos de escolaridade e experincia anterior docandidato), local de trabalho, remunerao, benefcios oferecidos etc.

Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde se pressupe estarem localizados oscandidatos vaga que a empresa pretende oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento so aquelessegmentos do mercado de mo-de-obra que podem abastecer a empresa dos candidatos necessrios adeterminada vaga. As fontes internas so o preenchimento das vagas da empresa por meio da promoo ou

transferncia. A externa o preenchimento das vagas da empresa por candidatos que so recrutados nomercado de mo-de-obra.


6/24

Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, oscandidatos so recrutados na prpria empresa e, mediante a externa, os candidatos so recrutados nomercado se trabalho. Quando utiliza a fonte externa, podemos escolher entre diversas opes. Interno na

prpria empresa, externo pode ser apresentao espontnea atravs de funcionrios, intercmbio com outrascompanhias, classificados em jornais etc.

De acordo com Chiavenato (1994), as tcnicas de recrutamento so os meios pelos quais a empresa informa

ao mercado de mo-obra de que dispe de vagas a serem preenchidas. As principais tcnicas derecrutamento so as seguintes: Cartazes na portaria da empresa, apresentao de candidatos pelosfuncionrios da empresa, arquivos de candidatos, visita a escolas, anncios em jornais, agncias derecrutamento.

Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de proviso de recursos humanos refere-se ao recrutamento eseleo de pessoal. Como um sistema aberto, a organizao interage com um mercado de recursos humanose sofre profundas influncias do mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercadostraz conseqncias para os candidatos e para as organizaes que neles atuam. Alm do mais, como sistemaabertos, as organizaes caracterizam-se pela rotatividade de pessoalcuja causa pode ser interna ouexterna, mas que sempre impem custos primrios e secundrios organizao. Tambm o absentesmo

constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizaes.

Nesse cenrio, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamentoidentificadas e localizadas no mercado de trabalho de recursos humanos. O processo de recrutamentocomea com a emisso de requisio de empregados: o rgo requisitante (linha) quem toma a deciso derecrutar candidatos.

O rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios: o recrutamento interno, externo, no sentido deobter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.

O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes tcnicas: arquivos de candidatos, indicaode candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, contatos com sindicatos, associaes de classe,escolas e universidades, cooperativas de recrutamento, viagens de recrutamento, anncios em jornais erevistas, agncias de recrutamento etc.

Segundo Chiavenato (2006) a seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolhado homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles maisadequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenhodo pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:

A adequao da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficincia e satisfao da pessoa no cargo.

Chiavenato (2004), a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenasalgumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pelaorganizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa

para o lugar certo.

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. um processo pelo qual umaorganizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a

posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. a obteno e uso da informao e

respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego.

De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleo o processo de escolha de candidatosentre aqueles recrutados. Segundo Werner e Davis, "O processo de seleo uma srie de passos


7/24

especficos, para decidir que recrutados devem ser contratado". Chiavenato a considera "A escolha dohomem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles maisadequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do

pessoal"

Nas etapas da seleo de pessoal so constitudas de etapas com a finalidade de levar contratao decandidatos recrutados inicia-se triagem e a entrevista e anlise de currculo. Testes de conhecimentos,

desempenho e psicolgicos. Entrevistas de seleo, entrevista tcnica, exame mdico, referncias docandidato.

J Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleo constituem a tcnica de seleo mais utilizada. Naverdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Elas podem ser utilizao na triagem inicialdos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entre visita tcnica para avaliarconhecimentos tcnicos e especializados.

A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si eno qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra.

Segundo Robbins (2005) as polticas e prticas de recursos humanos de uma organizao representam forasimportantes para a modelagem das atitudes e dos comportamentos dos funcionrios. O objetivo da seleoeficaz adequar s caractersticas individuais (capacidade, experincia etc.) aos requisitos do trabalho.Quando a administrao fracassa na adequao correta, tanto o desempenho como a satisfao dofuncionrio prejudicada.

As prticas de recrutamento e seleo de uma organizao determinam quem ser contratado. Se foremelaboradas adequadamente, podem identificar candidatos competentes e ajud-los apropriadamente s suasatribuies e organizao. A utilizao dos aparatos de seleo adequados aumenta a probabilidade de quea pessoa certa seja escolhida para preencher a vaga existe, assim como ocorre na Bravo, seja norecrutamento e na seleo interna ou externa.

Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organizao precisa ter um plano de cargos e salriosbem definido e claro para no haver falhas, prejuzos a empresa.

2.3 PLANOS DE CARGOS, SALRIOS E REMUNERAO

Muitas organizaes surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a nova realidade, sem se quer sabermanter uma atividade na qual depende o seu desenvolvimento e sua sobrevivncia.

Atravs da Administrao de Cargos e Salrios pr-estabelelecidos a importncia de cada cargo, a variaosalarial, e o planejamento de carreira de seus colaboradores.

