MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJETO - UE-PAANE · vários passos da aplicação do método. ... para o sucesso do projeto e para a sustentabilidade dos benefícios. Um trabalho

Programa de Formação Avançada para ANEs

MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJETO

FICHA TÉCNICA

Texto: Vitor Dionizio, Tradução e adaptação de ‘Project Cycle Management Guidelines’, European Commission, Aid Delivery Methods, March 2004

Vítor Manuel Dionizio, nascido a 18 de Outubro de 1950, Licenciado em

Economia pelo Instituto Superior de Economia de Lisboa (ISEG), 1974,

residente em Turim, Itália, é consultor independente na área da economia e

finanças públicas. Detém vasta experiência como Organizador de formação e

formador no domínio de Gestão do Ciclo do Projecto (GCP), sendo Formador

do pessoal da Comissão Europeia em ‘Gestão do Ciclo do Projecto’ e

‘Modalidades de Ajuda Externa’ (2002-2010). A sua experiência como

formador atinge também domínios como avaliação de programas e projectos

na óptica socioeconómica e avaliação de desempenho de programas.

Desempenhou funções de direcção e coordenação em organizações públicas e

privadas, designadamente a Direcção de Serviços de Planeamento do

Departamento Central de Planeamento do Ministério do Planeamento e

Administração do Território (entre 1990 e 1993) e a Direcção do Departamento

de Economia e de Sistemas de Informação da CESO CI - Consultores

Internacionais (de 1993 a 1996).

Revisão: Ana Teresa Forjaz Data: Março 2012

O PAANE - Programa de Apoio Aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu” é um programa financiado pela União Europeia no âmbito do 10º FED. Este Programa, sob tutela do Ministério dos Negócios Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das Comunidades, é implementado através da assistência técnica de uma Unidade de Gestão de Programa gerida pelo consórcio IMVF / CESO CI.

PAANE, no âmbito do reforço de capacidades dos Actores Não Estatais (ANEs) Guineenses, conta com 2 Programas de Formação: I. Programa de Formação Inicial para ANEs; II. Programa de Formação Avançada para ANEs

O presente Manual faz parte do Programa de Formação Avançada para ANEs.

MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO

PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”

5

ÍNDICE

1 A ABORDAGEM DO QUADRO LÓGICO ....................................................................... 7

1.1 Visão geral da abordagem do Quadro Lógico ................................................... 7

1.1.1 Contexto ........................................................................................................ 7

1.1.2 O que é a abordagem do quadro lógico? ..................................................... 8

1.1.3 Relação com o ciclo de projeto e documentos-chave de GCP ..................... 9

1.1.4 Questões práticas na aplicação da Abordagem do Quadro Lógico ............ 10

1.1.5 Duas etapas principais ................................................................................ 11

1.2 A fase de análise ............................................................................................. 12

1.2.1 A análise preparatória ................................................................................. 12

1.2.2 Análise dos atores ....................................................................................... 13

1.2.3 Análise dos problemas ................................................................................ 17

1.2.4 Análise dos objetivos .................................................................................. 19

1.2.5 Análise das estratégias ................................................................................ 21

1.3 A etapa de planeamento ................................................................................ 24

1.3.1 Formato da matriz, terminologia e processo de preparação ..................... 24

1.3.2 Primeira coluna: lógica de intervenção ...................................................... 26

1.3.3 Quarta coluna: hipóteses ou fatores externos ........................................... 30

1.3.4 Segunda e terceira colunas: indicadores e fontes de verificação............... 33

1.3.5 Finalizar a Matriz Lógica .............................................................................. 36

1.4 Planos de atividades e orçamento .................................................................. 38

1.4.1 Quadro geral ............................................................................................... 38

1.4.2 Lista de controle para a preparação de um plano de atividades ............... 39

1.4.3 Preparação dos planos dos recursos e das despesas ................................. 44

1.5 Utilização da AQL durante o ciclo do projeto ................................................. 46

2 SEGUIMENTO E ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS ...................................................... 48

2.1 Introdução ....................................................................................................... 48

2.1.1 Objetivo ....................................................................................................... 48

2.1.2 Definições .................................................................................................... 48



6

2.1.3 Princípios de boas práticas ......................................................................... 49

2.1.4 Etapas-chave do desenvolvimento de um sistema de seguimento de

projeto 50

2.2 Instrumentos ................................................................................................... 51

2.2.1 A Abordagem do Quadro Lógico ................................................................. 51

2.2.2 Gestão do risco ........................................................................................... 53

2.2.3 Análise básicos para gerar informação sobre o dos dados desempenho .. 55

2.2.4 Lista de controle para planear uma visita de seguimento ao terreno ....... 58

2.2.5 Utilização de listas de controle (check-lists) para entrevistas semi-

estruturadas............................................................................................................. 60

2.2.6 Revisão dos registos administrativos e de gestão ...................................... 63

2.2.7 Relatórios de progresso e atualização do planeamento ............................ 65

ANEXOS ........................................................................................................................... 70

A1 – Glossário dos termos-chave ................................................................................ 70



7

1 A ABORDAGEM DO QUADRO LÓGICO

1.1 Visão geral da abordagem do Quadro Lógico

1.1.1 Contexto

O presente manual apresenta um método de desenho de projetos públicos baseado na

Abordagem do Quadro Lógico (AQL), embora com uma orientação particular para os projetos

tipicamente elaborados e implementados por organizações da sociedade civil. É

complementado com um guião de casos práticos, editado separadamente, o qual ilustra os

vários passos da aplicação do método.

A AQL foi elaborada no final dos anos 1960 tendo em vista melhorar o planeamento, o

seguimento e a avaliação de projetos1. O método foi concebido para resolver três problemas

fundamentais:

O planeamento era muito vago, sem objetivos claramente definidos que pudessem ser utilizados para controlar e avaliar o sucesso (ou fracasso) de um projeto;

As responsabilidades em matéria de gestão não eram claras; e

A avaliação era frequentemente uma prática ambígua, pois não existia comum acordo sobre os resultados que o projeto deveria alcançar.

A AQL foi desde então adotada como instrumento de planeamento e gestão de projetos pelas

agências de desenvolvimento multilaterais e bilaterais. A Comissão Europeia (CE) requer,

desde 1993, a sua utilização como sistema de Gestão do Ciclo de Projeto (GCP), e tem desde

então desenvolvido um conjunto de instrumentos que permitem avaliar a qualidade de um

projeto.

Com o tempo, diversas agências modificaram os formatos, a terminologia e os instrumentos da

AQL. Entretanto, os princípios analíticos fundamentais têm-se mantido inalterados.

1 Os elementos utilizados para estabelecer as linhas diretrizes da AQL foram extraídos de diferentes fontes, incluindo os

documentos anteriores da Comissão Europeia sobre a gestão do ciclo do projeto, os guias relativos à AQL, e manuais de outros doadores (como AusAID, USAID e SIDA).



8

1.1.2 O que é a abordagem do quadro lógico?

A AQL é um método de análise e um conjunto de instrumentos destinados a facilitar o

planeamento e a gestão de um projeto. Fornece um conjunto de conceitos interligados que

são utilizados como elementos de um processo iterativo destinado a facilitar a análise

estruturada e sistemática de uma ideia de projeto ou de programa.

A AQL deve ser considerada como uma ‘ajuda à reflexão’. Ela permite analisar e organizar a

informação de maneira estruturada, de modo a que as questões importantes sejam

levantadas, os pontos fracos sejam identificados e os decisores estejam em condições de

deliberar de maneira esclarecida, com base numa melhor compreensão da razão de ser do

projeto, dos objetivos visados e dos meios pelos quais os objetivos serão atingidos.

É preciso distinguir a AQL que é um procedimento de análise (que envolve as análises dos

atores e dos problemas, a definição de objetivos e a escolha de uma estratégia), da Matriz

Lógica que, necessitando igualmente de uma análise dos objetivos, da maneira pela qual eles

serão atingidos e dos riscos potenciais, é o produto documentado do processo de análise.

A Matriz ou Quadro Lógico consiste numa tabela com quatro colunas e quatro linhas (ou mais),

que resume os elementos-chave de um plano de projeto, quais sejam:

A hierarquia dos objetivos do projeto (descrição do projeto ou lógica de intervenção);

Os fatores-chave externos que colocam em risco o sucesso do projeto (hipóteses); e

O método de seguimento e avaliação do projeto (indicadores e fontes de verificação).

A figura 1 apresenta a estrutura de uma Matriz Lógica.



9

Figura 1: Estrutura de uma Matriz ou Quadro Lógico

Objetivo global –contribuição do projeto para

os objetivos (impacto) de uma

política ou de um programa

Objetivo específico –benefícios diretos destinados

ao(s) grupo(s)-alvo

Resultados – produtos ou

serviços tangíveis

apresentados pelo projeto

Atividades – tarefas a

realizar para obter os

resultados desejados

Como o OG será

mensurado em termos de

quantidade, qualidade e

tempo?

Como a informação será

coletada, quando e por

quem?

Se o objetivo específico é

atingido, quais hipóteses

permanecem válidas para

atingir o OG?

Se os resultados são

obtidos, quais hipóteses


atingir o objetivo

específico?

Se as ações tiverem sido

realizadas, quais hipóteses


obter os resultados?

Descrição do

projeto

Indicadores Fonte de

verificação

Hipóteses

Como o objetivo será

mensurado em termos

de quantidade,

qualidade e tempo?

Como os resultados

serão mensurados em

termos de quantidade,

qualidade e tempo?

Idem

Idem

1.1.3 Relação com o ciclo de projeto e documentos-chave de GCP

A Abordagem do Quadro Lógico (AQL) é um instrumento fundamental de gestão do ciclo de

projeto:

Ela serve durante a etapa de identificação da GCP para facilitar a análise da situação existente, verificar a pertinência do projeto proposto e identificar os objetivos potenciais e as estratégias;

Durante a etapa de formulação, a AQL facilita a preparação de um plano de projeto apropriado, com objetivos claros, resultados mensuráveis, uma estratégia de gestão do risco e níveis definidos de responsabilidade de gestão;

Durante a execução do projeto/programa, a AQL constitui um instrumento-chave de gestão que ajuda na contratação, no planeamento e no seguimento das operações; e

Durante as etapas de avaliação e de auditoria, a Matriz Lógica oferece um dossier do que foi planeado (objetivos, indicadores e principais hipóteses), e representa então um documento básico para a avaliação do desempenho e do impacto.

Infelizmente é frequente que a aplicação da abordagem do Quadro Lógico (particularmente a

preparação da matriz) seja realizada independentemente (isto é, na sequência) da preparação

dos outros documentos necessários, tais como a ‘Nota sucinta ou a ‘Candidatura completa’. O

que pode resultar numa divergência entre o conteúdo da Matriz Lógica e a descrição do

projeto tal como ele é apresentado nos principais documentos. A AQL deve ser aplicada com

prioridade, e servir de fonte de informação para completar os documentos necessários para a

GCP.



10

1.1.4 Questões práticas na aplicação da Abordagem do Quadro Lógico

A AQL não traz soluções milagrosas, mas, bem compreendida e aplicada com discernimento, é

uma instrumento de gestão e de análise muito eficaz. Ela não substitui, entretanto, a

experiência e o julgamento profissional e deve ser complementada com a utilização de outros

instrumentos específicas (tais como a avaliação da capacidade institucional, a análise

económica e financeira, a análise de género e a avaliação do impacto ambiental) bem como as

técnicas de trabalho que encorajam a participação efetiva dos atores.

O fato de utilizar os instrumentos de análise da AQL de maneira participativa é tão importante

quanto a matriz enquanto produto. É o caso de um contexto de projetos de desenvolvimento,

onde a apropriação da ideia do projeto pelos parceiros da execução é frequentemente decisiva

para o sucesso do projeto e para a sustentabilidade dos benefícios. Um trabalho de equipa

eficaz é da maior importância.

Alguns pontos fortes e dificuldades potenciais ligadas à aplicação da AQL estão resumidos no

quadro abaixo:2

A fim de evitar problemas geralmente ligados à aplicação da AQL, recomenda-se aos

utilizadores:

Que se assegurem de que os seus parceiros tenham compreendido da mesma forma os princípios-chave da análise e a terminologia empregada;

Que sublinhem a importância do método AQL bem como do seu produto, a matriz lógica;

Que se assegurem de que ela serve de instrumento para encorajar a participação dos atores, o diálogo e o entendimento sobre o objetivo do projeto, mais do que impor conceitos e prioridades;

Que evitem utilizar a matriz como base para exercer um controle externo sobre o projeto;

Que considerem a matriz como uma apresentação resumida; e

Que revejam a matriz sempre que surjam novas informações.

É igualmente importante reconhecer que se os conceitos básicos subjacentes à AQL são

relativamente simples, a qualidade do produto depende essencialmente das competências e

da experiência de quem os aplica.

Figura 2 - Pontos fortes e problemas geralmente ligados à aplicação da AQL

Elemento Pontos fortes Problemas/dificuldades frequentes

Análise dos

problemas

Requer uma análise sistemática dos problemas, e das relações causa-efeito

Obtenção de um consenso sobre os problemas prioritários

2 Segundo, ‘Logical Framework: A Critical Assessment’ de Des Gasper, Instituto de Estudos Sociais



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Elemento Pontos fortes Problemas/dificuldades frequentes

e definição

dos

objetivos

Representa uma ligação lógica entre os meios e os fins

Coloca o projeto dentro de um contexto de desenvolvimento mais amplo (objetivo global e objetivo específico)

Incita a avaliação dos riscos e à gestão responsável com vista à obtenção de resultados

Obtenção de um consenso sobre os objetivos do projeto

Redução dos objetivos a uma cadeia linear simplista

Nível de detalhe inapropriado (muito elevado/insuficiente)

Indicadores

e fontes de

verificação

Necessita uma análise de quanto e como medir os objetivos, tanto em termos de qualidade como de quantidade

Permite aumentar a clareza e a especificidade dos objetivos

Ajuda na elaboração do quadro de seguimento e de avaliação

Encontrar indicadores práticos e mensuráveis para os objetivos de nível mais alto relacionados com a estratégia de desenvolvimento

Estabelecer metas não-realistas e prematuras no processo de planeamento

Apoiar-se nos relatórios de progresso como principal ‘fonte de verificação’, sem detalhar a proveniência real da informação requerida, quem a deve recolher e com que frequência

Formato e

aplicação

Liga a análise de problemas com a definição dos objetivos

Ressalta a importância da análise dos atores para determinar ‘quem é prejudicado’ e ‘quem beneficia’ do projeto

Visualmente acessível e relativamente fácil de compreender

Preparado mecanicamente como um formulário a preencher, sem ligação com a análise do problema, com a definição dos objetivos ou com a escolha da estratégia

Utilizado como um meio de controle de cima pra baixo – aplicado de maneira muito rígida

Pode desencorajar as pessoas não familiarizadas com os conceitos-chave

Pode tornar-se um ‘fetiche’ mais do que uma ajuda

1.1.5 Duas etapas principais

A elaboração de um Quadro Lógico é feita em duas etapas principais, a análise e o

planeamento, as quais são realizadas progressivamente ao longo de fases de Identificação e

de Formulação do ciclo do projeto:

A fase de análise comporta quatro passos principais, a saber:

1. A análise dos atores, que inclui uma avaliação preliminar da capacidade institucional, e uma análise de género e das necessidades de outros grupos vulneráveis como os deficientes (perfil dos principais ‘atores’);

2. A análise dos problemas (perfil dos principais problemas mostrando a relação de causa e efeito);

3. A análise dos objetivos (imagem de uma situação futura melhorada); e

4. A análise das estratégias (comparação das diferentes opções em função de uma dada situação).



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Esta análise deve ser efetuada como um processo de aprendizagem iterativo, mais que como

um simples conjunto de ‘medidas’ lineares. Por exemplo, se a análise dos atores deve ser

realizada no início no processo, ela deve ser revista e ajustada à medida que novas questões se

colocam e que novas informações apareçam.

Na etapa de planeamento os resultados da análise são transcritos num plano prático,

operacional, pronto para ser executado. Nessa etapa:

É preparada a Matriz Lógica, o que implica uma análise mais ampla e um refinamento das ideas;

As necessidades de recursos e atividades são definidas e programadas, e

Um orçamento é preparado.

Trata-se de um processo iterativo, pois pode ser necessário rever o objetivo do projeto e os

resultados esperados assim que as necessidades de recursos e o orçamento se mostrem mais

claros.

Figura 3– As duas fases da AQL

Estruturação da Matriz do Marco Lógico – definir a estrutura do projeto, testar sua lógica e seus riscos internos, formular indicadores de sucessomensuráveis

Calendário das ações – determinar a sequência e a interdependência das atividades; estimar sua duração, e delegar a responsabilidade

Calendário dos recursos – definirum balanço de insumos e um orçamento a partir do calendário de atividades

A abordagem do Marco Lógico

Análise das partes interessadas –identificar e caracterisar os principaisinteressados potenciais; avaliar suacapacidade

Análse dos problemas – identificar osproblemas-chave, as limitações e oportunidades; determinar a relação de causa e efeito

Análise dos objetivos – criar soluçõespara os problemas identificados; identificar a relação de causa e efeito

Análise da estratégia – identificar as diferentes estratégias para encontrar as soluções; escolher a estratégia maisapropriada.

FASE DE PLANEJAMENTOFASE DE ANÁLISE

1.2 A fase de análise

1.2.1 A análise preparatória

Antes de iniciar o trabalho de análise detalhada com as atores (trabalho de campo), é importante que quem está envolvido na identificação ou na formulação dos projetos tenha um conhecimento suficiente das políticas, e do contexto setorial e institucional em que vai trabalhar. Os principais documentos de referência incluem os documentos de estratégia de



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país, designadamente os documentos de estratégia de redução da pobreza e/ou de política social. O alcance e a profundidade desta análise preliminar dependerão essencialmente da quantidade de informação já disponível bem como de sua qualidade. De um modo geral, não compete à equipa de planeamento do projeto realizar uma ‘nova’ análise das políticas de desenvolvimento/setoriais ou do quadro institucional. Elas devem antes ter acesso à informação existente para poder trabalhar de maneira a garantir que o desenvolvimento das ideas do projeto leve em conta esses elementos fundamentais.

