MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS - Procuradoria Geral do ...sistemas.pge.ba.gov.br/gesp/documentos/projetos/metodologia/... · Termo de Abertura do ... precisa ser conhecida para não

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

PADRÕES DE REFERÊNCIA, APOIO METODOLÓGICO E ORIENTAÇÕES

ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Procurador Geral

Paulo Moreno Carvalho

Procuradora Geral Adjunta

Luciane Rosa Croda

Diretor Geral

Cícero Rocha Filho

Coordenação de Gestão Estratégica

Eduardo Jorge Rodrigues Brandão

Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e Pessoas

Débora Silva de Araújo

Escritório de Projetos

Fabiana Alves de Lima

Lucimário Ramos Oliveira

Elaborado por:

Débora Silva de Araújo

Fabiana Alves de Lima

Lucimário Ramos Oliveira

Revisado em:

Julho de 2017

2ª edição

“A eficácia dos gerentes é nossa maior esperança para

viabilizar a sociedade moderna. ” (Peter Drucker)


Sumário PREFÁCIO ....................................................................................................................................... 5

CONCEITOS .................................................................................................................................... 7

O que é projeto ......................................................................................................................... 7

Diferenciação entre projeto e atividade funcional ................................................................... 8

Projetos estratégicos ................................................................................................................. 9

O que é um programa? ........................................................................................................... 10

Como tratar os projetos que não são estratégicos? ............................................................... 10

Gerenciamento de projetos .................................................................................................... 10

Quando é necessário e os benefícios ...................................................................................... 10

Áreas de conhecimento .......................................................................................................... 11

Grupos de processos ............................................................................................................... 13

ESCRITÓRIO DE PROJETOS........................................................................................................... 15

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES .................................................................................................... 16

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE .................................................................... 18

Proposição do Projeto ............................................................................................................. 19

Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 21

Iniciação do Projeto ................................................................................................................. 23

Planejamento do Projeto ........................................................................................................ 25


Execução e Acompanhamento do Projeto .............................................................................. 30


Encerramento .......................................................................................................................... 34


Monitoramento dos resultados .............................................................................................. 37


ANEXOS ....................................................................................................................................... 39

Formulário de Proposição do Projeto ..................................................................................... 39

Termo de Abertura do Projeto ................................................................................................ 43

Relatório de Acompanhamento do Projeto ............................................................................ 46

Solicitação de Mudança .......................................................................................................... 49

Termo de Aceite ...................................................................................................................... 52


Termo de Encerramento do Projeto ....................................................................................... 54

Ata de reunião ......................................................................................................................... 58

Outros Documentos ................................................................................................................ 60

GLOSSÁRIO .................................................................................................................................. 61

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 65

5


PREFÁCIO

A estratégia é o caminho que leva uma organização à sua visão de futuro, e os projetos

são essenciais para sua implementação. Portanto, o desempenho dos projetos é

fundamental para que sejam alcançados os Objetivos Estratégicos definidos pela

instituição.

Diante dos crescentes desafios que se impõem, advindos da conjuntura, é sobremodo

relevante adquirir, utilizar e disseminar novos conhecimentos como uma ferramenta de

criação de caminhos inovadores que otimizem o desempenho organizacional. Dessa

forma, a Procuradoria Geral do Estado (PGE) vem empenhando-se, cada vez mais, por

corresponder prontamente a tais demandas, mantendo-se direcionada na busca

contínua por excelência e no esmerado labor para contribuir com o aperfeiçoamento da

Administração Pública. Para isso, a PGE dispõe hoje de um importante auxílio: a gestão

de projetos.

Tal modelo de gestão é instrumento eficiente que permite focar prioridades e

implementar as mudanças exigidas. Além disso, fornece técnicas que ajudam as equipes

a atingir metas e gerenciar processos relativos a integração, escopo, custo, recursos

humanos, tempo, riscos, comunicação, qualidade e parte interessadas. Vale destacar

que a adoção da gestão de projetos favorece o desenvolvimento e a capacitação

gerencial, ao tempo em que complementa o sistema de planejamento e gerenciamento

da PGE.

O presente Manual de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os gestores de

projeto desde a elaboração de sua proposição, assim como orientá-los na condução de

todas as etapas do trabalho nos projetos. A Metodologia de Gestão de Projeto adotada

pela PGE, busca estabelecer uma linguagem comum e visa contribuir para a melhoria na

forma de gerenciar projetos.

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O uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos possibilita uma maior

previsibilidade de resultados no desenvolvimento dessas iniciativas, o que significa que

um número maior de projetos tende a ser bem-sucedido.

Assim, ao apresentar esse documento, ancorado em teorias contemporâneas bem-

sucedidas e fundamentado em conceitos internacionalmente aceitos, esperamos que a

consulta a este guia venha fornecer subsídios para a plena consecução dos objetivos dos

projetos e uma atuação cada vez mais eficaz com vistas ao cumprimento da ampla

missão da organizacional.

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CONCEITOS

O que é projeto

Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por muitas

pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como ocorre com outros

termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar

bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação.

O guia PMBOK descreve projeto como sendo “um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma, entende-se que um projeto deve

possuir início e fim bem definidos, assim como o seu propósito.

Conclui-se que projeto é um conjunto de atividades planejadas para serem realizadas, com

responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados

mensuráveis (quantificação, qualificação e identificação dos benefícios), com prazo de duração

limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais,

equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da

mesma maneira.

