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Guía definitiva de certificación PMPParte 1/6 Este material está actualizado basado en la

versión 6 de la guía PMBOK

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Administrador de proyectos profesional

Guía definitiva de certificación PMPParte 1

http://todopmp.com/

http://todopmp.com/

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ING. OSCAR GASCÓN BUSIO PMP®

http://todopmp.com/

¿Quién soy?@osjobu

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Bienvenidos

En esta guía he simplificado todo lo que necesitas para certificarte como administrador de proyectos profesional.

Aquí encontrarás lo que necesitas para empezar el camino a la certificación.

Espero que disfrutes esta guía y te inspire a crear proyectos más productivos.

Este material está actualizado basado en la versión 6 de la guía PMBOK

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Tips.

Plantillas.

Preguntas situacionales (tipo examen).

Juegos interactivos para estudiar.

Ejercicios tipos examen.

Formularios

...

Todo lo que necesitas para certificarte como PMP®

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(2) RECOMENDACIONES

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¿Prepararte para el examen es muy caro?

La gente dice que la certificación es muy difícil.

¡4 horas de examen!

Sin embargo sí requiere un esfuerzo constante.

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http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/project-manageme

nt-professional-handbook.pdf

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Descargar... http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/ccr-certification-req

uirements-handbook.pdf

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8)1%7

● Marco conceptual.● 5 Grupos de Procesos de la

administración de proyectos.● Las 10 áreas del conocimiento. ● Conducta profesional.

¿Quieres más temas, aquí tienes todos?

Si quieres aprobar tu examen PMP®, haz lo que el PMI dice (incluso si no encuentras algunas cosas en proyectos reales).

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).)6'-'-3��6)+-7863�()�,36%7�463*)7-32%0)7�

Plantilla de registro de horas

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(3) Marco conceptual 1/4Conceptos principales que son la base de todo el curso.

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7SR�PSW�TVSGIWSW�]�TVSGIHMQMIRXSW�HI�PE�SVKERM^EGMʬR�

● Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos.

● Base de conocimiento corporativa.

● Plantillas

● Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas

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*EGXSVIW�EQFMIRXEPIW�HI�PE�SVKERM^EGMʬR��)RXIVTVMWI�)RZMVSRQIRX�*EGXSVW

)\XIVRSW��HIP�GPMIRXI �GSQS�MRXIVRSW��HI�PE�SVKERM^EGMʬR

● Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos

● Cultura y estructura de la organización

● Condiciones del mercado.

● Ética y horas de trabajo.

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● Mejores prácticas.● Expectativas.● Metodología.● PMBOK.● Técnicas.● Estrategia.● Objetivos y metas.

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�59ʈ�)7�0%�%(1-2-786%'-ʑ2�()�463=)'837#

Aplicar GSRSGMQMIRXSW, LEFMPMHEHIW, LIVVEQMIRXEW y XʣGRMGEW a las actividades de un proyecto, para cumplir con las *expectativas y objetivos.

De tal manera que se cumpla con un cronograma, con el presupuesto y requisitos de calidad acordados.

*Condiciones que se deben de cumplir formalmente impuestas, es

decir, por medio de un contrato.

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Es un esfuerzo temporal para producir un producto, servicio o resultado que es único y que se desarrolla gradualmente.

Tienen un principio y un final

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El %HQMRMWXVEHSV�HI�TVS]IGXSW, es el responsable de cumplir los objetivos, vigilando el desempeño y rendimiento de un equipo de personas.

Aplicar conocimientos (buenas prácticas).

Equilibrar intereses y gestionando influencias de los interesados.

Equilibrar las restricciones.

Utilizar sus habilidades personales.

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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

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Es una serie de FASES por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Fases son generalmente secuenciales. Las fase se dividen por objetivos. Las fases son acotadas.

Describe QUÉ SE NECESITA HACER para completar el trabajo.

Los proyectos varían en tamaño y complejidad pero básicamente etapas de inicio, una etapa de preparación, ejecución y cierre.

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Es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado.

Describe las CARACTERÍSTICAS específicas que debe tener el producto.

