Manual deNível Intermédio

ASEGPrograma de Análise Sócio-Económica e de Género

Organização das Nações Unidas para aAlimentação e a Agricultura

As designações utilizadas nesta publicação e a apresentação de dados que aqui se encontram apresentados não implicam por parte da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura nenhuma tomada de posição quanto ao estatuto jurídico dos países, territórios, cidades ou áreas, ou das suas autoridades, nem quanto à delimitação de suas fronteiras ou limites. Direitos reservados. As informações em anexo podem ser reproduzidas ou difundidas para fins educativos, mas não comerciais sem autorização prévia do detentor de direitos de autor sob a condição de que a fonte de informações esteja claramente indicada. No entanto, estas informações não podem ser reproduzidas para revenda ou outros fins comerciais sem autorização escrita do detentor dos direitos de autor. Os pedidos de autorização devem ser enviados ao Serviço do Género e Desenvolvimento, FAO, Viale delle Terme di Caracalla, 00100, Roma, Italia ou por correio electrónico a SEAGA@fao.org.

© F A O 2 0 0 2

Elaborado por Rosalie Huisinga Norem Traduzido e adaptado por Valerio Tranchida Com a colaboração do programa ASEG Serviço de Género e Desenvolvimento

ÍNDICE

1. APRESENTAÇÃO DO MANUAL ................................................................................................................. 1

2. ABORDAGEM ASEG ................................................................................................................................ 3

2.1 Princípios direccionais da abordagem ASEG............................................................................. 4 2.1.1 Papéis dos homens e das mulheres...............................................................................................4 2.1.2 Prioridade aos desfavorecidos .....................................................................................................4 2.1.3. Abordagem participativa ..............................................................................................................5

2.2. Procedimento de uma análise sócio-económica e de género..................................................... 7 2.2.1 Análise do contexto de desenvolvimento ...................................................................................7 2.2.2 Identificação dos agentes envolvidos e dos seus interesses .............................................10 2.2.3 Análise dos recursos e limitações.............................................................................................14

3. CONTEXTO DE FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 20

3.1. Capacidade das organizações/dos intermediários .............................................................. 21 3.1.1. Forças do contexto externo de desenvolvimento......................................................... 22 3.1.2. Capacidade e recursos organizacionais internos .................................................................. 22 3.1.3. Desempenho organizacional ............................................................................................... 23

3.2. O contexto de desenvolvimento e a análise dos agentes envolvidos .................................. 25 3.3 Ferramentas para a análise dos agentes envolvidos................................................................. 26

3.3.1 Quadro de análise dos agentes envolvidos ............................................................................. 26 3.3.2. Diagrama de Venn ................................................................................................................ 33 3.3.2. Diagrama de Venn ................................................................................................................ 33

4. AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................ 34

4.1 O que é uma organização de aprendizagem? ........................................................................... 34 4.2 Avaliação da capacidade organizacional................................................................................... 35 4.2 Avaliação da capacidade organizacional................................................................................... 36

4.2.1. Forças do contexto externo de desenvolvimento......................................................... 37 4.2.2. Capacidade e recursos organizacionais internos........................................................... 40

5. INSTRUMENTOS COMPLEMENTARES PARA A AVALIAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO........................... 50

5.1. Análise da estrutura de uma organização ........................................................................... 50 5.1.1. Análise da cultura de uma organização .......................................................................... 50 5.1.2. Análise da estrutura organizacional .................................................................................51

5.2. Desenvolvimento de uma estratégia de comunicação......................................................... 55 5.3. Apoio à participação ao nível do terreno nos processos políticos ..................................... 60

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5.4. Política de paridade e integração das questões de género ................................................. 62 5.4.1. Política de paridade ............................................................................................................. 62 5.4.2. Integração das questões de género................................................................................. 63

5.5. Outras ferramentas de análise da capacidade institucional em termos de género.......... 64

6. PLANIFICAÇÃO ESTRATÉGICA NO SEIO DE UMA ORGANIZAÇÃO .................................................... 72

Etapa 1: Enunciado da missão da organização .............................................................................. 74 Etapa 2: Definição da meta .............................................................................................................. 75 Etapa 3: Formulação de objectivos ................................................................................................. 76 Etapa 4: Concretização dos objectivos em resultados ................................................................... 78 Etapa 5: Acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional ..................................... 81

7. FERRAMENTAS ADICIONAIS PARA A PLANIFICAÇÃO ........................................................................... 82

7.1 Análise das forças em jogo ......................................................................................................... 82 7.2. O modelo MMR (metas, métodos, recursos)............................................................................ 86 7.3. Análise dos recursos e das limitações ....................................................................................... 86 7.4. A análise de um problema ......................................................................................................... 92 7.5 Identificação e resolução de conflitos ........................................................................................ 99

7.5.1. Tipos de conflitos...................................................................................................................... 100 7.5.2. Círculo de Conflitos................................................................................................................... 101 7.5.3 Gestão de conflitos ................................................................................................................... 102

8. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO, DE AVALIAÇÃO E DE RELATÓRIO ............................................... 108

8.1. O que é um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório?.............................. 109 8.2. Níveis de acompanhamento e avaliação ................................................................................. 111 8.4. Planificação, concepção e condução de uma avaliação ......................................................... 114

8.4.1. Planificação de uma avaliação .................................................................................................. 114 8.4.2. Concepção e condução da avaliação ...................................................................................... 116

8.5. Algumas perspectivas de acompanhamento-avaliação ......................................................... 119 8.5.1. Acompanhamento-avaliação administrativo e de gestão.................................................... 119 8.5.2. Acompanhamento avaliação dos recursos financeiros ....................................................... 121 8.5.3. Acompanhamento - avaliação do impacto............................................................................. 123

8.6. Dificuldades dos sistemas de acompanhamento, de avaliação e de relatório...................... 128

9. INDICADORES PARA O ACOMPANHAMENTO E A AVALIAÇÃO ............................................................ 128

9.1. Indicadores: tipo, qualidade, fontes de informação ......................................................... 128 9.2. Informação quantitativa e qualitativa ............................................................................... 132 9.3. Métodos de recolha de informação .................................................................................... 133

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9.4. Métodos de amostragem ..................................................................................................... 134 9.5 Organização dos dados ....................................................................................................... 135 9.6 Análise dos dados ...................................................................................................................... 135

9.6.1. Análise dos dados quantitativos ..................................................................................... 136 9.6.2. Análise dos dados qualitativos ........................................................................................ 137

9.7 Relatórios para responder às necessidades de informação dos agentes envolvidos ............ 138

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 141

DEFINIÇÕES .............................................................................................................................................. 144

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1. Apresentação do manual Objectivo

O manual de aplicação ASEG ao nível intermédio (ASEG: Análise Sócio-Económica e de Género) visa apoiar as estruturas e as pessoas que assumem uma função de intermediários entre os que possuem poderes de decisão política e as comunidades (indivíduos e famílias) a executarem um desenvolvimento participativo.

Estas estruturas podem ser organismos governamentais, agências das Nações Unidas, organizações não governamentais (ONG), ou outras instituições, constituídos por grupos de pessoas que têm objectivos comuns. As pessoas que possuem um papel de intermediário podem, em certos casos, fazer parte de uma estrutura governamental centralizada ou então descentralizada, em outros casos, elas pertencem a uma ONG ou a uma organização comunitária. Sabendo que a descentralização das responsabilidades e dos recursos governamentais está cada vez mais à ordem do dia do mundo inteiro, um elemento crucial deste processo é a capacidade de adaptação de diferentes organizações às suas novas funções.

Estes intermediários têm a responsabilidade de assegurar a ligação entre as comunidades e os processos políticos; a sua posição central pode contribuir à colocação de mecanismos abertos às pessoas do terreno para que elas possam participar das decisões sobre as mudanças desejáveis e sobre o subsídio dos recursos necessários a esta evolução.

Neste manual, os conceitos e os instrumentos de análise, desenvolvidos de forma a assegurar uma aplicação prática, concentram-se sobre a planificação e a execução de uma mudança participativa e parietária, isto é baseado nas diferenças funcionais dos homens e das mulheres, nas relações entre estes e nas características sócio-económicas dos diversos grupos de compradores.

Os conceitos, as orientações, os instrumentos e os exemplos de planificação e de processos organizacionais reunidos neste manual são largamente difundidos no mundo, salvo alguns instrumentos concebidos especificamente para este manual. Eles permitem examinar e melhorar os processos no seio das instituições para que elas possam estabelecer objectivos mais representativos das necessidades dos compradores, e obter resultados mais eficazes. Por outras palavras, este manual visa ajudar as instituições a avaliar sistematicamente o seu desempenho com vista a melhorar as suas actividades, especialmente incluindo as mulheres e as pessoas muitas vezes ignoradas no passado

Os instrumentos deste manual oferece orientações seja para estruturar a reflexão e analisar as situações, seja para apoiar o exame dos processos. Tendem a contribuir a uma planificação e a decisões paritárias. Visam reforçar, ao nível intermédio, as capacidades institucionais para: • incluir as questões sócio-económicas e de género na planificação, na execução,

acompanhamento e avaliação; • promover processos internos mais participativos, nomeadamente em termos de

organização; • criar métodos de trabalho participativos com os associados do desenvolvimento e com

os grupos de compradores.

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Utilizadores

O manual de aplicação ASEG ao nível intermédio destina-se aos planificadores do desenvolvimento de todas as estruturas sectoriais, públicas e privadas que assumem uma função de intermediário. O leque é largo; indo dos ministérios às organizações comunitárias, de pequena e média envergadura, como os escritórios e os serviços governamentais, os agrupamentos na base; todas estas estruturas assumem uma função de intermediário. Todas estas estruturas encontrarão neste manual ideias úteis para a planificação, o acompanhamento e a avaliação. Utilização

Muitas partes desta obra servem para estimular a reflexão sobre uma situação e concentram-se mais sobre as questões que se podem colocar do que sobre as respostas a apresentar. Outras fornecem orientações para conduzir a acção e algumas desenvolvem instrumentos específicos de análise. Os instrumentos e as secções deste documento são, quando possível, cruzados e postos em relação. O conjunto é concebido para reforçar as capacidades em três áreas: • a compreensão das estruturas, dos mecanismos internos, da visão de uma instituição

afim de ver o que funciona e o que precisa ser melhorado; • a instauração de uma colaboração entre compradores para uma planificação do

desenvolvimento mais eficaz a todos os níveis; • o acompanhamento, a avaliação das acções de desenvolvimento e a elaboração de

relatórios para comunicar os resultados. Modo de utilização

Para cada instrumento, o objectivo, o processo de utilização e a lista do material necessário são desenvolvidos. Quando um instrumento é divido em várias etapas, ele é apresentado de forma a ser facilmente usado aquando um exercício de planificação ou de formação.

Visto que cada situação é única, os utilizadores são convidados a adaptar o material que, graças á sua criatividade, ganhará toda a sua dimensão. Deve-se manter presente no espírito que cada instrumento é um ponto de partida que pede uma utilização reflectida em função à situação e à utilização que trará adaptação, revisão e imovação.

Bem vindo à creatividade

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2. Abordagem ASEG A ASEG (Análise Socio-Económico e de Género) é uma abordagem de

desenvolvimento cujas ideia e instrumentos se baseiam sobre um grande leque de teorias de desenvolvimento. O seu objectivo é de tornar mais pertinente o trabalho dos agentes de desenvolvimento a todos os níveis. Ela ajuda a melhor compreender como as políticas e os programas de desenvolvimento podem influenciar as actividades económicas e as relações sociais entre os diferentes grupos de pessoas. Nas análises sócio-económicas e culturais, é prestada particular atenção aos assuntos de género, porque é evidente que existem disparidades de poder entre os homens e as mulheres e estão presentes a qualquer nível de todas as classes sociais da maioria dos países.

Esta abordagem, baseada na problemática das mulheres no desenvolvimento (MED) e sobre a análise de género, centra-se nos papéis que desempenham os homens e as mulheres, as relações entre ambos e nas suas responsabilidades nos sistemas sócio-económicos a todos os níveis. Esta tende a estabelecer um vínculo entre o nível político (macro) e as famílias (campo), passando pelas instituições situadas a nível intermédio. O pensamento sistemático, que reconhece que a capacidade de sobrevivência e a adaptação ao meio de sistemas socioculturais depende da sua evolução e da sua renovação constante, oferece os fundamentos da abordagem ASEG. Os factores sócio-económicos (ou seja de natureza económica, sociocultural, institucional, política, ambiental e demográfica) e suas interacções são realçadas na medida em que eles influenciam a mudança a todos os níveis da sociedade: macro, intermediário e de campo.

A abordagem ASEG reconhece a natureza complexa deste desenvolvimento e

também que não existem respostas simples. Ela consiste a formular melhor as perguntas em vez de dar respostas previamente elaboradas. Ela oferece uma série de instrumentos úteis para colocar perguntas judiciosas com vista a reforçar as capacidades para promover um desenvolvimento eficaz, equitativo e sustentável. A ASEG pretende compreender melhor as estratégias dos homens e das mulheres de todas as idades para satisfazer as suas necessidades básicas e melhorar a sua qualidade de vida e a das suas famílias.

Um aspecto fundamental da abordagem ASEG: Formular boas perguntas.

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2.1 Princípios direccionais da abordagem ASEG

A abordagem ASEG baseia-se em três princípios, que serão recordados ao longo de todo o Manual, servindo de referência.

Os princípios direccionais da abordagem ASEG

• Os papéis entregues pela sociedade aos homens e às mulheres e as relações entre homens e

mulheres são de elevada importância . • As pessoas desfavorecidas são uma prioridade nas iniciativas do desenvolvimento. • A participação de todos os agentes envolvidos é fundamental para o sucesso de um

desenvolvimento duradouro. 2.1.1 Papéis dos homens e das mulheres

O êxito do desenvolvimento depende da capacidade de satisfazer as necessidades e as prioridades dos homens e das mulheres, assim como do facto de ter em conta os papéis que ambos desenvolvem e as inter-relações que existem entre eles. Entender como os homens e as mulheres exercem a sua actividade ou interagem nos diferentes tipos de unidades produtivas rurais é fundamental, visto que as relações sócio-económicas condicionam a vida dos agricultores, dos empresários do sector informal e dos assalariados. Além de ter em conta os diferentes papeis das mulheres e dos homens, é necessário examinar as relações entre eles e com as instituições. Todos os processos de planificação, a todos os níveis, devem basear-se na compreensão das relações que prevalece para a organização da produção e a satisfação das necessidades.

A investigação e a experiência demostraram que em todas as categorias sócio-económicas, as mulheres encontram-se em desvantagem em relação aos homens. Sem mencionar a necessidade indispensável de reduzir as desigualdades existentes entre homens e mulheres, visto que as mulheres constituem a metade da população mundial, os esforços para o desenvolvimento que marginalizam as mulheres estão destinados ao fracasso. Como afirma o relataria de 1995 do Secretariado Geral das Nações Unidas, a investigação demonstrou que os investimentos a favor das mulheres contribuem para facilitar o crescimento e eficiência, reduzir a pobreza, ajudar as gerações futuras a voltar e favorecer o desenvolvimento. 2.1.2 Prioridade aos desfavorecidos

As pessoas menos favorecidas devem constituir uma prioridade tendo em conta que a eliminação da pobreza é fundamental para conseguir um desenvolvimento sustentável e representa o mandato de muitas organizações para o desenvolvimento. Aliás das mulheres que costumam ser desfavorecidas a todos os níveis com respeito aos homens, ao identificar os grupos menos favorecidos, é preciso ter em conta outras categorias, na base de critérios como a idade, a educação, a raça, a origem étnica, o salário, a localização geográfica. Desta maneira, para evitar prejuízos de tipo sócio-económico ou de género numa determinada situação, é preciso formular algumas perguntas.

A pobreza condiciona entremente as discriminações contra os grupos menos favorecidos, dando como resultado a sua exclusão do processo de desenvolvimento. Estes

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grupos carecem de recursos para satisfazerem as suas necessidades básicas, tais como a comida, a água, os serviços de saúde e a habitação. 2.1.3. Abordagem participativa

A participação ao desenvolvimento é fundamental tendo em conta que a população local conhece melhor que ninguém as suas próprias condições e necessidades para melhorar a sua qualidade de vida. É necessário portanto, valorizar a capacidade local de análise e planificação. A participação das colectividades nas acções de desenvolvimento é a fonte de autopromoção e durabilidade. Ao facilitar a participação das comunidades, a capacidade das instituições e dos grupos comunitários para formarem associações pode ser reforçado, sabendo que “trabalhar com” em vez de “fazer para” é princípio que traz frutos.

Evitando uma abordagem de planificação do tipo descendente (de cima para baixo), a abordagem ASEG inclui pessoas desfavorecidas como actores ou agentes envolvidos, do processo de desenvolvimento. A experiência demonstrou que a compreensão e a apreciação da participação de todos os actores, a todos os níveis, é essencial desde que o alcance dos objectivos de desenvolvimento dependa colaboração entre actores. Os grupos comunitários, as instituições, as organizações públicas e privadas, os organismos internacionais de desenvolvimento e os grupos de doadores são todos, num momento ou em outro, agentes envolvidos que possuem recursos para investirem no desenvolvimento. Todos estes actores procurarão modalidades de investimento que minimizam os riscos e maximizam os benefícios, independentemente da política, do programa ou do projecto.

A análise dos agentes envolvidos (ver pontos 2.2.2) e a participação são, portanto, elementos fundamentais da abordagem ASEG, sabendo que, por um lado, as percepções dos agentes envolvidos influenciam as acções desenvolvimento e, que, por outro lado, um processo participativo e iterativo favorece a planificação do desenvolvimento.

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Algumas advertências

Definições de palavras-chave da abordagem ASEG • Desenvolvimento: mudança sócio-económico planificado para melhorar a qualidade de vida.

Para quem trabalha no desenvolvimento, a meta é a de promover uma mudança que seja sustentável, equitativo e eficiente.

• Durabilidade: segurança e regeneração dos recursos económicos, naturais, humanos e

socioculturais. • Igualdade: igualdade de oportunidades e possibilidades para os homens e as mulheres de

participar no desenvolvimento e beneficiar dos resultados. • Eficácia: alcance dos objectivos do desenvolvimento sem perda de tempo nem de recursos.

Hipóteses sub-adjacentes a estas definições • A igualdade e eficácia são reforçadas quando os homens e as mulheres de todos os grupos

de uma sociedade acederem aos recursos produtivos e reprodutivos e tiverem possibilidades para as utilizar.

• O desenvolvimento baseado no reconhecimento das questões de género pode levar a

políticas, programas financeiros e projectos que beneficiem de maneira mais equitativa todos os membros de uma comunidade.

• O desenvolvimento duradouro requer a gestão racional de todos os recursos: naturais,

humanos, financeiros e materiais, visa à satisfação das necessidades humanas no tempo, de geração em geração.

Os princípios direccionais da abordagem ASEG

• Os papéis entregues pela sociedade aos homens e às mulheres e as relações entre homens e

mulheres são de elevada importância . • As pessoas desfavorecidas são uma prioridade nas iniciativas do desenvolvimento. • A participação de todos os agentes envolvidos é fundamental para o sucesso de um

desenvolvimento duradouro.

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2.2. Procedimento de uma análise sócio-económica e de género

A ASEG ao nível intermédio assenta numa análise do contexto de desenvolvimento dos agentes envolvidos, dos recursos e das limitações. Este processo concentra-se tanto nos papéis que desempenham os homens e as mulheres e as suas relações, assim como na importância de incorporar as problemáticas de género na planificação. As informações resultantes da análise são úteis para documentar e traçar políticas, programas e projectos.

Processo de uma análise sócio-económica e de género

1. Análise do contexto de desenvolvimento 2. Identificação dos participantes e análise dos seus interesses 3. Análise dos recursos e das limitações dos agentes envolvidos

2.2.1 Análise do contexto de desenvolvimento Por contexto de desenvolvimento entende-se que o desenvolvimento se efectua segundo o meio global. A análise sócio-económica segundo o género adopta uma perspectiva holística e trata o contexto de desenvolvimento como um sistema dividido em três níveis: macro, intermédio e terreno (ver a lupa que ilustra tais níveis). Esta perspectiva combina uma análise das dimensões sócio-económicas e de género a três níveis: o das famílias e das comunidades (terreno), o das políticas (macro), e a combinação de estas análises postas em interacção.

Contexto de Desenvolvimeno da ASEG

Am biental

E conóm ico P o lí tico

Ins tituc io na l

D em ográf ico

N iv e l ma cro

N ível interm éd io

S ociocultural

Nív el doterre n o

Factores sócio-económicos

Cada um dos seis triângulos da lupa simboliza um factor sócio-económico de grande importância, ou seja: sociocultural, demográfico, institucional, político, económico, ambiental. Cada factor está presente em cada um dos níveis e exerce uma influência sobre as questões do desenvolvimento. Se nenhum dos níveis não pode ser tratado isoladamente, então isso também acontece com os factores sócio-económicos, interligados entre si.

Assim, como um indivíduo ou uma família não toma decisões sobre saúde, alimentação, produção e educação, sem ter em conta, de maneira consciente ou inconsciente, os efeitos destas decisões sobre cada esfera da sua vida, a planificação do desenvolvimento não pode ignorar a ligação entre os diferentes factores que induzem à escolha de uma opção de acção. No processo de desenvolvimento e dentro de uma óptica de mudança é fundamental identificar e documentar os factores que limitam e aqueles que facilitam a igualdade entre indivíduos a cada um dos níveis.

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A importância das interacções

Uma outra área de pesquisa rica em conhecimentos é a das relações (ou ausência delas) entre cada nível do contexto de desenvolvimento. As transformações num nível de sistema podem produzir ou precipitar mudanças a outros níveis. Além disso, determinados factores podem travar o processo de mudança.

Por exemplo, se a legislação (nível macro) de um país proibir que as mulheres herdem propriedades, não será suficiente a troca de aptidão e comportamento a nível da comunidade ou da família (nível de terreno), para que as filhas possam herdar. Ao contrário, emendas às leis, como aquelas realizadas no Nepal e Uganda, para permitir que as filhas herdem as propriedades do pai ou que as viúvas possam conceder os bens às suas filhas, mas podem não ser respeitadas a nível local. De facto, as práticas tradicionais podem sobrepor-se às leis: no Uganda, os concelhos tribais dificilmente consentem a herança às mulheres; no Nepal, manifesta-se a mesma resistência dado aos costumes ancestrais em muitas áreas.

Estes exemplos ilustram que a mudança tem que se produzir a todos os níveis. As inovações da lei podem modificar as crenças e as atitudes, ao contrário da evolução das crenças e das atitudes ou uma mudança social e/ou económica, podem modificar a lei e introduzir reformas legais. O processo é dinâmico. Aquando da utilização da análise sócio-económica segundo o género, é fundamental considerar cada nível (macro, intermédio, terreno) sem esquecer que as interacções entre cada um influenciam a situação.

A compreensão dos sistemas socioculturais a cada nível permite:

• Clarificar as questões subentendidas por igualdade a partir de variáveis múltiplas (sexo,

idade, etnia, ou outros parâmetros socioculturais); • Colocar hipóteses sobre estas questões; • Confrontar estas hipóteses com a informação existente; • Formular objectivos para a planificação, se uma mudança se revelar necessária; • Especificar a mudança necessária para alcançar os objectivos; • Examinar as possibilidades de execução da mudança; • Identificar as limitações específicas para esta mudança; • Identificar os recursos necessários para a mudança; • Desenhar e desenvolver etapas da acção e atribuir as responsabilidades.

A ASEG ao interrogar os seis factores sócio-económicos examina as suas interacções a cada nível e explora as ligações entre cada nível. Em certas situações, as questões demográficas e socioculturais são fundamentais para compreender uma situação caracterizada, como, por exemplo, a epidemia da SIDA ou os movimentos migratórios. Às vezes, os factores económicos e ambientais é que são cruciais, como a degradação do solo, a industrialização, a poluição. Para cada situação trata-se então de tratar cada um dos factores e cada um dos problemas de maior encontrando o seu nível de bloqueio no contexto de desenvolvimento.