1.2.2 Análise dos atores

Objetivo e etapas-chave

Todo o indivíduo, grupo de pessoas, instituição ou empresa, que possam ser afetados pelo

sucesso ou fracasso de um projeto (enquanto responsáveis pela execução, facilitadores,

beneficiários, apoiantes ou adversários) definem-se como ‘parte interessada’ ou como

‘atores’. A razão de ser da análise dos atores é que os diferentes grupos têm preocupações,

capacidades e interesses diferentes, e que isso deve ser perfeitamente bem compreendido e

reconhecido no processo de identificação dos problemas, de definição dos objetivos e de

escolha da estratégia.

As questões-chave colocadas pela análise dos atores são ‘quem são as pessoas cujos

problemas ou oportunidades são analisados’ e ‘quem vai beneficiar ou ser prejudicado com o

projeto proposto’. Além disso importa saber como se pode contribuir para a maximização dos

impactos sociais, económicas e institucionais benéficas do projeto para os grupos-alvo e

beneficiários finais, e para a minimização de suas eventuais consequências negativas (incluindo

os potenciais conflitos entre as atores).

Os principais passos envolvidos da análise dos atores são:

1. Identificação do problema ou da oportunidade de desenvolvimento para a qual o projeto pode dar um contributo;

2. Identificação de todos os grupos para os quais o projeto apresenta um interesse importante;

3. Averiguação de seus respectivos papéis, dos seus diferentes interesses, do seu poder e dasua capacidade de participar (pontos fortes e pontos fracos);

4. Avaliação, nas relações entre os interessados, do grau de cooperação ou de conflito; e

5. Interpretação dos resultados da análise e incorporação, no projeto, das informações que permitem garantir que (i) os recursos são alocados com discernimento para atingir os objetivos de repartição/equidade e responder às necessidades dos grupos prioritários, (ii) os sistemas de gestão e de coordenação são apropriados para



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promover a inclusão e a participação dos atores; (iii) os conflitos de interesse entre partes são identificados e tratados de maneira explícita na elaboração do projeto.

No contexto dos projetos de desenvolvimento, uma meta essencial da análise dos atores é a

de compreender e de tratar os problemas de repartição/equidade, especialmente quando se

trata de atender às necessidades dos grupos vulneráveis (como os pobres, as mulheres, as

crianças e os deficientes). A análise de género é desta forma um elemento-chave na análise

dos atores, que tem por objetivo o de encorajar o acesso igualitário às vantagens do projeto.

Nota sobre a terminologia

Existe um certo número de palavras-chave para distinguir as diferentes categorias de atores. O

quadro abaixo apresenta um resumo da terminologia utilizada no contexto da CE:

1. Atores: indivíduos ou instituições que, direta ou indiretamente, afetam ou são afetados, de maneira favorável ou desfavorável, por um projeto;

2. Beneficiários: aqueles a quem a execução do projeto favorece de algum modo. Pode-se fazer uma distinção entre:

(a) Grupo(s)-alvo: o grupo/entidade que será diretamente favorecida com os benefícios do projeto ao nível do Objetivo Específico. Pode tratar-se também do pessoal de organizações executoras;

(b) Beneficiários finais: aqueles que beneficiam das vantagens do projeto, no longo prazo, ao nível social ou setorial, no sentido amplo, como “as crianças” graças a um aumento das despesas nos âmbitos da saúde e da educação, “os consumidores” graças a uma melhoria da produção e da comercialização agrícolas;

3. Parceiros do projeto: aqueles que executam os projetos no país envolvido (que são também parte interessada, e podem constituir um ‘grupo-alvo’).

Instrumentos para a análise dos atores

Existe um certo número de instrumentos que facilitam a análise dos atores. Algumas das

opções propostas estão apresentadas abaixo, tais como a matriz de análise dos atores e a

análise SWOT.

Utilizando qualquer um destes instrumentos, a qualidade da informação obtida será

fortemente influenciada pelo processo de recolha de informação. Sob esse aspecto, a

utilização de métodos de planeamento participativo e de instrumentos de facilitação

permitem assegurar que as perspectivas das diferentes atores sejam corretamente

representadas e compreendidas.

Os exemplos apresentados abaixo, são baseados num problema de poluição da água de um rio

e sobre o seu impacto sobre o rendimento e a saúde.



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1. Matriz de análise dos atores – como estes são afetadas pelo problema ou pela

oportunidade?

A figura 4 apresenta um exemplo de formato de matriz para a análise dos atores ou agentes:

Figura 4: Matriz da análise dos atores

Agente

económico ou

social

Caraterísticas

Atitudes

Modo de

organização

Interesses e

expetativas

Posição face a

questões

ambientais e de

género (questões

transversais)

Potencial e

limitações

(recursos,

conhecimentos,

experiência, etc.)

Implicações para

o projeto

(possíveis ações

requeridas; como

lidar com o

agente)

Agente 1

Agente 2

…

O tipo de informação recolhida, analisada e apresentada nas colunas da matriz é adaptável em função do caso. Poder-se-ia, por exemplo, criar colunas para tratar de interesses diferentes entre homens e mulheres. Igualmente, analisando mais detalhadamente os possíveis objetivos do projeto (numa etapa posterior do planeamento do projeto), será necessário antecipar a análise das vantagens e dos custos eventuais de uma intervenção dirigida a diferentes atores.

2. A análise SWOT

A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é utilizada para estudar as forças

e fraquezas de uma organização bem como as oportunidades exteriores e as ameaças que

pesam sobre ela. Ela pode ser utilizada seja como um instrumento de análise geral, seja para

examinar como uma organização poderia enfrentar um problema ou um desafio específico.

A qualidade da informação obtida com a utilização dessa instrumento depende das pessoas

envolvidas e do modo de gestão do processo.

A análise SWOT desenvolve-se em três fases principais, a saber:

1. Ideias são geradas sobre as forças e as fraquezas internas de um grupo ou de uma organização, bem como sobre as oportunidades e ameaças exteriores;

2. A situação é analisada examinando o modo de como as forças do grupo/da organização podem permitir superar os pontos fracos identificados, e como as ocasiões podem ser aproveitadas para minimizar as ameaças; e



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3. Uma estratégia é formulada (e em seguida desenvolvida graças a um certo número de instrumentos suplementares de planeamento de análise) tendo em vista melhorar a situação da organização.

A figura 5 abaixo apresenta uma matriz SWOT, concebida para analisar a capacidade de uma cooperativa de pesca para representar os interesses de seus membros e para gerar mudança

Figura 5 – Matriz SWOT

Strengths (Forças)

Implantada em meio isolado e com um número bastante alto de adesões

Concentrada sobre os problemas específicos de um grupo relativamente homogéneo

Homens e mulheres estão representados

Provê a possibilidade de crédito básico em pequena escala

Weaknesses (Fraquezas)

Capacidade de advocacia ou competências em gestão ambiental limitadas

Ausência de disposições oficiais e estatuto legal pouco claro

Escassa ligação com outras organizações

Desacordo interno sobre a limitação do esforço de pesca em resposta à baixa nos estoques de peixes

Opportunities (Oportunidades)

Preocupação pública/política crescente com os efeitos sobre a saúde da eliminação descontrolada dos detritos

Nova legislação sobre a proteção ambiental em curso – visando fazer pagar os poluidores

O rio é potencialmente rico em recursos para o consumo local e para a venda

Desenvolvimento de novos mercados para o peixe e seus derivados como resultado da melhoria da infra-estrutura dos transportes na proximidade dos centros de população

Threats (Ameaças)

Possíveis restrições à pesca com o objetivo de preservação das espécies

Nova legislação para a proteção ambiental limita o acesso às zonas de pesca tradicional e os métodos de pesca que podem ser empregados

Relacionar a análise dos atores com as etapas seguintes

A análise dos atores e a análise dos problemas estão estreitamente ligadas já que ambas fazem

parte da “análise da situação” inicial. De fato, elas deveriam ser realizadas simultaneamente e

não em sequência.

Todas as etapas seguintes necessárias à preparação da Matriz Lógica devem-se reportar à

análise dos atores, e fazer desta um ponto de referência permanente. A análise dos atores é

um processo iterativo que evolui ao longo das etapas da AQL, e serve de base às decisões de

todas as etapas de análise e de planeamento do projeto. Cada vez que o Quadro Lógico deve

ser revisto, a análise dos atores deve ser retomada, tendo em vista que o quadro dos atores

envolvidas num projeto evolui com o tempo. A análise dos atores não é uma etapa isolada,

mas um processo.



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1.2.3 Análise dos problemas

A análise dos problemas identifica os aspectos negativos de uma situação existente e

determina a relação de ‘causa e efeito’ entre os problemas identificados. A análise é feita em

três grandes etapas:

1. Definição do quadro e do tema da análise;

2. Identificação dos principais problemas para os grupos-alvo e para os beneficiários (Qual ou quais são os problemas ? Quem é afetado?); e

3. Visualização dos problemas sob a forma de um diagrama chamado “árvore de problemas” ou “hierarquia de problemas” para facilitar a análise e a clareza das relações de causa e efeito.

A análise é apresentada sob a forma de diagrama (Figura 8) mostrando na parte superior os

efeitos de um problema e em baixo as suas causas. Essa análise tem por finalidade identificar

os verdadeiros constrangimentos aos quais os atores conferem importância, e que desejam

remediar. A análise clara de um problema constitui uma base segura sobre a qual será possível

desenvolver um conjunto de objetivos coerentes e precisos para o projeto.

Como elaborar uma Árvore de Problemas

Idealmente, a criação de uma árvore de problemas deverá ser um evento participativo.

Podem usar-se folhas de papel ou fichas individuais para listar cada um dos problemas, os

quais poderão em seguida ser agrupados num quadro segundo as respetivas relações de

causa e efeito.

Fase 1: A finalidade da primeira etapa é refletir sobre os problemas que as atores consideram

como uma prioridade. Ela pode ser ou completamente aberta (sem uma ideia preconcebida

sobre as preocupações/problemas prioritários dos interessados) ou mais dirigida, definindo

um objetivo reconhecido como importante (como a melhoria da qualidade da água do rio)

baseado na análise preliminar da informação existente e das consultas iniciais dos

interessados.

Fase 2: Escolher um problema principal entre os que foram detectados durante o exercício de reflexão aprofundada.

Fase 3: Identificar os problemas ligados ao problema principal.

Fase 4: Estabelecer uma hierarquia das causas e dos efeitos:

Os problemas que provocam diretamente o problema principal são inscritos na parte



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inferior.

Os problemas que são efeitos diretos do problema principal são inscritos na parte superior.

Fase 5: Todos os outros problemas são em seguida separados da mesma maneira – a questão

diretriz sendo ‘qual é a causa disso?’ Se existem diversas causas combinadas que produzem

um efeito, é preciso colocá-las no mesmo nível sobre o diagrama.

Fase 6: Religar os problemas com flechas de causa e efeito – mostrando claramente as

ligações-chave.

Fase 7: Rever o diagrama e verificar se ele é lógico e completo. Perguntar-se, ou ao grupo: ‘existem problemas importantes que ainda não foram mencionados?’ Caso haja, identificar quais são esses problemas e inseri-los no diagrama.

Fase 8: Copiar o diagrama sobre uma folha de papel e difundi-lo (conforme as necessidades)

para recolher comentários/informações.

Alguns pontos importantes relativos à utilização de uma árvore de problemas merecem ser

ressaltados:

São as pessoas envolvidas na análise e as competências do facilitador que vão determinar a qualidade das realizações. A participação de representantes dos atores que possuam os conhecimentos e competências requeridas é essencial;

Os workshops até 25 pessoas constituem uma dimensão adequada para elaborar as árvores de problemas, analisar os resultados, e propor as etapas seguintes;

Pode ser sensato realizar separadamente diversos exercícios de análise da árvore de problemas com diferentes grupos de interessados a fim de examinar as perspectivas e a forma em que as prioridades podem variar;

O processo é tão importante quanto o resultado. Esse exercício é para ser tomado como um meio de aprendizagem por todos aqueles que nele participam e a ocasião de exprimir os pontos de vista e interesses diferentes; e

O resultado do exercício (árvore de problemas) deve fornecer uma versão sólida, mas simplificada, da realidade. Se ela é muito complicada, corre o risco de ser menos eficaz para indicar a direção a seguir durante as etapas seguintes da análise.

Uma vez finalizada, a árvore de problemas representa uma imagem sintética da situação negativa existente.



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Figura 6 - Exemplo de Árvore de Problemas

Em muitos aspectos a análise dos problemas é a etapa mais importante do planeamento de

um projeto, na medida em que condiciona todas as análises e tomadas de decisão ulteriores

relativas às prioridades.

1.2.4 Análise dos objetivos

A análise dos objetivos é uma abordagem metodológica seguida para:

Descrever a situação futura, uma vez resolvidos os problemas identificados;

Verificar a hierarquia dos objetivos; e

Ilustrar a relação entre os fins e os meios através de um diagrama.

As ‘situações negativas’ da árvore de problemas são transformadas em soluções expressas sob

a forma de ‘realizações positivas’. Assim, ‘a qualidade da água do rio deteriora-se’ passa a ser

‘a qualidade da água do rio melhora’. Essas realizações positivas são na verdade objetivos, e

figuram no diagrama dos objetivos traduzindo a hierarquia meios/fins. O objetivo desse

diagrama é o de fornecer uma imagem clara da situação futura desejada.

A qualidade da água

do rio se deteriora

Pescas e rendas das

famílias de pescadores em

baixa

Quantidade massiva de

detritos sólidos

despejados no rio

Os poluentes não são

controlados

A população não tem

consciência do perigo

do derramamento de

detritos

A maioria dos domícílios e das

empresas despejam suas águas

diretamente no rio

As usinas de tratamento

de águas usadas não

respeitam as normas de

proteção ambiental

As leis existentes são

insuficientes para

impedir o

derramamento direto

das águas sujas

40% dos domicílios e

20% das empresas

não estão ligadas à

rede de esgotosIneficácia da

Environment

Protection Agency

que se alinha aos

interesses da

indústria

A poluição não

representa uma

prioridade política

Forte incidência das

afecções e doenças

veiculadas pela água,

sobretudo nas

famílias pobres e nos

menores de 5 anos

Ecossistema do rio

seriamente ameaçado,

com uma diminuição do

número de peixes

O nível de investimentos é

insuficiente e o planejamento

industrial é fraco no meio do governo

local

Ausência de programa

público de

informação/educação

Análise de problemas – poluição fluvial



20

As principais fases do processo estão resumidas abaixo:

Fase 1: Reformular todas as situações negativas da análise dos problemas em situações:

desejáveis realistas

Fase 2: Verificar a relação meios/fins para se assegurar de que a hierarquia é lógica e

completa (as relações de causa e efeito são transformadas em relações meios/fins)

Fase 3: Se necessário:

rever as definições agregar novos objetivos se eles parecerem relevantes e necessários para

atingir o objetivo num nível imediatamente superior suprimir os objetivos que pareçam inadequados ou desnecessários

Mais uma vez, a análise dos objetivos deve ser feita consultando as principais atores. A

informação recolhida graças à análise dos atores devem também ser levadas em conta. Isso

poderá ser útil para:

Examinar as prioridades;

Avaliar se os objetivos são realistas; e

Encontrar meios suplementares que possam ser necessários para atingir os objetivos visados.

Uma vez terminada, a árvore de objetivos fornece um panorama da situação futura desejada,

que engloba os meios pelos quais o objetivo pode ser atingido.

Assim como ocorre na árvore de problemas, a dos objetivos deve oferecer um resumo

simplificado da realidade. Trata-se simplesmente de um instrumento de apoio à análise e à

apresentação das ideias.

Figura 7 – Árvore dos Objetivos



21

A qualidade da água do

rio é melhor

Pescas e rendas das

famílias de pescadores se

estabilizaram ou

aumentaram

Redução da

quantidade de

detritos sólidos

despejados no rio

Os poluentes são

efetivamente

controlados

A população tem

mais consiência do

perigo do

derramamento de

detritos

Os domicílios e as

empresas não despejam

suas águas sujas

diretamente no rio


da água respeitam as

normas de proteção

ambiental

Leis eficazes foram

promulgadas para

impedir o

derramamento direto

das águas sujas

Percentuais maiores

de domicílios e

empresas ligadas à

rede de esgotos

Eficácia da

Environment

Protection Agency

que é mais atenta a

um amplo leque de

interesses das partes

interessadas

A poluição

representa uma


maior

Baixa das afecções e

doenças veiculadas pela

água, sobretudo nas

famílias pobres e nos

menores de 5 anos

Ecossistema do rio menos

ameaçado, com um aumento do

número de peixes

O planejamento industrial foi

instaurado no seio do governo

local, com mecanismos de

cobertura de custos

Existência de programas

públicos de


Árvore dos objetivos – poluição fluvial

Aumento dos

investimentos

1.2.5 Análise das estratégias

Durante a análise dos atores, a análise dos problemas e a identificação dos objetivos

potenciais do projeto, discutem-se os pontos de vista sobre as possíveis vantagens ou

dificuldades de atacar os problemas de diferentes modos. Estas opções devem então ser

examinadas mais de perto para se determinar o impacto provável do projeto antes de se

iniciar um trabalho de concepção mais aprofundado.

As perguntas a serem feitas e respondidas nesta etapa são:

É necessário enfrentar todos os problemas e/ou objetivos identificados, ou selecionar apenas alguns?

Quais são as oportunidades positivas sobre as quais se apoiar (com base na análise SWOT)?

Qual é a combinação de intervenções que pode permitir atingir os resultados esperados e promover a sustentabilidade dos benefícios?

De que modo é apoiada a apropriação local do projeto, incluído o desenvolvimento da capacidade das instituições locais?



22

Quais são as prováveis implicações de custos recorrentes e de capital das diversas intervenções possíveis?

Quais são as opções mais eficientes?

Que estratégia terá repercussões mais positivas sobre a satisfação das necessidades dos pobres e de outros grupos vulneráveis identificados?

Como reduzir, ou mesmo evitar, os prováveis impactos negativos sobre o ambiente?

