CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO – FAE

ADOLFO PLÍNIO PEREIRA

LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO: um estudo sobre a percepção de

colaboradores em organizações empresariais

SÃO JOÃO DA BOA VISTA – SP

2012

CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO – FAE

ADOLFO PLÍNIO PEREIRA

LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO: um estudo sobre a percepção de

colaboradores em organizações empresariais

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do

Centro Universitário das Faculdades Associadas de

Ensino – FAE, como parte dos requisitos para

obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento

Sustentável e Qualidade de Vida.

Área de Concentração: Qualidade de Vida

Orientador: Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira

SÃO JOÃO DA BOA VISTA – SP

2012

ADOLFO PLÍNIO PEREIRA

LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo sobre a

percepção de colaboradores em organizações empresariais

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro Universitário das

Faculdades Associadas de Ensino – FAE, como parte dos requisitos para

obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de

Vida.

Área de Concentração: Qualidade de Vida.

Dissertação defendida e aprovada em: 10/08/2012, pela Banca Examinadora

constituída pelos professores:

Professor Dr. Luciel Henrique de Oliveira (Orientador/UNIFAE)

Professor Drª. Ana Cristina Limongi-França (FEA/USP)

Professora Drª. Valdete Maria Ruiz (UNIFAE)

Professora Drª. Érica Passos Baciuk (UNIFAE)

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho acadêmico; fruto de muita perseverança, aprendizagem,

aprimoramento e aplicação de conhecimentos técnicos; a Deus, Senhor da minha

vida, que silenciosamente cuidou e cuida de mim, mesmo que eu não perceba,

mesmo que eu não saiba, mesmo que eu não mereça. E aos santos e anjos de

Deus, que tenho certeza, velaram por mim quando o sono e o cansaço me

abateram.

À minha esposa, Fabiana, que sempre esteve ao meu lado compreendendo minhas

angústias e comemorando comigo minhas pequenas vitórias. Ela faz parte de mim.

À minha filha Bianca, que enquanto digitava seu TCC da Faculdade de Direito, no

mesmo ambiente em que eu me debruçava sobre este árduo trabalho, parecia-me

como um anjo a velar pela minha vida. O seu olhar, sempre me curou.

Ao meu filho, Adolfo Junior, que sempre chega da rua assoviando, cantarolando e

logo empunha seu violão que põe a tocar e cantar despretensiosamente, enchendo

a nossa casa de alegria, cujas atitudes por vezes renovaram minhas energias. O seu

beijo em minha testa, a cada sair ou entrar, sempre foi um depósito de entusiasmo

para meu corpo.

À minha mãe, Olga, que a cada dia acende uma vela a Nossa Senhora Aparecida

para que eu consiga vencer todos os obstáculos frente às adversidades da vida.

À minha avó, Antônia, para a qual não consigo reunir palavras para agradecer tão

grande amor dedicado desde meu nascimento.

Ao meu padrasto Renato, pela torcida silenciosa do meu sucesso.

À minha tia Maria Aparecida, a Cidinha, que sempre foi para mim mais que uma

irmã.

Ao meu tio, Aparecido, o Cidinho, que sempre se orgulhou deste sobrinho distante.

Ao meu sogro, Antônio Batista, que já não está entre nós, mas sempre estará em

meu coração e minha memória, pois sempre me tratou com um filho.

Dedico também a todos os parentes, sobrinhos, afilhados, compadres, amigos e a

todos que acompanharam e torceram pelo desenvolvimento deste trabalho recheado

de momentos emocionantes e desafiadores.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos mais de 500 trabalhadores anônimos do município de São João da

Boa Vista, SP, que responderam aos questionários desta pesquisa, pois sem esta

colaboração não seria possível apresentar este trabalho, que está repleto de

avaliações, mas, que ainda transborda informações a serem aprimoradas em

estudos futuros. Agradeço ao meu orientador, Professor Dr. Luciel Oliveira, que com

sua competência técnica e humana fez toda diferença na construção deste estudo.

Ao Professor Dr. Christian Vieira pelas contribuições estatísticas. Ao Professor Dr.

Valdemir Samoneto, dedicado Reitor do UNIFAE, que foi meu primeiro incentivador

a realizar este curso de Mestrado. A todos os professores do Mestrado que abriram

meus horizontes, ampliaram minhas potencialidades e me ensinaram a saborear

com paciência e leveza o gosto do saber, mas, sobretudo, me apoiaram nas horas

mais difíceis desta caminhada. Agradeço aos meus colegas de Mestrado, pois juntos

passamos pelas pontes estreitas da pesquisa e do conhecimento. À Roberta e à

Thais da Secretaria de Pós-Graduação da faculdade pelo pronto atendimento em

todas as situações. Ao Professor Sérgio Dragão, Pró-Reitor do UNIFAE, pelos

trabalhos nos bastidores de extrema importância para nós, discentes da pós-

graduação da entidade. A todos os funcionários do UNIFAE que trabalharam

incessantemente para manter a estrutura da faculdade em perfeita ordem para que

pudéssemos nos dedicar com tranquilidade aos estudos. Agradeço em especial ao

casal Herivelto e Elaine Urbano, pelo apoio na pesquisa e por sempre estarem ao

nosso lado. Aos amigos do ECC – Encontro de Casais com Cristo, que rezaram por

mim e compreenderam a ausência minha e de minha esposa neste período

importante de nossas vidas. Agradeço à Amélia Queiroz e à Kelly Conte da Agência

de Desenvolvimento pelo apoio na pesquisa. Agradeço também à Vanderli Ribeiro

da Lamesa, à Sueli Nogueira da CBL, ao Vladimir Damálio, ao Márcio Beraldo da

Têxtil São João e ao Sandro Campos da Elektro por abrirem as portas de suas

empresas para esta pesquisa. Enfim, agradeço a todos que de alguma forma

contribuíram para que esta Dissertação de Mestrado atingisse seus objetivos. Aos

que não citei nominalmente, mas que fizeram-me a diferença neste período, levo-os

no coração.

AUTOBIOGRAFIA DO AUTOR

Adolfo Plínio Pereira, filho de Olga Pereira Gomes e pai que não assumiu a

paternidade, nasceu na cidade de São João da Boa Vista, SP, em 17 de Janeiro de

1966. Em seu desenvolvimento enfrentou as dificuldades comuns às famílias

carentes. Desde muito cedo se mostrou entusiasmado com os estudos obtendo

bons rendimentos escolares. Aos 23 anos formou família com Fabiana Pereira, com

a qual teve dois filhos, Bianca e Adolfo Junior. Profissionalmente, suas experiências

começaram na lavoura de algodão, depois numa pequena fábrica como operário e,

mais tarde, como bancário, profissão que desempenhou por 23 anos, ocupando os

cargos de auxiliar administrativo, caixa, supervisor dos caixas, subgerente e gerente

geral de agências. O sonho de concluir ensino superior por pouco não se tornou

apenas um sonho. A formação acadêmica aconteceu quando já tinha 37 anos, no

ano de 2003, formando-se em Administração pelo Centro Universitário FEOB.

Durante sua formação escreveu artigos acadêmicos, além de apresentações

técnicas e lúdicas em congressos internos. Ao final recebeu prêmio de melhor aluno

do curso e foi orador da turma. Em 2008 concluiu MBA em Gestão Avançada de

Pessoas pela PUC – Pontifícia Universidade Católica, onde também escreveu artigo

acadêmico com sua orientadora, Dra. Marília Tose e o coordenador do curso, Dr.

Henrique Veloso. Tomou gosto pela vida acadêmica e iniciou carreira na docência já

em 2008, ano que deixou a vida bancária, sendo professor de ensino técnico e

superior no SENAI, SENAC, FACAB, Instituto São Francisco e Centro Paula Souza.

Em 2010 ingressou no Mestrado em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de

Vida da FAE, onde entre outras conquistas, escreveu artigos acadêmicos, fez

apresentações em congresso interno e escreveu capítulo de um livro. Apesar de ter

sido gerente na Associação Comercial de São João da Boa Vista nos últimos dois

anos, optou pela dedicação exclusiva ao ramo do conhecimento. A busca pelo título

de Mestre contribuiu para afirmação neste caminho, pois atualmente é professor de

graduação em Administração, cursos de pós-graduação e consultor técnico do MBA

em Gestão de Pessoas na Faculdade Pitágoras, além de atuar como instrutor em

treinamentos e palestras em diversas áreas. Tem especial interesse por aulas em

cursos de pós-graduação, treinamentos e consultorias que envolvam liderança,

qualidade de vida no trabalho, gestão de pessoas, desenvolvimento de equipes,

orientação para líderes e dirigentes empresariais, desenvolvimento organizacional e

assuntos correlatos. Contatos: adolfoplinio@terra.com.br

"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente, você

estará fazendo o impossível". São Francisco de Assis.

RESUMO

A liderança é um assunto bastante discutido no meio acadêmico e empresarial,

tendo em vista os impactos que causa nos resultados das organizações, já a

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é assunto obrigatório nas pautas dos RHs das

organizações, pois está em plena sintonia com as novas práticas de Gestão de

Pessoas. Acreditando que a primeira (forma de atuação dos líderes nas

organizações) pudesse ter relações com a segunda (percepção de QVT por parte

dos liderados), foi que esta Dissertação de Mestrado foi construída com base em

pesquisa bibliográfica e de campo. Os conhecimentos adquiridos permitiram

descobrir aspectos da Qualidade de Vida no Trabalho dos colaboradores das

organizações do município de São João da Boa Vista, SP e compará-los com seis

conjuntos de características da liderança: autocráticas, democráticas, liberais,

carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em pessoas. Para se chegar a

estes resultados foram utilizados dois questionários, “CL - Características do seu

líder” para as questões relacionadas à liderança e o “QWLQ-bref” para a percepção

de Qualidade de Vida no Trabalho. Dados de 451 questionários válidos foram

compilados estatisticamente e, assim, foi possível apresentar relações e correlações

entre estas duas variáveis (características da liderança e QVT). Para isso foi

utilizado o Coeficiente de Pearson, gerado pelo programa SPSS, análise matemática

e gráfica dos resultados utilizando o programa Microsoft Excel. Esta pesquisa

revelou que as características democráticas, carismáticas e focadas em pessoas da

parte dos líderes, têm maiores possibilidades de influenciar a percepção de QVT dos

liderados do que as características autocráticas, liberais e com foco em metas e

tarefas. Demais relações apresentadas no estudo foram reveladas mediante

comparação dos dados sócio-profissionais dos respondentes e de seus líderes com

a percepção de QVT. Sendo assim, esta pesquisa que abordou trabalhadores de

áreas, cargos, idades e formações diversas, permitiu construir resultados de boa

qualidade estatística sobre o assunto e pretende contribuir com a ampliação dos

conhecimentos na área de Gestão de Pessoas em organizações.

Palavras-chave

Liderança, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), autocráticas, democráticas,

liberais, carismáticas, metas e tarefas, pessoas.

ABSTRACT

Leadership is a subject much discussed in academia and business, considering the

impacts that cause the results of organizations, Quality of Work Life (QWL) is subject

to the tariffs required on the RHs of the organizations, it is fully in line with the new

people management practices. Believing that the first (form of action of leaders in

organizations) could have relations with the second (perception of QWL led), was

that this thesis was built based on bibliographic research and field. The knowledge

acquired allow discover aspects of Quality of Life at Work of the employees of the

organizations in the municipality of São João da Boa Vista, SP and compare them

with six sets of characteristics of leadership: autocratic, democratic, Liberal,

charismatic, focused on goals and tasks, and focused on people. To arrive at these

results were used two questionnaires, "CL-Characteristics of their leader" to issues

related to leadership and the "QWLQ-bref" for the perception of quality of life at work.

451 data valid questionnaires were compiled statistically and thus unable to present

relationships and correlations between these two variables (characteristics of

leadership and QWL). For this we used the Pearson Coefficient, generated by the

program SPSS, mathematical analysis and graphical results using Microsoft Excel.

This research has revealed that the democratic characteristics, charismatic and

focused on people on the part of the leaders, have greater possibilities to influence

the perception of QWL led than autocratic liberal characteristics, and with a focus on

goals and tasks. Other relationships presented in the study were revealed by a

comparison of socio-professionals of the respondents and their leaders with the

perception of QWL. Thus, this research that addressed workers from areas, offices,

different ages and backgrounds, build good quality statistical results on the subject

and want to contribute to the expansion of knowledge in the area of managing people

in organizations.

Keywords

Leadership, Quality of Work Life (QWL), autocratic, democratic, Liberal, charismatic,

goals and tasks, people.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: A importância do indivíduo para o sucesso das organizações........... ..... 26

FIGURA 2: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt..................................... . 43

FIGURA 3: O Grid Gerencial de Blake e Mounton................................................... .. 47

FIGURA 4: Liderança Situacional.............................................................................. 50

FIGURA 5: Agrupamento das dimensões básicas da tarefa...................................... 73

FIGURA 6: Paradigma da gestão de equipe e desenvolvimento de

liderança.................................... ................................................................................ 82

FIGURA 7: Mapa do Município de São João da Boa Vista...................................... 102

FIGURA 8: Resultados da pesquisa sobre QVT dos trabalhadores do município de

São João da Boa Vista, SP ..................................................................................... 107

FIGURA 9: Comparação da percepção de QVT dos liderados por homens ou

mulheres utilizando a escala do QWLQ-bref (n = 451)............................................ 118

FIGURA 10: Comparação entre as seis Características de Liderança e a percepção

de QVT (n = 451)..................................................................................................... 124

FIGURA 11: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas,

Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT I (n = 451) ...... 125

FIGURA 12: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas,

Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT II (n = 451)......125

FIGURA 13: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas,

Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT I (n = 451).......... 126

FIGURA 14: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas,

Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT II (n = 451) ......... 127

FIGURA 15: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Autocráticas de seus líderes I (n = 451) ......................................... 130

FIGURA 16: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Autocráticas de seus líderes II (n = 451) ........................................ 131

FIGURA 17: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Democráticas de seus líderes I (n = 451) ....................................... 134

FIGURA 18: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Democráticas de seus líderes II (n = 451) ...................................... 135

FIGURA 19: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Liberais de seus líderes I (n = 451) ................................................ 138

FIGURA 20: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Liberais de seus líderes II (n = 451) ............................................... 138

FIGURA 21: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Carismáticas de seus líderes I (n = 451) ........................................ 142

FIGURA 22: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características Carismáticas de seus líderes II (n = 451) ....................................... 143

FIGURA 23: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas I (n = 451) ................... 146

FIGURA 24: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas II (n = 451) .................. 147

FIGURA 25: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características dos líderes Focadas em Pessoas I (n = 451) ................................. 151

FIGURA 26: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as

Características dos líderes Focadas em Pessoas II (n = 451) ................................ 152

FIGURA 27: Comparação entre os melhores e piores conjuntos de notas das

Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados I (n = 451)

................................................................................................................................ 157

FIGURA 28: Comparação entre o melhor e pior conjunto de notas das

Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451)

................................................................................................................................ 157

FIGURA 29: Comparação entre o melhor conjunto de notas das Características de

Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) ............................ 158

FIGURA 30: Comparação entre o pior conjunto de notas das Características de

Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) ............................ 158

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Definições de líder e de liderança baseadas em Fiedler ...................... 28

QUADRO 2: Estilos de Liderança baseados em personalidade................................ 38

QUADRO 3: Sete etapas da liderança de Tannenbaum e Schmidt ......................... 44

QUADRO 4: Oito itens das escalas da consideração e estrutura de iniciação no questionário de descrição do comportamento do líder ............................................. 45

QUADRO 5: Estilos de liderança apropriados para os vários níveis de desenvolvimento ....................................................................................................... 51

QUADRO 6: Teste de Liderança ALD de Minicucci................................................ ... 62

QUADRO 7: Indicadores de QVT e as Necessidades do Trabalhador do Conhecimento ........................................................................................................... 71

QUADRO 8: A classificação proposta para o QWLQ - 78 ......................................... 78

QUADRO 9: Ampliação das escalas do questionário QWLQ-78 ............................... 79

QUADRO 10: Questões que compõem o QWLQ-bref .............................................. 80

QUADRO 13: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (I) .................................................................................................................................. 92

QUADRO 17: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (II) .................................................................................................................................. 94

QUADRO 15: Perguntas sobre as características dos líderes .................................. 95

QUADRO 16: Escala ampliada de respostas para avaliação das respostas do questionário CL – Características do seu líder .......................................................... 96

QUADRO 17: Exemplo de avaliação dos resultados do grupo de Características Autocráticas do líder .................................................................................................. 97

QUADRO 18: Escala para classificação da percepção das características da liderança .................................................................................................................... 98

QUADRO 19: Detalhamento sobre o somatório das notas aferidas para o conjunto de respostas do questionário “CL - Características do seu líder” .............................. 99

QUADRO 20: Resumo das Correlações de Pearson mediante aplicação do programa SPSS 8.0. ............................................................................................... 108

QUADRO 21: Comparações entre os conjuntos de notas médias para CL – Características da Liderança. .................................................................................. 159

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Identificação do tipo de liderança exercida de Minicucci ........................ 63

TABELA 2: Plano e erro amostral da pesquisa ......................................................... 88

TABELA 3: Estatística Descritiva – Percepção de QVT (n = 451) ........................... 105

TABELA 4: Informações sobre as organizações a que pertencem os respondentes

da pesquisa comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)

................................................................................................................................ 109

TABELA 5: Informações sócio-profissionais dos respondentes comparadas à

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451) ......................................... 111

TABELA 6: Informações sócio-profissionais dos líderes comparadas à percepção de

Qualidade de Vida no Trabalho dos respondentes (n = 451 ................................... 116

TABELA 7: Dados da pesquisa sobre percepção média de Qualidade de Vida no

Trabalho por parte dos liderados e Características de suas Lideranças (n = 451) . 121

TABELA 8: Comparação das médias de pontos da pesquisa sobre QVT com a

pontuação média das Características das Lideranças (n = 451) ............................. 123

TABELA 9: Estatística Descritiva – Características Autocráticas da Liderança (n =

451) ......................................................................................................................... 128

TABELA 10: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características Autocráticas dos líderes (n = 451) ............................................. 129

TABELA 11: Estatística Descritiva – Características Democráticas da Liderança (n =

451) ......................................................................................................................... 132

TABELA 12: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características Democráticas dos líderes (n = 451) ........................................... 132

TABELA 13: Estatística Descritiva – Características Liberais da Liderança (n = 451)

................................................................................................................................ 136

TABELA 14: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características Liberais dos líderes (n = 451) .................................................... 136

TABELA 15: Estatística Descritiva – Características Carismáticas da Liderança (n =

451) ......................................................................................................................... 140

TABELA 16: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características Carismáticas dos líderes (n = 451) ............................................ 140

TABELA 17: Estatística Descritiva – Características da Liderança com Foco em

Metas e Tarefas (n = 451 TABELA 22: Estatística Descritiva – Características

Carismáticas da Liderança (n = 451)....................................................................... 144

TABELA 18: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características da Liderança com Foco em Metas (n = 451) ............................. 145

TABELA 19: Estatística Descritiva – Características da Liderança com Foco em

Pessoas (n = 451) ................................................................................................... 149

TABELA 20: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com

as Características da Liderança com Foco em Pessoas (n = 451) ......................... 149

TABELA 21: Piores e Melhores conjuntos de Características de Liderança para

geração de Qualidade de Vida no Trabalho aos liderados (n = 451) ...................... 155

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ALD: Autocrático, Democrático e Liberal

CL: Características do seu líder

CNPJ: Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica

CO: Comportamento Organizacional

CP: Capacidade de Produzir

DO: Desenvolvimento Organizacional

ELRE: Escala de Liderança Revisada para o Esporte

EUA: Estados Unidos da América

FAE ou UNIFAE: Centro Universitário das Faculdades Associadas de Ensino

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IDH: Índice de Desenvolvimento Humano

IDT: Índice de Desenvolvimento Tecnológico

IPEN: Instituto de Pesquisas Energéticas Nucleares

IPG: Índice de Progresso Genuíno

IPRS: Índice Paulista de Responsabilidade Social

IPU: União Interparlamentar

LIFO: Life Orientation

OMS: Organização Mundial da Saúde

ONG: Organização Não Governamental

ONU: Organização das Nações Unidas

OR: Orientado para as relações interpessoais

OT: Orientado para a tarefa

PIB: Produto Interno Bruto

PNUD: Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

QV: Qualidade de Vida

QVT: Qualidade de Vida no Trabalho

QWLQ: Quality of Working Life Questionnaire

SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

TMI: Taxa de Mortalidade Infantil

WHOQOL - World Health Organization Quality of Life Group

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 18

1.1 Problema de Pesquisa ..................................................................................... 21

1.2 Objetivo geral ................................................................................................... 21

1.3 Objetivos específicos ....................................................................................... 21

1.4 Os beneficiários e as contribuições desta pesquisa ........................................ 22

1.5 Organização deste trabalho acadêmico........................................................... 23

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 25

2.1 Liderança ......................................................................................................... 25

2.2 A Tipologia da Liderança ................................................................................. 33

2.3 Liderança Autocrática, Democrática e Liberal ................................................. 37

2.4 Liderança Focada em Metas e Tarefas, Pessoas ou Situações ...................... 42

2.5 Liderança Carismática ..................................................................................... 56

2.6 Instrumentos de pesquisas sobre liderança ..................................................... 60

2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................ 67

2.8 Instrumentos de pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho e o Quality of

Working Life Questionnaire (QWLQ) ..................................................................... 75

2.9 A liderança contemporânea e os desafios do Desenvolvimento Sustentável e

da Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................................ 81

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 86

3.1 Detalhamentos da pesquisa de campo.......................................................... .. 87

3.2 A opção pelo questionário QWLQ-bref.......................................................... ... 90

3.3 A construção do questionário “CL - Características do seu líder”................. ... 91

3.4 Resultados dos pré-testes............................................................................. . 125

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................... 102

4.1 O município de São João da Boa Vista ......................................................... 102

4.2 Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho......... . 105

4.3 Comparações dos dados das organizações, líderes e liderados com a

percepção de QVT dos trabalhadores.................................................................. 106

4.4 Correlações entre as características da liderança e a percepção de QVT dos

liderados............................................................................................................... 120

4.5 Correlações entre as Características Autocráticas da liderança e a percepção

de QVT dos liderados........................................................................................... 128

4.6 Correlações entre as Características Democráticas da liderança e a percepção

de QVT dos liderados........................................................................................... 132

4.7 Correlações entre as Características Liberais da liderança e a percepção de

QVT dos liderados................................................................................................ 136

4.8 Correlações entre as Características Carismáticas da liderança e a percepção

de QVT dos liderados........................................................................................... 140

4.9 Correlações entre as Características com Foco em Metas e Tarefas da

liderança e a percepção de QVT dos liderados.................................................... 144

4.10 Correlações entre as Características Focadas em Pessoas da liderança e a

percepção de QVT dos liderados......................................................................... 149

4.11 Correlações gerais entre as Características da Liderança pesquisadas e a

percepção de QVT dos liderados......................................................................... 154

5. CONCLUSÕES.................................................................................................... 160

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 163

APÊNDICE............................................................................................................... 168

18

1. INTRODUÇÃO

O tema liderança tem sido muito estudado devido à sua relevância para as

organizações. No início desta pesquisa, a título de conhecimento, foi realizada

pesquisa aleatória em um site de buscas da internet com a palavra líder e surgiram

cerca de 60 milhões de opções de acesso. Com a palavra liderança, surgiram 5,65

milhões. Utilizando-se os mesmos termos em inglês, o número de opções ampliou-

se ainda mais - leader 286 milhões e leadership 169 milhões – evidenciando a

importância do tema.

Robbins (1998, p. 219) reforça que, por ser muito estudado, existem muitas

definições para o tema, ao ponto de gerar confusão e contradição de conceitos,

afirmando que “existem quase tantas definições de liderança quanto existem

pessoas que tentaram definir o conceito”. Contudo, há questões de grande interesse

para a academia.

“Liderança é um processo de conduzir as ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas”, define Maximiano (2008, p.

194). Neste sentido, entende-se que a proximidade física ou temporal não é

importante no processo de liderar. Pois, um cientista pode influenciar os estudos de

outro mesmo sem tê-lo visto ou em épocas diferentes. Líderes religiosos têm

capacidade de influenciar adeptos que estão muito distantes e com pouquíssimas

chances de se encontrarem (MAXIMIANO, 2008).

O processo de liderar pessoas no ambiente organizacional, fazendo com que

estas pessoas produzam resultados firmes às suas contratantes, ao passo que

gozem de uma boa Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se firma como grande

desafio para os líderes contemporâneos. Especialmente, pelo fato desta questão

esconder certa contradição, pois, gerar QVT aos trabalhadores ainda tem conotação

de custos para a maior parte das organizações e não de economia ou aumento de

produtividade.

Walton (1975)1 reconhecido estudioso deste assunto, é citado por Limongi-

França (2010), que define Qualidade de Vida no Trabalho como algo além da

legislação trabalhista. Já Fernandes (1996) trata do tema como sendo uma gestão

1 WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,

prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.

19

dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que

alteram e influenciam os climas organizacionais, com reflexo no bem-estar do

trabalhador e, por consequência, na produtividade das empresas.

Salles e Federighi (2006) confirmam Fernandes (1996), pois, após pesquisas

sobre percepção da QVT, concluíram que:

A respeito do uso e desenvolvimento de suas capacidades, a grande maioria dos entrevistados aponta como fatores primordiais para a melhora da qualidade de vida a sua adaptação ao trabalho, a existência de autonomia e autocontrole, a oportunidade de promoção de cargo, bem como a participação em cursos de aprendizagem e de atualização (SALLES, FEDERIGHI, 2006, p. 277).

É fato que os líderes são responsáveis pelos resultados das organizações e é

das pessoas que provém estes resultados. Robbins (1998, p. 3) afirma que

“gerentes conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. Eles

tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem

objetivos”, e completa: “quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as

atividades de outros, selecionam os canais de comunicação mais eficazes ou

resolvem conflitos entre seus membros, eles estão empenhados em liderar”.

Neste sentido, cabe aos dirigentes que desejam bons resultados para suas

organizações ofertar bom tratamento aos que lhe são confiados. O que confirma

Minicucci (1995, p. 116) ao afirmar que “o desempenho dos indivíduos e a utilização

dos objetos materiais supõem um modelo geralmente reconhecido e aceito pelos

participantes”. E ainda que:

Sem dúvida, o sucesso da organização repousa sobre a motivação das pessoas conseguida por meio da estruturação afetiva das relações de grupo e de importância fundamental é o fato de o indivíduo sentir-se importante e valioso na organização (MINICUCCI, 1995, p. 119).

Estes primeiros conceitos de liderança e Qualidade de Vida no Trabalho

demonstram o quão importantes são estas teorias para diversos profissionais das

mais diferentes áreas e justificam as pesquisas que são realizadas em torno destas.

Se, por um lado, a liderança pode contribuir com a boa produtividade de

determinados grupos, por outro, quando mal conduzida, pode gerar ineficiência,

conflitos e falta de foco da parte dos integrantes das equipes. A percepção de

Qualidade de Vida no Trabalho da parte do trabalhador faz parte deste contexto, faz

parte da relação entre líderes e liderados.

Desta forma, imputou-se neste estudo o desafio de se estudar estas duas

variáveis conjuntamente: Liderança e Qualidade de Vida no Trabalho e encontrar

20

pontos em comum entre ambas. Entre várias possibilidades, optou-se por estudar

seis conjuntos de características de liderança.

Sendo que as características autocráticas, democráticas e liberais, cujos

estudos de maior destaque são de Kurt Lewin et al (1939), foram escolhidas pela

facilidade de compreensão de sua mensagem e pela grande aceitabilidade,

especialmente, pelo fato do ramo da Administração lançar mão destes estudos

originais e suas variações para a formação de administradores até os dias atuais.

As características com foco em metas e tarefas e também com foco em

pessoas, foram escolhidas por serem vistas como características distintas e

aparentemente antagônicas na forma de liderar, ou seja, acredita-se que o líder que

foca o cumprimento de metas não dá a devida atenção às necessidades das

pessoas no ambiente de trabalho. Sendo assim, esta pesquisa foi uma oportunidade

de verificar se esta máxima se confirma, buscando-se descobrir se os líderes em

organizações são, ou não, focados em apenas uma destas vertentes.

As características carismáticas foram escolhidas por ser o carisma uma

qualidade destacada nos estudos de liderança. A proposta desta pesquisa foi a de

verificar se estas características estão fazendo, ou não, alguma diferença no

ambiente de trabalho, pelo menos, no que se refere à percepção de Qualidade de

Vida no Trabalho.

Para se atingir os objetivos propostos de forma sistematizada, construiu-se o

questionário “CL- Características do seu líder” para as características de liderança.

Para a Qualidade de Vida no Trabalho, utilizou-se o instrumento “QWLQ-bref”.

Ambos os instrumentos geraram resultados quantitativos para análises.

Esta pesquisa revelou que este estudo, com o foco atual, é inovador no

município onde foi desenvolvido. Além do que, não foi encontrado nenhum outro

estudo com este formato, ou seja, que focasse estes mesmos conjuntos de

características da liderança comparando-os com a percepção de QVT, porém, esta

constatação não afasta a possibilidade de que estudos com esta abordagem tenham

sido feitos no passado ou estejam sendo realizados atualmente.

21

1.1 Problema de Pesquisa

A pergunta problema que norteou este trabalho foi: “Haveria relações ou

correlações entre as características da liderança e o nível de Qualidade de Vida no

Trabalho, com base na percepção dos colaboradores das organizações locais?”

Foi com base neste questionamento que este estudo se desenvolveu. Para

isso, foram realizadas pesquisas bibliográficas e de campo, mediante aplicação de

instrumentos de pesquisas específicos que revelaram as percepções sobre a

Qualidade de Vida no Trabalho e as características da liderança. Ao final,

apresentou-se discussão sobre os resultados obtidos com foco nestas duas facetas

da vida dos trabalhadores das organizações.

1.2 Objetivo geral

Identificar as relações existentes entre as características autocráticas,

democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em

pessoas da liderança com a Qualidade de Vida no Trabalho, ambas com base na

percepção dos colaboradores das organizações do município de São João da Boa

Vista.

1.3 Objetivos específicos

• Identificar as características autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas,

focadas em metas e tarefas e focadas em pessoas presentes na atuação dos

líderes das organizações do município de São João da Boa Vista, constatadas

através da percepção de seus liderados.

• Identificar uma ou mais características de liderança predominantes entre os

gerentes e proprietários das organizações locais de acordo com o referencial

teórico pesquisado.

• Identificar a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos

colaboradores atuantes nas organizações locais.

• Avaliar as relações entre a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho e as

características da liderança percebidas e apontadas pelos liderados que

responderam às pesquisas.

22

• Relacionar características, ou conjunto de características da liderança, que

gerassem melhor ou pior percepção de Qualidade de Vida no Trabalho.

• Identificar demais relações presentes mediante avaliação dos dados sócio-

profissionais dos respondentes e de seus líderes, comparando-os com as

variáveis: características da liderança e Qualidade de Vida no Trabalho.

1.4 Os beneficiários e as contribuições desta pesquisa

O município de São João da Boa Vista, por sediar a pesquisa, deverá ser

beneficiado em primeiro lugar. Quanto aos beneficiários específicos, destacam-se os

líderes, os proprietários e os trabalhadores das organizações locais, além da

comunidade acadêmica, que passa a ter a seu dispor material de interesse para

novas pesquisas. Acredita-se que as contribuições atingirão as seguintes áreas e

das seguintes formas:

• Acadêmicas: a comunidade acadêmica recebe os resultados destas

pesquisas devidamente avaliados e agrupados, para que conheça, de forma

científica, as relações existentes entre as características das lideranças

(autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas

e focadas em pessoas) e a percepção dos liderados sobre sua Qualidade de

Vida no Trabalho. O interesse poderá ser despertado pelo fato de terem sido

colocadas lado a lado as variáveis liderança e Qualidade de Vida no Trabalho,

expondo suas correlações para análises. Tal condição permite a criação de

debates entre docentes e discentes visando ampliação do conhecimento e

eventual replicagem da pesquisa. É ofertada à ciência uma abordagem

sistematizada, que evidencia que as características mais humanas na forma de

liderar tendem a ser mais positivas para a percepção de Qualidade de Vida no

ambiente de trabalho. Além de outras conclusões que poderão ser criticadas,

discutidas e aperfeiçoadas.

• Organizacionais: os conhecimentos práticos sobre liderança e Qualidade de

Vida no Trabalho, especialmente, por este último ser um assunto

contemporâneo, podem melhorar a gestão das organizações. Sendo assim,

mediante a aplicação destas pesquisas em seu ambiente de trabalho, os

dirigentes das organizações interessados no assunto poderão averiguar sua

23

situação em particular, tanto em termos de QVT dos seus trabalhadores como

das características dos seus líderes, e, a partir das constatações, realizarem

campanhas internas, modificarem procedimentos ou aplicarem treinamentos

específicos. Além de outras atividades no sentido de conquistarem um bom e

produtivo ambiente de trabalho.

• Pessoais: As contribuições pessoais diretas não existiram nesta fase, tendo

em vista que o estudo valorizou a confidencialidade. Os conhecimentos sobre

as características de liderança de maior destaque nas organizações locais e a

percepção geral sobre a Qualidade de Vida no Trabalho por parte de liderados

deverão provocar discussões e reflexões gerais sobre comportamentos dos

integrantes das organizações. Mas, as maiores contribuições pessoais devem

ocorrer diante da aplicação das técnicas e ferramentas de pesquisa

apresentadas neste trabalho acadêmico, pois os dirigentes empresariais, os

líderes, liderados e todos os interessados no assunto, poderão aplicar os

instrumentos de pesquisa utilizados e fazer avaliações dos resultados,

individualmente, para assim tomarem decisões em acordo com seus objetivos.

Tais focos do estudo e possibilidades dele advindas poderão contribuir para a

formação de líderes mais conscientes de seus papéis.

1.5 Organização deste trabalho acadêmico

Os assuntos abordados nesta Dissertação de Mestrado foram distribuídos em

capítulos, tal como segue:

1. Introdução: Traz as primeiras definições sobre os assuntos principais

desta pesquisa, ou seja, liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Apresenta

o problema da pesquisa, os objetivos geral e específicos com base na

investigação das relações e correlações entre características da liderança e

Qualidade de Vida no Trabalho.

2. Referencial Teórico: Traz conceitos sobre liderança e sua tipologia.

Apresenta os estudos de Kurt Lewin et al (1939) e de outros autores, sobre os

estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. Aborda a liderança

focada em metas e tarefas, pessoas ou situações na visão de autores

clássicos. A liderança carismática também é apresentada, tendo em vista as

24

discussões em torno do carisma dos líderes. Além de abordagem sobre os

focos da liderança contemporânea. O capítulo que trata dos instrumentos de

pesquisas sobre liderança demonstra, a partir de experiências dos

pesquisadores citados, algumas possibilidades de estudos sobre o tema. O

capítulo que aborda a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) traz conceitos que

reforçam sua relevância para uma adequada Gestão de Pessoas. Já o capítulo

que destaca os instrumentos de pesquisas sobre Qualidade de Vida no

Trabalho e o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ), apresenta

exemplos de aplicações de questionários de QVT e detalha os instrumentos

QWLQ-78 e o QWLQ-bref. Pela vasta possibilidade de pesquisa teórica sobre

os assuntos, optou por dar maior ênfase aos temas relacionados diretamente

com a pesquisa de campo.

3. Procedimentos Metodológicos: Traz justificativa sobre o uso do

questionário QWLQ-bref de Reis Junior (2008) e Cheremeta et al (2011) nesta

pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho. Apresenta o detalhamento da

construção do questionário “CL – Características do seu líder” e a opção pela

mesma metodologia de cálculo e de verificação de resultados utilizadas no

QWLQ-bref, visando facilitar comparações entre os resultados aquisitados.

4. Resultados e Discussão: Traz dados econômicos, das organizações e

dos trabalhadores do município de São João da Boa Vista. Apresenta

estatística descritiva da pesquisa sobre QVT. Faz comparações dos dados das

organizações, dos líderes e dos liderados com a percepção média de QVT dos

trabalhadores locais. Apresenta correlações de Pearson e relações estatísticas

entre as características autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, com

foco em metas e tarefas e com foco em pessoas da parte dos líderes com a

percepção de QVT dos liderados, destacando as de maior importância para o

estudo.

5. Conclusões: Faz breve retrospectiva do estudo e procura responder as

perguntas feitas no problema de pesquisa, no objetivo geral e nos objetivos

específicos. Faz-se inferências sobre as avaliações estatísticas dos resultados

obtidos na pesquisa. São apontadas limitações do estudo e feitas propostas

para sua continuidade.

25

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Liderança

O comportamento humano é permeado por influências internas e externas às

pessoas. Bergamini (1982) explica que as variáveis que afetam o comportamento

são divididas em individuais e ambientais. As variáveis de ordem individual estão

ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao longo das

várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada

um” (BERGAMINI, 1982, p. 31). Já as variáveis de ordem ambiental abrangem todos

os possíveis eventos extrínsecos ao indivíduo, tais como grupo social, cultura e

outros fatores do meio ambiente físico.

Desta forma, para se obter resultados adequados com as pessoas nas

organizações é preciso envidar esforços. Para Bergamini (1982, p. 75) este sucesso

“parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a característica de

personalidade de cada um dos dois sujeitos e, consequentemente, o sistema de

lentes de percepção social que cada um deles utiliza para conhecer o outro”.

Em busca de respostas aos fenômenos interpessoais que ocorrem nas

organizações surgiu a teoria denominada Comportamento Organizacional (CO),

fundamentada nos estudos das Relações Humanas e da Administração de Pessoal.

Segundo Minicucci (1995), discussões em torno deste assunto serviram de

embasamento para o desenvolvimento da ciência do comportamento nas

organizações.

Robbins (1998) conceitua Comportamento Organizacional como sendo:

[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização (ROBBINS, 1998, p. 6)

Entre os estudos nesta área, pode-se destacar o de Cris Argyris (1960) e de

Rensis Likert (1961). O modelo de Argyris (1960) foi construído com base na ideia

de que os indivíduos se frustram pelas exigências da organização, sendo que a

manifestação do descontentamento faria com que a organização ampliasse o

controle sobre os empregados e isso geraria um círculo vicioso de restrições da

organização e de reações dos empregados em relação às restrições.

