Logística de Distribuição e Estratégias de Cervejarias em ...A abordagem da pesquisa é dedutiva, pois busca fundamentos teóricos para fazer conexões com a realidade pesquisada,

Logística de Distribuição e Estratégias de Cervejarias em

Santa Catarina

Área temática: Logística

Felipe Eugenio Kich Gontijo

[email protected]

Edna Gessner

[email protected]

Resumo: Com o ressurgimento das cervejas premium as microcervejarias vêm ganhando espaço de mercado, o que é

necessariamente uma disputa com as grandes fábricas, pois os dois produtos, a cerveja popular e a premium, não se

caracterizam como concorrentes. Existe a criação e expansão de um novo mercado, onde os consumidores buscam

produtos diferenciados. Dado o crescimento do consumo de cerveja no Brasil, é proposto um estudo sobre a cadeia de

suprimentos e as estratégias adotadas pelas. Para a realização dessa pesquisa foram estudadas uma grande cervejaria

e duas microcervejarias em Santa Catarina.

Palavras-chaves: Logística, distribuição, microcervejarias, cadeias de suprimentos.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Um mercado cada vez mais globalizado gera um ambiente competitivo, onde as mudanças e as

necessidades de adequação são constantes, e forçam as empresas a mudar e aperfeiçoar as suas

estratégias, compreender a necessidade de novos produtos e serviços, adaptar as suas operações.

O consumo de cerveja tem crescido no Brasil e no mundo. Apesar de ocupar a terceira posição no

ranking mundial de maiores produtores de cerveja, atrás da China e dos Estados Unidos, o Brasil ainda

está distante do potencial produtivo/consumidor de cervejas industriais e artesanais (SEBRAE, 2014).

Generalizando, existem duas principais frentes de produção de cerveja no Brasil: as grandes empresas,

líderes de mercado e que produzem principalmente cervejas populares, visando grandes volumes e

atuando em todo o território nacional; e as pequenas e médias empresas que procuram atender

consumidores que buscam produtos de maior qualidade, variedade de estilos, com atuação regional,

denominando-se o produto como cervejas premium. Essas são conhecidas como microcervejarias, e

por possuírem características peculiares precisam ser desdobradas para a elaboração de estratégias de

modo que o negócio possa tornar-se sustentável e competitivo.

O mercado de cerveja premium cresceu 20% no Brasil em 2014, mas ainda assim ocupa apenas 1,5%

do total de vendas de cerveja no país (RIBAS e PARAÍZO, 2015). Há margem para o crescimento das

microcervejarias, o mercado ainda é jovem no país e tem capacidade de absorver a produção. Nos

Estados Unidos, por exemplo, o total de vendas é de 20% de cervejas premium. Lopes (2014), através

de estudo, traçou o perfil do consumidor de cervejas especiais no Sul e Sudeste do Brasil: 88% são

homens com idade média entre 25 e 31 anos, sendo que são consumidores que interagem com o

consumidor, conhecem o produto e compartilham suas opiniões entre amigos e até mesmo em redes

sociais, blogs.

Autores como Morado (2009) e Gattorna (2009) enfatizam a necessidade de entender a cadeia de

suprimentos das fábricas de cerveja, de modo a planejar estratégias adequadas. Morado (2009)

comenta que nas microcervejarias houve um deslocamento da mão de obra da fabricação para os

setores de serviço associados ao consumidor, tais como a distribuição, a comercialização e o

atendimento ao cliente final. Gattorna (2009) complementa afirmando que o fabricante precisa

encontrar meios para alinhar os recursos disponíveis com as exigências do mercado, o que passa pela

necessidade de uma estratégia de fornecimento de materiais.


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Um dos grandes problemas enfrentados por essas empresas é a logística, seja de abastecimento de

insumos ou da distribuição do produto. A falta de escala e a complexidade dos sistemas logísticos

envolvidos nos processos das empresas são bem relevantes, fato que instiga a uma melhor investigação

sobre o tema, para entender como microcervejarias estão formando suas cadeias de suprimentos.

1. Procedimentos metodológicos Com o objetivo de discorrer sobre as estratégias competitivas e configuração da logística de

distribuição de microcervejarias, foi realizada essa pesquisa no ano de 2014. Esse trabalho classifica-se

como uma pesquisa exploratória, onde foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas

Planejamento Estratégico, Gestão da Logística e Canais de Distribuição além de periódicos a respeito

da Indústria da Cerveja e seu mercado. Essa pesquisa também caracterizada como descritiva já que

buscou relacionar esses conceitos e descrever-los em relação a questões relativas a estratégias

adotadas. A abordagem da pesquisa é dedutiva, pois busca fundamentos teóricos para fazer conexões

com a realidade pesquisada, com o interesse maior em desenvolver uma discussão em torno dos

assuntos propostos, e fazer as ligações necessárias.