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Fuente: Gerente Profesional de Proyectos (2013). Como gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional, Esquembre Juan Francisco, Morales José

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Describe qué se necesita hacer para administrar el proyecto.

Para diferenciarlo de los anteriores podemos entenderlo como: ¿Qué parte del PMBOK® Guide se usará en el proyecto?

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Los niveles de GSWXS y dotación de TIVWSREP son FENSW al inicio del proyecto.

La MRJPYIRGME de los interesados, los riesgos y la MRGIVXMHYQFVI son QE]SVIW al inicio del proyecto.

La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión.

El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Fuente: Gerente Profesional de Proyectos (2013). Como gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional, Esquembre Juan Francisco, Morales José

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(4) Marco conceptual 2/4Conceptos principales que son la base de todo el curso.

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Las principales características de los objetivos de un proyecto:

Se establecen al inicio.

Se perfeccionan durante la planificación.

Son responsabilidad del director del proyecto.

Deben ser claros y alcanzables.

La triple restricción nos ayuda a la satisfacción de los Interesados (Stakeholders)

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4VSKVEQE

Un programa es un GSRNYRXS�HI�TVS]IGXSW que poseen un objetivo en común.

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4SVXEJSPMS

Un portafolio es un GSRNYRXS�HI�TVSKVEQEW�o proyectos que están alineados a los objetivos estratégicos de una organización.

Representan MRZIVWMSRIW TPERMJMGEHEW por la organización.

Son QIHMFPIW�

Clasificados y TVMSVM^EHSW�

Tienen metas.

Permiten autorizar y aWMKREV�VIGYVWSW�

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(5) Marco conceptual 3/4Conceptos principales que son la base de todo el curso.

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1. Orientada a proyectos2. Funcional3. Matricial

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3VMIRXEHE�E�TVS]IGXSW�

Los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar físico

Directores de proyecto con gran independencia y autoridad.

:IRXENEW:1.- Organización eficiente. 2.-Lealtad al proyecto. 3.-Buena comunicación.

(IWZIRXENEW�1.- No tener donde ir al finalizar. 2.- Duplicación de funciones.

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013.

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*YRGMSREP�

Cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por especialidades Cada departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del resto de los departamentos. :IRXENEW:1.-Un solo jefe. 2.- Especialidades.

(IWZIRXENEW�1.-Director de proyectos sin autoridad para gestionar recursos y presupuesto

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013.

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1EXVMGMEP�

Se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organización. Tener dos jefes.

:IRXENEW:1.-Control sobre los recursos. 2.- Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto funcional.

(IWZIRXENEW�1.-Administración adicional 2.- 2 Jefes 3.- Las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del director del proyecto.

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013.

Suelen ser de tres tipos:1.- Matricial Fuerte: si el director de proyecto tiene más poder que el gerente funcional2.- Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP3.- Matricial Equilibrada: cuando el director de proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.

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'SSVHMREHSV: poca autoridad para tomar decisiones.

+IWXSV�S�I\TIHMHSV� sin autoridad para tomar decisiones.

+IVIRXI�JYRGMSREP�generalmente se dedica a KIWXMSREV�EPKʱR�ʛVIE�HI�PE�IQTVIWE y a resolver problemas, IP�HMVIGXSV�HIP�TVS]IGXS�se enfoca en EPGER^EV�PSW�SFNIXMZSW�del proyecto asignado y a ser pro-activo para evitar problemas.

Para las preguntas del examen estamos siempre en una organización QEXVMGMEP.

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(6) Marco conceptual 4/4Conceptos principales que son la base de todo el curso.

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3*-'-2%�()�+)78-ʑ2�()�463=)'837��413

1. 7STSVXI para la dirección de proyectos.

2. %PQEGIREQMIRXS y mantenimiento de información histórica.

3. )JMGMIRXI gestión de recursos compartidos.

4. 7IKYMQMIRXS del cronograma de los proyectos, presupuestos.

5. 'VIEGMʬR de TSPʧXMGEW y procedimientos.