26

Já Likert (1961) acreditava que a motivação do empregado seria a chave da

eficiência total da organização e questionava sobre o que as pessoas procuravam

em seu trabalho. E detectou que os trabalhadores reagiam de modo favorável às

experiências que lhe davam apoio e que o ajudavam a aumentar os sentimentos de

importância e valor pessoal.

Minicucci (1995, p. 119) interpreta que, tanto a teoria de Argyris (1960) como

a de Likert (1961) “insistem no valor e importância do ser humano na organização”.

A Figura 1 resume o conceito deste autor:

FIGURA 1: A importância do indivíduo para o sucesso das organizações Fonte: Adaptado de Minicucci, 1995, p, 119

Vê-se, portanto, que o sucesso da organização está intimamente ligado às

questões motivacionais dos seus participantes, em especial, a satisfação com o

grupo que pertencem e com o tratamento que recebem como indivíduos.

Para Minicucci (1995) as necessidades são os desejos sentidos pelo

indivíduo, são chamadas, também, de exigências ou imperativos. Já os incentivos

seriam os objetivos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades

(MINICUCCI, 1995). No entanto “motivo, motivação, mover, movimentar e motor são

todas palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma

ideia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A

Palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado

comportamento, seja ele qual for” (MAXIMIANO, 2008, p. 177).

Sobre motivação, Spector (2002) traz uma definição bastante abrangente:

A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva, ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos

Sucesso da

Organização

Motivação

das pessoas Indivíduo

Relações de

Grupo

Importante

Valorizado

27

possíveis [...] A intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa [...] A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo [...] a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades (SPECTOR, 2002, p. 198).

Bergamini (2003, p. 64) entende que dois indivíduos nem sempre agem pela

mesma razão, e que o comportamento motivacional revela “que não somente as

pessoas têm objetivos diferentes, como as fontes de energia que determinam seu

comportamento são extremamente variadas”.

Por outro lado, os estudos de Robbins (1998) indicam que a produtividade, o

absenteísmo, a rotatividade e a satisfação dos empregados poderiam ser

controlados mediante ações nos seguintes aspectos da motivação: constatação das

necessidades dos empregados, determinação de metas, uso de reforço,

manutenção da equidade no ambiente e atenção às expectativas dos empregados.

Neste sentido, a presença de líderes preparados para conduzir as equipes para a

conquista destes objetivos seria indispensável.

Líder e liderança têm sido palavras largamente usadas por executivos,

trabalhadores e empregados em geral. A literatura mostra que as pesquisas iniciais

sobre liderança focalizaram o próprio líder e a sua personalidade. Minicucci (1995, p.

286) explica que “tinha-se a impressão de que a eficácia da liderança poderia ser

explicada, isolando-se as características psicológicas e físicas que diferenciavam o

líder dos demais membros do seu grupo”.

Tannenbaum (1970) afirma que a liderança funciona como uma influência

interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que

seja atingida uma meta, ou metas especificadas. Assim, a liderança sempre envolve

influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento

de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.

Robbins (1998, p. 219) definiu liderança como sendo “a capacidade de

influenciar um grupo à realização de metas”. Já Bergamini (1982, p. 96), traz

algumas definições sobre líder e liderança e seus respectivos criadores

apresentadas no Quadro 1, baseados nos estudos de Fiedler2:

2 FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.

28

QUADRO 1: Definições de líder e de liderança baseadas em Fiedler

Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões. Dublin, 1951

Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de

interação global voltada à solução de problemas que são mútuos.

Hemphill, 1954

O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do

grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as

pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.

Homans, 1950

Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso

do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias

externas.

Reuter, 1941

O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o

sigam.

Cowlwy, em Hemphill,

1954

O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no

desempenho do grupo. Cattell, 1953

O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do

grupo. Bales e Strodbeck, 1951

A liderança, numa discussão em grupo, diz respeito às atividades de

iniciar, organizar, clarificar, questionar, motivar, resumir e formular

conclusões, dessa forma, o líder é a pessoa que passa mais tempo

falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas

tarefas verbais.

Bass, 1949

A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da

colocação e da chegada a objetivos. Stogdill, 1950

O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus

seguidores. Sanford, 1949

Fonte: Fiedler, 1967, apud Bergamini, 1982, p. 97

Esta riqueza de definições e pensamentos apresentados por Bergamini

(1982) dá boa noção sobre o quanto este assunto é robusto em termos de visões,

definições e teorias, o que justifica os investimentos de estudiosos do mundo todo

em busca de respostas para a complexidade do assunto.

Há outra definição que traz uma conotação de devoção à causa de liderar:

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”

29

(HUNTER, 2004, p. 25). Encarar a liderança por este prisma é, sobretudo, dar ao

líder o status de responsável pelo bem-estar dos que dele dependem.

Spector (2002) esclarece que as definições de liderança propostas pelos

estudiosos não são unanimemente aceitas. Mas que, de uma forma geral, “liderança

envolve influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras

pessoas” (p. 330). Sendo assim, mesmo quem não ocupa a posição formal de líder

pode influenciar outras pessoas.

É preciso considerar que nem sempre o supervisor de uma empresa

consegue influenciar pessoas, pois os líderes informais, que estão enfronhados no

meio do grupo, podem ter mais poder de condução do grupo do que o líder formal, já

que a interação com os colegas de trabalho facilita a aproximação do líder informal

(SPECTOR, 2002). Robbins (1998, p. 219) explica que “nem todos os líderes são

gerentes; assim como nem todo gerente é líder”, ampliando ainda mais a discussão

sobre o que é ser líder eficaz numa organização, ou melhor, o que é realmente ser

líder.

Verifica-se com frequência que a atuação do líder não está única e

exclusivamente voltada para aspectos internos do grupo, pois a ele são atribuídas

também atividades de adaptação do grupo ao meio ambiente. Por isso, é bom que o

líder tenha sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais para

que, assim, possa estar habilitado a imprimir diferentes orientações ao destino do

grupo. E, sobretudo, é preciso que o líder leve em consideração que um pequeno

grupo não subsiste isoladamente, independente de outros grupos e de outros

constituintes (BERGAMINI, 1982).

Robbins (1998) evidencia que é preciso aprofundar mais nos estudos sobre

as influências das lideranças:

Embora quase todo mundo pareça concordar que liderança envolve um processo de influência, as diferenças tendem a centrar-se em torno de se a liderança deve ser não-coercitiva (oposto de usar autoridade, recompensas e castigos para exercer influência sobre os seguidores) e se é distinta de gerenciamento (ROBBINS, 1998, p. 219).

O desafio parece estar na busca do equilíbrio na forma de atuar em termos de

liderança. Abordagens recentes sobre este assunto reforçam a necessidade de

aprofundar conhecimentos, considerando a liderança como um relacionamento, uma

reciprocidade entre seguidores e líderes. Sennett (1998) que apresentou trabalho

30

questionador sobre ética no mundo capitalista, pois sugeriu que se adotasse um

conceito de “nova economia”, afirma que compreender o processo de liderança é

crucial tendo em vista as transformações drásticas pelas quais vêm passando a

administração e a vida nas organizações.

Os novos contextos organizacionais tendem a cuidar da flexibilidade e da

cooperação entre seus membros, enaltecendo, consequentemente, a figura do líder.

No entanto, realocando as responsabilidades de chefe para algo mais próximo de

coach (aconselhador). Assim, nas empresas estruturadas para o trabalho em

equipe, onde as práticas internas são mais permeáveis às influencias externas, os

líderes alçam sua importância, tornando-se estrategicamente indispensáveis. Desta

forma, as responsabilidades que eram conferidas apenas ao cargo de supervisão

são então divididas entre os componentes da equipe, o que denota uma nova forma

de gerenciar pessoas (DAVEL, ROLLAND e TREMBLAY, 2000).

Sendo assim, ter bom relacionamento e cuidar do caráter tende a facilitar a

aceitação dos líderes pelos liderados. Bennis e Nanus (1988) realizaram pesquisa

com 90 líderes de expressão e descobriram semelhanças em alguns pontos.

Afirmaram que os líderes de sucesso têm sabedoria emocional, que demonstram a

partir de cinco habilidades primordiais: 1) a capacidade de aceitar as pessoas como

elas são, e não como gostariam que fossem; 2) a capacidade de abordar

relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado; 3) a

capacidade de tratar os que estão próximos com a mesma atenção cordial que

concede a estranhos e pessoas que conhece casualmente; 4) a capacidade de

confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande e, 5) a capacidade de agir

sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.

Os valores pessoais e morais aparecem quando se constrói a imagem do

líder ideal. Ser honesto, antecipar-se aos acontecimentos, ser inspirador e

competente são as quatro características que mais se destacam nos líderes

admirados, isso de acordo com pesquisa feita por Kouzes e Posner (1997). Sendo

que o líder na função de executivo deveria: gostar de aprender, ser ético, estar

disponível, ser determinado, cheio de energia, ser confiável, sensato, humilde,

intenso e agradável (CROSBY, 1991).

Os líderes têm o poder de influenciar os resultados das organizações, já que

sua atuação é importante na formação de novas competências e obtenção de

31

resultados em processos competitivos, como os que estão presentes na atualidade.

O desejo de obter melhores resultados, seja em organizações comerciais ou não,

parece ser a verdadeira mola propulsora para a diversidade de estudos sobre

liderança. Por isso, a busca por um estilo adequado de gestão é constante. Estilo de

gestão pode-se ser entendido como:

[...] a maneira ou caráter especial de um gerente exprimir os pensamentos, modo de proceder em qualquer situação de trabalho e que seja capaz de promover a manutenção e desenvolvimento de empresas em ambientes de negócios globalizados. Cargos do conhecimento são postos de trabalho não tradicionais nos quais as pessoas precisam demonstrar capacidade de aplicar uma informação em trabalho ou resultado específico, por meio do seu cérebro (GRZYBOVSKI; BOSCARIN E MIGOTT, 2002, p. 186).

Muitos fatores revelam diferenças e semelhanças no estilo de liderar,

contudo, quando se trata das formas de agir de grupos de líderes, encontram-se

algumas tendências. Bergamini (1994) realizou pesquisa no ano de 1979 no Brasil,

aplicando o questionário americano LIFO (Life Orientation)3, cujo estudo visou

descobrir quatro principais orientações dos líderes em relação aos seus liderados:

se dá e apoia, toma e controla, mantém e conserva ou adapta e negocia. Nesta

pesquisa ficou comprovado que os dois estilos que mais predominavam no país

eram: dá e apoia e, em segundo lugar, toma e controla. Estes resultados mostraram

a presença de uma tendência nitidamente paternalista entre os líderes brasileiros da

época.

Tal tendência pode não ter mudado, haja vista que o estudo feito por Hersey e

Campbell (2005), apresentado durante o seminário “Integração Liderança

Situacional” realizado em São Paulo, revelou que, no Brasil, grande parte dos líderes

acredita que precisa utilizar um estilo de liderança com elevado nível de

determinações e orientações para que os liderados produzam resultados com

eficácia. A boa notícia anunciada pelos estudiosos foi que os liderados se mostraram

com um bom nível de prontidão – conceito que reúne a capacidade, confiança,

disponibilidade, disposição, compromisso e motivação - para executar tarefas.

Behrens (2010) confirma que as características dos brasileiros influenciam na

forma de liderar, e cita que as características da cultura brasileira acabam por dar

maior crédito ao estilo de liderança mais próximo da realidade do liderado. Assim,

3 O questionário LIFO (Life Orientation) foi criado nos EUA por Dr. Allan Katcher e Dr. Stuart Atkins de

Los Angeles, Califórnia. Abrange quatro estilos básicos de liderança assim denominados: dá e apóia, toma e controla, mantém e conserva e adapta e negocia.

32

um estilo mais amigo teria tendência de ser mais aceito. Seus estudos revelam que

os brasileiros são adeptos ao estilo de liderança paternalista, que relaciona a ação

do gestor com compreensão, protecionismo e amizade.

Considerando estas conclusões, entende-se que as chances de que as

lideranças das empresas, especialmente as localizadas em cidades interioranas,

ainda não tenham assimilado as novas diretrizes para gestão de pessoas, é grande,

especialmente, pelo fato do país estar em pleno processo de desenvolvimento, tanto

econômico como social. Situação que se amplia defronte as conhecidas resistências

às mudanças, que são mais intensas em localidades apegadas às tradições, algo

comum de se encontrar em cidades de menor porte. Contudo, problemas

relacionados à liderança podem existir em qualquer organização, estejam elas onde

estiverem tendo em vista a complexidade do papel do líder.

Bergamini (1982) confirma a dificuldade de se liderar em qualquer instância:

A falta de habilidade em liderar verdadeira e naturalmente o pessoal que preenchia posições inferiores tem chegado a determinar sérios problemas, tais como sabotagens quantitativa e qualitativa da produção, representativa dificuldade de comunicação entre as pessoas, boatos nocivos, resistências passivas, falta absoluta de iniciativa e assim por diante. Tudo isso tem gerado um ambiente bem difícil, onde a convivência humana se tem feito dentro de uma falta de conforto às vezes até absoluta para aqueles que passam a maior parte de suas vidas dentro do contexto de trabalho (BERGAMINI, 1982, p. 99).

Por vezes, os liderados esperam que seu líder lhes apresente um futuro bom.

Kouzes e Posner (1997, p. 32), ao resumir o pensamento dos liderados em relação

aos líderes, afirmam que “queremos que sejam críveis e que tenham um senso de

direção. Os líderes devem ser capazes de se colocar à nossa frente e exprimir de

modo confiante uma imagem atraente do futuro – e nós devemos ser capazes de

acreditar na capacidade deles para nos conduzir até lá”.

A afirmação sobre o líder ideal tem suas limitações, já que, mesmo dentro de

uma única instituição, circunstâncias diferentes requerem diferentes qualidades de

liderança. Tal fato é bastante fácil de se entender e aceitar quando se estabelecem

comparações entre excelentes líderes industriais em diversos períodos históricos,

tendo em seu entorno situações díspares. Assim, os requisitos de liderança em uma

empresa jovem, que ainda luta para se afirmar, por exemplo, são completamente

diferentes daqueles exigidos por uma grande firma já tradicionalmente estabelecida

(BERGAMINI, 1982).

33

Mesmo numa empresa individual, funções diversas (vendas, finanças,

produção, compras, controle de estoques, relacionamento com clientes) exigem

conhecimentos e técnicas diversas de liderança. Os administradores às vezes são

bem sucedidos numa função, mas, podem não sê-los em outra. O mesmo se aplica

à liderança de níveis organizacionais diferentes, pois os chefes de seção capazes

podem não darem bons presidentes (ou vice-versa). No entanto, cada um deles

poderá ser um líder eficiente na função que estiver no momento (BERGAMINI,

1982).

É temerário afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.

Bergamini (1982) explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que

cada caso é um caso particular. São muitas as variáveis, não somente individuais,

como também ambientais, que afetam a liderança e devem ser avaliadas na sua

totalidade. A autora crê que a pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato” e

asseverou a possibilidade de se fazer de uma pessoa comum, um líder.

Bergamini (1982) afirma ainda que características de liderança consideradas

essenciais, em última análise, não diferenciam o líder capaz dos outros incapazes.

Algumas delas, tais como: integridade, ambição e decisão, podem ser encontradas

não apenas no líder, mas em outro membro eficiente de uma organização. A autora

afirma que, “portanto, jamais se logrará, em poucas palavras ou de maneira

superficial, esgotar o assunto de maneira que se respondam todas as perguntas que

se pode fazer a esse respeito” (BERGAMINI, 1982, p. 95).

Desta forma, por mais que este ou outros estudos tentem abarcar tudo o que

se estudou e foi escrito sobre o tema liderança; cujas tentativas de estudos Robbins

(1998, p. 219) identificou como “o caminho através dessa floresta”; certamente ainda

assim será incompleto.

2.2 A Tipologia da Liderança

Antes da década de 40, o bom líder deveria necessariamente possuir traços

tais como justiça de julgamento, integridade de conduta e energia pessoal. Isso

permite concluir que tal abordagem pretendia sugerir que, para bem exercer o papel

da liderança, a pessoa deveria preencher certos requisitos como sendo um padrão

ideal. Na medida em que se aproximassem dessas virtudes, certamente teriam um

melhor desempenho como comandantes de um grupo. No entanto, com o passar do

34

tempo tais traços foram mostrando-se insuficientes para suprir todas as possíveis

dimensões do papel de chefia frente às mais variadas situações em que é

necessária ação do líder (BERGAMINI, 1982).

Robbins (1998) concorda que é preciso flexibilidade da parte do líder:

Em geral, houve um sucesso modesto na identificação das relações consistentes entre padrões de comportamento de liderança e desempenho do grupo. O que parece estar faltando é consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso. Por exemplo, Robert Crandall e Herb Kelleher foram líderes eficazes de companhias de aviação, mas seus estilos são quase que diametralmente opostos. Como pode ser? A resposta é que a American e Southwest são empresas muito diferentes, operando em mercados diferentes, com forças de trabalho muito diferentes [...] Situações mudam e estilos de liderança precisam mudar com elas (ROBBINS, 1998, p. 222)

Handy (1978) afirma que a questão da necessidade de adaptação do líder

está suportada por uma cultura democrática:

Até certo ponto, a degradação da teoria das características em favor da teoria do estilo ou da contingência pode ser uma função de uma cultura democrática, pois o pressuposto implícito por detrás dessas últimas teorias é o de que qualquer pessoa pode ser um líder eficiente, desde que se comporte de maneira correta ou pelo menos de maneira apropriada à situação, ao passo que as teorias das características pareciam implicar um corpo de elite de funcionários com talento administrativo, os quais haviam herdado ou adquirido as características necessárias (HANDY, 1978, p. 103).

Bergamini (1982) afirma que o comportamento dos liderados corresponde

àquilo que os líderes acreditam como o correto, ou seja, procuram se adaptar ao que

os líderes esperam deles. Desta forma, o “jogo do papel da liderança parece estar

muito ligado às expectativas dos subordinados e à habilidade do líder em perceber

corretamente aquilo que é esperado dele” (BERGAMINI, 1982, p. 103).

É por isso que não se deve falar em único tipo de papel comportamental de

liderança tendo em vista a imensa variedade de grupos sociais que guardam as

mais diferentes expectativas com relação a seus líderes. Além do fato do grupo

passar por várias fases durante um período. A cada variação o grupo pode

permanecer ou substituir seu líder, ou se lhe é tirado um e colocado outro

(BERGAMINI, 1982).

Apesar de parecer uma missão inalcançável, Spector (2002) explica que

existem estudos que buscam descobrir o líder ideal os quais defendem que um líder

bom em uma situação o será em outra. E o que confirmaria tal tese seriam as

histórias de grandes líderes como: Alexandre – O Grande, Winston Churchill, Martin

Luther King e George Washington.

35

Diversos estudos têm usado medidas diferentes para as características

pessoais e de desempenho dos líderes. Estuda-se inclusive, a formação do líder,

tentando-se prever quem poderá ser um futuro líder no grupo. Para Spector (2002)

as pesquisas ainda causam dúvidas, seja pela parcialidade ou variabilidade dos

resultados, seja pela não comprovação dos métodos.

Bergamini (1982) não acredita existir um quadro básico de conhecimentos

peculiares a todos os líderes. Tendo em vista que as características da

personalidade são essenciais, mas, diferem consideravelmente conforme as

circunstâncias. A autora crê que àquelas necessárias a uma liderança política bem

sucedida são diferentes das que se aplicam à administração industrial, liderança

militar ou educacional. Isso explica porque os líderes transferidos de um tipo de

instituição social para outra frequentemente se expõem ao insucesso.

Bergamini (1982) cita Kolb (1976)4, o qual sublinha a confusão causada pela

quantidade de definições de estilos de liderança e os riscos que isso traz para a

organização:

Há muito que necessitamos de um sistema melhor para analisar os estilos de liderança. Os estilos ‘ou/ou’ são caracterizados pelas várias maneiras, tais como autocrático/democrático, ou autoritário/participativo, ou centrado na produção/centrado nas pessoas e mesmo como teoria X/teoria Y. Estes rótulos são considerados inadequados e confusos. A ênfase em termos que representam extremos tem colocado muitos gerentes em posição de optar por aceitar uma ou outra alternativa. Este fato fez com que os pesquisadores assumissem a posição de provar os benefícios de um sistema com relação a outro. Isto levou muitos professores de teoria organizacional a superenfatizarem o lado das relações humanas, e seus esforços foram classificados como de liderança ‘fraca’ por muitos gerentes (KOLB, 1976, p. XII, apud BERGAMINI, 1982, p. 104).

Bergamini (1982) entende que tal dificuldade em classificar e avaliar estilos de

liderança talvez esteja ligado ao fato do homem não ser tão simples de ser

estudado, e de ser colocado num contínuo que vai do menos para o mais. Esta

mesma dificuldade deve ser a impulsionadora dos estudos que geram a criação de

tantas teorias. Isso talvez justifique o que afirmou Robbins (1998, p. 230): “o tópico

da liderança não sofre de falta de teorias”.

Isso explica porque quase todos os programas ou teses que foram criados

sobre liderança, tiveram como principal objetivo diagnosticar o estilo comportamental

4 KOLB, H. D. Prefácio do livro do Grid gerencial de Blake e Mouton. São Paulo, Pioneira, 1976. p.

XII.

36

do líder contribuindo para que ele mesmo pudesse planejar uma estratégia

comportamental, que fosse mais confortável frente ao seu estilo de liderança, mais

produtiva para a organização onde está inserido e com foco na melhor utilização do

seu potencial. Talvez não se pretenda que sigam um perfil ideal, mas que cada

pessoa interessada no assunto tenha a possibilidade de atingir sua eficácia

encontrando-se dentro destas inúmeras possibilidades de estudo (BERGAMINI,

1982).

Quando se trata de apoiar o desempenho da organização sobre a atuação da

liderança, Bergamini (1982) é contundente ao afirmar que:

Não há dúvida de que o sucesso das organizações ao enfrentarem crises e conseguirem sua perpetuação através dos tempos repousa fortemente também na competência dos que dirigem em lidar com seus dirigidos, ou melhor, na melhora permanente da competência interpessoal dos seus líderes (BERGAMINI, 1982, p. 107)

Tal afirmação reforça a necessidade de manter o corpo de líderes da

organização sintonizados com as melhores práticas em termos de liderança.

Contudo, o estudo da tipologia da liderança leva a concluir que, quando se

trata de líderes e liderança, não é possível se afirmar que se trata de estilos,

características, tipos, traços, comportamentos, variáveis, gêneros, qualidades ou

outros. Pois a cada estudo o autor procura dar ênfase a certa questão que envolva o

assunto. É certo que a variedade de opiniões é positiva e engrandece a discussão.

Neste trabalho; que está longe de contemplar todos os estudos sobre

liderança e que objetiva contribuir com seu entendimento; optou-se pelo uso do

termo “características da liderança”, especialmente nas pesquisas de campo. Desta

forma, buscou-se encontrar nos líderes características relacionadas à forma de

conduzir sua equipe e de tomar decisões, baseadas nos autores e nas teorias aqui

citadas. As características da liderança pesquisadas foram: autocráticas,

democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em

pessoas; comparando-as com a percepção dos seus liderados quanto à Qualidade

de Vida no Trabalho, buscando-se descobrir relações entre estas variáveis. Tal

como mencionado, apesar de muitas opções, escolheu-se estudar as tradicionais

características autocráticas, democráticas e liberais por serem amplamente

conhecidas e ainda utilizadas na formação de administradores; as focadas em metas

e tarefas e focadas em pessoas, por serem apresentadas como características

37

antagônicas; e por fim, as carismáticas, pelo carisma ser uma característica

valorizada para os líderes, o que despertou o interesse em descobrir sua relevância

no ambiente de trabalho.

2.3 Liderança Autocrática, Democrática e Liberal

Em 1939, os pesquisadores Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White da

Universidade de Iowa, publicaram os estudos que realizaram por durante oito meses

com seis grupos de crianças de 10 anos. Estes grupos estiveram sob a supervisão

de três líderes adultos, um com estilo autocrático, outro democrático e outro

observador, que procurava não interferir nas atividades das crianças, representando

então o líder com perfil laissez-faire (o que deixa livre para fazer). Estes adultos

participantes do estudo alternavam-se entre os grupos de crianças a cada seis

semanas. Tais estudos buscaram comprovar o impacto causado pelos estilos

diferentes de liderança e os climas sociais resultantes.

Desta forma, não somente pela ação dos líderes adultos, mas, principalmente

pela forma com que atuaram as crianças com perfis de liderança diferentes, Lewin e

seu grupo comprovaram: (a) a existência destes três tipos de líderes: Autocrático,

Democrático e Liberal e (b) sua forma de agir têm influência sobre o comportamento

do grupo, especialmente, quanto à agressividade, hostilidade e apatia que se

fizeram presentes nos grupos supervisionados pelos líderes autocráticos. Os autores

explicaram que, estas reações nem sempre ficaram em evidência durante a

supervisão do líder autocrático, e por vezes ocorria depois, quando este líder já não

estava à frente do grupo.

Lewin et al (1939, p. 298) comprovaram este fato nas experiências e

relataram que “as explosões de agressividade aconteciam nos dias de transição

para uma atmosfera mais livre” e que havia “um aumento acentuado de agressão

quando o autocrata saía da sala” (tradução nossa). Neste caso, ficou evidente que o

medo da reação do líder autocrático inibia a manifestação de insatisfações com sua

forma de liderar. Portanto, comportamentos negativos do grupo liderado por um

líder autocrático podem recair sobre outro líder que comandar o grupo na sequencia,

que pode não ser autocrático, mas, pode colher os maus resultados das ações de

seu antecessor.

38

A impressão que se tem de que o líder democrático é mais aceito pelo grupo

de liderados foi comprovada nesta pesquisa, ao citarem o “fato de que 19 de 20

meninos gostaram mais de seu líder democrático do que de seu líder autocrático”.

Mas, o líder liberal também foi bem avaliado pelos jovens, sendo que “07 de 10

meninos também gostaram do seu líder liberal” (LEWIN et al, 1939, p. 298-299) -

(tradução nossa).

Estas experiências foram pioneiras para o estudo do conhecimento da

influência dos diferentes estilos de liderança no comportamento emocional e

desenvolvimento dos grupos, suas repercussões perpassaram o tempo e continuam

sendo citadas até os dias atuais. Mesmo porque, a detecção destas características

nos líderes nas organizações é de fácil percepção. O Quadro 2 apresenta os três

estilos de liderança abordados nestes estudos:

QUADRO 2: Estilos de Liderança baseados em personalidade

Fonte: Adaptado de Lewin, Lippitt e White, 1939, p. 273 (tradução nossa).

Percebe-se que os três estilos apresentados por Lewin et al (1939) possuem

características positivas e negativas. Se de um lado o Autocrático é muito

AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL

O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar,

podem escolher e a divisão das

tarefas é deixada ao grupo.

O líder não participa da atribuição

de tarefas.

As execuções das atividades são

ditadas pela autoridade, uma de

cada vez, de modo que futuros

passos ficam, em grande parte,

incertos.

A atividade é discutida. Os passos

gerais para as metas do grupo são

esquematizados e, quando o

aconselhamento técnico é necessário,

o líder sugere dois ou mais

procedimentos alternativos, entre os

quais o grupo pode escolher.

Subsídios são oferecidos pelo líder,

que deixa claro que ele fornecerá

informações quando solicitadas.

Fora isso, o líder não toma parte na

discussão.

O líder determina as tarefas

específicas e quem as executará

em cada grupo.

Os membros têm liberdade de

escolher com quem trabalhar e, a

divisão das tarefas, cabe ao grupo

decidir.

Completa ausência do líder nas

decisões.

Pessoal nos elogios e críticas do

trabalho de cada um, contudo,

permanece distante da participação

ativa.

O líder é "objetivo" ou "orientado aos

fatos" em seus elogios e críticas.

Participa do trabalho mantendo

atenção geral ao grupo.

Evita fazer comentários sobre as

atividades dos membros, a não ser

quando interrogado. Não toma a

iniciativa para avaliá-los. Não

interfere no curso dos

acontecimentos.

39

controlador, de outro, tem como positivo o fato de ser um firme tomador de decisões.

Se o Democrático é admirado por consultar seus pares, por outro lado, pode

demorar a decidir e tornar-se impreciso em momentos cruciais. Já o Liberal crê no

grupo, e isso o valoriza perante seus liderados, no entanto, sua ausência excessiva

dos acontecimentos pode gerar conflitos pela falta de um correto direcionamento.

Os estudos de Minicucci (1995), baseados em Lewin e seus colegas,

apresentam quatro tipos de ambiente de grupo.

Estrutura Autocrática: No ambiente autocrático, o líder, designado para a

chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decisões em

nome do grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões. O líder

autoritário determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, só ele

conhece a sequencia de passos futuros nas atividades do grupo, só ele dita as

atividades dos membros e o padrão de inter-relações entre estes. É o encarregado

de prêmios e castigos (MINICUCCI, 1995).

Verifica-se este tipo de organização entre os militares, o industrial que

afetuosamente fala de sua “família empresarial”, o diretor do colégio que destaca o

“ambiente familiar” de sua instituição. Aparece também quando qualquer pessoa tem

ampla experiência, bem maior que a de seus liderados. Comum em nosso país, por

subestimar os liderados, produzindo assim liderados imaturos e inseguros. Como

desde crianças são impedidos de escolher em vista da constante subordinação,

quando homens formados, perdem a força de liderar as suas próprias vidas

(MINICUCCI, 1995).

Estrutura Paternalista: É um tipo de liderança autocrática, muito comum em

governos, empresas e religião. O líder é amável, paternal, cordial ante as

necessidades do seu “rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais

importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Esse tipo de liderança evita

discórdias e produz uma ação de grupo feliz e efetiva. Defeitos desse tipo de

liderança são o crescimento e desenvolvimento apenas dos líderes, que têm

oportunidades de tomar decisões, cometer erros e aprender com a própria

experiência (MINICUCCI, 1995).

Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca está

seguro de que outro líder conduzirá seu grupo com tanta dedicação, eficiência e

proteção como ele. É muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discussões

40

é comum ver esse tipo de líder dando conselhos paternais e expressando opiniões

“de peso” e “palavras finais”, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima

do grupo e é considerado o “pai”. A liderança paternalista implica que “as cabeças

mais velhas são as mais sábias” (MINICUCCI, 1995, p. 294).

Estrutura Permissiva (Laissez-Faire): Advém de uma sociedade em transição.

No meio da insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se

que a melhor forma de dirigir é não dirigir, deixando que os indivíduos maduros

tenham uma completa liberdade, sem guia, sem controle ou ajuda. Nesta situação, a

vida do grupo, dentro desta forma de trabalho incontrolada, conduz frequentemente

a experiências insatisfatórias (MINICUCCI, 1995).

A insatisfação deriva do fato de haver predominância da característica

individualista na cultura moderna, pois os membros do grupo raramente aprendem

habilidades de socialização, tolerância às diferenças individuais e interesse pelo

bem comum, habilidades indispensáveis para uma ação efetiva de grupo

(MINICUCCI, 1995).

Liderança Participativa ou Democrática: No grupo que atua por participação,

os membros trabalham em conjunto e dão importância ao crescimento e ao

desenvolvimento de todos os seus membros. Não exclusividade de um líder, tendo

em vista que a liderança está distribuída.

Assim, o grupo trabalha seguindo o princípio do consenso e busca constante

participação de todos em busca dos objetivos, o que gera um elevado grau de

relações interpessoais, preferencialmente, agradáveis para uma sólida base da

resolução de problemas (MINICUCCI, 1995).

Minicucci (1995) explica que pode existir em algum lugar ou momento,

resistência à liderança democrática. Por exemplo, um grupo de estudantes que

resista a assumir uma posição mais ativa no aprendizado, preferindo ser liderados

pelo professor. Por isso o comportamento democrático na liderança pode demandar

um processo de aprendizagem e desenvolvimento do grupo. Minicucci (1995, p. 296)

afirma ainda que “existem provas que, quando estão numa situação social ambígua

e difícil, ou há uma situação de tensão instalada, as pessoas tendem a aceitar mais

favoravelmente a liderança autoritária [...] uma situação de tensão pode mudar o

estilo da liderança”.

41

Uris (1972) recomenda variação na forma de liderar. E afirma que é preciso

conhecer o perfil do liderado e, de acordo com o perfil de cada um, exercer o estilo

de liderança mais adequado. Assim propôs:

• Autocrático com: pessoa hostil, que tem necessidade de defrontar-se com

demonstrações de autoridade; pessoa dependente, que se mostra insegura,

passa a ter confiança com ordens firmes.

• Democrático: pessoa que colabora, este não precisa de controle; pessoa que

se adapta aos grupos com facilidade e rende mais se chefiado por um líder

democrático.

• Método livre: o individualista, melhor deixá-lo agir da maneira que preferir, ao

menos que cause mal-estar no grupo; o retraído da sociedade, pela aversão a

contatos sociais pode nutrir hostilidade e trabalha melhor sozinho (URIS, 1972).

Uris (1972) indica também que é preciso ofertar tratamento diferente diante da

idade, sexo e forma de trabalhar do liderado. Suas recomendações são:

• Idade: Ao se tratar de pessoa madura, o método livre funciona melhor, ao

passo que para uma pessoa jovem seria melhor o método autocrático.

• Sexo: As exibicionistas do sexo feminino preferem geralmente o método

autocrático, ao passo que o democrático estaria bem para as outras.

• Prática: Quanto mais o subordinado estiver familiarizado com o trabalho, mais

o líder se sentirá inclinado a substituir o método autocrático pelo democrático

(URIS, 1972).

Assim, de acordo com Uris (1972), os três estilos de liderança de Lewin et al

(1939) permitem boa variabilidade e maneiras diferentes de aplicação.

O fato é que os três estilos de liderança – autocrático, democrático e liberal -

citados por Lewin et al (1939) foram bem assimilados, tanto que, apesar dos estudos

terem sido feitos com grupos de crianças de 10 anos e há mais de 70 anos, as

descobertas transformaram-se em conceitos amplamente aplicados nas

organizações e continuam sendo objetos de estudos de muitos pesquisadores. Pela

facilidade de entendimento, grande aceitabilidade, e uso contínuo de seus conceitos,

estas características da liderança foram escolhidas como objetos deste estudo e

fazem parte do questionário que investiga as características dos líderes das

organizações locais.

42

2.4 Liderança Focada em Metas e Tarefas, Pessoas ou Situações

Fiedler (1967, p. 261)5 citado por Leitão (1999) incluiu em suas reflexões as

questões situacionais às quais os líderes estão submetidos. E afirmou que o

desempenho da liderança depende tanto da organização quanto ela depende dos

atributos do próprio líder. Tendo como base a capacidade de realizar do líder,

entendeu que fosse pouco valioso falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz;

podendo encarar um líder que tende à eficiência numa situação particular e à

ineficiência em outra. E assim, para aumentar a eficácia organizacional e grupal,

seria preciso aprender não apenas a desenvolver líderes eficazes, mas aprender a

construir um ambiente organizacional no qual o líder pudesse desempenhar-se na

totalidade.

Desta forma, cada vez mais a orientação futura da teoria organizacional será

a de desenfatizar a importância do indivíduo isolado como o único fator determinante

do sucesso pela liderança dos grupos. “Pouco a pouco alguns fatores, tais como tipo

de estrutura da empresa, sistemas de planejamento e controle, clima organizacional,

canais de comunicação e muitos outros, também compõem o quadro facilitador ou

impeditivo da eficácia dos líderes” (BERGAMINI, 1982, p. 107).

Nos primórdios dos estudos sobre a liderança focada em situações encontra-

se o Modelo Continuum idealizado pelos professores Tannembaum e Schmidt

(1958), cujos estudos já davam base para as interpretações dos estilos de liderança

que se apresentavam. Assim, as formas de liderar estariam também conectadas ao

comportamento do grupo liderado, sendo que o processo de comando estaria

centralizado tanto nos subordinados quanto na chefia. Se o foco estivesse na chefia,

haveria ali uma liderança mais autocrática, já quando se voltava para os

subordinados, esta seria essencialmente democrática.

Foram os estudos feitos por Lewin, Lippitt e White (1939) que inspiraram

Tannembaum e Schmidt (1958) a desenvolverem o Modelo Continuum. Ao aplicar o

modelo aos estágios em que se encontram as lideranças perante a relação com

seus liderados, seria possível detectar se estas estavam sendo mais autocráticas ou

mais democráticas. A Figura 2 apresenta estes estudos.

5 FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.

43

FIGURA 2: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt Fonte: Adaptado de Tannenbaum e Schmidt, 1958, p. 164

Vê-se que o modelo de Tannenbaum e Schmidt (1958) destaca uma evolução

da relação com seus subordinados, partindo de uma posição de liderança mais

solitária e absoluta evoluindo para uma liderança que confia mais em seu grupo.

Kollorz (1987) explica o Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt e suas

sete etapas, onde inclui o modelo de alternativa para o comportamento da liderança

de acordo com os critérios de capacitação dos funcionários ou a participação em

situações de tomada de decisão.

Assim os dois extremos na forma de liderar, autocrática ou democrática,

passariam pelas setes fases de acordo com Kollorz (1987), cujos conceitos estão

apresentados no Quadro 3:

44

QUADRO 3: Sete etapas da liderança de Tannenbaum e Schmidt

Autoritária Neste caso, o gerente considera um problema, escolhe uma solução e aplica-a junto aos empregados. Assim, para o empregado, não há oportunidade para participação.

Patriarcal O gerente lida com o problema e se preocupa com a solução, mas além disso, ele tenta convencer o funcionário de que sua escolha é a melhor solução.

Assessoria Aqui, o gerente também chega a uma decisão, mas antes de adotá-la, ele explica-a ao empregado em detalhes e o convida a fazer perguntas.

Consultivo

Nesta etapa, o gestor pensa um pouco mais para tomar a decisão final. Antes, ele apresenta sua proposta de solução provisória para o empregado e pede-lhe opinão sobre o que pensa sobre a ideia.

Participativo

Neste caso, logo na primeira vez, o gerente não prepararia nenhuma solução. Antes porém, ele apresenta a situação ao seu empregado e pede-lhe ideias. Depois de selecionar algumas propostas, aí sim o gerente toma a decisão.

Delegar

Neste ponto da liderança, o empregado teria permissão para tomar uma decisão sobre seu próprio trabalho, mas, apenas dentro de um determinado quadro, de uma determinada situação. Assim, antes de implantar o processo de trabalho delegando decisões, o gerente definiria quais seriam as limitações do empregado.