Esta etapa de análise é de certo modo a mais difícil e coloca um desafio maior, pois se trata de fazer a síntese de uma quantidade importante de informações, e realizar depois um julgamento complexo sobre a melhor estratégia (ou as melhores estratégias) de execução. Na prática, frequentemente é preciso fazer um certo número de compromissos para acomodar os interesses dos diferentes atores, as exigências políticas e as limitações práticas tais como a disponibilidade de recursos. Todavia, a tarefa torna-se mais fácil se existir um conjunto de critérios acordados em relação aos quais se podem avaliar as vantagens das diferentes opções de intervenção. Os critérios-chave que facilitam a escolha de uma estratégia poderiam abranger:

A contribuição esperada dos objetivos-chave da política do país, como a redução da pobreza

Os benefícios apresentados aos grupos-alvo – inclusive homens, mulheres, jovens, idosos, deficientes ou não, etc.

A complementaridade com outros programas ou projetos em curso ou previstos.

A imputação do capital e do custo de funcionamento, e a capacidade para cobrir despesas recorrentes.

A rentabilidade económica e financeira.

A contribuição para o desenvolvimento da capacidade institucional.

A viabilidade do ponto de vista técnico.

O efeito sobre o ambiente.

Com base nesses critérios será possível determinar o que deverá/poderá ser integrado ao

projeto e o que não deverá/não poderá.

A estratégia escolhida poderá então ser aplicada para permitir preencher a primeira coluna do

Quadro Lógico, facilitando particularmente a identificação do objetivo global do projeto, de

seu objetivo específico e dos seus resultados potenciais.



23

Figura 8: Escolha de uma estratégia

No exemplo da figura 10, a escolha feita visa a orientar o projeto para uma estratégia dos

resíduos líquidos, devido (i) à existência de um outro projeto previsto, (ii) à análise custo-

benefício de uma melhoria das instalações de tratamento dos resíduos líquidos e da instalação

de mecanismos de recuperação de custos para ampliar a rede de saneamento, (iii) do

entusiasmo manifestado pelo governo local em melhorar a sua aptidão para gerir e planear os

sistemas de evacuação dos resíduos líquidos; e (iv) de tetos orçamentais indicativos que

obrigam a uma escolha.

A qualidade da água do

rio melhorou

Pescas e rendas das famílias

de pescadores se estabilizaram

ou aumentaram

Redução da quantidade

de detritos sólidos

despejados no rio

Os poluentes são

efetivamente

controlados

A população tem mais

consciência do perigo

do derramamento de

detritos

Os domicílios e as

empresas não despejam

suas águas sujass

diretamente no rio


das águas sujas respeitam

as normas de proteção

ambiental

Leis eficázes foram

promulgadas para

impedir o

derramamento direto

das águas sujas

Percentuais mais

altos de domicílios e

de empresas ligadas à

rede de esgotos

Eficácia da

Environment

Protection Agency

que está mais atenta

a um amplo leque de

interessa das partes

interessadas

A poluição

representa uma


maior

Baixa das afecções e doenças


sobretudo nas famílias pobres

e nos menores de 5 anos

Ecossistema do rio menos

ameaçado, com um aumento do

número de peixes

O planejamento industrial foi

instaurado no seio do governo

local, com mecanismos de

cobertura dos custos

Existência de

programas públicos de


Escolha da estratégia

Aumento dos

investimentos

Objetivo

global

Objetivo

específico

Resultados

ESTRATÉGIA

DETRITOS

ESTRATÉGIA

ÁGUAS SUJAS

SAÍDA

ENTRADA



24

1.3 A etapa de planeamento

1.3.1 Formato da matriz, terminologia e processo de preparação

Introdução

Os resultados da análise dos atores, dos problemas, dos objetivos e da estratégia servem de

base para a preparação da Matriz Lógica.

A matriz deve apresentar um panorama do projeto e a sua dimensão deve ser de 1 a 4 páginas.

A ‘extensão’ da matriz dependerá da escala e da complexidade do projeto bem como dos

níveis de ‘objetivos’ que ela compreenderá.

É geralmente recomendado que a matriz compreenda apenas o objetivo global do projeto, seu

objetivo específico e seus resultados, bem como as principais atividades. Opcionalmente as

atividades podem ser descritas/documentadas separadamente (por exemplo, num plano de

ação). As principais razões são as seguintes:

A Matriz Lógica concentra-se nos resultados, no objetivo específico e nos objetivos gerais (baseada nos resultados);

As atividades devem ser objeto de controlo e de modificações regulares (uma responsabilidade de gestão permanente), e a sua integração na Matriz Lógica significa que a matriz deve ser revista mais frequentemente do que o normal a fim de que permaneça ‘atual e pertinente’; e

As atividades indicativas são normalmente melhor apresentadas separadamente, utilizando um diagrama de Gantt e/ou uma descrição das atividades num texto de acompanhamento. As atividades indicativas devem todavia ser claramente ligadas aos resultados planeados com base na utilização de números de referência (ver exemplo abaixo na figura 14).

Do mesmo modo, recomenda-se não incluir na Matriz Lógica os meios e os custos (os detalhes dos meios de produção e do orçamento), na medida em que o formato da matriz não é adequado para dar um panorama útil dos meios e dos custos, existindo instrumentos melhor adaptados para apresentar essas informações. Não obstante, ainda que seja recomendado que não se deve incluir as atividades e os meios/recursos ou custos na matriz lógica, permanece importante o raciocínio que consiste em ligar de maneira lógica os resultados às atividades, aos recursos e aos custos. O ponto essencial a ter em mente é o de que a qualidade do raciocínio e da análise é mais importante do que o respeito por um ou outro formato.



25

Formato e terminologia

A matriz básica comporta quatro colunas e diversas linhas (geralmente três ou quatro).3

O quadro abaixo (figura 11) apresenta as informações contidas na Matriz Lógica (o exemplo

em questão inclui as atividades):

Figura 9: Conteúdo da Matriz Lógica

Designação do projeto Indicadores Fontes de verificação Hipóteses

Objetivo global: o

impacto sobre o

desenvolvimento para

o qual o projeto

contribui – no nível

nacional ou setorial

(fornece uma ligação

com o contexto da

política e/ou do

programa setorial)

Mede a importância da

contribuição para

objetivo global. Útil

durante a avaliação.

Fontes de informação e

métodos utilizados para

a recolher e elaborar

relatórios de progresso

ou final (inclusive quem

e quando/com que

frequência).

Objetivo específico: Os

benefícios esperados

para o(s) grupo(s)-alvo

Ajuda a responder à

questão: como

poderemos saber se o

objetivo específico foi

atingido? Deve incluir

os detalhes sobre a

quantidade, a

qualidade, o lugar e o

tempo.




relatórios (inclusive

quem e quando/com

que frequência).

Hipóteses (fora do

controle da gestão do

projeto) que exercem

um efeito sobre a

ligação objetivo

global/objetivo

específico.

Resultados: os

resultados

diretos/tangíveis (bens

e serviços) do projeto,

sob controle da gestão

do projeto

Ajuda a responder à

questão: como

saberemos se o

resultado foi obtido?

Deve incluir detalhes

sobre a quantidade, a

qualidade e o tempo.




relatórios (inclusive

quem e quando/com

que frequência).

Hipóteses (fora do



um efeito sobre a

ligação

resultados/objetivo

específico.

Atividades: as tarefas

(programa de trabalho)

que devem ser

efetuadas para obter os

(esta célula pode, por

vezes, conter um

resumo dos

recursos/meios)

(esta célula pode, por

vezes, conter um

resumo dos

custos/orçamento)

Hipóteses (fora do



um efeito sobre a

3 Algumas agências juntam linhas (níveis na hierarquia dos objetivos) para incluir, por exemplo, um nível ‘objetivo por

elemento’ (entre o resultado e a meta), o que permite reagrupar os resultados sob o título de um elemento identificado. O essencial é que a matriz seja utilizada de maneira criativa e produtiva para permitir a concepção de bons projetos – se um utilizador particular tem boas razões para adaptar/modificar o formato, deve ser encorajado a fazê-lo.



26

Designação do projeto Indicadores Fontes de verificação Hipóteses

resultados previstos

(opcional na Matriz

Lógica)

ligação atividades-

resultado.

1.3.2 Primeira coluna: lógica de intervenção

Causalidade se - então

A primeira coluna da Matriz Lógica resume a lógica ‘meios-fins’ do projeto proposto

(igualmente chamada ‘lógica de intervenção’).

Quando a hierarquia dos objetivos é lida de baixo para cima, ela pode ser expressa como

segue:

SE as condições prévias se verificarem, ENTÃO as atividades podem ser realizadas;

SE as atividades são realizadas, ENTÃO os resultados podem ser obtidos;

SE os resultados são obtidos, ENTÃO o objetivo específico será atingido; e

SE o objetivo específico é atingido, ENTÃO ele contribuirá com o objetivo global.

Também se pode ler a matriz do seguinte modo:

SE queremos contribuir para o objetivo global, ENTÃO devemos atingir o objetivo específico

SE queremos atingir o objetivo específico, ENTÃO devemos obter certos resultados

SE queremos obter os resultados, ENTÃO certas atividades devem ser executadas; e

SE nós queremos executar certas atividades, ENTÃO devemos assegurar as condições prévias

Essa lógica é testada através da análise das hipóteses na quarta coluna da matriz (descrita

adiante).

O grau de controlo da gestão do projeto

O Quadro Lógico ajuda a delimitar o grau de controle que os gestores exercem sobre os

diferentes níveis de objetivos do projeto. Os gestores devem exercer um controle direto

importante sobre os meios, as atividades e a obtenção dos resultados, e devem ser

considerados como responsáveis pela gestão eficaz desses elementos do projeto.



27

Mas os gestores só podem exercer a sua influência sobre a realização do objetivo específico do

projeto através do modo como é gerida a obtenção dos resultados. Os gestores de projeto não

têm, via de regra, nenhuma influência direta sobre a contribuição do projeto para o objetivo

global, e deles só se espera que exerçam um controle sobre o ambiente geral de política para

assegurar que o projeto permaneça adaptado ao contexto.

As condições necessárias e suficientes relativas à lógica vertical são uma forma de ver essa

questão. Elas mostram que:

Atingir o objetivo específico é necessário mas não suficiente para realizar o objetivo global;

Obter os resultados do projeto é necessário mas não suficiente para atingir o objetivo específico;

Efetuar as atividades do projeto deve ser necessário e suficiente para obter os resultados; e,

Os meios devem ser necessários e suficientes para executar as atividades previstas.

Mas é importante, aplicando a lógica geral, reconhecer que as responsabilidades de gestão no

contexto de diversos projetos de desenvolvimento são frequentemente partilhadas entre

vários atores. É, de certa maneira, a essência mesmo da abordagem da ‘parceria’, mas

continua a ser importante que as responsabilidades reais de gestão sejam tão claras quanto

possível.

Componentes do projeto

Pode ser útil reagrupar os resultados do projeto, atividades e meios estreitamente conectados em ‘componentes de projetos’, sobretudo para os projetos mais complexos. Essas ‘componentes’ podem também ser apreendidas enquanto ‘estratégias’ complementares do projeto. A identificação e a aceitação das possíveis componentes úteis/apropriados para inclusão no projeto devem ser baseadas nos objetivos e na análise da estratégia, na consulta às principais atores e no exame do ‘que é razoável’ do ponto de vista da gestão. Para os projetos mais importantes, que têm mais de uma componente, podem-se vislumbrar diversos objetivos específicos (um por componente).

Árvore dos objetivos e números de referência

Refletindo sobre (ou tentando explicar) a estrutura lógica da primeira coluna da matriz, é geralmente mais fácil apresentá-la sob a forma de uma árvore de objetivos. Ela permite demonstrar de maneira bem mais clara a hierarquia ‘meios-fins’. O recurso a números de referência no Quadro Lógico (e aos cronogramas de atividades e do orçamento associados), para relacionar de maneira clara os meios, as atividades e



28

os resultados, é uma convenção que é extremamente útil. O diagrama apresentado na figura 14 propõe um exemplo de numeração:

Figura 10: Árvore dos objetivos com números de referência

Objetivo global

Objetivo específico

Componente 1 Componente 2 Componente 3

Resultado

1.1

Resultado

1.2

Resultado

1.3

Resultado

2.1

Resultado

3.1

Resultado

2.2

Ação

1.1.1

Ação

1.1.2

Ação

1.1.3

etc.

Ação

1.2.1

Ação

1.2.2

Ação

1.2.3

etc.

Ação

2.1.1

Ação

2.1.2

Ação

2.1.3

etc.

etc. etc. etc.

Neste exemplo de árvore de objetivos de um Quadro Lógico, a hierarquia dos objetivos poderia ser reestruturada seja para: (i) ter 3 objetivos específicos separados (um para cada componente) ao invés de um só objetivo específico unificador; seja (ii) incluir um outro nível na hierarquia dos objetivos, como um ‘objetivo de componente’. A questão-chave aqui é permitir dispor de certa flexibilidade para adaptar os formatos às necessidades práticas.

Formular os objetivos de maneira clara e evitar um problema de lógica frequente

A formulação de objetivos na Matriz Lógica deve ser tão clara e concisa quanto possível.

É igualmente útil padronizar o modo como a hierarquia dos objetivos do projeto é descrita.

Nesse propósito existe uma convenção a seguir: (i) o objetivo global é expresso como

‘contribuir para…’; (ii) o objetivo específico é expresso em termos de benefícios ao grupo-alvo

‘aumentados/melhorados/etc.…’ ; (iii) os resultados são expressos em termos de resultado

tangível ‘atingido/produzido/obtido etc.’ e (iv) as atividades são expressas no presente

recorrendo a um verbo de ação, como ‘preparar, conceber, construir, pesquisar…’ O quadro

proposto na figura 15 ilustra um exemplo:



29

Figura 11– Descrição dos objetivos

Hierarquia dos

objetivos

Exemplo de redação

Objetivo global Contribuir para melhorar a saúde das famílias, particularmente dos menores

de 5 anos, e o estado geral do ecossistema fluvial

Objetivo específico 1. Melhorar a qualidade da água do rio

Resultados 1.1 Redução do volume dos resíduos líquidos despejados diretamente na rede

fluvial

1.2 Normas de tratamento dos resíduos líquidos estabelecidas e efetivamente

em vigor

Atividades

(eventualmente não

incluídas na matriz em

si, mas apresentadas

em forma de

calendário de

atividades)

1.1.1 Elaborar estudo básico sobre famílias e atividades económicas

1.1.2 Realização de especificações de engenharia em razão da extensão da rede de saneamento

1.1.3 Preparar os documentos de contrato público, licitação e seleção do contratante

1.1.4 Identificar incentivos apropriados para as atividades económicas utilizarem tecnologias limpas.

1.1.5 Preparar e difundir informações públicas e programa de consciencialização.

Um problema geralmente ligado à formulação dos objetivos reside no fato de que o objetivo

específico é formulado como uma repetição da soma de resultados, e não como o alcance de

um nível superior.

Por exemplo:

MÁ PRÁTICA BOA PRÁTICA

O objetivo específico é uma soma de resultados: “O tratamento da água é melhorado e os níveis de derramamento direto no rio são reduzidos”

O objetivo específico é a consequência dos resultados:

“Qualidade da água do rio melhorada”

Resultados: 1.1 Redução do derramamento direto dos resíduos líquidos nos rios

1.2 Melhoria e aplicação das normas de tratamento dos resíduos líquidos 1.3 Melhoria da consciência pública das responsabilidades em matéria de gestão ambiental



30

1.3.3 Quarta coluna: hipóteses ou fatores externos

As hipóteses influenciam, ou decidem, o sucesso de um projeto, mas escapam ao controle

direto dos gestores do projeto. Elas são a resposta à questão: “que fatores externos podem ter

uma incidência sobre a execução do projeto e a sua sustentabilidade, a longo prazo, dos seus

benefícios, e que escapam ao controle dos gestores do projeto?”

As hipóteses fazem parte da lógica vertical do Quadro Lógico. Funciona assim:

Se as atividades forem bem conduzidas, e se as hipóteses a esse nível se concretizarem, os resultados serão obtidos;

Se os resultados forem obtidos e as hipóteses forem concretizadas nesse nível, o objetivo específico do projeto será atingido; e

Se o objetivo específico tiver sido atingido e se as hipóteses a esse nível se tiverem concretizado, a contribuição para a realização dos objetivos globais terá sido bem conduzida pelo projeto.

Essa relação está ilustrada pela figura 12.

Figura 12: Relação entre as hipóteses e a hierarquia dos objetivos

Como identificar as hipóteses?

As hipóteses são geralmente identificadas progressivamente durante a fase de análise. A

análise dos atores, problemas, objetivos e estratégias evidencia um certo número de questões

(políticas, institucionais, técnicas, sociais e económicas) que terão um efeito sobre ‘o

ambiente’ do projeto, sem que o projeto possa exercer um controle direto. Ao escolher uma

estratégia para o projeto, certas questões que foram geralmente identificadas ao longo da

Objetivo global

Objetivo

específico

Resultados

Ações Hipóteses

Hipóteses

Hipóteses

Condições prévias – a realizar antes que

os recursos sejam alocados e as ações

iniciadas

+

+

+

Por exemplo se ações forem

tomadas E se as hipóteses se

confirmarem, então os resultados

podem ser obtidos, etc.

Insumos



31

análise dos problemas e objetivos, não são diretamente incluídas na estratégia de execução do

projeto, mas podem, todavia, influenciar o sucesso do projeto.

Por exemplo, na análise dos atores, dos problemas e dos objetivos, no exemplo sobre a

poluição da água do rio, a estratégia escolhida não incluiu a colaboração direta com a agência

encarregada da proteção ambiental para tratar do problema do derramamento de detritos

sólidos no rio. Para atingir o objetivo específico do projeto, seria todavia necessário considerar

o reforço da capacidade dessa agência para poder exercer as suas funções.

É possível identificar outras hipóteses com base na consulta aos atores, na medida em que a

hierarquia dos objetivos do projeto é discutida e progressivamente analisada com maior

detalhe (com base na análise da viabilidade técnica, de custo-benefício, de impacto ambiental,

etc.).

No caso da poluição da água do rio, outras hipóteses importantes podem incluir questões

relativas a:

1 Chuva e volume do fluxo de água (escapa ao controle do projeto, mas pode ser importante em termos de variações de nível/concentração de poluentes presentes no rio)

2 A vontade das famílias em pagar o aumento das ligações aos esgotos (apontado como certo quando das discussões preliminares, mas não claramente confirmado)

3 A continuidade do compromisso político sustentado relativo ao problema da poluição da água (aqui ainda as indicações de que dispomos são favoráveis, mas em nenhum caso garantidas, e podem ter repercussões notórias sobre a obtenção ou não de benefícios sustentáveis)

O que fazer das hipóteses iniciais?