Existem alguns pr-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser eficaz e se manter a mdio ou longoprazo. Primeiramente realizada a anlise dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, poltica salarial,poltica de remunerao, plano de carreiras, PPL, se fizer parte das polticas da empresa.

Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o valor relativo de cada cargo com vistas aconstruir uma hierarquia entre eles. o estudo do comportamento salarial, praticado no setor empresarial.

"Os mtodos e prticas tradicionais de Administrao de cargos e salrios no levaram em conta a empatiaem relao s expectativas, interesse se necessidades dos empregados. Dando mais ateno e importnciaavaliao de cargos e pesquisas de mercado, administrao das polticas de RH e de salrios focou aremunerao mais convenincia para empresa do que dos funcionrios." RESENDE


8/24

Inicialmente segundo, informaes colhidas em estudo, a administrao de cargos e salrios deve-se iniciarcom a participao de gerentes apresentando projetos para insero do programa na empresa, e aps aaprovao da presidncia ou gerncia iniciam-se as reunies com os responsveis pela motivao e

produtividade de RH, assim podendo definir quais traos a serem seguidos para a obteno e xito naexecuo desta tarefa.

Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determinando nveis hierrquicos sem conjunto

com a administrao de RH, tornando-a uma ferramenta essencial na concluso da tarefa, para saber definire agregar as habilidades, os conhecimentos e as formas de execuo das diversas funes que deveramdesempenhar dentro da organizao.

Os cargos sero criados ou moldados de acordo com as atividades a serem desenvolvidas dentro de qualquerempresa. Os objetivos de cada cargo devero ser esclarecidos de forma que isso venha facilitar suaadequao e promova um bom desempenho por parte de seus colaboradores, promovendo assim a satisfaoindividual, que ir ser refletida no coletivo, convergindo com os objetivos da organizao.

"As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e prosperar. Mas ondeencontrar essa gente? Bem vindo guerra do talento, que dever selar o sucesso, ou o fiasco das corporaesmundo a fora". BLECHER

O objetivo para a elaborao desse plano de cargos e salrios adequar os colaboradores. Para que todas asimplementaes associadas ao objetivo de negcio funcionem se faz necessrio estabelecer um equilbriointerno, ou seja, dentro da organizao. uma das tarefas que dever ser realizada por esse gestor, para nogerar desconforto entre colegas de trabalho num mesmo setor, em relao diferena salarial,remanejamentos e promoes.

Referente ao equilbrio externo pode ser adquirido atravs adequao salarial da organizao de acordo como mercado, atravs de pesquisas salariais, assim, mantendo seus profissionais, retendo talento. Assim comoocorre na organizao em estudo a Bravo Caminhes, suas polticas de cargo, salrios e remunerao so

bem definas e clara.

2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTO DE CARREIRA

Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuies, metas,projetos, atividades, tarefas que compem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas precisodefinir tambm padres de desempenho, isto , quando esperado, qual o nvel de qualidade desejada e quaisos prazos para apresentar resultados.

O no estabelecimento desses indicadores tornar difcil medir ou avaliar a produtividade, dificultardistinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedir a ao correta sobre os desvios dedesempenho e descaracterizar a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de pessoas, a

partir de critrios subjetivos e duvidosos.

Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o ponto critico do processo de avaliao dedesempenho. Define o compe operacional no qual as aes se processam e os problemas ocorrem,

possibilitando ao supervisor;

-Saber se o empregado est trabalhando na direo dos resultados esperados.

-Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo e custos.


9/24

-Analisar o preparo e a competncia do empregado para desempenhar suas funes, assim como identificarsuas necessidades de desenvolvimento.

-Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho.

-Antecipar-se nas aes necessrias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

Como se pode observar o acompanhamento sistemtico do desempenho garante que a empresa estutilizando adequadamente seus recursos e conduzindo eficazmente o desempenho do seu pessoal pararesultados positivos.

De acordo com Matos, um grupo no subsiste sem a crena em valores superiores, sem uma filosofia na qualse destaque a supremacia do homem com sua dignidade, consubstanciado em polticas que o valorizem.

Segundo Pontes, numa avaliao de desempenho o gerente que administrar tem que; planejar, organizar,liderar e controlar. Grande parte do controle a garantia do desempenho eficiente dos indivduos que fazem

parte da sua unidade, que feito atravs da avaliao de desempenho.

A avaliao de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivduos, e dar feedbacka essas pessoas com vistas a torn-las motivadas e produtivas.

A avaliao de desempenho, portanto deve analisar o comportamento do empregado e no da pessoa. como ele desempenha o cargo. A avaliao de desempenho tambm diferente da avaliao de cargos. Aavaliao de cargos visa hierarquizao dos cargos na empresas, enquanto a avaliao de desempenho visaverificar o comportamento do ocupante do cargo frente s responsabilidades impostas pelo cargo, ummodelo metodolgico do processo de avaliao de desempenho.