Democrática Nesta etapa, o gerente envolveria mais de uma pessoa no processo de decisão e na coordenação do trabalho. Fazendo com que o empregado tornasse mais autonomo em suas tarefas.

Fonte: Adaptado de Tannenbaum, Schmidt, 1958, apud Kollorz, 1987, p. 4-5.

Certamente, para passar da fase autoritária até a democrática, seria preciso

ouvir e conhecer as pessoas, bem como, desenvolve-las. Hampton (1990) explica

que a consideração com as pessoas faz parte das relações humanas no trabalho e

que existem líderes especializados nesta questão:

Os tipos de funções que líderes altamente orientados para pessoas desempenhavam eram ouvir membros do grupo, ser amigáveis e acessíveis, ajudar os subordinados com problemas pessoais e ser responsáveis pelo grupo. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade para subordinar pessoas. O estilo orientado para as pessoas tem sido diversamente descrito como um estilo que enfatiza a consideração, mostra preocupação pelas pessoas, é orientado para a relação, para o empregado ou para a pessoa (HAMPTON, 1990, p, 214).

Mas que, por outro lado, há líderes que optam por focar tempo e energia nas

tarefas a serem feitas por parte do grupo, e que isso é importante, mas demanda

equilíbrio da parte do líder:

Os tipos de atividades que líderes altamente orientados para a tarefa deviam desempenhar eram caracterizar a designação de tarefas para o grupo. Explicar os procedimentos a seguir no trabalho, enfatizar a necessidade de se cumprir os prazos finais, acentuar a vitória da competição ou desempenho passado e deixar todos saberem exatamente o que se quer saber. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si mesma (HAMPTON, 1990, p. 212).

45

Spector (2002) cita importante estudo sobre o comportamento do líder feito

pela Ohio State Leadership Studies, iniciado em 1945, divulgado por Stogdill (1963)6.

Nesta pesquisa foram coletados cerca de 1800 incidentes críticos que

representaram exemplos muito bons ou ruins do comportamento da supervisão.

Com base nestes incidentes críticos desenvolveram um questionário com 150 itens

que focavam o comportamento do líder. Após análises dos resultados, decidiu-se

que estes 150 itens poderiam ser reduzidos a um número menor de dimensões

principais de liderança. Estas dimensões da liderança foram tratadas como

consideração e estrutura de iniciação.

Consideração é a preocupação que os supervisores mostram com a felicidade e o bem-estar de seus subordinados. Ela inclui um comportamento amigável e gentil, que torna o ambiente de trabalho agradável aos subordinados. A estrutura de iniciação é a medida com que o supervisor define seu próprio papel e deixa claro o que se espera dos subordinados. Isso inclui atribuir tarefas e programar o trabalho (SPECTOR, 2002, p. 337).

Uma das principais contribuições deste estudo, segundo Spector (2002), foi o

questionário de descrição do comportamento do líder. Este autor reproduziu oito

escalas deste questionário com base na consideração e na estrutura de iniciação

apresentadas no Quadro 4:

QUADRO 4: Oito itens das escalas da consideração e estrutura de iniciação no questionário de descrição do comportamento do líder

Itens de consideração

Ele é amigável e acessível

Ele faz pequenas coisas para que a participação no grupo seja agradável

Ele coloca em prática sugestões feitas pelo grupo

Ele trata todos os membros do grupo como iguais

Itens da estrutura de iniciação

Ele deixa que o grupo saiba o que é esperado dele

Ele encoraja a utilização de procedimentos uniformes

Ele experimenta suas ideias no grupo

Ele deixa suas atitudes claras para o grupo

Fonte: Stogdill, 1963 apud Spector, 2002, p. 337

6 STOGDILL, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire – Form XII.

Columbus: Universidade do Estado de Ohio.

46

Ao avaliar este estudo conclui-se que, ser atencioso aos liderados e ao

mesmo tempo ser claro na transmissão das orientações ao grupo, são questões que

merecem atenção do líder.

Ainda na linha da liderança que está em acordo com a situação que se

apresenta, na década de 60 surge o estudo de Robert R. Blake e Jane Srygley

Mouton (1964)7, citados por muitos autores, entre eles, Wagner III e Hollenbeck

(1999) e Robbins (2002). Os autores apresentaram esta teoria numa forma de

grade, onde as situações de gerenciamento aplicada junto ao corpo de liderados se

encaixariam em alguns tipos característicos. Chamaram esta figura de Grid

Gerencial ou Grade Gerencial, podendo ser encontrada também como Grid da

Liderança ou Grade da Liderança.

Segundo Robbins (2002), para desenvolver o Grid Gerencial, Blake e Mouton

(1964) basearam-se nos estilos de liderança “preocupados com as pessoas” ou os

“preocupados com a produção”, colocando estes dois estilos em situações opostas.

De acordo com a forma de gerenciar de cada líder, foram categorizados e

destacados cinco estilos mais comuns de liderar os grupos que se apresentam em

nove posições diferentes dentro da grade. Estas nove posições possíveis ao longo

de cada eixo criaram 81 posições diferentes, nas quais os estilos de liderança

poderiam se encaixar.

As cinco situações, ou estilos de gerenciar o grupo, destacadas na Figura 3,

seriam o marco, o ápice de cada situação, resultantes da excessiva preocupação do

líder, seja com as pessoas, seja com as tarefas. Em cada eixo do Grid, Blake e

Mouton (1964) graduaram de 1 (um) a 9 (nove) pontos, onde o ponto 1 (um)

revelava pouca preocupação e o ponto 9 (nove) revelava elevada preocupação com

cada uma das variáveis – pessoas ou tarefas.

A Figura 3 de autoria de Blake e Mouton (1964), citados por Robbins (2002),

apresenta, alocados nos cantos e no centro da grade, os cinco estilos diferentes de

liderança, ou, as cinco situações em que se encontram o estágio da liderança na

organização.

7 Blake, R. R.; Mouton, J. S. The Managerial Grid,. Houston: Gulf, 1964.

47

Pre

ocu

paç

ão c

om

as

pes

soas

Baixo

Alto

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 6 5 4 9 8 7

1.1

Gerência empobrecida

9

9.9

Gerência em equipe

1.9 Gerência de Clube de

Campo

9.1

Obediência-Autoridade

5.5

Gerência moderada

Baixo Alto Preocupação com a produção

FIGURA 3: O Grid Gerencial de Blake e Mounton Fonte: Blake; Mouton, 1964, adaptado por Robbins, 2002, p. 307.

Esta figura criada pelos autores sintetiza a mensagem que buscaram passar,

pois clarifica a ideia da existência de cinco tipos de gerência que trazem resultados

diferentes ao grupo devido à sua forma de atuar.

Wagner III e Hollenbeck (1999) e Robbins (2002) apresentam as conclusões

sobre a teoria de Blake e Mounton presentes no Grid Gerencial, a começar pelo

estilo de administração do tipo "gerência de clube de campo", alocado no canto

superior esquerdo (1,9), o que representaria uma situação de liderança onde há uma

cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas. O que,

segundo os autores, produziria uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho

confortável. O líder que se encaixasse neste estilo seria movido pelo desejo de

aceitação e reconhecimento. Por isso, tenta criar uma atmosfera de cordialidade e

amizade no ambiente.

48

Já no canto superior direito (9,9), estaria apresentada a administração

democrática ou do tipo "gerência em equipes". Neste modelo o trabalho seria

realizado por pessoas comprometidas. Seria algo como “todos no mesmo barco",

produzindo assim um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. O

expressar o reconhecimento às outras pessoas e a divulgação das melhores

contribuições individuais fariam parte deste estilo. O líder que se encaixa neste

perfil, leva em consideração as necessidades organizacionais de produção e as

necessidades das pessoas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e

enriquecedoras (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).

Ao centro (5,5), estaria concentrada a administração moderada ou em “cima

do muro”. Neste caso, o desempenho adequado da organização seria possível em

vista do equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das

pessoas em nível satisfatório. O líder que se encaixa neste estilo, procura

popularidade e convivência social satisfatória. Procura manter o bom relacionamento

com as pessoas, sempre à procura de conquistar amigos (WAGNER III e

HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).

Já no canto inferior esquerdo (1,1), estaria apresentada uma administração

empobrecida, com predominância do menor esforço na realização do trabalho.

Fazendo somente o necessário. A atuação deste líder se caracteriza, sobretudo,

pelo esforço no nível necessário para se manter na empresa (WAGNER III e

HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).

E por último, no canto direito (9,1), estaria representada a administração

autoritária em que a eficiência das atividades repousa sobre o pilar da obediência,

ou seja, os elementos humanos deveriam interferir o menos possível. Pelo medo do

fracasso, a supervisão seria severa, visando cumprir o que foi estabelecido

(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).

Wagner III e Hollenbeck (1999) e Robbins (2002) apresentam a conclusão de

Blake e Mouton (1964) cujos autores confirmam que o estilo 9,9 de gerenciamento

de equipe seria a melhor maneira de liderar e obter bons resultados. E foi por isso,

que os criadores desta teoria desenvolveram programas de treinamento para levar

os líderes nesta direção, o que agradou há muitos gerentes, uma vez que esta teoria

apontava para dois conjuntos específicos de comportamentos – consideração e

49

estrutura iniciadora – fazendo com que os gerentes se empenhassem na melhoria

do desempenho e das atitudes dos seus grupos de liderados.

Há de se considerar, contudo, a situação e o momento pelo qual o grupo está

passando. Existem teorias que estimulam a liderança focada na situação. Dentre

elas destaca-se a teoria da Liderança Situacional, que estudou a relação entre a

maturidade para a realização das tarefas e os estilos mais adequados, que devem

ser adotados enquanto os liderados passam do estágio da imaturidade para o

estágio de maturidade. Algo possível na visão de Hersey e Blanchard (1986), pois

esta teoria suportou suas conclusões no comportamento e no perfil dos liderados.

Apesar da maturidade do grupo ser um objetivo a ser atingido, deve-se considerar

que isto não é algo que dependa apenas do empenho do líder, mas, em grande

parte, dos seus próprios liderados.

A linha de raciocínio da Liderança Situacional lembra os estudos de

Tannembaum e Schmidt (1958). Nesta teoria Hersey e Blanchard (1986) citam

quatro características principais na forma de liderar durante este processo de

transformação, que são eles: “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”. Tal

mutação estaria ligada ao comportamento do grupo, sendo o primeiro nível

(determinar), mais focado em tarefa, já o último (delegar), permeado pelo

relacionamento amadurecido entre líder e seus liderados.

Sendo assim, no comportamento de tarefa o líder deveria dirigir as pessoas

dizendo-lhes o que fazer, quando, onde e como. Já no comportamento de

relacionamento, o líder deveria empenhar-se em comunicar com seus subordinados,

dando-lhes apoio e encorajamento. A Figura 4 representa a teoria defendia por

Hersey e Blanchard (1986).

50

FIGURA 4: Liderança Situacional Fonte: Adaptado de Hersey, Blanchard, 1986, p. 189.

Como constata-se na Figura 4, para Hersey e Blanchard (1986) existem

quatro estágios de maturidade ou presteza do seguidor, cujos estágios influenciam a

forma do líder dirigir o grupo, que são: (1º) M1 – as pessoas são incapazes e estão

sem vontade ou inseguras demais para assumir a responsabilidade de fazerem

alguma coisa; (2º) M2 – as pessoas são incapazes, mas, querem fazer as tarefas de

trabalho que são necessárias; (3º) M3 – as pessoas são capazes, mas, não querem

fazer o que o líder quer; (4º) M4 – as pessoas são capazes e estão com vontade de

fazer o que é pedido a elas. São estes estágios de maturidade dos subordinados

que demandam uma ou outra forma de agir por parte do líder (Determinar,

Persuadir, Compartilhar ou Delegar) de acordo com os autores.

Desta forma o comportamento para tarefa por parte do líder teria sentido

inverso ao do preparo e comportamento do subordinado. Portanto, estando o grupo

na situação apresentada na Figura 4 como E1 e M1 (tarefa alta, relacionamento

baixo e maturidade dos subordinados baixa), seria exigida forte supervisão por parte

51

do líder. Já ao contrário, uma situação enquadrada nos moldes previstos em E4 e

M4 (relacionamento baixo, tarefa baixa e maturidade dos subordinados em alta)

demonstraria o bom preparo dos subordinados, o que permitiria ao líder maior

confiança e, por consequência, poderia delegar atividades e decisões em acordo

com o momento e a situação que se apresentasse (HERSEY e BLANCHARD;

1986).

Galvão et al (1998) ao avaliarem os estudos de Hersey e Blanchard (1986)

afirmam que não existe um único modo, ou um melhor modo, de influenciar as

pessoas. E sim, que é preciso ser flexível na forma de comandar, mantendo-se

sempre atento às situações pelas quais passam a equipe e a própria organização.

Em outro estudo, Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1996) fazem uma analogia

entre estilos de liderança (E) e níveis de desenvolvimento (D) dos subordinados,

cujos estudos contribuíram para melhor compreensão da teoria da Liderança

Situacional. As conclusões desta publicação são apresentadas no Quadro 5:

QUADRO 5: Estilos de liderança apropriados para os vários níveis de desenvolvimento

Nível de Desenvolvimento Estilo Apropriado de Liderança

D 1 E 1

Baixa competência

Comprometimento Alto

Dirigir, estruturar, controlar e supervisionar

D 2 E 1

Alguma competência

Comprometimento Baixo

Treinar, dirigir e apoiar.

D 3 E 2

Alta competência

Comprometimento Variável

Apoiar, elogiar, ouvir e facilitar

D 4 E 3

Alta competência Comprometimento Alto

Delegar. Transferir responsabilidade pela tomada de decisões rotineiras

Fonte: Blanchard, Zigarmi e Zigarmi, 1996, p. 59.

Como é apresentado no Quadro 5 a competência e o grau de

comprometimento do liderado demanda um estilo mais apropriado de liderar.

Entende-se que uma liderança mais aderente às exigências atuais das

organizações; cuja dinâmica não permite perda de tempo com processos

52

excessivamente burocráticos; apresenta-se na situação D4 (alta competência,

comprometimento alto por parte de subordinados) e na E3 (delegar e transferir

responsabilidade pela tomada de decisões rotineiras por parte do líder). Enquanto a

situação apresentada em D1 e E1 se distancia da moderna gestão. Daí a

necessidade de constantes investimentos por parte das organizações em melhoria

da qualidade de seus líderes, para que estejam preparados para alterar suas

abordagens sempre que for preciso.

A gestão situacional, diz Minicucci (1995, p. 305), “tem haver com a

capacidade de mudar a situação quando necessário, o que exige repertório variado

de comportamento. Tal variedade de comportamentos é chamada de residência de

estilo”. Assim, caso o líder use sempre o mesmo estilo, este teria um pequeno

repertório de estilos, já os que usam outras técnicas, poderiam ser entendidos como

possuidores de um grande repertório de estilos.

A teoria do Caminho/Objetivo defendida por House e Mitchel (1974)8, citados

por Spector (2002), leva em consideração a complexidade da relações no ambiente

de trabalho. Esta teoria explica que o desempenho no trabalho por parte dos

subordinados resulta da interação entre as características da situação e do

subordinado, além do estilo do supervisor. A ideia básica, que fundamenta a teoria,

é de que o supervisor pode aumentar a motivação e a satisfação dos subordinados,

recompensando o bom desempenho e facilitando para que os subordinados

concluam suas tarefas.

Desta forma, os líderes poderiam adotar um dos quatro estilos de supervisão

abaixo, cuja eficácia é determinada pelas características dos subordinados e da

situação:

• Estilo de apoio: Este estilo é parecido com o estilo de consideração

dos estudos de Ohio State Leadership Studies. Ele envolve a preocupação com

as necessidades e o bem-estar dos subordinados.

• Estilo diretivo: Este estilo também é parecido com o estilo da

estrutura de iniciação divulgado pelos estudos da Ohio State Leadership

Studies. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados e

mostrar a eles o que é esperado.

8 HOUSE, R. J.; MITCHELL, T. R. Patth-goal theory of leadership. Contemporany business, 3, 81-98,

1974.

53

• Estilo participativo: Envolve a participação dos subordinados e a

permissão para que atuem na tomada de decisões.

• Estilo de realização: Envolve a ênfase na realização e no bom

desempenho. Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos

padrões de desempenho (HOUSE; MITCHEL, 1974 apud SPECTOR, 2002, p.

343).

Spector (2002) afirma ainda que, para House e Mitchel (1974), estes estilos

poderiam ser aplicados de forma variada, de acordo com a situação que se

apresentasse:

• Perante as tarefas aborrecidas, perigosas, estressantes ou

entediantes, o estilo de apoio será o mais apropriado. Assim, os liderados

teriam sua ansiedade diminuída e a auto-estima melhorada.

• Quando as tarefas não fossem estruturadas e, além disso, os

liderados forem inexperientes, um estilo diretivo será o mais apropriado porque

os liderados não terão certeza sobre o que fazer. Um líder com este estilo

aumentaria o esforço e a satisfação dos liderados ao dizer-lhes o que é

esperado e o que eles devem fazer.

Keller (1989)9 citado por Spector (2002) criticou em parte a teoria

Caminho/Objetivo de House e Mitchell (1974), pois, para ele seria um erro assumir

que todos os funcionários achariam falta de estrutura desagradável. Para o autor, o

esclarecimento ao subordinado sobre o porquê da pouca estrutura seria um grande

passo para amenizar conflitos e motivar subordinados.

Sobre adequação dos líderes às situações e também sobre a forma com que

agem diante das demandas das organizações e das pessoas, Day e Schoemaker

(2008) afirmam que os líderes precisam estar atentos às oportunidades e

possibilidades de ação. O que os obrigaria a estar por dentro dos acontecimentos,

sendo mais aguçados e curiosos, mantendo-se em estado de alerta dentro das

organizações, podendo agir, se preciso for, com base em informações incompletas.

Desta forma, os líderes poderiam influenciar enormemente a capacidade de suas

equipes e organizações.

9 KELLER, R. T. (1989). A test of path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in

research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212.

54

Para Day e Schoemaker (2008), três qualidades distinguem líderes vigilantes

daqueles que priorizam a excelência operacional.

O líder vigilante:

• Foca de maneira externa e mantém-se aberto para perspectivas diversas;

• Aplica previsões estratégicas e investiga profundamente efeitos secundários;

• Encoraja os demais a amplamente explorar seu ambiente, criando uma

cultura de descobertas.

Os líderes focados em atividades operacionais:

• Concentram-se nas tarefas imediatas,

• Envolvem-se em planejamentos estratégicos e orçamentos tradicionais;

• Encorajam a cultura da execução.

Para Day e Schoemaker (2008), muitas vezes os líderes operacionais agem

como animais domesticados e vestem a camisa da excelência quando se trata de

execução de tarefas, isso por que se fixam nos objetivos e nos prazos. Já os líderes

vigilantes olham para os lados em busca de novos caminhos e oportunidades, bem

como por ameaças que possam impedi-los de progredir.

Já Darling e Leffel (2010) detiveram seus estudos em quatro dimensões do

líder diante das situações, cujos líderes tendem a se mostrar mais analíticos,

diretivos, criativos ou conectados. Estes autores destacaram os pontos fortes do

líder mais analítico que seriam: lógica, completude, seriedade, sistemática de

trabalho, capacidade crítica, precisão e prudência. Já o mais diretivo teria como

forças: independência, clareza, decisão, pragmatixmo, determinação, objetividade e

eficência. Os destaques para o criativo seriam: imaginação, amizade, entusiasmo,

cessão, empolgação, persuasão e espontaniedade. E por fim, o conectado

demonstraria destaque em: cooperação, lealdade, suporte, diplomacia, paciência,

calma e respeito.

Ainda de acordo com Darling e Leffel (2010), a sequencia escalonada mais

provável para as ações destes líderes em situações de tensões seria:

• Analítico: 1. Evitando, 2. Sendo autocrático, 3. Concordando e 4. Atacando.

• Diretivo: 1. Sendo autocrático, 2. Evitando, 3. Atacando e 4. Concordando.

• Criativo: 1. Atacando, 2. Concordando, 3. Sendo autocrático e 4. Evitando

55

• Conectado: 1. Concordando, 2. Atacando, 3. Evitando e 4. Sendo autocrático

(tradução nossa).

Para estes autores haveria certo condicionamento para o comportamento dos

líderes em cada situação, de acordo com seus estilos.

Já Minicucci (1995) deu outro enfoque à forma do líder atuar perante sua

equipe, destacando os focos em tarefas e pessoas. Para o autor, é comum aos

gerentes atuarem de uma ou de outra forma, tendo em vista existir duas estruturas

gerais de comportamento do líder conforme segue:

• Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento,

o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a

tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.

• Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O líder (gerente) que é

voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho,

caracterizado por ouvir, confiar e encorajar (MINICUCCI, 1995, p. 306).

Diante destas conclusões de Minicucci (1995) é oportuno registrar que esta

pesquisa de campo, optou por focar as características de liderança focadas em

metas e tarefas, e também em pessoas, por serem características de liderança

aparentemente antagônicas, ao passo que poderiam influenciar de forma diferente a

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Inclusive, buscou-se descobrir se

estas duas formas de liderar poderiam ou não ser praticadas pelo mesmo líder,

especialmente, pelos que gerassem boa percepção de QVT aos seus liderados.

As características da liderança focadas nas pessoas, foco deste estudo, não

equivalem à Gestão de Pessoas, que é uma filosofia moderna de gestão aplicada

nas organizações contemporâneas. Investigam-se neste estudo características

voltadas para a preocupação com as pessoas de uma forma geral, ou seja, que

comprovem que o líder permite que os liderados expressem suas dificuldades

pessoais, e que revele de sua parte preocupação, ou não, com o bem-estar dos

seus liderados.

Ainda sobre liderança situacional, Minicucci (1995) a vê como sendo a

sabedoria da liderança, haja vista a necessidade de variar a técnica em acordo com

as condições e pessoas com as quais o líder se defronta no ambiente do trabalho.

Para explicar seu entendimento, Minicucci (1995) cita o exemplo do Mr. X, que seria

56

um gerente vitorioso em uma fábrica, e que, na relação com seu pessoal, em dado

momento dá ordens firmes (método autocrático), em outro consulta (método

democrático) e em outro sugere ações (método livre). E conclui sua avaliação sobre

Mr. X em forma de aconselhamento: “a sua sabedoria em aplicar as três armas

básicas da liderança – autocrática, democrática, permissiva – determinará seu

sucesso pessoal como líder” (MINICUCCI, 1995, p. 298).

O que predomina nos estudos da liderança focada em pessoas, em tarefas ou

situações é o pensamento de que o líder deve estar atento ao ambiente em que está

inserido, às condições de trabalho do seu pessoal e às características do seu grupo.

Para, assim, aplicar as melhores técnicas que propiciem resultados mais eficazes à

organização e, ao mesmo tempo, não se ausente da missão de conduzir o grupo a

um bom desenvolvimento, que lhe permita produzir de forma independente e

madura.

2.5 Liderança Carismática

Bergamini (1982) cita que, quando se examina os diferentes líderes que

deixaram marca na história da humanidade, destacam-se aqueles que conseguiram

impor-se pelo seu magnetismo pessoal e, por essa característica, foram

denominados líderes carismáticos, como é o caso de muitos dos líderes políticos e

religiosos. E cita ainda que, havia poucas explicações sobre quais as características

ou traços psicológicos explicariam o poder incontestável exercido pelos grandes

nomes da história.

Carisma é uma característica que causa admiração e motiva ao seguimento.

Está relacionada com devoção e lealdade ao líder que tem evidente habilidade de

fazer com que seus seguidores aceitem e executem sua vontade sem hesitação,

questionamento ou interesse próprio (GOMES, CRUZ; 2007). Bergamini e Coda

(1997, p. 259) explicam que a palavra carisma, em grego, significa dom de

inspiração divina o que significaria “a habilidade de realizar milagres ou predizer

acontecimentos futuros”.

O carisma influencia o relacionamento entre o líder e seu seguidor. Gardner e

Avolio (1998) explicam que certos líderes são capazes de convencer os seguidores

da sua competência e lhes imputa uma visão futura positiva. Estes líderes adotam

comportamentos que os fazem parecer criativos, inovadores, poderosos e

57

confiáveis. Assim, grande parte da influência do líder resulta das crenças dos

seguidores de que apenas seguindo o líder eles serão capazes de alcançar um

objetivo, como tornar a empresa lucrativa, por exemplo.

Weber já descrevia como carismáticos “todos os líderes que revelam uma

missão transcendente ou curso de ação que atrai seguidores potenciais, mas

representa que os seguidores acreditam que o líder seja extraordinariamente

dotado” (WEBER, 1947, p. 358). E acrescenta ainda que “transcendência tanto é

atribuída às qualidades do líder quanto ao conteúdo de sua missão, descrito como

sobrenatural, sobre-humano ou excepcional” (WEBER, 1947, p. 358) – (tradução

nossa).

No que tange os estudos da teoria da Liderança Carismática, os estudiosos

portugueses Gomes e Cruz (2007) explicam que:

[...] um aspecto fundamental a ponderar é o facto de o conceito não deve ser apenas focalizado no dom possuído pelo líder, mas também na forma como ele é percepcionado pelos outros, levando-os a comprometerem-se com as suas ideias e acções. Quer isto dizer que não adianta analisarmos a figura carismática se não soubermos aquilo que, do ponto de vista dos liderados, despertou o interesse e a vontade em seguir essa pessoa (GOMES, CRUZ; 2007, p. 146).

Gomes e Cruz (2007) explicam ainda que as estratégias adotadas pelo líder

carismático para transformar a realidade são quatro: encoraja os elementos do

grupo a desenvolverem suas potencialidades procurando aumentar os sentimentos

de realização profissional por parte deles; mostra aos participantes um futuro melhor

para todos mediante os esforços do agora; valoriza o espírito de grupo mediante

enfoco nas questões benéficas que atingem a todos; e reforça a auto-eficácia

individual e grupal mediante a implantação de planos de metas realistas e

exequíveis.

Para Faccioli (2008) existem diferenças entre as lideranças baseadas no

carisma para com o grupo. Para a autora, a liderança transformacional procura em

seus liderados motivos potenciais para satisfazer suas necessidades, seria,

portanto, uma liderança baseada no carisma, porém, mais investigativa. Já a

liderança carismática promove revoluções, renova conceitos e evoca imaginações.

O possuidor destas características é visto como agente de mudanças, pois conduz

seus liderados a buscar interesses pessoais na realização de determinada ação em

prol do sucesso do grupo

58

Já Spector (2002), entende que liderança carismática e liderança

transformacional são sinônimas, tendo em vista que um líder carismático que tem

bons resultados junto aos seus seguidores é um líder transformacional. O líder

carismático pode modificar as aspirações, as necessidades, as preferências e os

valores de seus seguidores, fornecendo uma visão de algo que valha a pena ser

alcançado. Assim, os seguidores sentem-se motivados a fazer sacrifícios pessoais

para alcançar os objetivos definidos pelo líder. Spector (2002, p. 347) exemplifica

afirmando que “estes objetivos podem ser positivos, como a exigência de John F.

Kennedy de uma missão com tripulantes para a lua antes do final da década de

1960, mas, podem também ser negativos, como a convocação para ir à guerra”.

Spector (2002) também alerta para o fato de que, apesar de haver o perigo de

os líderes transformacionais convencerem seus seguidores a adotarem um

comportamento inaceitável, não há como desconsiderar que o poder de um líder é

sempre uma ferramenta para alcançar objetivos positivos. Sobretudo nas

organizações, onde os líderes transformacionais podem convencer os seguidores a

fazer esforços extraordinários para alcançarem bons objetivos, como fabricar um

produto melhor, fornecer um serviço importante, resolver um problema social ou

descobrir a cura para uma doença. Spector (2002, p. 347) reconhece o poder de

persuasão dos líderes carismáticos ou transformacionais, ao afirmar que “estes

líderes podem direcionar e motivar os funcionários para que as metas

organizacionais sejam realizadas”.

Gomes e Cruz (2007) acreditam que os líderes carismáticos possuem uma

capacidade visionária ou inspiradora, e tendência para apelar para valores

importantes. Tem aproximação emocional e afetiva com seus liderados. E ainda, que

os carismáticos acreditam que as instituições devam ser dirigidas por pessoas

carismáticas, transformacionais ou visionárias, o que geraria níveis superiores de

rendimentos quando comparados com líderes não carismáticos.

Spector (2002) traz conclusões sobre Liderança Transformacional de vários

autores, entre eles Koh et al (1995)10 e Bycio et al (1995)11, e explica que as

10 KOH, W. L. STEERS, R. M.; TERBORG, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on

teacher attitudes and students performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16, 319-333.

59

pesquisas sobre liderança transformacional mostram que ela está relacionada a

diversas variáveis dos subordinados que são importantes para o funcionamento da

organização. Por exemplo, indivíduos que consideram seus supervisores

transformacionais tendem a ter um alto comportamento como cidadãos na

organização e satisfação com a supervisão. Eles também relataram uma menor

intenção de abandonar o emprego e maior comprometimento organizacional.

Apesar de parecer que a liderança transformacional é inata, os pesquisadores

obtiveram sucesso ao treinar pessoas para apresentar este comportamento.

Kirkpatrick e Locke (1996)12 treinaram dois atores para assumirem o papel de líderes

transformacionais; e Barling, Weber e Kelloway (1996)13 treinaram com sucesso

gerentes de banco para serem mais transformacionais, e mostraram que o

treinamento teve impacto no desempenho de suas agências. Estes estudiosos foram

citados por Spector (2002).

Choi (2006) cita estudo de House (1977)14 cujo autor construiu novas versões

sobre a teoria concluindo que o carisma é um termo comumente usado na sociologia

e ciência da literatura política. E procura descrever líderes que, pela força de suas

habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nos

seguidores, que inclui comando real e devoção pelo líder, que inspiram os

seguidores a aceitar e executar ordens sem hesitação ou questionamento sobre

seus próprios interesses.

Pinto (2005) também cita House (1977) e traz três proposições para os líderes

carismáticos defendidas pelo autor:

• Características que diferenciam os líderes de efeitos carismáticos daqueles

que não os têm são: domínio, autoconfiança, necessidade de influenciar

pessoas, e forte convicção na integridade moral de suas crenças (HOUSE,

1977, p.194, apud PINTO, 2005, p. 112).

11 BYCIO, P.; HACKETT, R. D; ALLEN, J. S. (1995). Further assessments of Bass’s (1995)

conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of applied Psychology, 80, 468-478. 12

KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81, 36-51. 13

BARLING, J.; WEBER, T.; KELLOWAY, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal an financial outcomes: a field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827-832. 14

HOUSE, R.J. A Theory of Charismatic Leadership. In: Hunt, J.G., Larson, L.L. (eds), Leadership: the cutting edge, 1977. CARBONALLE, I. L., Souther Illinois University Press, 1977.

60

• Quanto mais as percepções dos seguidores com respeito ao líder forem

favoráveis, mais eles o seguirão como modelo, e consideram: os valores do

líder, as expectativas quanto ao desempenho efetivo do líder, resposta

emocional do líder para o estímulo relatado e as atitudes do líder para com o

trabalho e a organização (HOUSE, 1977, p.196, apud PINTO, 2005, p. 113).

• Os líderes que têm efeitos carismáticos são mais frequentemente engajados

em comportamentos que dão impressão de competência e sucesso do que os

líderes que não possuem tais efeitos (HOUSE, 1977, p.197, apud PINTO,

2005, p. 113).

Os líderes carismáticos, portanto, conquistam os seus liderados pela fé no

que fazem, pela forma de agir e pelos valores que possuem e transmitem com

segurança em seu falar e agir. Isso justifica os estudos e a certeza de que este estilo

representa bem a categoria dos líderes.

Tal como é apresentado neste trabalho, a liderança carismática mostra-se

como importante e relevante no contexto da liderança, sendo assim, foi incluída

neste estudo. Buscou-se descobrir se a presença (ou não) das características

carismáticas na forma dos líderes atuarem perante suas equipes teria relação com a

percepção da Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos liderados, respondentes

da pesquisa.

Os estudos destas características aliados aos outros cinco grupos de

características da liderança – autocráticas, democráticas, liberais, focadas em metas

e tarefas, e focadas em pessoas – enriqueceram esta pesquisa e permitiram

evidenciar situações que vão ao encontro dos propósitos deste estudo.

2.6 Instrumentos de pesquisas sobre liderança

Na busca de resultados e explicações sobre o intrigante tema liderança,

muitos testes e questionários foram criados e aplicados ao longo do tempo por

estudantes, professores, psicólogos, administradores, sociólogos, antropólogos e

demais estudiosos do assunto. A grande maioria é feita em forma de autoteste, ou

seja, os líderes ou interessados no assunto respondem perguntas em instrumentos

de pesquisa sobre seu próprio perfil, estilo, forma de atuar, características,

expectativas, entre outros. Através de algumas fórmulas, conclusões estatísticas ou

pela avaliação do discurso dos respondentes, os estudiosos acabam por construir

61

pareceres que contribuem na geração de novos conhecimentos. Em outros casos, o

instrumento permite que o próprio respondente feche os resultados da pesquisa e

tire suas conclusões.

Minicucci (1995), por exemplo, cita Reddin (1977)15, cujo autor propôs a

existência de quatro combinações de estilos de liderança:

• Líder separado: Sendo que esse estilo de liderança dá ao gerente baixa

orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas.

• Líder relacionado: Que tem apenas alta orientação para as relações

humanas.

• Líder integrado: Que possui uma elevada orientação para o trabalho e

também interesses altos nos resultados do que faz e também é voltado para as

relações humanas.

• Líder dedicado: Que tem apenas alta orientação para o trabalho.

Assim, para descobrir em qual tipo de comportamento o líder mais se

enquadra, deveria aplicar o teste criado por Reddin, que permite avaliar 10 aspectos

da liderança. Este teste busca revelar se o comportamento dos líderes esta mais

voltado à organização (líder separado), aos subordinados (líder relacionado), aos

superiores e tecnologia (líder dedicado) ou mais ao espírito de colaboração (líder

integrado).

Outro teste de fácil aplicação e interpretação foi proposto pelo próprio

Minicucci (1995), construído com base nos estudos de Lewin et al (1939), onde as

respostas no questionário revelam se o entrevistado teria um perfil de liderança mais

autocrático (A), liberal (L) ou democrático (D).

O teste de liderança de Minicucci (1995) é reproduzido no Quadro 6:

15 REDDIN, W. J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1977

62

QUADRO 6: Teste de Liderança ALD de Minicucci

Instruções: Assinale o comportamento que você adotaria se estivesse exercendo a função de líder de

um grupo.

1.0 a ( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim trabalhem

mais produtivamente.

b ( ) Deixo a divisão de trabalho a critério de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem

responsabilidade.

c ( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo deverá realizar.

2.0 a ( ) Participo aos membros do grupo, no início, a orientação geral dos trabalhos.

b ( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mínimo de participação minha acerca da orientação

geral dos trabalhos.

c ( ) Acredito que a orientação geral dos trabalhos deve ser decisão do grupo, orientados por mim.

3.0 a ( ) Escolho os companheiros de trabalho de cada membro na realização das tarefas, pois conheço-os

bem.

b ( ) Não deve haver participação minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo.

c ( ) Os membros do grupo têm liberdade para trabalhar com os companheiros que escolherem.

4.0 a ( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motivá-los para o

trabalho.

b ( ) Faço comentários espontâneos e pouco freqüentes sobre a atividade dos membros.

c ( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e não à pessoa, nos meus elogios e críticas.

5.0 a ( ) Permaneço distante da participação ativa do grupo, pois muita intimidade com os elementos

poderá influir no rendimento.

b ( ) Não tento avaliar ou regular a participação dos elementos do grupo, a atividade é deles.

c ( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.

6.0 a ( ) Como líder, preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcionar regularmente.

b ( ) No meu grupo cada um faz o que quer.

c ( ) Acredito que, como líder, não deva dar ordens aos meus liderados.

Qual destas frases você usaria?

7.0 a ( ) Ótimo! Você é uma pessoa com cem por cento de eficiência.

b ( ) Faça como achar melhor.

c ( ) O José fez realmente um bom trabalho.

8.0 a ( ) Não, você não pode fazer isso assim; isso não está bom.

b ( ) Não sei; faça da forma que lhe parecer mais acertada.

c ( ) Você já tentou fazer isso de outra maneira?

9.0 a ( ) O que importa em nosso grupo é a produtividade e a quantidade de trabalho realizado.

b ( ) O importante não é a produtividade, porém a cordialidade entre os membros do grupo.

c ( ) O que vale no grupo é a motivação para o trabalho.

10.0 a ( ) Os membros devem depender mais do líder que do próprio grupo, pois o líder tem mais

conhecimento.

b ( ) Os membros não dependem de mim e só me consultam quando necessário.

c ( ) As decisões são tomadas pelos próprios membros do grupo.

Fonte: Minicucci, 1995, p. 312

63

Para avaliar os resultados Minicucci (1995) criou uma tabela que indica

cálculos simples para se chegar ao resultado, bastando verificar a pontuação em

acordo com as marcações em cada letra. Para se obter os resultados o total de

marcações em cada letra deve ser multiplicado por 10, e o resultado representará o

percentual de escolha. Desta forma, as opções de respostas assinaladas na letra “a”

representam a tendência do entrevistado ser um líder autocrático, já as respostas na

letra “b” representam o perfil laissez-faire (permissivo ou liberal), e “c”, democrático.

A Tabela 1 exemplifica como deve ser feita a totalização deste teste.

TABELA 1: Identificação do tipo de liderança exercida de Minicucci LIDERANÇA PONTOS %

A (a)

L F (b)

D (c)

Fonte: Minicucci, 1995, p. 313

As perguntas deste questionário foram bases para a construção do

questionário “CL - Características do seu líder” aplicado neste estudo. Contudo, as

perguntas foram adequadas ao propósito desta pesquisa. Assim, foram redigidas

para o entendimento e respostas dos liderados e não de seus líderes. A ideia do

questionário construído para este trabalho acadêmico foi a de ter a percepção dos

liderados em relação ao seu líder, e não uma autoavaliação como propõe este e

outros autores.

