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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CUSRSO
ÁREA: LOGÍSTICA
JOÃO PESSOA – PB Abril de 2013
1
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS
Logística de distribuição: sistemática de mensuraçã o do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Pa raíba
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Obtenção do título de Bacharel em Administração.
Linha de pesquisa: Logística e Operações
Orientador: Prof. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira
JOÃO PESSOA – PB Abril de 2013
2
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A599l Anjos, Peterson Paulo França dos.
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba./ Peterson Paulo França dos Anjos. – João Pessoa: UFPB, 2013.
66f.:il.
Orientador: Profª. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira. Monografia (Graduação em Administração) – UFPB/CCSA.
1. Logística. 2. Distribuição. 3. Nível de serviço logístico.
4. Empresa de alimentos. I. Título. UFPB/CCSA/BS CDU: 658:355.41(813.3)(043.2)
3
Ao Professor MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira,
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno
Peterson Paulo França dos Anjos
João Pessoa, _____ de abril de 2013
__________________________
Prof.ª Drª. Kellen da Silva Coelho
Coordenadora do SESA/CCSA/UFPB
Parecer do Professor Orientador:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4
Dedico,
Aos meus pais, que sempre me apoiaram diante das dificuldades e que me deram força para continuar lutando pela conquista desse objetivo.
A minha esposa, que esteve comigo diuturnamente me dando motivação e incentivo durante esse trajetória.
Aos meus irmãos, pelo exemplo de superação e força de vontade que eles representam para mim.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a DEUS, por ter me dado as condições necessárias
para realizar essa conquista.
Agradeço aos professores que, através de um ato nobre, compartilharam
seus conhecimentos teóricos e práticos, a fim de formar mais um profissional
competente.
Em especial agradeço ao professor orientador MSc. Jailson Ribeiro de
Oliveira, pela dedicação ao trabalho e por valorizar sua condição de instrutor da
vida.
6
LISTA DE SIGLAS
CX - caixa
FD - fardo
SCM - supply chain management
SGA - sistema de gerenciamento de armazém
SGP - sistema de gerenciamento de pedidos
SGT - sistema de gerenciamento de transportes
SIL - sistemas de informações logísticas
7
ANJOS, Peterson Paulo França dos. Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma emp resa de alimentos da Paraíba. 2013. 65f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração). UFPB/CCSA/DA. João Pessoa (PB).
RESUMO
Este trabalho consiste em uma análise para descrever a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba, pra realizar a análise foi preciso entender o fluxo de informações no atendimento dos pedidos, a sistemática de medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e a efetividade dos macroprocessos de armazenagem e transporte. A pesquisa foi qualitativa com caráter descritivo para proporcionar uma melhor compreensão dos fatos. Foi realizado estudo de caso com investigação documental, observação participante e entrevista em profundidade. Após coleta e análise dos dados, conseguiu-se identificar uma relação das práticas utilizadas pela organização com o referencial teórico da pesquisa. Com base nestas teorias foi criado um fluxograma para mostrar, de forma sistemática, o fluxo das informações no atendimento dos pedidos. Desse modo foi possível aprimorar a sistemática de medição e o acompanhamento de cada etapa do processo de atendimento dos pedidos. Descreveu-se também como os macroprocessos de armazenagem e transporte estão alinhados e qual a efetividade de seus subprocessos no atendimento dos pedidos. Constatou-se que a empresa em questão, tem uma boa estrutura organizacional, setores bem definidos, padronização das atividades diárias e um alto nível de tecnologia da informação para auxilio á tomada de decisão.
Palavras-chave: Logística. Distribuição. Nível de serviço logístico. Empresa de alimentos
8
RESUMEN
Este trabajo consiste en un análisis para describir la medición sistemática del nivel de servicios de logística del proceso de distribución en la empresa alimentaria de Paraíba, para realizar el análisis, ha sido necesario entender el flujo de informaciones en las solicitudes de pedidos, la medición sistemática de los procesos de ciclo de servicio al cliente y la eficacia de los macro procesos de almacenamiento y transporte. La investigación fue de carácter cualitativo descriptivo para proporcionar una mejor comprensión de los hechos. Se ha realizado un estudio de casos con investigación documental, observación participante y la entrevista en profundidad. Después de recoger y analizar los datos, ha sido capaz de identificar una lista de las prácticas utilizadas por la organización para el marco teórico de la investigación. Sobre la base de estas teorías se ha creado un diagrama de flujo para mostrar, de una manera sistemática, el flujo de las informaciones en cumplimiento de los órdenes. Por lo tanto, ha sido posible mejorar la medición sistemática y el seguimiento de cada paso en el proceso de ejecución de pedidos. También se ha descrito, como los macro procesos de almacenamiento y transporte que se alinean y la eficacia de sus sub procesos en el cumplimiento de las órdenes. Se ha constatado que la empresa en cuestión tiene una buena estructura organizacional, los sectores bien definidos, la normalización de las actividades diarias y un alto nivel de tecnología de la información para ayudar a la toma de decisiones.
Palabras clave: Logística. Distribución. Nivel de servicio Logístico. Empresa alimentaria
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 01 Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física......................................................................................... 19
Figura 02 Esquema típico de distribuição “um para muitos” 21
Figura 03 Ciclo logístico........................................................................ 25
Figura 04 Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico...................................... 32
Figura 05 Etapas do fluxo da informação ............................................ 35
Figura 06 Fluxograma de informações de atendimento ao cliente....... 47
Figura 07 Layout do estoque de produtos acabados............................ 55
QUADROS
Quadro 01 Exemplos de indicadores de custo....................................... 29
Quadro 02 Os componentes do serviço ao cliente................................. 31
Quadro 03 Exemplo de indicadores de produtividade............................ 33
Quadro 04 Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos........... 34
Quadro 05 Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e serviço logístico.................................................................... 53
TABELAS
Tabela 01 Indicadores operacionais de acuracidade............................. 56
Tabela 02 Produtividade do transporte.................................................. 58
Tabela 03 Sugestão de indicadores do transporte................................ 59
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 12
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE PESQUISA............................................................................................ 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................. 14
1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos ......................................................................... 14
1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................. .......................... 17
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL................................................................ 17
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA........................................................................ 18
2.2.1 Canais de distribuição ....................................................................... 19
2.2.2 Sistema de distribuição "Um para Um" ............................................ 20
2.2.3 Sistema de distribuição "Um para Muitos" ...................................... 21
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS...................................................... 22
2.3.1 Movimentação de materiais ............................................................... 23
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE................................................ 24
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO................................ 26
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico ................................................. 27
2.5.1.1 Indicador: Custo ................................................................................. 28
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade ........................................... 30
2.5.1.3 Indicador: Produtividade .................................................................... 33
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos ............................................................... 34
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES................................................................ 35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................... 39
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................... 39
3.1.1 Classificação da pesquisa ................................................................. 40
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA................................................... 42
3.3 COLETA DE DADOS............................................................................ 43
11
3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................ 45
4 ANÁLISE DOS DADOS.................................. ..................................... 47 4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS
DOS CLIENTES.................................................................................... 47 4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO............... 52 4.3 ALINHAMENTO DOS MACROPROCESSOS ARMAZENAGEM E
TRANSPORTE DO FLUXO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS....... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................... .................................. 60
5.1 RECOMENDAÇÕES PAR ORGANIZAÇÃO........................................ 61
5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS.......................................... 62
REFERÊNCIAS
12
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho de conclusão de curso buscou conhecer a sistemática
de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma
empresa de alimentos da Paraíba. Tendo como foco o fluxo de informações, a
sistemática de medição dos processos e o alinhamento dos macroprocessos de
armazenagem e transporte, visando compreender os principais indicadores, os
métodos utilizados, as formas de aplicação e, sobretudo os impactos e influências
causados no nível do serviço logístico prestado aos clientes.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
O presente estudo trata-se de uma abordagem direta sobre o desempenho
logístico. Uma temática bastante relevante no cenário competitivo em que vivemos,
onde as empresas precisam encontrar as formas mais eficientes para se manterem
em funcionamento; a partir de estratégias e ações que possibilitem a realização de
sua operação com o mínimo de custo possível, de modo a potencializar, cada vez
mais, sua competitividade diante dos concorrentes. Nesse contexto é imprescindível
a adoção, implementação e mensuração das mais modernas ferramentas da
logística empresarial.
Ballou (2006) afirma que a logística trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Segundo Bowersox e Closs (2009), a logística empresarial tem como missão
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos
do negócio.
Alcançar significativos níveis de serviços logísticos é possível desde que a
empresa esteja disposta a alocar os recursos necessários para tal, pois no ambiente
operacional encontrado atualmente as principais dificuldades não são meramente
tecnológicas, elas se encontram também na esfera econômica.
13
É comum que as empresas busquem implantar e estabelecer uma
competência logística que atenda as exigências básicas dos seus clientes com um
custo total realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao
cliente constitui a estratégia logística mais apropriada (BOWERSOX e CLOSS,
2009).
A estratégia logística bem planejada deve desenvolver uma boa capacidade
de atendimento aos pedidos dos clientes e deve, ao mesmo tempo, ter sob controle
as variações de desempenho operacional, bem como minimizar os níveis de
estoque.
As atividades desenvolvidas na logística ganharam uma visão estratégica
importante dentro dos modernos conceitos do Supply Chain Management (SCM),
esse método de gestão aspira quebrar paradigmas, pois defende que a concorrência
mercadológica não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos.
É comum que as empresas ajam como entidades distintas e que dirijam os
esforços para dentro dos seus limites organizacionais. A chegada de um bem ou
serviço ao cliente final engloba uma série de outras empresas que contribuem direta
ou indiretamente para a percepção de valor por parte deste cliente.
Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento colabora de
maneira efetiva para a melhoria da competitividade e conquista de novos mercados
para as empresas que integram a cadeia de suprimentos. Por isso, medir a
eficiência e monitorar constantemente o desempenho das atividades logísticas
dentro e fora das organizações são ações de grande importância neste contexto.
Avaliar e controlar de maneira efetiva o desempenho das atividades
logísticas são ações estratégicas necessárias para identificar o melhor destino para
os recursos e posteriormente realizar o monitoramento dos mesmos, a fim de reduzir
os custos dos processos de distribuição e dessa forma aumentar o potencial
competitivo. Segundo Bowersox e Closs (2009), à medida que a competência
logística se torna um fator crítico na criação e na manutenção de vantagem
competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença
entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor.
Acompanhando a linha dos autores acima referenciados, é necessário que o
administrador logístico tenha o conhecimento de todas as etapas das atividades que
deverão ser mensuradas dentro do processo, para que dessa forma, os dados
demonstrados nos indicadores de desempenho sejam coerentes e, sobretudo de
14
fácil entendimento. Tendo como objetivos principais o monitoramento do
desempenho nos níveis operacionais e a identificação de novas oportunidades para
o aumento da eficiência e eficácia empresarial, o controle logístico vem
apresentando seu imenso valor no ambiente competitivo vivido atualmente pelas
empresas.
Dados do IPEA (2011) apontam para o crescimento da economia nordestina,
sobretudo em varejo e serviços, e uma das principais atividades setoriais
impactadas é a indústria de alimentos, cuja competitividade é fortemente
influenciada pela complexidade das interações e operações na cadeia de
suprimentos, face à distância dos maiores centros produtores e parques industriais,
impactando em oportunidades e desafios, pela dimensão, complexidade das
operações (rotas e distâncias) e infraestrutura de transporte no elo distribuição, bem
como insipiência da cadeia de suprimentos no elo fornecedores.
Não é diferente na empresa de alimentos objeto deste estudo de caso,
especializada na produção e comercialização de salgados, petiscos, biscoitos e
sucos em pó, uma vez que o mercado, face ao nível de competitividade, exige um
posicionamento estratégico logístico, inclusive dos concorrentes, requerendo o
monitoramento de forma eficaz de seu processo logístico, sobretudo de distribuição,
tendo em vista que este influencia de maneira determinante o desempenho
operacional e financeiro da organização.