Em alguns casos, os agentes envolvidos (instituições e/ou grupos) não possuem o poder, as estruturas ou os mecanismos internos necessários à planificação e à execução

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das mudanças requeridas para resolver um problema. Ora, se as instituições são consideradas a assegurar uma planificação e abordagens participativas, estas devem então possuir competências necessárias para o fazer, o que supõe muitas vezes que o reforço das capacidades institucionais se torne prioritário nos programas de acção. Da mesma forma, se os grupos comunitários são levados a exercer um papel de intermediários, também eles necessitam ter competências em matéria de planificação e instauração de associação. As mudanças promovidas, tais como a descentralização e o desenvolvimento participativo, têm poucas probabilidades de êxito se os actores envolvidos não possuírem as capacidades requeridas para agir neste campo.

Em período de redução de despesas públicas e de realização de economias, o subsídio de recursos ao reforço de capacidades pode ser difícil. Uma das condições para aderir a abordagens mais participativas é aceitar que os lucros do reforço institucional seja apenas tangível a longo prazo.

Uma boa maneira para analisar o contexto de desenvolvimento • Formar pequenos grupos de agentes envolvidos; • Identificar com cada um deles um problema em particular com o qual são confrontados; • Discutir os componentes fundamentais desse problema desde um ponto de vista

sociocultural, ambiental, institucional, político, económico e demográfico, a cada nível, ajudando-se com perguntas como as seguintes:

O que satisfaz as pessoas (homens e mulheres)? O que enerva/chateia as pessoas (homens e mulheres)? De que têm medo as pessoas (homens e mulheres)? O que entristece as pessoas (homens e mulheres)? O que dá esperanças às pessoas (homens e mulheres)?

• Classificar as respostas por categoria e discuti-las ajudando-se com as perguntas seguintes:

Quais são os componentes do problema a nível de campo? Quais são os componentes do problema a nível intermédio? Quais são os componentes do problema a nível macro? Quais são as interacções entre os diferentes componentes do problema?

Perguntas para examinar as estruturas, os mecanismos e as instituições

• Como podem as estruturas e os mecanismos institucionais, como as políticas e as regulamentações, controlar os custos e benefícios do desenvolvimento?

• Existem diferenças entre homens e mulheres que afectem a distribuição destes custos e benefícios?

• Que grupos trabalham mais perto dos membros da comunidade? • Quais são as suas ligações com os outros níveis do sistema, como os grupos do sector

governamental e/ou as estruturas privadas sectoriais? • Quais são as necessidades imediatas de reforço de capacidades para promover um

abordagem participativa do desenvolvimento?

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• Como é que a infra-estrutura comunitária apoia as possibilidades de desenvolvimento económico na mesma comunidade?

• Será que as questões de género influenciam o funcionamento desta infra-estrutura?

2.2.2 Identificação dos agentes envolvidos e dos seus interesses

Os agentes envolvidos são pessoas ou grupos que, directa ou indirectamente, podem ganhar ou perder numa situação específica de desenvolvimento. Recorrer a uma abordagem baseada nos agentes envolvidos, exige entender e reconhecer o "interesse" que cada um deles tem frente aos objectivos da acção. A análise dos agentes envolvidos começa antes de mais com a pergunta:

“Quem são os agentes envolvidos?” para, de seguida, às perguntas: "Quem possui os recursos?" "Quem tem interesse na mudança?"

Agentes envolvidos ao nível do terreno

Se nos centrarmos nos agentes envolvidos, será possível identificar os diferentes grupos como aqueles que praticam a agricultura de subsistência -os mais pobres entre os pobres- ou aqueles que praticam a agricultura comercial, os proprietários da terra, os parceiros e as famílias rurais. Em cada um destes grupos existem diferenças drásticas entre homens e mulheres: as famílias mais pobres, muitas vezes, são lideradas por mulheres; os proprietários da terra são geralmente homens. O mesmo acontece com respeito às limitações que enfrentam uns e outros; por exemplo, na agricultura comercial, as limitações que enfrentam os produtores e as produtoras são muito diferentes.

As vezes, categorias de agentes envolvidos revestem uma certa sensibilidade, como os grupos militares ou aqueles que se fundamentam em crenças religiosas específicas ou os grupos de prestamistas, que são particularmente sensíveis a alguns argumentos ou situações. Uma análise completa dos agentes envolvidos permite detectar também o “interesse” dos governos, das instituições, dos grupos do sector privado e dos doadores. Reconhecer e incluir os agentes envolvidos a todos os níveis dos sistemas sócio-económicos permite identificar as interacções entre os diferentes níveis. Os métodos participativos, fundamentais para a análise dos agentes envolvidos, utilizam uma variedade de ferramentas para recolher informação, assim como para visualizar, analisar e interpretar os dados.

Agentes envolvidos ao nível macro

No que diz respeito aos agentes envolvidos a nível macro, um dos objectivos estratégicos da Plataforma de Acção de Pequim é o fortalecimento das capacidades das estruturas governamentais e dos mecanismos nacionais encarregados da promoção das mulheres. A sua execução pode levar a mudanças nas práticas de planificação a nível nacional. Todavia, é necessário ter em conta que a limitada disponibilidade de recursos gera uma competição entre as diferentes instituições governamentais. Desta forma, se um ministério da Mulher é criado ou reforçado, todos os ministérios irão defender os seus interesses. Assim, para poder compartilhar os escassos recursos existentes, torna-se imprescindível fortalecer as relações de trabalho entre os ministérios mediante uma

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planificação integrada. Sendo assim, são necessárias capacidades de avaliação e de negociação para examinar e tratar do nível macro de uma forma prática.

Exemplos de ferramentas participativas para a identificação dos agentes envolvidos • Reflexão conjunta

(brainstormings) • Mapas • Observação directa e

clarificação das observações Qualificação

• Anotações • Calendários • Matrizes • Analogias e Metáforas • Mini-inspecções • Diagramas • Gráficos e Curvas • Entrevistas semi-

direccionais Descrição de algumas ferramentas Os mapas, que representam um área ou uma estrutura, podem servir para apreciar os níveis de participação, a distribuição dos recursos e o acesso aos serviços. Podem ser utilizados em conjunto com os cronogramas (exemplo na página seguinte) onde mostram os ciclos e as etapas progressivas da mudança, e facilitam a identificação dos agentes envolvidos e os momentos em que a sua influência é positiva ou negativa. Os mapas sociais põem em evidência as diferenças entre os papéis e que desempenham as mulheres e os homens, por exemplo em função à estações do ano. É uma ferramenta preciosa para obter informações de base para as análises sociais e medir o grau de participação dos diferentes agentes envolvidos (a nível intermédio, um simples gráfico pode fornecer as mesmas informações). Um mapa social e/ou de recursos (exemplo na página seguinte) pode ser útil para efectuar a triangulação e a confirmação de informações recolhidas aquando de um "brainstorming". Muitas vezes é importante manter em relevo, não só as localizações dos recursos, mas também as percepções e os interesses de uns e outras. A pesagem A ponderação é uma ferramenta que ajuda a visualizar o alcance e a importância que cada um dos agentes atribui a um tema ou objecto, como também o seu nível de participação ou de responsabilidade. Também pode servir a estabelecer prioridades. Para efectuar uma pesagem, são distribuídas algumas grainhas de milho, de feijão ou algumas pedritas a cada um dos participantes e irão reparti-los em cada um dos pratos, segundo o seu ponto de vista, com respeito a cada elemento sopesado.

As entrevistas e a observação directa são outros métodos complementares para confirmar e clarificar os dados obtidos através de outras ferramentas aquando a identificação dos agentes envolvidos.

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Os dados secundários tomados de documentos e relações pertinentes são igualmente úteis.

Exemplos de resultados obtidos com ferramentas participativas

B) EXERCÍCIO DE CRONOLOGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Criação da organização Diferenças entre

pessoal profissional e voluntários

Planeamento estratégico

Profissionalização da organização

Elaboração de uma política de género

Obtenção do estatuto legal

Contratação de um director salarial

Avaliação do desenvolvimento da oragnização

Obtenção de um financiamento

Seguimento do trabalho nas aldeias

Contratação de pessoal profissional

Envio de voluntários para o terreno

Bananeira Campos Dambo Veg. natural

Tomada de rega Estradas Rios

Jardins Campos Dimba Mandioca

Eucaliptus Mesquita Casas Cemitério

A) Mapa social dos recursos da aldeia de Yazini em Uganda

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Diferenças entre homens e mulheres no seio dos agentes envolvidos

Ao identificar os grupos de agentes envolvidos, é importante pensar nas possíveis diferenças entre homens e mulheres existentes no interior de cada grupo. Por exemplo, no caso em que os pequenos agricultores representam um grupo de agentes envolvidos, se mais de 90% das explorações forem dirigidas por mulheres, será de prever que os interesses e as preocupações do grupo terão a ver tanto com as questões relativas às pequenas explorações, assim como com a situação das mulheres. No entanto, se as explorações geridas por homens e mulheres é sensivelmente igual, uma parte dos lucros e das preocupações será similar, sabendo que os homens e as mulheres no seio deste grupo terá interesses específicos dado às diferenças de funções e de responsabilidades que cada um deles assume.

Um outro caso é aquele em que todas as mulheres de uma comunidade partilham um interesse idêntico; acontece o mesmo com todos os pequenos agricultores e com todos que pertencem à mesma etnia. Uma mulher que dirija uma pequena exploração e pertença a essa etnia terá três tipos de interesses. Por vezes, pode se dar o caso que as características de um mesmo grupo de agentes envolvidos seja o mais importante. Assim, um grupo de agricultores, homens e mulheres, proprietários dos seus terrenos, tomará decisões diferentes daquelas de agricultores (homens e mulheres) não tendo um seguro fundiário, por exemplo, quanto a investimentos que modificam as práticas rurais.

Afirma-se muitas vezes que as implicações do género induzido pelas políticas macro

se traduzem por boatos sexistas a favor dos homens, nomeadamente, no que respeita os serviços ligados à saúde, a educação, a formação (van Staveren, em colaboração com Elson, 1985). Por exemplo, as pesquisas aprofundadas no domínio da educação das raparigas (O'Gara e Kendall, 1996) revelaram as diferenças entre rapazes e raparigas quanto ao percurso escolar, o material de ensino e as atitudes dos pais. Se as decisões políticas forem tomadas a nível macro, serão postas em prática no nível intermédio. É por isso, que num processo destes, é imprescindível colocar as hipóteses ligadas ás perguntas de género a todos os níveis, com o objectivo de melhorar as possibilidades de educação das raparigas.

Participação dos agentes envolvidos na planificação Depois de ter determinado quais os agentes envolvidos, a abordagem ASEG debruça-se sobre a maneira como associar a identificação das necessidades com a planificação. A participação da população é mais uma metodologia do que uma estratégia de desenvolvimento. Trata-se de fazer com que a população possa conhecer as causas profundas dos problemas que podem encontrar, afim de melhorar as condições de vida e de poder medindo e controlando a evolução. A participação é muito mais que a simples informação da população ou a difusão das decisões tomadas. É um processo de comunicação entre os actores. A participação dos agentes envolvidos tem como objectivo clarificar e descobrir os interesses que estão em jogo aquando das decisões a serem tomadas. A participação começa quando os membros de uma comunidade se dedicam na identificação e na descrição dos problemas, cuja solução deve se basear sobre a valorização das experiências e dos conhecimentos da comunidade. Ela é o processo contínuo da mobilização e da organização podendo embocar sobre a remodelação da comunidade. A permanência deste processo pelo seguimento e a avaliação das etapas em constante mudança.

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A participação dos agentes envolvidos faz a diferença

Estudo de caso: Gestão de desperdícios sólidos em zonas periféricas (Kasserine, Tunísia)

A população das zonas periféricas de Kasserine é essencialmente composta por pessoas

que abandonaram recentemente os campos e que reproduzirem os seus modos de vida no seu novo local de residência. É assim, que, por exemplo, os desperdícios provenientes da preparação de refeições são despejados em frente das casas, hábito que favorece a proliferação dos insectos e dos roedores transportadores de doenças. O município, tendo tomado em conta esse problema, decidiu organizar a colecta do lixo de casa usando carroças. Antes de começar a colecta, um grupo comunitário houve várias reuniões com diferentes grupos, incluindo mulheres.

Ao longo das reuniões, descobriu-se que a maioria das famílias criava pequenos ruminantes para completar a sua alimentação e os seus rendimentos. Os resíduos alimentares eram, assim, uma importante fonte de alimentação para os animais em liberdade. No entanto, um outro problema foi apontado: os excrementos dos animais encontravam-se espalhados em todo o lado junto às casas, mesmo que esta nocividade apresentava uma vantagem; era uma fonte de adubo não insignificativa para os jardins familiares. Quando foi pedida a opinião das mulheres como tratar esta situação, elas propuseram construir uma cerca onde pudessem guardar os animais e que fosse gerida por uma cooperativa que elas há muito desejavam. Um apoio foi lhes concedido para levarem a cabo esta sugestão.

Perguntas a colocar para conduzir uma discussão ou uma sessão de formação • Quem são os agentes envolvidos? • Como foram tratados os seus interesses (interesses e preocupações)?

Enquanto os políticos e as instituições supostamente deveriam responder às necessidades de cada um, acontece que elas favorecem certos grupos, com base no sexo e a idade, em detrimento de outros cujas possibilidades já são restritas. A abordagem ASEG aplicado a cada nível contribui para identificar os obstáculos, tendo em conta as modificações a efectuar nas políticas e no seio das instituições para responder às necessidades dos diferentes agentes envolvidos.

A participação das pessoas na planificação molda os seus interesses e reforça a sua vontade de investir tempo e outros recursos. Além disso, um processo participativo de tomada de decisão desenvolve capacidades para abordar os problemas numa perspectiva de resolução e pode oferecer aos indivíduos novas possibilidades em vários sectores.

2.2.3 Análise dos recursos e limitações

Uma terceira componente da análise sócio-económica e de género assenta sobre a compreensão das modalidades de subsídio e na utilização de recursos pelos indivíduos e os grupos numa lógica de gestão dos riscos e dos investimentos, isto é, de minimização das limitações e de optimização das potencialidades.

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A análise dos recursos, tais como a terra, o trabalho, o capital, rodam à volta de questões relativas ao acesso aos recursos e ao seu controle. A análise das limitações, coloca a sua questão sobre os obstáculos que impedem a satisfação das necessidades e a realização das metas. As limitações podem ser de natureza económica ou sociocultural e variar segundo os papéis de cada um nomeadamente em função ao meio (rural ou urbano), à idade, ao estatuto económico e ao sexo. Recursos

A produção de bens e serviços depende da disponibilidade dos recursos tangíveis e/ou intangíveis. O exame do acesso aos recursos e o controlo a nível de campo é fundamental, mas é necessário avaliar também estes recursos a outros níveis. Efectivamente, se a planificação se baseia na hipótese de que todos os agentes envolvidos (incluindo os agentes envolvidos intermédios e os políticos) investirão uma parte dos seus recursos para se produza uma mudança, e que eles serão envolvidos em riscos, têm todo o direito de esperar por algumas vantagens em relação e essa mudança

No passado, achava-se que as políticas eram neutras no que respeita o género e que os seus efeitos sobre as mulheres e os homens eram idênticos. Tanto, que a nível de terreno, as forças políticas e económicas com influência sobre o acesso aos recursos muitas vezes foram desprezados, dando lugar, ao nível nacional, a uma análise errónea do controlo dos recursos muitas vezes exercida no âmbito de um interesse de uma elite em detrimento dos pobres e dos desfavorecidos.

A abordagem ASEG toma em consideração o acesso aos recursos e o controlo sobre estas a todos os níveis. O controlo dos recursos efectuados a um nível podem trazer a limitações a um outro ou, pelo contrário, contribuir à mudança desejada.

Alguns recursos são controlados maioritariamente ao nível de um sistema, como o

orçamento para os salários dos divulgadores; outros subtendem um controlo a cada nível ou à maioria deles, tais como os recursos naturais, nomeadamente a água, a fauna e a flora, os recursos sociais e as áreas. Qualquer que seja o caso, as questões colocadas pela abordagem ASEG pousam sobre as interacções entre os níveis do sistema e os pedidos concorrenciais do recurso.

Algumas generalizações sobre o tipo de recursos controlados podem ser feitas pelos diferentes grupos de agentes envolvidos: Ao nível macro nacional (macro), o Estado é uma influência e um controlo directo sobre os recursos financeiros, produtivos e os serviços. A maior parte dos governos controla, pelo um mínimo, alguns recursos naturais maiores, tais como as terras, as florestas, as águas. Acontece o mesmo com certos serviços de base como a defesa, a policia, a educação. Ao nível intermédio, o acesso aos recursos produtivos e reprodutivos é controlado, com regras estabelecidas a nível macro, por instituições privadas e públicas ao qual o Estado outorgou o direito de fornecer serviços como o crédito, a produção de equipamento para os cultivos e a criação de gado, sobre o qual eles detêm o poder de regulamentação. Ao nível do terreno, as comunidades têm acesso aos recursos associados às infra-estruturas, exercendo um controlo sobre estas; elas podem também aceder aos benefícios destes recursos e controla-los através de um processo de decisão comunitária. Aliás, alguns serviços estão controlados pela comunidade e certos recursos (uso e fruto das terras ou propriedade) podem ser de domínio comum

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Recurso comunitário fundamental : o saber

Os conhecimentos tradicionais e os saberes locais, que exercem uma influencia sobre a cultura e a economia local, são recursos comunitários que devem ser compreendidos. Os homens e as mulheres possuem muitas vezes conhecimentos e competências muito diferentes que, postos em comum, dão lugar a um saber especifico e adaptado as condições locais, as necessidades e as prioridades. Os seus papeis socioculturais e as suas relações fazem parte do saber local e da sua aplicação, da sua conservação e da sua adaptação.

Quatro hipóteses sobre as quais se baseiam as diferenças de conhecimento entre

homens e mulheres • As mulheres e os homens possuem conhecimentos sobre coisas diferentes. • As mulheres e os homens possuem conhecimentos diferentes sobre as mesmas coisas. • As mulheres e os homens organizam os seus conhecimentos de forma diferente. • As mulheres e os homens recebem e transmitem os seus conhecimentos através de meios diferentes. Fonte: Huisinga-Norem, Yoder e Martin, 1993

No processo de planificação de desenvolvimento, nomeadamente políticas, sistemas de conhecimentos locais como questões de género foram muitas vezes postas de parte, impedindo a execução de mudanças eficazes. Os divulgadores, os funcionários da agricultura e os outros agentes de desenvolvimento rural têm tendência a procurar soluções recorrendo a tecnologias, técnicas e conhecimentos modernos. Mesmo se a política tem de ter em conta o saber local, estes intermediários podem chumbar os programas e os projectos. Limitações

As limitações são factores ou forças que restringem ou que impedem a mudança. Como par os recursos, elas influenciam a situação de todos os agentes envolvidos e devem ser apreciadas ao nível macro, intermédio, de terreno. Uma classificação (BIT, 1994, adaptação) pode ser efectuada (ver quadro na pagina seguinte).

Possível classificação das limitações

• socioculturais, tais como normas e valores predominantes, possível existência de várias “subculturas” ou seja grupos com crenças que possam diferir da ideologia principal; nível de formação e de instrução da população, equipas e meios de formação;

• demográficas, tais como taxa de fertilidade, mercado de trabalho, crescimento anual da população activa, movimentos de migração interna e externa;

• institucionais, tais como o tipo e alcance das instituições governamentais; • políticas, tais como eventos a nível mundial, nacional e local, legislação e

regulamentação paradas por políticas nacionais de desenvolvimento; • económicas, tais como o nível de pobreza, distribuição dos rendimentos, taxas de

inflação, comercio internacional, programas de ajuste estrutural, níveis de infra-estruturas.

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• ambientais, tais como secas, poluição, esgotamento dos recursos naturais não-renováveis.

Exemplo: limitações das mulheres para exercer o controlo sobre a terra (fundiária)

Nível do sistema

Limitações Socioculturais Limitações económicas e políticas

Macro

• O registo de terras no quadro moderno reduziu os direitos das mulheres para obterem proveito das terras.

• A lei considera as mulheres como

“menores” e portanto, não podem possuir terras de forma independente.

Intermédio

• Os programas agrícolas não

têm em conta as agricultoras.

• Os serviços financeiros não têm em

conta às mulheres.

Campo

• O acesso das mulheres as terras comunitarias é limitado a certos usos tais como a colecta de lenha para o lume.

• Os chefes de família, homens, controlam a utilização das terras

• As mulheres não podem deixar a terra como herança às suas filhas.

• As mulheres não participam da tomada de decisão sobre a distribuição ou o acesso às terras.

• O acesso as terras pode ser retirado, se a produção das culturas comerciais aumentar.

• Para os homens é mais fácil que para as mulheres adquirir terras, dado que as opções que elas têm para obterem ingressos são muito reduzidas.

É fundamental ter em conta as questões de género não só quando se identificam os

agentes envolvidos, mas também quando se conhecem os recursos e as limitações. As perguntas que se podem formular para adquirir este conhecimento e fazer uma análise são muito simples. Uma vez identificados os agentes envolvidos para uma circunstância específica, estes poderão responder às perguntas indicadas a seguir. As respostas permitem detectar os interesses de um determinado grupo de agentes envolvidos com relação a uma mudança prevista. Perguntas a colocar para identificar os recursos e as limitações Quais os recursos que os agentes envolvidos controlam? Como? Quem tem acesso a esses recursos? Como? Será que as mudanças planificadas modificarão o uso desses recursos? Como? Quais são os potenciais custos(financeiros e outros) que cada grupo de agente envolvido terá de suportar(informação desagregada por sexo)? Quais são os potenciais benefícios que cada grupo de agente envolvido poderá reter (informação desagregada por sexo)?

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Quais são as limitações das mulheres e dos homens face a mudança aos níveis macro, intermédio e de terreno? Que se pode fazer para minimizar as ditas limitações? Limitações para a participação dos agentes envolvidos

A análise de recursos e de limitações deve ser conduzida com os agentes envolventes recorrendo a um processo participativo, que é confrontado com obstáculos. Efectivamente, os pobres e os ricos, as mulheres e os homens não participam do desenvolvimento no mesmo pé de igualdade; os primeiros estão muitas vezes em desvantagem em relação aos segundos. Por vezes, a exclusão na sociedade de certos grupos (étnicos e outros) pode também ser encontrado em programas e projectos. Convém então clarificar os obstáculos a participação antes de identificar as limitações dos agentes envolvidos.

Exemplos de limitações à participação dos agentes envolvidos Resistência de pessoas que têm o poder de partilhar os recursos : é uma limitação importante e difícil de colher aquando a sua avaliação. Poder diferente dos homens e das mulheres devido aos seus respectivos papéis: o que é adquirido e não adquirido por uns e outros deve ser o primeiro plano de análise dos agentes envolvidos, e a cada nível. Sentimento de desconfiança que pode ser profundamente enraizado nas pessoas que chumbaram no passado na sua função ou que não tenham respondido as sua promessas (pessoas governamentais, de projecto). Condições políticas e estruturas de poder do país e da comunidade: isto pode variar segundo as economias descentralizadas e fortemente centralizadas. Grau de adesão ás acções participativas que podem ir da forte hostilidade ao sólido apoio. Obstáculos legais que limitam os direitos das mulheres e de outros grupos sócio-económicos a participar nas actividades políticas. Procedimentos administrativos complexos, em particular nos sistemas burocráticos centralizados que controlam as tomadas de decisão, de subsídio de recursos e de informação. Interesses conflituosos entre os grupos socioculturais numa comunidade: devem ser então tratados com muito cuidado e sensibilidade. As limitações devidas à vida quotidiana, nomeadamente o isolamento e a localização geográfica das populações rurais pobres, as condições de vida precárias e a carga de trabalho, nomeadamente das mulheres, a insuficiência das condições sanitárias, o baixo nível de educação e a falta de experiência em relação às actividades organizadas. Estas limitações à participação ilustram bem a importância em ter em conta nos diferentes níveis de sistemas, algumas estão fixadas ao nível macro, outras ao nível intermédio e muitas entre elas devido as suas realidades locais

Todavia, todas têm influencia sobre as condições de vida das populações desfavorecidas, mulheres e homens, que devem lutar para satisfazer as sua necessidades.