Tal como feito por Minicucci (1995), diversos outros instrumentos de liderança

foram preparados, aplicados e estudados em universidades do Brasil e do mundo,

com os mais diversos propósitos. A estudiosa portuguesa Matos (1997), por

exemplo, aplicou um questionário com 24 perguntas aos docentes de uma escola de

ensino pré-escolar, com o qual procurou descobrir os processos de liderança

organizacional, presença de motivação no trabalho, padrões de interação e

influência entre os pesquisados, comunicação intra-organizacional e envolvimento

dos docentes na tomada de decisões da direção da escola. Sobre os resultados a

autora concluiu que “a análise geral dos resultados do questionário não deixa

dúvidas de que as pessoas sentem-se bem na escola e satisfeitas com o trabalho

que desenvolvem, já que partilham com a direcção a responsabilidade dos

64

resultados obtidos, assim como também se sentem envolvidos na tomada de

decisões” (MATOS, 1997, p. 9).

Já Beccaria e Fávero (2000) prepararam questionário com base no Grid

Gerencial de Blake e Mounton (1964) e no Grid & Liderança em enfermagem de

Trevizan (1993)16 e aplicaram-no a um grupo de gerentes e assessores de

enfermagem de um hospital, com intuito de descobrir qual estilo era mais aceito pelo

pessoal. Assim, constataram que a “gerência em equipe”, ou estilo 9.9 como consta

no Grid, foi o mais aceito, vindo em segundo, o estilo de “gerência do homem

organizacional”, ou estilo 5.5.

Grzybovski, Boscarin e Migott (2002) focaram o estilo de gestão feminino em

empresas gaúchas através de instrumento de pesquisa próprio e descobriram que a

grande maioria das executivas está mais focada nas pessoas do que nas tarefas.

Outro foco foi dado por Da Silva (2003), que é atuante da área de tecnologia

nuclear, e que construiu questionário com 30 perguntas visando descobrir quais

qualidades teriam maior aceitabilidade pelos gerentes de projetos do IPEN (Instituto

de Pesquisas Energéticas Nucleares) e quais teriam rejeição, visando assim,

aprimorar treinamentos para os líderes. Destaca-se nas conclusões deste autor o

reconhecimento por parte dos gerentes do IPEN de que as relações interpessoais

devem ser tratadas como prioridade e os treinamentos precisam ser uma constante.

Já Costa e Samulski (2006) prepararam questionário com base na Escala de

Liderança Revisada para o Esporte (ELRE)17 para confirmarem a existência de um

estilo mais acentuado entre os 20 treinadores entrevistados que atuavam na Série A

do Campeonato Brasileiro de Futebol de 2005. Este estudo mostrou que o estilo de

decisão autocrática sobrepôs à democrática e que o treinar e instruir foram

considerados bem mais importantes que o suporte social.

Stephen Covey (2004) escreveu o best seller “Os sete hábitos das pessoas

altamente eficazes” cujo livro foi base para pesquisas de Machado (2006). De forma

16 TREVIZAN, M.A. Liderança do enfermeiro: o ideal e o real no contexto hospitalar. São Paulo:

Sarvier, 1993. 94p. 17

Costa e Samulski (2006, p. 177) explicam que a ELRE, originalmente chamada de Revised Leadership Scale for Sport (RLSS), foi desenvolvida e validada por Zhang, Jensen e Manin (1997) após um processo de revisão da Leadership Scale for Sports (LSS), desenvolvida por Chelladurai e Saleh (1980). Na língua portuguesa, o processo de validação da ELRE foi realizado por Lopes (2006).

65

resumida, os sete hábitos que fazem da pessoa altamente competente na visão de

Covey (2004) são:

1. Seja pró-ativo – tomar iniciativas e ser responsável;

2. Tenha uma finalidade para tudo – quando iniciar um empreendimento

qualquer tenha uma imagem mental do seu objetivo materializado;

3. As coisas importantes antes das urgentes – estabelecer prioridades e

organizar-se em função delas;

4. Pense sempre na vitória – depois pensar na vitória novamente;

5. Procure compreender para ser compreendido – a empatia que gerar ao

ouvir, ser-lhe-á favorável na exposição das ideias;

6. Utilize sinergia na sua vida – tudo o que criar tem de ser superior à junção

dos componentes;

7. Afine a sua visão – aproveitar o tempo para cultivar as cinco dimensões

essenciais do seu caráter: físico, mental, social, emocional e espiritual.

Para Covey (2004), é a partir da percepção das pessoas que elas se

comportam, o que justificou-lhe citar as teorias da expectativa e das profecias auto-

realizáveis, ligadas à forma de pensar das pessoas com base no passado. Sendo

assim seria preciso olhar através das lentes dos olhos para ver o mundo, pois estas

lentes mostram como se interpreta o que se vê.

Usando estes princípios de Covey (2004) como base, Machado (2006)

construiu e aplicou questionários para verificar a presença dos sete hábitos entre os

líderes de uma mesma rede de postos de combustíveis, na região de Ponta Grossa,

PR, as quais foram classificadas da “mais” competitiva para a “menos” competitiva

conforme classificação do proprietário. Machado (2006) concluiu que, nos postos de

combustíveis pesquisados considerados mais competitivos, havia uma maior média

da existência dos sete hábitos de Covey (2004).

Detectar a liderança visionária entre executivos brasileiros através de

aplicação de questionário próprio, construído com base em Burt Nanus (1992)18, foi

a proposta de Behmer (2005). Sua pesquisa revelou que grande parte dos

18 NANUS, Burt. Visonary Leadership:Creating a compeling senseof direction for your organization.

United States of America: Jossey-Bass, 1992.

66

executivos brasileiros acredita que está aderente às propostas de Nanus, sendo

assim, estabelecem visão de futuro em suas ações, são agentes de mudanças e

treinam a equipe em função de seus planos visionários.

Um estudo estrangeiro bastante interessante sobre líderes, que também

utilizou questionário próprio, foi feito por Toor e Ofori (2008). Estes pesquisadores

entrevistaram 58 alunos de pós-graduação da Universidade Nacional de Cingapura,

todos sendo alunos de gestão de projetos e que atenderam a exigência de terem

pelo menos dois anos de experiência em liderança. As perguntas que foram feitas

tinham sete possibilidades de respostas sobre a formação do estilo de liderança de

cada entrevistado: “influência muito negativa”, “de alguma forma teve influência

negativa”, “influência negativa”, “neutro (sem influência)”, “de alguma forma teve

influência positiva”, “influência positiva”, “influência extremamente positiva” (tradução

nossa). Sobre significância individual na formação dos conceitos de liderança, os

entrevistados apontaram como tendo grande influência (em ordem de maior

importância) os professores, pai, mãe, mentores, cônjuges, patrões, pares, irmãos,

colegas, alguma personalidade pública ideal e, por último, algum outro que tenha

significado individual. Tal estudo comprova a importância dos professores na

formação da jovem liderança de um país.

Outra pesquisa relevante, e que foi base para a construção do instrumento de

pesquisa utilizado nesta dissertação (CL - Características do seu líder), foi feita por

Stefano (2008), que construiu questionário tanto com foco quantitativo como

qualitativo, e aplicou-o junto aos líderes de duas instituições financeiras. O

instrumento continha 47 perguntas que buscaram responder questões sobre

liderança, gestão de pessoas e sobre aspectos organizacionais, biológicos,

psicológicos e sociais. O estudo teve como objetivo analisar o grau de importância

da liderança orientada para resultados na percepção dos gestores e suas relações

com a gestão estratégica de pessoas. Esta pesquisa comprovou que nas instituições

financeiras estudadas havia relações entre QVT, gestão estratégica de pessoas e

liderança. Tal forma de abordar e de construir o instrumento, bem como a base

teórica utilizada, deram suporte para a pesquisa constante nesta dissertação.

Monteiro (2008), apoiado em diversos autores, construiu questionário próprio

com o objetivo de detectar cinco dimensões da liderança: três relativas à liderança

transformacional e duas à liderança transacional. A autora considerou que a

67

liderança transformacional está descrita em três dimensões: carisma, consideração

individualizada e estimulação intelectual. Já a liderança transacional ocorre através

de duas dimensões: o reconhecimento de contingência e a gestão da exceção. Tal

investigação procurou detectar o nível de inovação na liderança do ramo de

hotelaria. A conclusão foi de que a liderança inovadora se constrói em torno de duas

dimensões – competências na tomada de decisões e competências relacionais -

comprovando que os líderes que fazem avaliação mais apurada do ambiente, e suas

relações com as mudanças, obtêm melhores resultados.

Gallo e Longo (2010), aplicaram questionários junto aos liderados (ativos e

desligados) de uma indústria que chamaram de “indústria X”, buscando descobrir a

relação entre os estilos de liderança presentes no ambiente - Autocrático,

Democrático, Paternalista, Permissista e Situacional - e o índice de desligamento do

pessoal (turnover). O destaque negativo na pesquisa foi o estilo paternalista, que

influenciava mais do que os outros nos desligamentos, sendo que a característica

estudada: “dá oportunidade de crescimento para somente alguns de seus

trabalhadores ou para alguém de sua confiança” se mostrava como a mais rejeitada

pelos trabalhadores (GALLO e LONGO, 2010, p. 11).

Enfim, percebe-se que a construção de instrumentos de pesquisas

embasados em teorias e conceitos sobre liderança, ou outros temas, é usual no

mundo acadêmico. Boas pesquisas estão pautadas pela ética, pela pertinência,

prática adequada na sua execução e relevância dos objetivos. Sendo assim, este

estudo, que ora é apresentado, também optou por construir questionário com base

em reconhecidos autores.

2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

A preocupação com a Qualidade de Vida é algo que se faz presente na

sociedade há bastante tempo. Contudo, seus estudos sistematizados e organizados

só foram realizados nas últimas décadas. Tais estudos mostram que, quando se

trata de Qualidade de Vida, as preocupações com as questões sociais e econômicas

se confundem com a promoção da saúde do cidadão.

Minayo et al (2000) destacam que a expressão Qualidade de Vida (QV) é

polissêmica, implicando múltiplos sentidos para este termo. Assim, ao dizer

Qualidade de Vida, pode-se estar querendo indicar bem-estar pessoal, posse de

68

bens materiais, participação em decisões coletivas e muito mais. Gonçalves e Vilarta

(2004, p. 4) explicam que Qualidade de Vida tem numerosos sentidos possíveis e

que “é daquelas palavras que, querendo dizer muito, acabam pouco significar”.

Já Roeder (2003, p. 40-41) complementa afirmando que a Qualidade de Vida

é influenciada pelo ambiente e que “é compreendido como um conjunto de relações

sociais, biológicas, culturais, econômicas, religiosas, políticas e ecológicas, que

formam um contexto que interage com o ser humano onde, a partir desta interação

(ser humano e ambiente), ambos podem ser modificados ou transformados”.

A Organização Mundial da Saúde (OMS), por meio do Grupo de Qualidade de

Vida THE WHOQOL GROUP (1995)19, procurou nortear o assunto Qualidade de

Vida. Um dos frutos importantes dos estudos do grupo foi uma definição para o

termo Qualidade de Vida entendido como “a percepção do indivíduo de sua posição

na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores em que vive e em relação

aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (THE WHOQOL

GROUP, 1995, apud GONÇALVES e VILARTA, 2004, p. 32-33).

Esta definição da OMS contempla a integração de duas concepções

importantes para compreender Qualidade de Vida: a) subjetividade: interessa o

conhecimento sobre as condições físicas, emocionais e sociais relacionadas aos

aspectos temporais, culturais e sociais como são percebidas pelo indivíduo; b)

objetividade das condições materiais: interessa a posição do indivíduo na vida e as

relações estabelecidas nessa sociedade (GONÇALVES e VILARTA, 2004).

Os estudos sobre Qualidade de Vida, que abordam os diversos aspectos da

vida humana, não poderiam deixar de fora o mundo do trabalho. Haja vista que as

necessidades de se dar ao homem condições mais adequadas de trabalho vêm de

muito tempo. Rodrigues (2009, p. 26) explica que as condições de trabalho no

século XVIII eram desumanas, “chegando a 18 horas de labuta sem que houvesse

proteção aos direitos dos trabalhadores”. Mesmo o trabalhador livre seria então,

tratado como escravo. Rodrigues (2009) conclui que a manipulação do trabalhador

fazia parte das estratégias de resultados cada vez maiores, usando até a fome do

trabalhador como uma forma de pressioná-lo a trabalhar cada vez mais.

19 THE WHOQOL GROUP. The World Health Organization Quality of Life assessment (WHOQOL):

position paper from the World Health Organization. Soc. Sci. Med., 41, 1403, 1995.

69

Contudo, Rodrigues (2009, p. 27) cita um empresário que, desde os

primórdios das organizações industriais pensou diferente, Robert Owen, que “foi

provavelmente o primeiro dono de fábrica a proporcionar condições decentes de

trabalho, salários suportáveis e educação para os filhos e operários”. Owen, no final

do século XIX, nos EUA, assumiu, em seus empreendimentos ferroviários

gigantescos três fatores que proporcionariam maior eficiência nos processos: a

organização, a comunicação e a informação. Rodrigues (2009) explica que para

Robert Owen:

A fácil comunicação entre os trabalhadores dos diversos níveis, a explicitação constante dos grandes objetivos das estradas construídas, os salários proporcionais ao desempenho de cada trabalhador e um ambiente de trabalho, que induzia liberdade e desbravamento, fizeram com que os trabalhadores sentissem que estavam realizando algo significativo e que estavam sendo valorizados. Isto sem dúvida motivou e deu alguma satisfação ao trabalhador (RODRIGUES, 2009, p.27).

A necessidade de transformar o ambiente de trabalho em agradável, atrativo,

foi defendida por outros estudiosos. Rodrigues (2009, p. 44) reproduz uma afirmação

de Douglas McGregor (1967, p. 36)20 que profeticamente já anunciava o que

algumas organizações modernas viriam adotar anos mais tarde em seus ambientes:

[...] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem oportunidades na situação de trabalho, que permitam fazer dele próprio uma diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente seus esforços em prol dos objetivos organizacionais (MCGREGOR, 1967, p. 36, apud RODRIGUES, 2009, p. 44).

Desta forma, buscar compreender o quanto o modo de gerir pessoas nas

organizações locais estão influenciando a Qualidade de Vida (QV) dos trabalhadores

é algo que vem ao encontro do que pensam os estudiosos sobre os modelos mais

aderentes de Gestão de Pessoas. Tendo em vista que a melhoria das condições de

vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, por impactar indireta

ou diretamente a produtividade das pessoas, e, por consequência, os resultados

obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação

de Qualidade de Vida no Trabalho (FERNANDES, GUTIERREZ, 1998; apud

OLIVEIRA, LIMONGI-FRANÇA; 2005, p. 9).

Oliveira e Limongi-França (2005, p. 9) reforçam que “embora haja um limite

sutil entre as questões de trabalho e de vida na família e na comunidade, ambos

20 McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Yolanda F., CORDEIRO, Laerte

L.O comportamento humano na empresa. R. Janeiro: FGV, 1967

70

tratam de questões relacionadas a promover e assegurar a qualidade do bem-estar

geral do ser humano”. Daí a necessidade de se cuidar bem do trabalhador, pois é

dele que provém o trabalho e os resultados para as organizações.

Gonçalves e Vilarta (2004) entendem que ainda falta maturidade para se

compreender as responsabilidades sobre o bem-estar do trabalhador:

A sociedade, a empresa e o próprio trabalhador pouco se questionam acerca das responsabilidades sobre a saúde dos envolvidos no processo de produção. De acordo com o senso comum, tais responsabilidades são atribuídas ao governo e ao aparelho de assistência, como hospitais e mais recentemente, aos convênios médicos para os poucos que a eles têm acesso. Espera-se do trabalhador, em primeiro lugar, que ele não adoeça e, em segundo, que concentre sua energia na realização de tarefas ou aplique seu conhecimento à produção eficiente de bens e serviços, geração de lucro e manutenção da “saúde corporativa” (GONÇALVES e VILARTA, 2004, p. 103-104).

Mas, as pressões sociais e culturais agem sobre as relações que ocorrem

entre os atores organizacionais, já que “no mundo empresarial, com crescente

frequência ocorrem alinhamentos das questões organizacionais e da dimensão

humana. Nesses casos, amplia-se a compreensão do lado humano das

organizações” (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 33). Limongi-França (2010, p. 33),

acredita que este processo é uma “nova forma de administrar o bem-estar”, pois leva

à construção de habilidades complexas que conduzem a uma nova gestão nas

empresas, que precisam então lidar com fatores críticos, os quais seriam: conceito

de QVT, produtividade, legitimidade, perfil do gestor, práticas e valores e

competência GQVT (Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho).

Sobre a conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho, Limongi-França

(2010), afirma se tratar de:

Um conjunto de ações, programas e atitudes que interferem em toda a organização, independente das funções de seus colaboradores (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 149).

Rodrigues (2009) define QVT de forma semelhante:

Entendemos aqui por Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – a resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização (RODRIGUES, 2009, p. 21).

71

Walton (1975)21, citado por Rodrigues (2009) e Limongi-França (2010), afirma

que a Qualidade de Vida no Trabalho vem recebendo destaque como forma de

resgatar valores humanísticos e ambientais que vêm sendo negligenciados em favor

do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.

Rabia e Christopoulos (2008) organizaram os estudos realizados por Walton

(1973)22 que focaram as necessidades do trabalhador do conhecimento em termos

de QVT, cujas conclusões estão apresentadas no Quadro 7:

QUADRO 7: Indicadores de QVT e as Necessidades do Trabalhador do Conhecimento

Critérios Indicadores de QVT Outras necessidades do Trabalhador do Conhecimento

Compensação Justa e Adequada

Equidade interna e externa Justiça na compensação Partilha de ganhos de produtividade

Ser ouvido e reconhecido Ser surpreendido positivamente Ter acesso a fontes de conhecimento quando necessário

Condições de Trabalho

Jornada de Trabalho Ambiente físico seguro e saudável Ausência de Insalubridade

Trabalhar em qualquer lugar

Uso e desenvolvimento de capacidades

Autonomia Autocontrole relativo Qualidades múltiplas Informação sobre o processo total do trabalho

Lidar com ambiguidades Ser capaz de exercer várias atividades simultaneamente Economizar tempo e evitar atividades de baixo valor Gerenciar excesso de informação Publicar informações e compartilhar conhecimentos com públicos selecionados Aprender continuamente

Oportunidade de Crescimento e Segurança

Possibilidade de Carreira Crescimento Pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança no emprego

Autonomia e Gerenciamento de sua própria carreira

Integração Social na Organização

Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso Comunitário

Equilibrar trabalho individual e em grupo Colaborar com outros de seu próprio departamento, de outros departamentos e de outras organizações

Constitucionalismo

Direitos trabalhistas Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial

Saber o que e em quem confiar

O trabalho e o espaço total de vida

Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo de lazer e família

Equilibrar vida pessoal e profissional Manter-se conectado em redes relevantes virtuais e físicas

Relevância social do trabalho na vida

Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego

Desenvolver uma identidade própria

Fonte: Adaptado de Walton, 1973, apud Rabia e Christopoulos, 2008, p. 39

21 WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems, prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975. 22

WALTON. R. E. Quality of Working Life. What is it? Sloan Management, v. 15, n. 1, p.11-21, 1973.

72

Ao avaliar os estudos de Walton (1973), citados por Rabia e Christopoulos

(2008), constata-se que o autor trouxe clara visão sobre as necessidades do

trabalhador e suas expectativas e o que deve ser mensurado para descobrir se há

ou não a presença de QVT no ambiente organizacional.

Limongi-França (2010, p. 34) reforça que o tema “tem despertado o interesse

de empresários e administradores pela contribuição que pode oferecer para a

satisfação do empregado e a produtividade empresarial”. A autora alerta para o

perigo da confusão de conceitos conduzir ao modismo e que é preciso

aprofundamento nos estudos daqueles que enfrentam o desafio de levar QVT aos

ambientes empresariais.

Limongi-França (2010, p. 34) também cita Walton (1975)23 para o qual a QVT

se conquista mediante oito pontos cruciais:

[...] compensação justa e adequada, condições de trabalho seguras e saudáveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar as capacidades humanas, oportunidades futuras para o crescimento contínuo e a garantia de emprego, integração social na organização, constitucionalismo na organização, trabalho e espaço total na vida do indivíduo, e relevância social do trabalho (WALTON, 1975, apud LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 34).

Confirma-se assim, que as condições de trabalho humanas e justas são

favoráveis à construção de um ambiente com Qualidade de Vida. Entre estes

cuidados inclui-se a ergonomia. Limongi-França (2010) aborda ergonomia com foco

em meios físicos, cognitivos, ambientais e psicossociais, entendendo que o impacto

da ergonomia não se limita aos estudos tradicionais do tipo de móveis e adequação

física ao trabalho, dando a esta questão uma abordagem mais ampla, ou seja, que

as más condições ergonômicas no trabalho afetam também as condições sociais

dos trabalhadores.

A autora cita o caso das pessoas que sofrem com as consequências das

DORT (distúrbios osteomusculares relacionados com o trabalho), haja vista que sua

limitação no trabalho nem sempre é compreendida. Que o sofrimento amplia quando

há forte pressão para produzir, não há pausas necessárias para recuperação da boa

condição física, existe a obrigação de seguir um script para atender clientes, há

restrição à livre movimentação, necessidade de manter a memória em alta atividade,

23 WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,

prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.

73

estímulo excessivo à competitividade com os colegas, constantes conflitos com

superiores e fragmentação das tarefas de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2010).

A mesma autora relata que a Qualidade de Vida no trabalho é algo que está

em plena construção. Está havendo uma melhora no estilo de vida das pessoas e a

necessidade de se propiciar a QVT é praticamente uma obrigação organizacional. É

uma forma de valorizar o potencial humano que inevitavelmente retorna à

organização resultados concretos e contínuos, usando os conhecimentos da

engenharia de produção, economia, administração estratégica e psicologia do

trabalho, pode-se buscar a conquista da QVT, mantendo-se a produtividade em altos

níveis (LIMONGI-FRANÇA, 2010).

É evidente que há conflito entre a eficiência organizacional expressa em seus

números e a necessidade de se propiciar aos colaboradores uma condição favorável

em termos de segurança e saúde no trabalho. Ao relatar os resultados de sua

pesquisa Limongi-França (2010, p. 153) afirma que os “dados revelam conflito

potencial entre os empregados e administradores, de um lado, e a classe de

empregadores, de outro [...] Desse conflito é que deverão ser direcionadas as

formas de implementação das ações e programas de QVT”. Tais investimentos

tendem gerar melhores resultados, pois, colaboradores em bom estado de saúde

(físico e emocional) tendem a produzir mais e melhor.

Relativamente à realização das tarefas, de forma a trazer ao trabalhador

satisfação e, portanto, melhor percepção de QVT, Rodrigues (2009) apresenta uma

figura que ilustra as dimensões básicas da tarefa, tal como reproduzido na Figura 5:

FIGURA 5: Agrupamento das dimensões básicas da tarefa Fonte: Hackman et al, 1975, p. 59, apud Rodrigues, 2009, p. 121

Variedade de habilidade

Identidade da tarefa

Significação da tarefa

Sentido significativo do trabalho

Sentido da responsabilidade pessoal

Autonomia

Sentido do conhecimento dos resultados

“Feedback”

74

Constata-se na Figura 5, que o sentido do trabalho faz parte do contexto da

Qualidade de Vida no Trabalho e demanda atenção dos gestores das organizações.

Adequar as tarefas certas para cada tipo de trabalhador e dar sentido às suas

atividades são sinais de competência gerencial. .

Rodrigues (2009), em seus estudos, concluiu ainda alguns pontos importantes

nas dimensões relativas à tarefa, já que estas se relacionam positivamente com a

satisfação geral do trabalhador, com a motivação interna no trabalho, com a

variedade de habilidades e identidade com a tarefa, sendo que a significação da

tarefa se relaciona positivamente com o valor do trabalho. A autonomia se relaciona

positivamente com a responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho. Já o

feedback se relaciona positivamente com o conhecimento dos resultados do

trabalho, e os estados psicológicos se relacionam positivamente com a satisfação

geral e com a motivação Interna ao trabalho.

Rodrigues (2009) também fez interessante pesquisa com gerentes das

indústrias de confecções do Estado do Ceará, cujo estudo permitiu chegar a

algumas conclusões relativas inclusive a motivação no trabalho. Tais como:

• A motivação é tanto maior quanto maior for o nível de instrução formal;

• A satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de instrução formal;

• A motivação é influenciada pelo estado civil (aqui havia uma relação

confirmada também com nível salarial – solteiros com salários menores,

apresentaram menor motivação, casados uma motivação mediana e

divorciados ou separados, mas com salários mais altos, mostraram-se mais

motivados com o trabalho que realizam);

• A satisfação é tanto maior quanto maior for o nível salarial (RODRIGUES,

2009, p. 154).

Entende-se, portanto, que a busca pela Qualidade de Vida no Trabalho é

movimentada basicamente por duas forças: a provinda do próprio trabalhador, pois

isto afeta sua própria vida; e outra provinda das organizações, cujas atitudes oscilam

entre interesses próprios, ou seja, fundamentados na crença de que trabalhadores

mais bem cuidados produzem mais, ou, por ações deliberadas de dirigentes

empresariais que naturalmente desejam que seus parceiros, no caso os

trabalhadores, tenham uma boa condição de vida também no ambiente laboral. Além

75

é claro, das ações governamentais, especialmente, através do conjunto de leis que

visam a proteção do trabalhador.

Este aspecto do mundo do trabalho também está ligado à imagem da

organização, pois se uma organização não foca na QVT dos seus colaboradores,

pode ser vista negativamente ou sem destaque pelo mercado consumidor. Por outro

lado, boas práticas em termos de gestão de pessoas e criação de condições para a

conquista da QVT podem ser vistas além dos muros da empresa e consideradas

atividades de responsabilidade social da organização, sendo que tais ações tendem

a ser muito valorizadas pelos consumidores.

A relevância para o mundo do trabalho e, porque não dizer, para o

funcionamento adequado das relações sociais dada importância do trabalho para o

homem; influenciou na escolha da Qualidade de Vida no Trabalho como foco deste

estudo. Buscou-se compreender a percepção dos trabalhadores das organizações

do município de São João da Boa Vista, SP, sobre QVT comparando-as com as

características da liderança e com os dados sócio-profissionais dos entrevistados e

de seus líderes. Sempre no sentido de encontrar relações e correlações entre estas

variáveis que contribuíssem positivamente com sua compreensão.

2.8 Instrumentos de pesquisas sobre Qualidade de Vida no Trabalho e o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ)

Fischer (2002, p. 11) explica que toda organização “depende, em maior ou

menor grau do desempenho humano para seu sucesso”. Por isso a ação sobre o

comportamento humano dentro das organizações é influenciada por fatores internos

e externos. Assim, diferentes contextos, levam a diferentes formas de se conduzir o

processo de gerir pessoas. Sendo que, a forma de gerir pessoas nas organizações

com eficiência e sucesso é chamada de Gestão de Pessoas.

Fischer (2002) explica que a Gestão de Pessoas deve focar em questões

que apoiem os resultados da organização fazendo com que ela, Gestão de Pessoas,

se torne imprescindível em seus resultados. Para isso deve focar as seguintes áreas

de atuação:

• Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que

estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios das empresas e as

pessoas.

76

• Comunicação com os empregados: adotar como focos de atuação a

comunicação direta e a negociação permanente com os empregados.

• Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação

das pessoas e em tudo que possa interferir na cultura organizacional da

empresa.

• Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de

recursos humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos

funcionários.

• Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a

redução dos custos com mão de obra, tais como redução da rotatividade, do

absenteísmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional.

• Gestão de desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de

competências necessárias para o futuro da empresa (FISCHER, 2002, p. 22-

23).

A Qualidade de Vida no Trabalho faz, portanto, parte deste universo de

investimentos em prol de bons resultados para organizações e pessoas, e é por

conta disso que muitos pesquisadores; seja no mundo acadêmico, seja no mundo

empresarial; buscam mensurar a percepção da QVT por parte dos colaboradores.

Limongi-França (1996), que é uma das maiores estudiosas do assunto no

Brasil, apresentou pesquisa sobre QVT que teve como principal objetivo o de

investigar as prováveis relações entre esforço da empresa e satisfação dos

empregados através de indicadores empresariais selecionados com critérios da

abordagem biopsicossocial.

A autora utilizou questionário próprio e aplicou-o a 446 entrevistados

pertencentes a 26 empresas da Região de São Paulo. O instrumento abrangeu

áreas da vida dos trabalhadores ligadas a fatores organizacionais, sociais,

psicológicos e biológicos, mais especificamente: a sensação de bem-estar no

trabalho, estado geral de tensão (stress) pessoal, grau de satisfação com a

Qualidade de Vida, adequação das ações de QVT da empresa e importância da

QVT para o resultado do trabalho. A autora comparou os resultados da pesquisa e

constatou que para as situações investigadas, a satisfação dos empregados

localizava-se mais na imagem da empresa e em programas de atendimento a saúde

77

e benefícios, do que, especificamente, no tipo de gestão desenvolvida pelas

organizações (LIMONGI-FRANÇA, 1996).

Salles e Federighi (2006) também pesquisaram sobre QVT e aplicaram

questionário junto a 412 profissionais. O instrumento de pesquisa preparado pelos

autores focou aspectos relacionados à compensação, integração social, condições

de trabalho, horário de trabalho e deslocamentos, programação dos serviços, uso e

desenvolvimento de capacidades, o indivíduo e o seu papel na empresa e a própria

empresa. Os autores concluíram que QVT é percebida individualmente pelos

empregados e os aspectos a ela vinculados envolvem condições de segurança no

trabalho, remuneração, benefícios, oportunidades de crescimento e aprendizado,

promoção, clima e justiça social positivos, dentre outras conclusões.

Rabia e Christopoulos (2008) realizaram pesquisa com vistas a descobrir a

percepção dos gestores sobre fatores como: satisfação, identificação com os

objetivos da organização, relacionamento com os pares, com superiores e

subordinados, relacionamento com a empresa, segurança e prazer. Tal pesquisa foi

feita com 30 gestores – 14 diretores e 16 gerentes de empresas - escolhidos

aleatoriamente, para os quais aplicou questionário com 82 perguntas que

abrangeram as áreas citadas. A conclusão foi de que há, de fato, forte incoerência

no discurso dos gestores, relativa à satisfação com o trabalho e à simultânea

insatisfação com os sacrifícios que ele impõe às suas vidas pessoais.

Um instrumento criado por Reis Junior (2008), e que é base para as

pesquisas desta dissertação, é o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ-78),

cuja metodologia aplicada na construção deste instrumento de avaliação da QVT é

análoga à adotada no desenvolvimento do questionário WHOQOL-100 da

Organização Mundial da Saúde. O autor explica que a “escolha do WHOQOL-100

como modelo estrutural para essa pesquisa justifica-se pelo mesmo ser o

instrumento de avaliação da qualidade de vida mais completo e mais utilizado em

pesquisas científicas” (REIS JUNIOR, 2008, p. 57).

Os quatro grandes domínios focados nos estudos de Reis Junior (2008) e que

resultaram na construção do questionário com 78 perguntas foram: Físico/Saúde –

17 perguntas; Psicológico – 10 perguntas; Pessoal – 16 perguntas e Profissional –

35 perguntas.

78

O autor explica sobre o objetivo de cada domínio conforme segue:

• Físico/Saúde: Aborda todos os aspectos relacionados com a saúde, doenças

relacionadas ao trabalho e hábitos saudáveis dos colaboradores;

• Psicológico: Aborda todos os aspectos relacionados à satisfação pessoal,

motivação no trabalho e autoestima dos colaboradores;

• Pessoal: Aborda os aspectos familiares, crenças pessoais e religiosas, e

aspectos culturais que influenciam o trabalho dos colaboradores;

• Profissional: Aborda os aspectos organizacionais que podem influenciar a

qualidade de vida dos colaboradores. Domínios Físico/Saúde Psicológico

Pessoal Profissional, este último criado pelo fato do WHOQOL-100 não

apresentar no seu conteúdo (REIS JUNIOR, 2008, p. 60).

Reis Junior (2008) explica também que optou por validar o questionário

QWLQ-78 junto a um juiz, no caso, um especialista que atendeu aos critérios: doutor

com profundo conhecimento da temática em estudo e conhecedor do instrumento a

ser validado. A aplicação do instrumento visando sua validação ocorreu em quatro

cidades paranaenses: Curitiba, Ponta Grosa, Toledo e Pato Branco.

Para os resultados finais dos questionários, ou seja, para se obter o grau de

satisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho, Reis Junior (2008) utilizou uma

escala de respostas construída com base no coeficiente de Cronbach, orientado por

Siviero (2003)24 e Hora (2006)25, cuja classificação está apresentada no Quadro 8:

QUADRO 8: A classificação proposta para o QWLQ - 78 QWLQ - 78

Muito Insatisfatório

Insatisfatório Neutro Satisfatório Muito

Satisfatório

0 a 22,5 22,5 a 45 45 a 55 55 a 77,5 77,5 a 100

Fonte: Reis Junior, 2008, p. 80

De acordo com as orientações de Reis Junior (2008), para se chegar aos

resultados e compará-los com a classificação proposta no Quadro 8, é preciso

transformar os valores das respostas no questionário por uma escala ampliada, com

24 SIVIERO, I. M. P. S. Saúde mental e qualidade de vida de enfartados. 2003. 111f. Tese

(Doutorado) – Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto, USP, São Paulo. 25

HORA, H. R. Análise da confiabilidade do questionário da metodologia softmat usando o coeficiente alpha de Cronbach. Monografia de Pós-Graduação, UTFPR – Campos dos Goytacazes – RJ, 2006.

79

valores que vão de 0 a 100, tal como consta no Quadro 9. Além de se considerar os

resultados separados por grupos de domínios: Físico/Saúde; Psicológico; Pessoal e

Profissional; cuja totalização final leva em consideração a média simples resultante

da soma destes totais.

No Quadro 9 o autor representa a escala de conversão que deve ser feita

com cada valor de resposta do questionário QWLQ-78:

QUADRO 9: Ampliação das escalas do questionário QWLQ-78 Escala normal (1 a 5)

1 2 3 4 5

Escala invertida (5 a 1)

5 4 3 2 1

Escala ampliada (0 a 100)

0 25 50 75 100

Fonte: Reis Junior, 2008, p. 83

Como se constata no Quadro 9, a melhor resposta vale 100 e a pior, 0.

Portanto, responder 1 numa escala normal vale 0 e 5 vale 100. Numa pergunta com

escala de resposta invertida, 1 vale 100 e 5 vale 0. O mesmo acontecendo com os

outros valores que podem valer: 25, 50 ou 75.

Ao avaliar os resultados de sua pesquisa, Reis Junior (2008, p. 99) dá crédito

ao instrumento e afirma que “assim, o QWLQ-78 pode ser utilizado, de forma

confiável, em diversos tipos de população, em diferentes tipos de empresas e

diversas culturas socioeconômicas, sempre com o objetivo de avaliar a QVT dos

colaboradores”.

Mais recentemente, os pesquisadores Cheremeta, Pedroso, Pilati e Kovaleski

(2011) propuseram uma versão abreviada do instrumento criado por Reis Junior

(2008), seguindo o que aconteceu com o WHOQOL-bref, provindo do WHOQOL-

100. Cheremeta et al (2011) explicam que:

Em virtude da crescente valorização da mensuração da QV e suas variantes, diversos instrumentos de avaliação de tais variáveis foram criados e disponibilizados na comunidade científica. Todavia, o elevado número de itens no instrumento de avaliação pode constituir um fator negativo incipiente deste, ao passo que o consumo extenso de tempo para respondê-lo tende a perfazer com que o instrumento não seja preenchido até o final ou, após um determinado item, as respostas sejam relapsas. Em ambos os casos, ocorre a desfiguração dos resultados da avaliação da variável que está sendo examinada. Nessa perspectiva, o objetivo do presente trabalho é construir uma versão abreviada do QWLQ-78 – para avaliação da QVT –, seguindo a metodologia utilizada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para a criação da versão abreviada do instrumento WHOQOL-100, o WHOQOL-bref (CHEREMETA et al, 2011, p. 2).

80

Esta versão abreviada do QWLQ-78 contém apenas 20 questões

selecionadas pelos autores, sendo quatro para questões de domínio físico/saúde,

três de domínio psicológico, quatro de domínio pessoal e nove de domínio

profissional. Os autores organizaram as perguntas tal como são apresentadas no

Quadro 10:

QUADRO 10: Questões que compõem o QWLQ-bref

DOMÍNIO

QWLQ-78

QWLQ-bref

QUESTÃO

Domínio

físico

31 4 Em que medida você avalia o seu sono?

36 8 Em que medida algum problema com o sono prejudica seu trabalho?

69 17 Suas necessidades fisiológicas básicas são satisfeitas adequadamente?

77 19 Em que medida você se sente confortável no ambiente de trabalho?

Domínio

psicológico

22 2 Em que medida você avalia sua motivação para trabalhar?

32 5 Como você avalia sua liberdade de expressão no seu trabalho?

37 9 Em que medida você avalia o orgulho pela sua profissão?

Domínio

pessoal

33 6 Você se sente realizado com o trabalho que faz?

38 10 Como você avalia a qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?

45 11 Em que medida sua família avalia o seu trabalho?

66 15 Em que medida você é respeitado pelos seus colegas e superiores?

Domínio

profissional

20 1 Como você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?

24 3 Como você avalia a igualdade de tratamento entre os funcionários?

35 7 Em que medida você possui orgulho da organização na qual trabalha?

46 12 Em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da empresa?

59 13 Você está satisfeito com o seu nível de responsabilidade no trabalho?

63 14 Você se sente satisfeito com os treinamentos dados pela organização?

67 16 Você se sente satisfeito com a variedade das tarefas que realiza?

72 18 Como você avalia o espírito de camaradagem no seu trabalho?

78 20 O quanto você está satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?

Fonte: Cheremeta et al, 2011, p. 12-13.

81

O fato de haver uma distribuição equilibrada de perguntas neste instrumento

permitiu que sua qualidade fosse mantida e sua aplicação continuou sendo

pertinente, mesmo com redução no número de perguntas.

Quanto à forma de avaliar os resultados da aplicação do questionário QWLQ-

bref, seguiu-se a mesma linha do questionário original, com algumas facilidades

tendo em vista o número menor de perguntas. Sendo assim, o primeiro passo para

se avaliar resultados é transformar as respostas na escala de 0 a 100, tal como

consta no Quadro 14, depois, é preciso identificar as respostas pertencentes a cada

grupo de domínio, tal como consta no Quadro 10. Somam-se os totais dos domínios

e faz-se uma média simples dos resultados. Desta forma, é possível verificar os

resultados por domínio e também pelo total de QVT de acordo com o instrumento.

