Lia Wosniak

7/24/2019 Lia Wosniak

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RAP Rio de Janeiro 46(3):795-816, maio/jun. 2012

Gesto de estratgias: uma proposta de modelo para osgovernos locais

Francine Lia WosniakPontifcia Universidade Catlica do Paran

Denis Alcides RezendePontifcia Universidade Catlica do Paran

Os governos so pressionados no sentido de adequar suas instituies e modos de agir ao contexto deum mundo cada vez mais questionador, globalizado, complexo e interdependente. Esses desafios etransformaes requerem inovadores modelos pblicos de gesto, assim como efetivos instrumentos,procedimentos e formas de ao. O objetivo deste estudo propor um modelo de gesto de estrat-gia, tendo por base analtica as gestes municipais de Curitiba, no perodo de 1993 a 2008. Para aefetivao da resposta a essa demanda realizou-se um estudo de caso, estruturado por meio de umprotocolo de pesquisa, com a definio de categorias e subcategorias de anlise. A anlise descritivafoi subsidiada pela base terica deste estudo, a qual se fundamentou nos temas gesto municipal eadministrao estratgica. Os principais resultados auferidos esto relacionados com as etapas doprocesso de administrao estratgica implementadas nas gestes e seus respectivos descritores. A

concluso possibilitou a proposio de um modelo de gesto da estratgia, resultante da combinaodas categorias de anlise que compuseram este estudo, e que representa, em sua concepo, umaalternativa de implementao do processo de gesto.

PALAVRAS-CHAVE: gesto municipal; administrao estratgica; processos municipais.

Strategies management: a proposal of a model for the local governments

The governments are pressured to adapt their institutions and type of action to the context of anincreasingly questioning, globalized, complex and interdependent world. These challenges and trans-formations require innovative public management models, as well as effective tools, procedures andtypes of action. The objective of this study is to propose a strategy management model, having as itsanalytical basis the municipal management of Curitiba, in the period from 1993 to 2008. To obtain the

answer to this demand, we performed a case study, structured through a research protocol, with thedefinition of categories and subcategories of analysis. The descriptive analysis was subsidized by thetheoretical basis of this study, which was based on the themes municipal management and strategicadministration. The main results obtained are related to the phases of the process of strategic admi-

Artigo recebido em 5 jun. 2009 e aceito em 14 jul. 2011. Os autores agradecem ao CNPq.


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nistration implemented in the management periods and their respective descriptors. The conclusionallowed the proposition of a strategic management model, resulting from the combination of analysiscategories that formed this study, and which represents, in its conception, an alternative of implemen-

tation of the management process.

KEYWORDS : municipal management; strategic administration; municipal processes.

1. Introduo

O debate sobre a administrao pblica tem ocupado importante espao na agenda interna-cional, nos fruns de discusso e nas diversas publicaes especializadas sobre o contextocontemporneo de transformao do Estado e da sociedade. Na verdade, tal situao norepresenta algo novo, pois a reforma da administrao pblica est em curso desde que existe

administrao pblica. O debate sobre a gesto pblica ainda se confunde, na maior parte doscasos, com o debate sobre o Estado, embora nem sempre seguindo o mesmo ritmo. Algunsestudiosos argumentam que as mudanas nas formas de regime poltico do Estado acontecemnum ritmo mais acelerado do que as mudanas nas formas de administrao pblica (Mari-ni, 2003). O mundo se transformou de modo veloz nas duas ltimas dcadas e os governosburocrticos, com caractersticas lentas e lineares por natureza, comearam a se tornar inade-quados e ineficientes. A qualidade do governo, nessa perspectiva, o ponto central da com-petitividade do Estado. O perfil requerido das organizaes, inclusive dos governos, na Erada Informao, composto por organizaes enxutas, flexveis, que trabalhem por meio deparcerias, com foco nas necessidades do cliente, inovadoras e em permanente evoluo (Ma-chado, 2001). A falta de mtodos, instrumentos e procedimentos adequados na administrao

pblica, em nvel municipal, exige transformaes urgentes. O processo, nesse sentido, ainda lento quando comparado s mudanas macroeconmicas (Pfeiffer, 2000). Tais transforma-es indicam a necessidade de alteraes de estruturas, regras e processos, demandando umapostura mais flexvel, criativa e empreendedora (Matias-Pereira, 2008).

O sculo XXI parece estar se dirigindo para uma reabilitao da plis, da cidade. Numcontexto marcado por dificuldades e conturbaes, as cidades que compreenderem que setornaram o centro das atividades econmicas, culturais, sociais, polticas e adotarem, tantono plano poltico como no administrativo, as estruturas e os modelos altura de suas novasresponsabilidades contribuiro sobremaneira para o bem-estar de seus muncipes. A presenado municpio na vida dos cidados, desde as antigas reformulaes da cidade-estado at ascontemporneas, aponta para a importncia de uma melhor gesto nessa esfera de governo.

Assim, a dinmica do governo municipal, eficiente, eficaz e democrtico, se constitui ambioa alcanar (Fachin e Chanlat, 1998).

No mundo contemporneo, a mudana assume velocidade nunca vista. Se, no incio dosculo passado, o que antes ocorria em um sculo passou a ocorrer em uma dcada, hoje, oque acontecia em dcadas passou a acontecer em segundos (Vergara, 2004). Uma das conse-quncias marcantes da poca de crise que atravessamos a redescoberta da influncia que omunicpio pode ter na vida dos cidados. Vislumbra-se que a maioria da populao vive atual-


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mente em grandes centros urbanos, os quais devem prover os servios bsicos que ela esperareceber. Diferentemente do que ocorre nas instncias regionais, nacionais e mais recentemen-te supranacionais, onde possvel refugiar-se impunemente na abstrao, a proximidade dos

cidados no nvel municipal no d espaos para fugas (Fachin e Chanlat, 1998). A gesto p-blica demandada pelo novo modelo requer maior democratizao de centros decisrios, mo-dernizao e flexibilidade de suas estruturas, mtodos e processos, descentralizao de aese poder, abertura externa, velocidade e maleabilidade, cujos atributos permitem responder acelerao das mudanas nas condies socioeconmicas, sociopolticas e culturais. Essastransformaes, por sua vez, remetem aos governantes e gestores a necessidade de aperfeio-ar os meios de coordenar e integrar aes de governo, abandonando as formas carismticas eautoritrias, dependentes da unicidade e da hierarquia de comando para alcanar a eficinciae a eficcia desejveis (Costa e Cunha, 2004).