Para completar a pesquisa, foi proposto um estudo de caso, envolvendo duas microcervejarias e uma

cervejaria de larga escala de produção. A opção pela modalidade de pesquisa escolhida deu-se pelo

carater dedutivo da pesquisa e por que o caso apresentado tem características próprias e limitadas ao

escopo das empresas estudadas.

O levantamento das informações das empresas teve uma abordagem qualitativa. A coleta de dados

para o estudo de caso foi feita através de uma visita as empresas estudadas, quando foram observados

seus processos produtivos, e também uma entrevista aberta com gestores da área comercial ou de

logística

Essas informações foram utilizadas para realizar uma descrição analítica dos processos e fatos

envolvidos. Posteriormente foi feita uma interpretação inferencial, na qual se buscou descrever não

somente o que foi declarado, mas o entendimento dos pesquisadores sobre a empresa e seus processos.


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2. Revisão Bibliográfica

3.1 História do Produto Cerveja

A data estimada do surgimento da cerveja, segundo Morado (2009) é de 9.000 a.C.. No entanto, até o

século V a produção era apenas caseira, começando a ser produzida em maior escala a partir do século

VI, com a proliferação de mosteiros com instalações para fabricação de cerveja.

O primeiro símbolo que definia o processo de produção foi a estrela de seis pontas, marca dos

alquimistas que sintetiza os elementos a serem controlados na fabricação da cerveja, mostrada na

Figura 1:

Figura 1 - Estrela de seis pontas. Fonte: Morado (2009).

Conforme Morado (2009), a Lei da Pureza estabelecida pelos alemães para a fabricação de cervejas foi

instituída em 1516, pelo Duque Guilherme IV da Baviera, que assinou a Reinheitsgebot também

chamada de “Lei da Pureza Alemã”. Segundo a lei, somente seriam consideradas cervejas as bebidas

que utilizassem como ingredientes apenas água, cevada e lúpulo. O autor acrescenta ainda que “A Lei

da Pureza, um marco na história da cerveja, representou a garantia do consumidor de que as cervejas

alemãs seriam produtos da mais alta qualidade, rejeitando definitivamente algumas bebidas que se

rotulavam cerveja, mas que usavam trigo, arroz, milho, ou adjuntos como açúcar, frutas, etc.”. Dessa

forma, de acordo com a Lei de Pureza, as cervejas populares produzidas pelas grandes marcas não

poderiam usar o termo “cerveja” para definir seu produto, pois possuem grande quantidade desses

insumos.

No fim do século XIX, conforme Morado (2009) surgiram no Brasil as primeiras microcervejarias com

produção industrial, e dentre essas, em 1888, a Cia. Cervejaria Brahma e a Cia Antarctica Paulista, as

quais se fundiram em 1999 dando origem a Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV). Em 2004


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a AMBEV fundiu-se com a belga Interbrew, transformando-se em InBev, tornando-se a maior

produtora do mundo.

3.2 Mercado Consumidor de Cerveja

De acordo com dados do SEBRAE (2014), o Brasil é hoje o 6º no ranking de países que mais

consomem cerveja per capita, conforme é mostrado na figura 2:

Figura 2- Consumo per capita no mundo. Fonte: SEBRAE 2014

Marcio Beck (2014) apresenta dados do relatório Barth-Haas, onde figuram as 10 maiores cervejarias

do mundo. Estas concentram 65,5% da produção mundial da bebida. O grupo AB-Inbev lidera o

ranking, com 20,2% do mercado global, seguido pela inglesa SAB-MILLER, com 9,5% do mercado

global e a holandesa Heineken, com 9%.

No Brasil, as principais cervejarias são a AmBev, Schincariol e a Molson. A AmBev é líder no

mercado brasileiro de cerveja, detentora do maior portfólio do setor de bebidas no país. Tem em seu

portfólio as principais marcas no segmento cervejeiro, como a Skol, que tem a maior participação de

mercado no Brasil, seguida da Brahma e da Antarctica, segundo e terceiro lugar, respectivamente.

De acordo com o SEBRAE (2014), o maior número de cervejarias encontra-se no estado de São Paulo,

totalizando 50; em segundo lugar o Rio Grande do Sul, com 29; Minas Gerais com 26 e Santa Catarina

em quarto lugar no ranking, com 16 cervejarias. A figura 3 a seguir ilustra o ranking:

Consumo per capita - em Litros

Ranking Consumo

1º República Tcheca 144

2º Alemanha 108

3º Áustria 108

4º Estados Unidos 75

5º Rússia 74

6º Brasil 62

7º China 26


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Figura 3 - Cervejarias por Estado Fonte: SEBRAE 2014

O Portal Cervesia (2011) aponta que o setor premium no Brasil possui 4,5% do mercado e seu

crescimento é de 15% ao ano. Este crescimento do setor tem sido impulsionado pelos consumidores e

pequenos produtores atraídos pelas maiores margens, onde as principais cervejarias acrescentaram às

cervejas premium ao seu portfólio de cervejas.