Para facilitar o processo de aplicação e avaliação dos resultados do

instrumento QWLQ-bref, Pedroso (2012) disponibiliza gratuitamente em ambiente

virtual o questionário e também um formulário de avaliação de resultados, bastando

ao interessando alimentar a planilha de Excel Microsoft disponível para obter os

resultados e compará-los com os constantes no Quadro 8.

Da mesma forma que Reis Junior (2008), Cheremeta et al (2011) afirmam que

o uso do QWLQ-bref, que é uma versão abreviada do QWLQ-78 para a avaliação da

QVT, contribui na obtenção de resultados fidedignos ao instrumento original,

demandando menor tempo para aplicação e tabulação dos dados do que o primeiro.

Nesta dissertação optou-se pelo uso do questionário QWLQ-bref para avaliar

a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos pesquisados, por ser

este um instrumento eficaz, validado pelos seus autores e adequado para o

propósito desta pesquisa.

2.9 A liderança contemporânea e os desafios do Desenvolvimento Sustentável e da Qualidade de Vida no Trabalho

As mudanças que ocorrem no mundo influenciam as decisões

organizacionais. Gabrielsson, Seristö e Darling (2008) ressaltam que os líderes que

desenvolvem equipes globais estão envoltos com desafios que demandam uma

gestão aprimorada e com visão holística das situações que se apresentam. Para os

autores existem sete perspectivas na natureza humana que devem ser consideradas

pelos líderes das organizações globais:

82

1. Pensamento paradoxal: Entende-se que os líderes devem utilizar

intensamente os dois lados do cérebro.

2. Reflexos controlados: Agir com base nos sentimentos e percepções e

não somente pelos acontecimentos externos.

3. Intencionalmente focado: O que faciltiaria a capacidade de conquista

de resultados esperados.

4. Respostas instintivas: Cultiva a capacidade instintiva para solucionar

problemas.

5. Comportamento inclusivo: Alimenta a preocupação com o todo.

6. Propositalmente confiante: Essa confiança daria segurança para dar

um bom encaminhamento nas mudanças necessárias em cada ambiente.

7. Valoriza o relacionamento: Tal atitude fomenta a força das interações

positivas com todos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008, p. 311) -

(tradução nossa).

Os autores representaram as sete perspectivas da liderança com base na

natureza humana utilizando uma figura, reproduzida na Figura 6:

FIGURA 6: Paradigma da gestão de equipe e desenvolvimento de liderança (tradução nossa) Fonte: Gabrielsson, Seristö, Darling; 2008, p. 311

Comportamento

Inclusivo

Pensamento

Paradoxal

Intencionalmente

Focado

Reflexos

Controlados

Valoriza

Relacionamento

Propositalmente

Confiante

Respostas

Instintivas

83

Os autores defendem a ideia de que a humanidade existe e funciona dentro

de um sistema inteligente e que tudo no universo está inter-relacionado. Neste

contexto, seriam das mudanças e do caos que tudo tenderia a se organizar e

reorganizar. Sendo assim, os líderes que estão à frente de organizações de atuação

global deveriam agir de acordo com as sete perspectivas da natureza para obter

sucesso em seus projetos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008).

Dentro desta perspectiva vê-se que as lideranças das organizações devem

agir em sintonia com os acontecimentos que afetam a humanidade. Entre as

preocupações contemporâneas está o Desenvolvimento Sustentável, cujo conceito

assume a cada dia mais uma posição de destaque nas discussões

intergovernamentais.

Rigotto (2002) afirma que ao longo do tempo acabou por se instalar uma

utopia desenvolvimentista/industrialista, pois, focou-se o desenvolvimento das forças

produtivas com esperança de que a ampliação da esfera econômica libertaria os

povos da escassez, da injustiça e do mal-estar. No entanto, o que acabou por

acontecer foi um dividir de mundos, onde as nações experimentam realidades

diferentes.

E que as frustrações das esperanças da humanidade fazem com que se

coloque em dúvida a eficiência do atual sistema capitalista de gerar bem-estar a

todos, cujas bases estariam apoiadas na expansão permanente, no domínio da

natureza, na exploração dos seres humanos e na desigualdade entre os países. Tal

cenário levou a raça humana a questionar seus próprios procedimentos, exigindo

então um desenvolvimento que fosse sustentável e não destrutivo (RIGOTTO,

2002).

Foi então que, motivado por estudos e encontros comandados pela ONU,

surgiu um novo conceito, o de Desenvolvimento Sustentável: “Desenvolvimento

sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a

possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades”,

assim definiu a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMMAD, 1992)26 conforme apresenta Barbieri (2009, p. 23).

26 Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CMMAD), também conhecida como

Comissão de Brundtland, presidida pela norueguesa Gro Haalen Brundtland, no processo

84

Para que o Desenvolvimento Sustentável não se tornasse apenas mais um

conceito, vários documentos, normas e leis foram criadas, tanto no âmbito

governamental como privado. Entre tantas ações, pode-se citar a criação da

ISO26000:2010 preparada pelo Instituto ISO. Esta Norma Internacional de

Qualidade tem como foco os seguintes temas centrais: governança organizacional,

direitos humanos, práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas leais de operação,

questões relativas ao consumidor, envolvimento com a comunidade e seu próprio

desenvolvimento. Mesmo sendo uma norma moderna e aderente aos anseios da

população mundial, ainda não dá direito à certificação, diferente de outras normas

da família ISO, como a conhecida norma de processos de qualidade ISO9000 (ISO,

2011).

Outro acontecimento de destaque na construção de uma sociedade

sustentável foi a criação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), instituída

no Brasil através da Lei nº 12.305 de 02 de Agosto de 2010. Esta Lei é abrangente,

haja vista que contempla um grande número de cuidados que toda sociedade, e não

apenas as empresas, precisam ter com o meio ambiente. Já no 1º parágrafo do

Artigo 1º cita que estão sujeitas ao seguimento desta lei as pessoas físicas ou

jurídicas, tanto de direito público como privado “responsáveis, direta ou

indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que desenvolvam ações

relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos”. Exige

consideração com as variáveis ambiental, social, cultural, econômica, tecnológica e

de saúde pública (BRASIL, 2010).

Tais situações levam a entender que se vislumbra a construção de um “novo

mundo”, onde certamente, será preciso um “novo tipo de líder”. Foi a partir do

entendimento desta tendência que o consultor Ricardo Voltolini passou a divulgar os

conceitos de Líder Sustentável. Para ele, os Líderes Sustentáveis são aqueles que

têm três características marcantes: 1) Eles acreditam, de verdade, nos valores

estruturantes do conceito de sustentabilidade; 2) Eles compreendem a noção de

interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e social e, 3) Eles têm

preparatório a Conferência das Nações Unidas – também chamada de “Rio 92” – onde foi desenvolvido o relatório intitulado de “Nosso Futuro Comum”.

85

coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças

necessárias (IDEIA SUSTENTÁVEL, 2011).

Guilherme Leal, copresidente do Conselho da Natura, tido como um Líder

Sustentável, afirma que é obrigação do líder:

Cuidar do outro e do planeta é cuidar de si próprio. Cuidar da comunidade onde se vive é cuidar de si próprio. Não adianta, portanto, querer cuidar apenas de si, de sua família ou de sua empresa. Não há o fora e o dentro. Estamos tudo e todos interligados. Dependemos uns dos outros e do sistema natural que garante nossa vida. O líder desses tempos deve ter a sensibilidade de perceber o essencial. Isso significa liderar com valores (IDEIA SUSTENTÁVEL, 2011).

Constata-se, portanto que, neste inegável momento de mudanças e de

conscientização social, ambiental e econômica, os líderes das organizações devem

estar preparados para novas exigências. Espera-se que o líder contemporâneo

continue gerando bons resultados às organizações a que pertençam ao mesmo

tempo em que dêem atenção às questões sociais e ambientais.

Neste sentido, gerar Qualidade de Vida no Trabalho aos colaboradores de

suas equipes é algo que os líderes devem ter como prioridade, pois vem ao encontro

do tripé da sustentabilidade criado por Elkington (2001), TBL - Triple Bottom Line.

Cujo conceito prega o desenvolvimento baseado no crescimento econômico,

equidade social e proteção ao meio ambiente. Desta forma, o gestor de equipe pode

contribuir com a afirmação deste novo conceito cuidando dos trabalhadores que

estão sob seu comando fazendo com que o sentimento de bem-estar seja algo

natural e, ao mesmo tempo, estratégico para a manutenção de um ambiente

produtivo na organização que está sintonizada com as mudanças dos tempos.

86

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho acadêmico se identificou com o método hipotético-dedutivo, pois

foi a partir de deduções de que poderiam existir relações entre as características das

lideranças e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos

colaboradores das organizações do município de São João da Boa Vista, que o

estudo se desenvolveu.

A pesquisa realizada se caracteriza como corte transversal, pois foi aplicada

nos meses de janeiro e fevereiro de 2012, numa única vez. Portanto, considerou-se

que o passado foi base para a história das pessoas e suas organizações, mas, não

do estudo, bem como, não houve acompanhamento do desenvolvimento da situação

ou nova aplicação de pesquisa dentro de certo período, que o caracterizaria como

um corte longitudinal (VERGARA, 2005). Já a pesquisa do referencial bibliográfico

iniciou-se em 2010, foi constantemente revista e atualizada, findando o processo

apenas em 2012.

Para a pesquisa de campo foram aplicados dois questionários, um que visou

descobrir as características dos líderes das organizações (CL - Características do

seu líder) e outro a Qualidade de Vida de Trabalho (QWLQ-bref), ambos com base

na percepção dos colaboradores respondentes dos questionários, portanto, não

houve pesquisa diretamente com líderes. Nesta pesquisa evitou-se a autoavaliação

das características realizadas pelos próprios líderes, pois o objetivo era o de se

descobrir a percepção de ambas variáveis a partir da visão dos que obedecem as

ordens (liderados), e não de quem as aplica (líderes). Tal abordagem se justifica

pelo fato dos estudos da Qualidade de Vida no Trabalho dar maior ênfase ao bem-

estar dos trabalhadores, e não exatamente de seus dirigentes, tendo em vista que

estes, de uma maneira geral, possuem poder de gerar bem-estar (ou não) no

trabalho, diferentemente dos trabalhadores que, na sua maioria, seguem regras e

ordens.

Ainda com base em Vergara (2005), a finalidade desta pesquisa se

enquadrou como aplicada, tendo em vista que teve intuito prático de entender os

problemas que envolvem a forma de liderar e o impacto na Qualidade de Vida no

ambiente de trabalho, e assim, despertar o interesse dos envolvidos para soluções

de problemas que foram apontados na pesquisa. Já o conjunto de objetivos,

87

enquadrou-se na pesquisa exploratória, apoiando-se na crença de que este tipo de

pesquisa ainda não foi feito na localidade, e iniciou sem se ter previsibilidade

completa dos resultados que seriam produzidos.

3.1 Detalhamentos da pesquisa de campo

Quanto aos meios de investigação, ou procedimentos, esta pesquisa foi

centrada no referencial teórico que evidenciou o conhecimento acumulado sobre

liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Utilizou-se a técnica survey (uso de

questionários para detectar opinião de determinado grupo de pessoas, considerado

amostra dentro de determinada população) seguida da comparação e análise dos

resultados.

A natureza desta pesquisa é quantitativa, pois foram os números

apresentados que permitiram inferências a respeito das relações e correlações entre

as variáveis sócio-profissionais dos respondentes e dos seus líderes com as

características da liderança e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho.

A pesquisa de campo, segundo Vergara (2005, p. 47) “é investigação

empírica realizada no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos

para explicá-lo” e inclui entrevistas e aplicação de questionários. Sendo assim, é

nesta modalidade que este estudo se enquadrou, pois foi preciso ir em busca

daqueles que se constituíam como público alvo desta pesquisa (trabalhadores das

organizações locais) e que estivessem dispostos a responder esta pesquisa

anônima que continha 61 perguntas no seu total (03 sobre a organização, 06 para

dados sócio-profissionais dos respondentes, 06 para dados sócio-profissionais dos

líderes dos respondentes, 26 do questionário “CL - Características do seu líder” e 20

do questionário “QWLQ-bref”).

Como os questionários são autoexplicativos a pesquisa pôde ser realizada

utilizando-se mais de uma técnica. Nos pré-testes detectou-se que o tempo médio

de resposta era de apenas 11 minutos.

Foi utilizada a amostragem sistemática considerando que havia probabilidade

similar de se colher questionários respondidos (amostras) de todos os integrantes da

população alvo, ou seja, qualquer um dos 21.645 trabalhadores formais do município

de São João da Boa Vista, SP, poderiam ser abordados, já que a pesquisa foi feita

de forma aleatória, tal como consta no plano amostral apresentado na Tabela 2.

88

TABELA 2: Plano e erro amostral da pesquisa

Plano Amostral

Período de aplicação desta pesquisa com corte transversal

Janeiro e fevereiro de 2012

Forma de abordagem aos entrevistados

Em suas residências ou locais públicos quando responderam de imediato à pesquisa

Questionários distribuídos

(-) Questionários que não retornaram

Total Questionários

válidos Questionários

invalidados

91 0 91 83 8

Questionários deixados nas residências dos entrevistados para responderem e devolverem em até dois dias após entrega

Questionários distribuídos

(-) Questionários que não retornaram

Total Questionários

válidos Questionários

invalidados

244 68 176 159 17

Responderam de imediato no ambiente da organização a que pertenciam

Questionários distribuídos

(-) Questionários que não retornaram

Total Questionários

válidos Questionários

invalidados

149 0 149 132 17

Responderam de imediato no ambiente de estudos (faculdades do município)

Questionários distribuídos

(-) Questionários que não retornaram

Total Questionários

válidos Questionários

invalidados

82 0 82 77 5

Totalização

Questionários distribuídos

(-) Questionários que não retornaram

Total Questionários

válidos Questionários

invalidados

566 68 498 451 47

Erro Amostral

População do município de S. J. da Boa Vista, SP 83.639 (IBGE, 2011)

Trabalhadores formais do município 21.645 (FIESP, 2012)

Nível de confiança estatístico 95%

Erro amostral Mín. 2% Max. 5%

Amostra necessária para o erro amostral proposto 447

Amostra real da pesquisa 451

Fonte: Elaborado pelo autor

89

O cálculo do erro amostral seguiu o modelo proposto por Santos (2012)

utilizando a fórmula:

Onde:

n - amostra calculada: 451 N – população: 21.645 Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança p - verdadeira probabilidade do evento e - erro amostral

Quanto aos motivos que levaram à desclassificação de 47 questionários

foram: respostas incoerentes às perguntas confirmadoras (perguntas 23 e 31) e

também o tempo de serviço do entrevistado ou de seu líder sendo menor de seis

meses. Ambas as situações se enquadraram nos critérios de exclusão.

Os trabalhadores das organizações do município de São João da Boa Vista,

SP, que responderam os 451 questionários válidos, situam-se em variadas situações

em termos de idade, tempo de trabalho, grau de instrução e estado civil. As

organizações a que pertencem enquadram-se em 12 ramos. Esta variabilidade foi

positiva para o propósito da pesquisa que não focou apenas um tipo de trabalhador

ou um determinado ramo ou organização, mas sim, buscou conhecer a realidade em

que se encontravam os trabalhadores locais, tanto no quesito liderança como a

opinião a respeito de sua Qualidade de Vida no Trabalho. Os dados da pesquisa

estão detalhados nas tabelas 3, 4 e 5.

A origem da ideia de se pesquisar sobre as características da liderança local

se deu quando o autor desta Dissertação de Mestrado ministrava cursos e palestras

na Associação Comercial e Empresarial de São João da Boa Vista em várias áreas,

entre elas, a formação de novas lideranças. O fato de ministrar cursos para líderes,

mas, não ter o conhecimento sobre o perfil da liderança local, foi o primeiro fato

motivador para que o autor realizasse esta pesquisa. Por outro lado, os estudos

sobre Qualidade de Vida no Trabalho durante o Mestrado comprovaram a existência

de diversas situações no ambiente de trabalho que provocam boa ou má percepção

de Qualidade de Vida.

A partir da possibilidade de que a atuação dos líderes poderia afetar a

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho da parte dos trabalhadores é que

90

decidiu-se pesquisar estas dimensões do mundo do trabalho, buscando-se verificar

a existência, ou não, de relações entre estas duas variáveis.

Após buscar informações sobre os assuntos, especialmente, teorias e

conceitos sobre liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o autor submeteu a

ideia ao seu orientador que aprovou a continuidade das pesquisas, pois também

considerou os assuntos relevantes.

A escolha da amostra para pesquisa deu-se por comodidade e facilidade de

aplicação, tendo em vista que o pesquisador reside no município de São João da

Boa Vista.

3.2 A opção pelo questionário QWLQ-bref

Para se comprovar a viabilidade desta pesquisa foram realizados três pré-

testes. O primeiro pré-teste foi realizado em Novembro de 2010 com 25 alunos do

quarto ano do Curso de Administração do Centro Universitário FAE. O segundo, em

Maio de 2011 em duas empresas do ramo do comércio varejista com 11

colaboradores. No início de Janeiro de 2012 foi feito um último teste com 12

colaboradores do comércio varejista, escolhidos aleatoriamente, quando a pesquisa

já estava formatada dentro do modelo final.

O objetivo destes pré-testes foi o de comprovar a eficácia das modificações

feitas no questionário sobre liderança, visando autonomia e fácil entendimento da

parte dos respondentes. Isto foi comprovado, pois o tempo de resposta dos dois

questionários em conjunto (de liderança e QVT) foi em média de 11 minutos, sendo

que os respondentes, em sua maioria, não manifestaram dúvidas durante a leitura e

respostas das perguntas. Nos dois primeiros testes foi utilizado o questionário “CL -

Características do seu líder” em conjunto com o questionário “WHOQOL-bref”, pois,

até então, o projeto da dissertação previa uma avaliação ampla sobre a percepção

de Qualidade de Vida dos trabalhadores.

A mudança para um instrumento que pesquisasse Qualidade de Vida no

Trabalho especificamente ocorreu após apresentação das ideias aos colegas de

classe, professores e discussões em grupos sobre os possíveis vieses desta

pesquisa, especialmente, pela constatação de que a QV é impactada por diversos

fatores que não apenas o trabalho. Sendo assim, após muitas pesquisas, foi

91

encontrado e submetido para aprovação do orientador o questionário QWLQ-bref,

tendo em vista que este instrumento atendeu aos objetivos desta pesquisa.

Esta mudança obrigou alteração da escala nas respostas do questionário “CL

- Características do seu líder” que no início variava entre 01 – “discordo totalmente”

e 06 – “concordo totalmente” para, 01 – “discordo totalmente” e 05 – “concordo

totalmente”. Tal mudança foi necessária para facilitar as avaliações estatísticas dos

resultados dos dois questionários conjuntamente, já que o “QWLQ-bref” possui

escala de respostas entre 01 e 05.

Portanto, nesta pesquisa foram aplicados dois instrumentos conjuntamente, o

questionário “CL - Características do seu líder” com 26 perguntas (24 para identificar

as características da liderança e 02 confirmadoras) e o questionário de Avaliação da

Qualidade de Vida no Trabalho “QWLQ-bref”, com 20 perguntas no total.

O questionário QWLQ-bref, de autoria de Reis Junior (2008) e Cheremeta et

al (2011), tal como apresentado no item 2.8, visa detectar a percepção de Qualidade

de Vida no Trabalho e sua construção baseou-se no questionário mundial de

Qualidade de Vida WHOQOL, como já comentado.

Os pré-testes demonstraram que a pesquisa tinha potencial, especialmente,

se o número de questionários formasse uma boa amostra de dados, o que ocorreu

mediante a compilação dos resultados de 451 questionários válidos.

3.3 A construção do questionário “CL - Características do seu líder”

O questionário “CL - Características do seu líder” foi construído pelo autor

desta dissertação com base em diversos estudiosos do tema: Argyris (1960);

Bennis e Nanus (1988); Bergamini (1982, 1994, 2003); Bergamini e Coda (1997);

Blake e Mouton (1964); Choi (2006); Crosby (1991); Fiedler (1967); Gardner e Avolio

(1998); Gomes e Cruz (2007); Hampton (1990); Hersey e Blanchard (1986); House

(1977); Lewin et al (1939); Likert (1961); McGregor (1967); Minicucci (1995); Robbins

(1998, 2002); Spector (2002); Stefano (2008); Tannenbaum e Schmidt (1958);

Tannenbaum (1970); Uris (1972) e Weber (1947).

A estrutura deste instrumento é semelhante à de outros questionários que

também foram criados para objetivos parecidos, especialmente, os que constam em

Minicucci (1995), Stefano (2008) e Reis Junior (2008). Este instrumento de pesquisa

visou detectar, mediante a percepção dos liderados, características presentes na

92

forma de liderar: autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em

metas e tarefas, e focadas em pessoas. Os Quadros 13 e 14 apresentam os

entendimentos sobre as características da liderança, baseados em extensa pesquisa

bibliográfica, abordadas no questionário “CL - Características do seu líder”.

QUADRO 13: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (I)

Características

dos líderes

Forma de atuação do líder perante sua equipe

Principais

autores

pesquisados

Autocráticas

Centraliza as decisões; exige execução do trabalho de acordo com

suas ordens; determinado e pessoal nas suas decisões. O medo da

parte dos liderados pode estar presente nas relações com o líder

em vista do seu modo coercivo de agir. Tem como vantagem a

rapidez e firmeza nas decisões. Como desvantagem, a baixa

participação dos membros da equipe nas decisões. Os autores

pesquisados indicam que os líderes conscientes de seu papel,

lançam mão de decisões autocráticas em situações pontuais,

especialmente, quando não há maturidade do grupo.

Bergamini (1982,

1994, 2003); Lewin et

al (1939); Minicucci

(1995); Tannenbaum

e Schmidt (1958);

Tannenbaum (1970);

Uris (1972)

Democráticas

Expõe ao grupo os acontecimentos positivos e negativos em torno

do trabalho; incentiva os membros do grupo a proporem soluções

aos problemas que surgem; consulta mais de uma fonte de

informação antes de decidir; cria um ambiente amistoso de trabalho

e tem uma relação próxima aos seus liderados. Tem como

vantagem a participação dos liderados nas decisões. Como

desvantagem, eventual demora nas decisões, em vista de ouvir

diferentes opiniões a respeito de determinado assunto. Os autores

explicam que, líderes conscientes de seu papel agem

democraticamente na maior parte do tempo.

Bergamini (1982,

1994, 2003); Lewin et

al (1939); Minicucci

(1995); Tannenbaum

e Schmidt (1958);

Tannenbaum (1970);

Uris (1972)

Liberais

Deixa os membros da equipe organizarem seu trabalho; informa

sobre o rendimento do trabalhador somente quando lhe é

perguntado; demonstra confiança na capacidade da equipe em

trabalhar de forma autônoma. Tem como vantagem a valorização

do talento da equipe. Como desvantagem, a possibilidade de

ocorrer conflitos entre os membros da equipe por conta da

dificuldade de responsabilização por erros. Neste caso, a força da

liderança informal dentro do grupo acaba por prevalecer, o que nem

sempre é positivo. Os autores indicam que, líderes conscientes de

seu papel, agem de forma equilibrada, criam situações de liberdade

para ação dos liderados, contudo, acompanham as atividades e

ofertam constante apoio.

Bergamini (1982,

1994, 2003); Lewin et

al (1939); Minicucci

(1995); Tannenbaum

e Schmidt (1958);

Tannenbaum (1970);

Uris (1972)

Fonte: Elaborado pelo autor

93

QUADRO 14: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (II)

Características dos líderes

Forma de atuação do líder perante sua equipe

Principais autores

pesquisados

Carismáticas

Líder torna-se admirado por valorizar a criatividade, a inovação e a

confiança; leva as pessoas sob seu comando a terem uma visão de

futuro vitorioso; possui grande poder de convencimento e cuida de

sua imagem para continuar sendo admirado e seguido. Tem como

vantagem a disseminação da motivação no ambiente de trabalho.

Como desvantagem, o perigo de ver-se como mais importante do

que a própria equipe. As pesquisas revelam que o líder consciente

de seu papel reconhece sua importância no contexto no qual está

inserido, e toma a frente das ações quando necessário, sem se

esquecer que são os liderados que sustentam sua posição. Usa seu

carisma para elevar a moral do grupo, especialmente, frente a

grandes desafios.

Bennis e Nanus

(1988); Bergamini

(1982, 1994, 2003);

Bergamini e Coda

(1997); Choi (2006);

Crosby (1991);

Gardner e Avólio

(1998); Gomes e

Cruz (2007); House

(1977); Spector

(2002); Weber

(1947).

Focadas em

Metas e

Tarefas

Seu principal foco é o atingimento das metas sendo que suas ações

giram em torno do atingimento de objetivos específicos; exigente na

execução das tarefas, cobra resultados sobre desempenho com

frequência. Tem como vantagem o constante cumprimento dos

objetivos propostos para sua equipe. Como desvantagem, a

possibilidade de estar aplicando constante e excessiva pressão

sobre liderados para cumprirem resultados. Os autores explicam

que os líderes conscientes de seu papel não somente cobram

resultados, mas, criam condições favoráveis para que os liderados

cumpram os objetivos de forma eficiente e eficaz, pois estes, em

sua grande maioria, têm consciência de que gerar resultados às

organizações a que pertencem faz parte das relações de trabalho e,

por isso, valorizam o reconhecimento.

Bergamini (1982,

1994, 2003); Blake

e Mouton (1964);

Fiedler (1967);

Hampton (1990);

Hersey e Blanchard

(1986); McGregor

(1967); Robbins

(1998, 2002);

Stefano (2008);

Tannenbaum e

Schmidt (1958);

Tannenbaum (1970).

Focadas em

Pessoas

Dá atenção aos problemas particulares de seus liderados; cultua

valores como bondade, solidariedade e amizade; valoriza o ser

humano em primeiro lugar. Tem como vantagem fazer com o que

liderado sinta-se valorizado como pessoa no ambiente de trabalho.

Como desvantagem, uma possível presença de paternalismo nas

relações que pode dificultar ao liderado a superação, por si só, de

dificuldades. As pesquisas concluem que o líder consciente de seu

papel valoriza seus liderados como pessoas. Sabe que eles têm

suas limitações e, por isso, sempre está pronto a ouvi-los e apoiá-

los na superação de suas dificuldades pessoais dentro da

possibilidade de ação sua e da organização. Contudo, não faz

acepções de pessoas, tratando todos com alto nível de respeito,

evitando a iniquidade no tratamento dos liderados, ou seja, não dá

a um o que não poderá conceder a outro.

Argyris (1960);

Bergamini (1982,

1994, 2003); Blake

e Mouton (1964);

Hersey e Blanchard

(1986); Likert (1961);

McGregor (1967);

Robbins (1998,

2002); Spector

(2002); Stefano

(2008).

Fonte: Elaborado pelo autor

94

Constata-se que as características da liderança focadas em pessoas

pesquisadas trazem dois lados de interpretação, o lado da consideração humana e o

da tendência ao paternalismo. Sendo assim, nesta pesquisa, buscou-se verificar se

o líder se coloca a frente de seu grupo com foco na Gerência de Clube de Campo ou

na Gerência de Equipe tal como defendido por Blake e Mounton (1964). Ou então,

se o líder possui um relacionamento alto e foco baixo em tarefas, ou alto foco em

tarefas e também em relacionamento, conforme conceitos defendidos por Hersey e

Blanchard (1986). Percebe-se, também, que as características abordadas nesta

pesquisa possuem pontos positivos e também negativos, exceto as características

autocráticas, que apresentam mais pontos negativos do que positivos.

É importante citar que, além das perguntas inerentes às características da

liderança e da percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, pesquisaram-se

também informações sócio-profissionais dos respondentes e de seus líderes, sendo

que todos os dados foram informados pelos próprios liderados. Buscou-se também

conhecer um pouco sobre a organização da qual o liderado participa: ano de

fundação, ramo e número total de colaboradores (de toda organização quando se

tratava de grandes redes). Os dados sócio-profissionais pesquisados dos liderados e

de seus líderes foram: cargo, sexo, estado civil, idade, tempo de empresa e

formação educacional. Desta forma, através do coeficiente de Pearson, foi possível

descobrir algumas correlações entre estes dados sócio-profissionais e a percepção

de Qualidade de Vida no Trabalho e também com as características da liderança, o

que enriqueceu as conclusões desta pesquisa.

As 26 perguntas do questionário “CL - Características do seu líder” que

buscaram descobrir as seis características da liderança estudadas – autocráticas,

democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em

pessoas – foram registradas de forma aleatória no formulário. As opções de

respostas seguiram a escala de Likert (1961), sendo que, para cada pergunta havia

05 opções de respostas variando entre a discordância total – “Discordo Totalmente”

– opção 01, e concordância total – “Concordo Totalmente” – opção 05, cuja opção

estava relacionada ao conteúdo da afirmação.

Os números das questões do questionário de liderança iniciaram em 16, por

conta dos itens numerados anteriormente relativos às informações da organização

(03 perguntas), dos dados sócio-profissionais dos liderados respondentes (06

95

perguntas) e de seus líderes (06 perguntas). Para descobrir as características da

liderança, foi criado um conjunto de 04 (quatro) perguntas para cada grupo de

características e 02 (duas) perguntas foram preparadas para serem confirmadoras,

ou seja, com função de validar o questionário. As perguntas referentes a cada

conjunto de características constam no Quadro 15.

QUADRO 15: Perguntas sobre as características dos líderes Perguntas para detecção das características dos líderes

Características Autocráticas

16 Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém tome decisão em seu lugar.

20 Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço parece que nunca está bom.

32 Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão rápida e firmemente.

40 Constantemente tenho medo do meu líder.

Características Democráticas

21 Meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha opinião e de meus colegas, e coloca em prática o que decidimos juntos.

28 Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião.

36 Às vezes meu líder demora para decidir porque pergunta a opinião a respeito de algum assunto para muita gente.

38 Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder.

Características Liberais

22 Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença do meu líder.

26 Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto ao meu líder.

34 Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por não saberem de quem era a responsabilidade sobre um erro cometido.

41 Constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos serviços, nosso ambiente e, muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.

Características Carismáticas

19 Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas.

25 Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa reunião de grupo.

35 Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de comandar nossa equipe.

39 Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem.

Características Focadas em Metas e Tarefas

18 O atingimento das metas é a questão mais importante para o meu líder.

24 Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e objetivos da empresa.

29 Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu líder solicitou, não posso parar de fazê-la.

33 Meu líder exige que a organização no setor esteja impecável, não importando o quanto tenhamos que nos esforçar para isso.

Características Focadas em Pessoas

17 Sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e apoia.

27 Bondade é um valor importante para meu líder.

30 Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois sou constantemente reconhecido pelo meu líder.

37 Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais importantes do que os resultados.

Perguntas Confirmadoras

23 Meu líder não centraliza as decisões e permite que tomemos decisão em seu lugar.

31 Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em diversos autores27

27 Argyris (1960); Bennis e Nanus (1988); Bergamini (1982, 1994,2003); Bergamini e Coda (1997);

Blake e Mouton (1964); Choi (2006); Crosby (1991); Fiedler (1967); Gardner e Avolio (1998); Gomes e Cruz (2007); Hampton (1990); Hersey e Blanchard (1986); House (1977); Lewin et al (1939); Likert

96

Neste questionário, as perguntas 23 e 31, foram consideradas perguntas

confirmadoras, ou seja, foram preparadas para confirmarem a validade do

questionário. Os seus textos foram estruturados para serem contrários ao de outras

duas perguntas - 16 e 28. Assim, mediante uma avaliação das respostas dadas

nestas perguntas, pôde-se confirmar se o respondente demonstrou atenção,

sinceridade e interesse no ato de responder o questionário, ou não, e assim,

considerar sua validade.

Desta forma, a questão 16 “Meu líder centraliza todas as decisões e não

permite que ninguém tome decisão em seu lugar” apresenta uma afirmação

contrária à questão de número 23 “Meu líder não centraliza as decisões e permite

que tomemos decisão em seu lugar”. Seguindo o mesmo raciocínio, a afirmação 28

“Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião” também é

contrária à de número 31 “Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião”.

Os questionários que apresentaram incoerência nestas respostas, ou seja,

constarem “Concordo Totalmente” ou “Discordo Totalmente” para ambas as

respostas, foram desclassificados.

Tendo em vista que esta pesquisa buscou relações e correlações entre as

variáveis QVT e características da liderança, para maior confiabilidade dos

resultados optou-se por aplicar, na avaliação dos resultados do questionário de

liderança “CL – Características do seu líder”, a mesma metodologia proposta por

Reis Junior (2008) e Cheremeta et al (2011) para o questionário QWLQ-bref. Assim,

para cada número de resposta no questionário “CL – Características do seu líder” foi

aplicada uma escala ampliada de pontos que vai de 0 a 100, tal como consta no

Quadro 16 e no exemplo reproduzido no Quadro 17. Para o questionário CL não

houve uso de escala invertida de respostas.

QUADRO 16: Escala ampliada de respostas para avaliação das respostas do questionário CL- Características do seu líder

Escala normal (1 a 5) 1 2 3 4 5

Escala ampliada (0 a 100) 0 25 50 75 100

Fonte: Elaborado pelo autor

(1961); McGregor (1960); Minicucci (1995); Robbins (1998, 2000, 2002); Spector (2002); Stefano (2008); Tannenbaum e Schmidt (1958); Tannenbaum (1970);Uris (1972) e Weber (1947).

97

QUADRO 17: Exemplo de avaliação dos resultados do grupo de Características Autocráticas do líder

Nº questão

Questões com foco nas Características Autocráticas

Exemplo de notas dadas pelo

entrevistado

Aplicação da escala ampliada de respostas

16 Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém tome decisão em seu lugar.

4 75

20 Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço parece que nunca está bom

4 75

32 Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão rápida e firmemente

5 100

40 Constantemente tenho medo do meu líder

4 75

Cálculo 325/4

Total 81,25

Fonte: Elaborado pelo autor

Tal como consta no exemplo reproduzido no Quadro 17, para a detecção da

percepção das características do líder apontadas pelo liderado em cada grupo de

respostas do questionário “CL - Características do seu líder” é preciso converter o

resultado de cada resposta em acordo com a escala ampliada constante no Quadro

16. Deve-se considerar a média simples da soma dos resultados dividindo-a por 4

(número de perguntas para cada grupo de características), obtendo-se assim o

resultado total de cada grupo de características da liderança. Assim, é preciso

repetir com cada um dos grupos de respostas para as características da liderança

investigadas na pesquisa – autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, com

foco em metas e tarefas e com foco em pessoas. Tal método, utilizado na pesquisa

das características da liderança, facilitou a comparação com os resultados da

pesquisa de QVT com uso do QWLQ-bref.

O Quadro 18 apresenta a comparação dos resultados de cada conjunto de

características da liderança com a significância em termos de avaliação dos

resultados. Seguiu-se, da mesma forma, o método do QWLQ que apresenta uma

tabela de comparação de resultados entre 0 e 100, tal como apresentado no Quadro

8. Desta forma, a avaliação dos resultados do questionário CL deve ser comparada

com o proposto no Quadro 18.

98

QUADRO 18: Escala para classificação da percepção das características da liderança

CL - Características do seu líder

Autocráticas ou Democráticas ou Liberais ou Carismáticas ou Focadas em Metas e

Tarefas ou Focadas em Pessoas

Não possui

estas

características

Possui

poucas destas

características

Moderada

presença

destas

características

Características

muito

presentes

As

características

são estas

0 a 22,5 22,5 a 45 45 a 55 55 a 77,5 77,5 a 100

Fonte: Elaborado pelo autor

O Quadro 18 mostra que a menor nota possível que se pode aquisitar na

soma das respostas é 0. Isso se dará quando o respondente aferir a nota 1 em todas

as quatro respostas do conjunto avaliado das características da liderança. Já a

maior será 100, quando o respondente aferir 5 em todas as quatro respostas.

Isso porque, cada pergunta do questionário CL permite ao entrevistado

assinalar entre 01 (Discordo Totalmente) e 05 (Concordo Totalmente) e,

considerando que há quatro perguntas focadas em cada característica da liderança

(vide Quadro 15), então, considerando as orientações constantes nos Quadros 16 e

17, quando o entrevistado assinalar a menor nota em cada uma das perguntas, ou

seja, nota 01, ocorrerá a seguinte situação: 01 (menor nota possível para cada

resposta) x 04 (nº de perguntas para o conjunto de características pesquisado) 0

x 4 0/4 = 0 (menor nota possível para cada grupo de perguntas). Da mesma

forma ocorrerá com a maior nota para cada pergunta, que é 05, então, 05 (maior

nota possível para cada resposta) x 04 (nº de perguntas para o conjunto de

característica pesquisado) 100 x 4 400/4 = 100 (maior nota possível para cada

grupo de perguntas).

No exemplo apresentado no Quadro 17, onde as respostas do liderado

somaram nota 81,25, poder-se-ia afirmar que seu líder possui, na totalidade, as

características autocráticas na forma de liderar a equipe. Certamente, a visão de um

único liderado não é adequada, sendo que, quanto maior for o número de liderados,

mais consistente será a avaliação. Deve-se ter o cuidado para o fato de que, quando

houver mais de um liderado entrevistado, será preciso aplicar a média aritmética

99

simples para o conjunto de respostas, comparando a média final com a escala

proposta no Quadro 18.

Da mesma forma que Reis Junior (2008) apresentou explicações para cada

frase constante na escala do instrumento de pesquisa QWLQ-78, assim também foi

feito para o questionário “CL - Características do seu líder”. Seguindo-se assim um

raciocínio evolutivo, partindo do entendimento de que não há aderência às

características de liderança pesquisadas; quando da ocorrência de notas mínimas;

chegando-se à afirmação de que as características realmente estão presentes na

forma de liderar de determinado líder, isso diante de notas altas aplicadas pelos

liderados em determinado conjunto de características. A soma total das notas de

cada grupo de respostas, que avalia as características da liderança, deve ser

comparada à escala e notas explicativas constantes no Quadro 19.

QUADRO 19: Detalhamento sobre o somatório das notas aferidas para o conjunto de respostas do questionário “CL - Características do seu líder”

Pontuação Enquadramento

0 a 22,5 Não possui estas características: Entende-se que, com tão pouca pontuação dada pelo liderado, o líder certamente não possui as características de liderança investigadas no grupo de perguntas.