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas

diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a

organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-

se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são

claros pois carecem de foco, não são realistas, ou não consideram os recursos disponíveis para

concretizá-los.

O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos

na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega

desses produtos e o alcance dessas metas. Devendo ser claro para não ultrapassar as limitações

que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade

do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar.

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O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas

expectativas ou aquelas que não compete à equipe do projeto atender. A correta descrição do

escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores

estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças

constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato dele ter início e

fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento

realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um

planejamento fictício.

Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são

os recursos humanos adequados.

Diferenciação entre projeto e atividade funcional

Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos,

com início, meio e fim, que se destina a criar um produto ou serviço novo e possui parâmetros

predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade.

Exemplo: Criação do Escritório de Projetos

Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos

de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com

pequenas variações ao longo do tempo.

Exemplo: Pagamento de Pessoal e Pagamento de Diárias.

Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto é

necessário fazer algumas perguntas. Quando todas as perguntas receberem a resposta SIM,

estamos seguros de que a nossa ação se trata de um projeto.

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Projetos estratégicos

O projeto é considerado estratégico, quando é escolhido pela alta direção e está alinhado à

missão, aos objetivos estratégicos, contribuindo diretamente para o alcance das metas da

instituição.

Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratégico. Ao

fixar os objetivos, os projetos estratégicos são os instrumentos para que eles sejam alcançados.

Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um problema. Com isso, os

projetos, quando investidos numa roupagem estratégica, configuram um meio para

implementar ações de melhoria contínua e obter níveis de excelência na prestação de serviços.

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O que é um programa?

Programa é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção dos

benefícios, que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.

Como tratar os projetos que não são estratégicos?

Para os projetos não estratégicos é recomendada a aplicação da mesma metodologia do Manual

de Gestão de Projetos, a utilização dos mesmos documentos utilizados nos projetos

estratégicos, porém de forma equilibrada e ajustada ao nível de complexidade do projeto. A

metodologia é flexível, o que quer dizer que a maioria dos seus passos é aconselhável ou

opcional para os projetos funcionais, com a intenção de simplificar o processo de projetos de

baixa complexidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estratégico ou

não para a instituição, o que interessa é que todos os projetos da PGE tenham êxito e alcancem

os seus objetivos.

Gerenciamento de projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto

com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e

monitorar o andamento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas são chamados de “processos de gerenciamento de projeto” e são reconhecidos, por

convenção, como “boas práticas” que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e

utilidade.

Quando é necessário e os benefícios

Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobilização de recursos humanos,

financeiros, técnicos e materiais para a consecução de um resultado. Por isso, é importante que

todo esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdícios e conflitos e

de se atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização

é sempre recomendável.

O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto

sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em

11


consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e do orçamento

aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados.

Áreas de conhecimento

Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de

projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforço

integrado. Segundo o GUIA PMBOK® 5ª edição, são reconhecidas dez áreas: integração, escopo,

tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes

interessadas.

Gerenciamento de integração – processo que garante que os diversos elementos do projeto

sejam apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura,

desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da execução do plano, realização

do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e encerramento do projeto.

Gerenciamento de escopo – processo necessário para assegurar que o projeto inclua todo e

somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba a

identificação dos requisitos do projeto, definição de escopo, elaboração da EAP (Estrutura

Analítica do Projeto), verificação de escopo e controle de mudança do escopo.

Gerenciamento do tempo – processo que garante que o projeto seja concluído no tempo

correto. O gerenciamento do tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do projeto.

Consiste em: definição e sequenciamento das atividades; estimativas de recursos e de duração

das atividades; criação e controle do cronograma.

Gerenciamento de custos – processo necessário para certificar que o projeto seja completado

dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento e o

controle de gastos.

Gerenciamento da qualidade – processo necessário para garantir que o projeto ofereça os

produtos previstos em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente

do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a

essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes

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para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a

qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos – processo que organiza e gerencia a equipe do projeto,

fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar os recursos

humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de atenção deve ser as

pessoas, pois é através de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto

realmente será desenvolvido e concluído com sucesso.

Gerenciamento de comunicações – processo necessário para que a informação do projeto seja

gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta.

Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicação,

distribuir informação e relatórios de desempenho.

Gerenciamento de riscos – processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto.

Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das

consequências de eventos negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de

riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.

Gerenciamento de aquisições – processo necessário para a aquisição de bens e serviços de

terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente do projeto quando da elaboração

do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo

de aquisição estiver como atividade do caminho crítico, o seu atraso pode provocar o adiamento

da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que

também esteja nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisições e solicitações, seleção dos

fornecedores, administração e fechamento de contratos.

Gerenciamento das partes interessadas – processos necessários para identificar as pessoas,

grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as

expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver

estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas

decisões e na execução do projeto

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Grupos de processos

Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera

os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho. Nesse

aspecto a gestão divide-se em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento.

Convém atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto com os grupos de

processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a duração de um projeto em fases/etapas,

num movimento contínuo e sempre para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estarão

presentes em cada fase do projeto. A iniciação marca o início do projeto ou o início de uma fase.

O encerramento, o final de uma fase ou o próprio fim do projeto.