Atualmente, um dos mtodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a literatura, o BalancedScorecard aplicado a Recursos Humanos. Ele consiste em um mtodo de monitoramento das atividades daempresas, por meio de indicadores quantitativos. Esse mtodo foi proposto inicialmente por Kaplan e

Norton (1996), e posteriormente adaptado rea de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua premissa de que a contabilidade tradicional muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.

Para Fidelis (2008) o processo de avaliao de desempenho permite s empresas no s analisar de queforma os trabalhadores assimilam o processo de trabalho, colocando em prtica as suas potencialidades nadireo dos objetivos da empresa, como tambm poder medir o grau de eficincia das estratgiasadministrativas planejadas para alcanar determinado objetivo no mercado consumidor e concorrente. Alm

disso, importante que as empresas utilizem esse instrumento gerencial para projetar as necessidades deaperfeioamento tcnico nas operaes, terico para a elaborao de propostas de melhoria ecomportamental para melhorar a postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho.

"Avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar osresultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos,metas, habilidades) (Marras, 2002, p.173 apud Fidelis, 2008 p.87)"

Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepo da administrao por Objetivo e quebusca motivar, integrar, desenvolver os empregados e promover um melhor relacionamento

chefe/subordinado, com vistas a tornar o ambiente de trabalho agradvel e produtivo.

A motivao decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ouvidas, reconhecidas, acatadas e depoderem ser auto-realizadas. A participao no trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa, por suavez, so fatores importantes na integrao do homem na organizao.


10/24

O processo de avaliao por objetivos se inicia entre chefe- subordinado para, de comum acordo, serestabelecidos os objetivos. necessria reunio de planejamento, para fixao dos objetivos para certo

perodo de tempo, que, normalmente, de um ano. Como os objetivos foram discutidos, acordados eplenamente entendidos, dever haver, por parte do funcionrio, empenho maior para atingir esses objetivosno prazo prefixado.

Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um programa para a consecuo desses

objetivos. Durante essa faze, deve ser escolhido o estilo de liderana do chefe para ajudar o subordinado aatingir cada um dos objetivos acordados.

J na viso de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuio de cada empregado na consecuodos objetivos da empresa. Subdiar as aes de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitao

profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos (readaptaes,remanejamentos, transferncias, aspectos comportamentais etc.)

Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional que utilizaro os resultadosda Avaliao de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregadoa identificao e busca dos meios necessrios ao auto desenvolvimento, atravs de sua participao econhecimento dos resultados da avaliao.

J Frana (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios,promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

A avaliao quando feita positivamente tem muitos benefcios e muitos beneficirios. A vantagempreponderante de ter uma poltica de avaliao de desempenho dentro empresa permitir que o prpriodesempenho (tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa a principal razo daavaliao; o retorno sobre a qualidade melhora o desempenho. Trata-se do ponto central no gerenciamentomoderno.

Como podemos ver, os objetivos so os mesmos de maneira diferente, cada autor buscar o objetivo pormeios distinto, mas com o foco em resultados.

Segundo Cleyton, psiclogo e analista de T&D da Bravo, com as mudanas que a organizao estapassando, fez com que sua avaliao de desempenho passasse da tradicional com foco s em resultados, paraavaliao por competncias buscando mapear as qualificaes e identificar as necessidades de treinamentode cada colaborador. O plano de carreira, antes s funcionava de forma vertical, agora alem de verticaltambm horizontal aumentando as possibilidades de promoes e sucesses dos empregados.

2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH

Por tanto para que a organizao consiga concretizar seus objetivos e alcanar os resultados desejados, fazse necessrio que sua rea de treinamento e desenvolvimento (T & D), esteja em prefeita sintonia com asdemais reas.

Portanto o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na organizao desde sua admisso, durantetoda sua vida profissional dentro da mesma, estimulando a motivao, capacitando para novos cargos,funes e responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e crescimento profissional econseqentemente o da organizao.

Treinamento, segundo Frana (2009), d-se em virtude das constantes modificaes macro ambientais,competio por nichos e segmentos de mercado e maior competio interna por ascenso na carreira, um


11/24

consenso nas organizaes a importncia do treinamento em todos os nveis empresariais. Pessoaspreparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes.

Por outro lado, aqueles no possuem um preparo adequado ao cargo esto mais propensos tomada dedeciso incorreta e freqentemente culpam terceiros por sua falha.

"O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter". (Jean-

Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)

Para Robbins (2005) os funcionrios componentes no permanecem componentes para sempre. Ashabilidades se deterioram e podem se tornar obsoletos. por isso que as organizaes gastam tanto todo anoem treinamento formal. O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura at cursosavanados de liderana empresarial.

"O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito organizacional, busca darcompetncias profissionais aos indivduos" (Chiavenato2004, apud Fidelis, 2008 p.7).

J Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional e pessoal, tendo em vistao futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas diferente de condicionar atravs de estmulos derecompensas. Treinar conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio da aquisio denovas linhas de raciocnio ou terico, novas maneiras de comportamentos que venham proporcionar acontinuidade no processo de empregabilidade.

Os empregados tm como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisio da competncianecessria aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instruo formal. A principal funodos gerentes o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que refleteos valores e processos de uma organizao de aprendizado. (Terra, 2001 p.150-1-Xerox do Brasil,

documento interno da empresa, apud Fidelis, 2008 p.14)

Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e modificar-se para melhorar seudesempenho. As mudanas comportamentais resultam de diferentes condies situacionais de aprendizagem.

De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas iniciado pela anlisee explicao de variveis como: mudanas, objetivos, misso viso, valores e metas organizacionais. Paraisso o envolvimento da alta cpula, chefia e funcionrios estratgia fundamental para atingir o sucesso.

Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competncias

organizacionais e humanas. Para tanto, preciso investigar e entender quais so os problemas, dificuldades,foras restritivas para o desenvolvimento da organizao.

O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamentereconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos primrdiosdo "sistema de fbrica", e que coloca a competncia profissional como elemento-chave da eficciaempresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado (BOOG, 1999,

p.17).

Para Housel (2008) organizaes, que se concentram em educar e treinar o seu pessoal nos aspectos tcnicos

de suas funes e na participao eficaz de grupos aumenta as oportunidades para que tenham altodesempenho.


12/24

Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem planejados, observando sempre os pontosfortes e fracos dos indivduos, contando sempre com a avaliao de desempenho como uma das ferramentasessncias, para que o programa de treinamento seja completo e eficaz.

Os efeitos dos programas de treinamento so de curto, mdio e longo prazo, atravs deles que asorganizaes promovem o desenvolvimento de seus colaboradores e o seu prprio.

Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional conseqncia das inmeras transformaes queo mundo globalizado impe s empresas que querem ser competitivas no mercado. A misso, viso e osobjetivos organizacionais se forem integrados com os objetivos dos trabalhadores, provoca uma diminuioda velocidade das mudanas.

Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as causas e os efeitos do processo demudanas. A gesto dos relacionamentos internos e externos a justa medida inicial para que as empresasconsigam se adequar s exigncias do mercado e dos clientes, pois a necessidade de organizar os trabalhosassociado aos relacionamentos humanistas ajuda a empresa a entender que importante que a sua culturaorganizacional seja flexvel s mudanas.

Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o porqu, a quem, como equando treinar.

Conhecer o pblico-alvo das aes educacionais um elemento fundamental. No se pode pensar emexecutar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos

participantes e as necessidades dos mesmos.

A elaborao do contedo e mtodo de treinamento realizada por pessoal especializado para organizar amelhor condio de ensino. um compromisso tico realizar a adequao das atividades de T&D s

caractersticas dos treinando e da organizao, aproveitando ao mximo o conhecimento existente naempresa e os obtidos pela prtica. Quanto mais prximo da realidade do trabalho for o treinamento, maisaprendizado se mostrar durante a execuo de suas tarefas.

Portanto no devemos esquecer que para se aplicar todas essas teorias, e de fato implantar um programa detreinamento ou at mesmo executar um treinamento, deve conhecer a organizao em todas as suasvariveis, como veremos a seguir sua caracterizao e a forma como as necessidades de treinamento foram e

podem ser levantadas.

Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvimento na empresa passou a ser algo toimportante, que foi criado dentro do RH, h mais ou menos 1 ano, uma equipe apenas para dedicar-se aodesenvolvimento dos funcionrios.

3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

A LM transportes interestaduais servios e comrcio Ltda, atuam no ramo transporte rodovirio de carga,locao de automveis, servio de transporte de passageiros e outras atividades de servios prestados, com700 funcionrios. Esta situada na Rua da Alfazema 761- Edifcio Iguatemi Bisinnes & Flat Salas 7 andarsalas 43 e 44 Trreos dividem em Comercializao, Financeiro, TI, Presidncia, Patrimonial, Comercialconta com uma estrutura de primeira qualidade.

A unidade, objeto de estudo a Bravo Caminhes, fundada em 1994, uma das empresas que compem oGrupo LM, lder no seu segmento no estado da Bahia e destaca-se entre as maiores redes de concessionriasde caminhes e nibus Volkswagen no cenrio nacional, e esta situada na rodovia BR 324, km 8,5 n. 1890,Piraj, enfrente ao Makro supermercado, ramo de atividade vendas de caminhes e nibus novos e usados da


13/24

marca Volkswagen, servios de assistncia tcnica, vendas de peas originais, e oficina de reparos. Contacom 289 funcionrios, distribudos entre os nveis estratgicos, ttico e operacional.

