SÔNIA MARIA SOUZA

LIDERANÇA EM UM GRUPO DE TRABALHO

Rio de Janeiro

2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA EM UM GRUPO DE TRABALHO

Monografia apresentada à banca examinadora da

Universidade Candido Mendes, como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-graduação “Lato Sensu” em

Gestão de Recursos Humanos.

Profa. Orientadora: FABIANE MUNIZ

Rio de Janeiro

2003

AGRADECIMENTOS

À minha família, pelo incentivo e compreensão pelas horas perdidas após o trabalho em que me dediquei exclusivamente aos estudos, abdicando de horas incontáveis de amor, carinho e alegria do nosso convívio familiar.

DEDICATÓRIA

A Deus ... O nosso verdadeiro líder

“Líderes fazem com que homens comuns façam coisas incomuns”.

Peter Drucker

RESUMO

Este trabalho aborda a importância da liderança em trabalhos em equipes,

como forma de potencializar a produtividade, por meio de uma boa atuação

do líder e a consciência de seu papel. No desenrolar da pesquisa, faz-se

uma análise sobre a relevância da liderança no âmbito organizacional,

apresenta-se as características e atitudes de um verdadeiro líder. As

consultas para a produção da monografia foram feitas em material

bibliográfico sobre o assunto em questão. As conclusões advindas do

estudo nos levam a refletir sobre a capacidade de um líder em transformar

trabalho mecânico em trabalho produtivo em equipe.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................ 1 CAPÍTULO I A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA ........................................................ 3 1.1 Conceito de gerência com liderança ................................................. 71.2 A liderança no trabalho em equipe .................................................... 91.3 Sucesso com boa liderança .............................................................. 10 CAPÍTULO II HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA ....................... 12 2.1 Como deve ser um líder .................................................................... 122.2 Alguns princípios para atuação de um bom líder .............................. 142.3 Alguns passos para uma boa liderança de grupos ........................... 16 CAPÍTULO III A EXISTÊNCIA DO PARADIGMA .......................................................... 19 3.1 O verdadeiro líder sabe transformar ................................................. 193.2 A importância do líder para a aprendizagem .................................... 193.3 A liderança no aprendizado em prol do cliente ................................. 26 CONCLUSÃO .......................................................................................... 28BIBLIOGRAFIA CITADA ......................................................................... 29BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................. 30

METODOLOGIA A metodologia utilizada para a realização desta monografia, pauta-se em

pesquisa bibliográfica a várias fontes de consultas. Entre estas fontes foram

coletados dados com relevância para o estudo, dos quais foram

selecionados os mais coerentes para a elaboração do trabalho. A

abordagem foi realizada de forma investigativa e exploratória com finalidade

comprobatória das hipóteses levantadas.

INTRODUÇÃO

A gestão de profissionais administradores de Recursos Humanos

reveste-se de grande importância, se pensarmos no reflexo de seus

trabalhos na organização e desempenho da empresa. Esses profissionais

são responsáveis por desenvolverem as atividades e a diferença no sucesso

organizacional. Tudo isso dependerá, em grande parte, da forma como

serão implementadas as suas ações em relação aos seus pares de trabalho,

assim como a seus subordinados.

No mundo atual, com a grande competitividade inerente ao mercado,

existem características no profissional gestor de recursos humanos, que

devam ser tomadas como imprescindíveis para a obtenção de sucesso em

suas atividades. Entre estas, uma das mais relevantes é a capacidade de

liderança.

A excelência empresarial está profundamente relacionada com a

excelência gerencial em qualquer setor da empresa. A visão, a dedicação e

a integridade do gerente são os principais determinantes de conquista das

organizações. Gerenciar Recursos Humanos, gerenciar pessoas, trata-se

de uma das tarefas mais importantes; pois estas pessoas são as

responsáveis pelo desenvolvimento da empresa. Verifica-se que as

principais habilidades e ferramentas de qualquer gestor quase sempre se

resumem em uma característica fundamental: a capacidade de liderança.

Contudo, ser “chefe” ou ser “gerente” não implica, necessariamente,

em ser líder. Um líder tem características e posicionamento diferenciados.

Estas especificidades podem já fazer parte do profissional, ou podem ser

desenvolvidas nele. O que interessa é que o fato de saber liderar os

recursos humanos disponíveis, pode propiciar um ambiente seguro,

agradável e propício ao bom andamento das atividades, conseguindo retirar

dos trabalhadores o que deles têm de melhor.

Nesse sentido, é relevante que se implemente um estudo sobre a

importância da liderança nos setor de Recursos Humanos; dentro da

empresa moderna. Assim como fazer uma pesquisa explorativa e avaliativa

de como se processa a liderança no ambiente de trabalho; como ela é

definida; de que forma ela incide sobre a boa realização das atividades e

como é possível consegui-la.

Diante disso, nos propomos a realizar um trabalho de pesquisa sobre

esse tema, para que sejam feitos alguns esclarecimentos e sejam

analisados alguns dados referentes ao assunto.

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA

A visão sobre liderança mudou atualmente. Hoje ocorre uma

transformação no modo de trabalho. Afloram-se grandes quantidades de

equipes, que trabalham em cooperação e necessitam de uma nova espécie

de líder que favoreça esse tipo de trabalho cooperativo.

De acordo com BURKE (1999), todas as decisões de gerenciamento,

em grupos aceleram o desenvolvimento de novos produtos. Então, a escolha

de um líder é crucial para o sucesso de um “time” e um produto. Diversos

são os autores defendendo que a tarefa de liderança é uma profissão forte.