22,5 a 45 Possui poucas destas características: Entende-se que, pela baixa pontuação apontada pelo liderado, o líder tem poucas das características de liderança investigadas no grupo de perguntas.

45 a 55 Moderada presença destas características: Entende-se que, pela pontuação apontada pelo liderado, o líder tem tendências para as características de liderança investigadas no grupo de perguntas.

55 a 77,5

Características muito presentes: Entende-se que, pela pontuação apontada pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo de perguntas estão muito presentes no seu líder. Portanto, esta pontuação deve ser considerada como importante nas avaliações dos resultados.

77,5 a 100

As características são estas: Entende-se que, pela expressiva pontuação apontada pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo de perguntas estão, efetivamente, presentes na forma de liderar do líder e, por isso, podem ser consideradas na sua totalidade.

Fonte: Elaborado pelo autor

Nesta pesquisa, a tabulação dos resultados conseguida através da aplicação

do questionário QWLQ-bref foi feita de acordo com as instruções dos autores deste

instrumento, constantes neste estudo, e seus resultados foram comparados às

características presentes nas lideranças locais, além de outras inferências que

constam neste estudo. As médias aquisitadas nesta pesquisa foram importantes

para avaliação global dos resultados e os dados estatísticos permitiram a

compreensão da situação que apresentada.

100

Ressalta-se que esta pesquisa visou descobrir características gerais na forma

de liderar e não a detecção do perfil psicológico dos líderes. Buscou-se conhecer a

percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, mas não a detecção do perfil

psicológico dos trabalhadores entrevistados, pois estes não se constituíram como

objetos de pesquisa nestes estudos.

As variáveis que impactaram este estudo e que buscaram ser compreendidas

foram:

• Características de liderança presentes na forma dos líderes atuarem diante de

suas equipes nas organizações do município de São João da Boa Vista.

• Percepções sobre Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos

entrevistados.

Agregou-se a estas variáveis o perfil dos entrevistados e de seus líderes, e

também as informações sobre as organizações a que pertenciam os respondentes.

Excluiu-se desta pesquisa as organizações governamentais pertencentes aos três

níveis de governo – municipal, estadual e federal – exceto as sociedades de

economia mista onde Estado e acionistas são seus controladores, como é o caso da

SABESP, Banco do Brasil e outras. Tal cuidado deveu-se às especificidades do

ramo público.

Os critérios de inclusão e exclusão dos entrevistados desta pesquisa foram:

Inclusão:

• Ser funcionário efetivo de uma organização local, exceto funcionário em

departamento público de qualquer dos três níveis de governo.

• Possuir algum superior hierárquico: gerente, supervisor, proprietário do

estabelecimento ou outro cargo que denote liderança direta.

Exclusão:

• Não manter vínculo formal com a organização para a qual trabalha.

• Estar empregado há menos de seis meses.

• Ser menor de 18 anos.

• Ser proprietário, ou sócio-proprietário do estabelecimento comercial (por não

possuir líder formal).

• Pertencer à organização localizada fora do município de São João da Boa

Vista, mesmo que o respondente resida no município.

101

• Não haver coerência nas respostas das perguntas confirmadoras – 16 com 23

e 28 com 31. Ou seja, constarem “Concordo Totalmente” ou “Discordo

Totalmente” para ambas as respostas que possuem afirmações antagônicas.

Quanto aos líderes, os critérios de exclusão foram: ser menor de 18 anos e

estar na função de líder há menos de 06 meses, isso considerando que tais

informações foram dadas pelo liderado respondente.

A compilação dos dados e a avaliação dos resultados utilizaram os programas

informatizados Microsoft EXCEL e SPSS 8.0 (Statistical Package for the Social

Sciences), este último trata-se de programa especializado para avaliação de

pesquisas do tipo surveys e revela o Coeficiente de Correlação de Pearson. Ou seja,

revelou as relações e correlações existentes entre as variáveis constantes nos

questionários, cujas variaveis foram originadas das 61 perguntas sobre organização,

respondentes, seus líderes, características da liderança e Qualidade de Vida no

Trabalho. O programa SPSS 8.0 avaliou o número aferido como resposta a cada

pergunta e comparou-o com o número de outras respostas, verificando correlações

positivas (quanto mais aumentava uma mais aumentava outra) ou correlações

inversas (quanto mais aumentava uma mais diminuía outra), destacando as que

tiveram 95% ou 99% de correlação, cujos apontamentos foram focos deste estudo.

102

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 O município de São João da Boa Vista

Esta pesquisa foi desenvolvida no município de São João da Boa Vista,

Estado de São Paulo, que está localizado próximo ao sul de Minas Gerais e é

conhecido como a “Cidade dos Crepúsculos Maravilhosos”.

FIGURA 7: Mapa do Município de São João da Boa Vista, SP Fonte: Google Maps, 2012

Este município foi fundado em 24 de junho de 1821 por Antônio Machado de

Oliveira e os cunhados Inácio Cândido e Francisco Cândido, vindos de Itajubá,

cidade de Minas Gerais, que, por conta da data da fundação, adotaram São João

Batista como padroeiro, homenageando-o no próprio nome da cidade. Por ter seu

início na Fazenda Boa Vista, propriedade do padre João Ramalho, o nome da

103

cidade recebeu o complemento “da Boa Vista” (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO

JOÃO DA BOA VISTA, 2010).

Antônio Machado de Oliveira contribuiu doando um terreno para a futura

povoação do local, enquanto o padre português João Ramalho teve grande

importância na história e na economia da cidade, pois incentivou seu progresso

explorando atividades agro-pecuárias, industriais e rurais como monjolos, moinhos,

engenhos de serra e de cana-de-açúcar, destacando-a na região. Em 24 de abril de

1880, São João recebeu a emancipação política e foi elevada a Município. Nessa

época, o município compreendia as vilas de Aguaí, Águas da Prata e Vargem

Grande do Sul que, com o passar do tempo, também foram se emancipando

(PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA BOA VISTA, 2010).

A Prefeitura Municipal de São João da Boa Vista (2010) divulgou em seu site

as boas condições do município com intuito de convidar empresários a investirem na

localidade, reforçando seus atrativos:

• Ser referência de desenvolvimento da 5ª Região Administrativa de Campinas,

composta por 16 municípios;

• Situar em localização privilegiada;

• Estar a apenas 220 quilômetros do maior pólo de desenvolvimento da

América Latina, a região metropolitana de São Paulo, Capital;

• Possuir malha viária de primeiro mundo;

• Apresentar infra-estrutura adequada para atender às principais exigências do

empresário de hoje e do futuro;

• Ter dois Distritos Industriais e um terceiro sendo preparado;

• Possuir aeroporto regional com pista asfaltada;

• Possuir uma das mais modernas estações de tratamento de esgoto do Estado

de São Paulo;

• Ter à disposição mão de obra de alto nível, preparada por dois centros

universitários, além de SENAI, SENAC, SEBRAE e escolas técnicas de

formação profissional;

• Estar inserida em ambiente natural com uma vida cultural e de lazer de alto

nível, o que garante aos moradores ótimo padrão na qualidade de vida;

• Ser um dos municípios mais dinâmicos do Brasil, de acordo com a Gazeta

Mercantil de Fevereiro/2005 que divulgou o Atlas do Mercado Brasileiro

104

preparado pela empresa Florenzano Marketing. Neste levantamento, São João

da Boa Vista ficou no 54ª lugar, com um percentual de 133% acima da média

nacional de desenvolvimento (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA

BOA VISTA, 2010).

De acordo com o IBGE (2011) São João da Boa Vista possui 83.639

habitantes com um número de veículos da ordem de 42.625 unidades. Em 2006

ocupava, dentre os municípios do Estado de São Paulo, as seguintes posições:

Índice Paulista de Responsabilidade Social – Dimensão Riqueza: 43ª; Dimensão

Longevidade: 68ª e Dimensão Escolaridade: 72ª (SEADE, 2011).

Ainda de acordo com a Prefeitura Municipal (2011), o município possui 3.188

organizações inscritas com CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica), cujas

organizações empregam 21.645 trabalhadores formais (FIESP, 2012).

O comércio do município é bastante diversificado. De acordo com Associação

Comercial e Empresarial local (2010), 70% das empresas pertencentes ao seu

quadro de associados estão ligadas ao comércio e que existem cerca de 2,0mil

empresas atuantes no ramo comercial nesta localidade. Destas, cerca de 1,5mil

pertencem ao ramo do comércio varejista, sendo na sua maioria pequenas lojas de

confecções infantis, femininas e masculinas, calçados, bolsas, móveis,

eletrodomésticos, celulares, utensílios do lar, materiais para construção, materiais

elétricos e hidráulicos, comércio de veículos, de autopeças, ferramentas, objetos de

decoração, vidros, doces, carnes, farmácias e drogarias, comércio de bebidas em

geral, padarias, comércio de hortifrutigranjeiros, supermercados, comércio de

combustíveis, entre outros.

O Produto Interno Bruto (PIB) - Valor Adicionado do município de São João

da Boa Vista - somava R$1,386bilhão. Sendo que, contribuíam para a formação

deste PIB as atividades agropecuárias, R$28,363milhões; a indústria,

R$508.585milhões e os ramos de comércio e serviços, R$849.729 (IBGE, 2011).

Foi nesta localidade e neste contexto que a pesquisa sobre Qualidade de

Vida no Trabalho e características da liderança, foi desenvolvida.

105

4.2 Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho

A Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho

contempla as respostas dadas nos 451 questionários válidos nesta pesquisa, e está

representada na Tabela 3. A Figura 8 contempla os resultados sobre a percepção

dos trabalhadores e foi construído aplicando-se a ferramenta de cálculo para o

QWLQ-bref disponível em Pedroso (2012). A média geral para a Qualidade de Vida

no Trabalho, considerada nas interpretações estatísticas desta pesquisa, foi de

66,31 pontos.

Considerando a escala proposta por Reis Junior (2008) e Cheremeta et al

(2011), pode-se afirmar que, a média de 66,31 pontos obtida nesta pesquisa,

demonstra que os trabalhadores do município de São João da Boa Vista estão

satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho.

TABELA 3: Estatística Descritiva – Percepção de QVT (n = 451) Percepção de Qualidade de Vida no Trabalho – Questionário QWLQ-bref

Escala de

pontos Quantidade

Respondentes Média

Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 05 15,63 6,67 4,69 21,53 16,84

22,5 a 45 44 38,01 6,71 22,57 44,97 22,40

45 a 55 62 50,32 2,92 45,31 54,69 9,38

55 a 77,5 214 66,98 6,56 55,03 77,43 22,40

77,5 a 100 126 84,95 5,74 77,78 100 22,22

Total 451 Média Geral de QVT: 66,31

Fonte: Elaborado pelo autor

106

FIGURA 8: Resultados da pesquisa sobre QVT dos trabalhadores do município de São João da Boa Vista, SP (n = 451). Fonte: Elaborado pelo autor

4.3 Comparações dos dados das organizações, líderes e liderados com a percepção de QVT dos trabalhadores

As diversas correlações entre as variáveis, presentes nesta pesquisa, que

teve 451 questionários válidos, foram comprovadas mediante processamento dos

dados no programa SPSS 8.0 (Statistical Package for the Social Sciences), tal como

está apresentado no Quadro 20.

Os totais de notas médias dos conjuntos das características da liderança

estão dispostos no Quadro 20 da seguinte forma: variável nº 16 - Autocráticas, nº 17

- Democráticas, nº 18 - Liberais, nº 19 - Carismáticas, nº 20 - Focadas em Metas e

Tarefas e, nº 21 - Foco em Pessoas.

A variável 22 se refere à totalização da percepção de Qualidade de Vida no

Trabalho de cada trabalhador entrevistado. As demais variáveis se referem aos

dados das organizações, dos respondentes e de seus líderes.

107

Todas as variáveis foram comparadas umas com as outras pelo programa

SPSS 8.0, que apontou as Correlações de Pearson entre as mesmas, ou seja,

comparou se a intensidade de variação de valores de uma variável ocorria em outra

variável. Exemplos são quando os números de uma e de outra variável, que estão

sendo comparadas entre si, crescem ou decrescem com mesma intensidade, ou

ainda, enquanto aumentam em uma diminuem com igual intensidade na outra.

Nestes casos, o programa SPSS aponta estas correlações com dois asteriscos (**),

ou seja, confirma que existe 99% de Correlação de Pearson entre elas. Se existe

alguma relação considerável aponta com um asterisco (*), ou seja, neste caso

possui 95% de correlação. E nos resultados sem asteriscos a Correlação de

Pearson é irrelevante.

Para apontar as relevâncias, o programa SPSS não considera apenas a

amplitude entre um e outro resultado, mas também, o número de vezes em que as

correlações ocorrem. Sendo assim, quanto maior a base de dados, mais confiável

serão as avaliações. Neste caso específico, a base de dados com informações de

451 questionários válidos dá grande credibilidade aos resultados da pesquisa.

108

QUADRO 20: Resumo das Correlações de Pearson mediante aplicação do programa SPSS 8.0

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Ano Fund

Nr Func

Ramo Carg Entr.

Sexo Entr.

Est.C.

Entr.

Idade Entr.

Temp Serv. Ent.

Educ. Entr.

Carg Líder

Sexo Líder

Est.C.Líder

Idade Líder

TempServ. Líder

Educ. Líder

Autocrat.

Democrat.

Liberal

Carismat.

Metas e

Taref.

Pessoas

QVT

AnoFund

1

-,180(

**)

-,211(

**) ,119(

*)

-,119(

*) 0,01

2

-0,04

9

-0,08

5

-0,00

1

-0,10

4 0,05

3 0,042

0,008

0,014

0,067

0,051

0,095

0,091

0,038

0,017 0,01

0,106

Nr Func

-,180(

**) 1 ,143(

**) -0,01 0,03

-0,05

9 -0,08

-0,05

8 0,02

1

-0,02

7 0,05

8 0,017

-,153(

**)

-,108(

*) 0,01

7

-0,05

7

-,109(

*) 0,01

8

-0,02

9 0,00

6

-0,02

1

-0,02

1

Ramo -

,211(**)

,143(**) 1

,132(**)

,179(**)

-,092(

*)

-0,04

2

-0,04

5 ,221(

**)

-0,03

7 ,135(

**)

-0,037

-0,05

2

-,114(

*) ,299(

**)

-0,03

4 0,04

3

-0,06

8 0,00

5

-0,03

3 0,05

6 0,05

2

Carg Entr. ,119(

*) -0,01 ,132(

**) 1

-,117(

*) 0,03

2 0,03

5 0,05

7 0,09

-0,07

1

-0,02

4 0,042

0,083

,118(*)

,179(**)

-0,02

6 ,123(

**)

-0,00

8 0,08

3

-0,04

6 0,05

5 ,168(

**)

Sexo Entr.

-,119(

*) 0,03 ,179(

**)

-,117(

*) 1

-,111(

*)

-,150(

**)

-,138(

**) ,107(

*)

-,167(

**) ,463(

**)

-0,078

-,103(

*)

-0,03

2 0 0,02

8

-0,04

9 -0,05

-,119(

*)

-0,09

1

-,097(

*)

-,263(

**)

Est.C Entr. 0,01

2

-0,05

9

-,092(

*) 0,03

2

-,111(

*) 1 ,439(

**) ,260(

**)

-,182(

**) ,122(

**)

-,103(

*) 0,032

,094(*)

0,046

-,123(

**)

-0,02

7

-0,00

5 0,03

3 0,02

6 0,04 0,00

8 ,102(

*)

Idade Entr.

-0,04

9 -0,08

-0,04

2 0,03

5

-,150(

**) ,439(

**) 1 ,574(

**)

-,344(

**) ,234(

**)

-,184(

**) 0,014

,155(**)

0,056

-,163(

**) 0,07

9 0,05

9

-0,04

9 ,160(

**) ,159(

**) ,129(

**) ,167(

**)

TempServ. Entr.

-0,08

5

-0,05

8

-0,04

5 0,05

7

-,138(

**) ,260(

**) ,574(

**) 1

-,233(

**) ,256(

**)

-,209(

**)

-0,004

,139(**)

,213(**)

-,169(

**)

-0,01

4 0,06

2 0,04

2 0,05

7 ,132(

**) 0,06

7 0,07

7

Educ. Entr.

-0,00

1 0,02

1 ,221(

**) 0,09 ,107(

*)

-,182(

**)

-,344(

**)

-,233(

**) 1

-,287(

**) ,162(

**) 0,023

,117(*)

0,063

,474(**)

-,141(

**)

-0,03

8 0,02

3

-,132(

**)

-,141(

**)

-0,04

5 0,02

7

Carg. Lìder

-0,10

4

-0,02

7

-0,03

7

-0,07

1

-,167(

**) ,122(

**) ,234(

**) ,256(

**)

-,287(

**) 1

-0,09

1

-0,051

-,129(

**)

-0,03

1

-,426(

**) 0,03

2 -0,04

-0,03

9 0,01

2 ,125(

**) 0,02

8 0,01

4

Sexo Líder 0,05

3 0,05

8 ,135(

**)

-0,02

4 ,463(

**)

-,103(

*)

-,184(

**)

-,209(

**) ,162(

**)

-0,09

1 1

-0,011

-0,06

4 -0,01 0,02

5 0,01

8

-0,06

3

-0,05

1

-,111(

*)

-0,02

7

-0,07

6

-,204(

**)

Est.C Líder 0,04

2 0,01

7

-0,03

7 0,04

2

-0,07

8 0,03

2 0,01

4

-0,00

4 0,02

3

-0,05

1

-0,01

1 1 ,133(

**)

-0,05

7 0,05 0,01

8 0,01 ,108(

*) 0,06

3

-0,08

7 0,04

8 0,07

8

Idade Líder 0,00

8

-,153(

**)

-0,05

2 0,08

3

-,103(

*) ,094(

*) ,155(

**) ,139(

**) ,117(

*)

-,129(

**)

-0,06

4 ,133(**) 1

,395(**)

0,043

0,075

-,105(

*) 0,00

4

-0,05

8

-0,01

3

-0,05

8 0,02

1

Temp Serv. Líder

0,014

-,108(

*)

-,114(

*) ,118(

*)

-0,03

2 0,04

6 0,05

6 ,213(

**) 0,06

3

-0,03

1 -0,01

-0,057

,395(**) 1

-,109(

*) ,153(

**)

-,095(

*) 0,05

7

-0,01

4 0,06

-0,01

2 0,00

1

Educ. Líder 0,06

7 0,01

7 ,299(

**) ,179(

**) 0

-,123(

**)

-,163(

**)

-,169(

**) ,474(

**)

-,426(

**) 0,02

5 0,05 0,04

3

-,109(

*) 1

-0,03

5 0,00

5 0,03

4

-0,00

5

-0,07

1 0,03

3 ,136(

**)

Autocrat. 0,05

1

-0,05

7

-0,03

4

-0,02

6 0,02

8

-0,02

7 0,07

9

-0,01

4

-,141(

**) 0,03

2 0,01

8 0,018

0,075

,153(**)

-0,03

5 1

-,228(

**) ,093(

*)

-0,05

6 ,395(

**)

-,099(

*)

-,127(

**)

Democratic 0,09

5

-,109(

*) 0,04

3 ,123(

**)

-0,04

9

-0,00

5 0,05

9 0,06

2

-0,03

8 -0,04

-0,06

3 0,01

-,105(

*)

-,095(

*) 0,00

5

-,228(

**) 1 0,02

2 ,584(

**) ,116(

*) ,643(

**) ,489(

**)

Liberal 0,09

1 0,01

8

-0,06

8

-0,00

8 -0,05 0,03

3

-0,04

9 0,04

2 0,02

3

-0,03

9

-0,05

1 108(*)

0,004

0,057

0,034

,093(*)

0,022 1

-,141(

**) 0,08

7

-0,07

8

-0,01

3

Carismat. 0,03

8

-0,02

9 0,00

5 0,08

3

-,119(

*) 0,02

6 ,160(

**) 0,05

7

-,132(

**) 0,01

2

-,111(

*) 0,063

-0,05

8

-0,01

4

-0,00

5

-0,05

6 ,584(

**)

-,141(

**) 1 ,199(

**) ,674(

**) ,564(

**)

Metas e

Taref. 0,01

7 0,00

6

-0,03

3

-0,04

6

-0,09

1 0,04 ,159(

**) ,132(

**)

-,141(

**) ,125(

**)

-0,02

7

-0,087

-0,01

3 0,06

-0,07

1 ,395(

**) ,116(

*) 0,08

7 ,199(

**) 1 ,101(

*) 0,07

1

Pesoas

0,01

-0,02

1 0,05

6 0,05

5

-,097(

*) 0,00

8 ,129(

**) 0,06

7

-0,04

5 0,02

8

-0,07

6 0,048

-0,05

8

-0,01

2 0,03

3

-,099(

*) ,643(

**)

-0,07

8 ,674(

**) ,101(

*) 1 ,581(

**)

QVT 0,106

-0,02

1 0,05

2 ,168(

**)

-,263(

**) ,102(

*) ,167(

**) 0,07

7 0,02

7 0,01

4

-,204(

**) 0,078

0,021

0,001

,136(**)

-,127(

**) ,489(

**)

-0,01

3 ,564(

**) 0,07

1 ,581(

**) 1

Fonte: Elaborado pelo autor

109

Alguns dos principais resultados e conclusões estão apresentados nas

tabelas a seguir. A Tabela 4 apresenta os dados das organizações do município de

São João da Boa Vista, às quais os respondentes pertencem.

TABELA 4: Informações sobre as organizações a que pertencem os respondentes da pesquisa comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)

Informações das organizações onde os respondentes trabalham

Frequência

Percentual Percepção

Média de QVT Percepção

Ponderada de QVT

Ano de

fundação

Entre 1861 e 1880 Entre 1881 e 1900 Entre 1901 e 1920 Entre 1921 e 1940 Entre 1941 e 1960 Entre 1961 e 1980 Entre 1981 e 2000 Entre 2001 e 2011 Não informado

02 01 06 03 14 112 149 48 116

00,44% 00,22% 01,33% 00,67% 03,10% 24,83% 33,04% 10,64% 25,72%

70,57 67,88 66,84 68,69 71,45 61,17 70,87 68,92 63,50

0,31 0,15 0,89 0,46 2,21

15,20 23,42 7,33

16,34

Total 451 100% C. Pearson 0,106 66,31

Número de

colaboradores

Entre 01 e 10 Entre 11 e 50 Entre 51 e 100 Entre 101 e 250 Entre 251 e 500 Entre 501 e 1000 Entre 1001 e 5000 Entre 5001 e 10000 Entre 10001 e 110000 Não informado

50 70 110 109 24 09 17 01 03 58

11,08% 15,52% 24,39% 24,17% 05,32% 02,00% 03,77% 00,22% 00,67% 12,86%

70,26 63,74 72,11 59,26 62,51 69,25 80,84 24,48 66,20 65,76

7,78 9,89

17,59 14,32 3,33 1,39 3,06 0,05 0,44 8,46

Total 451 100% C. Pearson -0,021 66,31

Ramo de

atuação

Agropecuário Comércio Indústria Serviços Educação Saúde Cooperativa Bancário Financeiro Seguros Entidade de Classe ONG (Org. Não Gov.)

06 81 265 50 14 14 02 06 03 01 06 03

01,33% 17,97% 58,75% 11,09% 03,10% 03,10% 00,44% 01,33% 00,67% 00,22% 01,33% 00,67%

62,47 65,49 64,94 72,23 73,93 74,80 75,69 54,25 42,36 77,95 76,30 59,61

0,83 11,78 38,16 8,01 2,30 2,32 0,33 0,72 0,28 0,17 1,01 0,40

Total 451 100% C. Pearson 0,052 66,31

Fonte: Elaborado pelo autor

Quando comparados os dados das organizações com a percepção de

Qualidade de Vida no Trabalho, constata-se pouca relevância, tendo em vista que o

Coeficiente de Correlação de Pearson não as detectou. Tanto que em empresas

com mais de 120 anos a percepção de QVT foi de 70,57 e das empresas

constituídas após 1981, 70,86, tendo seus colaboradores satisfeitos com a QVT. O

número de colaboradores da organização também pouco influenciou, contudo,

110

observa-se que organizações de médio porte, que possuem entre 101 e 250

colaboradores, tiveram uma percepção de QVT de 59,26 (satisfatório), enquanto as

que tinham entre 1mil e 5mil colaboradores, a percepção foi bem maior, 80,84 (muito

satisfatório). Apesar da diferença ser alta, ainda assim não é possível afirmar que

empresas de maior porte geram uma percepção maior de Qualidade de Vida no

Trabalho aos seus colaboradores, pelo fato da amostra de respondentes

pertencentes às grandes organizações (17), ser insuficiente para embasar tal

afirmação.

Já os ramos que os respondentes atuam mostraram alguma relevância,

apresentando um pior desempenho o ramo financeiro com 42,36 pontos, seguido do

ramo bancário, 54,25, ambos ainda enquadrados como neutros com relação à sua

Qualidade de Vida no Trabalho de acordo com a escala do QWLQ-bref. Os melhores

resultados foram apontados nos ramos de Seguros (77,95), Entidade de Classe

(76,30), Cooperativa (75,69), Saúde (74,80) e Educação (73,93), cujos resultados se

enquadram como satisfeitos ou muito satisfeitos com a QVT na escala do QWLQ-

bref. Tais apontamentos instigam novas pesquisas, pois pode-se segmentar os

ramos com amostras relevantes e equitativas, visando averiguar alguma relação

entre as variáveis: ramo de atuação do trabalhador e percepção de QVT.

Se as relações entre as informações das organizações e a percepção de QVT

não mostraram conexões, os dados sócio-profissionais dos respondentes revelaram

correlações com a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, tal como estão

apresentadas na Tabela 5.

111

TABELA 5: Informações sócio-profissionais dos respondentes comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)

Informações sócio-profissionais dos respondentes

Total Percentual Percepção

Média de QVT Percepção

Ponderada de QVT

Cargos/Setores

Administrativo Produção Vendas Cargo Técnico Ajudante Geral Estagiário Líder de Equipe Outro

74 194 40 42 08 14 35 44

16,41% 43,02% 08,87% 09,31% 01,77% 03,10% 07,76% 09,76%

64,22 64,15 65,27 71,95 56,90 65,31 73,40 71,19

10,55 27,59 5,79 6,70 1,01 2,02 5,70 6,95

Total 451 100% C. Pearson ,168(**) 66,31

Sexo Masculino Feminino

279 172

61,86% 38,14%

69,71 60,77

43,13 23,18

Total 451 100% C. Pearson -,263(**) 66,31

Estado Civil

Solteiro Casado Separado Viúvo Mora junto

197 217 14 0 23

43,68% 48,12% 03,10%

0 05,10%

63,24 68,76 69,95

0 67,07

27,63 33,09 2,17

0 3,42

Total 451 100% C. Pearson ,102(*) 66,31

Idade em anos

Entre 18 e 25 Entre 26 e 35 Entre 36 e 45 Entre 46 e 55 Acima de 55

147 153 97 46 08

32,59% 33,92% 21,51% 10,21% 01,77%

63,75 64,57 70,59 69,86 73,83

20,78 21,91 15,18 7,13 1,31

Total 451 100% C. Pearson ,167(**) 66,31

Tempo de

serviço

Menos de 06 meses Entre 06 m. e 01 ano Entre 01 e 02 anos Entre 02 e 05 anos Entre 05 e 10 anos Acima de 10 anos

00 89 74

111 76

101

00,00% 19,73% 16,41% 24,61% 16,85% 22,40%

0 67,38 66,66 61,85 62,45 72,87

0 13,29 10,94 15,24 10,52 16,32

Total 451 100% C. Pearson 0,077 66,31

Educação

Formal

Ensino Fund. Incomp. Ensino Fund. Comp. Ensino Médio Incomp. Ensino Médio Comp. Ensino Superior Incom. Ensino Superior Comp. Pós-Graduação Incomp Pós-Graduação Comp.

28 46 23

207 99 38 03 07

06,20% 10,20% 05,10% 45,90% 21,95% 08,43% 00,67% 01,55%

64,89 68,42 64,67 66,23 63,45 73,12 60,76 71,01

4,02 6,98 3,31

30,40 13,93 6,16 0,41 1,10

Total 451 100% C. Pearson 0,027 66,31

Fonte: Elaborado pelo autor

A comparação entre as informações sócio-profissionais dos liderados e a

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho revelaram estreita relação entre as

mesmas, detectadas, sobretudo, pela Correlação de Pearson. Os cargos ou setores

a que pertencem os colaboradores mostraram uma correlação de 99% com a

percepção de QVT, apresentada no Quadro 20. Este resultado permite afirmar que

112

os pertencentes aos cargos ou setores: Administrativo (64,22), Produção (64,15),

Vendas (65,27), Cargo Técnico (71,95), Ajudante Geral (56,90), Estagiário (65,31),

Líder de Equipe (73,40) e outros cargos ou setores diferentes destes (71,19),

mostraram-se satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho, isso de acordo

com a escala do QWLQ-bref.

Percebe-se que, mesmo estando na faixa de satisfação com a QVT, de

acordo com a escala de Reis Junior (2008), a percepção dos ajudantes gerais

destaca-se negativamente, tendo uma pontuação de 56,90. Ambientes inadequados

para o trabalho, especialmente em indústrias, podem ter sido determinantes para

que alguns trabalhadores neste cargo dessem notas mais baixas para a percepção

de QVT. Tanto que, das 05 menores percepções detectadas na pesquisa: 4,69;

15,63; 15,80; 20,49 e 21,53 (muito insatisfeitos com a QVT), três delas pertencem ao

setor de produção em empresas. A nota 15,63 foi aferida por trabalhador do setor

administrativo e a 20,49 ao de setor de vendas. .

Os destaques positivos neste quesito foram para os pertencentes aos cargos

de líderes de equipe, com 73,40, cargos técnicos com 71,95 e ocupantes de outros

cargos com 71,19, cuja média se aproximou de “muito satisfeito com a QVT” (77,50

de mínima) de acordo com a escala de Reis Junior (2008). Provavelmente, a

variação de tarefas, o contato com profissionais dos mais diferentes escalões e

setores, e os desafios de comandar equipes, foram determinantes para estas

percepções positivas de QVT.

As respostas às perguntas com alta Correlação de Pearson (99% entre

respostas e cargos) demonstram que os ocupantes de cargos técnicos, por exemplo,

veem sentido em seu trabalho. Isso pelo menos é o que confirma a pergunta: “como

você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?” do QWLQ-bref que

foi respondida como “boa” ou “muito boa” por 27 (64,29%) dos 42 respondentes

ocupantes de cargos técnicos. Outro conjunto de respostas que assevera a

satisfação com o trabalho dos ocupantes deste cargo foi para a pergunta “você se

sente realizado com o trabalho que faz?”, quando 34 (80,95%) responderam “muito”

ou “completamente”.

Outro resultado de destaque foi que os homens possuem uma percepção de

QVT (69,71) melhor do que as mulheres (60,77). Tal resultado pode demonstrar que

as mulheres sentem-se um pouco mais afetadas com os problemas existentes no

113

ambiente de trabalho. Situação que explicada em parte pela alta Correlação de

Pearson (99%) entre sexo dos respondentes e determinadas respostas dadas no

QWLQ-bref, tal como consta no Quadro 20. Como por exemplo, as respostas à

pergunta “em que medida você se sente confortável no ambiente de trabalho?”

quando 90 (52,33%) das 172 mulheres responderam 1 (nada), 2 (muito pouco) ou 3

(mais ou menos), enquanto apenas 91 (32,62%) dos 279 homens responderam

desta forma.

Outras respostas reveladoras foram dadas à pergunta “como você avalia a

qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?”, pois 92

(53,49%) das mulheres responderam 1 (muito baixa), 2 (baixa) ou 3 (média),

enquanto 114 (40,86%) homens responderam com estas mesmas percepções.

Apesar destas respostas destacarem que nenhum dos lados está plenamente

satisfeito com esta questão, ainda assim, a maior parte das mulheres aparenta estar

mais descontente. E por fim, as respostas à pergunta “em que medida você avalia

sua motivação para trabalhar?” tendo afirmações “muita baixa” (1), “baixa” (2) ou

“média” (3) dadas por 106 (61,63%) mulheres, enquanto apenas 111 (39,78%) dos

homens também avaliam sua motivação no trabalho com estas perspectivas. Tais

resultados corroboram a ideia de que as mulheres possuem uma percepção de

Qualidade de Vida no Trabalho menor do que a dos homens, ambos colaboradores

nas organizações de São João da Boa Vista, SP.

O estado civil dos respondentes também revelou diferenças entre esta

variável e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Vê-se que os resultados

foram: solteiros (63,24), os que moram juntos com suas(seus) companheiras(os)

(67,07), os casados (68,76) e os separados (69,95). Considerando a relevância da

amostra de solteiros (43,68%) e casados (48,12%) e, levando em consideração o

levantamento estatístico, vê-se que, em média, os trabalhadores das organizações

do município que são casados apresentaram uma percepção de Qualidade de Vida

(68,76) um pouco melhor que a dos solteiros (63,24), apesar de que, ambas

percepções, se enquadram em “satisfeitos com a Qualidade de Vida no Trabalho” de

acordo com a escala de Reis Junior (2008).

As respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para

trabalhar?” com afirmações “muita baixa” (1), “baixa” (2) ou “média” (3), foram dadas

por 109 (55,33%) dos 197 solteiros, enquanto um número menor: 91 (41,94%) dos

114

217 casados, respondeu com esta mesma percepção. Outra pergunta que revelou

que os casados devem estar um pouco mais satisfeitos com sua QVT foi: “você se

sente realizado com o trabalho que faz?”. Para esta pergunta 108 (54,82%) dos

solteiros responderam “muito” ou “completamente” enquanto um número maior de

casados, 142 (65,44%), tem esta mesma opinião sobre seu trabalho.

A idade dos respondentes também mostrou alto grau de Correlação de

Pearson (99%), apresentada no Quadro 20. A pesquisa revelou que, quanto maior é

a idade do trabalhador, maior tende ser sua percepção de Qualidade de Vida no

Trabalho. Os respondentes com idade entre 18 e 25 anos demonstraram uma

percepção de QVT média de 63,75, os com idade entre 26 e 35 anos: 64,57; entre

36 e 45: 70,59; entre 46 e 55: 69,86, já os com idade superior a 55 anos, 73,83.

Exceção aos com idade entre 46 e 55 anos, as demais idades apresentaram médias

de QVT em ascensão na medida em que a idade média dos entrevistados também

avançava.

A pergunta sobre motivação para o trabalho, constante no questionário

QWLQ-bref, apresentou diferenças de percepção entre os respondentes, de acordo

com a idade de cada grupo. Responderam “alta” ou “muito alta” motivação para

trabalhar: 68 (46,26%) dos 147 que possuem entre 18 e 25 anos; 74 (48,37%) dos

153 que estão na faixa entre 26 e 35; 61 (62,89%) dos 97 que estão na faixa entre

36 e 45; 25 (54,35%) dos 46 que estão na faixa entre 46 e 55 anos e 05 (71,43%)

dos 07 que possuem mais de 55 anos de idade.

A alta motivação para o trabalho dos que possuem mais de 36 anos, e

também dos que possuem mais de 55 anos; cujos resultados impactaram na

percepção melhor de QVT; chamou a atenção neste estudo. Sendo este é um tema

relevante para estudos futuros.

Desta forma, considerando o levantamento estatístico desta pesquisa,

verifica-se que a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos

trabalhadores das organizações de São João da Boa Vista apresenta-se maior para

trabalhadores com faixa de idade acima de 36 anos, e menor para os que possuem

115

idade inferior a esta. Ou seja, a maturidade do trabalhador tende a relacionar-se com

a sua percepção de QVT.

O tempo de serviço demonstrou alguma relevância em termos de percepção

de QVT, contudo, não foi detectada pela Correlação de Pearson. Os números

apresentados na pesquisa mostraram uma percepção média de QVT na seguinte

foram: para os que possuem entre 06 meses e 01 ano de trabalho: 67,38; entre 01 e

02 anos: 66,66; entre 02 e 05 anos: 61,85; entre 05 e 10 anos: 62,45 e acima de 10

anos: 72,82. A maior percepção de QVT demonstrada pelos que possuem mais de

10 anos de trabalho, também revela um dado interessante que pode ser tema de

pesquisas futuras, específicas com este público.

A pesquisa mostrou que existe pouca correlação entre a formação

educacional e a percepção de QVT dos pesquisados, variando entre uma percepção

média de QVT de 60,76 pontos (respondentes com pós-graduação incompleta) e

73,12, nota dada pelos que já concluíram o ensino superior. Número não muito

distante do informado pelos que possuem ensino fundamental completo (68,42), por

exemplo.

Os dados sócio-profissionais dos líderes dos entrevistados, comparados com

a percepção de QVT dos respondentes, revelaram poucas correlações importantes,

tal como exposto na Tabela 6.

116

TABELA 6: Informações sócio-profissionais dos líderes comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho dos respondentes (n = 451)

Informações sócio-profissionais dos líderes dos respondentes

Total Percentual Percepção

Média de QVT Percepção

Ponderada de QVT

Cargos/Setores

Proprietário Gerente Sub-Gerente Supervisor Coordenador Líder de Área Chefe de Setor Outro

98 105 11 57 08

106 59 07

21,73% 23,28% 02,44% 12,64% 01,77% 23,50% 13,09% 01,55%

66,40 66,78 60,94 65,90 59,14 65,48 68,35 72,62

14,43 15,54 1,49 8,33 1,05

15,39 8,95 1,13

Total 451 100% C. Pearson 0,014 66,31

Sexo Masculino Feminino

342 109

75,83% 24,17%

68,22 60,30

51,74 14,57

Total 451 100% C. Pearson -,204(**) 66,31

Estado Civil

Solteiro Casado Separado Viúvo Mora junto Outro

41 374 29 02 03 02

09,09% 82,93% 06,43% 00,44% 00,67% 00,44%

66,38 65,71 72,50 54,08 81,60 73,10

6,03 54,50 4,66 0,24 0,55 0,33

Total 451 100% C. Pearson 0,078 66,31

Idade em anos

Entre 18 e 25 Entre 26 e 35 Entre 36 e 45 Entre 46 e 55 Acima de 55

06 102 169 128 46

01,33% 22,62% 37,47% 28,38% 10,20%

66,55 66,53 65,66 66,39 67,84

0,89 15,05 24,60 18,85 6,92

Total 451 100% C. Pearson 0,021 66,31

Tempo de

serviço

Menos de 06 meses Entre 06 m. e 01 ano Entre 01 e 02 anos Entre 02 e 05 anos Entre 05 e 10 anos Acima de 10 anos

00 42 39 54

155 161

00,00% 09,31% 08,65% 11,97% 34,37% 35,70%

0 71,40 62,87 65,24 64,07 68,31

0 6,65 5,44 7,81

22,03 24,38

Total 451 100% C. Pearson 0,001 66,31

Educação

Formal

Ensino Fund. Incomp. Ensino Fund. Comp. Ensino Médio Incomp. Ensino Médio Comp. Ensino Superior Incom. Ensino Superior Comp. Pós-Graduação Incomp Pós-Graduação Comp.