O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de processos que, ao se constatar

que não foram satisfeitas as condições necessárias para o encerramento de uma fase, orientam

a retroalimentação no sentido da correção das imperfeições percebidas, importando em

replanejamento ou retorno ao início da execução da atividade.

Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os

recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.

Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos

o plano para alcançar as suas finalidades.

Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o projeto

ou para determinada fase.

Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a finalidade de

verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso necessário, ações corretivas

podem ser implementadas para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes,

é preciso o retorno ao planejamento.

Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do

próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase subsequente

ou que se declare finalizado o projeto.

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O gráfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos

diferentes dentro do projeto.

Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS As organizações que adotam a gestão de projeto dispõem de uma unidade com o objetivo de

acompanhar e orientar as equipes de projetos, o Escritório de Projetos (EP). A equipe de

acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organização,

seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organização de

documentação relativa à gestão corporativa e integrada dos projetos.

O emprego do Escritório de Projetos caracteriza-se como uma tendência mundial nas

instituições modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizações de

melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e à

necessidade de uma coordenação centralizada que possibilite a visão institucional dos projetos.

Na PGE, esta unidade está vinculada à Coordenação de Gestão Estratégica – CGE, através da

Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas – CDOP.

O Escritório de Projetos na PGE é responsável por:

Disseminar a metodologia de Gerenciamento de Projetos;

Monitorar o desempenho dos projetos;

Implementar e operar um sistema de informações de projetos;

Definir e uniformizar padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos, zelando pela aplicação da metodologia adotada;

Prestar apoio e assessoramento técnico aos gerentes e equipes de projetos;

Implementar e gerenciar base de dados de lições aprendidas dos projetos;

Consolidar informações sobre o desempenho dos projetos estratégicos;

Participar das reuniões de acompanhamento dos projetos estratégicos com as equipes de projeto e demais interessados;

Prover informações para a alta administração;

Outras atividades pertinentes ao alcance de um patamar de excelência em gestão de projeto.

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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Todos os envolvidos em um projeto devem saber qual é o seu papel e a sua responsabilidade

nesse esforço. E cabe ao Gerente de Projetos exibir de maneira clara e objetiva esses papéis e

responsabilidades.

Os papéis das pessoas mudam de projeto para projeto, mas via de regra, dependendo do cargo

que a pessoa exerce no projeto, é possível definir algumas responsabilidades básicas.

A equipe de gerenciamento do projeto é um subconjunto da equipe do projeto, apoia nas

atividades como elaboração de relatórios, cronogramas e outras atividades.

Já o pessoal do projeto são as pessoas envolvidas e responsáveis pela execução propriamente

do projeto, são elas que produzem geralmente as entregas. E claro, temos dentro desta equipe

do projeto a figura do Gerente do projeto, ele é o integrador entre as áreas e seus envolvidos,

um líder, um tomador de decisões e um comunicador, característica importante e necessária a

ser desenvolvida, dentre outras atribuições.

Para a PGE os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratégicos são:

Comitê de Gestão Estratégica – Instância que tem, dentre outras atribuições, a responsabilidade

de avaliar, selecionar e priorizar os projetos estratégicos, visando o atingimento das metas da

Organização.

Patrocinador do Projeto – Fornece clareza da visão do projeto, e dirige as atividades da equipe

do projeto. Aloca recursos para o projeto. Fornece autoridade executiva necessária para superar

os obstáculos e barreiras organizacionais.

Escritório de Projetos – Tem como objetivo prestar suporte ao planejamento, gerenciamento e

acompanhamento de projetos estratégicos e disseminar a metodologia de gerenciamento de

projetos para toda a PGE, contribuindo para o sucesso da estratégia.

Stakeholders (Partes Interessadas do Projeto) – Pessoas ou organizações que estão envolvidas

ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados

pela execução ou implementação do projeto.

Gerente do Programa – Pessoa responsável pela gestão centralizada e coordenada de um

programa (grupo de projetos relacionados) para alcançar os objetivos e os benefícios

estratégicos do programa.

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Gerente de Projeto – Pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do

projeto. Sendo responsável por coordenar e integrar as atividades com o propósito de gerenciar

o escopo do projeto, o tempo, custo e qualidade.

Especialista do Negócio – Responsável pela execução técnica do projeto considerando os

requisitos do projeto, metas de qualidade, sendo responsável pela compreensão dos processos

atuais e futuros relativos ao negócio do projeto.

Equipe de Projeto – Todos os membros da equipe que irão executar as atividades previstas no

projeto. Também auxiliará o gerente no planejamento do projeto, além de reportar ao mesmo

o andamento das tarefas sob sua responsabilidade.

Todo projeto estratégico será vinculado ao Escritório de Projetos. Cada projeto terá um

Patrocinador, um Especialista de Negócio, um Gerente e uma equipe e será apoiado pelo

Escritório de Projetos.

A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos pode ser representada da

seguinte forma:

Comitê de Gestão

Estratégica

Patrocinador Projeto 1

Especialista do Negócio P1

Gerente do Projeto 1

Equipe do

Projeto 1




Equipe do

Projeto 2




Equipe do Projeto 3

Escritório de Projetos

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METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um

produto, serviço ou resultado novo. Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto

é o seu efetivo gerenciamento definido como sendo a “aplicação de conhecimentos, habilidades

e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as

necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto”. É responder de forma

estruturada, às perguntas:

Desta forma a adoção de uma metodologia, transformada em um Manual de Gerenciamento de

Projetos, objetiva prover todos os gerentes de projetos, estratégicos ou não, de ferramentas e

técnicas de gerenciamento de projetos que possibilitem um maior profissionalismo e integração

dos processos de trabalho, que facilitem a comunicação e a gestão de pessoas da equipe, que

traga uma melhor definição e controle dos trabalhos a ser realizado, que auxilie na avaliação e

na prevenção de riscos e que, em última instância, facilite o alcance dos objetivos propostos e a

divulgação dos resultados finais.