A probabilidade de que essas hipóteses existam requer uma análise mais ampla a fim de avaliar a ‘viabilidade’ do projeto (probabilidade de sucesso). Não existe fórmula segura para isso e um certo grau de subjetividade é admissível. Por exemplo, no que concerne às chuvas e ao volume dos rios, pode-se admitir no início ‘x mm

de chuva por ano na bacia, e um volume do fluxo de água de x m3 por segundo’. A questão

seguinte que se coloca é ‘qual é a possibilidade de que esses níveis sejam atingidos?’ É possível

determiná-la estudando os registos históricos. Se se conclui que é uma hipótese irrealista

(pluviometria e volume de fluxo de água são historicamente inferiores à nossa hipótese inicial),

será necessário tomar certas medidas para ver se é possível tratar essa questão na construção

do projeto (com meios, atividades e/ou resultados suplementares, ou metas diferentes). É

possível que as metas relativas à redução e eliminação dos resíduos líquidos devam ser

aumentadas, ou ainda, que outras medidas devam ser tomadas para reduzir a extração de

água rio acima (para permitir manter o volume). É possível que um outro projeto (ou

componente de projeto) seja necessário para tratar dessa questão precisa. Se esse fator

externo não puder ser tratado eficazmente, pode ser necessário abandonar o projeto que se

apresenta irrealizável, pelo menos nas condições atuais.



32

A probabilidade e a severidade das condições externas fazem parte da avaliação do ‘risco’ do

projeto. Algumas hipóteses são perigosas para o projeto, outras não têm mais do que uma

importância marginal. O mais importante é juntar e analisar as informações provenientes de

fontes apropriadas, inclusive os pontos de vista dos diferentes interessados. O que é

considerado por um grupo como um fator externo relevante, pode não ter importância para

outros. Compartilhar essas diferentes perspectivas é uma parte importante do processo de

planeamento.

O diagrama de tomada de decisões apresentado na figura 17 é um meio útil para avaliar a

importância das hipóteses na fase de concepção do projeto.

Figura 13: Avaliação das hipóteses

Uma vez analisadas e testadas, supondo que o projeto seja sempre considerado como

‘realizável’, as únicas hipóteses sujeitas a serem conservadas na Matriz Lógica são aquelas que

provavelmente se irão concretizar, mas que têm, não obstante, necessidade de ser

monitoradas atentamente durante a execução do projeto. Elas são então integradas como

hipóteses no plano de seguimento do projeto e de gestão do risco.

A figura 18 ilustra um exemplo de hipóteses sujeitas a figurarem numa Matriz Lógica:

A hipótese é importante?

Ela vai se concretizar??

Pouco provavelmente

Provavelmente

Muito provavelmente

O projeto pode não ser realizável

Rever o projeto agregando ações ou

resultados; reformular o objetivo

específico do projeto se necessário

SimNão

Não incluir no quadro lógico

Incluir enquanto hipótese

É possível rever o projeto a fim

de agir sobre a hipótese?

SimNão



33

Figura 14 - Exemplo de hipóteses

1.3.4 Segunda e terceira colunas: indicadores e fontes de verificação

Uma vez que a descrição do projeto e as hipóteses foram estabelecidas (colunas 1 e 4 da

matriz), a tarefa seguinte consiste em identificar os indicadores que podem ser usados para

medir e dar conta da realização dos objetivos (coluna 2) e das fontes dessa informação (coluna

3). Como a matriz se lê horizontalmente, para analisar os indicadores e meios de verificação,

chamamos-lhe ‘lógica horizontal’.

Indicadores

Os indicadores objetivamente verificáveis (IOV) descrevem os objetivos do projeto em termos

mensuráveis (quantidade, qualidade, tempo). Uma boa definição de IOV permite verificar a

viabilidade dos objetivos e constituir a base do sistema de seguimento e de avaliação do

projeto. Eles são formulados em resposta à questão “como saber se, de fato, o que foi

planeado está ocorrendo ou ocorreu? Como verificar o sucesso do projeto?”

Os IOV devem poder ser mensurados de maneira coerente e ter um custo aceitável na sua

construção.

Objetivo global

Contribuir para melhorar a saúde

das famílias e mais particularmente

das crianças menores de 5 anos, bem

como o estado geral do ecossistema

ribeirinho

Objetivo específico:

Melhoria da qualidade da água

fluvial

Resultado 1:

Redução do volume das águas sujas

diretamente despejadas na rede

fluvial pelos domicílios e usinas

Hipóteses:

A campanha de informação do público

pelo governo local age de maneira eficaz

sobre os hábitos de higiene e de saúde das

famílias pobres

Hipóteses:

O volume do rio é mantido abaixo de x m³

por segundo durante pelo menos 8 meses

por ano

EPA consegue reduzir o nível de

derramamento dos detritos sólidos de x

para x toneladas por ano

Exemplo de hipóteses que entram na matriz do Quadro Lógico



34

Um bom IOV deve também ser SMART4:

eSpecífico em relação ao objetivo que deve medir

Mensurável (quantitativamente ou qualitativamente)

Disponível a um custo Aceitável

Responde às necessidades de informação dos gestores

Limitado no Tempo – sabe-se assim quando o objetivo/a meta deve atingido(a).

Além disso, os indicadores devem ser independentes uns dos outros, cada um se reportando a

um único objetivo na lógica de intervenção, quer dizer, seja ao objetivo global, ao objetivo

específico do projeto ou a um resultado. Por exemplo, os indicadores no nível de um resultado

não devem ser o resumo do que foi dito no nível da atividade, mas deve descrever a

consequência mensurável da execução da atividade.

É frequentemente necessário estabelecer mais de um indicador para cada formulação de

objetivo. Assim, um indicador pode trazer boas informações quantitativas, que necessitem ser

completadas por um outro indicador orientado para as questões qualitativas (como a opinião

do grupo-alvo). Ao mesmo tempo, é preciso evitar a armadilha de incluir muitos indicadores. O

princípio diretor deve ser o de recolher o mínimo de informações necessárias para ajudar os

gestores do projeto e os avaliadores a determinar se os objetivos são/foram atingidos.

O significado de indicador objetivamente verificável é que a informação deve ser a mesma

mesmo se é recolhida por diferentes pessoas (ou seja, não depende da opinião/juízos

subjetivos de uma pessoa). Isso é mais fácil de verificar nas medidas quantitativas do que nas

mudanças qualitativas.

Os IOV devem ser definidos durante a etapa de formulação (e, por vezes, antecipadamente,

durante a identificação), mas é preciso geralmente detalhá-los bastante durante a execução

quando as necessidades de informações práticas dos gestores e o caráter prático da recolha de

informações se tornam mais evidentes.

A figura 19 esclarece simplesmente a relação entre os níveis de hierarquia dos objetivos e os

respetivos indicadores.

Figura 15– Relações entre a terminologia do quadro lógico e a dos indicadores

Objetivos do Quadro Lógico Indicadores

Objetivo global Indicadores de impacto

Objetivo específico Indicadores de resultados

Resultado Indicadores de realização

4 N.T.: Do inglês: iniciais das palavras Specific, Measurable, Available (at an acceptable cost), Relevant,

Time-bond.



35

Fonte de verificação

A fonte de verificação deve ser analisada e especificada concomitantemente com a formulação

dos indicadores. Isso vai permitir verificar se os indicadores podem ser realmente medidos, se

para isso se mobilizarem os recursos adequados (tempo, dinheiro). A fonte de verificação deve

indicar:

Como as informações devem ser recolhidas (ex.: a partir de dossiers administrativos, estudos especiais, amostras, observação, etc.) e/ou as fontes documentadas disponíveis (relatórios de progresso, contabilidade do projeto, estatísticas oficiais, certificados de engenharia, etc.)

Quem deve recolher/fornecer as informações (ex.: as pessoas enviado a campo, as equipas de inspeção contratadas, a secretaria regional de saúde, a equipa de gestão do projeto)

Quando/com que frequência ela deve ser fornecida (mensalmente, trimestralmente, anualmente, etc.)

Deve-se evitar a criação de sistemas paralelos de informação, e minimizar os gastos

suplementares, recorrendo sempre que possível aos sistemas existentes, ou ao menos

apoiando a melhoria dos sistemas existentes. As organizações da sociedade civil, as agências

governamentais locais e outras agências de prestação de serviços conservam por vezes

registos contendo informações interessantes para a execução do projeto.

Existe com frequência uma relação direta entre a complexidade da fonte de verificação

(facilidade de recolha e análise de dados) e seu custo. Se uma fonte de verificação se mostra

muito custosa ou muito complicada, é preciso substituí-la por um IOV mais simples, menos

caro e frequentemente indireto (proxy): assim, ao invés de realizar uma pesquisa detalhada

por sondagem sobre o rendimento das famílias no meio rural (para medir o aumento do

rendimento ao nível do objetivo específico do projeto ou do objetivo global), pode ser mais

prático avaliar as mudanças relativas aos bens das famílias através de estudos de caso.

A questão-chave a ter em mente ao especificar os indicadores e as fontes de verificação é

‘quem vai utilizar essa informação’. Uma vez mais, considerando o fato de que os projetos

devem ser ‘dominados’ pelas atores/parceiros responsáveis da execução, são as suas

necessidades de informação que são as mais importantes. Consequentemente, os indicadores

não devem ser simplesmente o reflexo do que o ‘doador’ (ou a assistência técnica financiada

pelo patrocinador) gostaria de saber, mas aquilo de que os gestores locais necessitam. O

melhor meio de alcançar isso é compreender como funcionam os sistemas locais de

informação, e garantir que as atores locais desempenhem um papel preponderante na

definição de IOV.

Indicadores e fontes de verificação ao nível do objetivo global do projeto

O objetivo global do projeto deve conectar a intervenção específica do projeto a um contexto

de programa e de política mais amplo, e indicar os objetivos de desenvolvimento de longo



36

prazo para os quais o projeto contribui. Não depende do mandato do projeto recolher as

informações sobre a sua contribuição para o objetivo global. Não obstante, é útil para os

planeadores do projeto determinar quais são os indicadores de política/setoriais que são

utilizados (ou as metas visadas), e como essas informações são recolhidas. Isso pode permitir

aos gestores do projeto compreender o contexto político/setorial no qual eles trabalham e

mantê-los focados numa visão de longo prazo.

Do ponto de vista do gestor de projeto, os indicadores mais importantes são os indicadores de

resultado e de objetivo específico assim como as fontes de verificação.

O quadro da figura 20 ilustra um exemplo dos possíveis indicadores e fontes de verificação

para o objetivo específico concernente ao projeto de redução da poluição das águas do rio:

Figura 16 - Exemplo de indicadores e de fontes de verificação

Descrição do projeto indicadores Fontes de verificação


Melhoria da qualidade das águas

do rio

O indicador: concentração de

metais pesados (Pb, Cd, Hg) e

águas de esgoto não tratadas

A quantidade: redução de 25%

em relação aos níveis de 2010

A qualidade: responde às

normas nacionais editadas de

controle da saúde/poluição

Horizonte temporal: até o final

de 2014

Análises semanais da qualidade

da água, efetuadas

conjuntamente pela Agência de

Proteção Ambiental e as

autoridades fluviais, e

reportadas mensalmente ao

ministro do meio-ambiente.

1.3.5 Finalizar a Matriz Lógica

Neste estádio da preparação do plano, o Quadro Lógico está ainda em análise. Falta efetuar a

análise das atividades indicativas, e avaliar os recursos e despesas envolvidas.

Deve-se ter em conta que a AQL é apresentada (por razões de simplicidade) como um

conjunto de grandes ‘etapas’. Trata-se na prática de um processo iterativo, onde todos os

instrumentos analíticas são revisitados e reaplicados quando surgem novas informações.

Assim, durante o planeamento das atividades, a análise dos recursos e das despesas não pode

ser detalhada enquanto o quadro dos objetivos, hipóteses e indicadores não tiver sido

considerado. Trabalhos preliminares sobre as atividades, recursos e despesas devem ser

iniciados ao mesmo tempo da análise do objetivo específico e dos resultados do projeto.



37

O quadro da figura seguinte ilustra um exemplo dos elementos-chave da Matriz Lógica (no

presente estádio de preparação) concernente ao projeto de redução da poluição das águas do

rio.

Figura 17 - Exemplo de elementos-chave de um Quadro Lógico

Descrição do projeto

indicadores Fonte de verificação Hipóteses

Objetivo global

Contribuir para melhorar

a saúde das famílias,

principalmente dos

menores de 5 anos, e

melhorar o estado geral do ecossistema fluvial.

- Incidência de doenças


infecções cutâneas e

distúrbios sanguíneos

devidos aos metais

pesados, reduzidos em

50% até 2008,

principalmente nas

famílias de baixa renda

que vivem na margem do

rio

- Registos dos hospitais e das

clínicas, inclusive os dossiers

de medicina materna e

infantil das equipas móveis.

Resultados resumidos na

versão anual do relatório

sobre o ambiente pela

agência de ambiente.


Melhoria da qualidade

das águas do rio

- Concentração de metais

pesados (Pb, Cd, Hg) e de

águas de esgoto não

tratadas; reduzida em

25% (em relação aos

níveis de 2003) e

responde às normas

nacionais estabelecidas

de controle da

saúde/poluição até o fim

de 2014

- Análise semanal da

qualidade da água, efetuada

conjuntamente pela Agência

de Proteção Ambiental e as

autoridades fluviais, e objeto

de um relatório mensal ao

ministro do ambiente do

governo local.

- Campanha de informação

do público apresentada

pelo governo local sobre a

higiene e os hábitos

sanitários

- As cooperativas de pesca

incitam eficazmente os

seus membros a reduzir a

exploração de zonas de

procriação de peixes

Resultado 1

Redução do volume dos

resíduos líquidos

diretamente despejadas

no rio pelos domicílios e

atividades económicas

- 70% dos resíduos

líquidos produzidas pelas

oficinas e 80% dos

produzidas pelos

domicílios serão tratadas

nas instalações até 2012

- Inquérito anual junto aos

domicílios e oficinas

efetuado pelas

municipalidades entre 2012

e 2013

- Volume dos rios mantido

abaixo de X metros cúbicos

por segundo durante pelo

menos 8 meses do ano

- A qualidade da água a

montante do rio

permanece estável

Resultado 2

Estabelecimento e

aplicação efetiva de

normas de tratamento

dos resíduos líquidos.

- Os resíduos líquidos de

4 usinas de tratamento

existentes respondem às

normas de qualidade da

APA (teor de metais

pesados e resíduos

- Auditorias APA (utilizando

as normas revistas e

métodos de auditoria

melhorados) efetuados

todos os trimestres e sendo

objeto de um relatório ao

- APA consegue fazer

diminuir o nível de

eliminação dos detritos

sólidos pelas usinas de X

para X toneladas por ano.



38

Descrição do projeto

indicadores Fonte de verificação Hipóteses

líquidos) até 2014. comitê diretor do projeto.

Etc.

Como já foi indicado no presente manual, a Matriz Lógica pode incluir ou não atividades

indicativas para cada resultado. Todavia, qualquer que seja a opção escolhida, é preciso refletir

no que se espera das atividades chave, senão a viabilidade do plano não poderá ser avaliada,

sobretudo no que concerne ao planeamento, às necessidades em recursos e aos custos. A

questão não é então de saber se as atividades devem ser identificadas, mas simplesmente

onde e como elas serão documentadas.

1.4 Planos de atividades e orçamento

1.4.1 Quadro geral

Um plano das atividades é um suporte de análise e de apresentação gráfica das atividades de

um projeto. Ele permite determinar a sua sequência lógica, a duração prevista, todas as

interdependências existentes entre as atividades, e fornece uma base para atribuir a

responsabilidade de gestão. Uma vez pronto o plano das atividades, é possível iniciar a

descrição detalhada dos recursos e o plano das despesas.

O plano das atividades e o das despesas devem ser definidos durante o estudo de viabilidade.

Na ausência dessa informação não é possível avaliar corretamente a viabilidade,

particularmente em termos de análise custo/benefício.

O nível de detalhe necessário dependerá da natureza e da escala do projeto, da sua fase no

ciclo do projeto, e das modalidades de execução esperadas. Durante a fase de planeamento, a

descrição da atividade deve ser indicativa, pois é geralmente inoportuno tentar fornecer

muitos detalhes quando a execução do projeto só se deve iniciar um ano ou mais após o

estudo de viabilidade (devido ao tempo de aprovação do financiamento, conclusão de um

acordo de financiamento e, como exigido, contratação dos consultores).

O plano das atividades assim como o dos recursos, deve ser claramente ligado à obtenção dos

resultados do projeto (tal como especificado na Matriz Lógica). Essa ligação é ilustrada pela

figura 18.



39

Figura 18 – Ligação entre o Quadro Lógico e os planos de atividades e de recursos

1.4.2 Lista de controle para a preparação de um plano de atividades

Uma vez terminada a Matriz Lógica, é possível utilizar as atividades identificadas (que podem,

ou não, ser realmente incluídas na matriz propriamente dita) para analisar as datas,

interdependências e responsabilidades, utilizando um plano de atividades (ou diagrama de

Gantt, conforme figura 19).

Esse formato pode ser modulado para se adaptar à duração esperada do projeto em questão e

ao nível de detalhes que é útil e prático incorporar. As atividades do primeiro ano podem ser

descritas mais em detalhe (indicando o início e o fim das atividades com uma escala semanal

ou mensal) enquanto que o plano dos anos seguintes deve ser mais indicativo (com uma escala

mensal ou trimestral). Trata-se apenas de estimativas preliminares que serão em seguida

revistas pelos gestores do projeto depois de a execução ter começado (em um Relatório

Inicial) e que deverão continuar a ser atualizadas à luz do seu desenvolvimento.

Pode-se seguir a abordagem passo a passo da preparação de um plano detalhado das

atividades:

Etapa 1 – Elaborar uma lista das atividades principais

As principais atividades identificadas graças ao Quadro Lógico são um resumo do que o projeto

deve fazer para obter os seus resultados. Esses últimos servem de base para a preparação do

plano das atividades, onde se define o momento e a duração prováveis das atividades

principais.

5500

1750

4250

750

400

1100

3100

Budget

5500

1750

4250

750

400

1100

3100

Budget

Salaries

Allowances

Vehicle Op.