6. La efectiva gestión de la GSQYRMGEGMʬR a través de los proyectos.

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3*-'-2%�()�%43=3��&ʀ7-'%

Un papel consultivo a proyectos (plantillas,mejores prácticas, lecciones aprendidas).

Almacenamiento de información de los proyectos.

El nivel del GSRXVSP�IW�FENS�

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3*-'-2%�()�'328630��-28)61)(-%

Exigen cumplimiento.

Metodologías

El nivel del GSRXVSP�IW�QIHMS�

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8-437�()�3*-'-2%�()�+)78-ʑ2�()�463=)'837��413

3*-'-2%�(-6)'8-:%��%:%2>%(%

Tiene responsabilidad directa por: El éxito o fracaso de proyectos.

Los recursos que planifican y ejecutan los proyectos.

El nivel del GSRXVSP�QY]�EPXS�

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�'YʛRHS�YR�TVS]IGXS�IW�I\MXSWS#

Tiempo o cronograma: línea base de tiempo o duración formalmente aprobada.

Alcance: línea base del alcance formalmente aprobada.

Costos o presupuesto: línea base de costos formalmente aprobada.

Calidad, Recursos y Riesgos formalmente aprobados.

Cambios analizados y formalmente aprobados por el comité para el control de cambios.

Transferencia formal del producto, servicio o resultado

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(7) 10 áreas de conocimiento.Conceptos principales que son la base de todo el curso.

todopmp.com

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PMBOK® GUIDE 6 10 Áreas de conocimiento de la administración de proyectos

Adaptación: Ing. Oscar Gascón PMPtodopmp.com

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(8) 5 grupos de procesos de la administración de proyectos.Conceptos principales que son la base de todo el curso.

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Proceso

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La +YʧE�HI�PSW�*YRHEQIRXSW�HI�+IWXMʬR�HI�4VS]IGXSW (Guide to the Project Management Body of Knowledge o 41&3/ reconoce ���HMJIVIRXIW�TVSGIWSW, clasificados en ��KVYTSW�]����ʛVIEW�HI�GSRSGMQMIRXS�que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos.

Podríamos pensar en las entradas de la siguiente forma:

¿Qué necesito para comenzar el proceso?

Las herramientas nos sirven para procesar esas entradas y de esa forma obtener las salidas ¿qué obtengo como resultado?

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

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25.- Planificar la gestión de las comunicaciones.

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26.- Planificar la gestión de las adquisiciones

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42.- Monitorear las comunicaciones33.- Gestionar las comunicaciones

43.- Monitorear los riesgosÂÄ����GI[jQNQE<g�

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48.- Controlar la adquisiciones34.- Efectuar las adquisiciones

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36.- Implementar la respuesta a los riesgos

PMBOK® GUIDE 6 49 PROJECT MANAGEMENT PROCESSES

Adaptación: Ing. Oscar Gascón PMPtodopmp.com

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¿Cuáles son los ��KVYTSW de proceso?

Los grupos de procesos HIWGVMFIR�PEW�XEVIEW�que el director del proyecto y el equipo necesita LEGIV.

Inicio

Planificación

Ejecución

Monitoreo y control

Cierre

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¿Qué se hace en los procesos de MRMGMS?

Se definen los objetivos del proyecto.

Se identifican a los principales interesados.

El sponsor asigna al director del proyecto.

Se autoriza formalmente el inicio del proyecto.

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1. Seleccionar a un administrador de proyectos.2. Conocer la cultura de la organización.3. Conocer los procesos y procedimientos existentes y la informa

histórica de otros proyectos de la organización4. Dividir el proyecto en fases.5. Entender el caso de negocios, es decir, identificar a grandes

rasgos lo que se tiene que hacer.6. Identificar requerimientos iniciales, suposiciones, riesgos y

restricciones además de los acuerdos existentes.7. Determinar si es viable realizar el proyecto. 8. Determinar objetivos generales que sean medibles.

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¿Qué se hace en los procesos de 4PERMJMGEGMʬR?

Se definen el alcance del proyecto.

Se refinan los objetivos.