3.3 A Indústria de Cerveja

Segundo Matos (2011) em relação a indústria da cerveja existem duas principais frentes de produção

de cerveja: as cervejarias de grande escala de produção e as cervejarias de menor produção.

Segundo o autor, as primeiras apresentam grande capacidade de produção e vendas pois visam grandes

mercados através de cervejas populares, em particular a cerveja tipo pilsen. Produzem em larga escala

e a margem de lucro é pequena, o que acaba blindando o mercado à grandes empresas com

disponibilidade de investimento de grande capital. Como o volume e o giro são grandes a competição

nesse mercado é intensa. Para manter o custo baixo, usa-se matérias-primas mais baratas do que a

cevada maltada, tais como arroz, milho e outros. Também há na fórmula o uso de antioxidantes e

estabilizantes, para evitar as perdas por perecividade. Os processos produtivos e de distribuição

apresentam alto índice de qualidade, para evitar desperdício e alcançar-se a padronização do produto.


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Já as cervejarias de menor produção são empresas que tem como objetivo atingir mercados

específicos, através do reconhecimento de nichos de mercados e da produção diversificada de tipos de

cerveja. Produzem e vendem em menor quantidade produtos de melhor qualidade e que em geral

mantém a pureza da cerveja. Essas empresas são denominadas de forma generalizada como

microcervejarias, apesar de que, segundo Kalnin (1999), existem definições mais específicas, tais

como minicervejaria, cervejaria regional e as fabricações próprias de bares e restaurantes ou brewpub.

Figura 4 – Market Share da Indústria de Cerveja no Brasil. Fonte: Gondin (2011)

O mercado para essas cervejarias de pequena produção corresponde a uma fatia de 1,6% do total,

conforme pode visto na figura 4. Apesar de ser uma fatia de mercado pequena, esta é bem protegida,

pois esse segmento não sofre com a concorrência das grandes produtoras. São produtos diferentes que

não se comportam como concorrentes, apesar de terem alguma similaridade. A principal diferença está

no publico em si, que demanda um produto de melhor qualidade, que segundo Kalnin (1999) valoriza

características específicas da cerveja, tais como a cor, o sabor, os aromas, o teor alcoólico, amargor,

entre outros.

Além disso, segundo a Folha.com (2011) o segmento apresentou um crescimento médio de 14% ao

ano, enquanto o mercado das grandes cervejarias crescia a 7%. Ainda segundo a Folha.com (2011),

esse mercado movimentou quase R$ 2 bilhões, contra R$ 30 bilhões do mercado das grandes

empresas.


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3.4 Microcervejarias

Microcervejarias são pequenas fábricas de cerveja com grande parte dos processos de fabricação

automatizados e que produzem a bebida em pequenos lotes. Pelo alto grau de automatização, essas

microempresas têm poucos funcionários, mantendo a presença fundamental do mestre cervejeiro,

responsável por selecionar a matéria prima, definir as fórmulas e composições dos tipos de cerveja e

acompanhar o processo de fabricação, sendo responsável pelo controle de qualidade do produto.

As microcervejarias se diferem das grandes marcas de produção em larga escala, que em geral

trabalham com a variedade pilsen, por terem uma amplitude maior de sabores e estilos, além de uma

qualidade superior. Também são diferentes das cervejarias artesanais, que tem produção caseira ou

sem automatização, além de muitas vezes sem padronização do produto.

Segundo Kalnin (1999), as microcervejarias visam oferecer um produto e serviço diferenciado, a um

público também diferenciado. Essas empresas atraem devido à alta qualidade, aroma e sabor, não

encontrados nas cervejas padronizadas disponíveis no mercado. Segundo o autor, este segmento é

chamado de Craft-Brewing nos EUA e incluem microcervejarias, cervejarias para gastronomia entre

outras.

Outro fator de influência foi um movimento iniciado nos EUA denominado The Craft Beer

Renaissance que teve início no final da década de setenta. Esse movimento foi um resgate da tradição

e cultura da produção de cerveja artesanal, mantendo-se os critérios de pureza. Independente do

modismo, o movimento estruturou uma rede de fabricantes caseiros e consumidores que passaram a

trocar informação. Com isso surgiu toda uma cadeia de abastecimento de ingredientes e troca de

informações sobre formulas, ingredientes, fornecedores e experiências. A consequência desse quadro

foi o restabelecimento de valores da cultura cervejeira e o surgimento de um público exigente.

O ressurgimento no Brasil não está limitado à influencia americana, pois no país já havia uma tradição

de produção artesanal e até mesmo industrial em menor escala, trazidas pela colonização alemã, entre

outras. O movimento americano é muito influenciado pela tradição belga, que difere da tradição alemã.

Ou seja, existe no Brasil uma antiga tradição alemã e uma nova tendência influenciada pela tradição

belgo-americana.