A caracterstica estrutural da Bravo composta por: Recepo, Recursos Humanos, Desenvolvimento dePessoas, Departamento de Pessoal, T ITecnologia da Informao, Financeiro/Contabilidade, Segurana dotrabalho, Diretoria geral, Setor Operacional, Refeitrio e Estacionamento. O organograma a seguir da figura1 nos d uma breve idia da estrutura organizacional do Grupo LM.

Organograma do Grupo LM

Figura 1: Fonte: Grupo LM (2010)

A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua viso empreendedora. A organizao com suapoltica empresarial permanecem sempre focadas em resultado positivo em longo prazo, em vista ao porteinicial. A coerncia entre viso, misso e objetivos indispensvel para esta organizao.

A misso da Bravo ser uma organizao slida e reconhecida entre as maiores locadoras e concessionria

Volkswagen de caminhes e nibus, e liderar o segmento de vendas de carros pesados na Bahia e no Brasil.

Viso da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca resultado. Diante das incertezasmundiais, a concorrncia esta, mas acirrada, para a sobrevivncia estamos adotando um rigoroso padro deexcelncia e exigindo resultados cada vez mais positivos, possibilitando sua expanso para outros Estados.

Os novos paradigmas gerncias requerem funes descentralizadas, participativas, interdependentes eintegradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria continua dos processos de gesto, apoioe de base, pois a eficincia dos processos depende dos referencias e recursos utilizados.

O ser humano hoje totalmente determinante, pois sua capacitao e motivao que torna possvel oaumento da eficincia dos processos e produtividade de qualquer organizao.

4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE T&D.

Para desenvolvimento deste artigo com nvel acadmico, foram realizadas pesquisas de campo (entrevistas,aplicao de questionrio e observaes), estudos bibliogrficos de autores que abordam tema de diversasreas e consultas em sites relacionados.

A escolha do setor estudado ocorreu devido preocupao, de um dos membros da equipe, Rita Dorea, aqual trabalha na organizao, e percebeu a necessidade de se realiza um estudo das necessidades detreinamento do pessoal da portaria, sugerindo tal estudo para equipe a qual aceitou o desafio.

Perfil da gesto do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduao em psicologia, MBA em gesto de pessoas eesta na organizao h 3 (trs) anos.

Suas expectativas em relao empresa: crescendo a cada dia, pois o mercado bom e o pas que andasobre quatro rodas, no para. As oportunidades so boas, com expectativas de novas filiais. As ameaassempre existem, com a chegada dessa crise que abalou a todos est sendo um pouco difcil, mascontinuamos firmes.

A estrutura boa, mas motivao precisa ser mais trabalhada, tudo como os diretores determinam.


14/24

Polticas de RH existentes na organizao como forma de motivar e reter talentos: plano de cargos e salrios,plano de carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, programas de incentivo a qualidade de vidae lazer, e cursos.

A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanas, como por exemplo, esta deixando de ser umaorganizao familiar para se torna uma empresa profissional. Ento como se pode notar essas mudanas serdo executivo para o operacional, e ocorrendo gradativamente.

5 DIAGNSTICO

Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria, o qual conta com oito funcionriostodos do sexo masculino, trabalhando no seguinte esquema de horas 12 x 36. A mostra pesquisada foi de62,5% dos colaboradores do setor.

O estudo tem o intuito de alcanar os seguintes resultados:

* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento individual e organizacional, os quais

devero fazer parte do programa de treinamento de uma organizao.

* Estabelecer elementos pertinentes anlise organizacional, anlise da tarefa e anlise individual.

* Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleo de pessoal, em atendimento sexigncias das organizaes;

* Disseminar a cultura de gesto do conhecimento, possibilitando o processo da troca de informao e aprendizagem organizacional.

* Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnstico do levantamento das necessidades de treinamento).

"O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito organizacional, busca darcompetncias profissionais aos indivduos" (apud, Chiavenato - 2004).

Dados levantados atravs de questionrio, entrevista e observao dos colaboradores do setor em anlise:

Todos tm ensino mdio completo (antigo 2 grau)Tem entre 2 e 6 anos de empresaAfirmam no terrecebido, nem feito nenhum tipo de treinamento ou curso para ocupao do cargoAfirmam malmente ter

recebido orientao do que deveria ser feito.Tem bom relacionamento com a chefia, mais dizem noreceberem a devida ateno dele.Sente-se desvalorizados e menos importantes para empresa

De acordo com levantamento realizado atravs do questionrio aplica os resultados foram incoerentes, como que nos diz os tericos que "motivao e satisfao" um esta ligado ao outro, conforme grfico abaixo:

Motivao e satisfao do pessoal da portaria

Figura 2:

Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios da portaria da Bravo (05/2010)

O nvel de satisfao e motivao, no condiz com a realidade, por este motivo foram realizadas entrevistascom os mesmos, afim de verificao da veracidade dos dados, e foi constatado, o que dizem os tericos, que


15/24

em uma avaliao os colaboradores tendem a omitir informaes por medo, ou falta de conhecimentoesclarecimento da importncia do levantamento.