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Necessidades humanas

O leque das necessidades dos seres humanos é amplo; muitas necessidades são universais e as com maior importância estão ligadas à sobrevivência e à segurança. Só depois de ter respondido a estas exigências é que os homens e as mulheres podem pensar em outras necessidades, tais como o reconhecimento social, a autonomia e o individualismo (ver roda das necessidades).Os meios para as satisfazer são inumeráveis e variam de cultura para cultura e, no seio de uma cultura, de uma época para outra. Distinguir necessidade e pessoa satisfeita é importante.Com efeito, os fundamentos de uma cultura revelam-se pela maneira como os homens e as mulheres adquirem às suas necessidades, sabendo que é possível saber que a maioria das culturas conferiram às mulheres um estatuto inferior do que outorgaram aos homens.

Se o desenvolvimento é um processo pelo qual uma comunidade luta para permitir a todos os seus membros satisfazer as suas necessidades fundamentais e melhorar a sua qualidade de vida, este está estreitamente ligado com a sua cultura. É então assim que a mudança cultural aparece quando uma comunidade encontra novas maneiras para satisfazer as suas necessidades. Thierry Verhelst define a cultura como "o conjunto de soluções originais inventadas por um grupo de seres humanos para se adaptar ao seu ambiente natural e social. Consequentemente, a cultura inclui cada elemento da vida: o know-how, os conhecimentos técnicos, os costumes alimentares e de vestuário, a religião, a mentalidade, os valores, a linguagem, os símbolos, os comportamentos socio-políticos e económico, os mecanismos tradicionais de tomada de decisão e de exercício do poder, os métodos de produção e as relações económicas".

Cada vez mais os programas de qualidade reconhecem a insuficiência dos modelos de desenvolvimento que impõem valores e práticas ocidentais. Os métodos participativos fomentam um desenvolvimento construído sobre valores e as energias das culturas próprias das populações, e visam à satisfação das necessidades no seio das comunidades e das sociedades sem nenhuma discriminação em relação as mulheres e outros grupos marginalizados.

Roda das necessidades humanas

Fonte: Hope, Timmel e Hodzi (adaptação)

Necessidades humanas e interesses estratégicos

Moser (1993) e os utros investigadores substituíram as necessidades das mulheres num quadro englobando as necessidades praticas e os interesses estratégicos tanto dos homens como das mulheres. As necessidades práticas são imediatas e materiais e referem-

Ar

AquecimentoComida

ÁguaAlojamentoLiberdade

Descanso

Identidade

Criaçã

o

Parti

cipa

ção

Compreensão

Afecção

Protecção

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se de que as pessoas têm necessidade para assumir facilmente os papéis que lhes são atribuídos. É assim que as acções orientadas em relação às mulheres para responder às necessidades práticas poderão ser, por exemplo, a difusão de tecnologias reduzindo a carga de trabalho, o aprovisionamento de água potável, o crédito e o acesso aos serviços financeiros. Os interesses estratégicos (ou necessidades a longo prazo) referem-se à procura de mais igualdade nos domínios onde existem disparidades entre homens e mulheres, tais como, os salários, a educação, o emprego, a participação nos órgãos de decisão. As questões mencionadas têm base nos assuntos relacionados com os direitos e a extensão da legislação, o alargamento do campo de poder, a partilha das responsabilidades familiares, a implicação na elaboração das políticas. . Ao ocupar-se dos interesses estratégicos, está a ser afectado directamente o equilíbrio de poder prevalecente entre homens e mulheres.

Aquando do desenrolar duma acção com os agentes envolvidos, é capital ter presente que as necessidades práticas (ou ligadas à sobrevivência) devem ser satisfeitas em primeiro lugar. Quando as pessoas estabelecem uma hierarquia das suas necessidades, mencionam logo aquilo que têm, isto é, por exemplo, se a comida é insuficientemente, a alimentação será prioritária.

Uma vez satisfeitas as necessidades básicas, as pessoas podem investir recursos noutros campos (identidade, autonomia etc.). As situações resultantes de disparidades entre homens e mulheres e aquelas ligadas a características sociais e económicas podem ser então tomadas em consideração. Por exemplo, é um facto que muitas mulheres no mundo inteiro carecem de autonomia, ou que a mudança de normas familiares pode causar a perda do estatuto e respeito dos idosos pela comunidade, ou, ainda, que a situação política pode levar à marginalizarão dos grupos étnicos minoritários ou de refugiados nos processos de decisão. A compreensão das "necessidades" é fundamental para a planificação do desenvolvimento e requer que quem esteja envolvido tenha sensibilidade e entenda os tipos de necessidades dos diferentes grupos.

3. Contexto de funcionamento das organizações

Antes de desenvolver este capítulo convém ter em conta algumas definições, tais como as da organização, as da instituição e as do sistema.

Algumas definições

• Organização: dois ou mais indivíduos que actuam conjuntamente à procura de um objectivo comum.

• Instituição: quadro em que se inscreve um conjunto de regulamentações para levar a cabo uma acção; uma instituição é a concretização da estruturação de uma organização.

• Sistema: esquema ou processo composto por elementos.

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Ambiental

Económico Político

Institucional

Demográfico

Nível macro

N. intermédio

Sócio-cultural

Nível de campo

No primeiro capítulo, assinalou-se que o contexto de desenvolvimento de uma instituição envolve os níveis macro, intermédio e de campo, incluindo os factores socioculturais, ambientais, institucionais, políticos, económicos e demográficos que exercem uma influência sobre os resultados das intervenções do desenvolvimento.

A análise do contexto de desenvolvimento de uma instituição tem que se realizar dentro de uma perspectiva de género e ter em conta as interacções entre os diferentes factores e os níveis de política e de campo. De maneira geral, as instituições colocam-se a nível intermédio ou seja servem de enlace entre o nível de campo e o nível macro

A cada etapa de uma acção (planificação, execução, acompanhamento e avaliação) e a todos os níveis do sistema (macro, intermédio e de campo) é preciso ter em conta os agentes envolvidos. Ao nível intermédio os agentes envolvidos poderiam ser constituídos pelas organizações doadoras, estruturas governamentais, instituições públicas, empresas do sector privado, organismos não governamentais, grupos comunitários e/ou indivíduos.

Os agentes envolvidos (grupos e/ou pessoas) de uma organização podem ser internos ou externos. Os primeiros operam no seio da organização, enquanto os segundos, tendo interesse nas actividades da organização, colocam-se fora desta. 3.1. Capacidade das organizações/dos intermediários

Numerosas são as abordagens que podem ser utilizadas para descrever ou avaliar a capacidade institucional das organizações de desenvolvimento. Todavia (e felizmente), as suas perspectivas são bastante similares, evidenciando a existência de um consenso com respeito ao que é uma instituição eficaz e sustentável e a maneira como se deve conceber (Lusthaus, Anderson e Murphy, 1995; Huisinga-Norem e Van Sant, 2000; International Working Group on Capacity Building, 1998; Timmel e Hodzi, 1996)

Para conceber as capacidades de uma organização, pensar • nas forças do seu contexto de desenvolvimento externo; • na sua capacidade organizacional interna e seus recursos; • no seu desempenho organizacional (percepção interna e de quem utiliza os seus serviços).

Em Outubro de 1996, o grupo de trabalho das ONG do Sul, criado pelo Banco Mundial,

realizou várias consultas e pesquisas nas diferentes regiões do mundo para identificar as prioridades das ONG em matéria de reforço das capacidades. As discussões sobre as informações recolhidas, apresentadas aquando da conferência internacional sobre o reforço das capacidades das ONG (Bruxelas, Maio de 1998), deram lugar a um acordo sobre as áreas prioritárias de reforço, ou seja: • O desenvolvimento da liderança; • A investigação política e a negociação; • O acesso à informação, assim como à sua utilização e difusão; • A criação de alianças, coligações, redes, associações norte-sul e intersectarias; • A durabilidade financeira.

Nas páginas seguintes, o reforço das capacidades organizacionais será examinado a partir de componentes do perfil de uma organização.

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Reforço das capacidades

Forças do contexto externo de

desenvolvimento

Capacidade e recursos organizacionais internos

Funcionamento organizacional

• Socioculturais

• Políticas e legais

• Económicas

• Demográficas

• Ambientais

• Institucionais e vinculadas aos agentes envolvidos externos

• Liderança

• Participação

• Recursos humanos

• Outros recursos essenciais

• Gestão dos programas

• Gestão dos processos

• Vínculos e redes

• Durabilidade

• Resultados dos programas

• Utilização efectiva dos recursos

• Redes e relações externas

• Utilização dos conhecimentos técnicos

• Pesquisa da missão

3.1.1. Forças do contexto externo de desenvolvimento

No mandato de uma organização e em todos os seus processos de planificação das actividades, as forças externas jogam um papel determinante. Estas forças, elementos de um sistema mais amplo, exercem uma influência sobre o êxito das acções de desenvolvimento e sobre a interpretação dos resultados.

É portanto importante que uma organização tenha a capacidade de agir em função destas forças, mudanças e movimentos, assim como tenha a competência para avaliá-las quanto ao contexto que trata da acção e das suas modalidades e que determina as responsabilidades. 3.1.2. Capacidade e recursos organizacionais internos

A capacidade organizacional de uma instituição aprecia-se através do seu capital humano e dos sistemas que permitem desenvolver e pôr em prática estratégias cujos objectivos são orientados de maneira sustentável (Lusthaus, Anderson, Murphy, 1995).

A crescente abertura dos meios para o exterior e a disponibilidade de investidores deram lugar, em vários países, à rápida criação de novas organizações, tal como as ONG e as organizações comunitárias. A responsabilidade e a legitimidade destas organizações são de central importância. Desta forma, é primordial desenvolver em primeiro lugar e no seu seio competências de liderança, para poderem sustentar o conjunto das suas necessidades.

Capacidades e recursos internos para a participação

No trabalho de desenvolvimento e desde as últimas décadas, a utilização do termo participação tem sido cada vez mais usado. A participação e o uso de métodos participativos estão estreitamente ligados à capacidade e aos recursos organizacionais.

A experiência demonstrou que os programas e os projectos demonstraram ter menos êxito, quando os beneficiários1 não estão envolvidos na sua planificação e na sua implementação. As práticas, tais como as avaliações rurais rápidas, os grupos alvo, a 1 O termo beneficiário ajusta-se cada vez menos aos projectos e programas participativos, é preferível utilizar a expressão associado.

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planificação comunitária, a concepção participativa dos projectos, associados agora à execução, ao seguimento e à avaliação participativa dos programas, são componentes importantes para a participação. Em muitos lugares do mundo, as acções de desenvolvimento baseiam-se cada vez mais nos planos de acção comunitária. Definição da participação pela organização

O conceito da participação foi sempre objecto de controvérsias. O Banco Mundial na sua publicação: Participation Sourcebook de 1998 define a participação como "... um conceito rico que tem múltiplos significados segundo as pessoas e as situações. Para uns, é uma questão ou um princípio, para outros é uma prática e nenhum a considera como um fim".

Não existe uma definição das modalidades de participação para o desenvolvimento, visto que estas dependem dos objectivos da organização e das suas capacidades para pôr em prática abordagens participativas. Cada organização deve, assim, estabelecer, para si própria, o que entende por participação.

Possíveis tipologias de diversas percepções da participação

• Informação: a população está informada do que acontece; • Fornecimento de informações: a população responde às perguntas formuladas por pessoas

externas. • Consulta: a população é consultada mas não intervêm na tomada de decisão. • Intercâmbio a população põe a disposição recursos como o trabalho em troca de

retribuições materiais; • Realização: a população participa em grupos na realização de objectivos predeterminados; • Associação (interacção): a população e as pessoas externas participam conjuntamente na

análise da situação, na concepção e execução de um projecto, assim como no acompanhamento e na sua avaliação.

• Autonomização: a população toma iniciativas independentemente das instituições externas. Fonte: Impacto Sociocultural, 1995 (adaptação). 3.1.3. Desempenho organizacional

O desempenho das organizações pode-se conceber em relação a três grandes áreas (Lusthaus, Anderson, Murphy, 1995): desempenho nas actividades que sustêm a missão (eficácia), desempenho em relação aos recursos disponíveis (eficiência) e desempenho em relação à viabilidade ou à durabilidade a longo prazo (durabilidade).

Quanto maior for a capacidade organizacional, mais o desempenho dos programas poderá ser melhorado, mesmo se esta ligação é difícil de avaliar e o seguimento das actividades é rigoroso. O desempenho organizacional pode ser mais evidente e avaliado por meio de uma coordenação de programas assim como pela partilha e documentação de melhores práticas.

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Um instrumento para abordar os métodos participativos: jogo de mímica

Objectivo → Pôr em evidência a diferença entre um desenvolvimento para as pessoas e um desenvolvimento com as pessoas. Procedimento • Traçar duas linhas no chão, bem espaçados entre elas, no quarto (se não for possível escrever

no chão, utilizar umas cordas): estas linhas representam as margens de um rio. • Colocar pedaços de papel entre as duas linhas: estes representam pedras para atravessar o

rio. • Colocar um jornal a uma distância equivalente das duas linhas: simboliza uma ilha no meio do

rio. • Exprimir por mímica (sem pronunciar uma só palavra) a seguinte história. Duas pessoas – homem(ns) ou/e mulher(es) – chegam à margem de um rio, cuja corrente é muito forte, e perguntam-se qual é o lugar mais conveniente para o atravessar. Uma terceira pessoa (homem ou mulher) chega e constata a dificuldade que eles enfrentam. Esta acompanha-os ao longo do rio e mostra-lhes as pedras, incitando-os a atravessar o rio. Todavia, estas pessoas têm medo. Perante esta situação, ela aceita carregar um deles nas suas costas. Ela chega assim ao meio do rio; ela está cansada porque a pessoa que carrega é pesada. Ela pousa-a na ilha e volta novamente à margem onde se encontra a outra pessoa. Mesmo que esta queira subir para as suas costas, ela recusa e pega-lhe na mão para a incitar a saltar de uma pedra para a outra, que ela faz progressivamente. Desta maneira, os dois chegam no meio do rio e sentem-se muito satisfeitos, visto que a pessoa que estava tão assustada no começo, agora consegue saltar sozinha de uma pedra para a outra. Elas continuam a sua travessia e chegam à outra margem. Felizes do êxito alcançado, esquecem-se da pessoa que está sentada na ilha e que, em desespero, lhes faz sinais para chamar a sua atenção. Elas não vêm nada e continuam o seu caminho. Perguntas para levar a discussão (em grupo ou em reunião) • Que aconteceu? • Quais foram os diferentes meios utilizados para ajudar as pessoas a atravessar o rio? • Que representa cada margem do rio? • Que poderia representar cada pessoa na vida real? • Por que algumas pessoas ficam no meio do rio? • Em que maneira o desenvolvimento pode deixar as pessoas ao longo do camino, em particular

as mulheres? Igualmente podem-se formular outras perguntas; o objectivo consiste em chegar a uma compreensão comum do que constitui um processo participativo. O orientador deverá resumir o que é um processo participativo enfatizando os conceitos de autosuficiência e autonomia, visto que estos são elementos fundamentais da sustentabilidade do desenvolvimento e da igualdade entre homens e mulheres. As abordagens participativas são de grã utilidade para facilitar o poder dos indivíduos. Fonte: UNICEF/ACPDT, 2000.

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3.2. O contexto de desenvolvimento e a análise dos agentes envolvidos

A análise dos agentes envolvidos condiciona uma participação planeada e construtiva. A experiência demostrou que esta análise é muito mais eficiente se for introduzida durante as primeiras etapas da planificação, embora possa dar bons resultados em qualquer momento.

A análise dos agentes envolvidos é mais eficaz quando acompanhada por um processo participativo. Para identificar os agentes envolvidos que são cruciais, pode ser efectuado um primeiro exame, usando um "brainstorming", reunindo um pequeno número de pessoas. É, todavia, aconselhado associar todos os actores relacionados com a acção.

Diferentes etapas de uma reflexão conjunta (brainstorming) • Assinalar, no começo do exercício, o tempo suficiente para que os participantes possam

reflectir sobre as perguntas importantes e tomar notas. Até este momento, não se deve estabelecer nenhuma discussão.

• O orientador terá de passar por cada grupo e ajudar cada uma das pessoa a expressar uma das ideias escritas na lista. Esta ideia deverá ser anotada no Paper Board. Até este momento, não se devem discutir as ideias sugeridas.

• Se for necessário, façam várias rondas de maneira que todas as ideias sejam apresentadas, sabendo que é necessário ter em conta todas elas.

• Depois de ter apresentado todas as ideias, formular perguntas para solicitar esclarecimentos e não para julgar ou dar apreciações pessoais.

• A partir das diferentes ideias exprimidas, realizar uma discussão de maneira que se possa identificar os pontos sobre os quais existe um consenso.

A análise dos agentes envolvidos é útil para várias actividades, tais como: • a definição da missão de uma organização; • a elaboração de uma planificação estratégica, incluindo as estratégias participativas; • a planificação de um programa, de um projectos; • o acompanhamento e a avaliação das acções.

Alcance da análise dos agentes envolvidos • Conhecer os interesses, as necessidades e as oportunidades dos beneficiários; • Identificar outros grupos que têm interesse na organização, nos seus programas projectos; • Compreender as potencialidades e as limitações dos projectos previstos; • Determinar o grau potencial de participação dos grupos para a planificação, execução,

acompanhamento e avaliação da acção; • Assegurar que se tenham em conta as questões de género na análise dos agentes envolvidos,

qualquer que seja a situação; • Desenhar e pôr em prática programas e projectos mais sólidos, adaptados e duráveis.

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3.3 Ferramentas para a análise dos agentes envolvidos

Descrevem-se duas ferramentas para a análise dos agentes envolvidos: um quadro de análise dos agentes envolvidos e o diagrama de Venn. 3.3.1 Quadro de análise dos agentes envolvidos

A aplicação desta ferramenta divide-se em seis etapas principais2 que podem ser usadas de maneira individual ou então o conjunto sequencialmente.

Quadro de análise dos agentes envolvidos: diferentes etapas Etapa 1. Identificação dos agentes envolvidos importantes e dos seus interesses; Etapa 2. Avaliação do poder e da influência dos agentes envolvidos; Etapa 3. Classificação dos interesses dos agentes envolvidos; Etapa 4. Planificação da participação dos agentes envolvidos: quem? Quando? Como?; Etapa 5. Identificação do que cada grupo de agentes envolvidos pode perder ou ganhar; Etapa 6. Aplicação da análise em cada uma das etapas da acção para estabelecer a participação e o compromisso por parte dos agentes envolvidos.

A descrição seguinte de cada etapa é acompanhada de uma lista de controlo.

2 O material apresentado nesta secção foi adaptado de Socio-cultural Impact, 1935 Upper Lake Drive, Reston, VA 2009, Estados Unidos. A metodologia de análise dos agentes envolvidos inspira-se naquela desenvolvida por: Socio-cultural Development Department of the British Overseas Development Administration (ODA, maintenant DFID), 1995.

27

Etapa 1: Identificação dos agentes envolvidos e dos seus interesses A etapa 1 é formada por três fases que permite elaborar um quadro final que evidência os agentes envolvidos, os seus interesses e o impacto que o projecto terá sobre cada agente envolvido.

Etapa 1a: Identificação dos agentes envolvidos

Agentes envolvidos

A. B. C. D. E. F.

Lista de controlo

• Identificaram-se todos os agentes envolvidos (primários e secundários)? • Foram identificados os grupos de pessoas desfavorecidas e vulneráveis? • Os actores a favor e contra o programa/projecto foram identificados? • As questões de género foram consideradas para identificar os agentes envolvidos? • Os agentes envolvidos foram classificados por categorias: Utilizadores? Da área rural? Da

área urbana? Segundo o nível de instrução? Os ingressos? Outras características significativas?

• Outros agentes envolvidos primários ou secundários surgirão graças aos resultados das acções planeadas?

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Etapa 1b: Identificação do interesse dos agentes envolvidos

Agentes envolvidos Interesses dos agentes envolvidos

(ganho ou perda)

A. B. C. D. E. F.

Lista de controlo • Quais são as expectativas de cada grupo de agentes envolvidos? • Quais são os benefícios potenciais que cada grupo de agentes envolvidos pode obter da

acção? • Quais são os recursos dos agentes envolvidos indispensáveis para a acção prevista? • Quais os interesses de cada agente envolvido e que podem entrar em conflito com a acção

prevista? • Quais são as relações entre os diferentes grupos de agentes envolvidos? Nota: Nesta altura, é importante incluir os agentes envolvidos identificados na etapa 1a. Podem resultar modificações da matriz original, contribuindo à riqueza das etapas seguintes. A participação dos agentes envolvidos pode ser feita, por exemplo, mediante entrevistas individuais o com grupos alvo ou bem de reflexões em comum (brainstorming) com grupos maiores. Estas técnicas podem ser utilizadas durante qualquer fase da análise.

Etapa 1c: Avaliação do impacto do projecto sobre os interesses dos agentes envolvidos

Agentes envolvidos Interesses dos agentes envolvidos

(ganho ou perda) Impacto

A. B. C. D. E. F.

Lista de controlo Avaliar o impacto de maneira simples (ver exemplo página 34) • positivo (+) • negativo (-) • desconhecido (?)

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Etapa 2: Avaliação do poder e da influência dos agentes envolvidos Agentes

envolvidos Interesses dos agentes

envolvidos (ganho ou perda)Impacto Fontes de poder e

influência

A. B. C. D. E. F.

Lista de controlo Para poder preencher a coluna relativa às fontes de poder e influência de cada agente envolvido, o quadro, acima indicado, pode servir de lista de controlo, quadro que pode ser completado por outros factores em função da situação a ser considerada.

Apreciação do poder e da influência dos agentes envolvidos

Para as organizações formais (no interior destas e entre estas)

Para os grupos de interesse informais e os

agentes envolvidos primários

• Classificação oficial (direcção, controlo, orçamento)

• Posição sócio-cultural, económica e política

• Autoridade (formal e informal, carismática, política, familiar, etc.)

• Nível de organização e de liderança no interior do grupo, grau de consenso

• Controlo dos recursos estratégicos • Nível de controlo dos recursos estratégicos• Posse de um conhecimento especializado • Influência informal dado a relações com os

outros agentes envolvidos • Posição de negociação (força em relação aos

outros agentes envolvidos) • Nível de dependência em relação aos outros

agentes envolvidos

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Etapa 3: Classificação dos interesses dos agentes envolvidos

Agentes envolvidos

Interesses dos agentes envolvidos (ganho ou perda)

Impacto Fontes de poder e influência

Classificação dos interesses

A. B. C. D. E. F.

Lista de controlo

• Quais são os problemas e de quem (agentes envolvidos) são os problemas, que a organização pretende

enfrentar mediante a acção? • Que grupo de agentes envolvidos se vê particularmente favorecido pela organização, em relação à

satisfação das suas necessidades, interesses e expectativas? • Que interesses dos agentes envolvidos coincidem mais com os objectivos da organização?

Exemplo: Programa de população em Pakistão Agentes envolvidos

primários Interesses dos agentes envolvidos

(ganho ou perda) Impacto Classificação de

interesses Grupos de ingressos baixos e médios

• Decisão para os nascimentos; • Anticonceptivos menos custosos.

+ ?

1

Mulheres • Decisão para os nascimentos; • Melhor saúde; • Status.