De fato o Brasil já tinha uma tradição na fabricação de cerveja, mas grande parte dessa cultura de

fabricação e apreciação de cerveja foi perdida quando grandes grupos compraram as pequenas e

microempresas de fabricação da bebida, numa estratégia de dominação de mercado. Além de absorver


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as empresas, também houve um processo de verticalização no fornecimento de materiais, o que

inviabilizou a obtenção de ingredientes para a fabricação em baixa escala.

O The Craft Beer Renaissance fez resurgir a produção artesanal, e as consequências não se limitaram à

produção caseira. No início da década de 90 surgiram bares e casas noturnas com produção própria de

cervejas. Essas cervejas encontraram um público interessado em um produto de maior qualidade,

expandindo sua comercialização. Com essa diversidade de tradições o Brasil é hoje reconhecido

internacionalmente por cervejas de qualidade, tendo conquistado vários prêmios internacionais.

Tudo isso gerou uma nova cultura de cerveja no Brasil, sendo que as cervejas tem características

próprias e refletem a cultura da região. Hoje as microcervejarias compõe a cultura local e são motivo

de orgulho de suas regiões, além de viabilizar ou colaborar com os setores de entretenimento,

gastronomia, hotelaria e turismo local.

3.5 Logística Empresarial

A logística ela engloba todos os processos e fluxos de informações existentes desde o momento que o

cliente realiza contato com a empresa demonstrando seu interesse de compra até a entrega de seu

produto.

A partir do pedido de compra de um cliente, as requisições e preparações para a venda do produto

percorrem diversas áreas de uma organização, como por exemplo, financeiro, compras, marketing,

vendas, fornecedor e produção. Para que a logística ocorra eficientemente é necessário que a

comunicação entre fornecedor, produtor e consumidor aconteçam de maneira sistêmica. Desta maneira

um sistema logístico eficiente agrega valor ao cliente, já que com uma melhor comunicação o tempo

de entrega será menor, otimizando custos e fortalecendo relações com os clientes.

Para Ballou (1993), o custo logístico é o segundo maior dispêndio de uma empresa e perde somente

para o custo do produto. Neto (2002) relaciona a logística com a administração financeira, afirmando

que a excelência na primeira irá favorecer sensivelmente a outra. A eficiência no sistema logístico cria

uma menor necessidade de recursos, alavancando melhores resultados.

A busca por um modelo de gestão que evidencie a lucratividade máxima e o menor custo de entrega

impulsionou as organizações na busca por um novo modelo de gestão: a logística deixa de ser

gerenciada isoladamente, então se busca promover uma gestão conjunta do fluxo de material e de

informações, emergindo o conceito de Cadeia de Suprimentos.


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3.6 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Segundo Chopra e Meindi (2003), a cadeia de suprimentos é a soma de todos os estágios envolvidos,

direta ou indiretamente, no atendimento ao pedido de um cliente. Não se trata apenas de fabricantes e

fornecedores, mas também os transportadores, depósitos, varejistas e os próprios clientes.

Segundo Cristopher (2009), o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos apoia-se na estrutura logística

para criar vínculos e coordenação entre os processos de todas as organizações que participam do

fornecimento do produto. Ching (1999), ao abordar a gestão da cadeia de suprimentos, destaca que

esse processo se inicia na saída da matéria-prima do fornecedor, passa pela produção, montagem e

termina na distribuição dos produtos aos clientes finais; além da formulação e implementação de

estratégias baseadas na retenção do cliente atual e obtenção de novos, bem como o gerenciamento

eficaz da cadeia.

Generalizando, os elementos de uma cadeia de Suprimentos são:

Fornecedores – são responsáveis pelo início da cadeia de suprimentos, pela matéria-prima,

materiais beneficiados, peças, componentes que serão fornecidos para compor o produto final;

Fabricantes – são os principais responsáveis pela agregação de valor, pela realização do

produto final, seja este fabricado ou montado;

Distribuidores - São responsáveis pela logística de movimentação e posicionamento do produto

e pelo gerenciamento dos canais de distribuição;

Vendedores – sejam atacados ou varejos, são responsáveis pela venda, pela absorção do

produto pelo mercado.

Figura 5- Cadeia de Suprimentos. Fonte: os autores.

Fornecedores

Fabricantes

Distribuidores

Vendedores

Consumidor


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A representação da Cadeia de Suprimentos como mostrada na figura 5 é uma mera simplificação. A

própria idéia de cadeia em linha foge da realidade, uma vez que as cadeias de suprimentos são na

maioria das vezes compostas por redes. E dentro dessas redes podem haver outras divisões, funções

repetidas e fora da sequencia idealizada.

Apesar de simples, o modelo apresentado na figura 4 serve para entender algumas estratégias

referentes a composição de cadeias de suprimentos e relações entre compradores e fornecedores que

serão tratadas no artigo. Dentre essas possibilidades tem-se as estratégias de verticalização e

horizontalização.