Líderes de fato devem fazer fluir as habilidades técnicas naturais do

seu grupo de trabalho, sem executar a posição autoritária associada a eles.

O líder deve conseguir manter a equipe focada nos objetivos,

entender e facilitar o dinamismo humano da equipe é o que o autor chama

de líder de processo positivo.

Para manter o processo positivo o líder não pode abrir mão de

algumas técnicas:

- Interrogar o grupo a fim de trazer idéias e estimular discussões

positivas.

- Dirigir reuniões de modo a encorajar os membros mais quietos

a expressar suas idéias e impor limites aos mais exaltados.

- Propiciar um clima informal e relaxado pra que os membros

sintam-se a vontade para expor seu ponto de vista.

- Trabalhar juntamente aos membros de equipe no alcance de

objetivos e metas, enfatizando sua importância.

- Identificar e negociar com membros da equipe comportamentos

disfuncionais.

- Facilitar o respeito mútuo entre os membros da equipe e

entender que a contribuição de cada um é válida.

- Introduzir técnicas e tarefas para incentivar a equipe.

Um bom gerenciamento conduz a uma excelência empresarial. As

principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem

em uma característica fundamental: a liderança.

Segundo CHIAVENATO (1987), liderança “é o processo pelo qual o

indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados". Já MORGAN

(1996) vem definir liderança como uma

influência interpessoal em uma situação por intermédio de um processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas específicas. (MORGAN, 1996)

Segundo CHIAVENATO (1987),

a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um dos seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais

funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

GIBB CECIL (1987), descreve liderança como sendo

um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.

Assim, podemos concluir que liderança é a capacidade de um

indivíduo exercer o poder de influenciar os outros para atingir seus objetivos.

Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, seus objetivos, preferências,

características de personalidade, talentos e habilidades. Cada pessoa é

única e ímpar.

A liderança pode ser analisada em dois tipos distintos: a formal e a

informal. A formal é aquela que investida de autoridade pela organização,

tem o poder limitado pela posição ocupada dentro da empresa. Seu poder

cresce à medida em que galga posições dentro desta hierarquia. Nas

organizações, a política de promoção é feita para garantir que os líderes

com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.

E a informal é aquela que não ostenta o título de liderança oficial na

organização, porém tem uma importante função no meio em que atua, pois

ele tem grande capacidade de influenciar os outros a alcançar os objetivos,

mesmo não tendo autoridade delegada.

Um líder trabalha objetivando o sucesso de sua equipe, motivando-o e

mostrando, através do exemplo pessoal, qual o significado do trabalho para

o desenvolvimento da empresa e de cada colaborador. Ele olha para o

mundo como um todo, e sabe que cada membro da equipe tem estilo e visão

diferentes e não tenta mudá-los, mas sim valorizar os pontos fortes de cada

um.

Um líder percebe a velocidade das mudanças e se prepara para elas,

considerando a agilidade e o comprometimento, fatores fundamentais para o

sucesso. Ele deve procurar posturas que favoreçam o bom relacionamento

e o sucesso do trabalho.

Líder é aquele que se arrisca em aproximar-se de uma situação

pesada, concreta e real, para dar momento a uma situação leve, improvável

ou utópica, até mesmo impossível e transformá-la em uma solução real e

concreta.

O líder retira toda e qualquer coisa ou ser, de uma situação de inércia

ou repouso, parada, para uma situação de movimento, dando momento a

uma idéia por mais impossível ou insignificante que ela pareça, a qualquer

momento.

Além disso, líder é catalisador de situações. Catalisador em química,

é aquele que acelera o processo de uma reação, fazendo-a surgir quando

tudo o mais indica que não. O líder acelera o processo do bem-estar seu e

dos demais, pavimentando a realização de eventos que, de outra forma,

seriam considerados ilusórios ou impossíveis.

O conceito que a maioria tem de liderança é um conceito vertical, em

que o líder se posiciona no topo de uma pirâmide e comanda o resto. Esta é

uma situação perigosa, pois basta faltarem as bases ou vacilarem e o líder

cairá. As razões para isso podem ser as mais diversas, como o cupim

invisível e destruidor, que às vezes somente se manifesta, surpreendendo-

nos, no momento final da demolição. De fato, em nossa definição esse não é

um líder, mas sim um Chefe.

Outras pessoas, conscientes desta situação quase ditatorial da

Hierarquia Vertical, partem para uma Horizontal, que, ao mesmo tempo que

resolve alguns dos problemas do modelo vertical, cria outros e acaba não

sendo uma solução completa nem prática. Assim, o líder é aquele que está

no vértice da pirâmide, só que a pirâmide está invertida.

É por isso que as suas decisões afetam todos os demais. Ele não

condena os outros ou as coisas, porque ele não culpa ninguém, nem a si

mesmo. A grandiosidade de um líder reside também em sua criatividade e

simplicidade. Criatividade porque ele sempre acha uma maneira genial,

inovadora e eficaz de resolver um problema, qualquer problema, portanto,

ele não cria, nem deixa de criar. Ele simplesmente transforma. O líder

transforma todo e qualquer problema em solução, pois, não existe problema

sem solução.

A mente unificadora do líder permite enxergar e alcançar as soluções

sem, de alguma forma, deixá-las isolada dos problemas, como aliás, um não

líder o faria.

A simplicidade, outra característica fundamental em um líder, mostra a

intimidade que ele desfruta com a verdade, a ponto de não precisar floreá-la

ou distorcê-la com pensamentos, palavras ou atos, ou seja, com a falsidade

da vaidade.