Para tanto, o Escritório de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentação, para

qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, além de oferecer mecanismos

para estabelecimento de parâmetros para análise de desempenho em relação a prazos, custos,

pessoal, recursos, bem como em relação à qualidade desejada para produtos do projeto.

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, adotada na Procuradoria Geral do Estado é a

definição, organização e prática de todo o trâmite de acompanhamento e gestão que orienta a

execução de um projeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos e a

disponibilização dos produtos às partes interessadas e o monitoramento dos resultados.

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Proposição do Projeto

Os projetos podem surgir a partir de proposições de qualquer integrante da PGE em resposta a

problemas ou oportunidades que se apresentem.

Para serem considerados estratégicos, os projetos devem estar alinhados à estratégia

organizacional, bem como ao Planejamento do Governo do Estado (PPA). A estratégia define o

caminho a ser seguido pela PGE para a realização da sua missão e concretização da sua visão.

Além das estratégias outros fatores podem ser motivadores para a proposição de novos

projetos, tais como: avanços tecnológicos; determinações legais; implantação de novos ou

melhores padrões em processos de trabalho; necessidade de resolução de problemas; ideias

que surjam no ambiente de trabalho, dentre outros.

O processo Proposição do Projeto cuida da apresentação da proposta, avaliação da sua

viabilidade e definição quanto à sua implementação. Durante esta fase, as propostas de novos

projetos são submetidas ao Comitê de Gestão Estratégica para que sejam avaliadas, tendo, ao

final desta etapa, os projetos selecionados formalmente autorizados, com seus gerentes

designados, com a devida visão do projeto estruturada.

Neste contexto, cabe ao Comitê de Gestão Estratégica a identificação dos projetos que melhor

estão alinhados aos interesses da PGE, considerando os objetivos estratégicos e ainda os fatores

ambientais da instituição (determinações legais, orçamento disponível, entre outros).

20


A fim de auxiliar o demandante na organização do seu projeto, recomenda-se a utilização do

Project Model Canvas. Esta ferramenta apresenta em uma única folha, as principais informações

sobre o projeto. Seus componentes estão agrupados em perguntas fundamentais (Por quê, O

quê, Quem, Como, Quando e Quanto), de forma a favorecer um levantamento inicial das

principais informações do projeto. O Escritório de Projetos poderá auxiliar o demandante na

aplicação desta ferramenta.

Abaixo está representado o fluxo do processo Proposição do Projeto, e a seguir uma breve

descrição de cada tarefa do fluxo.

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Descrição sucinta das atividades

A Proposição do projeto tem início quando o demandante, com as devidas motivações,

identifica a necessidade de um projeto e elabora a sua proposta.

Elaborar proposta de projeto

Responsável: Área Responsável

Descrição:

Identificar os atores envolvidos no projeto. Levantar as informações iniciais do projeto junto aos atores envolvidos, bem como o

alinhamento estratégico do projeto proposto ao Planejamento Estratégico da PGE e/ou ao Plano Plurianual de governo e seus benefícios.

Preencher o formulário de Proposta de projeto, de acordo com as instruções de preenchimento, complementando as informações que forem necessárias.

Caso necessário, deverá solicitar apoio metodológico ao Escritório de Projetos. Submeter formulário preenchido à validação do Escritório de Projetos.

Resultado esperado: Proposição do projeto preenchida

Documento gerado: Proposição do projeto

Validar proposição do projeto

Responsável: Escritório de Projetos

Descrição:

Verificar a conformidade do documento em relação à metodologia de projetos, indicando correções ou ajustes, caso necessários.

Resultado esperado: Proposição do projeto validada

Documento gerado: N/A

Ajustar proposta

Responsável: Área Responsável

Descrição:

Realizar os ajustes ou correções identificadas pelo Escritório de Projetos no Formulário de Proposição do Projeto.

Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que a proposta esteja conforme.

Resultado esperado: Proposta de projeto ajustada


Incluir no portfólio inicial


Descrição:

Incluir proposta de projeto no portfólio inicial, para posterior analise do Comitê de Gestão Estratégica.

Resultado esperado: Portfólio inicial atualizado


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Avaliar projeto estratégico

Responsável: Comitê de Gestão Estratégica

Descrição:

Avaliar projeto estratégico de acordo com os critérios estabelecidos na Metodologia de Gerenciamento de Portfólio.

Verificar se o projeto será priorizado.

Resultado esperado: Proposta de projeto avaliada

Documento gerado: Formulário de Proposição do Projeto atualizado com o parecer do

Comitê de Gestão Estratégica

Notificar os envolvidos

Responsável: Comitê de Gestão Estratégica

Descrição:

Notificar os envolvidos acerca das decisões do Comitê de Gestão Estratégica.

Resultado esperado: Envolvidos notificados


Atualizar portfólio de projetos


Descrição:

Com base nas deliberações do Comitê de Gestão Estratégica, atualizar o portfólio de projetos.