+ +

+/-

1

Agentes envolvidos secundários

Interesses dos agentes envolvidos (ganho ou perda)

Impacto Classificação dos interesses

Ministério da população e do bem-estar social

• Logro dos objectivos; • Controlo dos fundos e as actividades; • Evitar responsabilizar-se frente às

reacções negativas frente à promoção da contracepção.

+ - -

3

Companhias farmacêuticas e distribuidoras

• Volume das vendas; • Benefícios; • Imagem pública.

+ + ?

2

Organismo bilateral de cooperação

• Aprendizagem institucional; • Objectivos de acção em relação às

questões de saúde e de população; • Desembolsos a curto prazo; • Capitalização dos recursos de pessoal.

+ + - ?

2

Agentes envolvidos externos

Interesses dos agentes envolvidos (ganho ou perda)

Impacto Classificação dos interesses

Clero • Influência religiosa e sociocultural. +/- 4 Matronas • Rendimentos pessoais. - 5 O exemplo mostra que este quadro de análise gera um processo iterativo. No começo identificaram-se alguns agentes envolvidos, a seguir outros grupos fundamentais para a acção foram detectados e envolvidos.

31

Etapa 4: Planificação da participação dos agentes envolvidos Para esta etapa, o quadro de participação abaixo indicado é de grande utilidade; este pode ser adaptado segundo as situações. Aqui retoma-se o exemplo do programa da população no Paquistão.

Matriz de participação

Tipo de participação Etapas Informação Consulta Associação Controlo

Avaliação das necessidades

Planificação Execução Acompanhamento e avaliação

Exemplo de aplicação do quadro de participação:

Programa de população no Paquistão Tipo de participação Etapas

Informação Consulta Associação Controlo Avaliação das necessidades

• Companhias farmacêuticas.

• Cooperação bilateral; • Ministério da

população e do bem-estar social;

• Grupos femininos.

Planificação • Clero?

• Grupos femininos;

• ONG do sector da saúde.

• Cooperação bilateral; • Ministério da

população e do bem-estar social;

• Companhias farmacêuticas.

Execução • Organismo de cooperação bilateral.

• Clero? • ONG da área de saúde;

• Grupos femininos; • Companhias

farmacêuticas.

• Instituição encarregada da execução.

Acompanhamento e avaliação

• Organismo de cooperação bilateral.

• Ministério da população e do bem-estar social.

• ONG da área da saúde;

• Grupos femininos; • Ministério da

população e do bem-estar social;

• Companhias farmacêuticas.

• Consultores externos.

32

Etapa 5: Resposta dos agentes envolvidos em função dos seus interesses

Lista de controlo

• Que papéis (ou que responsabilidades) devem assumir os agentes envolvidos chave para que a

acção programada possa ter êxito? • Estes papéis (ou responsabilidades) são realistas? • Com respeito aos interesses dos agentes envolvidos podem-se esperar reacções positivas? • Com respeito aos interesses dos agentes envolvidos podem-se esperar reacções negativas? • Que impacto terão estas reacções (negativas ou positivas) sobre o processo da acção e sobre

a mesma acção? • Que hipóteses se podem formular quanto ao apoio ou à resistência dos agentes envolvidos

com respeito à acção prevista? Etapa 6: Aplicação da análise em cada uma das etapas da acção É necessário ter em conta que o processo de análise dos agentes envolvidos é um meio para abrir um caminho aos processos participativos na instituição. Não é portanto algo que se deve fazer uma vez e logo esquecer. A análise dos agentes envolvidos pode ser útil para desenvolver o mandato da instituição, em particular para realizar a planificação estratégica e a de programas e projectos. Os agentes envolvidos deveriam igualmente ter um papel fundamental nos processos de acompanhamento e avaliação.

33

3.3.2. Diagrama de Venn Objectivo: Realizar uma análise dos agentes envolvidos Nota: O diagrama de Venn pode ser utilizado para qualquer programa, projecto, actividade ou qualquer questão de desenvolvimento. Para uma análise pertinente, recomenda-se associar grupos de cada nível (é importante relembrar que a participação das pessoas a nível macro, intermédio e de campo é fundamental). Procedimento: • Organizar grupos alvo: se o grupo está formado por homens e mulheres, convém criar grupos

separados por sexo; • Solicitar aos grupos que façam uma lista das organizações mais afectadas por uma situação

particular (a situação pode estar relacionada com uma política de desenvolvimento, um programa, um projecto ou com a identificação dos agentes envolvidos de uma instituição);

• Solicitar a todos os grupos que outorguem a cada agente interessado um círculo cujo tamanho (pequeno, médio ou grande) dependerá da importância relativa que têm em uma determinada situação (o nome da organização coloca-se no interior do círculo);

• Rever o maior número possível de organizações e solicitar aos participantes que as coloquem segundo as relações existentes entre elas. Antes chegara um consenso, podem surgir debates que podem determinar mudanças na posição dos círculos.

Nota: as convenções que se utilizam para elaborar os diagramas de Venn são as seguintes: • Círculos separados: nenhuma relação; • Círculos em contacto: a informação circula entre as duas instituições; • Pequena sobreposição: um mínimo de colaboração para a toma de decisão; • Notável sobreposição: colaboração importante para a toma de decisão. Aliás, pode-se realizar uma diferenciação adicional mediante traços (grosso ou delgado), ou o tamanho das letras ou cores utilizadas. Material: Paper Board, marcadores, tesouras, papéis adesivos para fazer os círculos (podem-se cortar círculos de diferentes tamanhos antecipadamente). No exemplo que se ilustra a continuação, a superposição mais ou menos evidente dos círculos indica os interesses compartilhados entre as organizações e o tamanho dos círculos, o grau de interesse que cada organização tem na acção prevista.

ON

ON

ON

Grupos femininos

Organização campesina

Organismo não Governamental

Chefe da aldeia

Governo Ministério

PNUD

Comunidade

34

4. Avaliação da organização

Apoiar os processos de desenvolvimento participativo para aqueles que desenvolvem um papel intermédio entre quem formula as políticas a nível governamental e os indivíduos e as famílias a nível comunitário requer, antes de mais, uma avaliação da estrutura e dos processos que influenciam a capacidade de organização para suster os ditos processos.

Desde os anos 80 que se dá maior atenção aos aspectos relacionados com o fortalecimento das capacidades organizacionais das instituições (agências dos sistemas das Nações Unidas, organismos governamentais, ONG, grupos comunitários, outras organizações de desenvolvimento), visam apoiar a sua sustentabilidade a longo prazo e reforçar a sua aptidão em assumir os seus papéis no processo de desenvolvimento.

Durante os últimos anos, as organizações viram-se obrigadas a demostrar as suas capacidades em matéria de desempenho e obtenção de resultados de qualidade, visto que, ao mesmo tempo, os financiamentos reduziram-se drasticamente, enquanto as exigências, no que diz respeito à utilização de ditos fundos, aumentaram. O presente Manual brinda algumas orientações e propõe ferramentas para que as organizações possam responder de maneira mais eficaz a estes desafios.

Todavia, antes de começar com a avaliação das capacidades de uma organização convém mencionar o surgimento de um novo modelo de gestão de organizações: o da organização em constante aprendizagem. 4.1 O que é uma organização de aprendizagem?

Todas as organizações são dinâmicas porque estão em interacção com o ambiente no qual se inserem, e este está em constante evolução (interna e externa). As organizações são entidades vivas e de facto muitas vezes, os termos utilizados para descrevé-las são parecidos aos que se utilizam para os seres vivos como, embrionária, nascente, emergente, crescente, bem desenvolvida, madura, etc.

Nascida da crítica de formas tradicionais da organização do trabalho e das suas disfunções (Crozier,1963), o conceito de organização de aprendizagem apareceu num contexto onde a "sociedade do saber", apoiada em tecnologias de informação e de comunicação, levou a uma explosão, fazendo com que os conhecimentos provoquem mudanças profundas nas organizações e induzam à necessidade de uma aprendizagem permanente. Uma das primeiras definições de organização de aprendizagem (Serge, 1990) indica que é uma organização onde as pessoas aperfeiçoam constantemente as suas aptidões de engendrar os resultados requerido, onde os novos modelos de comunicação são encorajados e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntos. A capacidade de evolução tendo se tornado uma competência essencial, a organização de aprendizagem permite assim às pessoas, aos grupos, às organizações de crescer constantemente.

Uma organização de aprendizagem procura compreender tais dinâmicas e mudanças para se adaptar e poder proceder, da melhor maneira, par atingir as suas metas e objectivos. Por exemplo, se houver modificações no papel do homem e da mulher, as organizações terão de mudar as modalidades de implementação das suas actividades com os diferentes grupos. Neste contexto, a informação é antes de mais uma valiosa ferramenta tanto para planificar e gerir as acções, como para acompanhar os resultados. Uma organização de aprendizagem desenvolve as suas estruturas, instruindo o seu pessoal e os beneficiários em função das suas mudanças e da sua gestão.

35

Algumas definições de uma organização de aprendizagem

• Definição proposta por uma ONG: Uma organização de aprendizagem é informada e é criativa para aplicar os conhecimentos técnicos, as tecnologias apropriadas para valorizar os conhecimentos locais e recorrer à utilização de métodos participativos para o desenvolvimento da comunidade. Esta permite-lhe responder às necessidades e apreciar as potencialidades de planificação, gestão e duma avaliação eficiente dos programas integrados (holísticos). • A seguinte definição foi extraída de um relatório inédito sobre o desenvolvimento

organizacional (1998) Uma organização de aprendizagem é uma organização que estende continuamente a sua capacidade para criar o futuro. Uma aprendizagem adaptada é necessária para sobreviver, mas é fundamental que esteja acompanhada de uma aprendizagem criadora para reforçar as competências de inovação. Se desejam conseguir mudanças fundamentais na capacidade interna e nos programas, é necessário que a mentalidade das mulheres e dos homens que formam a organização se transforme. É fundamental que nas organizações se dê uma mudança nas questões relativas às dimensões sócio-económicas e de género e que tal mudança tenha lugar a nível pessoal. Só obter informação não significa aprender.

Disciplinas de uma organização de aprendizagem

Pensamento sistémico

Conhecimento profundo de temas sócio-económicos e

de género

Modelos mentais

Aprendizagem colectiva

Visão compartilhada

36

4.2 Avaliação da capacidade organizacional

Em primeiro lugar, a avaliação da capacidade organizacional começa pela descrição da situação e pela obtenção de uma melhor compreensão à volta do ambiente em que se insere. À medida que a avaliação procede, os aspectos ou as áreas que necessitam de ser melhoradas têm de ser identificadas.

Ferramenta de análise da capacidade organizacional

Obejectivo: • Compreender a capacidade organizacional de uma instituição e a sua aptidão para mudar e

aprender. Nota: Os resultados obtidos mediante esta ferramenta poderão complementar-se ulteriormente com outros exercícios. Procedimento: • Fazer uma lista dos eventos chave da instituição relativos a:

Sua criação Sua legalização e registo Chegada de novos membros do pessoal e a evolução da direcção Sistemas e procedimentos sobre a política do pessoal, financeira, de género, de

comunicação, etc. Modificações para o começo e a finalização dos programas; Avaliações, incluindo as avaliações organizacionais; A evolução para a aquisição de fundos; Planificação estratégica; Mudanças nos sistemas e nas suas modalidades organizacionais; Formações específicas, como: sensibilização na paridade entre homens e mulheres e

maior institucionalização da formação. • Apresentar esta lista e agregar as sugestões feitas pelos participantes. • Solicitar aos participantes que formem grupos de duas pessoas e que determinem o periodo

que consideram adequado para analisarem os eventos que modelaram a instituição. • Convidar cada dupla a apresentar a escolha, explicando as razões desta escolha. Logo, o

grupo tem de tomar uma decisão acerca do período do objecto em estudo. • Elaborar um quadro para estabelecer o perfil histórico. É necessário explicar que este

quadro serve para obter a cronologia dos eventos durante um determinado período. • Solicitar aos participantes que registem em cartões eventos chave do período seleccionado,

cartões que logo terão de ser afixados no quadro do perfil histórico à data em que o acontecimiento teve lugar. Além de mencionar o evento, em cada cartão pode-se especificar o tipo de mudança que se produz: fortalecimento da instituição (impacto positivo: +) ou debilitação da instituição (impacto negativo: -).

Nota: Para aprofundar os resultados é preciso preparar algumas entrevistas semi-estruturadas. Fonte: World Neighbors, 2000 (adaptação).

37

Depois do exercício de cronologia, temos de analisar as dinâmicas que modelam a organização. Como indicado no começo do capítulo 3, existem inúmeros quadros quanto à avaliação da capacidade institucional. As categorias utilizadas no presente manual são as seguintes: • Capacidade vinculada às forças do contexto externo de desenvolvimento; • Capacidade vinculada às capacidades e aos recursos organizacionais internos, em

particular quanto às questões de igualdade e de sexo; • Capacidade vinculada ao desempenho organizacional;

Forças do contexto de desenvolvimento

Capacidade e recursos organizacionais internos

Desempenho organizacional

• Sócio-culturais • Políticas e legais • Económicas • Demográficas • Ambientais • Institucionais • Agentes envolvidos externos

• Liderança • Participação • Recursos humanos • Outros recursos

fundamentais • Gestão de programas • Gestão de processos • Vínculos e redes • Sustentabilidade

• Resultados dos programas • Utilização efectiva dos

recursos • Redes e relações externas • Utilização dos conhecimentos

técnicos • Continuação da missão

No que diz respeito a capacidade quanto ao desempenho organizacional, esta

componente será desenvolvida em ferramentas e capítulos 8 e 9 no seguimento e avaliação, assim como também, nos indicadores. Efectivamente, o desempenho de uma organização aparece através de um conjunto de actividades tomadas no encaminhamento da sua missão. Os resultados (produto, efeito, impacto) são os aspectos com maior manifestação. O desempenho é o resultado da interacção entre a capacidade e os recursos organizacionais internos e as forças do contexto externo. 4.2.1. Forças do contexto externo de desenvolvimento Avaliação das forças do contexto externo de desenvolvimento

Há diferentes forças do contexto externo que influenciam a organização. Estas são de tipo sociocultural, político e legal, económico, demográfico, ambiental, institucional e relacionadas com os agentes envolvidos externos. Estas forças podem converter-se tanto em elementos orientadores como também em obstáculos para a organização. Forças socioculturais

As forças sociais e culturais que se exercem a nível local, nacional e, com frequência, regional influenciam fortemente na maneira como as organizações realizam o seu trabalho e os resultados e efeitos que esperam obter. Por exemplo, a moral de uma cultura local exerce uma influência sobre a ética do trabalho e a natureza das relações interpessoais. As diferenças baseadas no sexo, na idade e em outras características variam em função dos grupos e no interior dos mesmos grupos. A linguagem é outra dimensão muito importante a nível sociocultural.

Compreender as atitudes nacionais, regionais e locais frente à aprendizagem e à mudança é fundamental para a organização, visto que a definição das metas e dos objectivos inclui decisões baseadas nos valores culturais.

38

Forças políticas e legais

O contexto político e legal de um país ou de uma região determina o marco em que funciona uma organização. Em alguns países, este contexto é muito restrito tendo um impacto significativo sobre todos os aspectos da organização. Este pode ser o caso, quando se trabalha com mulheres ou com certos grupos étnicos de refugiados, cujos direitos são ignorados. Em outros países este contexto é mais permissivo. Entender o contexto político e legal é fundamental para determinar se algumas mudanças organizacionais são admissíveis.

O contexto administrativo da organização pode ser modelado por um conjunto particular de forças, incluindo a política internacional, governamental e não governamental, assim como os quadros legislativos e as regulamentações. Estes quadros poderiam ser incompatíveis com a integração das problemáticas de género nas actividades da organização. Uma organização depende da política e das regulamentações donde surgiu ou seja, as leis e as regulamentações particulares que favorecem ou travam o seu desenvolvimento. É conveniente examinar algumas dimensões do contexto administrativo: • Que regulamentações particulares governam as metas e a estrutura da organização?

Um mandato e/ou uma estrutura particular foram impostos à organização? • Existem parâmetros específicos que guiam a organização? Isto inclui por um lado, a

identificação do órgão director (por exemplo, uma direcção colectiva) e pelo outro, a compreensão das modalidades de selecção dos seus membros e de quem possui um mandato ou uma autoridade para definir os objectivos da organização. Estes elementos influenciarão a capacidade de fortalecer ou começar processos participativos.

• Qual é a relação com as instituições oficiais governamentais? A organização trabalha em estreita colaboração com as estruturas governamentais, como os ministérios ou os comités distritais? É fundamental entender estas interacções.

Forças económicas

A análise organizacional deve concentrar-se nos aspectos do sistema económico que têm uma incidência directa sobre a acção. • Qual é o nível de estabilidade e sustentabilidade dos recursos económicos no meio

imediato? • Como se relaciona o sistema de gestão financeira interna com as forças económicas

externas? • Os recursos económicos são gerados pela mesma organização ou então dependem de

subsídios de fundos externos? Forças demográficas

A flutuação ou a estabilidade dos factores demográficos de um país ou de uma região levam a repercussões muito importantes sobre as metas e os objectivos da organização. As variações e as tendências demográficas podem contribuir na identificação mais fácil dos agentes envolvidos. Forças ambientais

Baseando-se nos valores e nos conceitos relativos aos recursos naturais e à sua utilização, é possível conhecer as forças ambientais. De facto, o uso desses recursos está estreitamente vinculado com o contexto económico e a importância atribuída às questões de

39

degradação, desperdício, poluição, etc. A forma, como uma organização executa as actividades de desenvolvimento, depende, em grande parte, do contexto nacional, ou seja, a forma como o sistema político considera as questões ambientais e de ratificação das convenções internacionais. É fundamental não ignorar estas convenções. Supõe-se que as convenções internacionais têm em conta a importância de compartilhar os recursos naturais, sem exercer discriminações baseadas no sexo ou contra grupos desfavorecidos.

Contexto institucional e agentes envolvidos externos

Embora a missão e o processo tenderem a ser orientados por uma missão ou organização que permite levá-los a bem, devem todos contar com os diferentes gruois de agentes envolvidos para sobreviver Os agentes envolvidos são pessoas externas localizadas em outras organizações que desenvolvem as mesmas funções ou estão directamente comprometidas com a organização e o seu desempenho. Alguns exemplos de agentes envolvidos externos são: provedores, clientes, doadores, potenciais grupos alvo e outros organismos que desempenham um papel similar ou complementar. É importante conhecer estes grupos com o fim de determinar a sua eventual influência sobre a organização. • Que tipo de influência exercem sobre a organização as relações estabelecidas com as

instituições e os agentes envolvidos externos? • Com que grupos de agentes envolvidos externos e com que instituições trabalha a

organização? • A organização trabalha com mecanismos nacionais responsáveis pelas questões de

género? Ou trabalha com associações nacionais para os grupos étnicos? (o tipo de interacções com estas entidades é importante).

Classificação das forças do contexto externo de desenvolvimento

Cada uma destas forças pode classificar-se em função da sua importância, determinando se há falta de informação ou se é preciso conceder maior atenção a uma certa força. As pessoas da organização podem fazer a classificação de maneira individual e depois comparar as suas opiniões, seja, em discussões de grupo ou os grupos de acção realizarem a classificação baseada nas suas percepções colectivas. Alternativamente, as pessoas chave podem realizar uma classificação que servirá logo a outros grupos de trabalho como ferramenta de planificação. Para avaliar estas forças externas é preciso estabelecer uma escala de classificação.(exemplo abaixo indicado)

Escala de classificação para as forças externas Classificação Significado

0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

40

4.2.2. Capacidade e recursos organizacionais internos

Para a avaliação de uma organização relativa à sua capacidade e aos seus recursos organizacionais internos, as dimensões fundamentais a considerar são as seguintes:

• a liderança incluindo, • a direcção; • os recursos humanos; • os outros recursos fundamentais como a infra-estrutura, a tecnologia, os recursos

financeiros; • a gestão dos programas e os processos, incluindo as ligações inter-institucionais

(redes) e a sua durabilidade.

Antes de abordar cada um destes pontos, esta abaixo indicado um exemplo de avaliação da capacidade e dos recursos organizacionais internos. Trata-se de uma ONG que durante um período de quatro anos seguiu a evolução do governo, dos seus recursos (humanos e outros) e da sua gestão dando a cada um dos elementos um valor entre 0 e 6 seguindo a escala apresentada anteriormente.

Exemplo de avaliação da capacidade e dos recursos organizacionais

de uma ONG num período de quatro anos

3.5 3.8 4.2 53 3.5 3.8 3.92.1

3.2 3.54

33

4.14.8

2.53.2

3.33.8

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Direcção Recursos humanos Otros recursos

Programa de gestão Processo de gestão

41

Liderança e direcção: avaliação e classificação

Uma liderança adaptada e eficiente fixa umas metas claras para uma organização e orienta os esforços do pessoal e dos agentes envolvidos para a realização dos objectivos da organização. Uma boa liderança pressupõe o desenvolvimento dos meios necessários para obter os recursos fundamentais, inspirar os membros da organização e os agentes envolvidos no conseguimento da missão, além de adaptar-se às forças externas ou amortizar o impacto. A liderança não só está associada a uma visão e umas ideias, mas também ao risco. É possível incitar ou integrar as pessoas geralmente excluídas dos processos de decisão no interior das organizações.

A liderança pode colocar-se a vários níveis da organização e pode ser exercida de maneira formal ou informal. No primeiro caso, as pessoas nomeadas ou eleitas são as que ocupam lugares de autoridade e são responsáveis por fixar as orientações, controlar a execução de tarefas e apoiar o desenvolvimento dos recursos humanos e outros recursos.

A liderança informal é exercida por pessoas que, graças ao facto de possuírem umas habilidades particulares ou uns recursos que outros apreciam ou necessitam, adquerem um determinado poder. Estas pessoas podem por exemplo: introduzir uma abordagem inovadora, estimular a formação de grupos de trabalho ou instaurar redes. As organizações em constante aprendizagem, vivas e creativas, geralmente estão abertas a um liderança do tipo informal.

A direcção pode conceber-se como o ponto de encontro entre os contextos interno e externo. Em várias ONGs e em outros grupos, o conselho administrativo fornece o quadro político e legal para o funcionamento da organização. A direcção exige que as questões de ordem política sejam discutidas e resolvidas sem atrasos, que as políticas organizacionais sejam afixadas e que os orçamentos de capital e funcionamento sejam aprovados. A orientação e as prioridades estratégicas, incluindo os agentes envolvidos, as questões de igualdade, as forças do contexto externo e os recursos fundamentais são questões respeitantes ao órgão directivo.

O quadro de avaliação que se apresenta na página seguinte é útil para avaliar a organização quanto à sua direcção, sua missão, seus objectivos, sua capacidade para integrar os agentes envolvidos e seu tipo de liderança3. A escala de avaliação para cada critério vai de 0 a 6.

Escala de classificação para as forças externas Classificação Significado

0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

3 Para esta secção, os elementos de avalição foram adaptados de Booth, Williaueron; Radya, Ebrahim y Morin, Robert, 1998. Participatory Monitoring, Evaluation and Reporting: An Organizational Development Perspective for South African NGOs. El Pact Offices ( Washington D.C.) deu a sua autorização para a sua utilização.

42

Direcção 1. Estrutura directiva a. Apoia e esclarece a orientação política. 0 1 2 3 4 5 6 b. É responsável e credível. 0 1 2 3 4 5 6 c. Cumpre com a sua função: formulação de políticas, pesquisa de financiamento, relações públicas, previsão financeira, alianças.

0 1 2 3 4 5 6

d. Seus membros representan os diferentes interesses dos agentes envolvidos, incluindo as questões de género.

0 1 2 3 4 5 6

e. Instauração de mecanismos abertos à contribuição dos agentes envolvidos.

0 1 2 3 4 5 6

f. Assume o seu papel de defensor da comunidade. 0 1 2 3 4 5 6 2. Missão e objectivos a. Anuncia-se explicitamente a integração das questões de género. 0 1 2 3 4 5 6 b. Todos os agentes envolvidos compreendem a missão da organização. 0 1 2 3 4 5 6 c. As estratégias são coerentes com a missão. 0 1 2 3 4 5 6 d. As estratégias estão associadas a objectivos claros e a maneira de alcançá-los é explícita.