Em resumo, a simplicidade dá ao líder acesso direto à verdade, sem

burocracia ou atravessadores. É uma ligação direta e permanente,

ininterrupta.

Por isso também, o líder nunca se vê numa situação embaraçosa, a

não ser na rara circunstância da falta de visão de outrem, assim como

descobridores em ciência teriam se sentido perante os demais cientistas de

sua época, até eles terem compreendido e enxergado o que de novo ele

lhes apresentava.

O líder nunca cai. Porque é ele que agüenta a todos e tudo. Ele se

responsabiliza, ele não culpa. Ele se responsabiliza fazendo os ajustes

necessários, e assim, conseguindo os resultados que deseja. Sempre.

1.1 - Conceito de gerência com liderança

O salto qualitativo dado no início do século em relação ao

desenvolvimento organizacional, com os princípios da escola clássica de

administração, já não oferece mais respostas para as organizações

modernas.

A proposta de divisão do trabalho dos modelos administrativos

tradicionais, hierarquicamente desenhados, tornou-se inoperante para um

ambiente onde o nada é constante.

Este século convive com um enorme avanço tecnológico, o que exige

das empresas o desafio de constantemente buscar tecnologia para

desenvolvimento de novos produtos ou serviços, que garantam sua

sobrevivência no mercado, pois o obsoletismo pode vir de forma

extremamente rápida. As empresas dependem cada vez mais dos

trabalhadores do conhecimento, que são funcionários responsáveis pelo

desenvolvimento de projetos que possam atender à demanda diversificada

imposta pelo cliente e pela concorrência cada vez mais globalizada e de

funcionários capazes de liderar.

SHAPERO (1985) destaca que esses profissionais precisam de

ambientes propícios para seu desenvolvimento profissional, encontrados,

notadamente, em organizações que incentivam a criatividade. Essas

organizações criativas oferecem canais abertos de comunicação,

encorajamento de contatos com fontes externas, avaliação de idéias mais

por seu mérito do que pelo status de quem as gerou, encorajamento de

experimento com novas idéias, muita autonomia aos profissionais envolvidos

com projeto e ambientes participativos, entre outros fatores.

Mas, um dos principais problemas que se coloca frente às carreiras dos profissionais administradores é como se pode conciliar maior responsabilidade e autonomia para tomada de decisão, com carreiras engessadas por modelos organizacionais que privilegiam basicamente a formação acadêmica ou a maturidade como critérios para ascensão. Isto, normalmente, ocorre pelos seguintes motivos: há um valor na cultura organizacional que confere alto prestígio à carreira gerencial; o poder encontra-se na carreira gerencial, e não na carreira técnica; os critérios para promoção na carreira técnica podem ser seguidos rigorosamente apenas

nas fases iniciais, sendo constantemente alterados por critérios políticos à medida que se avança na mesma.

1.2 - A liderança no trabalho em equipe

O trabalho em equipe coloca as melhores “cabeças” junta com as

demais, alimentando de criatividade toda a equipe. E quando uma destas

“cabeças” se solta da equipe, por algum motivo, a organização não corre o

risco de ela levar embora consigo todo o seu capital intelectual. Dessa

forma, a liderança da equipe deve saber fomentar um trabalho participativo,

para que um alimente o outro com o seu potencial único.

CHIAVENATO (1996, p. 269) diz:

que há uma variedade de tipos de equipes, em que se sobressaem as equipes funcionais cruzadas e as chamadas equipes permanentes.

Equipes funcionais cruzadas: consistem em empregados de vários departamentos funcionais que são responsáveis por resolver problemas mútuos ou de interdependência entre esses departamentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais, mas também reportam à equipe, da qual um membro é o líder. As empresa de computação, como Compaq Computer Corporation, Quantum Corporation, e outras menos conhecidas, são obsessivamente voltadas para a criação de uma atmosfera de equipe, utilizando equipes funcionais cruzadas. Na Compaq, os grupos laterais são denominados equipes espertas (smart teams) e representam uma abordagem interdisciplinar: uma abordagem estrutural que assume que todas as pessoas, desde o funcionário da tesouraria até engenheiro têm idéias para contribuir para decisões de marketing e manufatura. O DeskPro 286, por exemplo, foi um computador criado por uma equipe esperta em resposta ao Super PC da IBM. O líder do projeto criou sua própria equipe esperta, buscou membros de cada departamento da empresa, reuniu-se com eles e após seis meses a Compaq estava colocando seu primeiro modelo no mercado.

Equipes permanentes: funcionam sempre, permanentemente, como um departamento formal da organização. Apesar de trabalharem juntos, os empregados são localizados no mesmo local e reportam-se ao mesmo supervisor. Em algumas organizações, como a Ford, as equipes permanentes começam do topo, onde são chamadas Escritório do Presidente, por exemplo, onde dois ou três executivos do topo trabalham em equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a abordagem de equipe permanente lembra a abordagem divisional, a não ser quando as equipes são muito pequenas. Consistem apenas de 20 a 30 membros ficando cada um

em sua especialidade funcional. Algumas empresas chegam a 75 participantes por equipe. Apesar do tamanho, os empregados pensam e agem como uma equipe. O desempenho pulou extraordinariamente para cima nessas empresas. A Kodak utilizou equipes para produtos específicos, como filmes branco e preto. Os membros de equipes, chamados Zebras, coordenam atividades de todos os departamentos necessários para produzir tais filmes. A empresa Hallmark Cards criou equipes para desenvolver novos produtos: artistas, desenhistas, designers, pintores etc., foram integrados para trabalhar em grupo para produzir novas cartas.