Resultado esperado: Portfólio de projetos atualizado


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Iniciação do Projeto

Após a aprovação da proposição do projeto, ele passará para a etapa de iniciação, onde o

Gerente do Projeto irá elaborar o Termo de Abertura e submetê-lo à análise do Escritório de

Projetos e posterior validação do Patrocinador.

O Termo de Abertura é o documento que formaliza a autorização para o início de um projeto.

Esta fase é finalizada com a publicação de uma portaria por parte do Gabinete da PGE, definindo

o Gerente, o (s) Especialista (s) do Negócio e Patrocinador do projeto.

Abaixo está representado o fluxo do processo Iniciação do Projeto, e a seguir uma breve


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A Iniciação do projeto tem início com a notificação da aprovação da priorização do projeto.

Elaborar Termo de Abertura

Responsável: Gerente do Projeto

Descrição:

Elaborar Termo de abertura do projeto, com base no modelo fornecido pelo Escritório de Projetos.

Resultado esperado: Termo de Abertura do Projeto elaborado

Documento gerado: Termo de Abertura do projeto

Validar Termo de Abertura


Descrição:

Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a metodologia padrão e indicar as correções ou ajustes, caso necessário.

Resultado esperado: Termo de Abertura validado


Ajustar Termo de Abertura


Descrição:

Ajustar o Termo de Abertura e submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que o documento esteja conforme.

Resultado esperado: Termo de Abertura ajustado


Homologar o Termo de Abertura

Responsável: Patrocinador

Descrição:

Homologar Termo de Abertura, autorizando o início do projeto. Devolver Termo de Abertura para ajustes em caso de não conformidade.

Resultado esperado: Termo de Abertura homologado


Publicar portaria do projeto

Responsável: Gabinete

Descrição:

Publicar portaria do Projeto, conferindo-lhe o caráter institucional, e estabelecendo um prazo para a elaboração do plano do projeto.

Resultado esperado: Portaria do Projeto publicada

Documento gerado: Publicação da Portaria no DOE

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Planejamento do Projeto

A fase de planejamento visa definir como o projeto será executado, monitorado, controlado e

encerrado. Esta fase envolve uma análise detalhada sobre as necessidades e problemas gerais

do projeto e a definição de como o projeto será desenvolvido considerando os requisitos, as

necessidades, as limitações e as restrições identificadas durante a fase de Iniciação.

Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado sem

dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase é o Plano de Projeto que tem por finalidade

reunir todas as informações necessárias à execução do projeto.

O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada projeto. Assim, quanto

maior e mais complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a

quantidade de documentos a serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples

demanda menos esforço de planejamento. O Gerente do Projeto deve estimular o envolvimento

de todas as partes interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano e os documentos

do mesmo.

Abaixo está representado o fluxo do processo Planejamento do Projeto, e a seguir uma breve


26


27

ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS


Com o planejamento autorizado, tem início a fase do Planejamento do projeto.

Definir Escopo


Descrição:

Definir as entregas do projeto, considerando as principais entregas já previstas no Termo de Abertura e as necessidades das partes interessadas.

Elaborar a EAP, decompondo as atividades do projeto até o nível de detalhe que permita estimar prazos de execução e recursos.

Preencher a Declaração de Escopo do projeto. Elaborar o Dicionário da EAP

Resultado esperado: Declaração de escopo elaborada

Documento gerado: Declaração de escopo, EAP e dicionário da EAP

Elaborar cronograma


Descrição:

Com base na EAP, definir o sequenciamento e estimar a duração das atividades. Definir os responsáveis pelas atividades.

Resultado esperado: Cronograma do projeto elaborado

Documento gerado: Cronograma do projeto

Estimar custos


Descrição:

Identificar aquisições, contratação de serviços, treinamentos, diárias e passagens necessários à realização do projeto.

Orçar os itens a serem contratados. Relacionar os gastos estimados às entregas do projeto. Identificar responsável, forma e data limite para a aquisição.

Resultado esperado: Custos do projeto estimados

Documento gerado: Planilha de custos

Verificar disponibilidade orçamentária junto à DIORC


Descrição:

Consultar a Diretoria de Orçamento quanto à disponibilidade orçamentária do projeto, com base na estimativa de custos estabelecida.

Caso não haja disponibilidade de recursos, informar ao Patrocinador.

Resultado esperado: Verificação orçamentária realizada


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Viabilizar outras fontes de recursos


Descrição:

Identificar e viabilizar fontes alternativas de recursos financeiros para o projeto. Caso não haja possibilidade de recursos, o projeto será cancelado.

Resultado esperado: Recursos financeiros viabilizados para o projeto


Elaborar Plano do Projeto


Descrição:

Integrar e consolidar os documentos e informações da etapa de planejamento do projeto, conforme modelo de Plano de Projeto padrão.

Resultado esperado: Plano de Projeto elaborado

Documento gerado: Plano de Projeto

Validar Plano do Projeto


Descrição:

Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a metodologia padrão.

Indicar as correções ou ajustes, caso necessários.

Resultado esperado: Plano de Projeto validado


Ajustar Plano do Projeto


Descrição:

Ajustar o Plano do Projeto, conforme orientações do Escritório de Projetos, do demandante ou do Patrocinador.

Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que o Termo esteja conforme.