21 21 11

167 40

140 07 44

04,66% 04,66% 02,43% 37,03% 08,87% 31,04% 01,55% 09,76%

50,97 59,62 63,39 67,18 73,17 66,85 61,04 67,03

2,38 2,78 1,55

24,88 6,49

20,74 0,95 6,54

Total 451 100% C. Pearson ,136(**) 66,31

Fonte: Elaborado pelo autor

A comparação entre as informações sócio-profissionais dos líderes com os

resultados médios aferidos na percepção de Qualidade de Vida no Trabalho pelos

liderados revelou duas relações relevantes e quatro pouco significativas, de acordo

com a Correlação de Pearson.

117

O cargo do líder, por exemplo, parece não relacionar-se com a percepção de

QVT do trabalhador do município, demonstrando menor nota média os liderados que

estão subordinados aos coordenadores (59,14) e maior, os subordinados a outros

cargos (72,62). Em que pese a diferença entre as percepções ser relevante, a média

ponderada de QVT de ambos os casos é muito baixa (1,05 e 1,13 respectivamente)

o que dificulta avaliações.

Apesar da pesquisa ter revelado que a liderança local é essencialmente

masculina (75,83% homens e 24,17% mulheres), ainda assim, o levantamento

estatístico mostrou tendência do sexo do líder influenciar a percepção de Qualidade

de Vida no Trabalho dos liderados. Os respondentes subordinados aos homens

apresentaram uma percepção média de QVT de 68,22 enquanto os subordinados às

mulheres, 60,30 pontos. Respostas dadas pelos liderados para algumas perguntas

chaves do questionário QWLQ-bref evidenciaram que a relação entre sexo do líder e

percepção de QVT por parte dos mesmos, é relevante.

Por exemplo, na pergunta “como você avalia sua liberdade de expressão no

seu trabalho?”, dos 342 liderados subordinados aos líderes homens, 165 (48,25%)

declararam “alta” ou “muito alta” nesta questão, enquanto 46 (42,20%) dos 109

liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. Situação que se repetiu

quando das respostas dadas à pergunta “como você avalia a qualidade da sua

relação com seus superiores e/ou subordinados?”, pois, enquanto 193 (56,43%) dos

liderados subordinados aos líderes homens declararam “alta” ou “muito alta”, apenas

50 (45,87%) dos liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. A

pergunta “em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas

decisões da empresa” também revelou a mesma tendência, pois 129 (37,72%) dos

liderados pelos homens responderam “muito” ou “completamente” enquanto apenas

29 (26,60%) dos liderados pelas mulheres deram os mesmos tipos de respostas.

Contudo, a avaliação gráfica, que utilizou a escala de Reis Junior (2008) para

a percepção de QVT, mostrou uma situação equilibrada. Para a construção desta

avaliação gráfica considerou-se a escala de pontos do questionário QWLQ-bref

constante no Quadro 8. Assim, após separar os grupos médios de respostas para

QVT dos liderados por homens e liderados por mulheres, verificou-se que, apesar de

existir uma pequena vantagem nas médias dos liderados por homens, ainda assim,

as diferenças não são relevantes.

118

A média de resultados na pesquisa de QVT para liderados por homens e por

mulheres dentro da escala do QWLQ-bref foram as seguintes, respectivamente:

13,11 e 17,30; 45,31 e 37,94; 50,37 e 50,47; 67,68 e 64,18; 85,17 e 84,01. A Figura

9 ilustra esta avaliação:

FIGURA 9: Comparação da percepção de QVT dos liderados por homens ou mulheres utilizando a escala do QWLQ-bref (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando as informações desta forma, ou seja, utilizando o grupo de

escalas proposto por Reis Junior (2008), percebe-se que as notas médias dadas

pelos liderados subordinados a líderes de ambos os sexos demonstram pequenas

diferenças entre um e outro grupo de notas. Tal situação dista da avaliação dos

resultados quando se considerou apenas a média geral (liderados por homens:

68,22 e liderados por mulheres: 60,30 pontos).

Sendo assim, não é possível afirmar que líderes homens ou líderes mulheres

geram percepção de Qualidade de Vida no Trabalho diferente (maior ou menor) a

seus liderados nas organizações do município de São João da Boa Vista. Esta é

mais uma questão que pode ser aprofundada em estudos futuros.

119

O estado civil do líder, de acordo com a Correlação de Pearson, tende a

influenciar pouco na percepção de QVT dos trabalhadores locais. Enquanto a menor

percepção média de QVT foi dos trabalhadores que se subordinam a líderes viúvos

(54,08), os líderes que moram junto com seus(suas) companheiros(companheiras)

geraram percepção de QVT melhor aos seus liderados (81,60). A pesquisa revelou

também que a grande maioria dos líderes das organizações locais é casada, ou

seja, 374 (82,93%) dos respondentes são comandados por líderes casados, e estes

geram uma percepção média de QVT aos seus liderados de 65,71 pontos.

A idade dos líderes também mostrou que ter pouca relação com a percepção

de QVT dos trabalhadores locais. A menor percepção média dos trabalhadores foi a

dos que se subordinam aos líderes com idade entre 36 e 45 anos de idade (65,66),

já os líderes com mais de 55 anos geram uma percepção de QVT um pouco maior

aos seus liderados (67,84). Os resultados neste quesito demonstram muito equilíbrio

tendo uma amplitude de resultados entre a menor e a maior média de apenas 2,18

pontos.

O tempo na função de líder também foi outro aspecto que mostrou-se pouco

relevante para a percepção de QVT dos liderados. Enquanto os líderes que estavam

na função no período de um a dois anos geraram uma percepção de QVT de 62,87,

aqueles com menos de um ano na liderança geraram ao seu grupo de liderados uma

percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho de 71,40. Resultado não muito

distante dos que estão subordinados a líderes com mais de 10 de experiência:

68,31.

A formação educacional do líder, tal como consta no Quadro 20, apresenta

alta correlação, sendo que, quando é avaliada pelas médias separadas por categoria

de educação formal do líder, apresenta diferenças na percepção de Qualidade de

Vida no Trabalho de seus liderados. O menor resultado foi o apresentado pelos

liderados que possuem líderes com ensino fundamental incompleto (50,97), seguido

dos que possuem o ensino fundamental completo (59,62). Já os que estão

submetidos aos líderes com ensino superior incompleto apresentaram uma

percepção de QVT bem maior (73,17), seguida de 67,18 (líderes com ensino médio

completo), 67,03 (líderes pós-graduados) e 66,85 (líderes com ensino superior

completo).

120

A exceção se deu aos subordinados aos líderes com pós-graduação

incompleta, cuja nota média para QVT foi de 61,04 pontos, contudo, há de se

considerar dois fatos: a) havia apenas sete líderes nesta condição, o menor número

entre os apresentados; b) os resultados da QVT dos seus liderados variaram entre

31,77 e 78,47 pontos, ou seja, uma variação muito alta para uma pequena amostra.

Respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para

trabalhar?” do questionário QWLQ-bref revelou diferenças. Enquanto 09 (43%) dos

21 liderados pelos líderes com ensino fundamental incompleto responderam “muito

baixa” ou “baixa” para esta pergunta; apenas 17 (12%) dos 140 liderados pelos

líderes com ensino superior incompleto, responderam desta forma. Situação que se

repetiu nas respostas à pergunta “como você avalia a igualdade de tratamento entre

os funcionários?”, pois enquanto 12 (57%) dos 21 liderados por líderes com ensino

fundamental incompleto responderam “muito baixa” ou “baixa”; apenas 10 (25%) dos

liderados por líderes com ensino superior incompleto responderam desta forma.

Situação que se repetiu nas respostas dos liderados pelos que possuem ensino

superior completo: 30 (21%) dos 140 liderados.

Tais opiniões dos liderados respondentes, aliadas aos levantamentos

estatísticos, colaboram com o entendimento de que o nível educacional dos líderes

das organizações do município de São João da Boa Vista, SP, tem relação com a

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho de seus liderados. Sendo que a

tendência apresentada foi de que, quanto maior a educação formal do líder, maior

deverá ser a percepção de QVT dos liderados.

4.4 Correlações entre as características da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A comparação entre as características das lideranças locais – autocráticas,

democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em

pessoas – com a percepção de Qualidade de Vida dos liderados, revelou

consideráveis correlações. Tais correlações foram evidenciadas mediante a

aplicação da técnica de Coeficiente de Pearson, mas também pelas comparações

gráficas e investigações de algumas respostas dadas pelos liderados às perguntas

dos dois questionários – QWLQ-bref e CL: Características do seu líder.

121

As percepções de QVT comparadas às características das lideranças locais

de acordo com o que se apurou nesta pesquisa estão apresentadas na Tabela 7:

TABELA 7: Dados da pesquisa sobre percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos liderados e Características de suas Lideranças (n = 451)

Percepção de Qualidade de Vida dos respondentes – QWLQ-bref

Características da Liderança Pontuação Média – Min. 0 e Max. 100

pontos

Pontuação QVT

Liderados Perc.% Percepção Média de QVT

Percepção Ponderada

de QVT A D L C MT P

0 a 22,5 05 01,11% 15,63 0,17 60,00 35,00 45,00 23,75 68,75 10,00

22,5 a 45 44 09,75% 38,01 3,71 50,57 36,22 52,27 39,49 64,20 38,21

45 a 55 62 13,75% 50,32 6,92 54,84 44,96 54,44 46,47 65,93 42,44

55 a 77,5 214 47,45% 66,98 31,77 46,50 60,48 51,82 64,05 66,62 60,11

77,5 a 100 126 27,94% 84,95 23,74 44,54 72,77 53,29 78,67 67,26 76,88

451 100% 66,31 Média

51,29 49,89 51,36 50,49 66,55 45,53

Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)

Nível de Confiança Estatística da pesquisa: 95% com intervalo de 05 pontos / 99% com 06 pontos

Legenda: A Autocráticas, D Democráticas, L Liberais, C Carismáticas, MT Metas e Tarefas e P Pessoas

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma primeira avaliação dos dados médios apresentados na Tabela 7, frutos

desta pesquisa, já apresentam algumas informações reveladoras e também

importantes relações entre a percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho

por parte dos respondentes e as características de seus líderes. Como por exemplo,

a maior parte dos entrevistados (47,45%) se mostra satisfeita e, 126 respondentes

(27,94%), estão muito satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho.

Enquanto apenas 05 respondentes (1,11%) declararam-se como muito insatisfeitos

e 44 (9,75%) insatisfeitos com sua QVT.

Constata-se também que a média geral para a percepção de Qualidade de

Vida no Trabalho dos trabalhadores do município de São João da Boa Vista foi de

66,31 pontos dos 100 possíveis. Considerando a escala proposta por Reis Junior

(2008), esta média geral enquadra-se como “satisfeitos” com a percepção de

Qualidade de Vida no Trabalho.

Quanto às notas médias das características dos líderes locais, averiguadas

mediante aplicação do questionário “CL – Características do seu líder” que segue a

mesma metodologia do questionário QWLQ-bref, inclusive, para o fechamento dos

122

resultados; constata-se a seguinte situação: Autocráticas: 51,29 (moderada

presença destas características); Democráticas: 49,89 (moderada presença destas

características); Liberais: 51,36 (moderada presença destas características);

Carismáticas: 50,49 (moderada presença destas características); Focadas em Metas

e Tarefas: 66,55 (características muito presentes) e Focadas em Pessoas: 45,53

(moderada presença destas características). A avaliação por grupos de notas

médias para QVT comparadas com as notas médias das características da liderança

facilitou avaliações. Contudo, os resultados médios das características de liderança

apresentados na Tabela 7 são pouco diferentes quando as médias das

características são avaliadas descritivamente e individualmente, separadas das

médias de QVT. Os resultados da estatística descritiva por conjunto de característica

são tratados em capítulo próprio.

Ficou evidenciado nesta pesquisa que a intensidade de algumas

características da liderança (mais ou menos presentes nos líderes) tende a

influenciar a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Das seis características

avaliadas, três mostraram este comportamento – democráticas, carismáticas e

focadas em pessoas - ou seja, quanto maior ou menor foi a percepção das

características da liderança, alguma variação importante foi apresentada na

percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. As características autocráticas

mostraram estar medianamente relacionadas, apresentando tendência de melhora

na percepção de QVT na medida em que sua intensidade também era menor. Já as

características de liderança liberais e focadas em metas e tarefas, demonstraram

menor impacto na percepção de QVT dos trabalhadores locais.

Para facilitar as avaliações de resultados ao passo que se mantivesse dados

que representassem a real situação da pesquisa, optou-se por separar os resultados

aferidos na pesquisa sobre as percepções de QVT em classes de 05 pontos, com

base na escala de comparação de resultados do QWLQ-bref que vai de 0 a 100

pontos. Tal situação é apresentada na Tabela 8, onde observa-se que, nas classes

entre 5,00 e 10,00 e 10,00 e 15,00 pontos para percepção de QVT, não houve

enquadramento de respostas de nenhum entrevistado.

Foram calculadas médias para todas as classes, cujos resultados foram

bases para a construção dos gráficos comparativos entre as percepções de QVT e

as percepções das características da liderança por parte dos liderados respondentes

123

da pesquisa. Para eficaz comparação de resultados, mantiveram-se os totais

aferidos pelas características da liderança ligadas a cada classe de pontos.

TABELA 8: Comparação das médias de pontos da pesquisa sobre QVT com a pontuação média das Características das Lideranças (n = 451)

Qtde. Entrev.

Classes de pontos:

Média QVT QVT Autocr. Democr. Liberal Carism. Metas Pessoas

01 0,00 a 5,00 4,69 75,00 31,25 37,50 6,25 81,25 18,75

00 5,00 a 10,00 0 0 0 0 0 0 0

00 10,00 a 15,00 0 0 0 0 0 0 0

02 15,00 a 20,00 15,71 50,00 43,75 50,00 18,75 81,25 12,50

06 20,00 a 25,00 22,63 50,00 23,96 38,54 39,58 57,29 17,71

02 25,00 a 30,00 27,17 59,38 18,75 81,25 12,50 62,50 18,75

06 30,00 a 35,00 32,52 41,67 23,96 60,42 32,29 72,92 23,96

10 35,00 a 40,00 37,92 55,00 42,50 44,38 29,38 60,00 41,88

22 40,00 a 45,00 43,17 51,42 40,91 53,98 48,30 64,49 44,60

30 45,00 a 50,00 47,66 54,58 37,50 54,79 39,79 61,67 35,21

32 50,00 a 55,00 52,82 55,08 51,95 54,10 52,73 69,92 49,22

41 55,00 a 60,00 57,55 49,69 52,03 53,44 55,31 61,41 49,53

45 60,00 a 65,00 62,45 44,17 56,25 52,08 56,11 62,92 53,75

51 65,00 a 70,00 67,53 47,00 57,93 63,03 60,70 65,50 58,65

45 70,00 a 75,00 72,65 49,58 67,22 51,53 75,42 73,47 67,92

64 75,00 a 80,00 77,55 42,19 72,07 52,37 76,17 67,19 72,75

38 80,00 a 85,00 82,14 41,28 75,16 52,63 75,82 68,26 81,58

33 85,00 a 90,00 87,60 46,02 70,64 56,82 77,84 68,75 73,67

14 90,00 a 95,00 92,24 45,98 70,09 51,34 84,38 73,21 80,80

09 95,00 a 100 97,59 53,47 75,69 33,33 91,67 60,42 80,56

451

Fonte: Elaborado pelo autor

A Figura 10 demonstra as comparações entre as seis características das

lideranças investigadas nesta pesquisa e a percepção de QVT dos trabalhadores.

124

FIGURA 10: Comparação entre as seis Características de Liderança e a percepção de QVT (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

Na Figura 10 é possível visualizar que, o conjunto das características

autocráticas, liberais e focadas em metas e tarefas das lideranças, apresenta um

comportamento semelhante em relação à percepção de QVT. Apesar de demonstrar

outro comportamento, a similaridade se repetiu com as características democráticas,

carismáticas e focadas em pessoas das lideranças, também em relação à QVT.

Estes resultados tornam-se mais evidentes nas figuras 11, 12, 13 e 14, onde

separou-se os dois grupos de características que demonstraram correlações

semelhantes com a percepção de QVT: autocráticas, liberais e focadas em metas e

tarefas nas figuras 11 e 12 e, democráticas, carismáticas e focadas em pessoas nas

figuras 13 e 14.

125

FIGURA 11: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas, Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT I (n = 451

Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 12: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas, Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

126

Ao avaliar graficamente as correlações entre as características da liderança

autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas com a percepção de QVT por

parte dos trabalhadores, constata-se que há pouca aderência entre os resultados

das pesquisas sobre estas variáveis.

Considerando que o fator de correlação das retas, quanto mais próximo de

1,00 maior será a aderência entre uma e outra variável, então, vê-se que este fator,

nos três casos é pequeno: 0,319 (Aut.); 0,003 (Lib.) e 0,044 (Met.Tar.). As três

situações mostram ângulos de retas negativos, também com números baixos, sendo

um pouco mais acentuado no caso das autocráticas (-0,162), o que significa que há

leve tendência de que, quanto menor for a percepção sobre a presença destas

características melhor deverá ser a percepção de QVT.

Contudo, os gráficos apresentam retas em ângulos quase que horizontais em

relação à percepção de QVT. Demonstrando assim que deve haver pouca ou

nenhuma influência de uma para com a outra.

FIGURA 13: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas, Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT I (n = 451

Fonte: Elaborado pelo autor

127

FIGURA 14: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas, Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

Ao avaliar graficamente as correlações entre as características da liderança

democráticas, carismáticas e com foco em pessoas com a percepção de QVT,

constata-se uma situação bem diferente da apresentada no grupo anterior de

características. Vê-se que as correlações entre estas variáveis e a percepção de

QVT mostraram-se como relevantes, necessitando de atenção por parte dos

gestores.

O fator de correlação das retas confirma aderência entre as retas. Os

resultados: 0,814 (Dem.); 0,933 (Carism.) e 0,941 (Foc.Pes.) são altos ao se

considerar o 1,00 como parâmetro de aderência entre elas. Os ângulos das retas

são positivos e com valores significativos: (0,616; 0,894 e 0,842), também

comprovando que relação entre ambas deve ser alta.

Portanto, esta primeira avaliação gráfica deste conjunto de características

revela que as características democráticas, carismáticas e com foco em pessoas,

tendem a gerar uma percepção de Qualidade de Vida no Trabalho melhor aos

128

trabalhadores do que o conjunto de características da liderança formado pelas

características autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas.

4.5 Correlações entre as Características Autocráticas da liderança e a percepção de QVT dos liderados

Para confirmação das constatações apontadas no capítulo 4.2, foi feita

avaliação individual de cada característica da liderança comparando-a com a média

de QVT, tal como apresentado na Tabela 8.

A Tabela 9 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características Autocráticas da Liderança.

TABELA 9: Estatística Descritiva – Características Autocráticas da Liderança (n = 451)

Características Autocráticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média

Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 37 10,47 7,52 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 179 33,90 7,25 25,00 43,75 18,75

45 a 55 77 50,00 0 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 124 65,57 7,45 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 34 89,71 7,36 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características Autocráticas: 47,64

Fonte: Elaborado pelo autor

Tal como consta no Quadro 20, vê-se que o coeficiente de Pearson

apresentou alta correlação (99%) entre as Características Autocráticas da Liderança

e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho dos liderados. Tal apontamento

está baseado no fato de que, os resultados das médias de QVT demonstram

tendência de alta quando há menor presença das características autocráticas da

liderança, contudo, pode-se considerar que esta relação é moderada, tendo em vista

a pouca variação numérica entre estas variáveis. Os dados destas comparações

constam na Tabela 10.

129

TABELA 10: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características Autocráticas dos líderes (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características Autocráticas da

Liderança Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 60,00

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 50,57

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 54,84

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 46,50

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 44,54

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: -,127(**)

Fonte: Elaborado pelo autor

Tal como apresentado na Tabela 10, a comparação das características

autocráticas dos líderes com a percepção de QVT dos liderados apresenta alta

correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é percebida quando

avaliadas as repostas à pergunta 16 do questionário “CL - Características do seu

líder” que é: “meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém

tome decisão em seu lugar”, que apresentou correlação de 99% inversamente

proporcional às respostas dadas a 14 perguntas do questionário QWLQ-bref. Ou

seja, enquanto as respostas dos liderados apontavam um número alto para esta

pergunta do questionário de liderança, a maior parte das perguntas do questionário

de QVT continha números baixos, mostrando fraca percepção de QVT.

Exemplo desta situação é o caso dos 187 respondentes que deram nota 4 ou

5 para a pergunta 16, ou seja, concordaram que seus líderes não permitem que

tomem decisão em seu lugar. E que, para a pergunta do questionário QWLQ-bref:

“como você avalia sua liberdade de expressão no seu trabalho?”, estes

respondentes deram as seguintes respostas: 10 responderam: “muito baixa”; 34

“baixa”; 78 “média”; 42 “alta” e 23 responderam “muito alta”. Portanto, a maior parte

(65,24%) entendeu que sua liberdade para se expressar no trabalho é mediana ou

baixa.

Os 60 respondentes da pergunta: “constantemente tenho medo do meu líder”

do questionário CL de liderança que deram nota alta para esta questão (04 ou 05);

130

comparadas com as respostas dadas à mesma pergunta sobre liberdade de

expressão no trabalho do QWLQ-bref, mostraram a seguinte situação: 09 “muito

baixa”; 10 “baixa”; 26 “média”; 11 “alta” e 04 “muito alta”. Estas respostas

demonstraram que 75% dos respondentes que constantemente têm medo de seu

líder também consideram que têm pouca liberdade de expressão no trabalho.

Da mesma forma, ao avaliar os resultados médios das variáveis:

Características da Liderança e percepção de QVT percebe-se que, enquanto a

percepção média de QVT apresentada na Tabela 8, varia do menor para maior -

4,69 até 97,59 - a percepção das características autocráticas dos líderes também

varia, mas em sentido inverso – 75,00 para 53,47. Tal situação justifica a alta

correlação apontada pelo coeficiente de Pearson.

As Figuras 15 e 16 apresentam as correlações entre as Características

Autocráticas das lideranças e a percepção de QVT dos trabalhadores respondentes

desta pesquisa.

FIGURA 15: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Autocráticas de seus líderes I (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

131

FIGURA 16: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Autocráticas de seus líderes II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

As Figuras 15 e 16 demonstram um fator de correlação entre as retas de

0,319, gerado a partir das médias das características autocráticas da liderança e

percepção de QVT. Sendo assim, a avaliação gráfica mostra uma situação diferente

da Correlação de Pearson, pois apresenta pequena correlação entre estas variáveis,

confirmando o apresentado nas Figuras 11 e 12.

O ângulo da reta negativo (-0,162) indica que, quanto menor for a presença

das características autocráticas da liderança, maior deverá ser a percepção de QVT,

contudo, este número é pouco significativo quando considera-se o valor 1,0 como

parâmetro.

Constata-se que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para QVT e CL

para características da liderança, apresentam uma pequena relação entre as

variáveis QVT e características autocráticas da liderança. Há de se destacar também

que os números apresentam leve tendência de melhora da QVT quanto menor foi a

presença das características autocráticas dos líderes no ambiente de trabalho.

132

4.6 Correlações entre as Características Democráticas da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A Tabela 11 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características Democráticas da liderança.

TABELA 11: Estatística Descritiva – Características Democráticas da Liderança (n = 451) Características Democráticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder

Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 41 8,69 7,38 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 95 35,59 7,63 25,00 43,75 18,75

45 a 55 41 50,00 0 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 172 68,42 7,29 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 102 89,34 7,65 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características Democráticas: 59,13

Fonte: Elaborado pelo autor

A Tabela 12 apresenta a média de QVT e as Características Democráticas

dos líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.

TABELA 12: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características Democráticas dos líderes (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características Democráticas da

Liderança Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 35,00

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 36,22

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 44,96

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 60,48

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 72,77

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: ,489(**)

Fonte: Elaborado pelo autor

133

A comparação das Características Democráticas dos líderes com a percepção

de QVT dos liderados apresenta alta correlação de acordo com o Coeficiente

Pearson (99%), cuja situação é apresentada no Quadro 20. Tal situação é percebida

quando avaliadas as repostas da pergunta 24 do questionário “CL - Características

do seu líder”: “meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha

opinião e de meus colegas, e coloca em prática o que decidimos juntos”, que

apresentou correlação de 99% às respostas dadas em 18 perguntas do questionário

QWLQ-bref, além de 95% de correlação com uma das perguntas do questionário.

Ou seja, enquanto as respostas dos liderados tinham peso alto (3, 4 ou 5) para esta

pergunta do questionário de liderança que trata da participação do colaborador nas

decisões da equipe, também eram dadas respostas com pesos altos para a maior

parte das perguntas do questionário de QVT.

A presença desta situação se confirma quando vê-se que 325 respondentes

deram nota 3, 4 ou 5 para a pergunta do questionário em evidência, ou seja,

concordaram que seus líderes colocam em prática a decisão conjunta com o grupo,

enquanto as respostas destes mesmos liderados à pergunta “em que medida você

está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da empresa?” do

questionário QWLQ-bref apresentou a seguinte situação: 19 responderam “muito

pouco”; 45 “pouco”; 118 “médio”; 103 “muito” e 40 responderam “completamente”.

Portanto, a menor parte, (19,70%) crê que participa pouco ou muito pouco nas

decisões da empresa já a maior parte (80,30%), demonstra um grau de satisfação

médio, alto ou muito alto com a participação nas decisões da empresa.

Outra comparação são as respostas dadas à pergunta: “meu líder, quando faz

reuniões, pede que falemos nossa opinião” do questionário CL de liderança, que

apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida

você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref. Cuja

situação foi: 349 dos respondentes que deram nota 3, 4 ou 5 para a pergunta sobre

participação nas reuniões, responderam da seguinte forma sobre sua motivação

para trabalhar: 13 “muito baixa”; 20 “baixa”; 111 “média”; 144 “alta” e 61 “muito alta”.

Constata-se então que, 58,74% dos respondentes enquadrados nesta situação

estão altamente motivados para o trabalho.

134

A avaliação dos resultados da Tabela 8 que considera as médias da variável

QVT e da variável Características Democráticas da liderança evidencia a tendência

de que, quanto mais estiverem presentes as Características Democráticas na forma

de liderar maior deverá ser a percepção de QVT dos trabalhadores.

Tal relação é clarificada na avaliação visual e matemática, apresentada nas

Figuras 17 e 18.

FIGURA 17: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Democráticas de seus líderes I (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

135

FIGURA 18: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Democráticas de seus líderes II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

As Figuras 17 e 18 evidenciam o que a estatística e as respostas das

perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL apresentaram. Vê-se que o ângulo da

reta de 0,616 tem valor considerável. Por outro lado, o fator de correlação entre as

retas de 0,814 demonstra aderência entra as variáveis QVT e características

democráticas da liderança. A Figura 17 mostra que, apesar de alguma variação,

especialmente na região das médias menores para percepção de QVT, ainda assim,

percebe-se uma tendência de subida da percepção de QVT quanto maior for a

percepção da presença de características democráticas da parte da liderança.

Constata-se que as respostas dadas aos questionários QWLQ-bref para QVT

e CL para características da liderança, apresentam relevante relação entre as

variáveis QVT e Características Democráticas da liderança. A lógica apresentada

nas análises é a de que, quanto maior for a presença de características

democráticas na forma de liderar da parte do líder, maior deverá ser a percepção de

QVT dos seus liderados.

136

4.7 Correlações entre as Características Liberais da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A Tabela 13 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características Liberais da liderança.

TABELA 13: Estatística Descritiva – Características Liberais da Liderança (n = 451) Características Liberais da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder

Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 34 10,34 7,73 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 132 34,77 7,25 25,00 43,75 18,75

45 a 55 65 50,00 0 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 176 66,26 7,56 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 44 87,50 6,46 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características Liberais: 52,56

Fonte: Elaborado pelo autor

A Tabela 14 apresenta a média de QVT e as Características Liberais dos

líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.

TABELA 14: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características Liberais dos líderes (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características Liberais da Liderança

Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 45,00

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 52,27

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 54,44

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 51,82

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 53,29

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: - 0,013

Fonte: Elaborado pelo autor

137

A comparação das Características Liberais dos líderes com a percepção de

QVT dos liderados apresenta baixa correlação de acordo com o Coeficiente

Pearson, conforme consta no Quadro 20. Tal situação é percebida quando avaliadas

as repostas dadas pelos 330 respondentes à pergunta 41 do questionário CL de

liderança: “constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos

serviços, nosso ambiente e, muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos

que resolvemos”, que responderam com 03, 04 ou 05 pontos nesta pergunta,

significando que esta situação, em certa intensidade, está sendo vivida pelo grupo.

Ao passo que as respostas da pergunta: “você se sente satisfeito com os

treinamentos dados pela organização?” do questionário de QVT, demonstrou pouca

relevância na avaliação. Dos 330, responderam “nada”: 47; “pouco”: 50; “médio”: 90;

“bastante”: 97 e “completamente”: 46. Revelando que, entre os respondentes que

precisam organizar de forma autônoma seu trabalho, 187 (56,66%), estão

medianamente ou pouco satisfeitos com os treinamentos ofertados pelas suas

organizações, enquanto 143 (43,34%) mostram-se muito satisfeitos com este

aspecto. A pouca relevância entre estas respostas, foi uma situação que se repetiu

em outras respostas do questionário de QVT quando comparadas com as do

questionário “CL - Características do seu líder”.

Ao avaliar os resultados médios tanto da variável QVT, como da variável

Características Liberais da liderança, percebe-se pouca variação de resultados entre

as mesmas. Assim, os resultados médios apontados na pesquisa para as

Características Liberais na liderança parecem interferir pouco na percepção média

de QVT.

Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, tal como

apresentado nas Figuras 19 e 20.

138

FIGURA 19: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Liberais de seus líderes I (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 20: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Liberais dos seus líderes II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

139

As Figuras 19 e 20 demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no

Trabalho dos trabalhadores parece não ser impactada diretamente pela presença

das características, mais ou menos, liberais na forma de atuar dos seus líderes. O

fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,003, gerado a partir das médias

das características liberais da liderança e percepção de QVT, representa baixa

correlação entre as variáveis QVT e características liberais da liderança.

O ângulo da reta negativo (-0,023) representa uma leve tendência de que,

quanto menor for a presença das características liberais da liderança, um pouco

maior deverá ser a percepção de QVT, contudo, este número não é significativo se

considerando o parâmetro 1,00, tanto que a reta se apresenta em posição

horizontalizada.

Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para

QVT e CL para características da liderança, não evidenciaram relação entre as

variáveis QVT e características liberais da liderança.

Contudo, há de se ter atenção às orientações dos estudiosos, pois, se por um

lado a liberdade de trabalhar em grupo proporciona o exercício da criatividade e livre

expressão no trabalho, por outro, cria um ambiente propício para o surgimento da

organização informal, que tem igual ou maior força que a organização formal. Nesta

situação um participante do grupo se coloca na posição de líder, de forma natural ou

coerciva, e comanda o grupo de acordo com seus valores. Tal situação pode ser

prejudicial à equipe, sobretudo, se as outras características da liderança formal,

mais influenciadoras na percepção de QVT, não estiverem sendo aplicadas na forma

e na intensidade que devem ocorrer para que a eficácia na gerência da equipe

ocorra.

Se houver um sufocamento da equipe, o líder se mostrará autocrático em

demasia, e se abandoná-la, pode se tornar um “líder negligente, que não se

preocupa com tarefas nem pessoas” (MAXIMIANO, 2008, p. 203). Daí a

necessidade de equilíbrio na aplicação da liderança liberal, que ocorre quando se dá

liberdade aos liderados na mesma intensidade que lhes é ofertado apoio em tudo

que precisarem para poderem realizar seu trabalho com excelência.

140

4.8 Correlações entre as Características Carismáticas da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A Tabela 15 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características Carismáticas da liderança.

TABELA 15: Estatística Descritiva – Características Carismáticas da Liderança (n = 451)

Características Carismáticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média

Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 28 7,59 8,04 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 92 35,19 7,57 25,00 43,75 18,75

45 a 55 43 50,00 0 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 149 66,65 7,21 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 139 92,27 6,80 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características Carismáticas: 62,87

Fonte: Elaborado pelo autor

A Tabela 16 apresenta a média de QVT e as Características Carismáticas dos

líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.

TABELA 16: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características Carismáticas dos líderes (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características Carismáticas da

Liderança Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 23,75

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 39,49

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 46,47

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 64,05

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 78,67

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: ,564 (**)

Fonte: Elaborado pelo autor

141

A comparação das Características Carismáticas dos líderes com a percepção

de QVT dos liderados, constante no Quadro 20, apresenta alta correlação de acordo

com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada quando avaliadas as

repostas da pergunta 38 do questionário “CL - Características do seu líder”: “sou um

admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de

comandar nossa equipe”, que apresentou correlação de 99% às respostas dadas a

todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto, enquanto as respostas

dos liderados tinham um alto peso de concordância para esta pergunta do

questionário de liderança, para todas as perguntas do questionário de QVT as

respostas também tinham notas altas.

Exemplo desta situação ocorreu com os 324 respondentes que deram nota 3,

4 ou 5 para a pergunta 38 do questionário CL de liderança, ou seja, mostraram-se

admiradores do seu líder pelo que ele é, enquanto deram respostas à pergunta “em

que medida você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref

da seguinte forma: 08 “muito baixa”; 19 “baixa”; 96 “média”; 139 “alta” e 62 “muito

alta”. Constata-se então que 62,03% dos respondentes que admiram seu líder

consideram-se altamente motivados para o trabalho.

Outra constatação que destaca a importância das Características

Carismáticas da Liderança é a do grupo de respostas altas (3, 4 ou 5) dadas à

mesma pergunta de nº 38 do questionário “CL - Características do seu líder”;

comparadas com as respostas da pergunta: “em que medida você possui orgulho da

organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref, que apresentou a

seguinte situação: 05 responderam “muito pouco”; 16 “pouco”; 71 “médio”; 138

“muito” e 94 responderam “completamente”. Portanto, a maior parte dos que

admiram seus líderes pelo carisma que possuem, 232 (71,60%), também estão

orgulhosos de trabalharem nas organizações a que pertencem.

A comparação que também traz informação de interesse para a pesquisa

refere-se às respostas com notas altas (3, 4 ou 5) dadas por 335 liderados à

pergunta: “Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa

reunião de grupo”, do questionário de liderança, que apresentou grande correlação

com as respostas dadas à pergunta “você se sente realizado com o trabalho que

faz?” do questionário QWLQ-bref. Cujas respostas apresentam a seguinte situação:

05 “nada”; 17 “muito pouco”; 72 “médio”; 142 “muito” e 99 “completamente”.

142

Constata-se então que 241 (71,94%) dos respondentes enquadrados nesta situação

sentem-se muito realizados com o trabalho que fazem.

Ao avaliar os resultados médios, tanto da variável QVT como da variável

Características Carismáticas da Liderança, percebe-se que, quanto mais se

mostraram presentes as Características Carismáticas na liderança maior foi a

percepção de QVT dos liderados.

Tal relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, apresentada nas

Figuras 21e 22.

FIGURA 21: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Carismáticas de seus líderes I (n = 451

Fonte: Elaborado pelo autor

143

FIGURA 22: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características Carismáticas dos seus líderes II (n = 451

Fonte: Elaborado pelo autor

As Figuras 21 e 22 demonstram as evidências apontadas na estatística e nas

respostas às perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL. O ângulo da reta de

0,894 tem alto valor mostrando que os valores das variáveis apresentaram elevação

em conjunto. O fator de correlação entre as retas de 0,933 demonstra alta aderência

entra as variáveis QVT e características carismáticas da liderança. Vê-se na Figura

21 que, apesar de alguma variação, ainda assim, percebe-se que houve tendência

de subida da percepção de QVT quanto maior foi a percepção da presença de

características carismáticas da parte da liderança.

Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para

QVT e CL para características da liderança, apresentam relevante relação entre as

variáveis QVT e Características Carismáticas da liderança. A lógica apresentada

nestas avaliações foi a de que, quanto maior foi a percepção da presença de

características carismáticas na forma de liderar da parte do líder, maior foi a

percepção de QVT dos seus liderados.

144

Ter um líder carismático a frente do grupo pode ser motivador, pois se

apresenta como alguém que tem a habilidade de, através de suas ações, dar sentido

ao trabalho dos seus liderados, nos mais variados momentos, seja na busca de

resultados, ou quando é preciso superar determinado desafio, ou mesmo na

comemoração de objetivos alcançados. No entanto, o líder que possui as

características carismáticas na sua forma de agir perante a equipe precisa ter

ciência e domínio sobre estas suas potencialidades. Deve focar suas energias no

desenvolvimento do grupo, tomando o cuidado para não abandonar seu papel de

líder inspirador e transformador, e passar a adotar um papel de líder manipulador e

centrado em suas próprias forças e interesses (MAXIMIANO, 2008).

4.9 Correlações entre as Características com Foco em Metas e Tarefas da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A Tabela 17 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características da liderança com Foco em Metas e Tarefas.

TABELA 17: Estatística Descritiva – Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas (n = 451)

Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas- Questionário CL: Características do seu líder

Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 09 12,50 6,99 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 73 35,19 7,03 25,00 43,75 18,75

45 a 55 52 50,00 0,00 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 179 67,04 6,75 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 138 92,07 7,19 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características com Foco em Metas e Tarefas: 66,49

Fonte: Elaborado pelo autor

A Tabela 18 apresenta a média de QVT e as Características dos líderes com

Foco em Metas e Tarefas, de acordo com as percepções dos seus liderados.