Diante do exposto, o pretendido com esta pesquisa, foi facilitar e ampliar o
conhecimento teórico sobre algumas questões logísticas, bem como na prática,
auxiliar a responder o seguinte questionamento: Como ocorre o processo de
mensuração do nível de serviço logístico de distrib uição em uma empresa de
alimentos da Paraíba?
1.2 OBJETIVOS
Nesta secção apresenta-se o escopo das estratégias que nortearam o nosso
caminho para o alcance da resposta à questão central da pesquisa. Observa-se que
a mesma está dividida em objetivo geral e objetivos específicos, descritos em
subtópicos a seguir:
15
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do
processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba.
1.2.2 Objetivos específicos
- Descrever o fluxo de informações no atendimento aos pedidos dos
clientes , de modo que se compreenda a influência dos processos no serviço
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
- Descrever a sistemática de medição do desempenho dos processos
do ciclo de atendimento dos clientes , de modo a caracterizar a medição do
serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
- Descrever o alinhamento dos macroprocessos armazenagem e
transporte do fluxo de atendimento dos pedidos , visando compreender o
alinhamento dos macroprocessos logísticos à demanda e seus efeitos no serviço
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
1.3 JUSTIFICATIVA
Percebe-se atualmente no crescente e competitivo mercado globalizado a
necessidade de se descobrir novos e eficientes processos, a fim de otimizar custos e
melhorar o atendimento às exigências impostas pelos consumidores, dessa forma
garantindo diferenciais competitivos para permanência e obtenção de novas “fatias”
do mercado.
Segundo Bowersox e Closs (2009), as empresas orientadas pela
oportunidade de mercado consideram a satisfação das necessidades do cliente o
principal motivo para o desempenho de suas atividades.
Para Razzolini (2011), também é preciso considerar que através do
gerenciamento logístico, em uma visão sistêmica, se processa a satisfação das
necessidades dos clientes, por meio da coordenação dos fluxos de materiais,
recursos financeiros e informações. Para que esta integração total ocorra é
16
necessária uma orientação bastante diferente da encontrada nas organizações
convencionais, sobretudo no que diz respeito ao controle e a mensuração das
atividades logísticas.
Nesse panorama a logística aparece como instrumento essencial para o
desenvolvimento de indicadores de performance que demonstrem qual o nível de
serviço logístico está sendo oferecido pela empresa. A prioridade em atender bem e
agregar valor aos serviços prestados, para o atendimento do cliente, é uma
preocupação permanente na empresa estudada; a mesma visa fidelizar sua carteira
de clientes com ações que superem as expectativas e a coloque em posição
privilegiada quando se fala em qualidade no atendimento.
O presente trabalho é justificado através da necessidade de aprimoramento
das atividades que concernem na otimização dos serviços logísticos prestados pela
empresa em questão, bem como pela importância de se desenvolver mais uma
pesquisa acadêmica voltada para um tema que é emergente no nosso cenário
empresarial. Essa pesquisa traz o conhecimento específico não só para o autor e
outros alunos que se interessem pelo tema, mas também aos empresários e
sociedade em geral que necessitem desse conhecimento para desenvolver as
atividades inerentes ao tema.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
As primeiras definições de logística têm sua origem durante a segunda
guerra mundial, onde a atividade logística estava voltada para a movimentação e
coordenação de tropas, armamentos e munições para os lugares necessários ao
seu emprego no campo de batalha. Quando adotada como uma atividade pelo
mundo dos negócios, a logística foi reconhecida como a movimentação e
coordenação dos produtos aos clientes finais (BALLOU, 2006).
A complexidade da economia moderna, representada pelo rápido avanço
das tecnologias, vem trazendo cada vez mais novos desafios para as organizações
empresariais. A nova realidade comercial vem demandando uma nova prática
administrativa voltada para a otimização do sistema logístico.
A partir daí, o conceito e importância operacional da logística foi adaptado
para as organizações empresariais. Novaes (2001) afirma que a logística hoje é
considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas e
reconhecida como uma importante prática de sobrevivência para empresas que
atuam em mercados cada vez mais globalizados.
Para justificar essa importância estratégica o autor afirma que a logística
envolve elementos humanos, materiais, tecnológicos e de informação, focando
sempre a otimização dos recursos, pois se de um lado se busca o aumento da
eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no
mercado obriga a uma redução contínua nos custos.
Seguindo a linha de pensamento de Novaes (2001) fica claro que este
conceito vem evoluindo e assumindo novos encargos de acordo com as exigências
do mercado e a importância que a atividade logística assume na cadeia de
suprimentos. A logística empresarial age desde o suprimento físico até a distribuição
física, dentro desse intervalo existe um universo de conceituações e definições para
logística empresarial.
No intuito de agrupar boa parte dessas atividades Ballou (1993) considera
que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, bem como do fluxo de informação, que
18
coloca os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável.
Novaes (2007) defende um conceito semelhante. O mesmo afirma que a
logística empresarial é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, assim como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Na logística moderna a distribuição física assume um papel preponderante
para o sucesso das organizações. Não é diferente na empresa estudada, pois desde
o instante em que o produto é finalizado até o momento no qual o comprador toma
posse dele, esse produto é de responsabilidade da logística de distribuição, que
deve mantê-lo no depósito da fábrica e transportá-lo com segurança diretamente ao
cliente.
Segundo Ballou (1993), a distribuição física é o ramo da logística
empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais. Nesse contexto o autor ressalta ainda que essa atividade
costuma ser a mais onerosa para a empresa dentro da logística e pode custar
aproximadamente dois terços de todos os custos logísticos.
Segundo Novaes (2007), a administração de distribuição física se processa
em três níveis: estratégico, tático e operacional.
No nível estratégico ocorre as decisões de que modo deve ser a
configuração global do sistema de distribuição (localização do armazém, seleção
dos modais de transporte);
No nível tático, os responsáveis pelas atividades da distribuição devem
utilizar os recursos disponíveis (caminhões, armazéns, sistema de processamento
de pedidos), com o máximo de aproveitamento produtivo, a fim de diluir mais
rapidamente o custo de aquisição.
O nível operacional tem seu foco concentrado na supervisão e realização de
tarefas. Refere-se prioritariamente às atividades diárias que o gerente de distribuição
e seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos sejam
movimentados (carregar caminhões, manusear e embalar produtos),
19
Na prática a distribuição física é o processo operacional e de controle que
vai permitir a transferência do produto desde o ponto de fabricação até o ponto em
que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Quase sempre esse ponto
final de distribuição é a loja de varejo, com algumas exceções quando, por exemplo,
o produto é demasiadamente pesado ou volumoso, nesses casos a distribuição
costuma ser feita direta ao consumidor final.
2.2.1 Canais de distribuição
A cadeia de suprimentos dentro da logística é composta por canais de
distribuição que representam a seqüência de organizações e empresas que vão
transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final
(NOVAES, 2007). Desse modo o autor deixa bem claro que há uma relação bastante
estreita entre as atividades que compõe a distribuição física e os canais de
distribuição, conforme pode-se observar na Figura 01, disposta a seguir:
Figura 01 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física Fonte : Novaes (2006, p. 125)
Ao se analisar a ilustração pode-se identificar o deslocamento físico a que os
produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e
o sistema de distribuição física decorrente. Essa rede tem na sua composição os
armazéns, os centros de distribuição, o estoque de mercadorias, os veículos de
transportes e a estrutura de serviços complementares.
20
2.2.2 Sistema de distribuição “um para um”
A distribuição “um para um”, é quando o veículo é totalmente carregado no
depósito da fábrica (lotação completa) e é transportada a carga para outro ponto de
destino, podendo ser um CD, uma loja ou outra instalação qualquer (NOVAES,
2007).
Nesse caso o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo
completamente, os produtos da carga são dispostos dentro do caminhão
aproveitando todo o espaço disponível, visando atingir a capacidade máxima de
cubagem ou peso do veículo transportador.
O sistema de distribuição “um para um” é bastante utilizado pela empresa
estudada, na realização da distribuição física de seus produtos, principalmente para
grandes distribuidores em todo Nordeste. Para fazer isso, a organização usa, na
maioria das vezes, frota terceirizada. No processo de contratação do frete alguns
fatores são bastante relevantes quando encarado sob o ponto de vista logístico. São
eles:
• Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;
• Velocidade operacional;
• Tempo de carga e descarga;
• Quantidade ou volume do carregamento;
• Disponibilidade de carga retorno;
• Densidade da carga;
A distância é um dos elementos que mais influenciam nesta forma de
transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da
frota, o custo e o frete a ser cobrado do usuário.
A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e
destino, descontando os tempos nos terminais, ou seja, retirando os tempos de
carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente etc.
21
Entende-se por tempo de carga e descarga, o tempo total desprendido na
passagem, conferência, emissão de documentos, bem como, nas operações de
carga e descarga propriamente ditas.
A quantidade transportada é outro fator de grande importância na
distribuição física de produtos. Quando os volumes transportados são elevados e
para um único cliente a empresa em questão opta por um serviço de distribuição
terceirizado já que no sistema de “um para muitos” torna-se inviável a contratação
de fretes.
A não existência de carga retorno pode afetar o nível de serviço oferecido ao
cliente. Isso porque num ambiente de grande concorrência, o transportador
autônomo pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a
cobrir parte de seus custos.
A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veículo. Mercadorias de
baixa densidade acabam lotando o veículo por volume, e não por peso. No caso da
empresa estudada é comum a escolha de carrocerias baús com maior volume.
2.2.3 Sistema de distribuição “um para muitos”
Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado com mercadorias
destinadas a diversas lojas ou clientes e executa um roteiro de entrega pré-
determinado, conforme Figura 02, a seguir:
Figura 02 – Esquema típico de distribuição “um para muitos” Fonte: Novaes (2006, p. 266)
22
Conforme observado na Figura 02 o veículo parte do depósito carregado e
percorre uma distância “D” até o bolsão de entrega. Dentro do bolsão, o veículo
realiza “N” visitas, atendendo diversos clientes e efetuando entregas. Terminando o
serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente uma distância “D”.
Na distribuição física “um para muitos” existe alguns fatores críticos a serem
observados do ponto de vista logístico. São eles:
• Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega;
• Velocidades operacionais médias;
� V1: No percurso entre o depósito e o bolsão;
� V2: No percurso dentro do bolsão.
• Tempo de parada em cada cliente;
• Tempo de ciclo (necessário para completar o roteiro e voltar ao
depósito).
Com base nesses fatores críticos é que o administrador logístico pode
determinar se vai utilizar os recursos próprios (frota própria) para realização das
entrega ou se a melhor escolha é a contratação do serviço terceirizado.
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS
Bowersox e Closs (2009) afirmam que as decisões iniciais sobre
armazenagem envolvem planejamento. A moderna noção de que os depósitos
constituem recintos para manuseio de materiais requer uma análise detalhada, antes
de determinar o tamanho, o tipo e a forma do depósito.
Segundo Ballou (2006), o projeto do armazém reflete o tempo no qual se
espera que os produtos permaneçam guardados. Portanto, estoques mantidos por
longos períodos de tempo são normalmente estruturados com diversos pavimentos
ou níveis. Já os de alta rotação dos produtos a estrutura geralmente tem apenas um
pavimento, projetado para garantir a movimentação interna do material.
Muitas empresas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de
armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. A ideia é ajustar o suprimento
23
e a demanda no tempo e na quantidade, de forma que produtos ou matérias-primas
cheguem justamente quando são necessários (BALLOU, 1993).
O mesmo autor defende que os estoques acumulados podem se traduzir em
redução dos custos de transporte pela movimentação de quantidades maiores, mais
econômicas. Para justificar tal pensamento ele diz que o objetivo é utilizar o espaço
certo de estocagem para que se possa alcançar um equilíbrio eficiente e econômico
entre os custos de armazenamento, produção e transporte.
O sistema de armazenagem pode ser dividido em duas funções principais:
manuseio dos materiais e guarda dos produtos (estocagem). O manuseio dos
materiais engloba as atividades de recebimento de mercadorias, movimentação
interna e expedição. A estocagem é simplesmente a acumulação de produtos que
ocorre com o passar do tempo (BALLOU, 2006).