Resultado esperado: Plano do Projeto ajustado


Analisar o Plano do Projeto

Responsável: Especialista do Negócio

Descrição:

Verificar se o Plano do Projeto está conforme com o que foi solicitado. Caso Plano não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Caso aprovado, encaminhar para aprovação do Patrocinador.

Resultado esperado: Plano do Projeto analisado.


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Aprovar o Plano do Projeto


Descrição:

Aprovar Plano do Projeto. Caso Plano não esteja conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto.

Resultado esperado: Plano do Projeto aprovado.


Notificar os envolvidos


Descrição:

Notificar a todos os envolvidos quanto à aprovação do projeto, inclusive a DIORC.

Resultado esperado: Envolvidos no projeto notificados


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Execução e Acompanhamento do Projeto

O processo de execução corresponde à etapa de realização das atividades previstas no Plano do

Projeto, com alocação efetiva dos recursos humanos, materiais e financeiros, empreendendo as

ações estabelecidas no escopo do projeto. Pressupõe a participação da Unidade Demandante e

demais unidades envolvidas para entregar os produtos planejados (intermediários e finais).

Devido a algumas variações de execução, poderá ser necessário algum replanejamento em

determinados momentos. Essas variações podem incluir cronograma, recursos e riscos não

esperados ou solicitações de mudanças advindas de necessidade da própria área demandante.

O acompanhamento corresponde à etapa que mede e monitora regularmente o progresso para

identificar variações em relação ao Plano do Projeto, de forma que possam ser promovidas as

ações corretivas que se fizerem necessárias para atender aos objetivos do projeto.

O final desta fase é a execução do Plano de Projeto, com a atualização do cronograma e demais

documentos.

Abaixo está representado o fluxo do processo Execução e Acompanhamento do Projeto, e a

seguir uma breve descrição de cada tarefa do fluxo.

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A fase de Execução e Acompanhamento começa com a reunião de Kick-off do projeto, na qual

o Gerente reúne-se com toda a equipe para apresentar o Plano do projeto, motivar a equipe e

declarar abertos os trabalhos.

Acompanhar o Risco


Descrição:

Acompanhar e monitorar os riscos identificados, conforme definido no plano do projeto.

Resultado esperado: Riscos do projeto monitorados


Acompanhar o Escopo


Descrição:

Acompanhar a evolução do escopo do projeto, conforme definido no plano do projeto.

Resultado esperado: Escopo do projeto monitorado


Acompanhar o Custo


Descrição:

Acompanhar a evolução dos custos do projeto, conforme definido no plano do projeto.

Resultado esperado: Custos do projeto monitorados


Acompanhar Cronograma


Descrição:

Acompanhar o andamento do cronograma definido, conforme definido no plano do projeto.

Resultado esperado: Cronograma do projeto monitorado


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Executar o projeto planejado

Responsável: Equipe executora

Descrição:

Executar as ações previstas no cronograma do projeto. Caso haja alguma entrega no período, encaminhar para validação do Demandante.

Resultado esperado: Entregas do projeto realizadas


Validar as entregas do projeto

Responsável: Unidade Demandante

Descrição:

Testar/homologar o produto/serviço. Se a entrega (produto, serviço ou resultado entregue) não for aceita, o demandante registrará os motivos da rejeição e devolverá ao Gerente para as devidas correções.

Resultado esperado: Entregas do projeto validadas

Documento gerado: Termo de Aceite

Realizar Reunião de acompanhamento do projeto


Descrição:

Atualizar o cronograma do projeto. Levantar resultados dos indicadores. Avaliar a situação do cronograma e dos indicadores do projeto. Relacionar as atividades realizadas no período. Identificar as pendências (tarefas previstas como “Próximos passos” no período

anterior e não finalizadas e tarefas atrasadas no cronograma). Relacionar os próximos passos (tarefas a serem realizadas no próximo período de

acompanhamento). Identificar desvios com relação ao planejado (metas e cronograma) e pontos críticos

no desenvolvimento das atividades, propondo medidas alternativas.

Resultado esperado: Andamento e os resultados do projeto avaliados e documentados

Documento gerado: Relatório de Acompanhamento do Projeto / Ata de Reunião

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Encerramento

O processo de encerramento é utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto,

entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado. Verifica-se se as atividades

realizadas estão terminadas em todos os processos para que o projeto seja declarado concluído.

Nesta fase, o Gerente do Projeto, juntamente com a Equipe do Projeto, identifica as lições

aprendidas como as experiências obtidas na condução do trabalho, a efetividade das práticas

realizadas, os resultados alcançados e enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente

ou o que não foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro é ajudar na elaboração e na

execução de projetos futuros.

Nesta etapa tem-se o encerramento formal do projeto e desmobilização da equipe do projeto.

Abaixo está representado o fluxo do processo Encerramento do Projeto, e a seguir uma breve

descrição de cada tarefa do fluxo

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Com o projeto concluído, tem início a fase do Encerramento do projeto.

Consolidar informações do projeto e lições aprendidas


Descrição:

Junto com a equipe do projeto discutir e registrar as lições aprendidas. Confirmar se todas as atividades e entregas previstas foram elaboradas. Preencher termo de encerramento, de acordo com modelo padrão.

Resultado esperado: Lições aprendidas registradas e Termo de encerramento elaborado.