Portanto o grfico seguinte, baseado na entrevista e observaes, afirmou a teoria de que motivao esatisfao esto relacionadas diretamente no desempenho dos colaboradores.

Motivao e satisfao do pessoal da portaria

Figura 3

Fonte: Entrevista e observaes realizadas com funcionrios da portaria da Bravo (04; 05/2010)

Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de pergunta se algum deles haviaparticipado de treinamento ou curso preparatrio para executar as atividades do cargo, tanto no questionriocomo na entrevista, todos os colaboradores alegaram nunca ter feito nenhum tipo de curso ou treinamento,relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver no grfico seguinte. Figura 4

Fonte: Questionrio e entrevista realizada com porteiros da Bravo (2010)

No entanto, os funcionrios apesar de desmotivados e sem nenhum, preparo, procuram no apresentar baixodesempenho no desenvolvimento de suas atividades. Para eles, o aspecto profissional fundamental, mesmoachando que a organizao no os valorize ou lhes d devida importncia, no se deixam abater por isso e

pela falta de motivao. No entanto isso os leva a sair da organizao, ou buscar vaga em outrosdepartamentos (seleo interna), elevando o ndice de rotatividade do setor.

Por isso que devemos lembrar o quo importante buscar uma forma de deixar os profissionais motivados ecapacitados para exercer a funo, afim no s de reter talentos mais tambm reduzir os nveis de

rotatividade e absentesmo.

Na questo do desenvolvimento atual da empresa, to preocupada em seguir a nova tendncia, de gesto emdesenvolvimento de pessoas, disponibilizando cursos e treinamentos para desenvolver seu capitalintelectual, criou a rea de T & D dentro da organizao.

Bem verdade, que esto, mas preocupados em capacitar as pessoas que do retorno monetrio a empresa,deixando de lado as pessoas que trabalham na linha de frente. Afinal, esses colaboradores tambm precisamde treinamento. Um dos pontos a ser visto pelo RH da instituio, dando a todos o direito a capacitao edesenvolvimento, atravs de cursos preparatrios e ou reciclagem na rea especifica.

A maioria das organizaes os programas de treinamento no constituem fator de desenvolvimento derecursos humanos, pois somente visam adaptar o colaborador s necessidades e s prticas da organizao edesconsiderando, geralmente, os valores, as aspiraes ou os interesses dos colaboradores, os quais sofatores importantes na formulao dos objetivos organizacionais.

A qualidade do treinamento fundamental para a organizao, mas no somente como fator motivacionalpara a produo, integrao e o convvio entre os colaboradores. importante, tambm, manter umaperspectiva inovadora e recicladora da funcionalidade dos processos dentro das organizaes incluindo,especificamente, o processo de treinamento e desenvolvimento.

O que nos levar a propor um treinamento de capacitao do agente de portaria.


16/24

A sugesto de treinamento citada, esta embasada nos resultados adquiridos atravs das respostas a entrevista,questionrio aplicado aos funcionrios e observaes realizadas atravs das visitas a organizao.

"Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisio da competncianecessria aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instruo formal. A principal funodos gerentes o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que refleteos valores e processos de uma organizao de aprendizado." (Xerox do Brasil, documento interno da

empresa, apud, Terra, 2001, p.150).

O setor em questo possui 8 (oito) funcionrios, onde 62,5% participou da pesquisa, os quais em suatotalidade afirmam nunca terem feito nenhum tipo de curso ou treinamento, para exercer sua funo, oumelhor como faz-la, afirmam que a organizao no os vem como parte importante dela, aprova disso que os funcionrios no desenvolvimento de suas atividades ficam constantemente dispersos, tanto que porfalta de total ateno, no permite o devido controle de entra e sada de pessoas.

Reclamam do desvio de funo como, por exemplo, executar atividade de jardineiro. Enfim para que aempresa mantenha o padro de qualidade e desenvolvimento, esperado de seus funcionrios precisa lembrarque a portaria tambm precisa de estrutura fsica e humana, seus colaboradores necessitam de orientao,

preparo profissional e motivacional, e se sentirem parte da organizao.

6 ELABORAO DO TREINAMENTO

No se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta aspeculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos. Seu pblico-alvo o levar a adequar ametodologia de ensino ou os materiais de estudo, por exemplo.

Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaborao do treinamento, primeiro necessrio um

levantamento das necessidades de treinamento, em segundo um diagnstico do levantamento,posteriormente identificar se h necessidade de treinamento e qual tipo adequado para supri tal necessidade,em seguida realizar uma programao de treinamento para atender necessidade diagnosticada, em seguida,a aplicao e execuo, e por fim, a avaliao dos resultados obtidos, focando nos pontos.