Dentro das equipes iremos encontrar agentes ativos ou passivos, e

agentes proativos, capazes de inovar e conduzir o outro à inovação, por isso

o trabalho de liderança em equipe é importante, na medida em que o líder

pode ser responsável por catalisar a criatividade de uns levando-a a outros

e, assim, enriquecendo esses últimos.

Encontramos nas organizações, basicamente dois tipos de

funcionários: o que executa e o que desenvolve as tarefas.pelo seu salário.

O colaborador é uma pessoa que está inserida em um processo permanente

de diálogo com a organização. Ele procura a responsabilidade e sente

prazer em colaborar. O mais importante é que a empresa não só aceita

como incentiva estas atitudes. Este é processo inicial de desenvolvimento de

uma política de recursos humanos eficaz, quando se deseja implementar

uma gestão de qualidade total, empresa e empregados adotam uma atitude

de parceria, colaboração e confiança mútua, com a liderança agindo para

unir essa força.

1.3 – Sucesso com boa liderança

Para que uma empresa obtenha sucesso, seja ela de qualquer ramo

de atividade, os clientes terão que aprovar a qualidade de seus produtos e

serviços, superando suas expectativas, pois o cliente quer o atendimento

das suas necessidades, o que significa qualidade, que é tudo o que alguém

faz ao longo de um processo para garantir que o cliente, fora ou dentro da

organização, obtenha exatamente o que deseja.

Atualmente, as empresas tendem a trabalhar com o foco no cliente,

na sua satisfação, pois é ele a razão maior da qualidade total. A falta de

qualidade nos serviços ou produtos prejudica os consumidores, gera

prejuízos para os fornecedores, para os envolvidos de uma foram geral.

O que ocorre, realmente, é que são consumidores que pagam por

toda a insuficiência ao comprar um produto ou contratar um serviço. Em

muitos casos, pagam valores maiores por produtos / serviços piores,

diminuindo muito nossa capacidade de compra, e essa questão é

importante, pois a má qualidade prejudica diretamente o padrão de vida,

tornando o dia-a-dia mais caro, mais ineficiente mais trabalhoso e menos

feliz.

Devido a isto, todas as pessoas da empresa são responsáveis pela

qualidade, daquilo que estão fazendo, em qualquer área, em qualquer nível,

em vez de tentar "cercar" os defeitos é melhor não produzi-los. Antes de

fazer, deve-se planejar; deve-se fazer conforme o planejado; vamos cumprir

tudo o que foi feito; corrigir o que não deu certo. O cliente pode estar mais

próximo do que se imagina, a começar pelos funcionários da empresa, que

merecem atenção especial nessa gestão. E o trabalho do líder é lapidar os

funcionários para que eles sejam capazes de atingir a qualidade.

Contudo, a qualidade da qual se fala aqui, não está só nos produtos e

serviços, mas sim em toda a empresa, sendo tangíveis na aparência de

instalação físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação,

confiabilidade na capacidade de desempenhar o serviço prometido.

Qualidade na liderança dos que ocupam cargos do poder. Presteza na

vontade de ajudar os clientes e de fornecer serviço prontamente. Segurança

no conhecimento, cortesia dos funcionários e a capacidade deles de inspirar

confiança e segurança. Tudo isso pode ser conseguido com um bom

ambiente favorecido por uma boa liderança.

Se todas as pessoas envolvidas na elaboração dos produtos e

serviços começam a se desenvolver e a melhorar, o resultado será bastante

positivo para todos.

CAPÍTULO II

HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA

2.1 – Como deve ser um líder

Para que uma pessoa seja líder ela não precisa ter traços psicológicos segundo padrões geralmente aceitos. Esses padrões serão sempre pasteurizados. São um tipo de rotulagem e preconceito. Há pessoas que têm as atitudes e posturas positivas a ponto de inspirar certos tipos de seguidores, mas não têm as competências necessárias para fazer a empresa evoluir na direção certa. E há o inverso: muita competência, mas falta de algo de essência capaz de mobilizar as pessoas na direção dos objetivos comuns. Esse é o caso de supertécnicos, que podem ser capazes de manter uma empresa funcionando ou de introduzir receitas prontas, porém não de liderar. Liderar é muito mais que manter algo funcionando. Para liderar, é fundamental incluir, nesse conjunto, outras dimensões altamente sutis como as intenções do executivo e sua filosofia de vida e

seus valores. Esse conjunto é altamente complexo e é um todo integrado. Além disso, está em contínua evolução como qualquer área de conhecimento humano. A cada dia estamos descobrindo coisas novas sobre liderança. Estar numa posição de liderança não faz de uma determinada pessoa um líder.

Existe um "velho paradigma", muito mecânica é calcada, ainda, em poder hierárquico de que o verdadeiro líder se vê como parte do "organismo vivo da empresa" sempre se verá como alguém que, no máximo, será um catalisador ativo do processo de mudança (decisões difíceis) e procurará envolver todos visando, primeiro, fazer com que o processo seja participativo para a geração de comprometimento autêntico e, segundo, fazer todos evoluírem no processo, mas, se só o líder é capaz de tomar decisões difíceis, que equipe ele está dirigindo? Como chegar a resultados excepcionais e como desenvolver a empresa do futuro se a equipe é um mero amontoado de pessoas que só conseguem decidir o que é de baixo risco e o que é fácil? O verdadeiro líder é aquele que faz com que todos na empresa sejam líderes no que fazem.