Documento gerado: Termo de Encerramento e Registro das Lições Aprendidas

Atestar Termo de Encerramento

Responsável: Unidade Demandante

Descrição:

Verificar se Termo de Encerramento está correto, considerando as entregas realizadas.

Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Atestar o termo de encerramento.

Resultado esperado: Termo de Encerramento atestado


Realizar ajustes no termo


Descrição:

Proceder os ajustes no Termo de Encerramento de acordo com as considerações feitas pela Unidade Demandante ou Patrocinador.

Resultado esperado: Termo de encerramento ajustado


Homologar encerramento


Descrição:

Verificar se Termo de Encerramento está conforme. Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. Homologar encerramento do projeto.

Resultado esperado: Encerramento do projeto homologado


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Encaminhar documentação do projeto


Descrição:

Encaminhar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do projeto ao Escritório de Projetos.

Resultado esperado: Processo do projeto encaminhado


Arquivar documentação do projeto


Descrição:

Arquivar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do projeto.

Resultado esperado: Processo do projeto arquivado


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Monitoramento dos resultados

Após a conclusão do projeto, seus resultados deverão ser monitorados, conforme a seguir:

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Coletar informações dos indicadores definidos

Responsável: Responsável pelo monitoramento

Descrição:

Levantar, periodicamente, as informações referentes aos indicadores definidos para acompanhar os resultados do projeto.

Encaminhar informações ao Escritório de Acompanhamento da Estratégia.

Resultado esperado: Informações dos indicadores encaminhadas


Consolidar resultados

Responsável: Escritório de Acompanhamento da estratégia

Descrição:

Receber periodicamente, e até o prazo definido no projeto, as informações referentes aos indicadores definidos para acompanhar os resultados de todos os projetos finalizados.

Consolidar resultados.

Resultado esperado: Resultados de indicadores dos projetos consolidados.


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ANEXOS

Formulário de Proposição do Projeto

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Termo de Abertura do Projeto

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Relatório de Acompanhamento do Projeto

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Solicitação de Mudança

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Termo de Aceite

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Termo de Encerramento do Projeto

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Ata de reunião

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Outros Documentos

Além dos documentos apresentados, existem outros documentos e planilhas que deverão ser

utilizados pelo Gerente de Projeto.

Processo Documento/ Planilha Resumo

Planejamento do Projeto

Plano do Projeto.doc

É o documento que reúne e organiza todos os documentos da fase de planejamento do projeto.

Matriz de Riscos.xls

Planilha onde são registrados os riscos identificados, a avaliação de seus impactos e a probabilidade de ocorrência, bem como apresenta o plano de resposta a estes riscos.

Planilha de Custos.xls

Planilha que registra a estimativa de custos levantada para o projeto.

Registro das Partes interessadas.xls

Planilha que identifica e determina estratégias para o gerenciamento das partes interessadas

Todas as fases do Projeto Registro das Lições

Aprendidas.xls

Identifica as lições aprendidas durante todas as fases do projeto

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GLOSSÁRIO

Abaixo alguns termos comumente utilizados na gestão de projetos: Abordagem de projeto: estratégia de considerar uma atividade, evento ou situação como projeto e realizá-las aplicando as técnicas da gestão de projetos. Se isso for bastante praticado na organização considera-se que ela adota a chamada administração por projeto. Ações corretivas: adoção de medidas necessárias para alinhar o que foi planejado visando a atender as necessidades e expectativas negociadas em relação ao projeto. Ações de contingência: tipo de resposta que será dada para reduzir o impacto, quando o risco ocorrer. Ações para evitar - tipo de medida a ser adotada para evitar a ocorrência do risco. São ações voltadas para eliminar uma ameaça específica, normalmente neutralizando a sua causa. Ações para mitigar: tipo de ação que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer. Acompanhamento: identificar, analisar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparação entre o planejado e o executado. Adiamento: período de tempo em que uma atividade foi atrasada com relação ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas reais de execução (início ou término) das atividades são posteriores às datas de planejadas na linha de base ou quando as durações reais são mais longas que as durações de linha de base. Atividade: é uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma duração conhecida. Normalmente a realização de um grupo de tarefas, juntas, completa uma determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades são realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Atividade crítica: atividade que pertence ao caminho crítico e deve ser concluída de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto. A série de atividades críticas constitui o caminho crítico do projeto. Se uma atividade crítica for atrasada, é bem possível que a data de conclusão do projeto também seja atrasada. Atividade predecessora: uma atividade que, de acordo com a lógica, vem antes de uma atividade que depende da mesma, em um cronograma. Atividade sucessora: uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade de um cronograma. Brainstorming: uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode ser usada para identificar riscos, ideias ou soluções para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de forma que as ideias de cada participante são registradas para análise posterior. Caminho crítico: geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto. No entanto, um caminho crítico pode terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que está no meio do cronograma do projeto e que possui uma restrição de cronograma de data imposta do tipo “prazo máximo para término”.