Office

Tel/Fax

Seeds

Fertiliser

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Budget

Plano de trabalho

Plano de trabalho

Plano de trabalho

Calendário das atividades baseado nos resultados,

calendário dos recursos baseado nos resultados e

orçamentos

Quadro Lógico

Do QL ao planejamento operacional

Calendário

dos recursos



40

A figura 1.1 propõe um exemplo de plano de atividades, estabelecido seguindo as etapas

enunciadas abaixo.

Etapa 2 – Dividir as atividades em sub-atividades ou tarefas operacionais

Talvez não seja oportuno realizar esta etapa enquanto o financiamento não for aceite e a fase

de execução do projeto não tiver começado.

O objetivo de decompor as atividades em subatividades ou tarefas é o de facilitar uma

definição suficientemente simples para ajudar a sua gestão posterior. A técnica consiste em

decompor uma atividade em subatividades e estas, por sua vez, em tarefas. Cada tarefa pode

ser confiada a uma pessoa, interna ou externa ao projeto, que se responsabiliza pela sua

concretização.

É importante assegurar um nível adequado de detalhe. O erro mais comum consiste em

decompor as atividades com demasiado detalhe. A decomposição deve terminar assim que o

planeador dispõe de informação suficiente detalhe para avaliar o tempo e os recursos

necessários, e que a pessoa responsável pela sua realização tenha recebido instruções

suficientes sobre o que deve fazer. É aí que começa o planeamento individual das tarefas.

Etapa 3 – Esclarecer a sequência das operações e as suas interdependências

Depois de as atividades terem sido decompostas com precisão suficiente, elas devem ser

relacionadas entre si para se determinar:

Sequência – em que ordem as atividades devem ser realizadas?

Interdependência – uma atividade depende do início ou da realização de uma outra?

Tomemos um exemplo. Construir uma casa consiste num certo número de atividades distintas,

mas ligadas entre si: escavar e estabelecer os alicerces; levantar as paredes; instalar as portas

e janelas; rebocar as paredes; assentar o teto; instalar a canalização. A ordem das coisas

requer que se escavem as bases antes de erguer as paredes; ao mesmo tempo, considerando a

interdependência dessas atividades, não é possível começar a instalar portas e janelas

enquanto as paredes não tiverem sido concluídas; não se pode tampouco terminar o reboco

enquanto os canos não estiverem integralmente instalados. Pode ainda haver

interdependências entre as atividades que não estão ligadas entre si, mas que serão

executadas pela mesma pessoa (essa pessoa pode não estar em condições de realizar duas

tarefas ao mesmo tempo).



41

Etapa 4 – Estimar a data do início, a duração e o fim das atividades

Para estabelecer um plano, é preciso fazer uma estimativa realista da duração de cada tarefa,

depois integrá-la no plano de atividades para determinar as datas prováveis de início e de

conclusão. Raramente é possível estabelecer um plano de previsões credível. Para se assegurar

que as previsões são realistas, é necessário consultar as pessoas que possuem as competências

técnicas e a experiência requerida.

O problema mais recorrente quando da preparação de um plano das atividades é a

subestimação do tempo necessário, e isso ocorre por algumas razões:

omissão de atividades e de tarefas essenciais

não previsão da interdependência das atividades

não previsão da concorrência dos recursos (mesma pessoa ou mesmo material previsto para fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo)

desejo de impressionar com a promessa de resultados rápidos

Etapa 5 – Resumir o plano das principais atividades

Após ter-se concluído um balanço das diferentes tarefas que constituem as atividades

principais, é necessário fornecer um resumo global sobre o início, a duração e a conclusão.

Etapa 6 – Definir metas (“milestones”)

As metas podem servir de base para o seguimento e para a gestão da implementação de um

projeto. São eventos-chave que permitem medir o progresso do projeto e representam um

objetivo que a equipa do projeto deve atingir. As metas mais óbvias são as datas previstas para

a conclusão de cada atividade – ex.: a estimativa de necessidades em formação concluída em

Janeiro de 2013.

Etapa 7 – Definir as qualificações dos recursos humanos

Quando se conhece as tarefas a cumprir, é possível precisar que tipo de qualificações será

requerido. As competências disponíveis são geralmente conhecidas previamente. Esta etapa

fornecerá uma boa ocasião para verificar se o plano das atividades é realizável considerando

os recursos humanos disponíveis.



42

Etapa 8 – Repartir as tarefas entre os membros da equipa

Não se trata simplesmente de dizer quem faz o quê. A partilha das tarefas vai ao encontro da

responsabilidade de cumprir as tarefas em função das metas. Noutras palavras, é o meio de

definir a responsabilidade de cada membro da equipa – face ao gestor do projeto e aos outros

membros da equipa.

A partilha das tarefas deve então ter em conta a aptidão, as competências e a experiência de

cada um dos membros da equipa. Antes de delegar tarefas aos membros de uma equipa, é

importante estar certo de que estes compreenderam bem o que se espera deles. Caso

contrário será preciso detalhar melhor a descrição das respectivas tarefas.



43

Figura 19: Exemplo de plano de atividades – preparado durante a etapa de formulação



44

1.4.3 Preparação dos planos dos recursos e das despesas

As previsões de despesa devem ser baseadas num orçamento rigoroso e

completo. Elas terão uma influência importante na decisão de investimento

quando da avaliação do projeto e consequentemente sobre a sua execução

posterior, se houver sinal verde para o projeto avançar. Fora isso, a lista das

atividades deve ser tomada como a base para a definição de um plano

preliminar dos recursos. Cada atividade deve então ser utilizada como uma

lista de controle a fim de garantir que todos os recursos necessários a esta

atividade serão fornecidos. Neste estádio não se deve esquecer a

orçamentação das atividades de gestão.

Uma vez inscritas no plano, os recursos necessários para iniciar essas

atividades devem ser especificados. Como será preciso agregar ou resumir as

informações relativas aos custos, os meios terão de ser alocados às

categorias de despesas acordadas.

As unidades, quantidades e custo por unidade, ou unitário, devem ser

indicados. Se esses dados são inseridos num quadro, o custo por período e o

custo total do projeto podem ser calculados aplicando uma fórmula simples.

A informação disponível deve permitir distribuir os custos pelas diferentes

fontes de financiamento de modo que fique clara a contribuição de cada

parte. O código das fontes de financiamento pode servir para organizar todos

os custos e para determinar os respectivos totais. Os financiadores do

projeto têm provavelmente códigos de custo para cada categoria de despesa

estabelecida. Indicando o código do custo, as despesas podem novamente

ser separadas para determinar o custo total por categoria de despesa.

É, agora, possível programar os custos por período de planeamento utilizando

as fórmulas simples para multiplicar a quantidade anual pelo custo unitário.

Uma vez o custo total calculado, é importante lembrar que a agência de

execução deverá fazer face aos custos recorrentes de provisão para serviço de

manutenção além da duração da vida do projeto. Os custos recorrentes podem

ser cobertos (em parte ou na sua totalidade) pelos rendimentos crescentes

gerados pelas atividades do projeto. Quer seja o caso ou não, é importante que

os custos recorrentes líquidos que interferem no quadro do projeto sejam

claramente indicados de modo a que a sua incidência sobre o orçamento da

agência de execução possa ser determinada



45

Figura 20: Estrutura de orçamento de projeto



46

1.5 Utilização da AQL durante o ciclo do projeto

O quadro abaixo apresenta uma visão do modo como a AQL (e mais particularmente a

matriz e os planos de atividades e de recursos) pode ser utilizada durante a formulação, a

execução, e a avaliação do projeto:

Fase do ciclo do projeto Utilização da AQL

Formulação A Matriz Lógica apresenta um resumo dos elementos-chave do projeto num formato padrão, e ajuda os responsáveis encarregados da estimativa do objetivo e da lógica dos investimentos propostos.

Os instrumentos que compõem a AQL podem ser aplicados para demonstrar o projeto proposto, para melhor testar a sua pertinência e a sua eventual viabilidade.

Os objetivos especificados no Quadro Lógico, associados aos planos das atividades, recursos e despesas, permitem efetuar a análise de custo-benefício necessária.

Os planos de despesas permitem estimar a margem bruta de autofinanciamento (incluindo a contribuição dos diferentes interessados).

Execução O Quadro Lógico representa uma base sobre a qual é possível preparar os contratos – descrevendo claramente os objetivos previstos, bem como o grau de envolvimento e de responsabilidade dos gestores do projeto e de outras atores.

O Quadro Lógico e os planos associados representam uma base sobre a qual é possível formular planos de trabalho detalhados.

Os indicadores e meios de verificação fornecem um quadro à criação e à execução pelos gestores do projeto, de um plano de seguimento e de avaliação mais detalhado.

As hipóteses, ou fatores externos, fornecem a base de um plano operacional de gestão do risco.

Os resultados, os indicadores e meios de verificação (atividades, recursos e custos) fornecem um quadro para a preparação de relatórios sobre o progresso do projeto (onde se compararam as previsões com as realizações).

O Quadro Lógico e os planos a ele associados devem ser revistos e corrigidos periodicamente para garantir que esteja sempre atual.

Avaliação e auditoria O Quadro Lógico representa um quadro para a avaliação, tendo em vista que ele indica claramente os objetivos visados (em concreto, os resultados e o objetivo específico), o modo como esses resultados deveriam ser verificados (indicadores e meios de verificação) e quais eram as hipóteses-chave.

O Quadro Lógico oferece assim uma estrutura para preparar os termos de referência para os estudos de avaliação e as auditorias de desempenho.



47

A ligação entre os níveis hierárquicos dos objetivos do Quadro Lógico e os critérios-chave da

avaliação são representados pela figura abaixo:

Figura 21 : Critérios de avaliação e níveis do quadro lógico

Pertinência

Objetivo global

Objetivo Específico do projeto

Resultados

Ações

Meios

Eficiência

Eficácia

Impacto

sust

enta

bilid

ade

Hierarquia dos objetivos do quadro

lógico

Critérios de avaliação

Situação problemática



48

2 SEGUIMENTO E ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS

2.1 Introdução

2.1.1 Objetivo

O seguimento e a produção de relatórios são uma responsabilidade da gestão, abrangendo a

recolha, a análise, a comunicação e a utilização de informações sobre o progresso material e

financeiro do projeto e a obtenção de resultados. O seguimento e o estabelecimento de

relatórios ajudam:

Na identificação dos sucessos e dos problemas durante a execução do projeto;

Na decisão esclarecida e oportuna pelos gestores do projeto para apoiar a execução;

Na responsabilização pela gestão dos recursos e pelos resultados obtidos;

Na consciencialização e na participação dos atores; e

Na avaliação das realizações do projeto e na auditoria das atividades e da execução financeira.

2.1.2 Definições

Seguimento O seguimento envolve a recolha, a análise, a comunicação e a utilização de informações sobre

o progresso do projeto. Os sistemas e procedimentos de seguimento devem fornecer o

mecanismo graças ao qual a informação pertinente é transmitida à pessoa certa, no momento

certo a fim de lhe permitir tomar decisões esclarecidas. O seguimento deve evidenciar as

forças e as fraquezas da execução do projeto e permitir às pessoas responsáveis corrigir os

problemas, melhorar o desempenho, assegurar o sucesso do projeto e adaptar-se às

mudanças.

O seguimento deve focar na recolha e análise das informações relativas:

Ao progresso físico (disponibilização dos meios, atividades realizadas e resultados obtidos) e qualidade do processo (participação dos atores e desenvolvimento de capacidade institucional);

Ao progresso financeiro (orçamento);

À reação preliminar às atividades do projeto da parte dos grupos-alvo (utilização de serviços ou de instalações e mudanças ao nível dos conhecimentos, das atitudes ou das práticas); e

Às causas das reações inesperadas ou desfavoráveis da parte dos grupos-alvo, e as medidas a tomar para remediá-las.

Avaliação A avaliação distingue-se do seguimento por:

Âmbito (mais amplo – trata-se de saber se são os objetivos certos e as estratégias certas que foram escolhidas)

Plano (menos frequente – geralmente na conclusão ou ex-post)



49

Pessoas envolvidas (trata-se em geral de pessoal ‘externo/independente’ por razões de objetividade); e

Utilizadores dos resultados (incluindo os planeadores e os decisores para além dos gestores responsáveis pela execução das tarefas).

Auditoria A auditoria distingue-se do seguimento, e da avaliação por:

Objetivos (fornecer um julgamento independente)

Âmbito (auditoria de conformidade ou de desempenho, tendo em conta a eficiência, economia e eficácia das atividades)

Pessoas envolvidas (auditores independentes qualificados); e

Utilizadores dos resultados (pela CE e os outros doadores, as autoridades dos países parceiros e os gestores do projeto)

2.1.3 Princípios de boas práticas

Ter em mente quem são os utilizadores da informação

É da mais alta importância no momento da criação ou da gestão de um sistema de

seguimento de projeto, estar atento a quem necessita de qual informação. É

particularmente importante no contexto de uma hierarquia de gestão, onde o pessoal no

terreno (como os extensionistas/prestadores de serviço) necessita de um maior grau de

detalhe (mais focado nos meios/atividades) em relação a um quadro (como o chefe da

unidade de planeamento da saúde) que deve se preocupar sobretudo em avaliar os

resultados (ou seja, obtenção do resultado e sucesso do objetivo específico). Se isso não é

feito, há um risco de recolher informação que não é diretamente útil ou não relativa

diretamente aos seus utilizadores particulares.

É preciso igualmente evitar o perigo de instaurar um sistema de seguimento puramente

‘extrativo’ (ou seja, um sistema concebido para responder unicamente às necessidades dos

financiadores ou dos planeadores/decisores, mas com pouca ou nenhuma relação com as

pessoas que executam o projeto ou outras atores ‘no terreno’). Esses sistemas acarretam

geralmente informação de baixa qualidade, fazem pouco para desenvolver a capacidade

local e não são sustentáveis.

A identificação quanto a ‘que’ informação recolher deve ser determinada pela análise dos:

(i) objetivos do projeto, (ii) interesses e capacidade dos atores, (iii) estruturas institucionais e

administrativas, e (iv) responsabilidades de tomada de decisão. A maior ênfase deve ser

conferida à informação necessária aos gestores do projeto.

Construir sistemas e fontes de informação

O ‘como’ a informação será recolhada, analisada e explorada está diretamente ligado à

identificação de ‘qual’ informação recolher. Na medida do possível, é preciso utilizar/apoiar

os sistemas existentes de informação a fim de evitar a criação de estruturas paralelas e de



50

facilitar o desenvolvimento de capacidade institucional. Quando for necessário criar

sistemas específicos para o projeto, devem-se avaliar cuidadosamente as questões de custo

e de sustentabilidade.

Não recolher mais do que o mínimo necessário de informação

Recolher, analisar e utilizar a informação requrem muito tempo e muitos recursos. Um

sistema de seguimento eficaz deve consequentemente recolher apenas a informação

suficiente para produzir um efeito tangível sobre a qualidade da tomada de decisão. O

excesso de informação não significa melhor informação se ela não for explorada de maneira

eficaz. Os sistemas de informação devem ser adequadamente simples e práticos.

Usar a triangulação

Quando possível e rentável, a qualidade da informação pode ser melhorada recolhendo a

informação a partir de diversas fontes e aplicando diversos métodos. Por exemplo, se

alguém quer obter informação sobre os resultados das atividades de desenvolvimento de

capacidade no sistema judiciário, é útil procurar a evidência proveniente de diversas fontes

(como magistrados, advogados, vítimas de um crime) e recorrendo a diferentes métodos de

recolha (registos de tribunais, entrevistas de escrivães/juízes e observação dos processos

judiciários).

Deve existir um plano com o qual comparar as realizações

Sem um plano (material e financeiro) o seguimento, a avaliação e a auditoria tornam-se

difíceis. Um plano é necessário para fornecer um ‘referencial’ em relação ao qual será

possível medir o progresso do projeto, e servir de base para julgar a sua boa execução

(inclusive no que concerne à eficiência e à eficácia). Um plano corretamente documentado é

então um pré-requisito para um seguimento, uma avaliação e uma auditoria eficazes.

2.1.4 Etapas-chave do desenvolvimento de um sistema de seguimento de projeto

São seis as etapas a serem percorridas para desenvolver um sistema de seguimento de

projeto, a saber:

1. Esclarecer o objetivo do projeto – atores, capacidade institucional, objetivos e recursos do projeto.



51

2. Compreender a natureza das relações organizacionais, os dispositivos de gestão e as restrições de capacidade.

3. Determinar as necessidades de informação dos gestores do projeto e dos atores principais.

4. Rever os sistemas e procedimentos existentes de recolha de informação.

5. Desenvolver e documentar segundo as necessidades, as linhas diretrizes e formatos de sistema de seguimento.

6. Providenciar formação e recursos para facilitar o desenvolvimento e a implementação dos sistemas.

2.2 Instrumentos

2.2.1 A Abordagem do Quadro Lógico

A abordagem do Quadro Lógico é um instrumento particularmente útil para facilitar a

concepção e a disponibilização de sistemas eficazes de seguimento e de produção de

relatórios. Uma descrição detalhada da Abordagem do Quadro Lógico é proposta no

presente Manual.5 Essas notas simplesmente enfatizam como os elementos chave da AQL

suportam as funções de seguimento e de produção de relatórios:

A análise da situação existente

Provê:

Uma análise dos interesses e da capacidade institucional dos interessados, inclusive as suas necessidades de informação.

Uma visão das forças e das fraquezas dos sistemas existentes de seguimento e de produção de relatórios.

A Matriz Lógica

Fornece:

Um quadro de objetivos, indicadores (e metas) e fontes de informação a serem utilizados para implementar o sistema de seguimento e de produção de relatórios.

5 Certas informações fornecidas nesta seção foram extraídas de ‘Bridging the Gap: A Guide to monitoring and

evaluating development projects’ (Estabelecer a ligação: Guia de seguimento e de avaliação de projetos de desenvolvimento), ACFOA, 1997, com a autorização dos autores.



52

Uma lista de hipóteses importantes que devem ser objeto de um seguimento no contexto da gestão do risco do projeto.

Uma estrutura e uma referência para elaborar os relatórios de progresso.

O plano de atividades

Fornece:

Uma estrutura para preparar os planos de trabalho operacionais (no mínimo anuais) em relação aos quais será possível avaliar periodicamente o avanço da execução (tarefas-chave, plano, duração e responsabilidades).