A horizontalização refere-se a especialização de uma empresa em se situar em uma atividade da

Cadeia de Suprimentos. As demais atividades são responsabilidades de outras empresas, e o

relacionamento entre essas se dá através de tercerização e parcerias.

A verticalização refere-se a atuação em duas ou mais atividades da cadeia de suprimentos, tendo assim

um domínio de parte do processo, o que permite uma maior liberdade de decisão, independencia,

domínio da cadeia e gerenciamento de custos. No entanto enfrenta desafios como uma mudança do

foco do negócio e o investimento maior em processos de natureza diferente.

3.7 Canais de Distribuição da cerveja

Para compor uma estratégia de negócio é preciso avaliar a estrutura de distribuição, que segundo

Rosenbloom (2002) é definida pelos canais de distribuição e pela gestão de logística. Sobre a escolha

dos canais de distribuição, Rodrigues e Colmenero (2009) afirmam que, a partir do entendimento das

características do negócio, do produto e da estratégia de mercado adotada, pode-se desenvolver a

configuração e operacionalização da distribuição da empresa. Para definir uma estrutura de canal de

distribuição, que vá de encontro as demandas e possibilidades do negócio, deve-se avaliar os níveis

dos canais, e as funções da distribuição, bem como as alternativas de canais, os potenciais membros do

canal e as demais variáveis que forem consideradas relevantes .

Uma vez definidos os canais de distribuição, passa-se a planejar a gestão logística, que tem como foco

o processo de disponibilização do produto no mercado no tempo e local adequado, através nos canais

de distribuição escolhidos.

A figura 6 ilustra os níveis de quatro canais de distribuição da indústria cervejeira.


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Figura 6: Níveis da estrutura de Distribuição da cerveja. Fonte: adaptado de Rosenbloom (2002) e

Rodrigues e Colmenero (2009).

Na primeira configuração de canal de distribuição apresenta tres níveis. A cervejaria entrega

diretamente para o o distribuidor ou ao atacadista que atendem o consumidor final através de suas

lojas de auto-serviço. Nestas lojas as mercadorias são vendidas em pequenas quantidades, embalagens

fechadas ou fracionadas.

A segunda configuração apresenta quatro níveis. A cervejaria fornece para os distribuidores próprios

e/ou autorizados, ou então para os atacadistas. Nesse caso a fábrica dispõe ou contrata o transporte e

entrega diretamente ao distribuidor ou atacadista. Posteriormente o varejista retira o produto e

revende a bebida em suas lojas diretamente para o consumidor.

A terceira configuração também apresenta tres níveis. A fábrica entrega diretamente para o varejista

que disponibilizam o produto para os consumidores em supermercados, hipermercados, lojas de

conveniência, bares e mercearias. No caso de supermercados e hipermercados, esses são denominados

key account (clientes chave), pois são considerados clientes especiais, devido ao poder de compra que

possuem e também pela importância da exposição da marca e do produto.

Por fim, a quartaa configuração apresenta dois níveis. E repressenta um caso particular das

microcervejarias que produzem para atender diretamente os clientes através de delivery, encomendas,

ou em estabelecimentos gastronomicos.

3.8 Estratégias competitivas

Segundo Porter (1990), adotar uma estratégia adequada é fator indispensável para as empresas que

buscam uma fatia do mercado, seja o mercado interno ou externo. A estratégia pode ser conceituada de

diferentes maneiras. De modo geral, é vista como um plano que antecede as ações e que deve ser

empreendido para que sejam alcançados os propósitos definidos pela organização.

CERVEJARIA

DISTRIBUIDORES E ATACADISTAS

VAREJISTAS VAREJISTAS

CONSUMIDORES

4 níveis 2 níveis 3 níveis 3 níveis


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Para Porter (1989), a estratégia competitiva tem como objetivo estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Segundo o autor, existem

cinco forças competitivas básicas: rivalidade entre as empresas existentes; ameaças de novos entrantes;

ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de negociação dos fornecedores; e poder de

negociação dos compradores.

Porter (1999) afirma que a base de uma estratégia competitiva é ser diferente, de modo que os

consumidores percebam suas ações como algo diferenciado. A estratégia deve, pois, buscar (por meio

de planos de ação) criar valores que diferenciem a organização de seus concorrentes, criando, assim,

uma vantagem competitiva.

O entendimento do conceito de estratégia, segundo Mintzberg (1987), se dá a partir dos 5 P’s: plano,

pretexto, padrão, posição e perspectiva Algumas organizações são mais agressivas, criam

constantemente novos produtos, exploram novos mercados; outras adotam um comportamento mais

conservador, atuando em mercados mais estáveis. Partindo do conceito de estratégia como perspectiva,

segundo Mintzberg (1987), a estratégia é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo.