Pblico alvoOs colaboradores do setor da portaria. (Total de oito pessoas).

ObjetivoDesenvolver a habilidade e conhecimentos em ser um porteiro e como executar suas atividades,com eficcia e eficincia, motivar e melhor a comunicao.

Metodologia / Tcnicas utilizadas palestras, dinmicas e vdeos.

Cronograma de atividades 2010, LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento)

MESES

ATIVIDADES

Jan

Fev

Mar


17/24

Abr

Mai

Jun

LNT: VISITA

x

LNT OBSERVAES

x

LNT QUESTIONARIO

x

LNT ENTREVISTA

x

DIAGNOSTICO LNT

x

Figura: 5

Fonte: Cronograma de pesquisa da equipe deste artigo

A figura 5 demonstra em que perodo a pesquisa, ou seja, o levantamento de necessidades de treinamento foirealizado, como foi feita e a metodologia usada.

Aps execuo do cronograma, de posse dos dados, realizou-se uma analise minuciosa dos dados, os quaisgeraram as informaes necessrias para se chegar ao diagnstico do levantamento de necessidades de

treinamento, feito isso, foi elaborado um criterioso plano de aula, o qual tem por objetivo suprir as carnciasde treinamento identificas no setor estudado.

O plano de aula mostrado na figura 6 a seguir ser realizado de acordo com a disponibilidade da organizaocom relao aos funcionrios participantes.

Plano de aula

Horrio

Contedo

Estratgia


18/24

Objetivo

Recursos

Instrutor

08h00min s 09h10min

Apresentao e socializao dos treinando

Dinmica e vdeo organizacional

Integrao de colaboradores

Vdeo

Sueli Souza

09h10min s 10h15min

O papel do porteiro na organizao

Palestra em trabalho e conduta porteiro

Mostrar importncia do porteiro

Data show

Eutalia Conceio

10h15min s 10h30min

Coffe Break

10h30min s 11h20min

Comunicao

Vdeo

Desenvolver comunicao e cooperatividade dos colaboradores

Vdeo e data show

Rita Dorea

11h20min s 12h00min


19/24

Motivao

Dinmica

Maior produtividade dos colaboradores

Papel e caneta

Data show

Eliana Marinho

12h00min s 13h00min

Avaliao de reao e

Encerramento.

Questionrio, frases para reflexo

Avaliar treinamento, mudanas de atitude

Data show

Ricardo Santos

Figura: 6

Fonte: Equipe responsvel por este artigo

Em seguida a realizao do plano de aula, deve-se fazer um levantamento dos custos para aplicao dotreinamento, ou seja, o oramento para realizao do treinamento, o qual devera ser entregue a gesto daorganizao contrate do servio para analise dos custos, e efetivao do pagamento. Esse oramento estademonstrado na figura 7 a qual segue logo abaixo.

Oramento

ITEM

QUANTIDADE

VALOR UNITRIO

VALOR TOTAL

Palestrantes

02


20/24

R$ 400

R$ 800,00

Vdeo

02

R$ 3,50

R$ 7,00

Data Show

01

R$ 55,00

R$ 55,00

Auditrio

01

R$ 150,00

R$ 150,00

Suco

03

R$ 2,50

R$ 7,50

Caf

02

R$ 2,00

R$ 4,00

Pezinhos

32


21/24

R$ 0,20

R$ 16,00

Bolo

03

R$ 7,00

R$ 21,00

Guardanapo

03

R$ 1,50

R$ 4,50

Copos

02

R$ 2,00

R$ 4,00

TOTAL

51

R$ 1.469,00

Figura: 7

Fonte: Pesquisa de mercado realizada pelos autores do artigo.

*Data show ser disponibilizado pela empresa, logo o valor R$ 55,00 referente ao mesmo ser abatido dooramento. Assim como o auditrio o qual a organizao tambm dispe de um excelente espao, adequadoe equipado, atendendo as necessidades das nossas atividades, ser retirado do oramento valor R$ 150,00.Portanto o oramento total ser no valor R$1.264,00.

7 AVALIAO DO TREINAMENTO

Se a organizao em estudo optasse por oferecer o treinamento citado anteriormente, ou fornecer subsdiospara o desenvolvimento contnuo de seus colaboradores do setor mencionado, seria excelente, pois a mesmatem como meta o objetivo de melhorar o desempenho empresarial, aperfeioar o relacionamento do clienteinterno e externo, elevando o nvel de satisfao e motivao de seus colaboradores e conseqentemente,


22/24

alavancar seus resultados, melhorando ainda mais sua relao com seu cliente interno e externo. Otreinamento e o desenvolvimento das pessoas na empresa esta ligado a estes objetivos, pois assim, facilitariaavaliar o retorno efetivo do treinamento.