De fato, o líder não é aquele que entra para criar a solução e para fazê-la acomodar. É aquele que faz a empresa sair do nível de diagnóstico e ir até o fim, até a erradicação do problema. No momento em que, na empresa, alguém estiver criticando, se queixando, apontando problemas e formulando diagnósticos e outro funcionário (o ouvinte) cobrar do interlocutor uma postura de solução proativa, podemos dizer que o líder da empresa e dessa área são verdadeiros líderes.

O verdadeiro líder está em busca contínua de evolução. No momento em que ele parar de aprender, estará regredindo e perdendo força.

Nem sempre quem está na posição de liderança é um líder. A realidade mostra que há pessoas que estão no topo, mas não são líderes. Ou melhor, o que significa posição é vago. O líder verdadeiro, quando chega ao topo, alia seu talento ao poder que o cargo confere. Por isso, um bom resultado, principalmente se ele estiver atualizado e se estiver em estágios avançados de evolução pessoal, em sua postura perante a vida e em seus valores. Esse mesmo tipo de raciocínio é válido para outros postos, na hierarquia, que exigem liderança. Mas o verdadeiro líder não precisa estar em posto de poder para fazer diferença. Até o problema de não ter poder formal é superado por sua força.

Traços de tipo de líder capaz de comandar nas empresas modernas.

- Facilitador – aquele que ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses.

- Avaliador – aquele que diz como a pessoa está se saindo, no seu desempenho.

- Adaptador – aquele que dá informações sobre a organização, a profissão.

- Conselheiro – aquele capaz de ajudar as pessoas a identificar metas de carreira, relaciona metas potenciais às exigências do negócio e aos interesses da empresa.

- Possibilitador – aquele que ajuda a desenvolver planos de ação, facilitação de contatos com gente de outras áreas, conecta pessoas com os recursos de que precisam para se desenvolver.

2.2 – Alguns princípios para atuação de um bom líder

Saber dirigir

Saber direcionar, oferecer um caminho para que a equipe possa guiar-se com o objetivo de atingir a missão proposta pelo líder no consenso de todos. O líder deve ser capaz de criar o sentido e a razão da existência da equipe. É de fundamental importância criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decisões sejam implementadas.

A motivação da equipe é conseguida quando para ela está claramente definido os objetivos e metas a serem alcançadas e a verificação da viabilidade do cumprimento destas metas. Por isso, o líder é responsável por manter a comunicação clara e atualizada à equipe, informando a todos os propósitos do grupo e as ações a serem tomadas.

Conduzido pelo líder o grupo deve avaliar seus recursos humanos, financeiros e tecnológicos, diagnosticando a situação com o objetivo de elaborar um plano de ações. Nesta etapa, a equipe revê sua missão e identifica claramente o problema central e suas barreiras. O líder deve tomar cuidado para que a equipe não gaste tempo excessivo analisando o problema e, após identificá-lo, parta para as soluções.

Não deve ser esquecida a habilidade do grupo, estabelecimento de prazos, definições de responsabilidades, análises de custos e critérios para avaliação de ações, quando se estabelece um plano de ações com foco no problema principal.

Além disso tudo, o líder precisa elogiar o que estiver sendo feito corretamente e treinar o que estiver saindo errado.

Dar motivação

É preciso criar um ambiente propício à integração e ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em buscar um determinado objetivo. Neste sentido, o líder tem um papel fundamental e delicado perante a equipe, pois tem a responsabilidade de gerar meios para que as pessoas sintam-se engajadas ao grupo e trabalhem por um objetivo comum. O elogio está englobado nessa motivação.

É muito importante também que o elogio seja feito em caráter público e a correção em caráter particular.

Favorecer o treinamento

Melhorar o desempenho das pessoas por meio de treinamento é amplamente importante, para atualizar conhecimento e para motivar o funcionário. Assim, como ajudar a descobrir problemas e a resolvê-los.

Deve-se procurar oferecer treinamentos práticos, específicos, breves, com diferentes técnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um. Devem ser enfatizados os benefícios pessoais que os treinamentos trarão.

Deve-se treinar tão freqüentemente quanto possível, afim de que a equipe sinta-se motivada e comprometida.

Saber delegar tarefas

Um líder deve ser capaz de delegar tarefas, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade. Utilizando uma questão horizontal, em que todos são importantes para a realização dos objetivos. O líder que não delega passa uma idéia de desconfiança à equipe.

2.3 Alguns passos para uma boa liderança de grupos

2.3.1 Utilizar moldes de equipe

Apesar de o líder precisar ser um participante plenamente envolvido

com o trabalho da equipe de poder e dever contribuir, ele deverá manter

uma certa distância em virtude de ter sido escolhido para função de líder. As

equipes esperam que seus líderes possam fazer uso dessa perspectiva e

distância para ajudá-las a esclarecer e se comprometer com sua missão,

suas metas e abordagem. Desta forma, geralmente preferem que seus

líderes não ultrapassem este limite. Certamente, na qualidade de

participante habitual da equipe, um líder tem o direito de fazer quaisquer

sugestões, de caráter geral ou específico. Atuando como líder, comentários

e sugestões de outros membros poderão ser entendidos como comandos,

pois isso ocorre no contexto empresarial onde os subordinados estão

condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de um chefe. Se

os líderes fizerem muitas especificações a respeito do propósito, metas e

abordagem, estarão utilizando a distância da equipe segundo os moldes

hierárquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. Porém ao fazê-lo,

obterão o cumprimento dos “seus” propósitos e estarão perdendo o senso de

compromisso em relação ao propósito da equipe. Isto ocorre,

principalmente, durante a fase inicial dos trabalhos de equipes potenciais,

quando todos os olhos e ouvidos estão voltados à forma de como o líder

utilizará sua autoridade para construir uma equipe.