Nesse contexto, as organizaes so pressionadas por elevada competitividade, exign-cia quanto qualidade dos servios prestados e expectativa por resultados. Alm do aumento

de produtividade, se espera flexibilidade, criatividade e melhoria de desempenho, de modo acontemplar as necessidades e interesses dos clientes-cidados. Para atender essa demanda, asorganizaes precisam inovar constantemente, visto que o ritmo das mudanas e dos novosconhecimentos e informaes geram transformaes na sociedade, criam novas expectativas,novos cenrios, novos desafios (Sveiby, 1998).

Na concepo de Figueiredo e Lamounier (1996), o ambiente de hoje, em rpida muta-o, exige instituies que consigam produzir bens e servios de alta qualidade, extraindo aomesmo tempo cada vez mais de cada centavo. Exige instituies que reajam s necessidadesde seus clientes, oferecendo opes de servios no padronizados; instituies que consigamliderar atravs da persuaso e dos incentivos, e no atravs de ordens; que deem aos funcio-nrios um sentido de significado e controle, at mesmo de propriedade. Evidencia-se, assim,

que os recursos cresceram, porm as dificuldades tambm.As cidades necessitam de modelos de gesto inovadores para que os gestores urbanostratem das mudanas que a sociedade globalizada exige. Com as profundas mudanas globais,sociais, econmicas e polticas, as cidades esto requerendo novos e inovadores modelos degesto, assim como novos instrumentos, procedimentos e formas de ao, a fim de permitirque os gestores urbanos tratem das mudanas de uma sociedade globalizada. Por um lado, necessrio encontrar respostas e solues rpidas para problemas cujas causas ficam muitasvezes fora da esfera de influncia do administrador pblico, mas cujas consequncias precisamser enfrentadas pelo poder local. Por outro, uma tarefa essencial explorar e disponibilizar aschances e oportunidades relacionadas a tais transformaes, em favor tanto da administraopblica quanto da prpria populao (Rezende e Frey, 2005).

Identificar e compreender como a administrao estratgica pode se constituir numprocesso facilitador da gesto municipal nesse cenrio determinam o caminho a ser persegui-do neste estudo. Diante desse contexto, constitui objetivo deste artigo propor um modelo degesto de estratgia, concebido como ferramenta de gesto para os governos locais, resultanteda combinao das categorias e subcategorias que compuseram este estudo. Tais categoriasou variveis de anlise foram definidas tendo por base as etapas do processo de administraoestratgica e se encontram assim constitudas: formulao das estratgias; formalizao das


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estratgias; anlises estratgicas do ambiente; diretrizes organizacionais; implementao dasestratgias e controles estratgicos.

A relevncia e a atualidade deste estudo residem no sentido de contribuir para a dis-

seminao e o compartilhamento de conhecimentos e experincias em gesto de estratgias,numa perspectiva de enfrentamento aos crescentes desafios impostos aos governos locais.

2. Fundamentao terica

Tendo por elemento balizador o objetivo definido, a base terica fundamentou-se nas temti-cas gesto municipal e administrao estratgica.

2.1 Gesto municipal e urbana

No mundo contemporneo a principal funo do Estado a ampliao, de modo sistemtico,das oportunidades individuais, institucionais e regionais. Para Matias-Pereira (2008:116),

o Estado pode ser concebido enquanto lcus no qual o cidado exerce a cidadania. Dessa forma,todos os esforos devem convergir para a melhoria da qualidade da prestao dos servios pbli-cos na perspectiva de quem o utiliza e oportunizar o aprendizado social de cidadania. A partir dasescolhas da sociedade quanto configurao do Estado que se deseja, so direcionados os limitese as possibilidades da gesto pblica demandada, seu modelo, suas prticas e seus valores.

O ambiente mundial, neste final de sculo XX, est marcado por importantes transfor-

maes, em meio s quais algumas tendncias se tornam cada vez mais hegemnicas. Entreelas, a tendncia globalizao dos fluxos comerciais, produtivos, tecnolgicos e financeiros,sob o comando de verdadeiros atores globais. A mobilidade desses fluxos globalizados impeinovadores desafios aos atores que atuam em espaos locais (Neto e Arajo, 1998). Nesseambiente, a globalizao tem se revelado processo no antagnico muito ao contrrio,perfeitamente compatvel com movimentos de descentralizao. Os espaos locais vm, as-sim, ganhando crescente relevncia. As cidades passam a ser concebidas como atores polticosrelevantes, capazes de assumir a centralidade das aes de intervenes nasdiferentes esferasda vida social e de atuar como elo de articulao entre a sociedade civil, a iniciativa privada ediferentes instncias do Estado (Castells e Borja, 1996).

O conceito de gesto, da tica da administrao, est relacionado com o conjunto de

recursos e a aplicao de atividades destinadas ao ato de gerir. O processo de gesto umafuno orgnica bsica da administrao. So processos mentais e fsicos de estabelecer o que desejvel e como ser elaborado. Gesto fazer administrao nas organizaes. Procura reunirplanejamento estratgico e administrao em um nico processo (Mintzberg e Quinn, 2001).

A gesto municipal pode ser considerada a administrao pblica dos bens e interessesmunicipais e executada pelo gestor municipal por meio da atividade administrativa, atos degesto, os quais devem estar de acordo com os princpios bsicos da administrao pblica,


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quais sejam: legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade, eficincia, razoabilidade,proporcionalidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, motivao e supremaciados interesses pblicos (Castro Junior, 2008).

A gesto municipal permite transparncia no uso de recursos pblicos, uma vez quedetermina previamente os resultados a obter com o uso daqueles recursos, bem como os in-dicadores para mensurar o desempenho institucional (Pacheco, 1999; Pfeiffer, 2000). Aps aReforma do Estado e o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal, refora a necessidade deconsiderar o planejamento como a ferramenta com maior significado (Pfeiffer, 2000; Rossi etal., 2004). Para Rezende e Castor (2006), gesto municipal pode ser entendida como gestoda prefeitura e de seus rgos, institutos, autarquias e secretarias. Est relacionada com oconjunto de recursos e instrumentos da administrao aplicado na administrao local, pormeio de seus servidores municipais. No que se refere ao planejamento municipal, a gestomunicipal enfatiza o planejamento estratgico municipal. J a gesto urbana pode ser enten-dida como a gesto da cidade. Est relacionada com o conjunto de recursos e instrumentos

da administrao aplicados na cidade como um todo, visando qualidade da infraestruturae dos servios urbanos, propiciando melhores condies de vida e aproximando os cidadosnas decises e aes da governana pblica municipal. No que diz respeito ao planejamentomunicipal, a gesto urbana enfatiza o plano diretor da cidade (Rezende e Castor, 2006).