2.3.1 Movimentação de materiais
Dentro de um depósito é notável que uma boa armazenagem de produtos se
torna fundamental para manter um padrão de qualidade que satisfaça o consumidor
ao receber o produto sem avarias na ponta do canal de distribuição. Essa
preocupação é necessária devido a várias etapas que os produtos passam dentro de
um depósito. Inicialmente com a entrada ou recebimento de mercadorias, depois
com o manuseio interno e por fim a expedição ou saída rumo ao cliente. Nos
próximos parágrafos se discutirá sobre as melhores práticas no gerenciamento dos
recursos de armazenagem.
A entrada ou recebimento de mercadorias no armazém é geralmente em
maior quantidade do que as expedidas. A primeira movimentação de materiais é a
descarga do veículo, que na maioria dos depósitos ainda é feita manualmente por
uma ou duas pessoas. Os produtos são empilhados em paletes para formar uma
umidade a ser movimentada (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
Segundo Ballou (2006), palete é uma plataforma normalmente feita de
madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e
estocagem. A paletização auxilia na movimentação interna e no manuseio de uma
ampla variedade de mercadoria.
24
No Brasil os peletes mais usados são os de 1200 por 1000 milímetros. O
tamanho e configuração do palete dependem do tamanho, forma, peso e
vulnerabilidade dos produtos e da capacidade do equipamento de manuseio de
materiais (BALLOU, 2006).
O manuseio interno inclui toda e qualquer movimentação dos produtos
dentro do armazém. Após o recebimento, é necessária uma transferência interna
para colocá-los em locais de armazenagem ou para a separação de pedidos,
quando os pedidos são recebidos, os produtos solicitados são novamente
paletizados e transportados para área de expedição (BOWERSOX e CLOSS, 2009),
A expedição ou saída de mercadorias é muitas vezes a mais delicada das
atividades de manuseio, porque lidar com pedidos de pequeno volume exige muita
mão-de-obra e custa mais do que outras atividades de manuseio de materiais
(BALLOU, 2006).
Seguindo a mesma linha de pensamento, percebe-se que a expedição
assume a função de verificação dos pedidos e carregamento dos veículos de
transporte. Essa verificação pode limitar-se a conferência dos produtos previamente
separados a fim de confirmar e assegurar a precisão do carregamento.
Devido à quantidade relativamente grande de mão-de-obra, necessária ao
manuseio de materiais, a produtividade geral do depósito está vulnerável a qualquer
queda de desempenho da mão-de-obra (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Essa
limitação é decorrente da natureza das atividades realizadas que fazem pouco uso
dos avançados recursos tecnológicos e de informação, haja vista o manuseio de
materiais ser ainda uma atividade essencialmente manual.
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES
O transporte aparece dentro das operações logística como uma das
atividades de maior destaque e por isso também representa em termos de custo
uma parcela bastante agressiva que pode oscilar na maioria das empresas entre um
e dois terços dos custos totais da logística (BALLOU, 2006).
Segundo Bowersox e Closs (2009), o principal objetivo do transporte é
movimentar produtos de um local de origem até um determinado destino
minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais.
25
É importante lembra também que essas atividades devem estar alinhadas
com o atendimento às exigências dos clientes em termos de desempenho e precisão
das entregas, bem como da disponibilidade de informações relativas à carga
transportada.
A Figura 03 mostra o fluxo de transporte e informação, onde no sentido
consumidor–fornecedor, existe o fluxo da informação e, no sentido fornecedor–
consumidor, o fluxo de material.
Figura 03 – Ciclo logístico Fonte: Adaptado de Ballou, 2001.
É notável o valor do transporte nesse fluxo, pois é através dele que ocorre a
movimentação de produto ou mercadoria, de acordo com a demanda do mercado.
Talvez o principal problema que o administrador de transportes deve
encontrar inicialmente seja a seleção do operador que vai transportar as
mercadorias da empresa. A escolha geralmente está entre o uso da frota própria e a
contratação de serviço terceirizado (BALLOU, 1993).
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte
Ballou (2006) apresenta três características básicas presentes em todos os serviços
que devem ser levadas em consideração: preço, tempo em transito e perdas e
danos.
Para serviços contratados o administrador de transportes deve voltar sua
atenção principalmente para realizar uma boa negociação do frete, organizar a
documentação necessária e realizar o rastreamento e consolidação do frete.
Ballou (1993) afirma que na negociação de fretes o administrador de
transportes deve observar se existe uma condição que favorece ou facilita as
circunstâncias operacionais, para neste caso solicitar redução no valor do frete que
26
geralmente é estipulado pelo transportador como valores médios derivados de
condições médias.
Além disso os gerentes de transportes devem manter-se sempre atualizados
no que se refere as informações que possam melhorar o desempenho produtivo do
setor. Isso significa que deve ser adotado um eficiente programa de avaliação de
desempenho, com atividade continua, para pesquisa de transporte.
A respeito da documentação dos fretes Bowersox e Closs, (2009) afirmam
que a documentação necessária para realização de um contrato de frete são muitos,
no entanto destacam os três principais: conhecimento de embarque que é o
documento básico para o serviço de transporte; o conhecimento de frete é o meio de
faturamento e pelo qual é pago os serviços de transporte; e por fim o manifesto de
carga que relaciona as paradas e clientes quando são transportadas várias cargas
em um único veículo.
No próximo item serão apresentados alguns indicadores de desempenho
que podem ajudar a empresa estudada a aperfeiçoar a mensuração do nível do
serviço logístico executado.
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
A vantagem competitiva pode ser criada a partir do alto desempenho
logístico nas cadeias de suprimentos, mas para que isso ocorra se faz necessário a
utilização de sistemas integrados de avaliação.
O antigo dito popular “o que não dá para avaliar, não dá para gerenciar”
mantém-se verdadeiro para as atividades logísticas, tanto as internas de uma
empresa quanto as externas relativas aos parceiros da cadeia de suprimentos. Por
essa razão, deve ser estabelecida uma estrutura para avaliação financeira e do
desempenho (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006, p. 448).
A combinação entre crescimento econômico e a concorrência acirrada força
as empresas de todos os setores a se concentrarem em desempenhar de forma
eficaz e eficiente as atividades logísticas, de modo a encontrarem o ponto ideal entre
qualidade dos serviços logísticos prestados e os recursos utilizados.
Dentro da perspectiva financeira de cada empresa é necessário a
construção de um sistema eficiente de avaliação do desempenho logístico que
27
aponte de forma clara se os três objetivos seguintes estão sendo alcançados:
monitoramento, controle e direcionamento das atividades logísticas.
O monitoramento é realizado a partir do estabelecimento de métricas
apropriadas para cada atividade, dessa forma pode ser acompanhado o
desempenho do sistema. Por exemplo, métricas podem ser criadas e desenvolvidas
para coletar dados e para informar sobre o desempenho de um serviço básico
relacionado às taxas de atendimento e às entregas no tempo certo, bem como para
apresentar o percentual de realização de meta dos custos logísticos como os de
transporte e armazenagem.
O controle é realizado quando se tem um padrão de desempenho
relacionado às métricas estabelecidas, para que o gestor identifique se o sistema
logístico precisa ser aprimorado. Nesse caso se for observado que a taxa de
atendimento está abaixo do padrão previamente estabelecido através das métricas,
o gestor precisa identificar as causas e fazer ajustes, a fim de que a atividade
retome seu desempenho esperado.
Por fim o direcionamento que é importantíssimo para a realização de um
bom desempenho das equipes e setores dentro do sistema de avaliação logístico,
pois age diretamente com a motivação do colaborador e a recompensa pelo
desempenho quando se atingi as metas e os padrões de serviço impostos pela
organização.
Ainda nesse contexto, percebemos com clareza que atualmente é
despendido um esforço bastante considerável para melhorar a qualidade da
informação que os profissionais da logística têm a sua disposição para monitorar,
comparar e orientar o desempenho logístico. Hoje no campo da logística, com o
desenvolvimento tecnológico, é possível que as empresas alterem antigas formas de
relatórios para tirar proveito dos novos sistemas de controle informatizados e isso
pode gerar flexibilidade suficiente para permitir a prevenção de problemas e
respostas rápidas às oportunidades do mercado.
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico
As medidas de desempenho interno concentram-se basicamente na
comparação entre os processos e atividades com operações e metas anteriores
28
(BOWERSOX e CLOSS, 2007). Dessa forma, por exemplo, pode-se comparar o
nível de serviço oferecido ao cliente com o desempenho real do último período.
Os autores ainda sugerem que a mensuração do desempenho logístico pode
ser geralmente classificada nas seguintes categorias:
• Custo;
• Serviço ao cliente;
• Produtividade;
• Gestão de ativo e;
• Qualidade.
Para melhor detalhar as categorias supracitadas serão descritos a seguir
exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais
autores na área de logística.
2.5.1.1 Indicador: Custo
O custo real pode ser considerado o reflexo mais direto do desempenho
logístico para atingir os objetivos e metas operacionais, com ele é comum monitorar
e relatar os dados de custo para cada função logística especifica, como
processamento de pedidos, armazenagem e transporte. Essas medidas, ao serem
comparadas com os resultados de períodos anteriores podem servir para o gestor
avaliar se é necessário tomar alguma ação corretiva caso o desempenho não esteja
condizente com os objetivos e metas propostos (BOWERSOX, CLOSS, COOPER,
2006).
Razzolini (2011) diz que se considerarmos as três atividades fundamentais
da logística (processamento de pedidos, armazenagem e transporte) em função do
numero de armazéns em um sistema de distribuição, percebe que os custos de
transporte declinam com o aumento do numero de depósitos.
A apuração dos custos exige a identificação das despesas específicas a
serem incluídas na análise. Uma segunda preocupação é a determinação do período
de incidência dos custos. As regras e procedimentos para identificar, agrupar e
aprimorar custos podem ter influência substancial no projeto do sistema logístico e
no processo de tomada de decisão sobre as operações (BOWERSOX e CLOSS,
2009).
29
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE CUSTOS
Custo total
Custo total
Custo total com percentual das vendas
Valor real versus orçado do custo total
Custos Funcionais
Custo do frete de distribuição
Custos administrativos
Custo de processamento de pedidos
Custo com mão de obra direta
Custo das mercadorias devolvidas
Custo dos produtos estragados
Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de cliente
Rentabilidade direta do produto Quadro 01 - Exemplo de indicadores de custos. Fonte: Adaptado de Oliveira (2009)
Como se observa no Quadro 01, as despesas logísticas podem ser
informadas à administração de muitas maneiras, porém Bowersox e Closs (2009)
destacam a separação dos custos fixos e custos variáveis como a mais útil para
identificar as implicações dos custos logísticos nas alternativas das práticas
operacionais existentes.
Essa maneira implica em separar os custos segundo sua natureza fixa ou
variável, ou seja, custos que não variam com o aumento ou diminuição no volume
das operações são considerados fixos. Podemos citar como exemplo a compra de
um caminhão pelo valor de R$ 50.000,00, a empresa paga o esse valor
independente da quantidade de vezes que vai usá-lo, que pode ser de apenas uma
entrega ou de cem entregas, o valor a ser pago não vai alterar.
Já os custos variáveis sofrem alterações de acordo com o volume de
operações realizadas. Nesse caso o exemplo pode ser os custos obtidos com a
quantidade de gasolina usada para operar o caminhão, portanto os custos totais
com gasolina variam de acordo com a frequência de uso do caminhão.
O gestor logístico deve entender especificamente o qual papel da
mensuração dos custos de operação do negócio e sua relação com os demais
indicadores.
30
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade
A prestação do serviço ao cliente aparece como porta de entrada na criação
de um bom relacionamento entre o cliente e a empresa, devido seu grau de
importância esse indicador de desempenho interliga vários aspectos relacionados
com o processamento dos pedidos.
Christopher (2007) diz que o serviço ao cliente é determinado pela interação
de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços
são disponibilizados ao comprador.