Uma apresentação visual das tarefas-chave, fácil de compreender, que pode servir para encorajar o planeamento participativo e a verificação do progresso material do projeto.

Uma oportunidade para evidenciar as tarefas de seguimento e de produção de relatórios no quadro do programa de trabalho.

O orçamento

Fornece:

Um formato claro para preparar os orçamentos operacionais que são explicitamente ligados às atividades e aos resultados planeados.

Um ponto de referência claro para o seguimento das finanças e dos recursos, que permite comparar a utilização real dos recursos e despesas com as previstas (incluindo uma análise de desvio dos custos).

Uma estrutura que permite identificar de maneira clara os recursos e os cuidados necessários à implementação do sistema de seguimento e de elaboração de relatórios.

Ligação entre a hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico e o seguimento, a avaliação e a auditoria

A figura seguinte resume as relações entre a hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico e o

principal objeto do seguimento, da avaliação e da auditoria.



53

Figura 22: Ligação entre os objetivos do Quadro Lógico e o seguimento, avaliação e auditoria

Enfoque Hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico

Avaliação Objetivo global e específico

Seguimento e auditoria Resultados, atividades e recursos

2.2.2 Gestão do risco

A realização dos objetivos de um projeto está sempre sujeita a imprevistos que escapam à

observação direta do gestor. É, então, importante estar atento ao ambiente ‘externo’ a fim

de determinar se as hipóteses, ou fatores externos, que foram previamente identificados

são passíveis de se concretizar, que novos riscos podem ocorrer, e tomar as medidas

necessárias para administrar ou reduzir esses riscos quando possível.

A figura seguinte propõe um formato (matriz de gestão do risco) que pode ser utilizada

como documento de base sobre o modo como um projeto se propõe gerir os riscos

identificados. Não resta mais do que revê-lo e atualizá-lo regularmente (no quadro do

procedimento anual de planeamento).



54

Figura 23: Matriz de gestão do risco – exemplo de formato

A= alto, M=médio, B=baixo



55

2.2.3 Análise básicos para gerar informação sobre o dos dados desempenho

Recolher dados é uma coisa, mas analisá-los de maneira eficaz e convertê-los em informação

útil para a gestão é outra. Se não a analisamos ou não a apresentarmos corretamente, uma

grande parte da informação resultante das atividades de seguimento pode ser desperdiçada.

Quando refletimos sobre como os dados devem ser analisados, diferentes abordagens são

geralmente necessárias conforme se trate de dados qualitativos ou quantitativos. Por

definição, os dados quantitativos são números que podem ser submetidos a diferentes

formas de análise estatística. Os dados qualitativos, por outro lado, fornecem, em geral,

informação sobre os pontos de vista, opiniões ou observações das pessoas e são

frequentemente apresentados (ao menos no início) sob a forma de narrativa.6 É

aconselhado um justo equilíbrio entre os dois – a interpretação dos dados quantitativos é

então ‘enriquecida’ pela compreensão do ‘que as pessoas pensam’. Reciprocamente a

análise estatística dos dados quantitativos pode permitir confirmar, ou questionar a

informação resultantes de um levantamento de opiniões.

O quadro abaixo oferece perspectiva visão de alguns dos principais métodos que podem ser

empregados para analisar e apresentar os dados quantitativos de uma maneira prática para

os gestores do projeto. Na maior parte dos casos, não se justifica.uma análise estatística

complexa.

Tipo de análise Descrição

Previsões x realizações

O seguimento consiste em comparar o que foi inicialmente previsto com o

que está de fato acontecendo. Essa análise deve estar na base de todo

sistema de seguimento e produção de relatórios. Por exemplo, se os

registos da administração nos mostram que 1500 professores do ensino

básico beneficiaram de um ‘pacote melhorado’ de formação prática, nós

devemos compará-lo com o que tinha sido previsto para poder fazer uma

avaliação do desempenho. Se o plano previa uma formação de 3000

professores, e se o conjunto de recursos/despesas inicialmente

orçamentados foram utilizados/despendidos, isso revelaria a presença de

um problema relativo à execução e/ou ao plano e ao orçamento originais.

Planeadores e gestores deverão analisar as causas do problema e definir

uma série de medidas a serem tomadas.

Percentagens/taxas

Apresentar a informação sobre o progresso sob forma de percentagem e

de taxas é particularmente interessante. Supondo que os objetivos

visados sejam razoavelmente precisos/realistas, esse tipo de cálculo

permite ver em que medida nos aproximamos das previsões iniciais. Se,

por exemplo, comparamos o progresso planeado com o progresso real,

baixas percentagens revelam imediatamente os pontos fracos e devem

6 Não obstante, é possível transformar os dados qualitativos (pontos de vista e opiniões de pessoas) sob forma

quantitativa, recorrendo, por exemplo, a questionários onde as pessoas interrogadas devem classificar ou atribuir graus de preferência, prioridade, interesse, etc.



56


desencadear uma análise das causas, bem como as decisões que devem

ser tomadas para remediá-las.

Evolução no tempo e

comparações entre

períodos

Uma análise dos dados disponíveis sobre diferentes períodos pode ser

extremamente útil para conhecer como o projeto se desenvolve. Isso

pode permitir ver se as coisas ‘melhoram’ ou ‘pioram’ (quer dizer, as taxas

de imunização), e permite identificar as variações sazonais.

Pode ser igualmente útil realizar comparações com períodos anteriores

quando não existem metas correntes claras para as atividades

monitoradas. A referência do que se passou em períodos/anos anteriores

pode ao menos fornecer uma indicação quanto aos resultados que podem

ser esperados.

Analisando a evolução no tempo é importante lembrar que só se deve

comparar ‘o que é comparável’. É, consequentemente, essencial recorrer

a indicadores concretos (medir a mesma coisa da mesma maneira em

diferentes momentos).

Variação geográfica

Os projetos que são executados (ou que oferecem um apoio) num número

de lugares diferentes podem ser objeto de um seguimento que permitem

identificar as variações de progresso em função do local. Uma prestação

de serviço global ou indicadores de ‘resultado’ podem mostrar resultados

geralmente conformes aos planeados, mas sem revelar os problemas

específicos a um lugar que deveria ser objeto de atenção. Uma análise dos

dados provenientes de diferentes distritos, províncias ou regiões pode

permitir identificar questões que solicitam a atenção dos gestores.

Variação entre grupos

Como nos casos de variações geográficas, pode ser importante observar a

variação entre os resultados de diferentes grupos sociais. Por exemplo, o

efeito diferenciado do projeto sobre homens e mulheres representa, em

diversos casos, uma preocupação importante. Isso requer que a

informação seja dividida por género e seguidamente analisada de

maneira sistemática. É igualmente importante investigar se o projeto

inclui grupos vulneráveis, como deficientes (em termos de concepção do

projeto).

Os projetos de redução da pobreza deverão, igualmente, determinar quais

são os grupos no seio da comunidade que beneficiam das intervenções

que nele estão previstas. Um projeto de crédito rural, por exemplo, que

visa os camponeses de baixo rendimento, ou as famílias administradas por

uma mulher, devem buscar a informação que permitirá analisar o perfil do

beneficiário.

Normas e padrões de

referência

Muitas atividades de prestação de serviços podem ser utilmente

monitoradas estabelecendo e recolhendo a informação sobre normas ou

padrões de referência. Por exemplo, o tempo de resposta de uma agência

aos pedidos de ajuda, as listas de espera em pequena cirurgia, o número

de presos em detenção prévia e a duração de sua detenção antes da



57


sentença, a relação alunos/professores, podem ser analisados e

comparados com as normas ou padrões de referência adequados para

ajudar os gestores a medir a qualidade dos serviços e determinar os

aspetos a serem melhorados.



58

2.2.4 Lista de controle para planear uma visita de seguimento ao terreno

Um seguimento envolve com frequência breves visitas ao ‘sítio’ do projeto (aos lugares onde

as atividades de um projeto podem ser observadas de perto).

É importante extrair o máximo de uma visita, quer ela dure um dia ou uma semana.

Consagrar tempo e esforços para planear e preparar uma visita rápida é um meio de

aumentar seu valor. O quadro abaixo propõe uma lista simples de revisão de pontos a serem

considerados:

N° Lista do que é preciso fazer/ter em conta Feito?

1 Obter o dossier do projeto incluindo (conforme apropriado): (i) a proposta de

financiamento, (ii) a Matriz Lógica, (iii) o último plano de atividades e o último

orçamento anual/atualizados; (iv) relatório(s) de seguimento/progresso

anteriores; (v) os balanços financeiros correspondentes.

2 Familiarizar-se com o conteúdo desses documentos, e discutir os problemas com

os colegas que trabalham no mesmo projeto ou em projetos idênticos.

3 Esclarecer o objetivo da visita:

O que ela vai permitir obter? O objetivo principal desta visita é

‘controlar/verificar’ ou ela comporta igualmente uma parte de apoio/conselho a

oferecer? O que será extraído desta visita pela agência/ atores que se ocupam da

execução?

4 Identificar os problemas-chave a serem tratados durante a visita (ver o plano, as

hipóteses-chave e todos os problemas identificados nos relatórios de progresso

anteriores).

Estabelecer uma lista preliminar de questões maiores às quais seria interessante

responder.

5 Definir quem vai/deve participar da visita, ambos em termos de ‘equipa de

seguimento’ e aos outros atores que devem ser encontrados.

6 Refletir sobre e decidir quais abordagens/métodos utilizar para recolher, registar

e analisar a informação:

Quem deve ser visitado e quando? As pessoas vão ser interrogadas em grupo ou

individualmente? Os mulheres e homens vão ser entrevistados separadamente?

Que dossiers administrativos devem ser examinados? Como evitar os

enviesamentos em relação ao que se encontrará e ao que os parceiros/atores

mostrarão na medida em que eles podem tentar exibir apenas os ‘sucessos’?

7 Estabelecer uma(s) lista(s) de revisão de questões-chave.



59

8 Estabelecer um emprego do tempo/itinerário para a visita e confirmar com as

entidades e pessoas a visitar.

9 Determinar os recursos necessários e quem os irá fornecer/pagar. Confirmar que

tais recursos estejam disponíveis (transporte/combustível, hospedagem, salas de

reunião, etc.).

10 Esclarecer o resultado esperado dessa visita, tendo em conta os relatos

obrigatórios e a maneira pela qual a informação será ‘enviada’ àqueles que dela

necessitam.

11 Confirmar definitivamente a viagem, o itinerário, etc.



60

2.2.5 Utilização de listas de controle (check-lists) para entrevistas semi-estruturadas

As listas de controle representam uma instrumento relativamente simples, que podem

permitir melhor estruturar as visitas de campo. Geralmente o objeto dessas visitas é o

seguimento de um projeto, enquanto que as listas de controle devem permitir recolher a

informação que será em seguida comparada entre si em função do momento ou do lugar.

Entre as principais vantagens de se utilizar a lista de controle citamos:

Elas permitem assegurar que as questões-chave sejam examinadas quando das visitas de seguimento de campo.

Elas permitem assegurar uma certa coerência e uniformidade nos relatórios, sobretudo quando várias pessoas efetuam visitas num dado período, ou em diferentes lugares.

A disciplina da lista de controlo permite institucionalizar um sistema de seguimento que ajuda o ‘novo’ pessoal a familiarizar-se com o projeto podendo assim ser mais eficaz.

A lista de controlo, uma vez preenchida, pode, por vezes, fornecer os dados brutos de uma análise posterior, se suas questões forem corretamente estruturadas. As questões que apresentam uma importância estatística devem, não obstante, ser compreendidas – determinadas em ampla medida pela maneira em que a amostra destinada à entrevista/observação foi escolhida.

Os princípios abaixo devem ser considerados no momento da preparação do lista de controlo de seguimento do projeto (sobretudo quando ela deve ser utilizada por um certo número de pessoas por um determinado tempo, e não apenas ‘de maneira pontual’):

São as pessoas encarregadas efetivamente de realizar as visitas/entrevistas de seguimento quem deve estabelecer as listas de controlo.

As listas de controlo devem ser revistas pelos superiores hierárquicos a fim de que eles se certifiquem de sua clareza, concisão e especificidade em relação aos objetivos do projeto e às necessidades em informação dos gestores.

As listas de controlo devem ser testadas in loco por aqueles que irão utilizá-las.

Devem ser breves e não tratar mais de um assunto por vez. Prever um lista de controlo por questão a ser tratada.

Devem servir de referência, mas não impedir que o entrevistador coloque outras questões pertinentes, se for o caso.

Podem ser mais ou menos estruturadas – algumas questões muito estruturadas (que pedem uma resposta positiva ou negativa, ou para registrar certos dados quantitativos específicos) podem ser úteis quando se quer proceder a uma análise quantitativa.



61

O quadro abaixo propõe um exemplo de lista de controlo estruturado de seguimento in loco (para um projeto de ajuda a um estabelecimento de saúde materna e infantil).

Figura 24: Lista de controlo de visita de campo

Clínica de saúde materna e infantil

Nome do estabelecimento: Data da visita:

Distrito: Nome do visitante (em letra de forma):

Questão Circular Comentários

1. O(a) assistente de enfermagem estava presente durante

a visita?

Se não, por que motivo …………………………………..

Sim/Não

2. O(a) assistente de enfermagem beneficiou da ‘nova’

formação interna ao longo dos seis últimos meses?

Sim/Não

3. Os equipamentos e materiais seguintes estão disponíveis

no estabelecimento?

Balança para bebé?

Balança para adulto?

Recipientes para medir doses?

Sais de reidratação por via oral?

Refrigerador a gás/querosene?

Provisões para um programa de imunização ampliado?

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

4. Os registos estão corretamente mantidos,



62

especialmente:

Lista de atendimento?

Curvas de crescimento?

Idade e peso?

Registo dos nascimentos?

Registo dos estoques alimentares?

O formulário de relatório mensal está atualizado?

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

Sim/Não

5. As instalações de estocagem de provisões são:

Adequadas?

Bem mantidas em termos de organização e de limpeza?

Sim/Não

Sim/Não

6. O(a) assistente de enfermagem percebe seu salário em

dia?

Sim/Não

7. Outras observações



63

2.2.6 Revisão dos registos administrativos e de gestão

Em muitas organizações os dossiers administrativos devem ser mantidos atualizados dia a

dia, ou numa base semanal ou mensal. Esses dados serão resumidos com frequência num

relatório de gestão.

Dentre a informação passível de sere conservada nos registos administrativos citemos:

Informação de ordem financeira – recursos e despesas

Pessoal – efetivos, lugares, nome, formação recebida e prestações

Aprovisionamento, inventário e dívidas

Provisão/prestação de serviços (número de camponeses beneficiários de um crédito ou de outras ajudas, número de crianças vacinadas, número de crianças escolarizadas, número de assistentes de enfermagem treinados, número de domicílios incluídos na rede elétrica, etc.).

A grande vantagem apresentada pela utilização de registos administrativos como meio de

verificação é que elas tendem a institucionalizar as atividades de rotina e consequentemente

não necessitam de ‘novos’ sistemas ou procedimentos específicos para um projeto. A

conservação dos registos administrativos é parte integrante das responsabilidades

profissionais de cada um, não constituindo, portanto, despesas suplementares (ao contrário

das pesquisas especiais).

Os projetos destinados a sustentar o desenvolvimento de capacidade institucional podem

também visar a melhoria da qualidade da conservação dos registos, a análise dos dados e os

mecanismos que permitem uma exploração eficaz da informação para facilitar a tomada de

decisão pelos gestores.

As questões-chave a serem colocadas para revisar o conteúdo e a qualidade dos registos

administrativos são apresentadas abaixo:

Os registos conservados estão adequados e estão em dia?

As pessoas responsáveis pela manutenção dos registos estão conscientes das suas responsabilidades e dos procedimentos/sistemas de arquivo?

Os sistemas e procedimentos de arquivo estão corretamente documentados (numa instrução/linhas diretrizes)?

A qualidade da informação é periodicamente verificada?

As pessoas tem um nível/tipo de formação adequado em matéria de sistemas de arquivo?

A técnica de arquivo, de análise e de comunicação da informação é adequada?

Há recursos adequados disponíveis para facilitar um arquivo e uma gestão da informação eficazes?



64

Registos e relatórios estão guardados em segurança e são fáceis de recuperar?

A informação é resumida e comunicada regularmente e em seguida colocada à disposição dos gestores/decisores de maneira clara e fácil de utilizar?

A informação é transmitida em tempo útil, e é explorada pelos gestores para lhes permitir tomar decisões com conhecimento de causa?



65

2.2.7 Relatórios de progresso e atualização do planeamento

Quadro geral

Para permanecerem válidos os planos devem ser revistos e atualizados regularmente. A

preparação de um plano anual oferece essa possibilidade nos casos de projetos que duram

vários anos. O quadro apresentado adiante mostra o conteúdo proposto para um plano

anual.

Não obstante, considerando que a Comissão se preocupa em (i) desenvolver a apropriação

local dos projetos, (ii) garantir que os parceiros assumam a responsabilidade pela execução

do projeto, e (iii) harmonizar os procedimentos com os outros doadores, os requisitos

específicos dos relatórios sobre o progresso do projeto devem ser determinados tendo em

mente esses diferentes pontos. Sistemas e procedimentos de relatórios paralelos e

duplicados devem ser evitados tanto quanto possível.7

Existem, entretanto, algumas exigências de ‘boas práticas’, que se deve ter em mente,

segundo as quais um relatório deve:

Visar à obtenção de resultados (resultados e objetivos do Quadro Lógico), e não simplesmente enumerar as atividades realizadas e os recursos fornecidos;

Comparar o progresso realizado com o planificado, para permitir uma avaliação do que foi realizado;

Explicar brevemente os desvios em relação ao plano e ressaltar as medidas tomadas ou necessárias (recomendações);

Ser claro e conciso para que a informação seja de fácil acesso e compreensível.

Principais tipos de relatórios

É geralmente solicitado aos parceiros/gestores participantes da execução do projeto que

forneçam os seguintes tipos de relatório:

Tipo de relatório Descrição sumária

Relatório Inicial (incluído o

primeiro plano anual)

É fortemente recomendado estabelecer um Relatório Inicial para todos

os projetos. Ele deve ser apresentado nos três meses que se seguem ao

lançamento do projeto (liberação de fundos e pessoal-chave garantidos).