Sob a tica da cincia social, a gesto urbana concebida como estratgias de desenvol-vimento urbano (Souza, 2002). Tem por prtica desafiadora a adoo de uma viso sistmicada gesto urbana, incluindo em suas anlises as dimenses social, econmica, poltica, admi-nistrativa, cultural, ambiental e tecnolgica (Frey, 2003; Castro Junior, 2008).

Compete gesto urbana a garantia do funcionamento de uma cidade em seus quatroaspectos principais, quais sejam: habitao, trabalho, lazer e circulao. Implica, primeira-mente, uma mquina administrativa, ou seja, espaos fsicos, equipamentos e recursos hu-

manos, os quais se encontram organizados em instituies. Em segundo lugar, implica servi-os bsicos, tais como saneamento, educao, sade, habitao, lazer, segurana, transporte,energia. Em terceiro lugar, e para que esses servios e instituies possam cumprir essas de-mandas de maneira eficiente, necessrio viabilizar a arrecadao de recursos financeiros, sefazendo valer da legislao para conceder legalidade aos atos administrativos (Stoker, 2000;Silva Junior, Leal e Shigunov, 2004).

2.2 Administrao estratgica

Em decorrncia das transformaes na economia mundial e nas conjunturas sociopolticas

que determinaram novas configuraes de carter geopoltico, a administrao estratgicadeixou de ser uma caracterstica inerente e exclusiva de organizaes empresariais de carterassumidamente privado. cada vez mais frequente sua adoo nas esferas pblicas de gesto,refletindo uma crescente tendncia de reviso das prticas administrativas internas como for-ma de se obter ganhos em termos de tempo, efetividade nas aes e otimizao dos serviosprestados comunidade. Da mesma forma, os cidados tornam-se mais exigentes quanto qualidade dos servios ofertados e requerem maior autonomia no trabalho. As demandas


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so constantemente renovadas, o que justifica a necessidade de organizaes pblicas cadavez mais flexveis, adaptveis, inovadoras e centradas no usurio (Souza, Rezende e Hardt,2007). A administrao estratgica emergiu como uma parte do planejamento, que atualmen-

te considerado um de seus principais instrumentos e surgiu como uma de suas etapas a deseleo de caminhos a serem trilhados e das ameaas e oportunidades diagnosticadas em seuambiente de atuao. Como uma evoluo do planejamento estratgico, a gesto estratgicasurgiu com um corpo terico mais amplo, com a comunicao de uma viso estratgica globalda empresa para os diversos nveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresasejam coerentes com a diretriz geral (Meirelles e Gonalves, 2001).

O processo de administrao estratgica visa manter uma organizao como um con-junto integrado ao seu ambiente, num processo evolutivo, contnuo e iterativo. Esse signi-ficado conduz, no seu escopo, ideia de que a administrao estratgica , sobretudo, aadministrao da mudana. Nesse sentido, a administrao estratgica pode ser resumida em

etapas inter-relacionadas e interdependentes, que a alta administrao deve realizar e apoiar,conforme os itens a seguir: anlise de ambiente externo verificando as oportunidades eameaas ou limitaes; anlise de ambiente interno pontos fortes e fracos; estabelecimentode misso organizacional e dos objetivos gerais; formulao de estratgias em todos os nveis,que permitam organizao combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades doambiente; implementao de estratgias; e realizao de atividades de controle estratgico.Um dos produtos finais da administrao estratgica um potencial de cumprimento futurodos objetivos da organizao. Isso envolve recursos, produtos finais de rentabilidade futuracomprovada e um conjunto de regras de comportamento social que permitam organizaocontinuar a alcanar seus objetivos (Ansoff e McDonnell, 1993).

Na sequncia sero fundamentadas as fases ou etapas clssicas que compem o proces-

so de administrao estratgica, as quais constituram as categorias de anlise deste estudo,assim constitudas: formulao da estratgia (priorizaram-se o contedo e o processo da for-mulao da estratgia, segundo a concepo de diferentes autores, contextos e perspectivas);formalizao das estratgias (cujo objetivo foi possibilitar a identificao da existncia do pla-nejamento, bem como dos procedimentos metodolgicos adotados e suas respectivas fases);anlises estratgicas do ambiente (cujo foco de estudo e anlise investigativa foi o diagnsticomunicipal); diretrizes organizacionais (com nfase na misso e nos objetivos estratgicos or-ganizacionais); implementao da estratgia (com vistas a possibilitar a anlise comparativaneste estudo, optou-se em concentrar a investigao em trs estratgias operacionais inter-setorialidade, descentralizao e participao social); e controles estratgicos (com nfase nosmecanismos e instrumentos de monitoramento e avaliao da gesto).

2.2.1 Formulao da estratgia

O uso e a aplicao do conceito de estratgia na literatura gerencial tm se disseminado medida que aumentam os desafios e exigncias de mudanas, transformaes e ajustes dos


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sistemas de produo e gesto diante das novas situaes sociais, polticas, econmicas outecnolgicas (Motta, 1997). Estratgia pode ser conceituada como a determinao das metase dos objetivos bsicos de uma empresa para o longo prazo, assim como a adoo de cursos

de ao e a alocao dos recursos necessrios para atingi-los. Visa criar uma posio valiosae exclusiva, envolvendo um diferente conjunto de atividades (Chandler, 1962; Christensen,1999; Porter, 1999).

A estratgia pode ser concebida como um padro ou um plano que integra de umaforma coesa os objetivos, a misso, as polticas e as aes de uma organizao. Compreendeum dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento da organizao,vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulncias e as condies de mudanasque permeiam as organizaes (Ansoff, 1983; Wright, Kroll e Parnell, 2000).

As decises antecipadas de o que fazer, o que no fazer, de quando fazer, de quemfazer, de quais recursos so necessrios para atingir alvos num tempo predefinido podem

ser chamadas de estratgia (Oliveira, 2003). A ideia mais simples de estratgia pode serresumida como a arte de planejar, compreendendo um dos vrios conjuntos de regras dedeciso para orientar o comportamento da organizao, vista como uma ferramenta paratrabalhar com diferentes e divergentes condies (Ansoff e McDonnell, 1993). uma formade pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento for-malizado e articulador de resultados e em uma programao. Mas, na prtica, uma relaopode complementar a outra e estratgia e ttica podem ser vistas de formas diferentes pelosdiversos envolvidos no municpio, conforme a escala ou perspectiva de ao (Mintzberg eQuinn, 2001). A estratgia, numa viso mais operacional, define-se como a deciso sobre orecurso que deve ser adquirido e utilizado a fim de possibilitar a potencializao das oportu-

nidades e a minimizao dos fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados. a mobilizao de todos os recursos da organizao no mbito nacional ou internacionalvisando atingir objetivo a longo prazo, com flexibilidade de resposta s contingncias im-previsveis (Michel, 1990; Lodi, 1969).