Já Razzolini (2011, p. 44) entende que:
O serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis para satisfazê-lo oferecendo facilidades e informações sem limitar a duração desses serviços, mesmo que tais meios sejam oferecidos graciosamente, sem custo adicional para o cliente, pois o importante é o estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
É comum que as organizações tenham percepções diferentes a respeito do
serviço ao cliente. A fim de nortear os gestores nessa difícil tarefa Lalonde e Zinszer
(apud CHRISTOPHER, 2007, p. 46-47), sugeriram que esse serviço seja observado
sob três aspectos:
• Elementos da pré-transição
• Elementos da transição
• Elementos da pós-transição
Os primeiros estão diretamente ligados às políticas e programas
corporativos, como divulgações escritas da política de serviço. Os segundos, ou
elementos da transição, são aquelas variáveis interligadas com o desempenho das
atividades de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. Por
fim, os elementos da pós- transição que se referem ao suporte do produto em uso,
como garantia, reposição e reparo.
É fato que, algum desses elementos poderá, em determinado ambiente
mercadológico, ser mais explorado que outro. Sendo assim, poderão surgir diversos
elementos tão importantes quanto esses já listados.
O Quadro 02 lista determinados itens do serviço de suporte ao cliente,
relacionados com os três aspectos acima mencionados.
31
Elementos da pré-transição • Política formal de serviço ao cliente (É comunicada interna e externamente? É
compreendida?)
• Acessibilidade (É fácil entrar em contato e fazer contato conosco? Há um único ponto de contato?)
• Estrutura da organização (Há pronta estrutura de gestão do serviço ao cliente? Que nível de controle tem sobre os processos de serviço?)
• Flexibilidade do sistema (Podemos adaptar os sistemas de entregas às necessidades específicas do cliente?)
Elementos de transição • Ciclo do pedido (Qual é o tempo entre o pedido e a entrega? Qual é a
confiabilidade/variação?)
• Disponibilidade de estoque (Qual é a porcentagem da demanda atendida para cada item do estoque?)
• Taxa de atendimento do pedido (Qual a proporção de pedidos completamente atendidos no tempo de espera declarados?)
• Informações sobre a situação do pedido (Quanto tempo leva para se responder a uma pergunta com a informação requerida? Informamos os clientes sobre problemas ou eles entram em contato conosco?)
Elementos da pós-transação
• Disponibilidade de peças de reposição (Quais são os níveis de estoque das peças de reposição?)
• Tempo de atendimento de chamada (Quanto tempo o técnico leva para chegar ao local e qual é o “índice de conserto na primeira chamada”?)
• Acompanhamento/garantia do produto (Podemos identificar a localização de cada produto depois de comprado? Podemos manter/estender a garantia para os níveis esperados pelos clientes?)
• Queixas e reclamações do cliente (Quão prontamente lidamos com as reclamações e devoluções? Medimos a satisfação do nosso cliente com nossa resposta?)
Quadro 02 – Os componentes do serviço ao cliente. Fonte: Christopher (2007, p. 47)
De acordo com o conteúdo mostrado no Quadro 02, torna-se fundamental
para o sucesso das organizações o desenvolvimento de um programa de serviço ao
cliente, onde os gestores possam identificar e dar prioridade a todas as atividades
relevantes para atingir os objetivos operacionais.
O gestor da área de logística ao analisar dentro da organização em que atua
o resultado real desses aspectos pode perceber que eles demonstram a capacidade
relativa da empresa de satisfazer seus clientes.
Na mesma linha de pensamento, Ballou (1993) afirma que à medida que a
satisfação do cliente é atendida integralmente através da elevação do nível de
32
serviço os custos logísticos também tendem a aumentar, assim a boa administração
logística procura ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja a maior diferença
entre a receita de vendas e os custos logísticos, dessa forma gerando uma
maximização do lucro.
Figura 04 - Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico. Fonte : Ballou (1993, p.79)
O crescente aumento dos gastos com vendas e, principalmente, dos custos
logísticos deixam claro que o montante desses custos, normalmente chamados de
indiretos, tem forte impacto sobre a rentabilidade do negócio, nesse caso um ponto a
ser considerado é identificar a lucratividade real dos clientes e posteriormente
desenvolver estratégias, para o serviço, que possam melhorar a lucratividade
proveniente de todos os clientes (CHRISTOPHER, 2007).
Já para medir a qualidade dentro da logística as avaliações devem estar
voltadas para os processos, ou seja, o resultado do desempenho deve determinar a
eficácia de um conjunto de atividades, devido essa amplitude normalmente a
qualidade se tonar difícil de ser avaliada.
Bowersox e Closs (2007) afirmam que para resumir as análises a fim de
encontrar o desempenho ideal na qualidade, as empresas devem intensificar seus
esforços para atingir a excelência na entrega do pedido perfeito, pois ele diz respeito
à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções
individuais na empresa.
O pedido perfeito representa o desempenho ideal. Do ponto de vista
operacional, o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços define o pedido
33
perfeito como um pedido que atende a todos os padrões a seguir: (1) entrega
completa de todos os itens solicitados, (2) entrega de acordo com a data solicitada
pelo cliente, com um dia de tolerância, (3) documentação de apoio ao pedido
completa e precisa..., (4) perfeitas condições, isto é, instalação/colocação do produto
para funcionamento sem falhas, configuração correta, pronto para uso sem
nenhuma avaria (BROWERSOX, CLOSS, 2007, p. 565).
2.5.1.3 Indicador: Produtividade
A produtividade pode ser analisada pelos gestores de logística como
indicador que apresenta a relação entre o resultado produzido (serviços ou produtos)
e a quantidade recursos utilizados para alcançar tal resultado.
Segundo Oliveira (2009), as medições de produtividade são tipicamente
modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da
aplicação de trabalho.
Se um sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos
mesuráveis, que podem ser combinados aos resultados apropriados, a avaliação da
produtividade será basicamente uma rotina (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
O Quadro 03 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de
produtividade.
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
Produtividade no nível micro
Produtividade da mão de obra no armazém
Unidades expedidas por funcionário
Unidades por unidade monetária de mão de obra
Produtividade de mão de obra no transporte
N° de pedidos por representante de vendas
Produtividade no nível macro
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias despachadas
Receita de vendas - Valor consumido na operação Quadro 03 – Exemplo de indicadores de produtividade Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 42)
34
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos
A mensuração dos ativos é realizada através da utilização de investimentos
em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de giro em
estoque, esses três investimentos podem representar uma grande parte de todos os
ativos de uma empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2007).
É importante ressaltar que as medidas para gestão de ativos tem seu foco
de atuação a velocidade de rotação dos ativos líquidos, como estoque, bem como o
retorno do investimento gerado pelos ativos fixos, como instalações e equipamentos.
“O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística não deve apenas
identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que
esteja orientado para a performance total do negócio” (OLIVEIRA, 2009, p. 42).
O Quadro 04 apresenta algumas medidas que podem ser utilizadas para que
seja realizado o monitoramento efetivo dos ativos logísticos
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS
Indicadores para Gerenciamento de Ativos
Nível de estoque
Giro de estoque
Obsolecência
Retorno sobtre capital próprioi - ROE
Retorno sobtre investimento - ROI
Retorno sobre ativos - ROA
Curva ABC Quadro 04 – Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 43)
Diante dessa revisão teórica sobre os diversos indicadores de desempenho
logísticos pode-se então afirmar que os gestores da área têm várias maneiras para
medir a sua performance logística, no entanto eles devem usar os indicadores que
demonstre com clareza as dimensões mais importantes e que possam lhe
apresentar o desempenho e produtividade real das atividades que compõem toda
sua cadeia de suprimentos, fornecendo-lhes uma visão tanto de curto como de longo
prazo, dando-lhes assim subsídios suficientes para refletir sobre os principais
objetivos da empresa.
35
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES
A empresa moderna tem como um dos principais problemas a ser resolvido,
o mau gerenciamento de suas informações. O fluxo de informações, quando bem
gerenciado nos âmbitos interno e externo, se torna um excelente aliado para
organização no tocante a criação de vantagem estratégica e competitiva, que pode
levar a organização a bons níveis de integração com seus clientes internos e
externos.
Em qualquer produto ou serviço oferecido pelas empresas, a informação tem
fundamental importância dentro do processo de desenvolvimento, pois através do
fluxo bem gerido dessas informações, será possível buscar a informação adequada
para ser aplicada no momento oportuno e com o custo apropriado.
Ferreira e Perucchi (2011) dizem que na gestão da informação é necessária
a compreensão de processos bem definidos, onde o fluxo da informação possa
subsidiar o processo de transferência da informação de um emissor para um
receptor.
Na Figura 05 é apresentado um modelo do fluxo de informação apontado por
Lesca e Almeida (1994).
Figura 05 - Etapas do fluxo da informação. Fonte: Adaptado de Lesca e Almeida (1994).
Percebe-se que os autores levam em consideração as organizações e o
mercado onde estão inseridas, apontando três etapas do fluxo de informação: a
36
primeira etapa se reporta a coleta de informação do ambiente externo para uso da
organização; a segunda etapa refere-se à produção e uso da informação que a
organização precisa em âmbito interno; e por fim, a etapa que a organização
disponibiliza a informação produzida internamente para o mercado externo (clientes,
fornecedores, concorrentes).
O fluxo de informações quando bem organizado, deve habilitar os usuários a
fazer avaliações especificas em relação a quatro tipos de informações: informação
fundamental, informação sobre a produtividade, informações sobre as competências
e informações sobre a locação de recursos escassos (DRUCKER, 2002).
Nesse contexto vale ressaltar a importante ligação entre a gestão e a
informação. É fato que essa relação, sendo gerenciada estrategicamente, pode
gerar riquezas organizacionais.
A informação se apresenta de forma estratégica baseada em três níveis,
descritos a seguir:
Nível estratégico encontra-se no topo da hierarquia da organização; onde
são tomadas as decisões estratégicas, com informações variadas e seguras que
surgem de fontes externas e também de outros níveis hierárquico.
Nível tático ou intermediário, onde são tomadas as decisões intermediárias e
que exigem informações pormenorizadas, e que ocorre responsabilizações na
interpretação da informação, obtidas de fontes internas com alguma frequência.
Nível operacional representa o nível onde ocorre as decisões operacionais,
sendo necessárias informações bem definidas, comumente retiradas do sistema
interno, tendo como características ações imediatas Ballou (2006).
Segundo Razzollini (2011), o fluxo de informações quando é bem apoiado
pela tecnologia de informação adquire maior eficiência, eficácia e rapidez, além de
viabilizar uma possível redução nos custos das operações logísticas e uma
considerável diminuição na probabilidade de ocorrência de erro humano.
Seguindo a mesma linha do autor, percebe-se que o fluxo de informações
mal executado pode interferir diretamente na qualidade do serviço logístico
empresarial, de modo que quanto maior e melhor for a integração entre os setores
que se comunicam dentro desse fluxo de informações logísticas, mais facilmente
serão realizadas as atividades que interligam as operações que estão inseridas no
fluxo, consequentemente agregando valor ao serviço, melhorando o relacionamento
com o cliente e aumentando a satisfação deste.
37
Para que os sistemas de informações logísticas (SIL) forneçam o suporte de
informação e apoio adequados as atividades operacionais da empresa é preciso que
sejam incorporados os seis princípios:
Disponibilidade – à medida que são necessárias, as informações devem estar disponíveis de forma consistente; Precisão – nível de conformidade entre as informações geradas pelo SIL e as contagens físicas; Atualizações em tempo hábil – fornecimento de informações gerenciais rápida e eficaz, viabilizando antecipação a eventuais problemas, reduzindo necessidades de estoque e melhorando a qualidade das decisões; Basear -se em exceções – inserir no sistema de informações logísticas normas que acusem aquelas situações de ‘exceção’ que requerem atenção e/ou decisão nos níveis gerenciais; Flexibilidade – os SIL precisão estar aptos para atender diferentes tipos de exigências por parte de clientes e usuários; e, Formato adequado – relatórios e telas devem estar bem estruturados e ordenados, possibilitando a apresentação das informações necessárias e relevantes ao processo decisório (RAZZOLLINI, 2011, p. 96-97).
Segundo Ballou (2006), o sistema de informação logística possui três
principais subsistemas que são: 1) sistema de gerenciamento de pedidos (SGP), 2)
sistema de gerenciamento de armazém (SGA); 3) sistema de gerenciamento de
transportes (SGT). Dentro de cada um deles são processadas informações
complementares que se transacionam com objetivo de oferecer suporte à tomada de
decisão e ao planejamento de atividades especificas.