Desenvolver um plano de interao que envolva vdeos, dinmica de grupo, palestras e seminrios para quepossa atender os diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa, pode ser estimulantes, causarimpactos, mas, no obter o resultado esperado, se no houver continuidade do processo.

O incentivo da liderana far uma grande diferena no sucesso do treinamento. Para que avaliao dotreinamento seja positiva, a liderana precisa estar comprometida com os resultados desejados, incentivandoseus colaboradores a conciliar o treinamento com a prtica.

Na apresentao do vdeo se faz necessrio uma profunda anlise sobre como as atividades esto sendoconduzidas e como deveriam ser de fato. Dessa forma, pode-se obter uma viso inicial sobre o que

proporciona a motivao.

Durante a dinmica de integrao deve-se valorizar a prtica do saber ouvir e compartilhar idias, desta

forma absorver dos treinados um resultado positivo ou no do treinamento, com uma avaliao de reao(vide apndice) sobre as tcnicas aplicadas, alcanando assim o objetivo do treinamento que desenvolver ahabilidade de comunicao, iniciativa, motivar e estabelecer um relacionamento interpessoal, onde as

pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos.

O treinamento sugerido empresa em questo trata-se de uma simulao, visto que a equipe encontra-se emprocesso de aprendizagem.

Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento de treinamento, visando atingirobjetivos especficos e predefinidos de interesse mtuo.

8- CONCLUSO

Segundo Lucena os programas de avaliao de T&D (treinamento e desenvolvimento) o resultado daanlise dos requisitos de capacitao profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo,confrontados com a capacitao real dos profissionais indicados no plano de sucesso para ocuparem aquela

posio. O resultado desta anlise definira o PID (plano individual de desenvolvimento) que especificar asnecessidades e os meios que sero utilizados para a formao, desenvolvimento ou aprimoramento dosindicados, dentro de um prazo determinado.

Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta, sem atropelos de cada uma de suasetapas, responsvel pela apresentao de um capital humano bem treinado, qualificado no mercado, capazde intervir no processo produtivo, com fortes tendncias a apresentar resultados positivos para a empresa.

Referncias

BARROS, Ramon. Trabalho e tica. Disponvel em . Acesso em 13, maio2010.

BISPO, Patrcia. Qual a sua parcela de Responsabilidade Social? Disponvel em . Acesso em 13, maio 2010.


23/24

BISPO, Patrcia. Quem socialmente responsvel? Disponvel em Acesso em 13, maio 2010.

Boog, Gustavo G, Boog, Magdalena T. (coor) Manual de treinamento e desenvolvimento: processos eoperaes So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Chiavenato, IdalbertoGesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes / Rio deJaneiro: Elsevier, 2004 5 Reimpresso.

Chiavenato, Idalberto - Planejamentos, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa.6. Ed.- So Paulo: Atlas. 2006

Chiavenato, Idalberto - Iniciao administrao de pessoal / So Paulo: Makron Books, 1994

Diva, Maria da Salete Lucena: Avaliao de desempenho. 1. Ed. 9 tiragem, 1992.

ETHOS, Instituto. O que RSE. Disponvel em . Acesso em 13, maio 2010.

Frana, Ana Cristina Limongi, Praticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos1 ed.3.reimpr.So Paulo: Atlas, 2009.

Fidelis, Gilson Jos, 1963Treinamento e desenvolvimento de pessoas: uma abordagem na educaocorporativa / Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

FURBINO, Marizete. tica: esta conduta vale ouro! Disponvel em . Acessoem 13, maio 2010.

Housel, Debra J.Equipes: gerenciando para o sucesso / traduo Marilia de Moura Zanella / So Paulo:Cengage Learning, 2008. (Srie Profissional)

KARKOTLI, Gilson; ARAGO, Sueli Duarte. Responsabilidade Social: uma contribuio gestotransformadora das organizaes. - tica empresarial. Petrpolis RJ: Vozes, 2004. P. 27-43.

Macdo, Ivanildo Izaias de, Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Cunha, Neisa Maria Martins da

9ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 152 p. (Gesto empresarial (FGV Management))

Moscovici, FelaDesenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo; 17 Ed.Rio de Janeiro: JoseOlympio, 2008.

PONCHIROLLI, Osmar. tica e responsabilidade social empresarial. _ O que tica? Curitiba: Juru, 2007.P. 40.

Pontes, Benedito Rodrigues Administrao de cargos e salrios 11. Ed.So Paulo: LTR, 2005.

Pontes, B. R.Avaliao de desempenho: uma abordagem sistmica5. Ed. ver. e ampl. So Paulo:LTR, 1991.


24/24

Pontes, Benedito Rodrigues, planejamento, recrutamento e seleo de pessoal / 4. Ed. - So Paulo: LTR,2004

Robbins, Stephen P., 1943 Comportamento organizacional / traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11.Ed.So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Documents

Levantamento de Necessidades de Treinamento Organizacional