A estratgia deve ser usada para gerar projetos estratgicos por meio de um processode busca. O papel da estratgia nesse contexto , primeiramente, focalizar a ateno em reaspor ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejamincompatveis. uma ferramenta para lidar com as condies de mudana que cercam a orga-nizao na atualidade. Oferece importante auxlio para lidar com as turbulncias enfrentadaspelas organizaes, a perda de relevncia sentida pelas universidades, a deteriorao de orga-

nismos de cumprimento da lei, o declnio de sistemas de apoio sade, o congestionamentourbano (Ansoff e McDonnell, 1993).Ao considerar os estgios diferentes do desenvolvimento da administrao estratgica,

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propuseram 10 escolas de pensamento sobre formu-lao da estratgia, cujas vises referentes ao seu processo podem ser resumidas conformedemonstrado no quadro 1.


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Q u a d r o 1

Processo da formulao de estratgia na viso das 10 escolas

ESCOLAS VISOEscola do Design Formulao da estratgia como um processo de concepo

Escola do Planejamento Formulao da estratgia como um processo formal

Escola do Posicionamento Formulao da estratgia como um processo analt ico

Escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio

Escola Cognitiva Formulao da estratgia como um processo mental

Escola de Aprendizado Formulao da estratgia como um processo emergente

Escola do Poder Formulao da estratgia como um processo de negociao

Escola Cultural Formulao da estratgia como um processo coletivo

Escola Ambiental Formulao da estratgia como um processo reativo

Escola da Configurao Formulao da estratg ia como um processo de transformao

Fonte: Elaborada pelos autores com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Tais escolas surgiram em estgios diferentes do desenvolvimento da administrao es-tratgica e podem ser agrupadas da seguinte forma: as trs primeiras so de natureza prescri-tiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em comoelas so formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo deformulao das estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do comportamentoestratgico ideal do que como as estratgias so, de fato, formuladas. O ltimo agrupamentocontm apenas uma escola, embora seja possvel argumentar que essa escola, na realidade,combina as outras. Em busca da integrao, tais escolas agrupam o processo de formulaode estratgias, o contedo das mesmas, as estruturas organizacionais e seus contextos (Mintz-berg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

A essncia da formulao estratgica lidar com a competio. Qualquer que seja seuesforo coletivo, o objetivo estratgico da organizao encontrar uma posio em que elapossa melhor se defender das foras combatentes e ameaas ou influenci-las em seu bene-fcio. O conhecimento dessas fontes bsicas de presso competitiva propicia o trabalho pre-liminar para uma agenda estratgica de ao. Elas acentuam os esforos crticos e os pontosfracos da organizao, do vida ao seu posicionamento no setor, tornam claras as reas ondeas mudanas estratgicas possam oferecer maiores vantagens e acentuam os lugares onde as

tendncias do setor prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, seja comoameaa. Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causasbsicas, o estrategista corporativo pode identificar o vigor e as fraquezas da empresa. Podeento divisar um plano de ao, o qual poder incluir o posicionamento da empresa de talmodo que suas capacitaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva; ou influen-ciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicas, melhorando, portanto, a posioda empresa (Montgomery e Porter, 1998).


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Para fins de realizao deste estudo, optou-se pelo conceito de estratgia como um pa-dro ou um plano que integra de forma coesa os objetivos, as polticas e as aes da organiza-o. Pressupe a adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos necessrios para atingir

essas metas, com um diferente conjunto de atividades (Mintzberg e Quinn, 2001; Chandler,1962; Porter, 1999).

2.2.2 Formalizao das estratgias

As atuais estruturas administrativas em nvel local e os procedimentos e instrumentos vigen-tes encontram-se entre os maiores obstculos no caminho para um gerenciamento urbanomoderno e dinmico, o qual seria capaz de lidar adequadamente com os processos atuais.O planejamento urbano no pode mais ficar limitado abrangncia do prprio municpio.Torna-se necessria a criao de novas oportunidades, fato no considerado pelos tradicio-

nais instrumentos de planejamento urbano (Pfeiffer, 2000). O planejamento estratgico decidades busca uma viso de futuro, a partir da realidade atual, que permita evoluir dentro decondies preestabelecidas de modo a qualificar a sociedade urbana para a superao dos de-safios impostos. Desenvolveu-se em decorrncia da necessidade de compatibilizar os desafiosgerados pela atual estruturao da sociedade urbana com a administrao dos espaos locais.Considera a comunidade local enquanto ator ativo e participante inserido em sua dinmica emantm como premissas: promoo da organizao comunitria para o planejamento estra-tgico; descentralizao; participao; continuidade administrativa das aes estratgicas; edesenvolvimento sustentvel (Lopes, 1998; Pagnoncelli e Aumond, 2004).

Lopes (1998) considera quatro pontos principais no processo de planejamento estrat-gico, quais sejam: a misso, onde queremos ir; as estratgias, como chegar l; o oramento,oque podemos fazer; e o controle, como medir o andamento do processo. Por ser muito com-preensivo e detalhado, a dificuldade gerada torna muitas vezes difcil manter o foco neces-srio a um planejamento estratgico bem-sucedido, principalmente no caso de organizaesgrandes e complexas. O planejamento constitui o mtodo adotado por governos que desejamevitar a improvisao e dar ateno aos problemas prioritrios do municpio, tendo uma di-menso tcnica e outra poltica. A primeira implica o domnio de uma metodologia especficade trabalho pela sistematizao de informaes atualizadas e, frequentemente, o apoio dosconhecimentos especializados de profissionais de diferentes reas. A segunda constitui umprocesso de negociao que procura conciliar valores, prioridades, necessidades e interessesdivergentes e administrar conflitos entre os vrios segmentos da sociedade que anseiam pelos

benefcios da ao governamental (Cabral, 1996).De acordo com Motta (2004), a eficincia da reflexo e do planejamento estratgicodepende mais da capacidade inovadora e criadora de novas possibilidades e viso do que dacapacidade analtica ou intuitiva de perseguir caminhos j trilhados. Planejamento uma for-ma de aprendizado, por meio do qual se aprende sobre as demandas e necessidades externase sobre a capacidade de resposta da administrao municipal (Motta, 2004).