O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) é o que aparece primeiro
dentro do SIL, é através dele que ocorre o primeiro contato junto ao cliente na etapa
de inclusão do pedido. O SGP se comunica com o sistema de gerenciamento do
armazém (SGA), a fim de verificar a quantidade de produto no estoque ou sua
programação de produção, definindo a partir dessas informações preliminares os
prazos para realização da sida do pedido (BALLOU, 2006).
Nessa situação observa-se a importância da comunicação entre os
subsistemas, pois a partir desse contato são geradas informações exatas sobre
localização do produto, quantidades disponíveis e possivelmente prazo de entrega.
Convém lembrar que ocorrendo conformidade nas etapas descritas anteriormente é
necessário ainda que o SGP se comunique com o sistema de informação financeira
da empresa para analisar a situação financeira do cliente e as condições de credito.
38
O sistema de gerenciamento de armazém (SGA) exerce papel relevante
dentro de SIL. Trata-se de um subsistema que assessora o gerenciamento do fluxo
ou armazenamento de produtos nas instalações da rede logística (BALLOU, 2006).
Esse subsistema auxilia gerando informações sobre o gerenciamento dos
níveis de estoque, expedição dos pedidos, roteamento da expedição, atribuições e
carga de trabalho do encarregado da expedição e estimativa da disponibilidade dos
produtos.
O sistema de gerenciamento de transporte (SGT) compartilha a informação
com outros componentes do sistema de informações logísticas, principalmente
aquelas relacionadas a conteúdo dos pedidos, peso e cubagem dos itens,
quantidades e data de entrega prometida. Essas atividades tem como função
principal dar assistência ao planejamento e controle das atividades de transporte da
empresa.
39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta etapa se apresenta o método científico utilizado no desenvolvimento
da pesquisa, de modo a esclarecer à comunidade cientifica e ao leitor, como o
estudo foi conduzido.
O conhecimento científico precisa ter bem definidos as operações mentais e
técnicas que viabilizarão a sua verificação, ou seja, deve determinar o método que
possibilitou chegar a esse conhecimento (GIL, 2006).
Método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permitem
alcançar conhecimento válido e verdadeiro, com maior segurança e economia,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Visando esclarecer acerca dos procedimentos técnicos utilizados no
processo de investigação dos fatos, é importante ressaltar que a pesquisa em
questão é pautada de acordo com o racionalismo do método dedutivo , chegando a
uma conclusão por meio de uma análise lógica, que parte do geral e, a seguir, desce
para o particular.
Gil (2006), afirma que esse método baseia-se no silogismo, que consiste
numa construção lógica que, a partir de duas preposições chamadas premissas,
retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada conclusão.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa é predominantemente qualitativa, pois se torna uma opção
adequada para os primeiros passos da investigação, quando ainda se queria
identificar o objeto do estudo e delimitar as fronteiras do trabalho. Após a definição
das fases descritas anteriormente, o pesquisador observou que o universo da
pesquisa era pequeno e sua quantificação não se encaixava nos objetivos do
estudo, portanto justifica-se a utilização da abordagem qualitativa .
A pesquisa qualitativa define o ambiente estudado como fonte direta de
informações e o pesquisador como instrumento chave; tem caráter descritivo, onde o
processo é o elemento principal da abordagem, não usa ferramentas estatísticas na
40
análise de dados, abrange a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares
e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos da
pesquisa (GODOY, 1995).
O estudo qualitativo é útil e necessário para compreender e explorar os
principais elementos dos fenômenos estudados e as interações que eles
estabelecem entre si, dessa maneira possibilitando estimular o surgimento de novos
conhecimentos sobre a multiplicidade e a profundidade dos fenômenos sociais
(TERNCE e ESCRIVÃO, 2007).
3.1.1 Classificação da pesquisa
Conforme a taxionomia proposta por Vergara (2005), a pesquisa pode ser
classificada em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
O presente estudo, quanto aos fins, foi desenvolvido dentro das
características de pesquisa descritiva , pois propicia uma boa compreensão do
fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador
esquematize de forma mais precisa o problema.
É importante ressaltar que o investigador procurou descobrir com que
frequência o fenômeno acontece, sem interferir na pesquisa. Nesse tipo de pesquisa
são usados dados primários, obtidos por meio de ferramentas que permitam
estabelecer relações entre as variáveis observadas.
A pesquisa descritiva tem como características observar, analisar e
correlacionar fatos ou fenômenos ocorridos, sem manipulá-los. Observa-se com isso
que a busca pelo conhecimento se dar através da análise social, econômica e
política, não só de um individuo como também de grupos e comunidades mais
complexas (CERVO, 1996).
Acevedo e Nohara (2007) ressaltam que “a pesquisa descritiva não objetiva
explicar o fenômeno investigado. Ela visa apenas descrevê-lo. No entanto, os
conhecimentos produzidos por ela são essenciais para outras pesquisas que visem
explicar o fenômeno”.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi desenvolvida como um
estudo de caso com investigação documental, observação partic ipante e
entrevista em profundidade .
41
Estudo de caso , porque para investigar o assunto o autor seguiu um
conjunto de procedimentos predeterminados, que compreenderam o planejamento,
as técnicas de coleta de dados, até as abordagens de análise dos dados. Por meio
do estudo de caso, foi possível identificar o fluxo de informações e produtos no
atendimento ao cliente.
Para Yin (2001), o estudo de caso é um método de investigação que se
preocupa com questões do tipo “como” e “por que”, que foca em ocorrências
recentes e não estabelece controle sobre eventos comportamentais, ou seja, não se
manipula as variáveis independentes.
Estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de
poucos objetos, de modo a fornecer conhecimento amplo e específico do mesmo
(GIL,1991).
A investigação é documental, porque foi usado também como forma de
coleta de dados, documentos internos da empresa estudada e que, naturalmente,
sejam a respeito do objeto estudado.
Foram usados com fonte de dados os documentos de analise de inventário,
planilha de indicadores da logística, planilha de controle de cargas e slides com
apresentação do resultado mensal das equipes operacionais.
Para realização de uma investigação documental, o investigador utiliza-se da
análise de dados coletados anteriormente para outras finalidades que não o estudo
em questão (ACEVEDO & NOHARA, 2007).
A observação participante foi realizada, uma vez que o pesquisador exerceu
a função de Gerente de Logística no período de abril de 2010 há dezembro de 2011,
na referida empresa, quando saiu para novos projetos de carreira, no entanto a partir
daí começou a desenvolver essa pesquisa, mantendo assim o contato e o canal de
relacionamento aberto.
Segundo Gil (2006, p. 113):
Observação participante [...] consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume [...] o papel de um membro do grupo. Daí por que se pode definir observação participante como a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir do interior dele mesmo.
42
Nesse tipo de observação foi possível para o pesquisador obter dados sobre
hábitos dos funcionários envolvidos nos processos pesquisados, podendo identificar
possíveis falhas ou gargalos dentro do fluxo de atividades como um todo.
Na entrevista em profundidade o participante da pesquisa é entrevistado
individualmente, nesse caso o objetivo principal é deixar o entrevistado à vontade
para revelar livremente seu ponto de vista sobre o fenômeno ou tópico em questão.
Os autores Acevedo e Nohara (2007, p. 51) afirmam que as entrevistas
podem variar no seu grau de estruturação, podem ser totalmente não estruturadas
ou semi-estruturadas, nestas últimas, os pontos de discussão são preestabelecidos
antes da entrevista.
Para Vergara (2008), a metodologia a ser aplicada depende intrinsecamente
do objeto a ser estudado, sua natureza, e os objetivos traçados. Em se tratando de
assuntos relacionados a Ciências Sociais não é somente descrever os fatos, mas
compreender os fenômenos que os regem.
E para isso é de suma importância, recolher dados que mostrem de forma
compreensível o evento a ser estudado.
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA
Fundada em 1996, a organização estudada encontra-se atualmente entre as
principais empresas de alimentos do Nordeste. Apresenta um parque industrial que
ocupa uma área de 10.000 m², localizado no Distrito Industrial na cidade de João
Pessoa - PB.
Com o intuito de conquistar novas fatias do mercado e atender de forma
mais rápida os seus clientes, de todo o Nordeste, a empresa dispõe, além do seu
parque industrial, de dois centros de distribuição estrategicamente posicionados
para atender com mais rapidez os clientes dos estados mais distantes. O primeiro
desses centros de distribuição foi aberto no estado do Rio Grande do Norte no ano
de 2003, isso ocorreu porque já se enxergava a oportunidade de ampliação do
mercado daquele estado. Numa manobra mais audaciosa e desafiadora a empresa
instalou seu segundo centro de distribuição no estado da Bahia, iniciando suas
atividades no mês de novembro de 2011.
43
Com a ampliação da malha de distribuição física a empresa percebeu a
necessidade de desenvolver e ampliar sua capacidade de atendimento aos pedidos
dos clientes, desse modo, tendo como objetivos principais fidelizar e encurtar as
distâncias entre o cliente e a empresa.
O estudo logístico em questão teve como objeto de pesquisa as atividades e
processos de distribuição de uma empresa de alimentos que está localizada no
Distrito Industrial na cidade de João Pessoa, devido à disponibilidade e viabilidade
das informações necessárias para o levantamento dos dados.
Tendo como parâmetros para coleta de dados, a logística de armazenagem
e distribuição, o autor desta pesquisa optou, então, por realizar a entrevista com o
Gerente de Logística da empresa em exercício no período da pesquisa, haja vista o
mesmo possuir um amplo conhecimento das atividades realizadas, adquirido em oito
anos de trabalho no setor. Esse tempo foi dividido na atuação nos dois principais
cargos da Logística da empresa: Administrador de Transportes e Gerente de
Logística.
Devido a todos os anos de experiência e conhecimento sistêmico adquirido
na execução das atividades inerentes às duas funções exercidas, o senhor Marcos
Carlos, Gerente de Logística da empresa, mostra-se como a pessoa mais
apropriada para realização da coleta de dados, através de roteiro de entrevista semi-
estruturada.
Com isso podemos considerar o senhor Marcos Carlos como o sujeito da
pesquisa.
3.3 COLETA DE DADOS
Para Marconi e Lakatos (2010), esta fase da pesquisa é onde começa o bom
emprego das ferramentas preparadas e técnicas selecionadas, com intuito de
recolher os dados previstos.
Gil (2006) afirma que a coleta de dados no estudo de caso torna-se mais
complexa do que em outras modalidades de pesquisa, pois no processo de
obtenção dos dados são usados diversos procedimentos e isso tem fundamental
importância para a qualidade dos resultados obtidos.
Nesta pesquisa os dados foram coletados através de um roteiro de
entrevista semi-estruturada (Apêndice A), que foi realizada com o Gerente de
44
Logística da empresa estudada, o senhor Marcos Carlos, a entrevista ocorreu fora
do ambiente empresarial, a fim de deixar o entrevistado à vontade para expor e
relatar de forma imparcial sobre as proposições e questionamentos previamente
elaborados pelo pesquisador.
A entrevista foi organizada em três etapas. Na primeira foram feitos
questionamentos que buscaram apresentar uma visão geral da organização, a
exemplo das que seguem: Qual porte da empresa? Tempo de atuação? Evolução da
planta industrial? Mercado? Público-alvo? Estrutura organizacional?
Já na segunda etapa da entrevista, o objetivo foi identificar o fluxo de
informações no atendimento aos pedidos, as características, as etapas, aos
indicadores de medição e à sistemática do fluxo de atendimento ao cliente.
Por fim, a terceira etapa foi direcionada à coleta de informações que
possibilitaram descrever a sistemática de medição dos processos do ciclo de
atendimento aos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e
transporte.
A coleta de dados, não necessariamente, deve ser feita apenas por meio de
pessoas. Tão importante quanto às pessoas, outras fontes devem estar presentes
na coleta de dados, como exemplo: arquivos históricos, registros estatísticos,
documentos escritos, etc. Gil (2006).