3. Desenvolvimento da Pesquisa A pesquisa desenvolvida se baseou na visita, observação e entrevistas com gestores de duas

microcervejaria, além da Ambev, principal cervejaria de produção em larga escala do país, que atende

toda a Região Sul, com uma fábrica no Rio Grande do Sul e outra em Santa Catarina e com tres

centros de distribuição próprios na região estudada.

As microcervejarias analisadas são a Jester de Águas Mornas e a Schornstein de Pomerode. A escolha

dessas deu-se pelo fato de que uma é da região do Vale do Itajaí, de colonização germânica onde já

existia uma tradição antiga na produção de cerveja, e a outra, da região da Grande Florianópolis, que

apresenta tendências mais atuais na produção. A seguir é feita uma descrição e análise da cadeia de

suprimento de cada caso, relacionando a estratégia adotada.

4.1. Estratégias adotadas pela cervejaria de grande escala

As cervejarias de produção em grande escala adotam uma estratégia de liderança em custo, tendo seu

foco em mínimo custo e maximização dos lucros, deixando, portanto, a preocupação em ofertar um

produto com qualidade em segundo plano. Para uma empresa praticar a estratégia de liderança em


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custo, deve-se possuir uma linha de produção bem enxuta, automatizada, com produção de grandes

lotes. É uma gestão baseada em sistemas de controles de produção e procedimentos padronizados.

O foco da estratégia de liderança de custo é a produção em larga escala, com baixo custo e grande

volume de vendas. Para alcançar baixos custos de produção, adotam-se práticas tais como a

padronização e automação do processo, utilização de materiais de menor custo, publicidade intensa e

uma distribuição intensiva com uma forte pressão nos canais de atacado e varejo.

Para obter custos menores dos materiais fornecidos, pode-se optar pela estratégia de verticalização,

que conforme Vasconcellos (2002) ocorre quando a empresa começa a realizar atividades do processo

produtivo que antes eram elaboradas por seus fornecedores. Com isso consegue-se uma redução

significativa no custo de seus insumos. Como exemplo da prática de verticalização da cervejaria tem-

se a produção de matérias-primas, maltearia própria, plantação de lúpulos, produção de fermentos,

propriedade de fontes de água, entre outros insumos utilizados.

Sobre as vendas, o lucro por unidade é pequeno, mas o volume é grande, existindo uma pressão muito

forte sobre o canal de vendas para alcançar um giro maior. Com isso a relação com os clientes é

agressiva, impondo-se metas, prazos, riscos de cotas e lançamento de novos produtos, já que existe um

alto poder de influencia sobre os clientes e um grau de dependência desses pelo fabricante.

A verticalização também está relacionada a uma tendência ao monopólio. Uma cervejaria que for

capaz de produzir o seu próprio malte, que é o insumo principal para a produção de cervejas, pode

reduzir o custo do que é produzido, além de dificultar o aparecimento de outras empresas concorrentes,

que precisariam investir num processo semelhante para concorrer com o custo estabelecido.

No que diz respeito ao baixo custo de produção, outro aspecto significativo na minimização dos custos

de produção está relacionado com a utilização de cereais não maltados em suas receitas de cerveja,

como por exemplo, a adição de milho e arroz, descritos nos próprios rótulos das cervejas. O preço do

quilograma do malte é aproximadamente quatro vezes maior que o do arroz, ou de outros cereais não

maltados, conseguindo-se assim, uma redução significativa no seu custo. No entanto, essa prática de

adicionar esses insumos distancia o produto do conceito primordial de cerveja, definido pela “Lei da

Pureza”.

Com o objetivo de compensar a adição de cereais não maltados nas cervejas, adota-se uma estratégia

de marketing informando e influenciando o cliente de que a temperatura ideal deve ser abaixo de 0°C.

Nessa faixa de temperatura as papilas do palato perdem sensibilidade, reduzindo a capacidade de


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perceber o sabor da cerveja. Além da perda do sabor, em temperatura muito baixa os aromas também

são minimizados.

Uma característica muito marcante das grandes fábricas é esforço gerencial e operacional da logística

de distribuição, sendo que o core bussines de uma grande cervejaria está mais relacionado com a

distribuição do que com a fabricação em si. Nesse negócio a distribuição tem uma importância

fundamental, pois o foco é no domínio de mercado, que precisa de reabastecimento constante para

evitar falta e insatisfação do cliente.

Antes da fusão, Brahma e Antarctica optavam por terceirizar a distribuição de seus produtos, buscando

um fortalecimento regional de seus produtos. Silva (2006) explica que as duas empresas optaram por

uma estratégia chamada “pulverização do atendimento”, utilizando-se do maior número possível de

distribuidores terceirizados com o objetivo de possuir, ao menos, uma revenda em cada município do

país. Logo após a fusão, a Ambev optou por uma nova estruturação através de uma combinação de

Centros de Distribuição Direta e Revendas. Assim, possibilitou uma maior ocupação dos veículos de

entrega, aumentou o número de volumes entregues por ponto de venda e aperfeiçoou as rotas.