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2.2.3 Anlises estratgicas do ambiente

Tambm chamadas de diagnsticos municipais, as anlises estratgicas procuram identificar

qual a real situao da cidade, de seu entorno e de sua administrao, incluindo variveisinternas e externas. Procura-se verificar aspectos positivos e negativos, bem como formalizaro que o municpio tem de bom, de regular ou de ruim. Os dados, os indicadores e as infor-maes da cidade e os conhecimentos dos cidados so recursos imprescindveis para a ela-borao das anlises estratgicas da cidade e da administrao municipal (Rezende e Castor,2006). O diagnstico tem como principal objetivo estabelecer uma viso comum e comparti-lhada pelos atores sociais sobre a situao de determinado territrio. O processo para elegera identificao comum dos aspectos crticos e determinantes um dos principais desafios dodiagnstico estratgico municipal, visto que em uma comunidade existem diferentes pontosde vista, enfoques e percepes sobre a mesma realidade (Llona, Luyo e Melgar, 2003).

So partes fundamentais do diagnstico estratgico da cidade para seu planejamentomunicipal. Podem ser utilizadas mltiplas tcnicas que permitem identificar e monitorar asvariveis necessrias para a performance da cidade e se constituem em etapa fundamen-tal nos estudos do processo da administrao estratgica (Certo e Peter, 1993; Mintzberg eQuinn, 2001; Wright, Kroll e Parnell, 2000). Devem se concentrar naqueles temas crticosque se manifestam no ambiente, sobre os quais a organizao possui governabilidade. Nessaanlise, no devem ser considerados apenas problemas, ameaas e oportunidades existentes,mas tambm as possibilidades de reao a eles, tratando-se, portanto, tanto de uma anlisede problemas como de uma anlise de potenciais. A construo de um banco de dados umadas propostas mais frequentes, deixado de lado o fato de que o planejamento estratgico nopretende ser um planejamento detalhado, uma vez que se concentra nos problemas e fenme-

nos mais emergentes e claramente tangveis. Alm disso, tratando-se de fenmenos novos, muito provvel que eles no possam ser expressos em termos quantitativos (Pfeiffer, 2000).

2.2.4 Diretrizes organizacionais

Para Rezende e Castor (2006), as diretrizes esto relacionadas com traados de caminhos,com programas de atividades, com conjunto de instrues, com indicaes de aes e comnormas ou procedimentos. So as linhas que definem e norteiam o futuro da cidade, bemcomo as polticas, valores, princpios e objetivos a serem definidos. Pode-se tambm consi-

derar as diretrizes como os rumos, os processos, as linhas estratgicas e os objetivos a seremtrabalhados.

a) Misso: como metodologia, definir misso e valores significa adotar uma referncia para di-recionar anlises e cenrios posteriores. A misso comunica um sentido de propsito, umavez que cria uma linguagem prpria e uma forma de comunicao entre gestores, funcion-rios e o pblico externo. Para o autor, uma misso bem definida um instrumento valiosopara o incentivo do uso de novas modalidades de ao e de novos instrumentos adminis-


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trativos (Motta, 2004). A misso organizacional, nas palavras de Certo e Peter (1993), aproposta ou a razo pela qual uma organizao existe, contribuindo para a concentraodo esforo, direo comum, base lgica para alocar recursos organizacionais, e atua como

base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

b) Objetivos estratgicos: o objetivo estratgico prev uma posio de liderana desejada e es-tabelece os critrios que a organizao utilizar na representao desse progresso. Englobaainda um processo de gesto ativa que inclui: focar a ateno da organizao na essnciada vitria; motivar pessoas ao comunicar o valor da meta; deixar espao para contribuiesindividuais e de equipes; sustentar o entusiasmo fornecendo definies para novas opera-es medida que as circunstncias mudam; e usar consistentemente o objetivo para guiaras alocaes de recursos. O objetivo estratgico captura a essncia da vitria; estvel;estabelece uma meta que justifica esforo pessoal e comprometimento (Mintzberg et al.,2006).

Segundo Pagnoncelli e Aumond (2004), os objetivos so resultados, desafios que a cida-de precisa atingir, num prazo determinado, para concretizar sua viso e incluem indicadorespara a avaliao de seu desempenho. Enquanto a viso tradicional de estratgia se concentrano grau de ajuste entre os recursos existentes e as oportunidades atuais, o objetivo estratgi-co cria uma falta de ajuste extrema entre recursos e ambies (Mintzberg et al., 2006). ParaDrucker (1954), as organizaes devem planejar a realizao de diversos objetivos em vez dese limitar a um nico. Devem ser especificados objetivos suficientes para que todas as reasimportantes ao funcionamento da empresa sejam envolvidas. Prope que os objetivos orga-nizacionais devem abordar as seguintes reas-chave: posio de mercado; inovao; produti-

vidade; nveis de recursos; lucratividade; desempenho e desenvolvimento do administrador;desempenho e atitude do empregado e responsabilidade social.

2.2.5 Implementao da estratgia

Considera-se como estratgia operacional o preconizado por Johnson e Scholes (1999), os quaisclassificam as estratgias em grandes corporaes por meio de trs nveis: a estratgia corpora-tiva, a estratgia da unidade de negcios e a estratgia operacional. Nesse contexto, a estratgiaoperacional est relacionada forma como os componentes da organizao, em termos de re-cursos, processos, pessoal e suas habilidades, efetivamente vo contribuir para direcionar a em-

presa na direo das estratgias da unidade de negcios e corporativa. Compreende uma sriede subatividades primariamente administrativas. Se o objetivo determinado, ento possvelmobilizar os recursos da organizao para atingi-lo (Mintzberg et al., 2006).

Priorizou-se neste estudo, para fins de oportunizar uma anlise comparativa quando darealizao do estudo de caso, trs estratgias operacionais assim constitudas: descentraliza-o; intersetorialidade; e participao social.