Nesse estudo, algumas informações foram coletadas em documentos
internos, planilhas de controle e no site da empresa. Os dados de natureza primária
foram obtidos no período de novembro de 2012 a fevereiro de 2013; já os de
natureza secundária, foram obtidos a partir de novembro de 2011.
Apesar de ser uma tarefa fatigante e que, quase sempre, leva mais tempo
do que se espera, exigindo muita perseverança e esforço pessoal, a coleta de dados
traz ao pesquisador a condição de conhecer os dados necessários para embasar, na
prática, o seu problema de pesquisa, identificar as dificuldades e aspirações
daqueles que fazem parte do objeto da pesquisa.
45
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
O foco da pesquisa foi analisar a sistemática de mensuração do nível de
serviço logístico do processo de distribuição, detalhando aspectos e fatores
determinantes para o bom desempenho logístico da organização.
Desse modo, foi analisado o fluxo de informações no ciclo de atendimento
dos clientes, a sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo de
atendimento dos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e
transporte frente ao atendimento dos pedidos.
No tratamento dos dados referentes ao fluxo de informações foram seguidos
os seguintes passos: identificar a relação de cada processo do ciclo de atendimento
dos clientes com os setores envolvidos (comercial, financeiro, logística e produção);
mapear as relações apresentando por meio de um fluxograma, elaborado no
programa Bizage®; descrever o fluxo de informações; e por fim analisar os fatores
que influenciam e são influenciados pelo fluxo de informações no ciclo de
atendimento dos clientes
Os dados da sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo
de atendimento dos clientes foram tratados da seguinte forma: foi usado o
fluxograma, criado no primeiro objetivo especifico, para ordenar as atividades e
posteriormente detalhar a cada etapa: o que era medido? Como era medido? Quem
media? Quando era medido?
Por fim, o tratamento dos dados para identificar o alinhamento dos
macroprocessos de armazenagem e transporte frente ao atendimento dos pedidos,
foi realizado conforme a seguir: quanto ao armazém foi analisado o layout do
estoque, bem como o posicionamento dos produtos dentro dele, e os indicadores
operacionais de acuracidade dos inventários; quanto ao transporte foi levantado a
capacidade de expedição da frota própria, as medidas de desempenho no
carregamento dos caminhões e para finalizar foi medido o percentual de utilização e
ociosidade da frota própria.
46
Após a coleta dos dados, que por sua vez foi realizada conforme os
procedimentos mencionados anteriormente, eles foram classificados de forma
sistemática adotando as seguintes etapas:
Seleção , é a analise minuciosa dos dados, onde o pesquisador
submete-o a uma averiguação critica, como objetivo da
identificar os pontos críticos, sem deturpar e distorcer as
informações, para não comprometer o resultado da pesquisa.
Tabulação. É a disposição dos dados em tabelas, o que
possibilita mais viabilidade na averiguação das inter-relações
entre eles (MARCONI e LAKATOS, 2010).
O tratamento dos dados tem por objetivo organizar e sumariar os dados de
forma que possibilitam o fornecimento de propostas ao problema pesquisado (GIL,
2006).
47
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS DOS
CLIENTES
A fluidez da informação dentro de qualquer processo empresarial é
fundamental para eficácia e eficiência operacional. Ao perceber que a empresa em
questão não possuía um fluxo definido e detalhado das etapas relacionadas ao
atendimento aos pedidos, surgiu, diante dos dados coletados em entrevista e na
observação em loco, a necessidade de desenharmos, através de fluxograma, as
etapas executadas pelos setores participantes do processo de atendimento aos
pedidos dos clientes, bem como, o detalhamento das ações em cada etapa do
processo, como segue disposto na figura 06, a seguir:
Figura 06 – Fluxograma de informações de atendimento ao cliente Fonte : Pesquisa direta
48
Com o intuito de facilitar a compreensão sistemática do processo, e à
medida que a observação foi se aprofundando, o pesquisador conseguiu com o
auxílio do entrevistado, realizar o detalhamento de todas as etapas do fluxograma
apresentado.
Na empresa de alimentos pesquisada, o processo de distribuição tem início
no setor comercial, com o recebimento do pedido e inclusão dele no sistema de
informação gerencial. A chegada dos pedidos ao setor comercial ocorre
principalmente por dois meios: venda indireta e venda direta.
O mais frequente é o envio dos pedidos feitos pelos vendedores e
representantes via sistema de transferência de dados, ou seja, venda indireta. Essa
atividade é realizada diariamente ao final da rota de venda. O vendedor ou
representante libera os pedidos para que o assistente comercial faça a importação e
inclusão dos mesmos no sistema de informações gerenciais da empresa,
especificamente no módulo comercial.
A outra situação de inclusão dos pedidos no sistema é uma atividade de
responsabilidade do próprio assistente comercial, a venda direta. Nesta ele realiza
contato direto com os grandes distribuidores parceiros da empresa. O contato é feito
semanalmente via telefone para acompanhamento das necessidades dos clientes.
Quando o pedido é solicitado pelo cliente o assistente comercial tem o papel de
conferir os preços dos produtos e as condições de pagamento antes de incluí-lo na
base de pedidos.
A inserção do pedido no sistema abre uma série de análises que devem ser
realizadas até que o produto chegue ao local solicitado. A primeira análise que é
feita pelo setor financeiro e serve para averiguar a situação de adimplência do
cliente, é levado em conta o histórico de compra e, por conseguinte, se houve falta
de pagamento em alguma duplicata anterior. Estando o cliente em conformidade
com os critérios apresentados anteriormente, é dado início a uma nova análise, o
setor financeiro se preocupa em observar se o volume solicitado no pedido se
enquadra no limite de crédito do cliente, pois o grande objetivo é realizar uma venda
equilibrada e com o mínimo de risco para indústria e seu cliente.
Caso seja constatada alguma inconformidade ou duplicata em atraso no
histórico do cliente, o fato é relatado ao assistente comercial para que este em
parceria com o vendedor responsável pela venda, o supervisor de rota e o gerente
comercial, juntos possam negociar com o cliente sua regularização ou quitação de
49
débitos anteriores. Ao passo que a pendência é resolvida o setor financeiro faz a
liberação do pedido para expedição.
Essa próxima etapa do fluxo de informações e produtos de atendimento aos
clientes é realizada no setor de distribuição que inicialmente analisa se o estoque de
produtos acabado atende por completo as quantidades solicitadas no pedido, caso
algum produto esteja com quantidade insuficiente para o efetivo atendimento do
pedido, o gerente de distribuição se reúne com o gerente da produção a fim de
estabelecer prazos para normalizar a situação deficitária do produto. Nos casos de
impossibilidade de produção do item faltante o assistente comercial é informado, o
mesmo deve consultar o cliente para substituição do item faltante em estoque.
Quando a normalidade for restabelecida, quer seja pela produção do item ou
pela substituição do mesmo, o gerente do setor de distribuição define a
programação de carregamento e saída do caminhão.
Ainda dentro dessa etapa é feita outra atividade de suma importância para o
controle dos custos incorridos na operação. É nesse momento que o gerente de
distribuição define a rota que o caminhão irá seguir, baseado no critério de mínima
distância e máxima ocupação do veículo, isso quer dizer que se o pedido não fechar
a carga completa o gestor deve agrupar pedidos para formação da carga de acordo
com o limite de cubagem e peso do baú que será utilizado para realização da (s)
entrega (s).
O planejamento precisa dar prioridade aos pedidos mais antigos, mas
também leva em consideração a posição geográfica dos solicitantes. A empresa tem
a política de satisfazer primeiro o cliente, mas com a ressalva de ser coerente com
os custos incorridos na operação.
Para agrupar os pedidos o gestor se baseia nas zonas e rotas visitadas
pelos vendedores, onde a zona corresponde a uma determinada área geográfica
destinada a um vendedor e rota corresponde a uma localidade desta área associada
a um dia da semana que é visitada pelo vendedor. Ao mesmo tempo, é calculado o
volume de cada pedido em metros cúbicos, para atender o limite de capacidade do
caminhão. Essa medida é conseguida através do sistema de informação, onde cada
produto é cadastrado com seu peso e medidas exatos.
Desse modo, ao passo que o pedido é lançado dentro da carga, que está
sendo formado no sistema, o próprio sistema calcula o peso e dimensões em metros
50
cúbicos da carga. O veículo só é carregado quando se atinge o limite máximo de
peso ou de cubagem permitido pelo caminhão.
O setor comercial tem a tarefa de acompanhar a programação de saída dos
pedidos para informar aos clientes sobre o prazo de chegada. Após a programação
de saída da carga ser definida, o setor comercial entra em contato com o cliente
para informá-lo sobre a previsão de saída do pedido. Para ter acesso a este dado, o
setor faz o monitoramento junto à distribuição, responsável pela programação de
saída das cargas.
Diariamente o gestor da distribuição, próximo do final do expediente, realiza
junto com a equipe de expedição e carregamento uma análise das cargas
programadas para o dia seguinte. Nessa pequena reunião é definida a sequência
dos carregamentos que serão realizados, com o objetivo de dar ciência à equipe de
carregamento sobre o volume e metas de carregamento para o próximo dia.
As atividades de carregamento do dia são iniciadas conforme programado
no dia anterior, a sequência de cargas e suas respectivas ordens de separação de
pedidos (documento que consta a quantidade total de itens a ser carregado) são
passados para o supervisor do estoque, o mesmo coordena toda movimentação
interna de produtos e confere aqueles que são destinados à expedição. A ordem de
separação da carga é então entregue há dois membros da equipe que ficarão
responsáveis pela separação e carregamento da mercadoria.
A separação da mercadoria que consta na ordem de carga deverá ser
correta e na especificação e quantidade solicitada pelo(s) cliente(s). Antes de iniciar
o carregamento a mercadoria separada é conferida pelo supervisor do estoque.
O carregamento e a organização dos itens dentro do compartimento de
carga são divididos pelo tipo de produto e a quantidade, o que tiver mais, é
carregado primeiro. Além desses critérios, também é levado em consideração o
peso de cada item. Os mais pesados são dispostos embaixo dos mais leves.
Ao término do carregamento do caminhão a ordem de separação é passada
para o administrador de transporte que efetuará o devido faturamento das notas
fiscais. Ele ainda prepara essa documentação na ordem de entrega previamente
definida na formação e roteirização da carga. Feita toda a organização da
documentação necessária para liberação do caminhão, o motorista é então
chamado para receber as instruções necessárias para o perfeito encaminhamento
das entregas.
51
O acompanhamento das entregas é feito pelo setor de distribuição que
utiliza para a sua frota, o sistema de localização dos veículos via satélite, mas se a
carga tiver saído em caminhão fretado, esse acompanhamento é feito direto com o
motorista via telefone.
O monitoramento dos caminhões via satélite tem como objetivo principal,
averiguar se a rota pré-estabelecida, está sendo cumprida pela equipe de
entregadores. Em cada caminhão trabalham dois profissionais, o motorista e um
ajudante. Eles são responsáveis por descarregar a mercadoria no local indicado no
pedido, receber o pagamento pessoalmente e comprovar a entrega com a coleta da
assinatura do comprador, no canhoto da nota fiscal.
Há casos em que o cliente alega falta de recursos financeiros para pagar os
produtos ou que não solicitou os itens. Sendo assim, os funcionários são orientados
a informar o problema, por telefone, ao setor de distribuição da empresa. O caso é
relatado imediatamente ao setor financeiro e comercial, que tentam reverter a
situação junto ao comprador. Esta tentativa de negociação não pode ultrapassar o
tempo máximo de dez minutos, prazo que é estabelecido pelo setor de distribuição,
para não haver atraso na rota. Concluído este período, se não houver solução para
o impasse, a equipe de entrega é orientada a seguir o roteiro das entregas e voltar
com a mercadoria que foi negada pelo cliente.
Na empresa, os produtos são novamente conferidos, contabilizados,
inseridos no sistema de informação e devolvidos ao estoque para compor uma nova
entrega. Mas também voltam à empresa, produtos que sofreram avaria durante o
transporte, dentro do caminhão, quando em contato com outros itens. Esses passam
pelo mesmo processo acima citado, com a ressalva de serem descartados e
substituídos.