O Relatório Inicial oferece aos gestores do projeto a oportunidade de

rever a concepção, consultando as atores, de colocar em dia o primeiro

plano de trabalho anual, a fim de assegurar a sua pertinência e

viabilidade, e estabelecer, ao mesmo tempo, o empenhamento dos

7 Ver igualmente ‘Harmonising Donor Practices for Effective Aid Delivery, OECD 2003’ (Harmonizar a ajuda para

reforçar sua eficácia, OCDE 2003).



66

Tipo de relatório Descrição sumária

gestores e dos outras atores no projeto, bem como a sua apropriação

desse projeto. Isso é ainda mais importante quando os trabalhos de

concepção tiverem sido realizados por ‘outrem’ (além da equipa a partir

de agora encarregada de sua execução) e quando a concepção já tiver

sido preparada há algum tempo (pode, por vezes, se passar mais de um

ano entre o fim de um estudo de viabilidade e a proposta de

financiamento, e o início da execução de um projeto).

Relatórios de Progresso Os relatórios de progresso devem ser entregues periodicamente pelos

parceiros/gestores do projeto envolvidos na sua execução (como

especificado no acordo com a CE). É preciso, no entanto, evitar

sobrecarregar os gestores do projeto com exigências de elaboração de

relatórios, e os formatos e prazos de entrega devem ter em conta/serem

baseados nos sistemas existentes. É preferível que esses relatórios sejam

oficialmente exigidos no máximo trimestralmente, ou, de preferência,

semestralmente.

Plano Anual e Relatório

de Progresso

Planos anuais são necessários para todos os projetos que se

desenvolvam por vários anos. O plano dos relatórios anuais deve

idealmente corresponder ao plano de orçamentação e de planeamento.

O enfoque dos relatórios anuais deve ser o de informar sobre o

progresso em relação aos resultados visados e aos objetivos a alcançar

pelo projeto. É preciso comparar a concepção inicial (ou atualização pelo

Relatório Inicial) do projeto com o último plano de trabalho anual.

O relatório anual não se deve contentar em focar no que projeto

realizou (ou não) por si só, mas nas mudanças importantes operadas no

ambiente ‘externo’. Ele deve, igualmente, apresentar uma perspectiva

dos fatores de sustentabilidade dos benefícios.

O relatório anual inclui ainda um plano anual atualizado para o ano

seguinte. Isso oferece aos gestores do projeto a oportunidade de

replanear os resultados, as atividades e os recursos à luz da experiência

adquirida/dos ensinamentos extraídos.

Um resumo e comentários claros devem ser fornecidos sobre as

decisões e medidas necessárias a serem tomadas pelas respectivas

atores.

Relatório Final Um relatório de conclusão é esperado ao final do período de

financiamento do projeto. Considerando que apenas uma pequena

proporção de projetos é oficialmente avaliada (ex-post), o relatório de

conclusão pode ser a última oportunidade de documentar e comentar as

realizações de conjunto em relação ao plano original e as perspectivas

de sustentabilidade dos benefícios, de evidenciar os ensinamentos

extraídos e de fazer recomendações sobre quaisquer ações a serem

implementadas em seguida.



67

Formato e conteúdo dos relatórios

O quadro seguinte mostra o tipo de informação que deve figurar em cada um dos principais

tipos de relatório. Os subtítulos específicos e a quantidade de informação fornecidas devem

ser adaptados ao alcance e à escala do projeto.



68

Sugestão de conteúdo dos principais tipos de relatórios de execução

Relatório Inicial (primeiro

plano anual)

Relatório de Progresso e Plano

Anual

Relatório Final

Quadro de matérias Quadro de matérias Quadro de matérias

1. Introdução Uma página resumindo (i) os dados básicos do projeto (nome, lugar, duração, valor, atores, objetivo e resultados-chave, etc.) (ii) progresso do projeto no momento do relatório; e (ii) quem preparou o relatório, porquê e como.



2. Resumo, comentários e recomendações Resumo conciso (2 páginas) das principais questões e recomendações aos principais decisores.



3. Revisão da concepção do projeto/proposta de financiamento (pertinência, viabilidade e toda modificação necessária à concepção) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída a relação com outras operações/atividades em curso 3.2 Objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades 3.4 Recursos e orçamento 3.5 Hipóteses e riscos 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Dispositivos de seguimento e avaliação 3.9 Questões-chave em matéria de qualidade/sustentabilidade (atualização)

3. Estudo do progresso e do desempenho até à data (comparação com o plano – de eficiência e de eficácia) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída ligação com as operações/atividades em curso 3.2 Progresso em relação aos objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades realizadas 3.4 Recursos e orçamento utilizados 3.5 Hipóteses e riscos – situação/atualização 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Questões-chave em matéria

de qualidade/sustentabilidade

3. Estudo do progresso e do desempenho até a conclusão (comparação com o plano – eficiência, de eficácia e do impacto) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída ligação com as operações/atividades em curso 3.2 Progresso em relação aos objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades realizadas 3.4 Recursos e orçamento utilizados 3.5 Hipóteses e riscos – situação/atualização 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Questões-chave em matéria

de qualidade/sustentabilidade

4. Plano de trabalho para o

período seguinte (plano anual)

4.1 Resultados a alcançar –

quantidade, qualidade e tempo

4. Plano de trabalho para o

período seguinte (plano anual)

4.1 Resultados a alcançar –

quantidade, qualidade e tempo

4. Ensinamentos

4.1 Contexto da política e do programa – inclusive a capacidade institucional



69

Relatório Inicial (primeiro

plano anual)

Relatório de Progresso e Plano

Anual

Relatório Final

4.2 Plano de atividades –

incluindo quadros e principais

responsabilidades

4.3 Plano dos recursos e

orçamento

4.4 Plano atualizado de gestão

dos riscos

4.5 Medidas especiais de apoio

da sustentabilidade

4.2 Plano de atividades –

compreendendo as principais

referências e responsabilidades

4.3 Plano dos recursos e

orçamento

4.4 Plano atualizado de gestão

dos riscos

4.5 Medidas especiais de apoio

da sustentabilidade

4.2 Processo de planeamento/concepção do projeto

4.3 Objetivo do projeto

(objetivos, recursos,

orçamento, etc.)

4.4 Hipóteses e riscos

4.5 Dispositivos de

gestão/coordenação do projeto

e participação dos interessados

4.6 Dispositivos de

financiamento do projeto

4.7 Sustentabilidade

Anexos

Matriz Lógica do Projeto atualizada

Plano de seguimento e de avaliação, incluindo os objetivos gerais revistos

Plano de trabalho anual para o primeiro ano atualizado

Plano dos recursos e orçamento anuais atualizado

Outros

Anexos ao plano anual

Matriz Lógica atualizada

Balanço da informação sobre as realizações (resultados, metas e despesas – para o ano e acumulados)

Plano de trabalho anual atualizado para o período seguinte

Plano dos recursos e orçamento anuais atualizados para o período seguinte

Outros

Anexos

Matriz Lógica atualizada desde o último relatório anual

Balanço da informação sobre as realizações (objetivo específico, resultados e despesas – acumulados)

Outros

O número de detalhes e a dimensão dos relatórios dependerão do seu objetivo e da

complexidade do projeto, da capacidade dos atores e dos gestores do projeto para fornecer

a informação requerida, bem como das exigências/necessidade de informação dos

doadores/agências de financiamento.


70


ANEXOS

A1 – Glossário dos termos-chave

Termo Descrição

Abordagem integrada Supervisão contínua de um projeto durante todas as fases de seu ciclo,

para garantir sua pertinência, viabilidade e sustentabilidade.

Abordagem do Quadro

Lógico (AQL)

Metodologia de planeamento, gestão e avaliação de programas e de

projetos, baseado nas análises dos atores, dos problemas, dos objetivos e

das estratégias, e na preparação da Matriz Lógica e dos Planos de

Atividades e de Recursos.

Abordagem setorial Uma abordagem setorial é definida como um modo de trabalho conjunto

entre Governos e Parceiros do Desenvolvimento. O objetivo é o de

aumentar a apropriação pelo Governo da política do setor público e das

decisões de alocação dos recursos nesse setor, além de aumentar a

coerência entre a política, as despesas e os resultados e de reduzir os

custos de transação. Isso envolve o desenvolvimento progressivo de uma

política e de uma estratégia setoriais globais e coerentes, ou ainda de um

quadro de despesas públicas unificadas em matéria de recursos locais e

exteriores e de um quadro comum de gestão, de planeamento e de

relatórios.

Acordo de

financiamento/Memora

ndo de Entendimento

Documento assinado entre a Comissão Europeia e o país ou os países

parceiros após uma decisão de financiamento. Contempla uma descrição

do projeto ou programa particular a ser financiado. Representa um

compromisso oficial da parte da União Europeia e do país parceiro para

financiar as medidas descritas.

Análise custo-benefício A análise custo-benefício consiste em avaliar os fluxos atualizados dos

custos e dos benefícios do projeto ao longo do tempo, a fim de determinar

o retorno sobre o investimento do projeto. Compara-se a situação ‘com’ e

‘sem’ projeto para determinar seu benefício.

Análise custo-eficácia A análise custo-eficácia é utilizada para escolher entre as diferentes

alternativas de um projeto cujo objetivo específico os resultados são

idênticos ou comparáveis. Permite decidir a maneira mais eficaz de

produzir um conjunto de benefícios, quando estes são difíceis de estimar

em termos financeiros (resultados não tangíveis, por exemplo).

Análise económica A análise económica permite avaliar os projetos a partir de uma visão de

sociedade como um todo (a economia nacional). Os custos são definidos

enquanto recursos económicos perdidos pela economia nacional (perdas


71


Termo Descrição

em divisas estrangeiras), enquanto que os benefícios são definidos como

uma renda distribuída às entidades nacionais (seja uma contribuição ao

crescimento económico), a qual se pode agregar um aumento do consumo

interno.

Análise das estratégias Avaliação crítica dos diferentes meios para atingir os objetivos, e escolha

de um conjunto de pacotes de objetivos ‘realistas’ para incluir no projeto

proposto.

Análise financeira A análise financeira envolve a comparação dos custos reais do projeto

(despesas de funcionamento e investimentos) com os benefícios do

projeto (ganhos gerados).

Análise de género A política da UE em matéria de género no quadro da cooperação para o

desenvolvimento necessita da integração da análise de género nos níveis

macro, meso e microeconómico durante todo o ciclo de projeto. Uma

análise de género permite a identificação e a integração da dinâmica da

mudança numa situação dada, e supervisionar sua evolução,

especialmente no aspecto das disparidades entre homens e mulheres. Uma

análise de género demonstra: os diferentes papéis (produtivo, reprodutor,

decisional) dos homens e das mulheres; as diferenças no acesso que eles

têm aos recursos, o uso que deles fazem e suas necessidades, interesse e

problemas específicos; bem como as barreiras que impedem uma

participação igualitária dos homens e das mulheres nas ações de um

projeto e na paridade no acesso aos benefícios do projeto pelos homens e

pelas mulheres.

Análise dos objetivos Identificação e verificação dos futuros benefícios priorizados pelos

beneficiários e grupos-alvo. A árvore/hierarquia dos objetivos resulta dessa

análise.

Análise dos atores A análise dos atores envolve a identificação de todos os grupos

interessados passíveis de serem afetados (positiva ou negativamente) pela

intervenção proposta, pela identificação e a análise de seus interesses,

pelos problemas potenciais, etc. As conclusões dessa análise são em

seguida integradas na concepção do projeto.

Análise dos problemas Investigação estruturada sobre os aspectos negativos de uma situação para

determinar as causas e suas consequências.

Análise de qualidade Análise de um projeto proposto para determinar seu valor e aceitabilidade

segundo os critérios de qualidade preestabelecidos. No contexto do ciclo

de projeto da CE, a análise de qualidade é feita durante a identificação e

durante a formulação do projeto, e antes da entrega de uma proposta de

financiamento. No âmbito da sede, a análise de qualidade deve geralmente

apelar para a participação do grupo de apoio à qualidade.


72


Termo Descrição

Análise SWOT Análise das Forças e Fraquezas de uma organização, bem como das

Oportunidades e Ameaças a que deve fazer face. Esta instrumento pode

ser utilizada durante todas as fases do ciclo de projeto.

Apoio Orçamental O apoio orçamental é uma transferência de recursos do doador para o Estado parceiro (numa conta consolidada). Os recursos podem ser direcionados ou não-direcionados. Um apoio orçamental direcionado implica que os recursos sejam utilizados apenas por linhas orçamentárias nacionais precisas (tais como o fornecimento de medicamentos, a construção de escolas, o fornecimento de material pedagógico, etc.).

Árvore dos objetivos Representação gráfica da situação futura depois que os problemas foram

resolvidos, resultando de uma análise dos problemas e demonstrando a

relação meios-fins.

Árvore de problemas Representação gráfica de uma situação negativa, mostrando a relação de

causa e efeito.

Assistência técnica Especialistas, consultores, formadores, conselheiros, etc., contratados para

a transmissão do conhecimento e das competências e a criação e o

fortalecimento das instituições.

Atividades No contexto da Matriz Lógica, trata-se de medidas (tarefas) que tenham de

ser tomadas com vistas a obter resultados.

Auditoria O objetivo de uma auditoria é avaliar ou estimar um tópico relevante sob a responsabilidade de uma ou outra parte com base em critérios identificados, e expressar uma conclusão (ou opinião) apresentando ao futuro utilizador alguma garantia sobre o mencionado tópico. Noutros termos: a auditoria consiste em medir os fatos baseado em critérios e fazer um relatório com as conclusões.

Avaliação Avaliação periódica de um projeto em termos de eficiência, de eficácia, de

impacto, de sustentabilidade e de pertinência no quadro dos objetivos

estabelecidos. Ela é geralmente realizada de maneira independente com o

objetivo de extrair os ensinamentos passíveis de orientar as futuras

tomadas de decisão.

Beneficiários São aqueles que beneficiam de alguma forma da execução do projeto. Pode-se distinguir:

(a) o(s) grupo(s)-alvo: o grupo/a entidade que vai ser afetado(a) imediatamente pelo projeto no nível do objetivo específico do projeto;

(b) os beneficiários finais: aqueles que beneficiam do projeto em longo prazo no nível da sociedade ou do setor no sentido amplo, por exemplo, “as crianças” devido ao aumento das despesas de saúde e de educação, ou “os consumidores” com a melhoria da produção agrícola e a comercialização dos produtos agrícolas.

CAD Comitê de Ajuda ao Desenvolvimento da OCDE (Organização para a

Cooperação e o Desenvolvimento Económicos).

Plano das ações Diagrama de Gantt, representação gráfica semelhante a um histograma,


73


Termo Descrição

que estabelece o planeamento, a sequência e a duração das ações do

projeto. Ele pode também ser utilizado para identificar os quadros que

permitem monitorar o avanço e conferir responsabilidades para que eles

sejam alcançados.

Plano dos recursos Detalhamento dos recursos/meios necessários relativos às ações e aos

resultados, e planeados no tempo. O plano dos recursos fornece uma base

sobre a qual se pode estabelecer as necessidades em custos/orçamentos e

fluxo de caixa.

Ciclo de Projeto O Ciclo de Projeto segue a duração de vida de um projeto desde a ideia

inicial até sua conclusão. Ele fornece uma estrutura para garantir que as

atores sejam consultadas, e define quais serão as decisões, informação

necessárias e responsabilidades importantes a cada fase para permitir a

tomada de decisão esclarecida durante toda a duração do projeto. Ele se

baseia nas avaliações para extrair ensinamentos a serem considerados na

concepção dos programas e projetos futuros.

Comissão A Comissão Europeia.

Comissão Europeia Braço executivo da União Europeia. Ela aplica a política da União Europeia e

executa os programas e políticas estabelecidas pelas autoridades

legislativas e orçamentárias da UE.

Compromisso Um compromisso é uma decisão oficial tomada pela Comissão de reservar

recursos para fins particulares. As despesas incorridas não podem exceder

o montante autorizado.

Condições prévias Condições que devem ser atendidas antes que o projeto possa começar, ou

seja, antes que se possa dar início às ações. As condições prévias (se

existentes) são ligadas ao fornecimento da ajuda.

Contratante Organismo público ou privado, consórcio ou pessoa física com quem a

autoridade contratante se vincula contratualmente. Sociedade, indivíduo

ou consórcio a quem o contrato é concedido.

Corruptibilidade A corruptibilidade refere-se ao fato de que o financiamento, por um

patrocinador, de um projeto que teria sido empreendido de todo modo

(mesmo se tal financiamento não houvesse sido disponibilizado) tem por

efeito liberar recursos públicos que serão utilizados para outros fins. O

efeito total do apoio do patrocinador depende então do modo no qual o

governo fará uso dos recursos liberados, e não do projeto ou programa

específico para o qual a ajuda ao desenvolvimento tenha sido

originalmente alocada. Um acordo sobre as prioridades das despesas

públicas no seu conjunto é um meio de garantir que a corruptibilidade não

comprometa os objetivos dos fornecedores de ajuda ao desenvolvimento.

Custo Tradução, em termos financeiros, dos recursos identificados (“os meios”).


74


Termo Descrição

Custos recorrentes Custos de funcionamento e de manutenção que persistirão além do

período da execução do projeto.

Custos de transação O conceito de custos de transação visa a análise dos custos globais das

medidas administrativas envolvidas na gestão da ajuda ao

desenvolvimento, que não tem outro interesse para ambos, beneficiário da

ajuda ou patrocinador, senão o de permitir a transferência de recursos.

Toda a ajuda ao desenvolvimento será objeto de custos de transação e, na

maioria dos casos, esses custos serão divididos entre os doadores e os

beneficiários. Os programas setoriais e o apoio orçamental visam a

minimizar os custos de transação reduzindo seu montante total ou

alterando a maneira como os custos são divididos (em proveito do

beneficiário).

Delegação Representação diplomática da Comissão Europeia acreditada junto a países

ou instituições internacionais no nível de uma embaixada. O Chefe de uma

delegação é normalmente designado pelo termo Embaixador.

Diagrama de Gantt Método gráfico de apresentação da informação, normalmente utilizado

para planear as ações. Similar a um histograma.