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a) DescentralizaoSegundo Junqueira (1998), a descentralizao um fenmeno que pautou a admi-

nistrao pblica do final do sculo XX. A utilizao da descentralizao como estratgia de

mudana nas relaes entre Estado e sociedade teve incio nos anos 1970 pelos pases cen-trais democrticos, como alternativa crise do estado do bem-estar social, cujo modelo, almde ocasionar expanso do aparato burocrtico, tambm gerou acentuada centralizao dasdecises e comprometimento de sua eficcia. Nesse contexto, emergiu a demanda por refor-mas administrativas do aparelho estatal para que esse pudesse aprimorar seu funcionamentoem termos de eficcia, eficincia e abertura do processo decisrio perante a sociedade, noque se refere questo de polticas sociais. O princpio da gesto descentralizada, de modointegrado, colegiado e participativo, ainda se encontra no estgio inicial e os entraves sosignificativos e diferenciados. A mudana de paradigma e os desafios que se apresentam paraa implementao de prticas participativas esto intimamente relacionados com o papel dosgestores e a lgica do atual sistema (Jacobi, 2000).

Para Pimenta (1995), a descentralizao na administrao pblica pode se manifestarnos seguintes sentidos: descentralizao interna, ou intragovernamental, que ocorre dentrode uma mesma estrutura administrativa, de cima para baixo; de dentro para fora da organi-zao estatal, em que se considera a parceria com a sociedade, terceirizao, descentralizaopara organizaes no governamentais (ONGs) e outras organizaes e privatizao; e a des-centralizao intergovernamental, em que se tem a federalizao, municipalizao e micror-regionalizao. Para Arajo (2002), a descentralizao representa uma efetiva mudana daescala de poder, conferindo s unidades comunitrias e municipais capacidade de escolha edefinio sobre suas prioridades e diretrizes de ao e sobre a gesto de programas e projetos. vista como um processo de transferncia da autoridade e do poder decisrio de instncias

mais elevadas para instncias menores, entre as quais o municpio e as comunidades, confe-rindo capacidade de deciso e autonomia de gesto para as unidades.Jacobi (2000) classifica o processo de descentralizao tomando por referncia o grau

de poder poltico que transferido da seguinte maneira: desconcentrao, delegao ou de-voluo. Desconcentrao a redistribuio do poder decisrio entre os diversos nveis do go-verno central; delegao a transferncia de responsabilidades e de poder do governo centralpara organizaes semiautnomas (rgos pblicos) que no so totalmente controladas pelogoverno central, mas que em ltima instncia dele dependem; e devoluo, que se constituina transferncia de poderes do governo central para unidades subnacionais independentes.

b) Intersetorialidade

A intersetorialidade uma prtica social que vem sendo construda com base na existn-cia de profundas insatisfaes, principalmente no que se refere capacidade das organizaesem dar resposta s demandas sociais e aos problemas complexos vivenciados pelos cidados(Ckagnazaroff e Motta, 2003). A intersetorialidade pode ser considerada uma lgica para agesto da cidade, visando a superao da segmentao e setorizao das polticas pblicas,numa tentativa de considerar o cidado em sua totalidade, em suas necessidades individuais ecoletivas, em que, para usufruir uma vida com qualidade, necessita que seus problemas sejam


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tratados como eles se apresentam na realidade, ou seja, em sua totalidade e no de formafragmentada (Junqueira, 1998).

Ckagnazaroff e Motta (2003), ao efetuarem uma analogia entre descentralizao e in-

tersetorialidade, afirmam que com a distribuio dos servios prestados pelo governo local,via descentralizao, possvel uma melhoria na execuo das polticas pblicas, haja vistaa maior proximidade com o cidado e uma viso mais completa de suas necessidades. A des-centralizao consiste numa viso integrada dos problemas vivenciados pelos cidados. Comuma ao sinrgica entre os vrios departamentos responsveis pelos servios prestados pelogoverno municipal evita-se a fragmentao da ateno s necessidades sociais e o paralelismode aes, sendo possvel um tratamento mais eficiente dos problemas complexos da sociedadee oferecer, assim, melhor qualidade de vida para a populao.

Com base numa abordagem intersetorial, percebe-se que os problemas da sociedade de-vem ser considerados como um conjunto nico, da maneira como se apresentam no cotidiano

da sociedade, e que pressupe a articulao de saberes e experincias que se encontram estru-turados na sociedade de forma fragmentada. Uma atuao intersetorial caracteriza-se, ainda,como uma atuao em rede, entendida aqui como um arranjo entre pessoas, rgos, departa-mentos, divises, organizaes etc. No entanto, v-se que eles se apresentam de um modo emque o Estado, ou qualquer outra organizao, sozinhos, e com conhecimentos especializados efragmentados, no conseguiriam solucion-los em virtude da complexidade de como eles sopercebidos na sociedade. Nesse ponto, o conceito de rede pode ser til, j que vincula atoresem torno de diferentes aspectos de um problema em um determinado segmento da sociedade(Ckagnazaroff e Motta, 2003).

c) Participao socialA participao popular na gesto das cidades emergiu, primeiramente, como uma pos-

sibilidade de duplo poder, sobretudo no Brasil dos anos 1980, recm-egresso de um regimecujos mecanismos de representao, alm de limitados, eram atacados frontalmente, cadavez que os resultados eleitorais pareciam ameaar sua continuidade (Neto e Arajo, 1998).Adquire maior consistncia e visibilidade com o retorno da democracia representativa, ocor-rido a partir da dcada de 1980, se fazendo presente nos novos modelos de gesto, em que aprpria Constituio de 1988 incorporou o princpio da participao popular direta na admi-nistrao pblica e ampliou a cidadania poltica (Benevides, 1991).

Desenha-se, assim, um cenrio no qual o desafio incorporar os atores locais concep-o e sustentao do processo de desenvolvimento. O planejamento do centro para as uni-dades subnacionais, aspecto do desenvolvimentismo do sculo XX, perde fora, fazendo com

que os gestores pblicos sejam obrigados a formular polticas capazes de articular os sujeitoslocais fortalecidos em sua autonomia, e produzam um projeto estratgico de desenvolvimentoregional e de insero cooperativa e interdependente (Genro, 2000).

Na rotina da administrao municipal, verificou-se que o recurso participao popular,mesmo servindo para impactar positivamente a mquina administrativa, muitas vezes poderiaatuar tambm como um complicador, pois, ao invs de agilizar, podia dificultar ainda mais amquina burocrtica. Ao abrir espaos para o confronto de interesses divergentes, a prtica da


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democracia semidireta, numa sociedade marcada por fortes desigualdades socioeconmicas,pode acirrar os conflitos, em vez de viabilizar solues negociadas (Neto e Arajo, 1998).