0 1 2 3 4 5 6

e. A execução das acções é planificada conjuntamente pela direcção, pelo pessoal e pelos agentes envolvidos adequados.

0 1 2 3 4 5 6

3. Agentes envolvidos a. A organização tem a capacidade de identificar os agentes envolvidos . 0 1 2 3 4 5 6 b. Os agentes envolvidos são considerados como sócios. 0 1 2 3 4 5 6 c. Os agentes envolvidos participam no processo de planificação, concedendo particular atenção às preocupações relativas à integração das questões de género expressadas por alguns grupos.

0 1 2 3 4 5 6

d. Os agentes envolvidos participam no exame da missão e das estratégias.

0 1 2 3 4 5 6

4. Liderança a. Os órgãos directivos têm uma visão clara dos seus respectivos papéis e responsabilidades.

0 1 2 3 4 5 6

b. A direcção é do tipo participativo e as mulheres ocupam cargas directivas.

0 1 2 3 4 5 6

c. A direcção responsabiliza-se pelos agentes envolvidos. 0 1 2 3 4 5 6 d. A liderança é acessível a todos os agentes envolvidos, incluindo aqueles que tradicionalmente estão excluídos.

0 1 2 3 4 5 6

Recursos humanos: avaliação e classificação

Os recursos humanos de uma organização incluem o conjunto do pessoal que trabalha nas diferentes actividades da organização e que constituem o seu atributo mais importante (Lusthaus, Anderson e Murphy, 1995). Manejar os recursos humanos exige a criação de um ambiente de trabalho que satisfaça as necessidades das pessoas, de maneira que elas sejam o mais produtivas possível. Uma tarefa essencial no âmbito da gestão dos recursos humanos é a de recrutar e contratar os melhores candidatos disponíveis. O sistema de avaliação interna deve recompensar os esforços das pessoas e estimulá-las a ficarem na organização oferecendo-lhes a possibilidade de uma aprendizagem contínua e de progredir (desenvolvimento e promoção).

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Escala de classificação para as forças externas

Classificação Significado 0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

Recursos humanos 1. Desenvolvimento dos recursos humanos a. A planificação do desenvolvimento dos recursos humanos assegura a paridade de homens - mulheres

0 1 2 3 4 5 6

b. A formação do pessoal dá-se consoante, as necessidades e os objectivos da organização e tem em conta a igualdade.

0 1 2 3 4 5 6

c. Há oportunidades para que as pessoas integrem as capacidades adquiridas aos seus trabalhos.

0 1 2 3 4 5 6

d. Estabelece-se um sistema de avaliação baseado no desempenho incluindo as questões de paridade e diversidade.

0 1 2 3 4 5 6

e. As promoções baseiam-se no desempenho e são equitativas. 0 1 2 3 4 5 6f. A política do pessoal reflete os princípios de igualdade. 0 1 2 3 4 5 62. Pessoal a. Estabelecem-se os critérios de selecção do pessoal. 0 1 2 3 4 5 6b. Definem-se claramente as modalidades de recrutamento do pessoal. 0 1 2 3 4 5 6c. As modalidades de recrutamento têm em conta a diversidade, são transparentes e abertas à competência.

0 1 2 3 4 5 6

d. A composição do pessoal reflecte a diversidade da sociedade e respeita a paridade entre homem e mulher

0 1 2 3 4 5 6

e. Definem-se claramente as descrições dos lugares. 0 1 2 3 4 5 6f. A contratação do pessoal corresponde à descrição do lugar. 0 1 2 3 4 5 6g. A direcção estimula o respeito mútuo entre os membros do pessoal. 0 1 2 3 4 5 6h. O pessoal participa no desenho, execução e avaliação dos programas. 0 1 2 3 4 5 63. Organização do trabalho a. Organizam-se reuniões de pessoal regularmente. 0 1 2 3 4 5 6b. Os homens e as mulheres participam nas decisões relativas à gestão. 0 1 2 3 4 5 6c. Estimula-se o trabalho em grupo. 0 1 2 3 4 5 6d. Os membros do pessoal podem partilhar a informação livremente. 0 1 2 3 4 5 6e. O pessoal, particularmente as mulheres, são levadas a tomar iniciativas e estimula-se a motivação pessoal.

0 1 2 3 4 5 6

44

Outros recursos essenciais: avaliação e classificação

Além dos recursos humanos, uma organização conta com outros recursos essenciais como, infra-estruturas, tecnologia e recursos financeiros. A capacidade de manusear estes recursos não só é determinante para o desenvolvimento da organização, mas também para a sua sobrevivência. Infra-estrutura

A infra-estrutura está relacionada com o mesmo ambiente de trabalho, incluindo os locais, as máquinas e o transporte. Em alguns países em desenvolvimento algumas destas condições fundamentais não existem. A infra-estrutura de numerosas organizações foi pensada de acordo com as necessidades dos homens e portanto, as facilidades e os espaços físicos ajustam-se mais às exigências dos homens do que das mulheres: por exemplo, os horários de trabalho não são flexíveis e não existem creches para as crianças. A organização do sistema de transporte com frequência é diferente para homens e mulheres e depende de questões culturais e da noção de segurança. Tecnologia

Os recursos tecnológicos de uma instituição incluem todos os sistemas de informação e de informática, assim como outras máquinas necessárias para a realização do trabalho da organização. Para avaliar os recursos tecnológicos de uma organização é preciso conhecer as necessidades de cada um (Quem tem necessidade de quê?), as disponibilidades e por último, as disposições tomadas para acompanhar as evoluções numa determinada área. Com frequência nas organizações existem diferenças no que diz respeito ao acesso à tecnologia para homens e mulheres e, por conseguinte, é preciso assegurar que tanto uns como outros possam utilizá-las.

Para que uma tecnologia seja pertinente, a planificação deve ser realista ou seja deve basear-se no que é possível, sem perder de vista os progressos realizados que facilitem o trabalho e o tornem mais eficaz. Aliás na avaliação é essencial ter em conta a relação benefício/custo.

O quadro seguinte permite avaliar a organização no campo das infra-estruturas e das tecnologias.

Escala de classificação para as forças externas Classificação Significado

0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

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Infra-estrutura e tecnologia 1. Infra-estrutura a. As infra-estruturas garantem a execução dos programas. 0 1 2 3 4 5 6b. As facilidades e os serviços ajustam-se às necessidades. 0 1 2 3 4 5 6c. Os sistemas de transporte são adequados às necessidades. 0 1 2 3 4 5 6d. As infra-estruturas (serviços, facilidades) são adequadas aos homens e às mulheres.

0 1 2 3 4 5 6

2. Tecnologia a. As tecnologias de comunicação correspondem ao mandato e aos programas da organização.

0 1 2 3 4 5 6

b. Os equipamentos informáticas e outros materiais necessários estão disponíveis e funcionam correctamente.

0 1 2 3 4 5 6

c. A tecnologia necessária para executar os programas está disponível e funciona correctamente.

0 1 2 3 4 5 6

d. Tanto os homens como as mulheres possuem as competências necessárias para desenvolver o seu trabalho nas suas respectivas áreas técnicas.

0 1 2 3 4 5 6

Recursos financeiros

A gestão financeira inclui a previsão realista das necessidades em matéria de recursos financeiros para a execução eficaz dos programas da organização. Uma gestão orçamental sã e uns registos financeiros precisos são essenciais neste processo. A qualidade da informação financeira condiciona a efectividade da planificação e da gestão, a confiança dos agentes envolvidos e a responsabilidade fiscal. O orçamento deve ter em conta os objectivos da organização. Por exemplo, se a difusão de informação constituir uma prioridade, é preciso destinar fundos para criar e manter as bases de dados e para qualquer outra actividade que contribua para este objectivo.

Uma organização de aprendizagem reconhece que as mudanças que se centram nas problemáticas sócio-económicas e de género são dispendiosas e requerem financiamentos a longo prazo. Nas instituições de desenvolvimento, é importante avaliar o impacto que uma orientação sócio-económica e de género causa sobre o orçamento. Um orçamento sensível à dimensão de género visa a desagregar os orçamentos correntes de acordo com o impacto que as diferentes actividades desenvolvem tanto sobre os homens como as mulheres, assim como sobre os diferentes grupos envolvidos. O quadro seguinte permite avaliar a organização quanto à utilização e ao controlo dos recursos financeiros.

Escala de classificação para os recursos financeiros Classificação Significado

0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

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Recursos financeiros

1. Contabilidade a. Os procedimentos financeiros e os sistemas de registro foram estabelecidos.

0 1 2 3 4 5 6

b. São estabelecidas contas específicas para o financiamento de cada projecto.

0 1 2 3 4 5 6

2. Orçamento a. Os processos orçamentais estão integrados nos planos de implementação. 0 1 2 3 4 5 6b. Existe uma unidade financeira responsável pela preparação, a gestão e a execução do orçamento anual.

0 1 2 3 4 5 6

c. Realizaram-se as previsões do orçamento anual. 0 1 2 3 4 5 6d. O orçamento é controlado de maneira contínua. 0 1 2 3 4 5 6e. Instalou-se um sistema de orçamento sensível às questões de género. 0 1 2 3 4 5 63. Controlo de compras a. Os sistemas de compra instaurados incluem contratos com empresas de mulheres.

0 1 2 3 4 5 6

b. Os sistemas de compra estão a funcionar. 0 1 2 3 4 5 6c. Realizam-se reuniões internas regularmente. 0 1 2 3 4 5 6d. Realizam-se reuniões externas regularmente. 0 1 2 3 4 5 6e. Controlam-se os gastos por categoria. 0 1 2 3 4 5 64. Registros financeiros a. Prepara-se uma relação financeira anual. 0 1 2 3 4 5 6b. O relatório contém um balanço dos activos e passivos. 0 1 2 3 4 5 6c. O relatório contém alguns anexos. 0 1 2 3 4 5 6d. O relatório é revisto pelo Conselho Administrativo. 0 1 2 3 4 5 6e. O relatório é utilizado para os processos de planificação e avaliação. 0 1 2 3 4 5 6f. Publica-se e difunde-se um relatório financeiro anual cujos dados estão desagregados por sexo.

0 1 2 3 4 5 6

5. Diversificação dos ingressos (sustentabilidade financeira) a. A organização tem múltiplos financiadores. 0 1 2 3 4 5 6b. Criaram-se planos para a recuperação de custos e generação de ingressos.

0 1 2 3 4 5 6

c. A organização tem a capacidade de fazer contratos. 0 1 2 3 4 5 6d. A organização possui uma estratégia de diversificação das fontes financeiras.

0 1 2 3 4 5 6

6. Sustentabilidade da base de recursos a. Os recursos locais foram identificados. 0 1 2 3 4 5 6b. Aplica-se um plano de diversificação dos recursos. 0 1 2 3 4 5 6c. As orientações para aceder aos recursos complementares existem. 0 1 2 3 4 5 6

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Gestão dos programas e das actividades: avaliação e classificação

A gestão dos programas e de todas as actividades em que uma organização está incluída está estreitamente relacionada com todas as outras áreas da capacidade organizacional. Uma gestão adequada assegura uma óptima utilização dos recursos humanos e de outros recursos, o que por sua vez ajuda ao êxito dos programas. A planificação dos programas depende de uma boa liderança e de uma gestão de actividades para alcançar as metas e os objectivos da organização.

O seguinte quadro contribui a avaliar a gestão de uma organização, incluindo a gestão dos processos e dos programas, assim como dos vínculos institucionais.

Escala de classificação para os recursos financeiros

Classificação Significado

0 Não aplicável, informação insuficiente 1 Atenção urgente necessária 2 Melhoria importante necessária 3 Melhoria de fundo necessária 4 Melhoria necessária em alguns aspectos 5 Aceitável, melhoria possível 6 Aceitável, esforços necessários

Gestão de processos

1. Estrutura organizacional e cultura a. A estrutura organizacional define claramente a hierarquia e as responsabilidades.

0 1 2 3 4 5 6

b. Os sistemas asseguram uma participação adequada das pessoas, incluindo a das mulheres, em todos os níveis, nos processos de toma de decisão.

0 1 2 3 4 5 6

c. As políticas e os procedimentos estabelecidos asseguram a mútua responsabilidade frente aos agentes envolvidos chave.

0 1 2 3 4 5 6

d. Os sistemas de execução permitem apreciar a coerência entre a missão e uma cultura de tipo paritária.

0 1 2 3 4 5 6

2. Planificação a. As contribuições dos agentes envolvidos adequados têm em conta na planificação.

0 1 2 3 4 5 6

b. As acções de execução reflectem o plano estratégico. 0 1 2 3 4 5 6c. Os planos de execução foram actualizados. 0 1 2 3 4 5 6d. A planificação e a destinação de recursos realizam-se de maneira adequada.

0 1 2 3 4 5 6

e. Há flexibilidade para ajustar os planos em função das actividades de acompanhamento.

0 1 2 3 4 5 6

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Gestão de Processos

1. Estrutura organizacional e cultural a. A estrutura organizacional define claramente hierarquia e as responsabilidades

0 1 2 3 4 5 6

b. Os sistemas garantem uma ampliação judiciosa do pessoal, incluindo as mulheres, a todos os níveis, nas tomadas de decisão.

0 1 2 3 4 5 6

c. As políticas e s procedimentos estabelecidos garantem a responsabilidade mútua face aos agentes envolvidos chave.

0 1 2 3 4 5 6

d. Os sistemas postos em prática permitem apreciar a coerência entre a missão e uma cultura do tipo paritário

0 1 2 3 4 5 6

2. Planificação a. A contribuição dos agentes envolvidos é tomada em conta na planificação 0 1 2 3 4 5 6b. As acções executadas reflectem o plano estratégico 0 1 2 3 4 5 6c. Os planos executados são actualizados. 0 1 2 3 4 5 6d. A planificação e o subsidio de recursos são efectuados de forma adequada

0 1 2 3 4 5 6

e. A flexibilidade prevalece ao reajustamento dos planos em função do acompanhamento

0 1 2 3 4 5 6

3. Durabilidade organizacional a. No interior da organização existe uma visão compartilhada com respeito ao papel desenvolvido por ela na sociedade.

0 1 2 3 4 5 6

b. A organização é membro de importantes redes e tem relações com as organizações públicas e privadas pertinentes, incluindo aquelas que trabalham com problemáticas de igualdade.

0 1 2 3 4 5 6

c. A organização opera num contexto dinâmico de desenvolvimento. 0 1 2 3 4 5 6d. A organização possui a capacidade de rever as estruturas em função das necessidades de desenvolvimento organizacional.

0 1 2 3 4 5 6

4. Relações externas a. A organização desenvolve relações públicas. 0 1 2 3 4 5 6b. A organização é credível aos olhos dos agentes envolvidos. 0 1 2 3 4 5 6c. A organização é vista pelos agentes envolvidos como um valioso recurso. c. A organização mantém relações com o sector privado para o apoio técnico e os recursos humanos e materiais.

0 1 2 3 4 5 6

d. A organização pode estabelecer um diálogo sobre as questões de género com as estruturas pertinentes.

0 1 2 3 4 5 6

5. Colaboração com o governo a. A organização tem contactos com quem toma as decisões, incluindo as pessoas chave que se encarregam das problemáticas de género.

0 1 2 3 4 5 6

b. A organização possui a capacidade de estabelecer um dialogo com as pessoas encarregadas de tomar as decisões políticas.

0 1 2 3 4 5 6

c. As actividades e as recomendações têm sido integradas nos planos governamentais de desenvolvimento.

0 1 2 3 4 5 6

6. Colaboração com os investidores a. A organização diversificou os seus contactos com a comunidade de investidores.

0 1 2 3 4 5 6

b. Os investidores apreciam o desempenho da organização. 0 1 2 3 4 5 6c. A organização tem a possibilidade e a capacidade de estabelecer um diálogo com os investidores.

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Gestão de programas

1. Desenvolvimento de programas a. Os agentes envolvidos e o pessoal realizam uma análise sócio-económica e segundo o género antes de elaborar, pôr em prática, fazer o acompanhamento e avaliar um programa.

0 1 2 3 4 5 6

b. a concepção do programa inclui o seguimento da execução, a avaliação e o relatório das actividades, dando particular atenção as questões de igualdade.

0 1 2 3 4 5 6

c. As mudanças dos programas reflectem os resultados do seguimento da avaliação e dos relatórios efectuados numa perspectiva de género.

0 1 2 3 4 5 6

2. Relatórios a. A organização tem a capacidade de produzir relações adequados. 0 1 2 3 4 5 6b. A organização produz regularmente relações de actividade. 0 1 2 3 4 5 6c. A organização produz regularmente relações de avaliação. 0 1 2 3 4 5 6d. A organização produz regularmente estudos de impacto segundo o género.

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e. Difunde-se a informação aos grupos de compradores. 0 1 2 3 4 5 6f. O formato dos relatórios são flexíveis e variam em função das necessidades de informação dos compradores internos e externos.

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3. Controlo de compras a. Instauraram-se sistemas de compras. 0 1 2 3 4 5 6b. Os sistemas de compras funcionam. 0 1 2 3 4 5 6c. Realizam-se auditorias internas regularmente. 0 1 2 3 4 5 6d. Realizam-se auditorias externas regularmente. 0 1 2 3 4 5 6e. Controlam-se os gastos por categoria. 0 1 2 3 4 5 64. Durabilidade dos benefícios a. Os programas são apoiados pelos beneficiários. 0 1 2 3 4 5 6b. Os homens e as mulheres da comunidade apropriam-se dos benefícios. 0 1 2 3 4 5 6c. As actividades do programa podem continuar em função das mudanças na comunidade.

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d. A organização desenvolveu sistemas para a continuação dos seus programas a médio e a longo prazo.

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e. A organização desenvolveu estratégias por programa. 0 1 2 3 4 5 6f. A transferência das competências a nível local foi prevista pela organização.

0 1 2 3 4 5 6

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5. Instrumentos complementares para a avaliação de uma organização

Ao efectuar a avaliação de uma organização, além das ferramentas de classificação, ilustradas na secção anterior, podem utilizar-se os guias e os métodos que se seguem. Tais guias e métodos dizem respeito a análise da estrutura organizacional, ao desenvolvimento da comunicação, ao estabelecimento de vínculos entre o nível de campo e o nível das políticas e à integração das questões de género à planificação. Os novos instrumentos, como aqueles desenvolvidos anteriormente, terão de ser utilizados e adaptados em função do contexto; são acima de tudo um ponto de partida para favorecer a auto-avaliação das organizações e da planificação. 5.1. Análise da estrutura de uma organização

A criação de uma cultura própria à organização que lhe confere o seu caracter, orienta a sua natureza e mobiliza as energias. A forma como é estruturada reflecte a repartição das responsabilidades das tarefas e da autoridade, as modalidades de trabalho, de constituição dos grupos da colaboração com vista ao acabamento de tarefas, os circuitos de informação, de comunicação e de aprendizagem no seio da organização e com as áreas externas. 5.1.1. Análise da cultura de uma organização

O mandato da organização define as suas metas, enquanto a sua cultura dá vida ao mandato e contribui para que este possa ser conseguido. A cultura organizacional é a suma dos valores, das convicções, das práticas correntes e das tradições da organização que se construíram através do tempo.

A cultura da organização manifesta-se mediante as atitudes e os comportamentos dos membros da organização perante determinadas tarefas, papéis , pessoas, assim como ante o poder e a mudança. Apresenta-se um quadro mediante o qual uma organização pode reconhecer os seus problemas internos, resolvê-los e analisar os desafios externos, enfrentando-os.

Análise da estrutura organizacional quanto às questões de género • Segundo o pessoal, as questões de género são compatíveis com a imagem da organização? • Cada uma das pessoas apoderou-se da política de género da organização? • As mulheres e os homens da organização, assim como seus beneficiários, percebem a

organização como uma estrutura aberta às questões de género? • Os comportamentos no interior da organização são sensíveis às questões de género? Por

exemplo, em termos da linguagem utilizada, comentários, imagens e materiais difundidos, procedimentos quanto ao assédio sexual?

• A organização tem uma reputação de integridade e competência na área relativa às problemáticas de género?

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5.1.2. Análise da estrutura organizacional

Os circuitos de comunicação e as modalidades de tomada de decisões no interior de uma organização são úteis para identificar os grupos que têm acesso ao poder (e os que não o têm) e que exercem uma influência na organização. Dentro deste contexto, o organigrama é uma excelente ferramenta para detectar tais grupos.

Para que esta ferramenta seja realmente proveitosa é preciso que os responsáveis estejam convencidos da sua utilidade e comprometam-se a adoptar as acções necessárias para executar decisões desta análise. É igualmente indispensável que os quadros directivos promovam a ideia de que o pessoal pode expressar livremente as suas opiniões e percepções, sem temer que se produzam repercussões negativas.

A ferramenta está desenhada para que intervenham representantes de todos os níveis da organização. Nas pequenas organizações podem todos participar. Também teriam de se envolver tanto as pessoas externas, como os representantes dos clientes do nível de campo ou de outras estruturas que colaboram estreitamente com a organização. Poderia ser muito útil criar um pequeno grupo de trabalho para planificar a execução das mudanças sugeridas pela análise.

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Processo para a análise do organigrama

• Para começar, dar a cada participante uma cópia do organigrama da organização, se existir ou se não, solicitar a cada pessoa para que elabore um.

Este exercício realiza-se mediante duas etapas:

Etapa 1: Exame dos circuitos de comunicação e das modalidades de tomada de decisão • Solicitar aos participantes que examinem as perguntas da primeira etapa (ver página

seguinte) e que escrevam as suas respostas na cópia que têm do organigrama. • Organizar um debate com o objectivo de determinar como as pessoas percebem o

funcionamento da organização actual. Esta discussão é um intercâmbio de ideias, não é um debate para determinar quem tem razão ou quem está enganado. Lembrar que é muito importante que o pessoal directivo e os supervisores ouçam atentamente as opiniões de todos, sem emitir nenhum juízo.

Etapa 2: Identificação de potenciais mudanças • Utilizar as perguntas da etapa 2 (ver página seguinte) para fazer uma reflexão em comum de

forma a sugerir novos circuitos de comunicação na organização; desenhar estes circuitos no organigrama actual ou modificado.

• Reflectir acerca da forma em que a estrutura pode ser mudada para melhorar a comunicação e a participação na organização.

Nota: Pode ser útil trabalhar com vários grupos internos à organização para comparar e complementar os resultados. Entre cada etapa, prever um prazo de tempo suficiente, tempo que pode variar em função do número de participantes. De facto, as pessoas têm necessidade de dispor de um certo tempo entre as duas etapas para poderem reflectir de maneira mais profunda. É aconselhável realizar estas etapas em dias diferentes é aconselhável. Cada uma delas dura pelo menos duas ou três horas. Materiais: Organigrama da organização, cadernos para tomar notas, lápis, canetas, painéis de papel, marcadores.

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Etapa 1. Exame dos circuitos de comunicação e das modalidades de tomada de decisão. Objectivo: • Analisar o organigrama actual e examinar os circuitos de comunicação e as modalidades de

tomada de decisão.

Perguntas para conduzir a discussão e a reflexão

• Quais são os circuitos de comunicação dos departamentos /serviços/unidades dirigidos para os programas e as actividades?

• Os circuitos de comunicação existentes reflectem a maneira como se realiza o trabalho na organização?

• Se não, como se podem desenhar os circuitos para que representem a forma em que se distribui, realiza e avalia o trabalho?

• Os circuitos de comunicação para a entrega, realização e avaliação do trabalho são os mesmos?

• De que maneira se tomam as decisões relativas à entrega de recursos para os programas e as actividades?

• Quem pode exercer influência sobre outros? Sobre quem? Em que circunstâncias? Como se manifesta este poder sobre os circuitos de comunicação?