Finalizados os processos de entrega e devolução, se houver, o motorista
realiza a prestação de contas com o setor financeiro e o caminhão fica disponível no
pátio da empresa para recomeçar novo carregamento.
52
4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO
Atender satisfatoriamente o cliente, numa visão de processo, engloba
diversas atividades que podem parecer sem relevância quando observadas
isoladamente. Mas se essas atividades forem analisadas de forma sistêmica dentro
do ciclo de atendimento e serviço logístico, se mostram bastante relevantes para o
atendimento das expectativas do cliente.
A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de
qualquer tipo de indicador. Quando se fala em medição dos processos logísticos, a
grande maioria dos dados é obtida do sistema de informação, sendo assim, é
necessário atentar para a acuracidade dessas informações, com intuito atestar que
os indicadores representem fidedignamente o desempenho das atividades logísticas
(ÂNGELO, 2005).
Com base nas informações adquiridas através da entrevista com o gestor da
logística e com a observação direta das atividades do dia a dia, realizada em visitas
do pesquisador à empresa no mês de fevereiro de 2013, foi possível identificar que a
empresa estudada usa como principais fontes de dados para medir o desempenho
logístico, as planilhas de controle interno, que são preenchidas diariamente e que ao
final do mês são utilizadas para, em reunião gerencial, mostrar e discutir o
desempenho de cada setor e seus resultados frente as metas.
Esse tipo de controle deve ser feito com bastante cuidado, pois estão muito
susceptíveis a erros humanos, de modo que, qualquer dado inserido
equivocadamente na planilha comprometerá a informação final e consequentemente
a confiabilidade dos resultados.
O Quadro 05 mostra o que é medido em cada processo do ciclo de
atendimento aos clientes, tendo como base para sua elaboração, o fluxo de
informações de atendimento ao cliente mostrado no tópico anterior.
53
ATIVIDADE
O QUE É MEDIDO?
COMO É MEDIDO?
QUEM MEDE?
QUANDO É MEDIDO?
Recebimento de pedido
Quant. de pedidos mês
Total de pedidos recebidos
Comercial
Mensal
Inclusão do pedido no SI
Acuracidade das informações do pedido
Pedidos com erro de lançamento/pedidos totais*100
Comercial
Mensal
Analise de adimplência do cliente
Inadimplência
Não recebidos/ faturamento*100
Financeiro
Mensal
Liberação do pedido
Taxa de atendimento do pedido
Pedidos integralmente atendidos/total de pedidos expedidos*100
Comercial
Mensal
Analise de estoque dos itens
Ruptura de estoque - Stock outs
Venda não realizada por falta do produto
Comercial Mensal
Programação de produção
Demanda de venda
Estoque – demanda
Produção
Semanalmente
Roteirização e previsão de saída
Calculo de custo do frete
Relação custo benefício da empresa
Logística
Diário
Informar ao cliente a previsão de entrega
Não usa indicador
-
-
-
Carregamento
Tempo total de carregamento
Somatório do tempo de carregamento
Logística
Mensal
Tempo de cada carregamento
Hora final - hora inicial
Logística
Por carga
Quantidade de entregas
Pedidos faturados Logística Mensal
Quantidade de entregas realizadas
Pedidos faturados – devoluções
Logística
Mensal
Metros cúbicos carregados
Somatório das cargas
Logística
Mensal
Metro cúbico / colaborador
M³ carregados/ quant. de carregadores
Logística
Mensal
Metro cúbico / hora
M³ carregados/ tempo de carregamento
Logística
Mensal
% de cargas fretadas
Fretes/ total de cargas*100
Logística
Mensal
% de uso de frota própria
Carregamento de frota própria/ total de cargas*100
Logística
Mensal
% de carregamentos não efetuados
Carregamento não efetuado/ total de cargas*100
Logística
Mensal
Faturamento
Metas de venda
Valor faturado/meta*100
Comercial
Mensal
Liberação e acompanhamento da carga
Tempo de saída do pedido
Data de expedição - data de realização do pedido
Logística
Por pedido
Tempo por entrega
Tempo da viagem/quantidade de entregas
Logística
Por entrega
54
Confirmação de recebimento
Retorno do canhoto da nota fiscal
Pedidos faturados - canhotos devolvidos
Financeiro
Diário
Quadro 05 - Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e serviço logístico Fonte: Pesquisa Direta
Tomando como base as informações do Quadro 05, fica claro que a
empresa tem uma deficiência na coleta de dados quanto ao nível de satisfação do
cliente, pois dentro do fluxo de atendimento dos pedidos, mostrado, não ficou
evidente que etapa é utilizada para averiguar junto ao cliente o nível de satisfação
com o serviço prestado pela empresa, nenhuma ferramenta que pudesse ser usada
para coletar esse tipo de informação foi mencionada na descrição do fluxo.
Por outro lado, a empresa se mostra bastante preocupada em aprimorar os
processos internos através da padronização dos mesmos. Os procedimentos são
mapeados e a partir daí acompanhados para que não haja desvios ou divergência
na execução do procedimento.
Uma das vantagens estratégicas dessa padronização é a otimização do
tempo para execução da atividade mapeada, isso agrega valor no ciclo de
atendimento dos pedidos, pois a medida que os processos são padronizados, a
precisão no atendimento fica mais garantida e consequentemente a conquista de um
cliente fiel e satisfeito, pena que essa satisfação não é medida.
4.3 alinhamento dos macroprocessos armazenagem e transporte do fluxo de
atendimento dos pedidos
Neste tópico são apresentados o alinhamento, os pontos fortes e as
deficiências encontradas nos macroprocessos de armazenagem e transporte, que
são determinantes no nível de serviço do atendimento dos pedidos, é mostrado
também se há uma relação harmoniosa e se está alinhada com a teoria proposta
por Ângelo (2005).
Um importante ponto a ser discutido com o gestor de logística é como
organizar o armazém de forma econômica e que ao mesmo tempo atenda
satisfatoriamente, oferecendo níveis de serviços mais elevados no que se refere à
disponibilidade de estoque e tempo de expedição.
A busca por esse equilíbrio entre custo e a operacionalização do armazém,
demandam estudos internos para melhorar a movimentação dentro do armazém e
55
o posicionamento dos produtos de acordo com o giro. A fim de identificar se há
alinhamento entre a estrutura de estocagem e o posicionamento interno das
mercadorias estocadas, a Figura 07 mostra o layout do estoque de produtos
acabados, para auxiliar na análise do fluxo de movimentação dos produtos e
conseqüentemente identificar possíveis fatores que influenciam o nível de serviço
do armazém.
Figura 07 – Layout do estoque de produtos acabados Fonte: Pesquisa direta
O objetivo da empresa em analisar a estrutura do armazém através deste
Layout é encontrar a maneira mais adequada para arrumar fisicamente todos os
elementos do armazém. Essa disposição do espaço de trabalho possibilita a
otimização da funcionalidade do sistema, reduz o manuseio, o transporte de
material e a circulação dos funcionários.
Neste momento a atenção volta para as operações de armazenagem, e de
que forma elas contribuem eficientemente para o atendimento das metas
estabelecidas de nível de serviço.
A empresa em questão usa planilha e software internos para medir e
controlar as atividades do armazém, as principais medições realizadas pela
empresa estão descritas a seguir.
56
Para a construção Tabela 01, que mostra a quantidade de erros do estoque
no período de realização da pesquisa, foram utilizadas planilhas de controle
semanal de inventário físico, desse modo foi possível agrupar os resultados numa
única figura para analisar o nível de controle do estoque.
Tabela 01 – Indicadores operacionais de acuracidade Fonte: Pesquisa direta
O estoque de produto acabado é inventariado semanalmente, para que
seja possível identificar como está o nível de acuracidade. A cada inventário
realizado é possível identificar e medir o total de erros ocorridos dentro do
armazém.
Esses erros, por sua vez, são classificados da seguinte maneira: erro na
passagem de produção, ou seja, o produto que saiu da produção e foi
encaminhado para o estoque, onde a quantidade inserida no sistema não condiz
com o que realmente foi produzido; erro de contagem do produto, nesse caso o
produto já estava no estoque e que não foi visualizado no momento da contagem
física do inventário; erro no carregamento dos caminhões ocorre quando é
colocado no caminhão uma quantidade maior ou menor de produto do que o
pedido na carga; erro de inversão de produto no carregamento, isso ocorre por
exemplo: quando deveria ser carregado 10 unidades do produto “x”, porém é
colocado no caminhão o produto “y” , ou seja, o faturamento é feito conforme o
pedido, mas a saída do estoque foi errada; o erro de retorno ocorre quando o
motorista retorna com o produto “x”, porém no romaneio de devolução consta o
57
produto “y”; e por fim os erros sem justificativa, onde não foi identificado a causa do
erro.
Ainda fazendo uma análise dos inventários realizados no período da
pesquisa, foi possível medir o percentual dos erros que tem a maior incidência
dentro da operação do armazém. Esse indicador foi calculado da seguinte forma:
total de erro específico/todos os erros * 100, ou seja, o somatório do tipo de erro
específico, dividido pelo somatório de todos os erros vezes cem. Desse modo, o
indicador mostra quais os erros são mais cometidos pela equipe, possibilitando, por
parte do gestor, ações pontuais para melhorar o processo onde realmente existe a
deficiência ou inoperância.
Em busca do sucesso nas operações do armazém, durante as visitas do
pesquisador à empresa, não foi difícil encontrar o diretor da indústria realizando
visitas ao armazém, observando o trabalho da equipe, conversando com os
colaboradores e analisando como o trabalho está sendo desenvolvido. O mesmo
afirma que nesse tipo de vistoria ele pode ver de perto as oportunidades de
melhoria na operação do armazém.
Após a descrição dos indicadores que representam os níveis de
acuracidade dos estoques, serão apresentados os indicadores utilizados para
medir a produtividade do transporte.
Na empresa pesquisada, esse indicador agrupa uma gama de medidas que
juntas servem para analisar o desempenho e monitorar as operações. Vale
ressaltar que as medidas e resultados apresentados foram calculados usando os
dados do período que compreende os meses de dezembro de 2012 até fevereiro
de 2013.
Tendo como prioridades a otimização dos processos inseridos nas
atividades de movimentação interna de produtos acabados e carregamento de
caminhões, a empresa busca constantemente o aprimoramento dos métodos de
coleta de dados e suas ferramentas/planilhas de controle e medição do nível de
serviço da equipe de transporte.
Tendo em vista a qualidade no atendimento dos pedidos e o constante
propósito de superar as expectativas dos clientes a Tabela 02 aponta os
indicadores usados pela empresa estudada para conseguir o alcance de seus
objetivos enquanto fornecedor.
58
PERÍODO ANALISADO dez/12 jan/13 fev/13 MÉDIA
QUANTIDADE DE COLABORADORES 4,00 4,00 4,00 4
METROS CÚBICOS CARREGADOS 5.018 5.036 5.877 5310
METRO CÚBICO X COLABORADOR 1.255 1.259 1.469 1328
TEMPO TOTAL DE CARREGAMENTO 157 162 226 182
METRO CÚBICO X HORA TRABALHADA 31,86 31,16 26,01 30
QUANTIDADE DE ENTREGAS 1.445 1.302 1.207 1318
78 85 82 82
28 4 3 12
5 6 6 6
29 26 29 28
27 35 35 32
17 18 12 16
CARREGAMENTOS PORTE 03 - 30 m³
CARREGAMENTOS FRETES
CARREGAMENTOS POSITIVADOS
CARREGAMENTOS NEGATIVADOS
CARREGAMENTOS PORTE 01 - 120m³
CARREGAMENTOS PORTE 02 - 80m³
Tabela 02 – Produtividade do transporte Fonte: Pesquisa direta
De posse dessas medidas de produtividade o gestor da logística visualiza
como o armazém pode estar influenciando no nível de serviço de atendimento dos
pedidos, caso a análise comparativa com outros períodos aponte baixo
desempenho em algum desses indicadores o Gerente de Logística tem que tomar
as medidas cabíveis para reverter a situação.
É importante ressaltar que pelos indicadores mostrados na Tabela 02,
podemos deduzir o nível de outros indicadores estratégicos para o alcance de um
nível satisfatório do serviço logístico prestado pela empresa. A fim de comprovar a
afirmação, o pesquisador montou a Tabela 03, com uma nova lista de indicadores
que foram desenvolvidos para melhorar a analise do desempenho do transporte.