Trata-se, principalmente, de superar o estgio centralizador de tomada de decises e

formas de interveno que no levem em conta as diferenas, inibam iniciativas e ignorem aspreferncias dos grupos sociais envolvidos, implantando mecanismos democrticos e coope-rativos de formulao, implementao, monitoramento e avaliao de polticas, programas eprojetos. Cumpre, portanto, estabelecer sistemas de cooperao e apoio mtuo entre esferasgovernamentais, resguardando a integrao nacional e estimulando parcerias estratgicas, noesprito de uma federao corporativa. Sem essa preocupao no se conseguir alcanar oconsenso e a mobilizao social indispensveis eficincia, eficcia e efetividade de qualquerprojeto de desenvolvimento local endgeno (Costa e Cunha, 2004). Participar um ato de es-colha, um processo de aprendizagem. Quando as pessoas descobrem que podem contribuirpara a construo de uma sociedade e que isso depende de sua vontade e de suas escolhas, a de-mocracia pode se tornar realidade, dando oportunidades aos cidados de participarem da vida

pblica, criando uma cultura participativa, transparente e responsvel (Bordenave, 1995).

2.2.6 Controles estratgicos

Segundo alguns autores, o controle estratgico se encontra inserido no contexto da imple-mentao das estratgias. Para fins de organizao didtica deste estudo, optou-se em con-sider-lo uma categoria especfica, com foco de anlise no monitoramento e avaliao dagesto municipal. Seu principal objetivo realimentar os tomadores de decises, de formaque possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funo do processo admi-nistrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos

estabelecidos. Segundo a concepo de Oliveira (2003), o controle pode ser considerado umafuno do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamenteestabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes. Nessa perspec-tiva, o produto final do processo de controle so a informao e seus sistemas, que permitamconstante e efetiva avaliao.

Pode ser considerado, tambm, um tipo especial de controle organizacional que se con-centra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para melhor-loe assegurar um funcionamento adequado. Para realizar com xito essa tarefa, os administra-dores devem compreender o processo de controle estratgico e os papis das auditorias estra-tgicas (determinao do ambiente organizacional). Alm disso, necessria a compreensodos meandros dos sistemas de informaes da administrao e a forma como tal sistema possa

complementar o processo de administrao estratgica (Certo e Peter, 1993).

3. Metodologia de pesquisa

Para fins de realizao desta pesquisa, optou-se pelo estudo de casocomo fonte de pesquisada realidade envolvida. Classifica-se como documental uma vez que se baseou em observa-


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es diretas do plano de governo das gestes analisadas, em relatrios de gesto, relatriosanuais, materiais de divulgao e demais publicaes elaboradas pelo Instituto de Pesquisae Planejamento Urbano de Curitiba (IPPUC) e pelo Instituto Municipal de Administrao P-

blica (Imap). Para fins de realizao desta pesquisa, definiu-se como caso nico o municpiode Curitiba, tendo como recorte analtico as gestes compreendidas no intervalo de tempocompreendido entre 1993-96; 2000-04 e 2005-08. Para que a anlise dos dados da pesquisafosse viabilizada, foi necessrio pesquisar e definir variveis (ou critrios) para direcionar einterpretar seus resultados. Essas variveis so partes fundamentais do protocolo da pesquisa,no qual foi estabelecida uma relao entre as variveis e os autores que as fundamentam, bemcomo as respectivas questes de anlise. O protocolo da pesquisa contempla seis variveis, asquais compem as etapas do processo de administrao estratgica, quais sejam: formulaodas estratgiascom a subvarivel projetos estratgicos; formalizao das estratgias com assubvariveis fases do planejamento e pressupostos metodolgicos; anlises do ambiente coma subvarivel diagnstico municipal; diretrizes organizacionaiscom as subvariveis misso e

objetivos estratgicos; implementao da estratgia com as subvariveis intersetorialidade,descentralizao e participao social; e controles estratgicoscom as subvariveis monito-ramento e avaliao da gesto.O presente estudo constitui parte integrante do projeto depesquisa iniciado em outubro de 2006 junto a um programa de ps-graduaostricto sensu.

4. Anlises e concluso

O governo municipal, na atualidade, sofre presses para fazer mais e melhor. A gesto pblicademandada pelo novo modelo requer gesto compartilhada, democratizao de centros de-cisrios, modernizao nas estruturas, mtodos e processos flexveis, descentralizao, inter-

setorialidade, agilidade, e, acima de tudo, viso e pensamento estratgicos. Essas demandas,por sua vez, sinalizam para governantes e gestores a necessidade de aperfeioar os meios degerir e integrar aes de governo, lanando mo de mtodos e estratgias diferenciadas einovadoras. Nesse contexto, a administrao estratgica pode se constituir num dos recursosa serem utilizados pelos governos locais permitindo responder acelerao das mudanas nascondies socioeconmicas, sociopolticas e culturais. Ao considerar as etapas da adminis-trao estratgica identificadas nas gestes municipais priorizadas nesse estudo, concluiu-seque o municpio em questo possui, ao menos na perspectiva terica, uma gesto estratgica.Isso fica evidenciado na existncia de planejamento, vinculado ao diagnstico municipal, emconsonncia com as diretrizes e estratgias municipais e complementados com a utilizao deinstrumentos de monitoramento e avaliao da gesto.

O quadro 2 sintetiza uma srie histrica das etapas do processo de administrao estra-tgica identificadas, cuja elaborao teve por base de anlise as gestes municipais de Curitiba,compreendidas no intervalo de tempo: 1993-96; 2000-04 e 2005-08, quando da realizaodeste estudo. Objetivou-se por meio da elaborao desse quadro destacar, na perspectiva de umcontinuum, a manuteno dos processos, as implementaes ocorridas, as inovaes e as respec-tivas rupturas verificadas. Tendo por elemento balizador o objetivo definido, utilizou-se as cate-gorias e subcategorias de anlise definidas quando da elaborao do protocolo de pesquisa.


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Quadro

2

Sriehistricadasgestesm

unicipaisperododeabrangncia:1993-2008

Categoriasde

anlise

Subc

ategorias

Gesto1993-96

Gesto2000-04

Gesto2005-0

8

1.Formalizao

dasestratgias

1.1M

etodologia

Noidentificadasnosdocumentos

pesquisados

Metodologiadeplanejamentoestratgico

situacional(PES).

MetodologiadePES.

1.2Fa

ses

Noidentificadasnosdocumentos

pesquisados

OspassosoufasesdomtododePES

utilizadonestagestoesto

constitudos

emnoveetapas.

Estabelecimentodeumpadrode

planejamentoparaosprogramas

eprojetos,noqualases

tratgias

degovernosedesdobra

mem

programasprojetos

aes

tarefas.