• A natureza das tarefas ou dos recursos interessados condicionam o poder de influência? Se a resposta for afirmativa, indique-o no organigrama.

Etapa 2. Identificação de potenciais mudanças Objectivo: • Reflectir sobre as mudanças que devem ser introduzidas nos circuitos de comunicação e nas

modalidades de tomada de decisão para aumentar a eficácia do trabalho na organização.

Perguntas para conduzir a reflexão e a discussão • Existem tarefas ou processos específicos, como a integração das problemáticas sócio-

económicas e de género, em todos os programas, que poderiam ser facilitados por melhoramento dos circuitos de comunicação existentes ou pelo estabelecimento de novos?

• Quais são os novos circuitos de comunicação necessários no interior da organização? • Podem-se introduzir melhoras nos circuitos de comunicação existentes? • São necessárias mudanças no processo de tomada de decisão? Se sim, Quais? E Como? • De que maneira pode ampliar-se ou variar o poder de influência para que participe um maior

número de pessoas na tomada de decisão?

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Exemplo que ilustra estas duas etapas: Organigrama actual de uma organização e organigrama proposto

Novos circuitos de comunicação para integrar melhor as questões sócio-económicas e de género nas actividades de acompanhamento e avaliação.

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa 5

Programa 6

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Direccão

Organigrama inicial

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa 5

Programa 6

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Direcção

Organigrama proposto

Unidadede avaliação

Ponto focando o Género

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5.2. Desenvolvimento de uma estratégia de comunicação

A comunicação representa um tema central na abordagem participativa do desenvolvimento. A capacidade de uma organização para funcionar de maneira participativa será fortalecida, se, se adoptarem alternativas sistemáticas de comunicação que assegurem a participação de todos os agentes envolvidos a todos os níveis.

Esta secção, mediante as suas perguntas e análises, visa contribuir para o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação que contribua para os processos participativos. Pode ser útil, um plano de comunicação para o conjunto de uma organização, enquanto que para outros a intenção poderia ser a de desenvolver um plano para uma política, um programa o um projecto específico. Em ambos os casos, o processo é o mesmo.

Processo à elaboração de uma estratégia de comunicação

• Preparar um calendário de trabalho : várias reuniões são necessárias para cobrir o conjunto de processos que pedem numerosas informações e suscitam várias reflexões.

• Seleccionar as pessoas que participarão no processo: seguindo as organizações, poderá tratar-se de um grupo ao qual será atribuído a responsabilidade do desenvolvimento da estratégia de comunicação ou de uma comissão de trabalho criada para esse efeito.Para este projecto particular, todos os membros devem colaborar.

• Incluir os grupos de agentes envolvidos: o processo de elaboração de um plano é a ocasião para começar a estabelecer os circuitos de comunicação e criar relações.

• Esforçar-se para facilitar a participação das mulheres e dos grupos desfavorecidos evitando que as pessoas se sintam incomodas ou ameaçadas.

São Três as etapas necessárias para elaborar uma estratégia de comunicação: • Etapa 1: Identificação das necessidades de comunicação; • Etapa 2: Identificação das interacções no interior da rede de comunicação; • Etapa 3: Identificação das possibilidades de melhoramento da comunicação. Materiais: • Resultados da análise dos agentes envolvidos, informação sobre os circuitos e as modalidades

de comunicação existentes na organização, assim como sobre os recursos disponíveis. • Painel de papel, marcadores, bloco de nota. Aliás, o processo exige tempo, pessoal e outros recursos. Outros guias e ferramentas deste manual podem ser úteis no processo de formulação de um plano de comunicação, nomeadamente: • A análise das forças que estão em jogo para identificar as forças favoráveis e as forças

limitantes; • O guia de planificação estratégica, pode ser modificado para desenvolver a estratégia; • A análise de um problema para examinar as dificuldades específicas em matéria de

comunicação.

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Etapa 1: Identificação das necessidades de comunicação Objectivo: • Identificar as necessidades de comunicação quanto à questão aqui tratada. Para isto podem ser de grande utilidade as ferramentas seguintes: • A análise da estrutura organizacional para evidenciar os processos de comunicação interna; • A análise dos agentes envolvidos para evidenciar as relações e as interacções entre os

agentes envolvidos para uma determinada actividade. As duas ferramentas mencionadas contribuem para identificar as pessoas e os grupos que fazem parte da rede de comunicação na organização. A rede de comunicação será formada por grupos de pessoas que, motivadas para fins sociais ou profissionais, partilham informações, fazem parte dos seus contactos e partilham as suas experiências. Etapa 2: Identificação das interacções na rede de comunicação Objectivo: • Examinar os tipos de relações e de vínculos, assim como as formas de interacção entre as

pessoas e os grupos que pretendem melhorá-los.

Perguntas para facilitar a reflexão

Para cada tipo de relação e forma de interacção na rede de comunicação detectado durante a etapa de identificação, terão de ser formuladas as seguintes perguntas: • Quais são as relações e os vínculos existentes entre as pessoas e os grupos? • Quais são as relações e os vínculos que oferecem melhores resultados? • Como se podem fortalecer estas relações? • É necessário conceder outros recursos para fortalecer estas ditas relações? Se a resposta

for positiva, o que é que se pode fazer para que tais recursos estejam disponíveis? • Que outros vínculos são necessários para melhorar a comunicação entre indivíduos (homens e

mulheres) e entre grupos?

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Etapa 3: Identificação das alternativas para melhorar a comunicação Objectivo: • Determinar as modalidades de comunicação mais adequadas para melhorar a comunicação

entre os diferentes associados e grupos de agentes envolvidos. Para cada uma das necessidades de comunicação identificadas têm de se determinar quais os suportes ou métodos de comunicação ou também combinação deles, que podem contribuir para fortalecer os vínculos entre os diferentes agentes envolvidos. No seguimento apresentam-se, a título indicativo, algumas destas alternativas. • Canais de comunicação

existentes • Vídeos • Fitas de gravação

• Grupos focais • Reuniões

• Ateliers e conferências • Folhetos • Interacção entre duas pessoas

• Seminários • Paineis de papel • Relações • redes • diapositivos • Internet • Rádio • Periódicos • Correio electrónico • Televisão NOTA : • Numerosas são as formas de comunicar: vão desde a difusão oral ou escrita da informação

até a comunicação interpessoal. A difusão da informação é unilateral e indirecta, em particular transmite-se através de canais de comunicação em massa, enquanto a comunicação interpessoal é interactiva e directa.

• Uma abordagem participativa do desenvolvimento requer a utilização de numerosas modalidades de comunicação e depende enormemente da comunicação interpessoal que se baseia na emissão e recepção interactivas e interactivas da informação.

• Um elemento importante do desenvolvimento pessoal é a retro-acção que se recebe de outras pessoas, pois incrementa a habilidade dos indivíduos de verem através dos olhos de outras pessoas.

• Em numerosos países, as normas culturais travam a abertura das mulheres para o exterior. Nas abordagens participativas é importante ter presente uma ferramenta desenvolvida por dois

psicólogos, Joseph Luft e Harry Ingram, chamada a janela de Johari (ver página seguinte).

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Janela de JOHARI

O que conheço de mim O que não conheço de mim

Conhecido por outras pessoas

PARTE PÚBLICA

(ARENA) PARTE CEGA

Desconhecido por outras

pessoas PARTE ESCONDIDA PARTE MISTERIOSA

A janela de Johari é composta por quatro quadros representando diferentes formas de conhecimento sobre si próprios, incluindo os sentimentos, os comportamentos e as reacções. • Parte pública (arena): parte do indivíduo conhecida pelo próprio e pelos outros; para

compartilhar mutuamente. • Parte escondida: a parte do indivíduo conhecida pelo próprio e desconhecida pelos outros;

esta não se compartilha com os outros. Esta parte pode permanecer escondida e se a pessoa minimizar a sua importância, as relações com os outros pode ser mais relaxadas, podendo-se conseguir estabelecer uma confiança e facilitando, desta forma, a comunicação.

• Parte cega: parte do indivíduo desconhecida pelo próprio e conhecida pelos outros; apesar de algumas características poderem ser desconhecidas pela pessoa directamente interessada, os outros podem-nas perceber mediante determinados sinais ou comportamentos: (tom de voz, atitude num conflito, etc).

• Parte misteriosa: parte do indivíduo desconhecida por ele/a próprio/a e pelos outros. É uma faceta da pessoa ignorada por ela mesma e que os outros nunca tiveram a possibilidade de perceber, como, por exemplo, talentos escondidos ou características desagradáveis e insuspeitáveis. Visto que fazem parte da pessoa, poderiam surgir em qualquer momento.

O tamanho dos diferentes quadros da janela podem variar segundo a capacidade que têm os indivíduos de entrarem num processo de interacção e retro-acção. Quanto maior for a disponibilidade das pessoas de se abrirem e ampliarem a sua parte pública (arena), mais fácil será a comunicação e a creatividade.

Fonte: Hope, Timmel e Hodzi, 1996 (adaptação).

Retro-acção

revelação

partilha

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Aspectos importantes que é necessário ter presente quando se escolherem as modalidades de comunicação • A comunicação é o resultado das interacções. As modalidades de comunicação com os

agentes envolvidos mudam com o tempo e as circunstâncias. Por exemplo, as relações interpessoais podem ser essenciais para os contactos iniciais, enquanto as reuniões com a comunidade ou com os grupos alvo serão importantes para a planificação de programas ou projectos. Se numa colectividade, o rádio for o melhor meio para difundir a informação, este pode tornar-se-á um excelente meio para falar acerca das oportunidades que a participação comunitária oferece.

• Vários são os meios de comunicação que uma estratégia de comunicação tem de ter em

consideração. Por exemplo, nalgumas comunidades, a difusão radiofónica de discussões de grupo ou individuais podem revelar-se de grande utilidade para fazer com que as pessoas se interessem por determinados argumentos. Os vídeos também podem servir quando se realizarem algumas reuniões.

• Quando são identificadas alternativas de comunicação para trabalhar com as

comunidades rurais, é importante ter em conta a maneira como pessoas comunicam; muitas vezes isto depende do sexo, da idade, da classe social, da etnia, das actividades que desenvolvem, etc.. Por outro lado, quando se trabalha com grupos já existentes (homens e mulheres, religiosos, etc.) é conveniente utilizar as modalidades de comunicação já estabelecidas por eles.

• Na medida do possível, recomenda-se incluir na estratégia sistemas de comunicação já

existentes, pois estes estão integrados a nível sócio-cultural e são específicos para cada situação. É fundamental conhecer a forma como os agentes envolvidos comunicam habitualmente no interior dos seus grupos e com outros grupos.

• Criar e manter bons circuitos de comunicação representa um dos elementos-chave para

a construção de redes de trabalho e para o desenvolvimento participativo. O tempo e os recursos envolvidos são o suporte para a durabilidade dos programas de desenvolvimento.

• Dentro do processo de comunicação é fundamental adoptar as medidas necessárias

para fortalecer o poder dentro de uma perspectiva de género e dentro da diversidade.

Diferença cultural

No mundo, as modalidades de comunicação oral e gestual são tão variadas como as gastronomias nacionais e locais. As retro-acções directas e indirectas distinguem-se segundo as culturas, e, se todos estiverem de acordo em mudar, todos têm de estar abertos às iniciativas de mudança.

Ria e goze dos desfavorecidos, só quando estejam mortos. Provérbio Shona (Zimbabwe)

Tantas pedras diferentes na montanha, tantas plantas diferentes na savana, tantos peixes diferentes no mar, tantas pessoas diferentes na terra. Provérbio Zairense

60

5.3. Apoio à participação ao nível do terreno nos processos políticos

Uma política é um eixo ou um princípio de acção adoptado ou proposto por uma estrutura governamental, uma instituição, uma empresa ou um indivíduo. É um plano ou um conjunto de orientações que determina as decisões e as acções. As medidas políticas ligam o nível macro ao nível de terreno. Aliás, contribuem para definir as opções viáveis para os indivíduos e as famílias, influenciando as suas actividades. As estruturas e as instituições a nível intermédio têm de assegurar os vínculos entre o nível macro e de terreno no processo político, facilitando desta maneira, a participação dos agentes envolvidos a nível de terreno na tomada da decisão política.

As políticas reflectem as construções socioculturais (leis, valores, normas) dos organismos encarregados da elaboração de políticas. Se a participação for um elemento importante do processo de formulação de políticas, programas e projectos, é fundamental abrir os circuitos de comunicação para estimular e ter em conta as contribuições dos agentes envolvidos. Para isto, os homens e as mulheres deverão ter acesso à gestão das instituições e estarem representados nos mecanismos de tomada de decisão e de funcionamento.

É necessário que uma instituição conte com mecanismos adequados para facilitar a participação de todos os agentes envolvidos nos processos políticos. Uma ampla participação de agentes envolvidos permitirá que se introduzam problemáticas-chave na agenda política, problemáticas que, de outra maneira, teriam sido excluídas do processo de formulação de políticas. Isto é fundamental. As instituições têm a capacidade de conceder a indivíduos e grupos da comunidade o acesso aos processos de tomada de decisão e aos centros de poder. Um processo deste tipo é fundamental para que todos os grupos da população contribuam na elaboração da agenda do trabalho. Na maioria parte das vezes, algumas pessoas vêem-se excluídas deste processo por motivos de sexo, idade, etnia, classe social, nível de ingressos, educação e outros factores. A mudança não poderá verificar-se se as instituições não se comprometerem a melhorar o acesso aos processos de tomada de decisão política. Funções requeridas para que os orientadores possam facilitar a participação a nível de campo

O quadro que se apresenta na página seguinte sintetiza as funções que devem ser assumidas a nível intermédio e os processos que devem ser iniciados a nível do terreno. Todavia, é preciso ter presente que, para incrementar o nível de acesso às decisões e ao poder político e contribuir à elaboração da agenda, as comunidades representam um papel determinante. Um requisito, sem dúvida, indispensável, para o preenchimento desta actividade é a vontade de colaboração entre todos os grupos da comunidade. Aliás, deve-se estabelecer uma comunicação de qualidade entre o nível de terreno e intermédio. O quadro apresenta funções, processos e interacções em função de cinco etapas base para a formulação de políticas: 1. Definição do problema; 2. Análise das opções políticas; 3. Selecção das políticas; 4. Execução das políticas; 5. Acompanhamento e avaliação dos efeitos das políticas.

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Participação no processo político Etapas Funções dos intermediários para

facilitar a participação Implicações a nível de terreno em

termos de participação Definição do problema

• Dar acesso ao estabelecimento da ordem do dia;

• Compartilhar a liderança com os membros da comunidade;

• Abrir os circuitos de comunicação; • Facilitar a comunicação entre o

terreno e o encarregado.

• Homens e mulheres de todos os grupos da comunidade participam no estabelecimento da agenda; adoptam um papel de liderança; e dão informações com o afim de definir os problemas.

Exame das opções políticas • Avaliação das

opções • Formulação das

opções

• Desenvolver as capacidades organizacionais para um exame coordenado das opções;

• Oferecer estruturas abertas à participação;

• Estimular a formulação conjunta de opções políticas

• Homens e mulheres de todos os grupos da comunidade participam na análise da informação;

• As opções políticas são formuladas de maneira conjunta.

Selecção das políticas • Definição dos

critérios de selecção

• Análise de compromissos

• Dar acesso ao processo de gestão; • Promover a representação da

comunidade para os processos de tomada de decisão;

• Analisar os compromissos políticos e realizar as selecções de maneira conjunta.

• Homens e mulheres de todos os grupos da comunidade participam na definição dos critérios de selecção.

• A análise dos compromissos políticos e das selecções realiza-se conjuntamente.

Execução das políticas • Desenho das

modalidades de execução

• Avaliação do potencial impacto

• Dar acesso ao processo de execução;

• Manter as relações entre o terreno e os encarregados

decisões políticas; • Planificar e executar programas e

projectos.

• Os homens e as mulheres de todos os grupos da comunidade participam na planificação dos programas, nos projectos e na sua execução

• As instituições estão informadas da execução.

Acompanhamento e avaliação • O que funcionou • O que não

funcionou

• Oferecer estruturas para fazer o acompanhamento e a avaliar;

• Promover um acompanhamento e uma avaliação participativos;

• Utilizar adequadamente a informação para realizar os possíveis ajustes positivos durante todas as etapas do processo;

• Facilitar a retro-acção do nível de terreno para os encarregados ao nível macro.

• Homens e mulheres de todos os grupos da comunidade contribuem à planificação do acompanhamento e da avaliação;

• Ambos participam na recolha de informações para a avaliação e o acompanhamento;

• Ambos participam na planificação e na execução dos ajustes baseados no acompanhamento e na avaliação.

62

5.4. Política de paridade e integração das questões de género

Para que a integração das questões de género seja efectiva no seio de uma organização, é preciso que as problemáticas de igualdade homem-mulher faça parte de todos os programas e os processos de gestão da organização. É, portanto, importante verificar se as questões de género se reflectem claramente na programação e se a organização tem claramente enunciado uma política de igualdade. As listas de controlo abaixo propostas ilustram os elementos-chave que são necessários considerar (Hamerschlag e Reerink, 1996).

Apesar de muitas vezes se dar grande ênfase ao equilíbrio da proporção homens/mulheres a nível do pessoal, é preciso ter em conta que tal equilíbrio não significa absolutamente que as problemáticas de género façam parte da programação. 5.4.1. Política de paridade

Lista de controlo para a política de paridade Objectivo: • Verificar a existência de uma política de paridade entre homens e mulheres na organização e

o seu nível de apropriação. Procedimento: • Utilizar a lista em reuniões de grupo ou com os encarregadas aquando a realização dos

exercícios de planificação, acompanhamento e avaliação; • Para cada elemento, precisar, quanto à organização em questão, se é verdadeiro o falso; • Se a maioria dos elementos relativos à política de género se revelarem falsos, a organização

deverá centrar-se sobre estes aspectos quando se realizam os exercícios de planificação; • Se não existir uma política de género na organização, será necessário criá-la; • Visto que esta é uma ferramenta para a auto avaliação , não se atribui nenhuma graduação.

Categoria

Verdadeiro

Falso

a. As problemáticas de género avaliam-se na organização. b. Os valores, os princípios, a missão que conduzem a política de equidade têm sido descritos.

c. O pessoal e as organizações associadas participam ao desenvolvimento da política de género.

d. A direcção é enquadrada no política de paridade. A política de paridade é específica a uma organização pois depende do seu contexto interno e externo. A seguir apresenta-se um exemplo que simplesmente ilustra uma abordagem para uma política de paridade entre homens e mulheres.

63

Exemplo de política de paridade numa organização • A participação dos homens e das mulheres é um valor evidente no interior da organização

como nos projectos. • A paridade aplica-se nos empregos, salários, benefícios, privilégios, na instrução e formação,

na representação do conselho de administração, no equilíbrio entre homens-mulheres no seio do pessoal e dos encarregados.

• A programação das reuniões realiza-se relembrando que o tipo de actividade condiciona a presença e a possibilidade de participar.

• A protecção contra o assédio sexual está assegurada. • A execução dos projectos promove a justiça para os homens e as mulheres. 5.4.2. Integração das questões de género

Lista de controlo para a integração das questões de género

Objectivo: Verificar a integração das questões de género nos programas e nos projectos. Procedimento: • Indicar se os enunciados propostos são verdadeiros ou falsos. • Se o número de enunciados falsos supera o número de enunciados verdadeiros, será oportuno

desenhar e adoptar uma estratégia para a integração das questões de género na programação da organização.

Enunciado

Verdadeiro

Falso

a. Regularmente recolhem-se dados desagregados por sexo. b. A análise de género faz parte das actividades de planificação. c. Quando é necessário consultam-se as organizações femininas. d. A organização tem procedimentos claros para integrar as questões de género nos projectos.

e. O acompanhamento e a avaliação medem a participação dos homens e das mulheres e o impacto que têm os projectos sobre eles.

f. A organização assegura formação em matéria de género e apoia os programas.

g. A organização assegura o acompanhamento da formação em matéria de género recorrendo a métodos e ferramentas que permitem a integração das problemáticas de género na organização.

h. Há uma representação equilibrada de homens e mulheres nos cargos directivos.

i. Há uma representação equilibrada de homens e mulheres a todos os níveis do pessoal.

64

Exemplo de iniciativa de uma ONG para integrar as questões de género na programação • Durante um prazo de três anos, uma prioridade da organização foi desenvolver amplamente, a

capacidade de integração das questões de género. • A avaliação do fortalecimento do poder (acesso ao poder e capacidade de exercê-lo) cada vez

mais, em particular no que diz respeito à definição de indicadores conceptuais, é fundamental para o fortalecimento do poder das mulheres.

• A maior parte das ONGs, que beneficiaram de programas nacionais de formação e acompanhamento em matéria de género, transmitem as competências adquiridas aos seus associadas.

• Com maior frequência e de maneira mais sistemática, os ateliers a nível de terreno realizam uma completa análise de género dos seus programas.

5.5. Outras ferramentas de análise da capacidade institucional em termos de género

Nas páginas seguintes apresentam-se quatro ferramentas adicionais para analisar a capacidade institucional nas questões de género: 1. o barómetro de género; 2. o diagrama de Venn; 3. a análise da capacidade institucional em matéria de género; 4. o exame da organização em termos de género.

Propósito destas ferramentas: • fazer com que os participantes possam realizar uma análise da capacidade institucional em

matéria de género; • conceder a oportunidade às instituições de compartilhar as suas experiências na matéria; • sensibilizar os participantes acerca da importância de fazer com que as instituições em que

trabalham, integrem uma perspectiva de género.

Exemplo de calendário de trabalho para a formação e da utilização: o barómetro de género, o diagrama de Venn e a análise da capacidade institucional em matéria de género

Sessão 1 Sessão 2 Sessão 3 Sessão 4 Sessão 5 Sessão 6 Sessão 7

• Introdução ao tema e aos objectivos da sessão; revisão da interacção entre os três níveis (macro, intermédio e de terreno).

• Ferramenta: Barómetro de género (jogo). • Reflexões sobre o jogo: aspectos que são necessários ter em conta para

realizar uma análise institucional em matéria de género. • Revisão do diagrama de Venn: instituições implicadas num projecto dado;

constituição de grupos de trabalho. • Trabalho em grupo: análise da capacidade institucional em matéria de género.• Apresentação dos trabalhos em grupo e discussões. • Conclusões e recomendações.

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Barómetro de género Objectivo: • Fazer com que os participantes reflictam acerca da percepção do papel que desenvolvem os

homens e as mulheres nos seus ambientes de trabalho. Duração: 30 minutos Procedimento: • Apresentar o objectivo do jogo aos participantes. • Colocar os seguintes desenhos no chão em relação a uma linha imaginária:

➤ Num extremo da linha imaginária: uma cara sorridente ☺

➤ No extremo oposto da linha imaginária: uma cara triste

➤ No meio da linha imaginária: uma cara indiferente • Solicitar que os participantes se reunam no centro da sala e explicar-lhes que terão de

aproximar-se da cara que reflecte as suas opiniões, à medida que o orientador enuncie as afirmações: ➤ Se estiverem de acordo, têm de se situar junto à cara que sorri ➤ Se não tiverem opinião ou não lhes interessar, têm de se situar junto à cara indiferente ➤ Se estiverem de acordo, têm de se situar junto à cara triste

• No fim do exercício perguntar aos participantes que dêem as suas observações e impressões.• Perguntar aos participantes acerca das problemáticas que foram mencionadas em relação à

capacidade institucional em matéria de género e como afectam seus ambientes de trabalho. • Organizar um debate sobre os aspectos mencionados, tendo em conta a contribuição de todos

os participantes de todos os níveis. • Precisar que algumas problemáticas serão tratadas de novo durante os exercícios seguintes.