A redução de custo pela larga escala junto com uma publicidade intensa, possibilita à dominação do

mercado, alcançada com um planejamento de distribuição vigoroso que começa na movimentação do

produto da fábrica para os centros de distribuição, e desses para o cliente final. Todas essas operações

são controladas por indicadores de tempo rigorosos.

Segundo Rodrigues e Colmenero (2008) as cervejarias de produção em grande escala adotam tando a

estratégia de puxar quanto a de empurrar os estoques. A produção automatizada e a logística

operacional eficiente permitem uma resposta rápida e alta flexibilidade, o que permite a empresa

ajustar os fluxos de produção e distribuição do produto de acordo com a demanda. Isso é uma

vantagem competitiva, mesmo por que deve-se considera a percecidade do produto. Por outro lado,

existe também uma forte pressão em relação aos atacadistas, distribuidores e varejistas para que esses

formem estoques, oferecendo-se descontos, vantagens de prazo e atendimento, campanhas

publicitárias, entre outros. Esse binomio existe pois além de atender as demandas, as campanhas

publicitárias pretendem gerar mais demandas.

Apesar de configurar uma atividade crítica, as operações logísticas entre centro de distribuição e

cliente final é terceirizada. Mas o seu controle é rígido, sendo que as prestadoras de serviço

relacionadas ao transporte e distribuição devem seguir as políticas de trabalho definidas pela

cervejaria, de forma a abastecer e pressionar constantemente os canais de venda.


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Além de operacionalizar a distribuição, a gestão da logística permite a formação de um canal de

comunicação e de informação com os varejistas. Dessa forma a área comercial consegue realizar o

planejamento e operação de práticas de vendas, tais como o condicionamento de cotas de venda,

incentivo a formação de estoque, aceitação de novos produtos, provimento de publicidade no vendedor

final, entre outras.

4.2. Estratégia adotada pelas microcervejarias

Com a idéia de fabricar uma cerveja de melhor qualidade e atender um público diferenciado surgem as

cervejarias com um apelo mais tradicional, as microcervejarias. O reaparecimento das cervejas com

foco na qualidade, ou modalidades premium, foi decorrente da estratégia de redução de custo das

grandes cervejarias, que corrompeu a lei de pureza e fez com que a bebida perdesse qualidade.

Assim a estratégia adotada pelas microcervejarias é a de diferenciação, uma vez que o foco está em

ofertar produtos de qualidade, os quais devem possuir um diferencial característico que torne o produto

único. Nesse caso, o core bussines é o processo produtivo e a qualidade do produto. Isso dá

exclusividade ao produto, já que essa qualidade é resultado do conhecimento do mestre-cervejeiro,

responsável pela manutenção da cultura da fabricação de cerveja, da escolha dos ingredientes e do

processo de fabricação. Assim, o preço maior se justifica pela maior qualidade do produto e pela

satisfação do cliente.

Entre as estratégias voltadas à diferenciação dos produtos estão: utilização de ingredientes tipicamente

brasileiros, alusão à Lei da Pureza alemã, prêmios e participações em concursos e festivais de cervejas

diferenciadas/especiais – como o Festival Brasileiro da Cerveja, Festival de Cervejas Especiais, utilizar

outros tipos de maltes e lúpulos, entre outras estratégias que modificam e agregam valor ao produto

final.

As microcervejarias não possuem muitas opções dentro do mercado nacional para adquirirem seus

insumos e matérias-primas e isso representa um gargalo para o segmento. Existe uma cooperativa no

Estado do Paraná, operada desde 1981, que é a fornecedora de malte para a grande maioria das

cervejarias do Brasil. Esta só produz para a variedade pilsen, mas também comercializa outros insumos

importados como lúpulos, maltes e leveduras, os quais são muito utilizados para a fabricação de

cervejas diferenciadas. Também existem outros importadores de insumos que oferecem outras

variedades de materiais, mas as taxas e impostos relacionados a importação oneram muito o custo

final.


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Sobre as estratégias de distribuição, no caso da microcervejaria Jester de Águas Mornas, os canais de

distribuição adotados são o de três níveis, fabrica-varejo-consumidor, e o de dois níveis, fábrica-

consumidor, ilustrado na figura 5. No do canal de distribuição de três níveis, os varejistas são bares de

shoppings e casas de entreterimento. Essa estratégia limita os pontos de vendas e dão um caráter de

exclusividade ao produto, que não é encontrado em supermercados ou lojas de conveniências.