2.Anlises

estratgicasdo

ambiente

2.1Diagnstico

munic

ipal

Noidentificadaaexistnciade

diagnsticomunicipalestruturado,de

modoapautaresubsidiarae

laborao

doplanejamentodagesto.

DecidindoCuritibaRealizaode

diagnsticointegradoapar

tirdequatro

grandeslinhas:asocioecon

mica;a

urbanstico-ambiental;aleg

al-fiscalea

organizativa.

Regionaldesejada

Diagnsticosregionais

nas

dimenses:urbanstico-ambiental;

socioeconmica;legal-fiscale

organizaodasociedad

e.

3.Diretrizes

organizacionais

3.1M

isso

Existnciademetanorteadora

da

administrao,cujofocoestruturante

seencontrapautadonajustia

social,

naequidadedeacessoedireitosena

qualidadedevida.

Existnciademissocomf

ocovoltado

atuaointegrada(porm

eioda

intersetorialidade,gestoco

mpartilhada

edescentralizada)visando

sustentabilidade.

Existnciademissocom

foco

nageraodetrabalhoe

rendae

qualidadedevida.

3.2Objetivos

estratgicos

Objetivosestratgicosvoltado

sspolticas

pblicasnasreasdecidadan

ia,criana,

educao,sade,meioambie

nte,

habitao,transporte,abastec

imentoe

cultura.

Objetivosestratgicoscons

titudoscom

foconasreas/polticas:modernizaoda

gesto,abastecimento,aosocial,cultura,

desenvolvimentoeconmic

o,educao,

esporte/lazer,evoluourb

ana,habitao,

mobilidadeurbana,sadeesegurana.

Objetivosestratgicosco

nstitudos

combasenasreas/polticas

deeducao;aosocia

l;

educao;cultura;inclus

odigital;

gestocompartilhada;sa

de;

abastecimentoalimentar;esporte/

lazer;segurana;circula

o;

desenvolvimentoeconmicoe

empresarial;transportec

oletivo;

incentivoaoturismo;habitao;

integraometropolitana

emeio

ambiente.

Continua


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18/22



Tal concluso possibilitou a proposio de um modelo de gesto da estratgia, resultan-te da combinao das categorias de anlise que compuseram este estudo, e que representa,em sua concepo, um potencial ferramental a ser utilizado pelos gestores locais como alter-

nativa de implementao do processo de gesto.Nessa perspectiva, a figura a seguir demonstra que a gesto municipal de estratgia

resultante da integrao e combinao de ao menos seis etapas ou fases: formalizao dasestratgias; formulao das estratgias; anlises estratgicas do ambiente; diretrizes organi-zacionais; implementao das estratgias e controles estratgicos.

Em consonncia com esse modelo, a formalizao das estratgicas constitui o processode ordenao das atividades governamentais num conjunto harmnico de decises, que per-mitam ao municpio o alcance de determinados objetivos.

As anlises estratgicas do ambiente, focadas na realizao de diagnstico municipal,oportunizam uma leitura, caracterizao e priorizao do cenrio externo, que se constituiobjeto de intervenes municipais.

As diretrizes organizacionais, compostas pela misso e objetivos estratgicos, represen-tam as linhas estratgicas que definem e norteiam o rumo do municpio.

Em se tratando da formulao das estratgias, essa caracterizada por meio de pro-jetos, os quais expressam a inteno estratgica da Prefeitura e elenca e prioriza as reas deatuao e alocao de recursos.

No que se refere implementao das estratgias, este modelo (figura) lana mo daintersetorialidade, da descentralizao das aes e da participao social como recurso para prem prtica as estratgias desenvolvidas. Para finalizar e concluir o modelo de estratgia propos-to deve-se ressaltar a importncia e pertinncia dos controles, aqui considerados instrumentosde monitoramento e avaliao da gesto, visando aferio e avaliao do desempenho e doresultado das aes, os quais geram insumos para a retroalimentao do processo.

F i g u r a

Proposta de modelo de gesto da estratgia

Fonte: Elaborada pelos autores com base na fundamentao terica e na

pesquisa documental da Prefeitura Municipal de Curitiba.


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Constituiu objetivo deste artigo propor um modelo de gesto de estratgia, concebidocomo ferramenta de gesto para os governo locais, resultante da combinao das categorias esubcategorias que compuseram este estudo, as quais foram definidas tendo por base as etapas

do processo de administrao estratgica. Acredita-se que o mesmo foi cumprido, uma vezque por meio de uma viso sistmica e integradora apresentou-se a proposio de um modelode gesto de estratgia, passvel de adaptaes e ajustes s realidades locais. Estimula aindao processo de gesto do conhecimento entre as prefeituras, por meio do compartilhamento deconhecimentos e troca de experincias.

No que tange s contribuies deste estudo, elas esto direcionadas para a academia,para os gestores e para outras organizaes pblicas.

Para a academia, uma vez que as estratgias utilizadas pelas gestes estudadas podemmotivar estudos posteriores e aprofundamentos tericos complementares, ao se considerarque a anlise da administrao estratgica, seus impactos na gesto municipal e respectivosindicadores se constituem num amplo caminho a ser trilhado e mais bem explorado pela

academia. Acredita-se tambm que este estudo possa ser de alguma valia para os gestoresmunicipais, ao se constituir numa ferramenta de fcil utilizao e adaptao s necessidadese interesses locais. Finalmente, este estudo pode contribuir com outras organizaes pblicasdiante da possibilidade de que as estratgias aqui apresentadas possam ser replicadas e esten-didas a outras realidades, de modo a subsidiar a adoo de mtodos efetivos de gesto. Con-tribui tambm com a explicitao das novas competncias necessrias a serem desenvolvidasnas equipes municipais diante do contexto abordado.

Apesar de no comprometerem este estudo, identificou-se a existncia de algumas li-mitaes, as quais ocorreram, inicialmente, em virtude de o mesmo ser classificado comodocumental, em que no se utilizou de outros procedimentos para a coleta de dados, fato quepoderia enriquecer e complementar os dados e informaes obtidos. Outro aspecto limitadorfoi a realizao de estudo de caso nico, impossibilitando a anlise comparativa entre munic-pios, bem como a replicao e o compartilhamento das estratgias a outras realidades.

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Francine Lia Wosniak mestranda do Programa de Mestrado e Doutorado em Gesto Urbana da PontifciaUniversidade Catlica do Paran (PUC-PR). E-mail: [email protected].

Denis Alcides Rezende professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Gesto Urbana da PUC-PR.E-mail: [email protected].

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