Se desarrolla el plan para la dirección del proyecto.

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1. Identificar cómo planear cada área de conocimiento.2. Determinar los requisitos de manera detallada.3. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto.4. Evaluar las compras que se tienen que realizar y generar sus documentos.5. Identificar los recursos humanos necesarios.6. Crear la WBS y su diccionario.7. Realizar un listado de actividades.8. Crear un diagrama de red de las actividades.9. Estimar los recursos requeridos

10. Estimar el tiempo y los costos.11. Determinar la ruta crítica.12. Desarrollar el cronograma.13. Desarrollar el presupuesto.14. Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad.15. Crear un plan de mejoras de procesos.16. Definir roles y responsabilidades.17. Definir los canales de comunicación y la participación de los interesados.18. Identificar riesgos, hacer sus análisis cualitativo, cuantitativo y planificar

la respuesta ante estos.19. Iterar si es necesario.20. Terminar documentos de compras.21. Definir la gestión de cambios.22. Finalizar el cómo ejecutar y controlar todo lo definido en los planes. 23. Determinar de manera realista el plan y definir una línea base. 24. Obtener la aprobación formal del plan del Proyecto.25. Realizar la junta de inicio de proyecto.

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¿Qué se hace en los procesos de 4PERMJMGEGMʬR?

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013.

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¿Qué se hace en los procesos de )NIGYGMʬR?

Se coordinan todos los recursos para implementar el plan para la dirección del proyecto.

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1. Realizar el trabajo de acuerdo al plan.2. Realizar entregables.3. Recolectar datos del desempeño del trabajo.4. Solicitar cambios.5. Implementar ÚNICAMENTE solicitudes de cambio aprobadas.6. Mejora continua.7. Seguir los procesos de calidad.8. Determinar cuáles procesos son efectivos.9. Efectuar auditorías de calidad.

10. Adquirir al equipo de trabajo.11. Gestionar al equipo.12. Evaluar al equipo y el desempeño individual.13. Realizar actividades de equipo.14. Gestionar el reconocimiento y recompensas.15. Registrar en bitácoras.16. Gestionar la resolución de conflictos.17. Liberar los recursos del proyecto.18. Enviar y recibir información, solicitar retroalimentación. 19. Reportes de desempeño del trabajo.20. Gestionar la participación de los interesados y sus expectativas.21. Realizar reuniones.22. Seleccionar a los vendedores.

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¿Qué se hace en los procesos de 1SRMXSVIS�]�GSRXVSP?

Se supervisan el avance del proyecto y aplican acciones correctivas.

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1. Medir el desempeño contra la línea base.2. Analizar y evaluar el desempeño. 3. Determinar si es necesario implementar acciones

correctivas o solicitudes de cambio.4. Realizar el control integrado de cambios.5. Aprobar o rechazar solicitudes de cambio.6. Actualizar los documentos del proyecto.7. Comunicar a los interesados los resultados de los

cambios.8. Monitorear la participación de los interesados.9. Gestionar la configuración.

10. Desarrollar pronósticos.11. Obtener la aceptación de los entregables por parte del

cliente.12. Realizar el control de calidad.13. Controlar los riesgos. 14. Administrar las reservas.15. Controlar las adquisiciones.

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¿Qué se hace en los procesos de 'MIVVI?

Se aceptan formalmente los entregables del proyecto

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1. Confirmar que el trabajo se ha realizado según los requisitos.

2. Completar las compras.3. Obtener la aprobación formal del producto.4. Finalizar requisitos financieros.5. Solicitar retro por parte de cliente.6. Completar reportes de desempeño.7. Almacenar reportes e información del proyecto.8. Generar las lecciones aprendidas y actualizar la base de

conocimiento.

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Resumen

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013.

Ejercicio: Rita Mulcahy Process chart versión en español

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ING. OSCAR GASCÓN BUSIO PMP®

http://todopmp.com/

¿Quién soy?@osjobu

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Guía definitiva de certificación PMPParte 1/6 Este material está actualizado basado en la

versión 6 de la guía PMBOK

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