Documento de

Estratégia por País

O Documento de Estratégia do País (DEP) constitui uma instrumento para

orientar, gerar e rever os programas de ajuda da CE. Tem por objetivo

fornecer um Quadro Lógico aos programas de ajuda da UE a partir dos

objetivos da UE/CE, da agenda da política do governo do país parceiro, e

ações dos outros principais parceiros. Os DEP são estabelecidos para todos

os países ACP, MEDA (à exceção do Chipre, Malta e Turquia) e ALA.

Estudo prévio de

viabilidade

Estudo efetuado durante a fase de identificação, para assegurar que todos

os problemas foram identificados, que as soluções alternativas foram

consideradas, e que uma delas foi selecionada com base em fatores de

qualidade. Este estudo vai fornecer à Comissão Europeia e ao Estado

parceiro a informação suficientes para justificar a aceitação, a modificação

ou a rejeição do projeto proposto com vistas a uma apreciação ulterior.

Estudo de viabilidade Um estudo de viabilidade realizado ao longo da fase de formulação

permite garantir que o projeto proposto está bem fundamentado e

passível de atender às necessidades dos grupos-alvo/beneficiários

almejados. Esse estudo deve elaborar o projeto detalhadamente, tendo em

conta todos os aspectos políticos, técnicos, económicos, financeiros,

institucionais, administrativos, ambientais, socioculturais, e de género. Ele

apresentará à Comissão Europeia e ao Estado parceiro informação

bastantes para justificar a aprovação, a modificação ou a rejeição do

projeto de financiamento proposto.

Eficácia Contribuição fornecida pelos resultados do projeto à realização do objetivo


75


Termo Descrição

específico do projeto.

Eficiência O fato que os resultados tenham sido obtidos a um custo razoável, ou em

que medida os meios e as ações foram transformadas em resultados e a

qualidade dos mesmos foi obtida.

Estratégia de apoio ao

país

Sinónimo de Documento de Estratégia do País (DEP).

Fase de avaliação Sexta e última fase do ciclo do projeto ao longo do qual o projeto é

examinado em função de seus objetivos. Os ensinamentos extraídos serão

úteis às futuras tomadas de decisão.

Fase de execução Quinta parte do ciclo do projeto durante a qual o projeto é executado, e o

progresso do projeto em relação aos objetivos é monitorado.

Fase de financiamento Quarta fase do ciclo do projeto durante a qual o financiamento dos

projetos é aprovado.

Fase de formulação A fase de formulação é a terceira etapa do ciclo do projeto. O objetivo

fundamental desta fase é de: (i) confirmar a pertinência e a viabilidade da

ideia do projeto tal como ela é proposta sobre a ficha de identificação ou a

ficha projeto; (ii) preparar um anteprojeto detalhado, abrangendo os

sistemas de gestão e de coordenação, o plano de financiamento, a análise

custo/benefício, a gestão do risco, o seguimento, os sistemas de avaliação

e de auditoria; e (iii) preparar uma proposta de financiamento (para os

projetos individuais) e uma decisão de financiamento.

Fase de identificação Segunda fase do ciclo do projeto. Ela se refere ao estudo inicial da ideia do

projeto quanto à sua pertinência e sua viabilidade, e visa a determinar se

um estudo de viabilidade deve ou não ser empreendido (Formulação).

Fase de programação Primeira fase do ciclo do projeto ao longo do qual o programa indicativo é

preparado. Ver igualmente “programa indicativo”.

Fontes de verificação Elas figuram na terceira coluna do Quadro Lógico e indicam onde e de que

forma se podem encontrar informação sobre a realização do objetivo

global, do(s) objetivo(s) específico(s) e resultados do projeto (descritos

pelos indicadores objetivamente verificáveis). Elas devem fornecer

detalhes resumidos sobre o método de colheita, os responsáveis e a

frequência em que a informação deve ser recolhada e ser objeto de um

relatório.

Género As diferenças sociais que são atribuídas e inculcadas nos homens e nas

mulheres, e que variam com o tempo e de uma sociedade ou de um grupo

a outro. O género se distingue do sexo, que faz referência às diferenças

biologicamente determinadas entre homens e mulheres.

Gestão do Ciclo de Metodologia de preparação, execução e avaliação de projetos e de


76


Termo Descrição

Projeto programas baseada nos princípios da Abordagem do Quadro Lógico.

Grupo(s)-alvo O grupo/a entidade que será afetado(a) positivamente pelo projeto no

âmbito do objetivo específico do projeto.

Hierarquia dos objetivos Representação esquemática das intervenções do projeto proposto

organizadas de maneira lógica, seguindo uma análise dos problemas e

mostrando a relação meios-fins. Sinónimo: árvore dos objetivos.

Hipóteses Fatores externos passíveis de afetar o progresso ou o sucesso do projeto,

mas sobre os quais o gestor do projeto não tem controlo. Constituem a

quarta coluna do Quadro Lógico e são formuladas em termos positivos, por

exemplo: “Reforma dos processos penais realizadas com sucesso”. Se

formuladas enquanto afirmações negativas as hipóteses passam a ser

‘riscos’.

Histograma Ver “diagrama de Gantt”.

Igualdade dos sexos É vital promover a igualdade entre homens e mulheres em termos de

acesso às infra-estruturas e serviços sociais e económicos bem como aos

benefícios do desenvolvimento. O objetivo é uma redução das disparidades

entre homens e mulheres em termos de saúde e educação, de emprego e

atividade económica, e de tomada de decisão em todos os níveis. Todos os

programas e projetos devem contribuir ativamente com a redução das

disparidades de género no seu domínio de intervenção.

Impacto Incidência do projeto sobre seu amplo ambiente, e sua contribuição para

os amplos objetivos setoriais resumidos no objetivo global do projeto, e

sobre a realização dos objetivos políticos gerais da CE.

Indicadores Ver “indicadores objetivamente verificáveis” e “indicadores de

desenvolvimento”.

Indicadores de

desenvolvimento

A OCDE, as Nações Unidas e o Banco Mundial, concordaram em concentrar

seus esforços num conjunto de objetivos-chave em parceria com os países

em desenvolvimento. Esses objetivos foram aprovados pelas principais

conferências internacionais. Um sistema de seguimento do progresso foi

igualmente adotado. Um núcleo central de indicadores será utilizado – no

âmbito global – para monitorar o progresso e adaptar as estratégias de

desenvolvimento conforme a necessidade. Em termos de política de

desenvolvimento, a terminologia seguinte é aplicada aos indicadores:

Os indicadores de insumos permitem medir os recursos financeiros, administrativos e reguladores fornecidos pelo Estado e pelos doadores. É necessário estabelecer uma ligação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos a fim de avaliar a eficiência das ações realizadas. Ex.: parte do orçamento consagrado à educação, supressão dos uniformes escolares obrigatórios;

Os indicadores de realizações diretas permitem medir as


77


Termo Descrição

consequências imediatas e concretas das decisões tomadas e dos recursos utilizados: ex.: o número de escolas construídas, o número de professores formados. Na estrutura do Quadro Lógico da CE essas ‘realizações diretas’ são chamadas ‘resultados’.

Os indicadores de resultados permitem medir os resultados em termos de benefícios para os grupos-alvo. Ex.: escolarização, porcentagem de meninas entre as crianças ingressando no primeiro ano da escola primária.

Os indicadores de impacto permitem medir as consequências em longo prazo dos resultados. Eles mensuram os objetivos gerais em termos de desenvolvimento nacional e de redução da pobreza. Ex.: taxa de alfabetização.

Indicadores de impacto Ver “Indicadores de desenvolvimento”

Indicadores de insumos Ver “Indicadores de desenvolvimento”

Indicadores

objetivamente

verificáveis (IOV)

Indicadores mensuráveis que mostram se os objetivos foram atingidos nos

três níveis mais elevados do Quadro Lógico. Os IOV servem de base para a

concepção de um sistema apropriado de seguimento.

Indicadores de

realizações diretas

Ver “Indicadores de desenvolvimento”

Indicadores de resultado Ver “Indicadores de desenvolvimento”

Insumos Ver “meios”.

Lógica de intervenção Estratégia fundamental do projeto. Trata-se de uma descrição narrativa do

projeto em cada um dos quatro níveis da ‘hierarquia dos objetivos’

utilizada no Quadro Lógico.

Quadros Tipo de IOV que fornece indicações sobre os objetivos a curto e a médio

prazo (geralmente ações), que facilitam a avaliação dos resultados durante

todo o projeto e não simplesmente no fim. Eles indicam igualmente os

momentos onde as decisões devem ser tomadas ou as ações terminadas.

Memorando de

financiamento

Ver “Convenção de financiamento”.

Meios Os meios são recursos materiais ou não (normalmente chamados de

‘meios de produção’) que são necessários à execução das ações planejadas

e à gestão do projeto. Distinguem-se os recursos humanos dos recursos

materiais.

Seguimento Colheita, análise e exploração sistemática e contínua da informação ao

serviço da gestão e da tomada de decisão.

Objetivo No seu sentido geral se refere às ações, resultados, objetivo específico e


78


Termo Descrição

objetivo global.

Objetivo específico do

projeto

Objetivo central do projeto. O objetivo específico deve tratar o(s)

problema(s) fundamental(ais) e ser definido em termos de benefícios

sustentáveis para o(s) grupo(s)-alvo. Os projetos mais amplos/complexos

podem ter diversos objetivos específicos (seja um por elemento do

projeto)

Objetivo global (por

vezes também chamado

de ‘meta’)

O objetivo global explica em que o projeto é importante para a sociedade,

em termos de benefícios a mais longos prazos para os beneficiários finais e

benefícios mais vastos para os outros grupos. Ele permite igualmente

assegurar a conformidade do projeto/programa com as políticas

regionais/setoriais dos governos/organizações envolvidas e da CE, bem

como dos objetivos políticos gerais da cooperação da CE. O objetivo global

não será atingido apenas pelo projeto (ele oferece apenas uma

contribuição), pelo que será necessária a contribuição de outros programas

e projetos.

Parceiros do projeto As entidades que executam o projeto no país parceiro (ministérios e órgãos

Estatais, organizações não governamentais, etc.).

Atores Todos os indivíduos, grupo de pessoas, instituições ou empresas que

possam ter uma ligação com o projeto/programa. Essas partes podem –

direta ou indiretamente, positiva ou negativamente – afetar ou ser

afetadas pelo processo e pelos resultados dos projetos ou programas. É

geralmente necessário considerar diferentes subgrupos.

Período de início Período situado entre o lançamento do projeto e a redação do relatório

inicial, contanto geralmente dois ou três meses.

Pertinência Adequação dos objetivos aos problemas, necessidades e prioridades reais

dos grupos-alvo previstos e beneficiários aos quais o projeto deve se dirigir,

bem como ao ambiente material e político no qual ele opera.

Plano de trabalho Plano das ações (pode também incluir os recursos), necessário à obtenção

dos resultados e à realização do objetivo específico do projeto.

Programa Pode ter vários sentidos, como: (i) um conjunto de projetos reunidos no

quadro geral de um objetivo comum; (ii) um conjunto de

iniciativas/serviços em curso sustentando objetivos comuns (ou seja, um

programa de cuidados de saúde básica); ou (iii) um programa setorial,

definido pela política setorial do Estado responsável (ou seja, um programa

de saúde setorial).

Programa de ações Termo geral usado para designar o conteúdo de uma proposta de

financiamento que apresenta um programa/conjunto de projetos para

aprovação do financiamento ao final da fase de identificação do ciclo do

projeto.


79


Termo Descrição

Programa de apoio à

política setorial

Um programa de apoio à política setorial (PAPS) é um programa da

Comissão Europeia por meio do qual um apoio financeiro é trazido ao

programa setorial do Estado parceiro. As modalidades de funcionamento

(financiamento) de um PAPS podem ser de três tipos, a saber: (i) apoio do

orçamento por setor; (ii) contribuições financeiras a fundos comuns que

financiam todo ou parte do programa setorial; e (iii) procedimentos

específicos à Comissão (orçamento da Comissão Europeia ou FED).

Programa setorial Se eles aplicam a Abordagem Setorial, os Estados, após consulta aos

doadores e outras atores, podem regular uma política setorial e um plano

de ação. Tratar-se-à de um Programa Setorial se comportar os três

elementos seguintes: (i) um documento de política setorial aprovada; (ii)

um quadro de despesas setoriais a meio período; e (iii) um processo de

coordenação entre os doadores do setor, dirigidos pelo Estado.

Programas indicativos Eles são preparados pela Comissão Europeia em coordenação com os

governos dos países membros. Eles definem de maneira geral as

orientações e princípios de cooperação da União Europeia. Eles

especificam a concentração setorial e temática no âmbito de um país ou de

uma região e podem expor um certo número de ideas de projetos.

Projeto Um projeto é um conjunto de ações que visam a atingir os objetivos claramente especificados num prazo específico e com um orçamento definido.

Proposta de

financiamento

Documentos submetidos pelos serviços da CE à Comissão de

Financiamento competente para obter seu aval e à Comissão para que ela

tome uma decisão. As propostas de financiamento descrevem o contexto

geral, a natureza, o objetivo dos objetivos e as modalidades de execução

das medidas propostas que indicam o financiamento pretendido. Com o

aval do Comitê elas são objeto de uma decisão de financiamento da

Comissão e, depois, de um contrato de financiamento assinado com o país

parceiro em questão.

Quadro das despesas em

médio prazo

Um quadro de despesas em médio prazo é um sistema de planeamento

das ações e de programação das despesas num período de 3 a 5 anos. Ele

concilia sistematicamente a realização dos objetivos estratégicos com os

limites de recursos globais. Ele deve ser claro, realista, completo e

aprovado num nível político elevado.

Quadro Lógico Matriz onde são apresentados a lógica de intervenção do projeto, as

hipóteses, os indicadores objetivamente verificáveis e as fontes de

verificação.

Quadro de qualidade –

abrangendo fatores,

critérios e padrões de

O Quadro de Qualidade é uma instrumento de ajuda à avaliação coerente e

estruturada da qualidade dos projetos à medida que eles passam por

diferentes fases do ciclo. Ele consiste numa matriz que contém um

conjunto de 3 fatores-chave de qualidade (Pertinência, Viabilidade e


80


Termo Descrição

qualidade Eficácia, e Boa Gestão) e 16 critérios de qualidade. Cada critério de

qualidade está, por sua vez, apoiado num conjunto de padrões de

qualidade mais detalhados. O Quadro de Qualidade pode ser utilizado seja

como lista de revisão geral das questões-chave a examinar/analisar a cada

etapa do ciclo do projeto, ou ainda pode ser utilizado enquanto elemento

de um processo de avaliação mais estruturado e formal envolvendo

avaliadores independentes e um sistema de classificação.

Relatório inicial Primeiro relatório elaborado ao final do período inicial, que atualiza a

concepção do projeto e/ou os prazos de referência e define o plano de

trabalho para o restante do projeto.

Relatório de progresso Relatório intermediário sobre o progresso dos trabalhos de um projeto

submetido pelo gestor do projeto/contratante à organização parceira e à

Comissão num momento preciso. Ele engloba seções sobre o desempenho

do projeto quanto aos domínios técnico e financeiro. Ele é geralmente

entregue todos os trimestres ou semestres.

Resultados Na hierarquia dos objetivos da Matriz Lógica da CE, ‘os Resultados’ são os

produtos/serviços tangíveis que resultam da execução de um conjunto de

ações. A hierarquia dos objetivos utilizados por alguns outros doadores (e

de fato no contexto de certos programas da CE) se refere a esses

resultados como ‘as realizações diretas’.

‘Resultados’ pode também ser empregado num sentido mais geral para

designar ‘as realizações diretas’ e ‘resultados’ de um projeto ou de um

programa. Assim, ‘o seguimento baseado nos resultados’ não se concentra

unicamente no âmbito dos resultados do Quadro Lógico da CE – mas

também sobre a conclusão no âmbito do objetivo específico.

Riscos Ver também “hipóteses”. O risco é a probabilidade de que um evento ou

uma medida possa ter consequências negativas sobre a realização dos

objetivos e ações do projeto. Os riscos são constituídos de fatores internos

e de hipóteses do projeto, ainda que nos concentremos geralmente sobre

as hipóteses que escapam à revisão direto dos gestores do projeto.

Sustentabilidade Possibilidade de que o fluxo de benefícios gerados pelo projeto permaneça

além do período de ajuda exterior. Os fatores-chave que influem na

possibilidade de uma sustentabilidade são: (i) o domínio pelos

beneficiários; (ii) o apoio/consistência da política; (iii) uma tecnologia

adequada; (iv) o ambiente; (v) as questões socioculturais; (vi) a equidade

dos sexos; (vii) a capacidade gestão institucional; e (viii) a viabilidade

económica e financeira.

Termos de referência Definem as tarefas delegadas a um contratado e indicam o contexto e os

objetivos do projeto, as ações previstas, os meios esperados bem como os


81


Termo Descrição

resultados/realizações diretas, o orçamento, os empregos do tempo e

descrição dos postos.

Transparência A transparência significa que a informação está disponível para o público e

acessível tanto em termos de local, quanto de sua apresentação – num

formato e num idioma compreensível pela maioria.

Viabilidade Responde à questão de saber se os objetivos do projeto podem realmente

ser atingidos.

PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu” - 10º FED / Decisão N 21 338

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Financiado pela União Europeia Esta publicação foi produzida com o apoio da União Europeia. O seu conteúdo é da exclusiva responsabilidade

do UE-PAANE – Programa de Apoio Aos Actores Não Estatais e não pode em caso algum ser tomada como

expressão da posição da União Europeia.

Contactos úteis:

Ministério da Tutela Ministério dos Negócios Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das Comunidades Direcção Geral da Cooperação Internacional Praça dos Heróis Nacionais Rua Omar Torrijos C.P. 190 Bissau Telemóvel: 660 85 74 / 694 25 90 Email: [email protected] Unidade de Gestão do Programa Coordenadora da UGP: Ana Teresa Forjaz Rua 10, Dr. Severino Gomes de Pina (antigo Edifício Função Pública) Telemóvel: 662 30 19 / 547 33 23 Email: [email protected]

I. Candidaturas a Subvenções da UE

Outros Manuais já disponíveis:

mailto:[email protected]

Documents

MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJETO - UE-PAANE · vários passos da aplicação do método. ... para o sucesso do projeto e para a sustentabilidade dos benefícios. Um trabalho