2.3.2 - Possibilitar a construção de responsabilidade e confiança

Equipes flexíveis e de alta performance devem ser compostas por

pessoas com todos os conhecimentos necessários relativos a assuntos

técnicos, funcionais, solução de problemas, tomada de decisões,

relacionamento interpessoal e teamwork. Portanto, os líderes devem

encorajar os participantes a assumir os riscos fundamentais para o

crescimento e desenvolvimento. Devem também desafiar, continuamente,

os membros da equipe mediante mudanças em suas atribuições e seus

papéis. Nenhuma equipe alcança suas metas tendo uma grande lacuna de

conhecimentos em relação ao seu objetivo de performance.

2.3.3 - Conseguir gerenciar contatos e relacionamento

Indivíduos de dentro e de fora das equipes esperam que seus líderes

atuem no gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da

equipe com o restante da organização. Isto requer que os líderes sejam

capazes de comunicar com eficácia o propósito, as metas e a abordagem da

equipe.

2.3.4 – Conduzir a equipe a oportunidades

As melhores oportunidades, atribuições e créditos não devem ser

aproveitadas para si próprio. De fato, o ponto crucial do desafio do líder é

criar oportunidades de performance para a equipe bem com para seus

participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades

para outros significa abdicar de responsabilidades pela direção, pelo

monitoramento e pelo controle.

2.3.5 – Trabalhar de fato

Em uma equipe real, com todos os seus atuantes, inclusive seu líder,

executa trabalho real, em quantidades aproximadamente equivalentes.

Líderes de equipes mantêm uma certa distância do grupo em função da sua

posição, mas não fazem uso desta distância para simplesmente se

acomodar e tomar decisões. Os líderes devem contribuir da forma que o

grupo necessitar, exatamente como qualquer um dos seus participantes.

Além disso, líderes de equipes não delegam trabalhos desagradáveis aos

outros. Quando riscos pessoais são altos ou se torna necessária à

execução de um “trabalho braçal”, o líder da equipe deve tomar a dianteira.

CAPÍTULO III

A EXISTÊNCIA DO PARADIGMA

3.1 – O Verdadeiro líder sabe transformar

O gestor deve questionar, criticar, ficar inconformado com o “status

quo” da empresa e prepara-la para as mudanças contínuas. Não havendo

mudança de paradigmas, os executivos, os gerentes, os empregados, enfim,

todos os participantes internos de uma organização, ficam bitolados,

amarrados nas velhas estruturas.

Os paradigmas também são úteis, na medida em que filtram as

informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão

perceber em seu mundo exterior.

O aparecimento de um novo paradigma é algo que não é sempre bem

vindo, pois traz mudanças, e geralmente é trazido por uma mente

desconhecida do ambiente vivido na organização. Por ser estranha e isenta

dos vícios contidos naquele ambiente é que consegue ter uma visão

futurista, que é uma das características inseridas em um novo paradigma.

Estes novos paradigmas podem ser aprendidos, adquiridos e

incorporados através da experiência. Quando não há a aceitação de um

novo paradigma pode-se observar que existe uma tentativa das pessoas se

manterem seguras, amarradas a atual situação. Isso implica no medo, na

insegurança, na estabilidade adquirida, que tenciona a manter a situação

atual viva.

Devem ser implementados esforços para dirimir essa situação. Estes

esforços devem ser amplamente despendidos pelos líderes que têm a

capacidade de conduzir a sua equipe para um caminho para a aceitação da

transformação.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas tem aumentado,

de acordo com estudos recentes, e demonstram também o desejo de

pessoas de todas os níveis da organização em participar.

Quando lhes é dada uma chance para tomar parte, as pessoas geralmente respondem positiva e produtivamente. (TREGOE, 1983, p. 23-45 apud CHIAVENATO, 1996, p. 300)

Existe um desafio atual, com o advento das equipes auto-

gerenciáveis, onde os grupos têm maiores responsabilidades, como

designar tarefas, coordenar e comunicar com outros departamentos.

Desse modo, a liderança de equipes assume outras dimensões, como

a capacidade de aprender constantemente e aplicar seu aprendizado e a

necessidade de delegação de autoridade para outros membros da equipe.

Tarefas anteriormente atribuídas somente aos líderes são delegadas

para membros da equipe que podem encontrar nestas uma forma de evoluir

profissionalmente ou uma forma de recompensa por um bom desempenho.

O líder pode atuar como facilitador do trabalho do funcionário.

Anteriormente, a filosofia de atribuições comuns de líderes era orientar,

designar, dirigir e organizar. Mas, agora, o líder também possui a função de

facilitador, que significa exatamente tornar mais fácil o trabalho de um grupo.

Atuar como facilitador não implica em abrir mão do controle de um

equipe, porque o mesmo deverá intervir quando o grupo apresentar desvios

ou exercer em algum tipo de autoridade ou mandado que atribuiu.

Essa atitude pode proporcionar um grupo de pessoas

experimentadas, competentes e confiáveis, que tomarão iniciativa e

assumirão um senso de responsabilidade maior. Sentindo-se

recompensadas identificarão poderosas forças motivadoras no seu interior.

Inclusive, agüentarão e aceitarão as mudanças de paradigmas.

A liderança é uma tarefa difícil. Um líder forte é capaz de superar

decisões, mas um líder medíocre tornará um objetivo frustrado mesmo com

pequenos obstáculos.