59
PERÍODO ANALISADO dez/12 jan/13 fev/13 % ATINGIDO
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE DE FROTA 84,77% 87,50% 92,95% 88,41%
% DE CARREGAMENTO POSITIVADO 73,58% 95,51% 96,47% 88,52 %
% DE CARREGAMENTO NEGATIVADO 26,42% 4,49% 3,53% 11,48%
% FROTA PRÓPRIA 78,21% 78,82% 85,37% 80,80%
% FROTA TERCEIRIZADA 21,79% 21,18% 14,63% 19,20%
CAPACIDADE OCIOSA DA FROTA 15,23% 12,50% 7,05% 11,59%
Tabela 03 – Sugestão de indicadores do transporte Fonte: Pesquisa direta
A constante necessidade de aprimorar os processos e monitorar os
indicadores de desempenho se tornou muito mais que uma ferramenta de
acompanhamento de medidas das atividades internas e do serviço de distribuição
prestado pela empresa.
Os indicadores de desempenho logísticos utilizados pela empresa
estudada são fundamentais para definição de políticas e processos internos, que
se relacionam com o nível do serviço logístico oferecido no atendimento dos
pedidos dos clientes, ou seja, esses indicadores apontados no resultado da
pesquisa servem de alicerce para que a empresa continue atendendo dentro dos
padrões aceitáveis.
Com base na teoria proposta por Ângelo (2005), podemos afirmar que a
empresa, apesar de algumas limitações, utiliza alguns dos principais indicadores
citados na teoria como fundamentais para o bom gerenciamento do fluxo de
atendimento dos pedidos, do nível de serviço aos clientes e dos macroprocessos
de armazenagem e transporte.
Além disso, os indicadores se tornam essenciais na coordenação de
políticas que garantam a competitividade e agreguem valor aos produtos, serviços
e consequentemente fortaleça a marca da empresa, como competente e efetiva
naquilo que oferece para os consumidores de todo nordeste.
Desse modo, conclui-se que existe alinhamento dos macroprocessos de
armazenagem e transporte, no que se refere ao modo de medição e gerenciamento
das atividades operacionais dentro do fluxo de atendimento dos pedidos.
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a conclusão da pesquisa, serão apontadas algumas observações
pertinentes a respeito da situação problemática inicialmente formulada, está
problemática é fruto da motivação do pesquisador em desenvolver esse estudo de
caso, que tem como objetivo principal responder a seguinte questão: Como ocorre
o processo de mensuração do nível de serviço logístico de distribuição em uma
empresa de alimentos da Paraíba?
Muitos estudos apontam que para mensurar o nível de serviço logístico é
preciso ter bem definidos os principais processos que influenciam diretamente nele.
Na busca pela melhor solução para o problema de pesquisa, foi realizado na
organização um levantamento profundo dos processos e macroprocessos que, de
algum modo, se relacionam com o serviço logístico de distribuição.
Inicialmente, foi identificado que a empresa não tinha um fluxograma
definido com as etapas referentes ao fluxo de informações de atendimento dos
pedidos. Nesse contexto foram iniciados os primeiros passos em busca da solução
do problema proposto.
No mapeamento das etapas listamos como os principais setores
participantes do fluxo de atendimento dos pedidos; o setor comercial, financeiro,
logística e produção. Também identificamos e mapeamos todas as etapas do fluxo
e apontamos qual setor é responsável por realizar cada uma delas.
Após realização da etapa inicial, a pesquisa se focou na identificação e na
descrição da sistemática de medição dos processos que compunham o ciclo de
atendimento dos clientes. O direcionamento nessa fase foi adquirir conhecimento
sobre como eram mensurados os processos da empresa.
Essa etapa resultou na identificação de alguns pontos positivos e outros
negativos. Os processos bem estruturados e a organização interna dos setores
chamou a atenção pela padronização das atividades diárias de cada funcionário,
também conta como positivo o alto nível de tecnologia da informação que
interligam os setores, o que torna a informação confiável e de fácil acesso.
Já os pontos negativos ficam por conta da falta de indicadores e
ferramentas para coletar informações sobre o nível de satisfação do cliente, que
apesar de disponibilizar um telefone para SAC – Serviço de atendimento ao
consumidor, a empresa não realiza campanhas periódicas para aferir a satisfação
61
de seus clientes, portanto não tem essa importante informação para o auxilio na
tomada de decisão.
O terceiro passo para alcançar o objetivo principal da pesquisa foi medir o
desempenho e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e transporte
frente ao atendimento dos pedidos. Nessa etapa o aprofundamento dos estudos foi
voltado para os subprocessos de estocagens, movimentação, separação,
expedição de mercadorias, carregamento dos caminhões e distribuição.
Quanto ao alinhamento do macroprocesso de armazenagem pode-se
destacar que o layout do armazém e o posicionamento dos produtos, baseado no
giro, favorecem o fluxo de movimentação e manuseio dos mesmos, otimizando o
tempo das atividades e agregando valor ao serviço. Já quanto aos indicadores
operacionais de acuracidade, percebe-se um nível elevado de erros sem
justificativa, mostrando desse modo, que os níveis de acuracidade do estoque na
empresa estudada são baixos.
Foi constatado que o armazém não apresenta bons indicadores de custo,
para medir, por exemplo, o custo do stockout ou falta de produto em estoque, bem
como, o impacto financeiro na operação do armazém quando ocorre o chamado
stockover ou excesso de mercadoria em estoque.
Quanto ao alinhamento do macroprocesso de transporte frente ao
atendimento dos pedidos, conclui-se que as ferramentas de medição do
desempenho colaboram de forma positiva para um bom gerenciamento das
atividades realizada no setor.
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA ORGANIZAÇÃO
A empresa estudada mostra uma boa estrutura organizacional, com
setores bem definidos e um bom nível de estruturação dos processos internos.
Alem disso vem alcançando novas fatias do mercado, expandindo seu
campo de atuação para todos os estados da região nordeste e por isso se torna
cada vez mais respeitada no seguimento mercadológico que está inserida.
Partindo do pressuposto, usado pela organização, que os processos estão
constantemente evoluindo e se adaptando a nova realidade, apontamos alguns
pontos importantes que carecem de melhorias.
62
Quanto ao fluxo de informações:
• Desenvolver fluxogramas das principais atividades
• Usar o fluxo de informações como uma ferramenta estratégica
• Acompanhar constantemente as etapas do fluxo a fim de identificar
os pontos fracos do processo.
Quanto à medição do desempenho;
• Criar indicadores de custo que meçam o impacto financeiro da falta
de produto em estoque
• Medir o desempenho operacional do armazém, quando ocorre
excesso de mercadoria em estoque.
• Focar nas questões estratégicas; como atender melhor o pedido?
Como melhorar o armazém? como melhorar a distribuição?
Devido a necessidade de entregar o trabalho de conclusão de curso, a
pesquisa foi finalizada para que fosse concluída também a parte escrita, mas é de
suma importância para organização observar os resultados obtidos nesta pesquisa
para desenvolver ações que aprimorem as falhas apontadas.
5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
Para avanças as conclusões alcançadas nesse trabalho e sobretudo dar-
lhes um escopo quantitativo, sugere-se introduzir ferramentas de coleta de dados
quantitativos para que a organização possa realizar uma análise mais detalhada
dos custos incorridos na operação, do led time no atendimento dos pedidos, e
principalmente dos níveis de serviço. Para isso é necessário que os indicadores
sejam parametrizados com base na teoria apresentada pelos principais autores da
área.
63
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Apêndice A – Roteiro de entrevista semi-estruturada junto a Gerência de Logística da IANE Indústria de Alimentos Nordeste
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CAMPUS I – JOÃO PESSOA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
Prezado Sr. Marcos Carlos Costa Tavares Em atendimento as exigências curriculares da Coordenação do Curso de Bacharelado em Administração da UFPB/Campus I (João Pessoa), estou realizando uma pesquisa de campo para analisar a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição, tendo como estudo de caso a IANE – Industria de Alimentos Nordeste. Para colaborar com a pesquisa, solicitamos a gentileza responder a esse roteiro de entrevista de acordo com as proposições inferidas. Desde já agradecemos sua atenção e colaboração, bem como comprometemo-nos quanto à fidelidade das informações prestadas.
Pesquisador: Peterson Paulo França dos Anjos
E-mail: [email protected] - Fone: (83) 8737-3740
1 Parte I – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1 Qual o porte da IANE quanto à faixa de faturamento? 1.2 O capital é internacional, nacional, regional, local e/ou híbrido? 1.3 Qual o período de atuação? Houve evolução da planta e/ou do posicionamento de mercado nesse período? 1.4 Qual o mercado de atuação, seu público-alvo e principais produtos? 1.5 Qual a sua estrutura organizacional? 1.6 Como está estruturada a área de logística? 1.7 A empresa possui centro de distribuição (CD)? Qual o tipo de frota utilizado? Está dimensionado para atender qual capacidade? Qual a porcentagem (nível) de operação atual? 2 Parte II - FLUXO DE ATENDIMENTO
2.1 Qual o tempo total de atendimento de pedidos da IANE? 2.2 Qual é o nível (tempo) de serviço estabelecido pela IANE junto aos seus clientes?
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2.3 Quais os setores participam do ciclo de atendimento ao cliente? Como se dar essa participação? 2.4 Que influencia eles exercem na tomada de decisões dentro do fluxo de atendimento? 2.5 Como ocorre o recebimento e processamento dos pedidos? 2.6 Quais as medidas acompanhadas no fluxo de atendimento dos pedidos? 2.7 Que recursos tecnológicos são utilizados para auxiliar o fluxo de informações? 2.8 É feita alguma analise financeira do cliente? E que indicadores são gerados? 2.9 Como é tratado o cliente que não tem crédito autorizado? Qual o índice de ocorrência (%)?
3 Parte III – ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
3.1 Ocorre stockout (ruptura) de produtos? Caso positivo, qual o índice (% e quantidade de mercadorias)? Qual a representatividade financeira? O que ocorre quando há falta de produto para atender os pedidos de venda? Quais as medidas tomadas? 3.2 Qual o % de capital imobilizado (empregado) com estoques de produto acabado em relação ao orçamento mensal de vendas? 3.4 É adotada uma política de estoques? Utiliza métodos como estoque mínimo, estoque máximo, ponto de ressuprimento, lote econômico de compras, lote econômico de produção, dentre outros? 3.5 O estoque de produtos acabados suporta quantos dias de atendimento da carteira de clientes? Isso é segmentado conforme o giro dos produtos? 3.6 Qual a capacidade de estocagem e o layout do armazém de produtos acabados? 3.7 Controla a idade dos produtos no armazém? 3.8 Ocorre stockover (excesso)? Qual influência do excesso de produto dentro do armazém na operação de expedição? Qual a representatividade % e financeira? 3.9 Quais os critérios de endereçamento e localização das mercadorias? 3.10 Possui processos de separação? Usa o picking? Descreva a sistemática. 3.11 Mede o nível de consolidação/fragmentação das cargas/pedidos? 3.12 Usa leitor de código de barras nos processos de separação e conferência? 3.13 Quais as rotas utilizadas e critérios para sua definição (roteirização)? 3.14 Utiliza cubagem para carregamento? Qual a taxa média de utilização dos caminhões e da frota? 3.15 Qual a metodologia de carregamento, seqüenciamento dos produtos e expedição para entrega? 3.16 A frota utilizada é própria, terceirizada ou mista? Quais os critérios para escolha dessa estratégia? 3.17 Usa operadores logísticos? Quais os critérios e indicadores? 3.18 Mede a produtividade do armazém? Qual a metodologia empregada? Quais os indicadores de desempenho de armazenagem e distribuição? 3.19 Utiliza WMS ou outra metodologia de gerenciamento do armazém? Faz inventários? Qual a sistemática utilizada e os indicadores resultantes? 3.20 Como as entregas são monitoradas? Qual o nível de satisfação dos clientes? Qual o índice de retorno? 3.21 Quais desses indicadores são estratégicos (resultados)?