Exemplo de afirmações sobre o papel que desenvolvem os homens e as mulheres no meio laboral

(devem reflectir as normas socioculturais da situação onde a formação ocorre) • Normalmente as secretárias são mulheres. • As mulheres podem assumir cargos directivos com a mesma eficácia que os homens. • Um ambiente de trabalho misto favorece a eficácia e a creatividade. • As mulheres com filhos pequenos têm as mesmas oportunidades profissionais que as outras

pessoas. • A tendência para traírem o marido é maior nos grupos de mulheres profissionais. • O salário que recebem as mulheres não teria de ser superior ao dos homens. • Os homens podem ter dias feriados especiais para cuidar dos filhos em caso de doença ou

acidente.

66

Diagrama de Venn

Objectivo: • Identificar os vários agentes envolvidos, externos e internos, de uma

organização e as relações entre eles. Procedimento: • Explicar que a primeira etapa para realizar uma análise da capacidade

institucional em matéria de género (a nível intermédio) consiste em identificar as instituições envolvidas ou quem participa num determinado projecto.

• Solicitar que elaborem um diagrama de Venn ilustrando as instituições

envolvidas e as relações existentes entre elas. • Explicar aos participantes que durante o exercício analisarão a

sensibilidade em matéria de género existente nas suas instituições, incluindo aquelas em que trabalham.

• Dividir os participantes em diferentes grupos em função do tipo de

organização em que trabalham (instituição de pesquisa e formação, serviço governamental, ONG, etc.). O número de grupos depende do número total de participantes. A organização dos grupos pode ser realizada com antecedência, em função da lista dos participantes.

• Perguntar aos participantes se estão de acordo com a divisão de grupos

realizada.

Z

X

B

Y

A

C

67

Análise da capacidade institucional em matéria de género: trabalho em grupo Objectivos: • Estimular os participantes para que reflictam acerca da sensibilidade em matéria de género

existente nas instituições em que trabalham; • Dar aos participantes a possibilidade de partilha de diferentes abordagens institucionais. Procedimento: • Depois de ter dividido os participantes em grupos, distribuir a cada grupo uma das três

folhas de trabalho determinando os aspectos que terão de ser tratados (ver folhas de trabalho que se apresentam nas páginas seguintes);

• Discutir em sessão plenária os resultados alcançados por cada grupo. • Solicitar aos participantes para que mencionem as conclusões extraídas e que assinalem as

recomendações que consideram pertinentes para as suas instituições.

Folha de trabalho 1: Grupo que trabalha no tema das estruturas governamentais

• Analisar os seguintes pontos compartilhando a experiência pessoal de cada um dos membros

do grupo: ➤ Política em termos de género e desenvolvimento; ➤ Estrutura organizacional: posição, função e número de pessoas encarregadas das

questões de género; ➤ Percepção do pessoal dos diferentes níveis (sede principal, nível de campo) sobre as

questões de género e sobre a influência nos seus respectivos trabalhos. • Fazer uma síntese das diferentes experiências e organizá-las segundo as forças orientadoras

e as limitações.

Folha de trabalho 2: grupo de trabalho sobre as ONG

• Analisar os seguintes pontos compartilhando a experiência pessoal de cada um dos membros

do grupo: ➤ Integração das questões de género na planificação, a execução, o acompanhamento e a

avaliação das actividades; ➤ Sensibilidade a organização à paridade: proporção homens/mulheres; níveis e funções em

que predominam os homens e as mulheres; facilidades e sistemas de apoio para homens e mulheres.

• Fazer uma síntese das diferentes experiências e organizá-las segundo as forças orientadoras e as limitações.

68

Folha de trabalho 3: Grupo de trabalho sobre as instituições de pesquisa/formação

• Analisar os seguintes pontos compartilhando a experiência pessoal de cada um dos membros

do grupo: ➤ A política da organização e as suas implicações em termos de género; ➤ A capacidade de formação em matéria de género; ➤ A linguagem das publicações, os estudos, etc. com relação ao género.

• Fazer uma síntese das diferentes experiências e organizá-las segundo as forças orientadoras e as limitações.

Exame da organização em termos de género

Objectivo: • Definir as acções para melhorar a integração das questões de género na organização. Procedimento: • Este exercício executa-se em quatro etapas:

➤ Etapa 1: Forças e fraquezas da organização em matéria de género; ➤ Etapa 2: Dinâmica da organização ; ➤ Etapa 3: Diagnóstico; ➤ Etapa 4: Elaboração de um plano de acção.

• Ao efectuar este exercício, é importante presente o contexto externo para da organização

afim de inscrever a avaliação no seu meio. Há coisas que numa determinada situação podem ser relevantes, enquanto que outras podem ser insignificantes.

• Será útil levar a cabo este exercício com diferentes pessoas da mesma organização ou, na sua

ausência, com pessoas que conheçam muito bem a organização. Fonte: Novib, 1998 (adaptação); Lingen et al., 1997

69

Etapa 1: Forças e fraquezas da organização

Objectivo: • Analisar as forças e as fraquezas da instituição.

Procedimento: • Responder às perguntas que se apresentam no quadro seguinte dando um dos seguintes

valores: ➤ 1: elevado; 2: médio; 3: fraco;

• Calcular a média para cada um dos bloques de perguntas e determinar quais são os mais fortes e os mais fracos.

Dimensões institucionais essenciais para a equidade de género

Forças Fraquezas

Tipo e capacidade global • Missão e área de competência; • Eficácia e eficiência; • Outros.

Política sobre a igualdade de direitos e oportunidades • Ausente; • Activa ou só presente em papel; • Justificada em relação à política; • Conteúdo.

Estratégias e actividades relacionadas com a equidade de género e oportunidades • Estratégia para uma equidade de género; • Estratégia para a participação das mulheres nos grupos alvo; • Experiência nas actividades a favor das mulheres; • Outros.

Estrutura da organização • Organização e repartição das responsabilidades; • Regras, procedimentos e responsabilidades; • Circuitos de comunicação.

Recursos humanos para uma política de equidade de género • Quantidade; • Conhecimentos, competências e motivações do pessoal; • Formação; • Proporção homens/mulheres nos diferentes níveis; • Recrutamento de pessoal; • Condições que favorecem a igualdade de oportunidades; • Sensibilidade em matéria de género como requisito (indicador) de

desempenho; • Outros.

Recursos financeiros e materiais para uma política de equidade de género • Quantidade; • Outros.

70

(continuação)

Cultura da organização • Imagem da organização e equidade; • Percepção das questões de género na organização por parte do

pessoal e das mulheres; • Coerência com a linguagem, os procedimentos e os materiais

utilizados em termos de género; • Abertura para a aprendizagem e a mudança; • Outros.

Cooperação com outras organizações • Cooperação existente; • Potencialidades para a cooperação; • Vínculos com outras organizações que tratam as questões de género.

Etapa 2: Dinâmica da organização

Objectivo: • Analisar o funcionamento da organização. Procedimento: • A partir dos resultados do quadro anterior, responder às perguntas seguintes:

➤ Quais são as razões que explicam a situação constatada? ➤ Quais são as mudanças em curso? ➤ Como se podem explicar as forças e as fraquezas?

Nota: Ao responder a estas perguntas, serão tratadas as três dinâmicas seguintes: • História versus presente: Algo mudou ao longo do tempo? Como respondeu a organização ao

ambiente externo em mudança? • Interior versus exterior: Quais os factores que exercem uma influência sobre a

organização? Existem expectativas e pedidos externos? • Alto versus baixo: Como se adoptam as decisões? Quem está na origem das mudanças e das

inovações? • Responder logo à pergunta seguinte:

➤ Quais são as principais forças e fraquezas que a análise dinâmica põe em evidência? • Regressar aos bloques de análise do quadro anterior:

➤ Identificar aqueles que correspondem às forças e às fraquezas postas em evidência com a análise dinâmica.

Nota: A análise dinâmica adiciona uma dimensão suplementar ao exame realizado durante a etapa 1. Portanto, o resultado entre as duas análises pode ser diferente.

71

Etapa 3: Diagnóstico

Objectivo: • Identificar as estratégias de possíveis mudanças Nota: Para que uma estratégia tenha êxito, é preciso que: • Seja explícita; • Esteja baseada na compreensão da organização; • Seja aceite pela organização ; • Seja realista. Procedimento: • Responder às perguntas seguintes:

➤ Que estratégias de mudança podem ser identificadas? ➤ A partir de que bloco do quadro de forças e fraquezas pode a organização iniciar a

mudança (ponto de entrada)? ➤ A que bloco do quadro de forças e fraquezas refere-se o objectivo de mudança esperado

(ponto de saída)? • A partir das respostas, determinar o caminho pelo qual a organização planeia conseguir a

mudança: assinalar o bloco de entrada e prosseguir o caminho com flechas até ao bloco de saída, indicando o plano de mudança (ou a estratégia) no interior da organização.

Etapa 4: Plano de acção (identificação das actividades) Objectivo: • Determinar as actividades necessárias para concretizar a estratégia identificada. Procedimento: • Na base dos resultados obtidos pelo conjunto do processo, discutir as possíveis acções que se

podem executar para percorrer o caminho traçado na etapa anterior. • Anotar as acções necessárias relativas a cada um dos blocos para que se alcance o objectivo

estabelecido.

72

6. Planificação estratégica no seio de uma organização Propósito

Uma estratégia é representada por todas as actividades que marcam o percurso de uma organização e que contribuem para a manutenção da sua orientação para concluir a missão. A planificação estratégica favorece um quadro para o desenvolvimento, a execução e a avaliação dos programas e projectos de uma organização. A planificação estratégica oferece uma orientação comum às pessoas da organização ou de um grupo. Etapas Cinco são as etapas que compõem o processo de planificação estratégica: 1. Enunciado da missão da

organização; 2. Definição das metas; 3. Formulação dos

objectivos; 4. Modalidades de

concretização dos objectivos em resultados;

5. Acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional.

Princípios

Para pôr em prática as etapas mencionadas é preciso ter em conta os princípios directivos da abordagem ASEG e recordar que o processo supõe a participação de todos os agentes envolvidos durante cada uma das etapas da planificação estratégica, seja ela para o enunciado da missão, a definição de metas e objectivos ou acompanhamento e avaliação.

Princípios directivos da abordagem ASEG • Os papéis e as relações de género são fundamentais. • As pessoas desfavorecidas são uma prioridade. • A participação dos agentes envolvidos é fundamental.

Acomp/to e avaliação

Formulação de objetivos

Enunciado da missão

Definição das metas

Concretização dos objectivos em resultado

73

Procedimento • Estabelecer um calendário do processo de planificação estratégica. O conjunto do

processo pode demorar vários meses, visto que o éxito deste exercício depende tanto da profundidade das reflexões como da quantidade e qualidade da informação recolhida e analisada.

• Fazer uma análise inicial dos agentes envolvidos da organização ou do grupo. • Entregar às pessoas ou a um grupo a responsabilidade de detectarem diferentes opções

para garantir a participação dos agentes envolvidos na planificação estratégica. Por exemplo, a criação de grupos focais a nível de campo, as entrevistas informais e fornecer os transportes para facilitar a participação poderiam ser algumas das opções.

• Escolher os orientadores para o processo de planificação estratégica. Muitas vezes é útil recorrer a pessoas externas que tenham experiência em questões de planificação estratégica, pois a obtenção de resultados concretos em cada etapa está estreitamente relacionada com as habilidades e competências dos orientadores.

• Prever o tempo suficiente para cada uma das etapas do processo; em geral um dia inteiro ou quase, para conseguir um consenso. Os principais agentes envolvidos devem, na medida do possível, participar durante todo o processo. É necessário adoptar as precauções necessárias para garantir, sem ser imposta, a participação das mulheres e dos grupos desfavorecidos.

Materiais • Planos organizacionais, incluindo os enunciados da visão e da missão da organização; • Fontes de informação sobre os agentes envolvidos; • Painéis de papel e marcadores ou quadros e giz; • Projector. Exemplo de um plano realizado por uma comissão de trabalho para assegurar a participação dos agentes envolvidos • Realização da análise inicial dos agentes envolvidos; • Contacto de um ou dois membros da comissão de trabalho com todos os grupos de agentes

envolvidos, começando do nível de campo; o primeiro contacto oferece a oportunidade de confirmar se os agentes envolvidos seleccionados são adequados, de determinar se há outros agentes envolvidos que possam ser incluídos e definir as modalidades que favoreçam uma participação eficaz de todos os agentes envolvidos;

• Revisão da análise dos agentes envolvidos em função dos contactos iniciais; • Desenho de planos para a constituição de grupos focais que incluem membros dos grupos de

agentes envolvidos; • Criação a nível de campo de grupos focais separados em função do sexo, classe sócio-

económica, idade, etc., para garantir que cada grupo tenha a possibilidade de expressar as suas opiniões (os guias de diagnóstico rápido participativo da ASEG a nível de campo são muito úteis para desenvolver estas actividades);

• Elaboração de planos a partir dos resultados das discussões com os grupos focais, para uma participação contínua dos agentes envolvidos no processo de planificação estratégica.

Nota: Não esquecer de incluir os grupos da organização em qualidade de agentes envolvidos internos.

74

Etapa 1: Enunciado da missão da organização

O enunciado da missão anuncia a razão de ser fundamental da organização ou do grupo e especifica o papel funcional que um ou outro desenvolvem no seu meio. Este enunciado tem de expressar claramente o alcance e a orientação das actividades e, na medida do possível, servir de guia para tomar decisões a todos os níveis da organização. Os planos dos programas ou projectos têm de corresponder ao alcance da missão. A este ponto, a informação sobre os agentes envolvidos é fundamental. Aliás, é fundamental também que os agentes envolvidos estejam conscientes das problemáticas de género para garantirem que o enunciado da missão reflicta as questões de igualdade.

Objectivo: o primeiro passo para a planificação estratégica consiste em desenvolver ou examinar da missão da organização.

Cinco perguntas essenciais que podem ajudar na reflexão

1. Qual é o mandato da organização ou do grupo? Qual é a sua justificação? 2. O que é que esperam os clientes /associados da organização? 3. O que é que espera a organização dela mesma? 4. Quais são os principais agentes envolvidos? 5. Como planea a organização realizar o seu trabalho? Quais são as suas funções

fundamentais (informação, serviços, investigação, política, etc.)? Nota: • É indispensável ouvir as várias opiniões das mulheres, dos homens, da direcção, do pessoal e

ter em conta as expectativas de cada um dos grupos mencionados. • Dedicar todo o tempo que for necessário para conseguir um consenso relativo à formulação

da missão e à maneira em que o enunciado reflecte uma consciência sobre as questões de género.

• Ao trabalhar nas seguintes etapas poderá ser necessário regressar ao enunciado da missão, em particular quando se formularem as metas e os objectivos.

Exemplo de um enunciado da missão de uma organização

A nossa missão é a de promover o bem-estar social nas comunidades rurais, incluindo homens e mulheres, nos distritos orientais do país. Nota: a complexidade do enunciado da missão pode variar segundo a organização.

Enunciado da missão

75

Etapa 2: Definição da meta

Uma meta é o fim para o qual se dirigem os esforços de uma organização. Uma meta representa o que uma organização deseja conseguir e o seu alcance é muito mais amplo do que o de um objectivo. O estabelecimento de uma meta tem de centrar-se no resultado final que se deseja alcançar num prazo de três a cinco anos. É necessário precisar todas as considerações específicas relativas aos diferentes agentes envolvidos, tendo em conta as problemáticas de género e os grupos desfavorecidos.

Objectivo: Definir as metas da organização, precisando o resultado que se espera obter a longo prazo.

Alguns conselhos para definir as metas

• Manter presente a imagem de que será o futuro e as mudanças que irão acontecer, em três ou cinco anos, quando o objectivo for atingido

• É conveniente ter em conta outros grupos que estejam trabalhando na mesma direcção. • Dada a complexidade dos problemas que normalmente tratam as organizações de

desenvolvimento, é necessário ser realista acerca dos componentes adquiridos da meta a longo prazo.

• Lembrar que o enunciado de uma meta é menos amplo do que o da missão da organização e que é conveniente identificar uma ou várias opções para cumprir esta missão.

Exemplo de enunciado de uma meta

Contribuir ao desenvolvimento de um sistema de abastecimento de água e à promoção de higiene e saúde a nível da comunidade.

Definição das metas

76

Etapa 3: Formulação de objectivos

Um objectivo é o resultado final de uma ou mais acções ou actividades. Reflecte uma mudança verificável e quantificável, mudança pela qual a organização deseja ser responsável. Os objectivos dos programas de uma organização servem de referência tanto para a planificação, a concessão de recursos como o acompanhamento e a avaliação. Em geral, se bem que todos os objectivos são endereçados para a mesma meta, eles são

independentes uns dos outros. Desta forma, é possível avaliar os progressos realizados em função de cada objectivo e determinar as mudanças específicas necessárias à medida que se desenvolve o programa.

Os representantes dos grupos de agentes envolvidos têm de participar na formulação dos objectivos. Se for necessário dar uma atenção especial a um dos grupos em questão, o enunciado do objectivo terá de o determinar. Objectivo: Assinalar as mudanças desejadas mediante objectivos de acção específicos, determinando as actividades que é preciso executar.

Alguns aspectos que é preciso ter em conta na formulação dos objectivos

• Um objectivo tem de ser claro, preciso e objectivamente quantificável; • Um objectivo tem de estar claramente relacionado com a meta da organização; • Um objectivo tem de precisar quando é necessário conceder especial atenção aos vários

grupos de agentes envolvidos, incluindo as diferenças relacionadas com o género e as necessidades dos grupos desfavorecidos;

• É necessário evitar estabelecer demasiados objectivos num programa só; • Os objectivos descrevem a forma como a situação actual deve ser modificada.

Formulação de objetivos

77

Exemplo de objectivos Os objectivos apresentados a seguir dirigem-se à organização no seu conjunto. À medida que a planificação procede, os programas e projectos desenhados para conseguir os objectivos terão de ser dotados de objectivos mais específicos. • Durante um prazo de três anos, instaurar associações que contribuam a melhorar o

abastecimento de água na região oriental do país. • Durante um prazo de três anos, instaurar associações que contribuam a melhorar as práticas

de higiene e fazer com que os homens e as mulheres as adoptem na região oriental do país. • Durante um prazo de três anos, melhorar a capacidade dos membros do pessoal (homens e

mulheres) para tratar os problemas socioculturais, económicos e técnicos relativos à saúde no meio rural.

Raciocínio para definir um objectivo: exemplo de um objectivo de projecto

• Partindo de um objectivo geral como:

➤ Melhorar o abastecimento de água nas famílias na região Sul do país. • Precisar o objectivo, especificando a população alvo e dando informação que permita medir o

impacto da acção sobre cada classe de família e em termos de mudança no que respeita ao acesso à água potável. ➤ Durante um período de três anos, melhorar o abastecimento de água potável a 50% para

as famílias lideradas por homens e por mulheres na região Sul do país. Nota: Para mais informação sobre os objectivos de projectos consultar o guia sobre a gestão do Ciclo de Projecto.

Missão da organização

Meta

Programa Objectivo 1

Programa Objectivo 2

Relações entre missão, meta e objectivos

78

Etapa 4: Concretização dos objectivos em resultados

Cada vez mais, os investidores de fundos e os beneficiários das ajudas insistem sobre a importância do fornecimento eficiente e eficaz dos recursos públicos. Cada vez mais, as organizações vêem-se obrigadas a demonstrar de maneira explícita os resultados dos seus programas. Dentro desta óptica, a gestão baseada nos resultados (Banco Mundial, 1997) é uma abordagem que pode contribuir a enfrentar este desafio.

O PNUD pôs em relevo os pontos essenciais que têm de ser considerados para uma abordagem de gestão centrada nos resultados aplicados à planificação. Tais aspectos foram adoptados por este Manual. Uma gestão baseada nos resultados aumenta a eficácia de gestão e assegura uma maior responsabilidade pela definição de resultados realistas, pelo acompanhamento dos progressos para a obtenção dos resultados esperados, por integrar as lições aprendidas nos processos de tomada de decisão administrativa e pelas relações do desempenho conseguido. Fonte: PNUD, Agência Canadiense de Desenvolvimento Internacional, 1999 Aspectos essenciais que é necessário considerar em uma planificação baseada numa abordagem de gestão centrada nos resultados • A organização deve ser clara sobre os objectivos que deseja alcançar; além de quantificar os

resultados, deve ajudar as pessoas encarregadas da gestão a melhorar o seu desempenho. • Os objectivos da organização devem incluir funções de planificação e de elaboração das

relações. • A cultura e a natureza específica da organização (contexto de desenvolvimento) devem ser

tomadas em conta quando se definir um sistema de gestão baseado nos resultados. • A execução de uma gestão baseada nos resultados é um processo de aprendizagem que

precisa de tempo. Aplicando esta abordagem, a organização aprenderá a maneira como adaptá-lo para que se ajuste melhor às suas necessidades. Este é um trabalho contínuo.

• É fundamental manter uma abordagem simples que não complique ou entre em contradição com a planificação existente ou com as exigências das relações requeridas. Tão pouco deverá constituir uma sobrecarga de trabalho.

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Para a concretização dos objectivos, o quadro dos resultados esperados deverá ter em conta as metas e os objectivos da organização; definirá os recursos, os produtos os efeitos e o impacto. • Os recursos e os produtos reflectem tanto as modalidades dos projectos, como dos

programas e das suas actividades. • Os produtos são os resultados a medio prazo das actividades e compreendem os

sistemas de acompanhamento, avaliação e de relação. • Os efeitos dependem da análise dos problemas, da definição das metas e da acção

conjunta entre os beneficiários e de todos aqueles que têm interesse no desenvolvimento e que têm a capacidade de influenciá-lo.

• Na medida do possível, é necessário ter em conta o impacto nas avaliações.

Algumas definições • Os recursos são os recursos investidos nas actividades do programa. • Os produtos são as realizações específicas e os serviços resultantes das actividades do

programa. • Os efeitos são os progressos tangíveis para o acabamento das metas. • Os impactos são os resultados que se podem atribuir aos produtos e aos efeitos do programa.

Uma visão perspectiva dos resultados os resultados são produtos e efeitos

Recursos • Peritagem • Finanças • Equipamento

Produtos • Pessoas formadas • Serviços de

empréstimos

Efeitos • Criação de

empregos • Aumento dos

salários

Impacto • Melhoramento do

bem-estar familiar: educação, saúde

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Objectivo: Determinar as acções que se devem executar para alcançar os objectivos e obter os resultados esperados destes objectivos. Procedimento: • Logo que a organização tenha estabelecido o enunciado da missão, as metas globais e os

objectivos específicos dos seus programas, definir as acções estratégicas necessárias para alcançar estas metas e objectivos.

• Ter em conta os recursos disponíveis e as dificuldades que têm de se enfrentar ao escolher as opções de acção.

• Examinar a relação custo/eficácia das diferentes opções, tendo em conta que a constituição de grupos de trabalho para realizar a tarefa pode ser de grande utilidade.

• Ao comparar as diferentes opções, é fundamental contar com a participação de todos os agentes envolvidos.

• Ter em conta os seguintes aspectos para decidir as acções: ➤ Calcular de maneira realista o tempo necessário e a disponibilidade do pessoal para

executar a acção. ➤ Avaliar cuidadosamente as necessidades e os custos do fortalecimento das capacidades

que são essenciais para executar a acção. ➤ Estabelecer os circuitos de comunicação necessários no interior e no exterior da

organização para apoiar a acção. ➤ Determinar claramente as delegações de poder e a repartição de responsabilidades. ➤ Estabelecer as orientações para uma participação contínua dos agentes envolvidos. ➤ Estabelecer os calendários de trabalho definindo uns períodos para controlar o

acompanhamento dos progressos.

81

Etapa 5: Acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional

O acompanhamento e a avaliação, que serão examinados em profundidade no capítulo relativo aos indicadores, é um dos meios para examinar o desempenho organizacional. Todavia, é importante mencionar os aspectos aos que se dará importância e sobre os quais recairá a atenção.