145

TABELA 18: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características da Liderança com

Foco em Metas e Tarefas

Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 68,75

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 64,20

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 65,93

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 66,62

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 67,26

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: 0,071

Fonte: Elaborado pelo autor

A comparação das Características Focadas em Metas e Tarefas dos líderes

com a percepção de QVT dos liderados, tal como consta no Quadro 20, apresenta

baixa correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é percebida

quando avaliadas as repostas dadas por 382 respondentes à pergunta 18 do

questionário de liderança: “o atingimento das metas é a questão mais importante

para o meu líder”, que responderam com 03, 04 ou 05 esta pergunta, o que significa

que, para os líderes destes liderados, as metas do setor ou da organização são de

extrema importância para o bom andamento dos trabalhos. Ao passo que as

respostas dadas por estes respondentes à pergunta: “você se sente realizado com o

trabalho que faz?” do questionário de QVT, demonstrou pouca relevância. As

respostas foram: “nada”: 11; “muito pouco”: 41; “médio”: 93; “muito”: 140 e

“completamente”: 97. Revelando que, entre os respondentes que estão sendo

cobrados para realização das metas da organização, 237 (62,04%), estão muito

realizados com o trabalho que fazem, comprovando a pouca relevância entre as

respostas.

Situação que se repetiu em outras perguntas do questionário de QVT quando

comparadas com as do questionário “CL - Características do seu líder”, sobretudo,

quando comparadas as médias das respostas dos dois questionários. Tal como na

comparação das respostas dadas à pergunta 18; sobre a importância do atingimento

146

das metas para o líder; com as respostas dadas à pergunta “em que medida você

avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário de QVT. Quando 382 dos que

responderam 3, 4 ou 5 na pergunta 18 do questionário CL de liderança, deram as

seguintes respostas à pergunta sobre motivação para o trabalho: 17 “muito baixa”;

36 “baixa”; 132 “média”; 143 “alta” e 54 “muito alta”. A maioria (197 ou 51,57%),

portanto, declara estar bastante motivada para o trabalho, mesmo estando

subordinada a uma liderança cobradora de resultados.

Ao avaliar os resultados médios tanto da variável QVT, como da variável

Características Focadas em Metas e Tarefas por parte da liderança percebe-se que

há pouca variação de resultados entre as mesmas. Assim, os resultados médios

apontados na pesquisa para as Características da Liderança Focadas em Metas e

Tarefas parecem interferir pouco na percepção média de QVT.

Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica,

apresentada nas Figuras 23 e 24.

FIGURA 23: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas I (n = 451

Fonte: Elaborado pelo autor

147

FIGURA 24: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

As Figuras 23 e 24, demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no

Trabalho dos trabalhadores é pouco impactada pela presença das características,

mais ou menos, focadas em metas e tarefas na forma de atuar dos seus líderes. O

fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,044, gerado a partir das médias

das características da liderança com foco em metas e tarefas e percepção de QVT,

representa baixa correlação entre estas variáveis.

O ângulo da reta negativo (-0,053) representa uma leve tendência de que,

quanto menor for a presença das características com foco em metas e tarefas da

parte da liderança, um pouco maior deverá ser a percepção de QVT, contudo, este

número não é significativo se considerado como parâmetro o valor 1,00, tanto que a

reta apresenta-se em posição horizontalizada.

Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para

QVT e CL para características da liderança, apresentam pouca relação entre as

variáveis QVT e características da liderança com foco em metas e tarefas.

Há de se considerar que os resultados desta pesquisa, sobretudo os

apontados nas comparações destas variáveis, somados às conclusões citadas no

148

referencial teórico, remetem o gestor a ter atenção aos seguintes pontos: a) a

cobrança exaustiva de metas sem a prática de outras dimensões da liderança mais

favoráveis à motivação ao trabalho ou a construção do espírito de equipe, pode

contaminar o desempenho do grupo; b) os liderados, de uma forma geral, têm

ciência que são contratados para realizar resultados mensuráveis pelos seus líderes

e pela organização a que pertencem, sendo assim, a maior ou menor cobrança para

o atingimento de resultados que já foram acordados entre as partes tende a impactar

pouco a percepção de QVT, exceto, quando a cobrança inclui “a utilização

desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura” (MAXIMIANO,

2008, p. 201); c) as conclusões desta pesquisa questionam o senso comum de que,

trabalhar intensamente em busca de objetivos organizacionais pode gerar mal estar

ao trabalhador. A pesquisa evidencia que, se a relação entre líder e liderado se dá

de forma equilibrada, equilibrada também deverá ser a percepção de QVT pelo

trabalhador; d) ter uma liderança focada em metas, tarefas e objetivos não é sinal

negativo, desde que as demais características da liderança, em especial, as

autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas e focadas em pessoas, estejam

sendo exercidas com a necessária eficiência.

O entendimento de que líderes focados em metas e tarefas também podem

se mostrar como bons ouvintes e atenciosos às pessoas que estão sob seu

comando, contraria alguns estudos e teorias, como a teoria dos líderes OT

(Orientados para Tarefas), que apresenta estes líderes como sendo compulsivos por

resultados a qualquer custo. E que “outros comportamentos do líder orientado para a

tarefa podem ser classificados como: autocrático, diretivo e socialmente distante. Os

comportamentos orientados para a tarefa incluem igualmente a utilização

desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura” (MAXIMIANO,

2008, p. 201).

Desta forma, os desafios ao líder para com seu grupo parecem ser o de agir

com firmeza, mas, com equilíbrio; leveza, mas, objetividade; como um bom ouvinte,

mas, acima de tudo, como um desenvolvedor de pessoas. Desta forma os ganhos

para organização e seus participantes tendem a sublinhar a competência de ambos.

149

4.10 Correlações entre as Características Focadas em Pessoas da liderança e a percepção de QVT dos liderados

A Tabela 19 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa

sobre Características da liderança com Foco em Pessoas.

TABELA 19: Estatística Descritiva – Características da Liderança com Foco em Pessoas (n = 451)

Características da Liderança com Foco em Pessoas - Questionário CL: Características do seu líder

Escala de

pontos das CL Liderados

Respondentes Média Desvio Padrão

Valor Mínimo

Valor Máximo

Amplitude

0 a 22,5 39 8,97 7,42 0,00 18,75 18,75

22,5 a 45 94 35,57 6,86 25,00 43,75 18,75

45 a 55 55 50,00 0 50,00 50,00 0,00

55 a 77,5 142 66,64 7,17 56,25 75,00 18,75

77,5 a 100 121 90,96 6,84 81,25 100 18,75

Total 451 Média Geral das Características da Liderança com Foco em Pessoas: 59,67

Fonte: Elaborada pelo autor

A Tabela 20 apresenta a média de QVT e as Características da liderança com

Foco em Pessoas, de acordo com as percepções dos respondentes.

TABELA 20: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com as Características da Liderança com Foco em Pessoas (n = 451)

Liderados Respondentes

Escala de pontos do QWLQ-bref

Percepção média de QVT dos liderados

Perc.%

Percepção Ponderada de

QVT

Características da Liderança com

Foco em Pessoas Pontuação Média

05 0 a 22,5

15,63 01,11% 0,17 10,00

44 22,5 a 45

38,01 09,75% 3,71 38,21

62 45 a 55 50,32 13,75% 6,92 42,44

214 55 a 77,5

66,98 47,45% 31,77 60,11

126 77,5 a 100

84,95 27,94% 23,74 76,88

451 100% 66,31

Correlação de Pearson entre as variáveis: ,581 (**)

Fonte: Elaborada pelo autor

150

A comparação das características dos líderes com Foco em Pessoas com a

percepção de QVT dos liderados, apresentada no Quadro 20, apresenta alta

correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada

quando avaliadas as repostas da pergunta 17 do questionário “CL - Características

do seu líder”: “sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com

meu líder, pois ele me ouve e apoia”, que apresentou correlação de 99% às

respostas dadas a todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto,

enquanto as respostas dos liderados tinham um alto valor numérico para esta

pergunta do questionário CL de liderança, para todas as perguntas do questionário

de QVT as respostas também tinham notas altas.

Exemplo desta situação foi quando os 328 respondentes que deram nota 3, 4

ou 5 para a pergunta 17 do questionário CL, ou seja, afirmaram que têm liberdade

para compartilhar com seus líderes suas dificuldades, pois, eles os ouvem e apoiam;

deram respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para

trabalhar?” do questionário QWLQ-bref da seguinte forma: 13 “muito baixa”; 28

“baixa”; 101 “média”; 127 “alta” e 59 “muito alta”. Constata-se então que 56,70% dos

respondentes enquadrados nesta situação sentem-se altamente motivados para o

trabalho.

Outra situação que destaca a importância das características da liderança

focadas em pessoas para a percepção de QVT é quando se verifica as altas

respostas (3, 4 ou 5) dadas à pergunta 17 do questionário “CL - Características do

seu líder”, comparadas às respostas dadas à pergunta: “o quanto você está

satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?” do questionário QWLQ-bref,

que apresentou a seguinte situação: 06 responderam “nada”; 24 “pouco”; 102

“médio”; 153 “bastante” e 43 responderam “extremamente”. Portanto, a maior parte

dos que declaram poder compartilhar com seus líderes seus problemas particulares,

196 (51,30%) também se declaram satisfeitos com sua QVT.

A comparação das respostas dadas com notas altas (3, 4 ou 5) por 338

liderados na pergunta “sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois

sou constantemente reconhecido pelo meu líder” do questionário CL de liderança,

apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida

você possui orgulho da organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref.

Cujas respostas foram dadas da seguinte forma: 02 “muito pouco”; 19 “pouco”; 77

151

“médio”; 146 “muito” e 94 “completamente”. Constata-se então que 240, ou seja,

71,00% dos respondentes enquadrados nesta situação possuem grande orgulho

pela organização em que trabalham.

Ao avaliar os resultados médios tanto da variável QVT, como da variável

Características da Liderança Focadas em Pessoas percebe-se que, quanto maior foi

a percepção da presença das Características Focadas em Pessoas na forma do

líder conduzir sua equipe maior foi a percepção média de QVT dos seus liderados.

Tal relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, apresentada nas

Figuras 25 e 26.

FIGURA 25: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características dos líderes Focadas em Pessoas I (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

152

FIGURA 26: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as Características dos líderes Focadas em Pessoas II (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

As Figuras 25 e 26 evidenciaram o que a estatística e as respostas às

perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL revelaram. Vê-se, por exemplo, que o

ângulo da reta de 0,842 tem alto valor mostrando que os valores das variáveis

apresentaram elevação em conjunto. O fator de correlação entre as retas de 0,941,

o maior entre todas as comparações, demonstra aderência entra as variáveis QVT e

características da liderança com foco em pessoas. Vê-se no Gráfico 17 que, apesar

de alguma variação, percebe-se tendência de subida da percepção de QVT quanto

maior for a percepção da presença de características da liderança com foco nas

necessidades das pessoas.

Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para

QVT e CL para características da liderança, apresentaram relevante relação entre as

variáveis QVT e Características da Liderança com Foco nas Pessoas. A lógica

apresentada foi a de que, quanto maior foi a percepção da presença das

características da liderança com foco nas pessoas, ou seja, condução da gestão da

equipe com a prática do diálogo, do respeito e da atenção aos liderados, maior foi a

percepção de QVT dos trabalhadores.

153

O líder que dá atenção aos seus liderados, tenda se revelar como um igual e

humano em sua forma de comandar a equipe. Tende a preocupar-se com o

comportamento dos seus liderados e tem ciência de tal atitude faz a diferença nos

resultados de seu setor. Maximiano (2008, p. 149) explica que “desde o início da

moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das

organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não apenas da

eficiência dos sistemas técnicos”.

Dutra (2002, p. 26) ao explicar o movimento de mudanças pela qual ainda

passa a sociedade contemporânea cita que “esse movimento torna as pessoas mais

atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior

autonomia e liberdade”. Enquanto as empresas com postura autoritária teriam mais

dificuldade de conquistar o envolvimento das pessoas do que àquelas que oferecem

suporte para a participação das mesmas. O autor crê ainda que seja possível

conquistar o comprometimento dos trabalhadores mediante a correta gestão da

equipe “por meio de respeito à individualidade, do estímulo e suporte à cidadania

organizacional, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das

pessoas e de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002, p. 49).

Portanto, oferecer atenção às pessoas revela-se como opção segura para se

obter resultados perenes da equipe. Os cuidados que o líder deve ter é o de separar

a atenção, o respeito, o apoio; que deve ofertar em todo tempo ao seu grupo; de

uma maneira paternalista de se relacionar com seus liderados, que normalmente

leva à acepção de pessoas por afinidades e outros aspectos que acabam por gerar

protecionismo e injustiça no tratamento dos liderados. Maximiano (2008, p. 201)

alerta para o perigo do líder focado em pessoas tornar-se um “líder permissivo ou

omisso”, que difere do bom líder que reconhece as pessoas como pessoas, dotadas

de defeitos, mas, com muito mais potencial e vontade de vencer do que apego às

suas imperfeições.

Contata-se que as organizações e seus líderes necessitam organizar e

legitimar os benefícios sociais, a segurança no ambiente de trabalho, a política

salarial, o ambiente ameno e produtivo de trabalho e o bom relacionamento entre

todos. O ideal seria ser firme com os problemas e brando com as pessoas.

As punições justificadas, e até mesmo as demissões, fazem parte das

relações de trabalho, mesmo se estando num ambiente favorável à manifestação

154

das dificuldades de cada um. O relacionamento mais próximo entre líder e liderado,

não os isenta de seguirem as regras da organização e de perseguirem os objetivos

com afinco. Num ambiente onde as características da liderança focadas em pessoas

estão presentes e aliadas às práticas das outras características da liderança de

forma equânime, a busca de resultados se dá de forma consciente e com alto nível

de respeito entre todos os participantes da organização.

4.11 Correlações gerais entre as Características da Liderança pesquisadas e a percepção de QVT dos liderados

O Quadro 20, que é um relatório com os resultados resumidos da aplicação

do programa SPSS 8.0, apresenta 127 correlações de 99% entre as respostas

dadas nas 61 perguntas dos 451 questionários válidos. Nesta pesquisa, as

avaliações dos resultados se limitaram a investigar as correlações que envolviam

diretamente a percepção de QVT comparadas às características da liderança,

objetos principais deste estudo.

Os resultados apresentados na Tabela 8 demonstram a situação geral desta

pesquisa sobre QVT e Características da Liderança. Para a construção da Tabela 8,

tal como informado, os resultados obtidos na pesquisa sobre QVT com os 451

respondentes foram divididos em classes de 05 pontos. Para esta divisão

considerou-se a escala de comparação para avaliação de resultados proposta no

QWLQ-bref, ou seja, de 0 a 100 pontos, apresentada no Quadro 13. Após esta

divisão por classes, considerando os resultados obtidos na percepção de QVT, foi

calculada média aritmética com cada grupo de dados que compôs as classes,

mantendo-se os resultados médios obtidos nas características de lideranças

atrelados a cada grupo de resultados. Portanto, as médias aquisitadas para as

características de liderança representaram a real situação para cada classe de

pontos da QVT.

Tal análise demonstrou que poderia haver conjunto de notas de

características de liderança mais eficaz para a geração de QVT aos liderados, bem

como, conjunto de notas menos eficaz para este fim.

Para checar estas evidências foi construído um conjunto de dados. Assim,

para a avaliação negativa considerou-se uma percepção média de QVT entre 0 e

45,00 pontos, que, para Reis Junior (2008), esta totalização de pontos reflete que os

155

trabalhadores estão muito insatisfeitos ou insatisfeitos com a Qualidade de Vida no

Trabalho. Já a avaliação positiva para o conjunto de características da liderança em

comparação com a percepção de QVT, considerou os resultados acima de 77,5

pontos para o questionário QWLQ-bref, pois, neste caso, as pessoas que assim

responderam consideram-se muito satisfeitas com a QVT.

Estes resultados consideraram médias aritméticas simples e constam na

Tabela 21.

TABELA 21: Piores e Melhores conjuntos de Características de Liderança para geração de Qualidade de Vida no Trabalho aos liderados (n = 451)

Percepção média de Qualidade de Vida dos respondentes – QWLQ-bref

Pontuação média das Características da Liderança

Piores conjuntos de Características da Liderança para gerar QVT

Classe Percepção

de QVT

Liderados Perc.% Percepção Média de

QVT

Percepção Ponderada

de QVT A D L C MT P

0 a 22,5 05 01,11% 15,63 0,17 60,00 35,00 45,00 23,75 68,75 10,00

22,5 a 45 44 09,75% 38,01 3,71 50,57 36,22 52,27 39,49 64,20 38,21

Média 26,82 55,29 35,61 48,64 31,62 66,47 24,10

Melhores conjuntos de Características da Liderança para gerar QVT

Classe Percepção

de QVT

Liderados Perc.% Percepção Média de

QVT

Percepção Ponderada

de QVT A D L C MT P

55 a 77,5 214 47,45% 66,98 31,77 46,50 60,48 51,82 64,05 66,62 60,11

77,5 a 100

126 27,94% 84,95 23,74 44,54 72,77 53,29 78,67 67,26 76,88

Média 75,96 45,52 66,63 52,55 71,36 66,94 68,50

Percepção de QVT neutra (45 a 55 pontos)

62 13,75% 50,32

451 100%

Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)

Legenda: A Autocráticas, D Democráticas, L Liberais, C Carismáticas, MT Metas e Tarefas e P Pessoas

Fonte: Elaborado pelo autor

Vê-se que 49 respondentes (10,86%) desta pesquisa se mostraram muito

insatisfeitos ou insatisfeitos com a QVT. Sendo assim, as médias das respostas às

características da liderança aferidas por estes 49 liderados formou o pior conjunto de

notas para a geração de QVT. Estas notas, para cada característica da liderança,

assim se apresentam: Características Autocráticas: 55,29. Características

156

Democráticas: 35,61. Características Liberais: 48,64. Características Carismáticas:

31,62. Características Focadas em Metas e Tarefas: 66,47. Características Focadas

em Pessoas: 24,10.

Já quando se verificam as repostas dadas por 126 (27,94%) respondentes

que se consideraram muito satisfeitos com a Qualidade de Vida no Trabalho, se

depara com o melhor conjunto de notas das características de liderança para a

geração de QVT aos trabalhadores.

Estas notas, assim se apresentam: Características Autocráticas: 44,54.

Características Democráticas: 72,77. Características Liberais: 53,29. Características

Carismáticas: 78,67. Características Focadas em Metas e Tarefas: 67,26.

Características Focadas em Pessoas: 76,88.

As Figuras 27, 28, 29 e 30 apresentam a visualização dos resultados com

este enfoque.

157

FIGURA 27: Comparação entre os melhores e piores conjuntos de notas das Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados I (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 28: Comparação entre o melhor e pior conjunto de notas das Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

158

FIGURA 29: Comparação entre o melhor conjunto de notas das Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 30: Comparação entre o pior conjunto de notas das Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) Fonte: Elaborado pelo autor

159

Quando os resultados médios são comparados com o melhor conjunto de

notas das características da liderança para geração de QVT, vê-se certo

distanciamento dos três grupos de características da liderança mais importantes. As

amplitudes estatísticas que comprovam tal situação estão apresentadas no Quadro

21, onde estão demonstradas as comparações entre o pior e o melhor conjunto de

notas para as características de lideranças e também a comparação com a média

geral de notas para os líderes locais.

QUADRO 21: Comparações entre os conjuntos de notas médias para CL – Características da Liderança

CL - Características da Liderança

Pior conjunto de notas das CL

Melhor conjunto de notas das CL

Médias das CL locais

Amplitude

Pior (-) Melhor

Média (-) Melhor

Autocráticas 55,29 44,54 47,64 10,75 3,10

Democráticas 35,61 72,77 59,13 -37,16 -13,64

Liberais 48,64 53,29 52,56 -4,65 -0,73

Carismáticas 31,62 78,67 62,87 -47,05 -15,80

Focadas em Metas e Tarefas

66,47 67,26 66,49 -0,79 -0,77

Focadas em Pessoas

24,10 76,88 59,67 -52,78 -17,21

Fonte: Elaborador pelo autor

Considerando-se estes resultados, constata-se que a maior parte da liderança

local, em termos de geração de Qualidade de Vida no Trabalho, ainda necessita

evoluir. Há de se considerar que as avaliações dos resultados trataram de médias,

tendo em vista o grande número de questionários avaliados, não se focando

resultados individuais de líderes que possam ter se mostrado aderentes aos

melhores ou piores resultados em termos de geração de QVT aos seus liderados.

As avaliações se basearam nos resultados da pesquisa que teve como

respondentes 451 trabalhadores maiores de 18 anos, engajados nas mais diversas

organizações do município de São João da Boa Vista, SP. Estes trabalhadores

formais foram público alvo da pesquisa e, através de suas respostas, se checou as

características de suas lideranças formais na forma de conduzirem suas equipes.

Para se construir os resultados foram feitas avaliações estatísticas e gráficas dos

resultados apontados nos questionários QWLQ-bref para QVT e CL para as

características da liderança. Sendo que as inferências sobre os resultados de cada

item pesquisado basearam-se em vários autores citados no referencial teórico.

160

5. CONCLUSÕES

Como é apresentada neste estudo, a pergunta problema que buscou

descobrir se “haveria relações ou correlações entre as características da liderança e

o nível de Qualidade de Vida no Trabalho, sobretudo, com base na percepção dos

colaboradores das organizações locais”, foi respondida em grande parte. Os

resultados da pesquisa aquisitados diante de avaliações estatísticas e gráficas

demonstraram possibilidades de existirem relações e correlações entre estas

variáveis, especialmente, pelo fato de que, trabalhadores de diferentes áreas e,

portanto, submetidos a líderes diferentes, apresentaram semelhanças em suas

respostas.

O objetivo geral de descobrir as relações existentes entre as características

autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e

focadas em pessoas na forma de atuar dos líderes com a Qualidade de Vida no

Trabalho; ambas com base na percepção dos colaboradores das organizações do

município de São João da Boa Vista; cujo objetivo considera-se atingido. Isso

levando-se em conta as limitações da pesquisa, pois, devido à amplitude do assunto

qualquer escolha seria imperfeita e incompleta. Contudo, o formato utilizado nesta

pesquisa evidenciou que os líderes talvez não possuam um único estilo, traço ou

característica de liderança, mas, demonstraram possuir conjuntos de características

de liderança, sendo algumas mais acentuadas do que outras.

Constatou-se nesta pesquisa feita com 451 entrevistados que a percepção

geral média de QVT no município, de acordo com a escala proposta por Reis Junior

(2008), foi de 66,31 pontos, ou seja, os trabalhadores de São João da Boa Vista, SP,

de uma forma geral, declararam-se satisfeitos com sua Qualidade de Vida no

Trabalho.

Esta pesquisa mostrou que uma maior presença das características

democráticas, carismáticas e focadas em pessoas na forma de atuar das lideranças

perante suas equipes, tende a gerar melhor percepção de Qualidade de Vida no

Trabalho aos seus liderados. Pois, quando os entrevistados deram notas baixas ou

altas para as perguntas que investigaram estas características, assim também

ocorreu, na maior parte das vezes, com a nota final da percepção de QVT. A

pesquisa mostrou também que as características liberais e focadas em metas e

161

tarefas dos líderes, mostraram menor relação com a percepção de Qualidade de

Vida no Trabalho, tendo em vista as oscilações de respostas tanto para QVT como

para estas características de liderança. Viu-se que as características autocráticas da

liderança mostraram menor intensidade sobre a percepção de QVT, pois, quanto

menor foi a percepção de sua presença no ambiente de trabalho um pouco maior foi

a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos trabalhadores

Quanto aos referenciais teóricos produzidos por diversos autores que aqui

foram citados, estes contribuíram deveras com suas definições e conceitos sobre

liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o que facilitou o embasamento da linha

de pesquisa. Foi possível constatar que, enquanto estudos organizados sobre

liderança têm origem no século XIX (ou antes), os estudos sobre Qualidade de Vida

e, mais ainda, Qualidade de Vida no Trabalho, são recentes e carecem de maior

aprofundamento. Este fato está ligado à própria evolução da sociedade, que

compreende melhor os efeitos positivos e negativos de suas ações a cada década

que passa. Desta forma, a Qualidade de Vida vem conquistando seu espaço tanto

quanto os direitos humanos também se fazem presentes.

Os resultados confirmaram que os conceitos e teorias discutidos no meio

acadêmico e empresarial em favor da valorização das pessoas no ambiente de

trabalho, estão corretos. Pelo menos, no que se refere à geração de Qualidade de

Vida no Trabalho, que mostrou-se aderente à uma liderança que se mostra mais

próxima dos trabalhadores.

Esta pesquisa mostrou que o líder que tenha interesse em gerar Qualidade de

Vida aos seus liderados deve aplicar de forma equilibrada as características da

liderança. Deve envidar esforços para valorizar as pessoas através do exercício de

uma liderança que permita a participação dos colaboradores no processo (liderança

democrática); procure motivar sua equipe com palavras, atitudes e, principalmente,

com o próprio exemplo (liderança carismática); valorize os colaboradores como

pessoas e não como meros recursos (liderança focada em pessoas), ao passo que

implante desafios possíveis de serem atingidos pela sua equipe (liderança focada

em metas), dando liberdade para que os colaboradores criem, sem nunca deixar de

apoiá-los na execução de suas atividades (liderança liberal); e jamais ser um líder

opressor, do tipo que comanda seu grupo de liderados como se fossem meros

162

cumpridores de ordens, limitados na capacidade de contribuir, cujo líder acredite que

toda competência repouse apenas sobre sua pessoa (liderança autocrática).

Os resultados desta pesquisa estão longe de abarcar as melhores práticas

em pesquisas e mais longe ainda de responder a todas as perguntas que ainda

pairam sobre os temas liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Alguns pontos

específicos podem ser considerados como oportunidades para ampliação e melhoria

na pesquisa. Entre eles: a confirmação do número adequado de perguntas

investigativas para cada característica da liderança e eventual revisão da formulação

das perguntas para que atenda com mesmo nível de entendimento todos os

públicos. Além da comparação dos resultados com outras variáveis que não seja

somente a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Outro aspecto crítico é o

fato das escolhas das características da liderança, pois, outras características

estudadas poderiam gerar interpretações diferentes das apresentadas. E também a

aplicação da pesquisa em outro contexto (cultura, costumes, situação econômica

dos envolvidos etc.), pois, talvez resulte em outras interpretações. Portanto, existem

muitas oportunidades de melhorias que poderão ser implementadas mediante a

replicagem desta pesquisa.

Apesar das limitações e possibilidades de ampliação desta pesquisa, o

número de questionários válidos (451), as variações em termos de idade, cargo,

estado civil, educação formal, tempo de emprego e ramo de atuação dos

entrevistados e seus líderes; além das minuciosas avaliações estatísticas utilizando

os programas SPSS 8.0 para as Correlações de Pearson e Microsoft Excel para as

avaliações gráficas, permitem dar crédito à pesquisa.

E por fim, viu-se que estas pesquisas evidenciaram que, para se conquistar

um bom ambiente de trabalho, é preciso que dirigentes, líderes e liderados das

organizações, quebrem as barreiras que os separam e se unam em torno de

objetivos comuns e acreditem que, trabalhar num ambiente onde as relações entre

líderes e liderados são saudáveis, será muito bom para os trabalhadores, para quem

os comanda e para quem se beneficia diretamente com os resultados das atividades

da equipe. Portanto, melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho diante de novas

abordagens da liderança é uma forma concreta de se gerar o ganha-ganha para

todos no ambiente de trabalho.

163

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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168

APÊNDICE

CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO – FAE

PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E QUALIDADE DE VIDA

São João da Boa Vista, fevereiro de 2012.

Prezado(a) colaborador(a),

Somos pesquisadores do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário das Faculdades Associadas de Ensino – FAE. Estas pesquisas fazem parte de Dissertação do Mestrado em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida sob a orientação do Professor Dr. Luciel Henrique de Oliveira pertencente ao quadro desta instituição de ensino superior. Atualmente estamos trabalhando numa pesquisa de caráter quantitativo, que tem por objetivo geral identificar as percepções sobre Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos colaboradores e as características dos líderes que atuam nas organizações do município de São João da Boa Vista. Ressaltamos que, todas as informações coletadas durante a pesquisa ficarão em absoluto sigilo. Estamos à disposição para esclarecer qualquer dúvida referente às pesquisas.

Pesquisador: Adolfo Plínio Pereira. Endereço: Largo Eng.º. Paulo A. Sandeville, nº 15, Bairro Santo André, Coordenação do Mestrado Multidisciplinar, São João da Boa Vista - SP. adolfoplinio@terra.com.br

Para alcançar nosso objetivo de pesquisa solicitamos que leia as instruções e responda as questões conforme sua opção.

Questionário “CL - Características do seu líder”

A forma com que o(a) líder conduz sua equipe pode fazer diferença para os resultados da organização e percepção de qualidade no ambiente de trabalho por parte dos colaboradores, especialmente, quanto à Qualidade de Vida no Trabalho. No intuito de estudarmos este fenômeno, com base em autores reconhecidos nesta área, criamos este questionário. Então, para podermos detectar as características da liderança mais presentes em seu ambiente de trabalho, solicitamos a gentileza de responder as questões que seguem.

Instruções para preenchimento:

a) Não é necessário identificar-se no questionário. No entanto, solicitamos que responda algumas perguntas sobre você e seu líder. Se desejar receber os resultados finais desta pesquisa, informe seu e-mail no rodapé deste questionário. b) Ao responder o questionário, coloque um X numa única opção que você acredita ser a mais adequada. c) As perguntas são feitas no gênero masculino para facilitar sua aplicação, tendo a mesma validade para pessoas do sexo feminino. d) Se você tiver mais de um líder, ao responder este questionário, pense naquele com o

qual tem maior contato.

e) Por favor, responda também o questionário QWLQ-bref, sobre Qualidade de Vida no Trabalho, que consta nesta pesquisa.

169

(*) Por favor, assinale com “X” apenas 01 (uma) alternativa.

Informe sobre a Organização em que você trabalha:

1) Qual o ano da fundação?

2) Qual o número de funcionários?

3) Qual o ramo da Organização?

Agropecuário (1) Cooperativa (7)

Comércio (2) Bancário (8)

Indústria (3) Financeiro (9)

Serviços (4) Seguros (10)

Educação (5) Entidade de Classe (11)

Saúde (6) ONG (Org.Não-Gov.) (12)

Informações sobre você

4 – O cargo que ocupa na organização é: Administrativo (1) Produção (2) Vendas (3)

Cargo Técnico (4) Ajudante Geral (5) Estagiário (6) Líder de equipe (7) Outro (8) Especifique:

_____________________

5 - Sexo: Masculino (1) Feminino (2)

6 – Estado Civil: Solteiro (1) Casado (2) Separado (3) Viúvo (4) Mora junto (5) Outro (6)

7 - Idade em anos: Entre 18 e 25 (1) 26 e 35 (2) 36 e 45 (3) 46 e 55 (4 ) Acima de 55 (5)

8 - Tempo de serviço na empresa atual:

Menos de 06 meses (1) Entre 06 meses e 01 ano (2) Entre 01 ano e 02 anos (3)

Entre 02 anos e 05 anos (4) Entre 05 anos e 10 anos (5) Acima de 10 anos (6)

9 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau que você estudou ou estuda):

Ensino Fundamental Incompleto (1) Ensino Fundamental Completo (2)

Ensino Médio Incompleto (3) Ensino Médio Completo (4)

Ensino Superior Incompleto (5) Ensino Superior Completo (6)

Pós-Graduação Incompleta (7) Pós-Graduação Completa (8)

170

Agora são informações sobre seu líder (seu chefe direto):

10 - Cargo atual: Proprietário (1) Gerente (2) Sub-Gerente (3) Supervisor (4) Coordenador (5)

Líder de Área (6) Chefe de Setor (7 ) Outro (8) Especifique: ______________________

11 - Sexo: Masculino (1) Feminino (2 )

12 – Estado Civil: Solteiro (1) Casado (2) Separado (3) Viúvo (4) Mora junto (5) Outro (6)

13 - Idade em anos: Entre 18 e 25 (1) 26 e 35 (2) 36 e 45 (3) 46 e 55 (4 ) Acima de 55 ( 5 )

14 - Tempo que ele ocupa a função de líder na organização:

Menos de 06 meses (1) Entre 06 meses e 01 ano (2) Entre 01 ano e 02 anos (3)

Entre 02 anos e 05 anos (4) Entre 05 anos e 10 anos (5) Acima de 10 anos (6)

15 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau dos estudos do seu líder):

Ensino Fundamental Incompleto (1) Ensino Fundamental Completo (2)

Ensino Médio Incompleto (3) Ensino Médio Completo (4)

Ensino Superior Incompleto (5) Ensino Superior Completo (6)

Pós-Graduação Incompleta (7) Pós-Graduação Completa (8)

1 - Questionário “CL - Características do seu líder”

Este questionário visa descobrir algumas características da liderança presentes nas

organizações. Então, levando em consideração a forma com que seu líder atual toma decisões

e se relaciona com você e seus colegas, leia cada frase e responda colocando “X” numa

única alternativa, de acordo com a escala a seguir. Muito Obrigado!

DISCORDO

TOTALMENTE CONCORDO

TOTALMENTE

1 2 3 4 5

Exemplo

Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que

ninguém tome decisão em seu lugar.

x

Neste caso o respondente concorda totalmente que a frase representa a atuação do seu líder, ou

seja, que seu líder realmente centraliza as decisões. Este é apenas um exemplo.

1 2

1

3 4

171

Afirmações sobre as características do seu líder 1 2 3 4 5

16) Meu líder centraliza todas as decisões e não permite

que ninguém tome decisão em seu lugar.

17) Sempre que tenho um problema particular posso

compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e apoia

18) O atingimento das metas é a questão mais importante

para o meu líder

19) Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas

20) Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço

parece que nunca está bom

21) Meu líder explica a situação que está acontecendo,

pede minha opinião e de meus colegas, e coloca em prática

o que decidimos juntos

22) Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença

do meu líder

23) Meu líder não centraliza as decisões e permite que

tomemos decisão em seu lugar

24) Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e

objetivos da empresa

25) Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir

meu líder numa reunião de grupo

26) Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto

ao meu líder

27) Bondade é um valor importante para meu líder

28) Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos

nossa opinião

29) Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu

líder solicitou, não posso parar de fazê-la

30) Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho,

pois sou constantemente reconhecido pelo meu líder

31) Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa

opinião

32) Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão

rápida e firmemente

33) Meu líder exige que a organização no setor esteja

impecável, não importando o quanto tenhamos que nos

esforçar para isso.

34) Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por

não saberem de quem era a responsabilidade sobre um erro

cometido

35) Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade

e pela sua grande capacidade de comandar nossa equipe

36) Às vezes meu líder demora a decidir porque pergunta a

opinião a respeito de algum assunto para muita gente

1 2

1

3 4 5

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1

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1

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1

3 4 5

1 2

1

3 4 5

172

DISCORDO

TOTALMENTE

CONCORDO

TOTALMENTE 1 2 3 4 5

37) Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais

importantes do que os resultados

38) Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder

39) Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem

40) Constantemente tenho medo do meu líder

41) Constantemente eu e meus colegas de trabalho

organizamos nossos serviços, nosso ambiente e, muitas das

coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.

2 - Questionário para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho –

QWLQ-bref

Instruções

Este questionário tem como objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho sob o ponto de vista

pessoal, de saúde, psicológico e profissional. Por favor, responda todas as questões. Caso não

tenha certeza sobre qual resposta dar, sugiro escolher entre as alternativas a que lhe parece ser a

mais adequada, sendo normalmente esta a primeira escolha. Por favor, tenha em mente as duas

últimas semanas para responder as questões.

Exemplo:

Quanto você se preocupa com dores ou desconfortos no trabalho?

nada muito pouco mais ou menos bastante extremamente

Você deve circular o número que melhor corresponde a sua realidade, relembrando, pensando

apenas nas últimas duas semanas. Por favor, leia com atenção as questões e escolha o número

que lhe parecer a melhor resposta. Muito Obrigado!

01 - Como você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?

muito baixa baixa média boa muito boa

02 - Em que medida você avalia sua motivação para trabalhar?

muito baixa baixa média alta muito alta

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1 2

1

3 4 5

1 2

1

3 4 5

4

173

03 - Como você avalia a igualdade de tratamento entre os funcionários?

muito baixa baixa média boa muito boa

04 - Em que medida você avalia o seu sono?

muito ruim ruim média bom muito bom

05 - Como você avalia sua liberdade de expressão no seu trabalho?

muito baixa baixa média alta muito alta

06 - Você se sente realizado com o trabalho que faz?

nada muito pouco médio muito completamente

07 - Em que medida você possui orgulho da organização na qual trabalha?

muito pouco pouco médio muito completamente

08 - Em que medida algum problema com o sono prejudica seu trabalho?

nada muito pouco mais ou menos bastante extremamente

09 - Em que medida você avalia o orgulho pela sua profissão?

muito baixa baixa média alta muito alta

10 - Como você avalia a qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?

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1 2

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1 2

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1 2

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3 5 4

1

1

174

muito baixa baixa média alta muito alta

11 - Em que medida sua família avalia o seu trabalho?

muito ruim ruim médio bom muito bom

12 - Em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da

empresa?

muito pouco pouco médio muito Completamente

13 - Você está satisfeito com o seu nível de responsabilidade no trabalho?

nada pouco médio bastante Completamente

14 - Você se sente satisfeito com os treinamentos dados pela organização?

nada pouco médio bastante completamente

15 - Em que medida você é respeitado pelos seus colegas e superiores?

nada muito pouco médio muito completamente

16 - Você se sente satisfeito com a variedade das tarefas que realiza?

nada pouco médio bastante completamente

17 - Suas necessidades fisiológicas básicas são satisfeitas adequadamente?

nada muito pouco mais ou menos bastante extremamente

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1

3 5 4

1 2

1

3 5 4

175

18 - Como você avalia o espírito de camaradagem no seu trabalho?

muito ruim ruim médio bom muito bom

19 - Em que medida você se sente confortável no ambiente de trabalho?

nada muito pouco mais ou menos bastante extremamente

20 - O quanto você está satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?

nada pouco médio bastante extremamente

MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAÇÃO

Opcional: Se você quiser receber a conclusão deste estudo, por favor, anote aqui o seu

e-mail:

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1 2

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3 5

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