Também, é comum que conflitos, encorajados pela diversidade e

divergências de idéias, surjam em equipes. Não são maus, desde que os

conflitos surjam em torno de divergência quanto ao trabalho, e não quanto

às pessoas. Estes conflitos devem ser esclarecidos e o líder deve encorajar

os membros a expor suas opiniões.

O trabalho do líder é difícil porque gerenciam pessoas que podem ser

amigos próximos, inimigos em potencial ou simples desconhecidos.

CAUDRON (1993) adverte que é possível observar em equipes auto-

geridas, alguns enganos em relação à liderança. Entre estes enganos, os

mais comuns são:

- As equipes autogeridas não necessitam de líderes. O oposto

é a verdade. As equipes sempre necessitam de algum tipo de líder – que pode ser chamado ‘impulsionador’ ou ‘facilitador’ – para transferir o que se chamava tradicionalmente de liderança para os membros da equipe. O papel do líder varia

de equipe para equipe, mas os líderes têm definitivamente um papel a desempenhar.

- Os líderes perdem poder na transição para as equipes. O poder é um recurso flexível. Apesar de exercitar poder dentro do grupo para controlar pessoas, os líderes de equipes autogeridas mudam seu poder e o utilizam para romper as barreiras na organização para tornar sua equipe eficaz.

- Novas equipes formadas são automaticamente autogeridas. O desenvolvimento de equipes toma muito tempo e as novas equipes levam algum tempo para se tornarem auto-gerenciáveis. Os grupos devem caminhar em um processo de desenvolvimento antes que possam funcionar como equipe bem-sucedida.

Os empregados ficam ansiosos para alcançar o empowerment. (CAUDRON, 1993, p. 81 apud CHIAVENATO, 1996, p. 303)

As mudanças podem ocorrer não somente nos paradigmas, mas

também, nas relações de trabalho. O consultor americano Willian Bridges,

em seu livro Mudanças nas relações de trabalho traz duas notícias a

respeito de dois fatos consumados: uma ruim e outra boa. Estes fatos

podem ser considerados pelo gestor de uma empresa, pois incidem

sobremaneira no inconsciente do funcionário, fazendo-o temer diante de

qualquer situação. Mais um fator a ser considerado e descontruído pelo

bom líder.

A notícia ruim é que a era do emprego formal, ortodoxo, com patrões e empregados, salários e benefícios, contrato de trabalho e carteira assinada está no fim. Isto é um fato que está ocorrendo em todo o mudo e sem exceções. A tradicional idéia de emprego com a qual sempre vivemos e fomos educados, com expediente de trabalho das 8 às 18 horas, cinco dias por semana, no escritório da empresa, com férias, 13o salário, encargos previdenciários e coisas assim, é um conceito do século XIX e que está desaparecendo com uma rapidez incrível. O velho estilo de trabalhar e crescer profissionalmente dentro das empresas e depois aposentar já está sendo uma página virada no livro da história do emprego. Está havendo uma mudança radical no emprego e os empregados estão desaparecendo do mapa.

O surto de desemprego no mundo inteiro está aí para confirmar. As transformações estão acontecendo com muita intensidade e exigindo novas e diferentes formas de emprego, como o emprego temporário, o trabalho em tempo parcial, o trabalho em horários flexíveis, o trabalho remoto (em escritórios virtuais ou no chamado home office ou teleworking) para os que mantêm ainda seu

emprego. Os contratos de trabalho de curtíssimo prazo, a subcontratação, a terceirização, a parceria e novas formas de relacionamento no trabalho já vêm ocorrendo em muitos países, inclusive no nosso. Mesmo nos empregos que ainda remanescem está havendo uma espécie de just-in-time: o trabalhador eventual ou o empregado temporário. A chamada economia flexível.

A notícia boa é que a maneira de ganhar a vida não depende mais de um emprego formal no escritório de alguma empresa. Trabalhar não é mais essencialmente ter um emprego. (BRIDGES, 1996, apud CHIAVENATO, 1996, p. 314).

3.2 - Importância do líder para a aprendizagem

O líder pode ser também um grande responsável no aperfeiçoamento

do funcionário, fazendo-o progredir é aperfeiçoar-se.

Condições Internas: são as capacidades pré-existentes no aprendiz

no momento da aprendizagem:

- Conjunto de habilidades iniciais, isto é, as experiências adquiridas

pelo treinando até o momento da aprendizagem.

- Motivação, que pode ser definida como uma disposição do

indivíduo para entrar em uma situação de aprendizagem, a qual

pode ser propiciada pelo bom líder.

Condições Externas: são as várias maneiras pelas quais o ambiente

exerce seu efeito sobre o aprendiz, inclui-se aí, a atuação do líder. Essas

condições tem como funções:

- Ganhar e controlar a atenção através da apresentação de

estímulos adequados.

- Dizer ao treinando o que se espera dele ao final de uma situação

de aprendizagem.

- Estimular a evocação de capacidade relevantes que são pré-

requisitos para a aprendizagem.

- Apresentar estímulos inerentes à tarefas.

- Oferecer ou proporcionar guia para a aprendizagem, isto é,

orientá-lo no processo de aprendizagem.

- Fazê-lo demonstrar o que aprendeu.

- Proporcionar-lhe feedback, isto é, informá-lo do seu desempenho.

- Avaliar seu desempenho, isto é, comparar o desempenho

apresentado com o esperado.

- Possibilitar a retenção e transferência da aprendizagem.

3.2.1 – A importância em se incentivar a aprendizagem

As organizações obtém maiores resultados e retorno sobre o

investimento por meio de funcionários focados que andam para frente ao

invés de andar em círculos. Os funcionários que melhoram suas

competências, podem:

- Aumentar a produtividade em todos os níveis da organização.