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Caminho de rede: qualquer série contínua de atividades conectadas em um diagrama de redes do projeto. Ciclo de vida do projeto: constitui-se na sequência de fases que vão do início ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro fases típicas do ciclo de vida dos projetos são: iniciação, planejamento, execução (e acompanhamento) e encerramento (finalização). Cliente: destinatário do produto, serviço, ou resultado do projeto, internos ou externos à organização executora. Complexidade do projeto: grau de desconhecimento sobre os resultados do projeto ou sobre as circunstâncias que cercam sua realização. Cronograma: técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do projeto no tempo. Mostra o planejamento definitivo das datas de execução, levando-se em conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade. Dicionário da EAP: um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar serviços exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Equipe de Projetos: grupo de pessoas responsável por auxiliar o Gerente de Projetos no planejamento, controle, execução e encerramento do projeto. Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) / Project Management Office (PMO): uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Também conhecido como Escritório de Projetos (EP). Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS): a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Folga: o período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto. Folga é um cálculo matemático e pode ser alterada conforme o progresso e as modificações realizadas no plano global do projeto. Também chamada de margem de atraso permitida

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Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, visando atender os requisitos inerentes. Envolve gerenciar o escopo (descrição do que vai ser feito), o prazo (cronograma), os custos (orçamento), as aquisições e contratos, as mudanças, os conflitos, além da verificação de todos os pontos relevantes para que o projeto seja concluído com sucesso, alcançando os objetivos. Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término. Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a comparação do desempenho do projeto durante a sua execução. Só pode ser alterada a partir de uma Solicitação de Mudança. Lições aprendidas: o conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foi abordado ou deve ser abordado no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro. Marco: ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que monitora o andamento desse último. A atividade com duração zero é exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos específicos (produtos ou resultados). Partes Interessadas (Stakeholders): indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundações, tais como instituições financeiras; subcontratados, organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, tais como órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, tal como membros da equipe do projeto. Também são conhecidos como stakeholders. Portfólio: portfólio ou Carteira de Projetos é um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos das organizações. Premissa: premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Procedimento: uma série de passos seguidos em uma ordem definitiva regular para realizar alguma coisa. Produto: entrega final do projeto, de acordo com os requisitos e as especificações fornecidas pelo cliente e demais partes interessadas. Projeto Estratégico: projeto alinhado ao Plano Estratégico da PGE, que contribui diretamente para o alcance dos Objetivos Estratégicos definidos.

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Projeto: empreendimento único, com início e término determinados, sujeito a riscos durante a execução, que utiliza recursos materiais e humanos, visando atingir objetivos predefinidos. PMBOK (Project Management Body of Knowledge): conjunto dos conhecimentos básicos sobre gestão de projetos, sistematizados pelo Project Management Institute –PMI. Requisitos: incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes interessadas, podendo ser do projeto e do produto. Restrições: fatores associados, exclusivamente, ao escopo do projeto que limitem as opções e alternativas de atuação da equipe para conduzir os trabalhos. Resultado: uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (Ex: sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, pessoal treinado etc.) e documentos (Ex: políticas, planos, estudos, especificações, relatórios etc.). Ver também Entregas.

Reunião de abertura (kick-off meeting): reunião realizada, na fase de iniciação, entre o gestor

de projeto, o líder da equipe de acompanhamento de projetos na organização e as partes

envolvidas no projeto. Nela são ajustadas as expectativas e definidas as especificações do

projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativa de custos,

montagem da equipe e, também, fornecimento dos recursos inerentes ao projeto.

Riscos: evento ou condição de incerteza que, caso ocorra, poderá provocar efeito negativo ou positivo (ameaça e oportunidade) nos objetivos do projeto.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAHIA. Secretaria da Administração. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia – Salvador: Secretaria da Administração / PRODEB/CTG/SGP, 2014. FINOCCHIO Júnior, José. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. 1. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. PMI. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 5a Ed. Saraiva. São Paulo, 2014. VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK® Guide. 5. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. FESF-SUS. Metodologia de Gerenciamento de Projetos MGP-FESF Guia Prático. Disponível em: <http://www.fesfsus.ba.gov.br/egp/guia-pratico-mgp/>. Acesso em: 04 de novembro de 2015. JUSTIÇA FEDERAL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal. 2ª Edição. Disponível em: <https://www2.jf.jus.br/portal/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=3329>. Acesso em: 09 de novembro de 2015. MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL, <http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos>. MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em: < http://www.planejamento.mppr.mp.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=2251>. Acesso em: 19 de agosto de 2015. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Versão: 2.0 (em elaboração). Disponível em: < http://www.tjrn.jus.br/index.php/metas-e-estatisticas/escritorio-de-projetos/metodologia/42-pej/escritorio-de-projetos>. Acesso em: 18 de agosto de 2015 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 13ª REGIÃO. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em: <http://www.trt13.jus.br/institucional/governanca/recursos/CSJTGestao/manual-de-gestao-de-projetos/view>. Acesso em: 18 de agosto de 2015 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª REGIÃO. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. Disponível em: < http://estrategia.trt11.jus.br/planejamento-e-projetos/escritorio-de-gerenciamento-de-projetos/metodologia/>. Acesso em: 05 de agosto de 2015. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Versão 1.0. Disponível em: www.tjsp.jus.br/Download/PlanejamentoEstrategico/MetodologiaGerenciamentoProjetos.pdf>. Acesso em: 22 de outubro de 2015. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Manual de Gestão de Projetos. Disponível em < http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058942.PDF>. Acesso em: 18 de novembro de 2015.

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ADVOCACIA GERAL DA UNIÃO. Manual da Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Disponível em < http://www.agu.gov.br/page/content/detail/id_conteudo/153382>. Acesso em: 09 de novembro de 2015.

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