A outra forma de canal de distribuição, em dois níveis, é a mais intensa e rentável. A comercialização

dos produtos ocorre também no estabelecimento, pois a fábrica possui bar e restaurante anexo à

fábrica. Assim, existe a prática de brewpub, mas não de forma regular, pois só ocorre em determinadas

épocas do ano, como o inverno por exemplo, que atrai turistas para a região de serra e outras ocasiões

planejadas para divulgar a marca e os produtos. Mas o negócio mais lucrativo da empresa é o aluguel

do restaurante junto com a comercialização da cerveja. Esse ambiente é usado como salão de festas,

tendo uma arquitetura e decoração diferenciada, simulando um castelo medieval, e é freqüente que

ocorra o aluguel para realização de festas particulares, casamentos, festas de empresas, congregações

de famílias entre outros. O próprio nome fantasia da cervejaria, Jester, se refere ao bobo da corte ou

palhaço animador das festas nos castelos medievais. Uma terceira forma de comercialização é a

encomenda de cervejas especiais, onde o cliente pode combinar com o mestre cervejeiro a composição

da cerveja. E a última forma é a entrega à domicílio, realizada pela própria empresa.

Já a Schornstein, originária de Pomerode SC, explora principalmente a identidade cultural germanica

em seus produtos. A empresa possui duas fábricas, uma em Pomerode SC e outra em Holambra SP.

Em Pomerode a empresa mantém preservado um prédio típico da colonização alemã na região,

tombado pelo patrimônio histórico e que tem uma imponente chaminé de 30 metros de altura, feita de

tijolos maciços artesanais, o que dá nome a empresa - schornstein significa chaminé.

Na sua estratégia de distribuição são usados o canal de três níveis, fábrica-distribuidor-consumidor e o

canal de dois níveis fábrica-consumidor. O canal de três níveis representa o maior fluxo de negócio da

empresa. Não existe um distribuidor próprio, os distribuidores são empresas particulares que tem a tem

a exclusividade de fornecer os produtos da Schornstein, também trabalham com produtos de outros

gêneros e outras marcas e estão localizados em Florianópolis, Blumenau, Rio Negrinho, Joinville e

Jaraguá do Sul, em Santa Catarina e São Paulo e Campinas em São Paulo.

Em relação ao canal de dois níveis, junto ás fábricas, tanto a de Pomerode quanto a de Holambra SP,

existem bares anexos, o que caracteriza um brewpub, onde o consumidor pode consumir os diversos

tipos de cerveja especial, além do chopp. Desta maneira os consumidores podem se dirigir aos bares


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das fábricas para apreciarem o produto e ter a oportunidade de visitar o processo de fabricação da

cerveja, criando-se assim oportunidade de entretenimento e turismo, além da fidelização à empresa e a

valorização da cultura da cerveja premium. Além disso, participa regularmente de festivais e eventos

relacionados a cerveja e a cultura alemã, como a Festa Pomerana em Pomerode e a Okotberfest em

Blumenau.

4. Conclusão O segmento de mercado das microcervejarias é atrativo e os números são animadores: há demanda no

país por cervejas especiais, com apelo mais gourmet e produtos diferenciados, com valor agregado.

Com a valoriazação do poder de compra da moeda brasileira, o público-alvo tem menor sensibilidade

ao preço e possui um maior grau de exigência, que sabe diferenciar uma cerveja popular de uma

premium diferenciada.

Os produtos oriundos das cervejarias de grande escala e das cervejarias premium são diferentes, com

públicos, estratégias, focos e problemas diferentes. Portanto não se configuram necessariamente como

concorrentes, o que é um ponto favorável à consolidação e crescimento das microcervejarias.

O diferencial nos canais de distribuição das microcervejarias está na forma de negociação do seu

produto. Justificando o fato da cerveja premium possuir um preço mais elevado, a aquisição do

produto está condicionada a qualidade do produto ofertado, a fidelização, bem como aos serviços

intrínsecos das negociações e do produto.

O país já possui uma cultura de consumir cerveja, embora ainda muito veiculada às cervejas de massa.

Há muito para se desenvolver no que diz respeito a buscar sabores e características que atendam as

preferências dos brasileiros, ou então, explorar o lado gourmet da cerveja, como já acontece com os

vinhos.

O negócio da cerveja premium apresenta algumas fragilidades em relação à logística. Em primeiro, a

relação com o fornecedor é problemática, já que não há escala para negociar descontos ou variedades

dos insumos. Esse problema é em parte solucionado uma vez que o número de microcervejarias vem

crescendo, e alguns fornecedores já perceberam o potencial desse mercado. No que diz respeito a

distribuição, existe uma forte dependência de terceiros para realizar a distribuição, uma necessidade de


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fidelizar e blindar pontos de vendas, e um alto custo de importação de materiais especiais e de

impostos, já que é uma bebida alcoólica.

Dada essas dificuldades é imprescindível que haja um planejamento do fornecimento de insumos e do

canal de vendas e distribuição, pois esses devem ter as características de diferenciação, acompanhando

o perfil do produto.

Não adianta produzir um produto de qualidade sem definir onde e para quem esse será vendido e como

será feita essa movimentação. Dessa forma, surge uma competição entre as microcervejarias, baseada

na alta qualidade e disponibilidade, não tendo mais sentido pensar em concorrência com os grandes

fabricantes.

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