- Focarem mais suas atividades naquilo que é mais importante.

- Minimizar as crises encorajando o planejamento adequado.

- Aumentar a satisfação do cliente e reduzir a rotatividade de

pessoal.

3.2.2 – A liderança promovendo o interelacionamento

O desempenho geral de uma organização depende, basicamente, da

interação entre duas variáveis sistêmicas: variável "individual" e variável

"institucional". O líder é capaz de proporcionar a interação entre estas duas

variáveis.

A variável individual: Ela está no âmbito do indivíduo que atua na

organização. Ela diz respeito, principalmente, as atitudes e comportamentos

dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer

influência coletiva. É o ponto focal absoluto dos treinamentos

comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeiçoá-la.

Esta variável contêm toda a experiência passada do indivíduo,

responsável pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro

da organização e, não obstante, sua experiência contemporânea nesta

organização. Portanto, um fator importante, mas não o único capaz de

influenciar ou alterar a estrutura da variável individual, é o convívio do

indivíduo na organização em questão. Tudo que o indivíduo escuta, vê e

sente dentro da empresa conta para esse convívio, e conseqüentemente

molda a variável individual.

A variável institucional: Esta é inerente ao sistema político-social da

organização, ou seja, a forma com que ela arranja e organiza o trabalho das

pessoas, (inclusive com a participação do líder) a forma como ela remunera

e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicação, seus

valores e cultura como organização. Todo isso influencia, e muito, a variável

individual, uma vez que determina formas e padrões de comportamento,

atitudes e valores individuais que são "aprovados" pela organização, ou não.

Logo, existe, uma profunda interdependência entre estas duas

variáveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um nível mais

satisfatório para si, o que gera uma espécie de fricção social, uma

"resultante" que, por sua vez, é a responsável pelo desempenho geral do

sistema.

Independentemente do que se pretende com o resultado do

investimento em aperfeiçoamento do pessoal (produtividade, motivação,

satisfação no trabalho, obediência, etc.), é necessário que, em primeiro

lugar, consideremos esta interdependência. O problema ocorre quando se

investe única e exclusivamente em ações de aperfeiçoamento de pessoal

sem preocupação com a variável institucional.

Inicialmente, todo investimento e desenvolvimento de pessoal, se bem

administrado, é capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanças à estrutura da

variável individual. Mas, devido à forma com que a variável institucional está

estruturada, tais mudanças não irão se efetivar da forma como se deseja

que ocorra. Em outras palavras, os esforços de mudança na estrutura da

variável individual, podem ser "combatidos" pelas condições da variável

institucional, com a participação do líder, caso os propósitos de ambas não

sejam sinérgicos, ou melhor, caso a interação entre elas não seja saudável.

3.3 A liderança no aprendizado em prol do cliente

A dinâmica dos mercados coloca os clientes como ativo central para

impulsionar a ação estratégica das empresas. Com efeito, o sucesso das

empresas depende definitivamente do valor percebido por seus clientes.

Além das questões relacionadas a preço e qualidade de produto, o cliente

dará preferência a quem agregar maior valor à sua empresa. Como alguém

já disse no passado, não é a gerência quem decide quantas pessoas estão

na folha e quanto devem ganhar, mas sim o cliente, e um cliente satisfeito!

Ao avaliar o ativo "Clientes" as empresas devem, também, considerar canais

de distribuição e parcerias.

São, os clientes que compram valor, mas, são os funcionários e

colaboradores quem os criam. A satisfação do cliente está intimamente

ligada à satisfação do funcionário de quem produz ou presta o serviço por

isso a importância do líder em compor um ambiente favorável. O valor do

capital humano está nas suas habilidades, competências, conhecimento,

experiência e atitudes. Cabe à empresa otimizar este ativo, recrutando,

motivando e aperfeiçoando.

Sem dúvida nenhuma os funcionários estão na categoria de criadores

de valor para a empresa para que estes sejam mais tarde comprados pelos

cliente. Logo, o desenvolvimento de competências nos funcionários os

levará a um aumento no seu potencial de criação de valor. E o papel do

líder também é fundamental nesse contexto.

CONCLUSÃO

Como o mercado atual apresenta-se em grande evolução e com alto nível de competitividade, devido a internacionalização de idéias e tecnologias, as empresas modernas precisam usar de inovações e necessitam ampliar a sua visão organizacional.

Um dos fatores que mais tem influenciado no desenvolvimento inteligente das organizações é o posicionamento do profissional que tem a percepção de sua importância enquanto peça fundamental na engrenagem do processo administrativo.

As perspectivas de participação atuante de cada indivíduo na produção de atividades e serviços, em uma integração de equipes, possibilita um bom desenvolvimento do trabalho, com resultados satisfatórios.

Nesse sentido, a pessoa encarregada de organizar, planejar, decidir, facilitar e lançar espaços para que as metas sejam atingidas, é responsável por proporcionar e manter um ambiente, em que o trabalho em conjunto produza eficiência e ações coletivas em prol dos objetivos traçados.

O líder, desse modo, deve ser capaz de promover uma liderança compartilhada, estimulando a iniciativa e criatividade de seus colaboradores, aumentando a expressão individual em busca da transformação de metas em ações.

Logo, as empresas devem estar atentas às características de liderança em seus funcionários, tendo os gestores de Recursos Humanos a visão de canalizá-la e utilizá-las em prol da funcionalidade da estrutura organizacional.

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Liderança em um grupo de trabalho

Autor: Sônia Maria Souza

Data da entrega: 21/08/2003

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