No processo de acompanhamento e avaliação concentra-se principalmente:

• no acompanhamento dos resultados concretos, mais do que nos recursos e no processo de

execução; • no acompanhamento e na avaliação dos resultados à medida que vão surgindo do que no fim do

programa; • na participação dos agentes envolvidos-chave (homens e mulheres) do programa; • na valorização da informação recolhida para o acompanhamento e a avaliação para melhorar as

estratégias, os programas e as actividades.

Os indicadores de avaliação e de acompanhamento têm de ser identificados durante a etapa de formulação do programa, do projecto ou das actividades que foram concebidas. Para definir os indicadores, é preciso responder a algumas perguntas.

Perguntas que têm de ser formuladas para definir os indicadores • Quais são os resultados esperados do programa, projecto ou da actividade? • Quais são os agentes envolvidos-chave e quais as suas necessidades e expectativas? • Quais são as mudanças previstas graças ao programa, projecto ou actividade? • Quais são os critérios para avaliar o éxito do programa, projecto ou da actividade?

Acomp/to e avaliação

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7. Ferramentas adicionais para a planificação

Neste capítulo apresentam-se umas pautas e ferramentas úteis para a planificação. É necessário examinar as diferentes opções para escolher as que poderão apoiar melhor os processos de planificação em curso no interior da organização. Estas ferramentas são particularmente adequadas para as organizações e os programas, mas algumas delas também podem ser úteis para a planificação de projectos. NOTA: Para informações mais específicas sobre a planificação de projectos, remitir-se ao guia ASEG sobre Gestão do Ciclo de Projecto e ao Manual ASEG para o Nível de Campo. 7.1 Análise das forças em jogo

Princípios básicos para a análise das forças em jogo

• As forças favoráveis apoiam a acção ou a mudança desejada. Na medida do possível, estas

forças devem ser amplificadas; • As forças desfavoráveis operam contra a acção ou a mudança desejada. Na medida do

possível, estas forças devem ser minimizadas ou eliminadas; • A análise das forças em jogo é uma ferramenta de planificação de acções que ajuda a

amplificar ou minimizar as forças. Objectivo: Ajudar as pessoas e/ou os grupos a planificar as acções precisas para conseguir mudanças, centrando-se nas forças que facilitam ou travam a mudança. Procedimento: • A análise das forças em jogo realiza-se mediante cinco etapas:

➤ Etapa 1: Identificação das forças em jogo ➤ Etapa 2: Classificação das forças favoráveis e das forças desfavoráveis ➤ Etapa 3: Maximização das forças favoráveis ➤ Etapa 4: Minimização das forças desfavoráveis ➤ Etapa 5: Plano de acção

• Programar um tempo adequado para cada etapa do processo. • Preferivelmente, trabalhar em grupos pequenos em cada etapa do processo. • Conceder o tempo necessário entre cada etapa para que os grupos possam trocar ideias e

compartilhar os trabalhos entre eles, antes de passar à etapa seguinte. Isto ajuda a conseguir um consenso sobre quais são as forças e a proporcionar informação proveniente de todos os grupos para planificar as actividades.

• Na medida do possível, os agentes envolvidos-chave terão de participar directamente neste exercício.

Material: • Painéis de papel e marcadores ou quadro para aulas.

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Etapa 1: Identificação das forças em jogo Para começar a identificar as forças que favorecem ou desfavorecem qualquer mudança é conveniente elaborar um quadro num painel de papel. Na coluna de esquerda formular-se-ão perguntas relativas às forças favoráveis e na de direita outras relativas às forças desfavoráveis. À medida que se procede podem-se agregar novas perguntas.

Forças Favoráveis

Forças Desfavoráveis

• Quais das condições existentes podem ajudar a alcançar a mudança desejada?

• Que recursos, incluindo os financeiros, humanos, naturais e socioculturais, podem contribuir à mudança?

• De que maneira as infra-estruturas e os serviços existentes podem apoiar a mudança?

• Quais os grupos que já estão a trabalhar na problemática e como se poderiam coordenar os seus esforços?

• Quais os grupos que apoiam a mudança? Existem diferenças de género?

• Quais das condições existentes que são um obstáculo a mudança?

• Quais os recursos financeiros, humanos, naturais ou socioculturais que fazem faltam ou que são insuficientes?

• Será que a insuficiência de infra-estruturas e serviços travão a mudança?

• Que bloqueios existem para alcançar os objectivos relacionados com as questões de género?

• Existem grupos que não apoiam a mudança? Existem diferenças de género?

• Outras perguntas podem ser acrescentadas à medida que são expostas ideias.

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Etapa 2. Classificação das forças favoráveis e desfavoráveis

Logo identificadas a forças favoráveis e desfavoráveis é preciso classificá-las segundo o grau de influência que têm sobre a mudança ou o objecto de análise.

Exemplo de acção desejada: melhorar a difusão de mensagens de extensão aos

agricultores e agricultoras do Distrito X

Forças Favoráveis

Forças Contrarias

(3) apoio da comunidade (1) recursos do investidor (2) ONGs activas na comunidade (5) serviços de extensão (4 ) grupos de agricultores

(5) falta de experiência dos trabalhadores divulgadores presentes no distrito (2) infra-estrutura de extensão insuficiente (3) tempo (divulgadores e agricultores, sobretudo mulheres) (4) baixo nível de alfabetização na região (1) baixo nível de participação na comunidade

Etapa 3: Maximização das forças favoráveis

Depois de classificar as forças favoráveis e desfavoráveis pode-se prosseguir com a análise de cada uma das forças favoráveis para identificar as medidas a adoptar para maximizá-las. Neste processo pode ser útil colocar cada força numa página separada de um painel de papel. Geralmente, será conveniente pensar primeiro nas possíveis acções para maximizar as forças favoráveis mais fortes. A seguir pensar nas acções para maximizar as outras forças favoráveis. A ideia é a de aumentar ao máximo as forças favoráveis.

Etapa 4: Minimização das forças desfavoráveis

Logo depois de ter planificado as acções necessárias para maximizar as forças favoráveis, fazer uma lista das forças desfavoráveis e reflectir sobre as acções que poderiam minimizá-las. De facto, a ideia consiste em minimizar o total das forças desfavoráveis. Às vezes, as forças mais fracas são mais fáceis a eliminar ou a minimizar e se operarmos sobre várias delas conseguirá obter-se um forte efeito acumulativo. Noutros casos, pode ser importante agir primeiro sobre as forças contrárias mais poderosas.

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Forças Favoráveis

Forças Desfavoráveis

A este ponto é importante ser específico quanto às acções que têm sido identificadas para maximizar as forças favoráveis e minimizar as desfavoráveis.

Etapa 5: Plano de acção

Para cada medida ou acção identificada, têm de ser colocadas várias perguntas-chave: • Quais são os passos específicos necessários para cada acção? • Em que ordem tem de se realizar esses passos? • De que recursos se necessita e como se obtêm? • Quem é o responsável por cada passo? • Qual é o programa para cada passo da acção? • Como se pode saber que uma acção terminou? As respostas a cada uma das perguntas terão de ser anotadas no painel de papel, para ser submetidas à discussão até alcançar um consenso. As pessoas responsáveis pelos passos de cada acção terão de comprometer-se a respeitar os prazos estabelecidos. É conveniente lembrar um método para supervisar o progresso das acções e estabelecer uma data para que o grupo encarregado se reuna e, se for o caso, reajuste o plano de acção.

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7.2. O modelo MMR (metas, métodos, recursos)

O modelo MMR é uma poderosa ferramenta para a planificação e resolução dos conflitos (Zackrison, 1999). Três são os passos necessários para aplicar o modelo de planificação e resolução de conflitos: • O primeiro passo em qualquer actividade de planificação ou resolução de conflitos, é o de

desenvolver e chegar a um acordo sobre as Metas que o plano ou a solução do problema pretende conseguir.

• O segundo passo é o de identificar vários Métodos alternativos para alcançar estas metas e

escolher o melhor entre os métodos disponíveis. • O terceiro passo é o de identificar os Recursos necessários para implementar os métodos

escolhidos e determinar se os recursos estão disponíveis e se os seus custos são adequados para as metas estabelecidas.

A passagem entre a segunda e a terceira etapa deve continuar até que se tenha escolhido um método adequado e/ou até que as metas estabelecidas não possam ser alcançadas por falta de um método adequado ou de recursos. Se tivermos a certeza de que as metas estabelecidas não podem ser alcançadas por falta de recursos, o passo seguinte consiste em determinar se as metas são suficientemente importantes para justificar a subtracção de recursos noutros projectos ou actividades. Se o desvio de recursos não é aceitável, a pessoa encarregada de planificar ou de resolver o problema tem de rever as metas do programa, de maneira consciente e escrupulosa, em virtude da realidade da situação.

Se não souber para onde vai, chegará a qualquer parte

Provérbio da Província de Tete em Moçambique

7.3. Análise dos recursos e das limitações

Entender a maneira como os indivíduos e os grupos concedem e utilizam os recursos para manejar os riscos, minimizar as limitações e maximizar as oportunidades é uma parte essencial da análise sócio-económica e de género. A gestão dos recursos é o meio através do qual, as pessoas satisfazem as suas necessidades práticas de sobrevivência e as suas necessidades estratégicas de mudança.

Quando se está a planificar uma mudança, é importante reconhecer que os programas incentivem os agentes envolvidos a investirem os seus recursos, implicando a assunção de certos riscos e aceitando a possibilidade de perder. Provavelmente, o nível de risco poderá ser maior para alguns grupos do que para outros. Minimizar o risco deve fazer parte do processo de planificação, sobretudo se partirmos da premissa de que existe um

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ponto em que o risco é tal, que não se justifica, tendo em conta o resultado potencial que se quer obter. Quando se verificar uma situação deste tipo é pouco provável que os agentes envolvidos desejem investir num programa ou num projecto.

A análise dos recursos e das limitações é útil para estudar como se utilizam ou se podem utilizar os recursos no interior de uma organização, assim como para analisar os recursos necessários para um determinado projecto ou problema. Lembre-se que a sua organização ou grupo é um agente, que está interessado no programa e nos esforços a favor do desenvolvimento, assim qualquer ferramenta relacionada com a análise de agentes envolvidos, pode ser utilizada a nível interno para avaliar os seus próprios procedimentos, processos ou programas. Análise dos recursos e das limitações Objectivo: Compreender as modalidades de gestão e de investimento de recursos de uma organização (grupo ou instituição) ou de indivíduos para satisfazerem as suas necessidades e responder aos seus interesses, enfrentando as limitações e minimizando os riscos. Procedimento: A análise dos recursos e das limitações realiza-se em três etapas: • Etapa 1: Identificação dos recursos • Etapa 2: Identificação das limitações • Etapa 3: Análise dos investimentos e dos riscos

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Exemplo de análise dos recursos e das limitações

Um exemplo sobre o acesso das mulheres ao crédito utilizar-se-á para apoiar a apresentação das etapas. O exemplo ilustra como a combinação da análise de recursos nos três níveis, contribui para evidenciar as interacções entre os níveis e a identificar e classificar, segundo a sua prioridade, as alternativas de acção. Este exemplo está baseado na informação hipotética, no sentido em que poderia não ser pertinente para todas as situações ou aplicável a todas as mulheres. Todavia, reflete as generalizações extraídas de numerosas observações empíricas sobre os obstáculos mais comuns que devem enfrentar as mulheres. Este exemplo também mostra a importância de considerar as diferenças de género no processo de planificação. Numa análise mais detalhada haveria de se desagregar cada nível por agente envolvido. O exemplo abrange todos os níveis da abordagem ASEG. Quando os planificadores trabalham a nível institucional, têm de estar conscientes das limitações existentes nos outros níveis, para planificar a mudança de maneira mais eficiente. Incluir na análise os níveis macro, intermédio e de campo ajuda também a determinar quais mudanças as se que podem desenvolver internamente e quais aquelas que requerem uma relação estreita com os outros níveis.

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Etapa 1: Identificação de recursos

Para cada grupo de agentes envolvidos, estabelecer uma lista dos recursos que podem contribuir à execução do programa ou projecto interessado.

Exemplo: Recursos das mulheres para aceder ao crédito Nível

Recursos

MACRO • A política governamental tende a fortalecer o apoio às instituições financeiras pequenas.

• Aumentam os grupos de mulheres que estão conseguindo influência política.

• As investigações em todo o mundo documentam o éxito dos programas de crédito para mulheres, mostrando uma história de elevado nível de devolução de empréstimos por parte das mulheres.

• Os doadores apoiam os programas de crédito para mulheres. INTERMÉDIO • As ONG e os grupos comunitários estão criando pequenos

projectos financeiros. • Existem uns padrões de êxito de programas de crédito que

estão a outorgar empréstimos aos grupos de mulheres. • As ONG e os grupos comunitários estão a apoiar o

desenvolvimento de microempresas, propriedade de mulheres. De CAMPO • Os grupos de mulheres podem garantir os empréstimos, para

que os membros do grupo possam ter acesso aos fundos. • As mulheres têm a capacidade de poupar pequenas

quantidades, contribuindo para o aumento do fundo para empréstimos e portanto para a redução o custo do crédito.

• Existem programas especializados, cujos funcionários oferecem formação com respeito à gestão financeira.

Recursos

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Etapa 2: Identificação das limitações

Para cada um dos grupos de agentes envolvidos é necessário examinar as limitações que enfrenta

Exemplo: Limitações que enfrentam as mulheres para aceder ao crédito Nível Limitações MACRO • A legislação não prevê disposições para que as mulheres possam

herdar a terra. • Os controlos de Estado exigem que as instituições de crédito

concedam empréstimos só aos clientes que podem oferecer um capital fixo como garantia, afectando as mulheres e os homens que não possuem terra.

INTERMÉDIO • A informação sobre os sistemas de crédito é ministrada por meio de canais de informação, utilizados principalmente pelos homens.

• Para a concessão de créditos é requerida a assinatura de um homem chefe de família, sem a preocupação de saber quem é o solicitante.

• As instituições de crédito têm regulamentações explícitas ou implícitas, que os impedem conceder empréstimos às mulheres, baseando-se em suposições acerca das funções tradicionais que desempenham e/ou da disponibilidade de garantias.

• Os grupos que pertencem às ONGs, podem conceder empréstimos, mas não estão autorizados a mobilizar poupança.

Recursos

limitações

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De CAMPO

• As mulheres têm um acesso limitado aos provedores que ministram serviços comunitários.

• Quando uma mulher conseguir obter um empréstimo, o seu marido tem o controlo sobre os fundos recebidos.

• Muitas vezes, as mulheres empresárias têm um nível de instrução inferior ao dos homens e contam com menor probabilidade de receber informação e formação regular, limitando assim as suas possibilidades de aceder aos créditos.

• Os organismos de crédito comunitários, outorgam empréstimos às mulheres, mas os montantes são demasiado baixos para constituir um capital.

• Muitas vezes, a terra e outro capital fixo pertence aos homens. • Muitas vezes as mulheres têm dificuldades para obter créditos

não só porque não têm a possibilidade de demostrar a sua capacidade de poupança, mas também porque são mulheres. A isto, acrescenta-se a pouca confiança depositada nelas, a ausência de garantia, as normas tradicionais, as leis e o fraco nível de educação.

Etapa 3. Análise dos investimentos e dos riscos Utilizar a informação recolhida durante as duas primeiras etapas para discutir:

• Os recursos que cada grupo de agentes envolvidos dispõe para investir na obtenção de uma mudança particular

• Os risco que isso representa Esta etapa permite apreciar se é realista esperar que tal ou tal agente envolvido invista num processo dado ou numa acção prevista.

Recursos

Riscos

limitações

Investimentos

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7.4. A análise de um problema

A análise de um problema permite identificar as dificuldades inerentes a uma situação e as provenientes de atitudes e comportamentos individuais ou de grupo. A resolução de um problema exige uma mudança na mesma situação, assim como uma mudança nas atitudes e nos comportamentos.

Mesmo que as atitudes tenham um papel significativo num problema, esforça-se para as mudar, geralmente, não é a melhor solução para o resolver. É verdade que as atitudes devem evoluir, mas será muitas vezes a experiência e o tempo que irão modificá-las. Agir numa situação e/ou em comportamentos, é mais eficaz, sabendo que a evolução da situação e do comportamento levará a uma modificação de atitudes, mas nem sempre.

Indivíduos ou grupos diferentes podem perceber um mesmo problema de maneira diferente. Um bom começo no processo de resolução do problema, consiste em esclarecer a percepção das pessoas. A ferramenta de análise dos agentes envolvidos ajuda a identificar a percepção dos diferentes grupos. Para resolver um problema, alguma coisa deve mudar...

numa situação Nas atitudes Nos comportamentos

E/ou • Informação • Estrutura • Processos • Regulamentações • Recursos • Pessoal • Infra-estrutura • Outros

E/ou • Comuns • Conflituosas • Explícitas • Implícitas

E/ou • O seu próprio

comportamentos • Os de outros • Os do grupo

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Análise de um problema

Objectivo: Identificar as dificuldades inerentes à situação e as mudanças de atitude e de comportamento para definir as mudanças necessárias visando a resolução do problema. Duração: A duração do exercício varia segundo o tamanho do grupo e a complexidade do problema. Recomenda-se deixar pelo menos 3-4 horas para que as pessoas possam discutir com calma. Procedimento A aplicação desta ferramenta realiza-se mediante seis etapas: Etapa 1: Enunciado do problema Etapa 2: Avaliação da situação Etapa 3: Avaliação das atitudes Etapa 4: Avaliação dos comportamentos Etapa 5: Formulação construtiva do problema Etapa 6: Modalidades de resolução do problema A ferramenta para analisar um problema pode ser utilizada em grupo ou individualmente. Todavia, é importante termos em conta, que o trabalho em grupo tende a produzir melhores resultados. • Discutir em primeiro lugar as definições (situação, atitudes, comportamentos), assegurando-

se que cada um expresse os seus pontos de vista; • Levar o processo seguindo as várias etapas. Antes de terminar com uma etapa é fundamental

que se tenha conseguido um consenso no interior do grupo; • A primeira etapa (Definição do problema) realiza-se num grupo grande; • Para o resto do processo, dependendo do tamanho do grupo, deve-se trabalhar com todo o

grupo ou com pequenos subgrupos; • Para a etapa 6 (Modalidades de resolução do problema), é fundamental contar com um bom

orientador, para poder conseguir um consenso sobre as mudanças que se devem apresentar para resolver o problema.

Materiais: Painel de papel e marcadores para resumir os pontos.

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Análise de um problema

Objectivo:

• Identificar as dificuldades inerentes à situação e as provenientes de atitudes e de comportamentos para definir as mudanças necessárias com vista à resolução do problema.

Tempo :

• Variável segundo o tamanho do grupo e a complexidade do problema, prever, todavia, um mínimo de 3 a 4 horas para garantir o aprofundamento das discussões.

Procedimento :

A aplicação desta ferramenta divide-se em seis etapas:

• Etapa 1: Enunciado do problema • Etapa 2: Avaliação da situação • Etapa 3: Avaliação das atitudes • Etapa 4: Avaliação de

comportamentos • Etapa 5: Formula construtiva do

problema • Etapa 6: Modos de resolução do

problema

• Em primeiro lugar, discutir as definições (situação, atitudes, comportamentos) tendo

o cuidado de que cada um dê o seu ponto de vista. • Conduzir o processo por etapas: antes de concluir uma etapa e passar à seguinte, é

indispensável haver consenso no seio do grupo (ou não seio dos participantes). • A primeira etapa (enunciado do problema), efectua-se num grupo grande. • Para as outras etapas, e em função do número de participantes, efectuar a reflexão

num grande grupo ou pequeno grupo. • Para a etapa 6 (modos de resolução do problema), a discussão sobra as mudanças

a introduzir para resolver o problema exige uma enorme facilidade em obter um consenso.

Material:

• Quadro de papel e marcadores para recapitular os pontos.

Situação

Comportamentos

Atitudes Nó do problema

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Enunciado do problema

Etapa 1 • Formular o problema, de forma a ser perceptível pelos participantes? • Expressar o problema de maneira a que os outros possam perceber o problema: como acha

que os outros percebem/entedem o problema? • Identificar os elementos comuns das diferentes definições do problema; • Identificar os elementos que diferenciam as definições do problema. • Descrever de que maneira se alteraria a situação, se o problema fosse resolvido.

Exemplos de definições de Problemas

• No que diz respeito à planificação do projecto: as capacidades de participação das pessoas

desta comunidade são limitadas. • No que diz respeito à planificação estratégica: a organização não conta com os recursos

suficientes para iniciar o programa previsto.

Etapa 2: Avaliação da situação Esta etapa contribui para: • Aclarar as diferentes facetas problema; • Especificar onde é necessário maior informação • Começar a sugerir/apontar ideias sobre as mudanças que teria de fazer para resolver o

problema. Para resolver um problema é necessário identificar o que pode ser alterado e qual a forma de o fazer. É preciso descrever a forma em que cada um dos elementos que caracteriza a situação incide sobre o problema. Podem existir vários factores que influenciem o problema para cada um dos elementos. Por exemplo: • a uma necessidade de maior informação; • a estrutura da situação; • os processos; • as disposições; • aos recursos; • o pessoal; • as infra-estruturas; • outros factores.

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Etapa 3: Avaliação das atitudes

• É útil ter consciência sobre as diferentes atitudes, embora seja possível modificar só as próprias. A planificação de uma mudança que se baseia na modificação das atitudes dos outros, raras vezes resulta, sendo de difícil execução. Todavia, é importante reconhecer que os valores que afectam as atitudes, são o resultado dos antecedentes de cada um. Estes valores determinam as posições adoptadas pelos indivíduos. • Um dos princípios ASEG é o de que as pessoas pobres e desfavorecidas constituem uma prioridade nas iniciativas de desenvolvimento. Um compromisso real com essas populações e com as problemáticas de equidade de género implica a adopção de uma decisão consciente por parte de quem vive em situação mais privilegiada (o que Amilcar Cabral chama “suicídio de classe”). • Da mesma maneira, para as percepções de um problema as atitudes podem ser:

Compartilhadas ou conflituosas; Implícitas ou explícitas; Diferentes, segundo os indivíduos ou grupos.

• Nalguns casos, as percepções podem ser diferentes segundo os indivíduos ou grupos. Estas divergências podem estar relacionadas com:

questões de género; factores sócio-económicos; a história dos agentes envolvidos; existência de informações diferentes sobre uma mesma situação.

• É fundamental dar alguns esclarecimentos acerca das atitudes:

Se as atitudes referentes a um problema ou situação são compartilhadas, a resolução do problema torna-se mais simples. Todavia, à medida que a análise das atitudes evolui, aquelas que inicialmente pareciam ser compartilhadas podem resultar em atitudes diferentes.

Se existirem atitudes em conflito, é importante antes de mais concentrarmo-nos nos aspectos da situação ou do problema sobre os quais existe um acordo.

Se existirem atitudes em forte conflito pode ser útil utilizar as ferramentas necessárias para a sua resolução.

• Para fazer a lista das atitudes é conveniente lembrar e ter em conta as seguintes categorias:

Atitudes compartilhadas; Atitudes em conflito; Atitudes explícitas; Atitudes implícitas .

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Estudo de caso para discutir as diferenças de valores e atitudes.

Nobuhle e Temba estão comprometidos, mas vivem nas margens opostas de um largo rio cheio de crocodilos. Um dia uma tormenta destrói a única ponte e Nobuhle não pode atravessar outra vez para ir a ver o Temba. Nobuhle sente tanto desespero por não poder ver o Temba, que vai para o Sibanda, que é dono de uma canoa e pede-lhe que o leve ao outro lado do rio para ver o Temba. Sibanda responde que a levará ao outro lado do rio para ver o Temba, com a condição de que Nobuhle passe a noite com ele. Nobuhle sente-se dividida entre a sua necessidade de estar com Temba e o preço que lhe estão a pedir e não consegue chegar a uma decisão. Assim, decide ir a casa da sua mãe para lhe pedir um conselho. A mãe diz-lhe: “Filha, tenho suficientes problemas por minha conta para assumir também os teus. Aliás, já estás bastante crescida para tomar as tuas próprias decisões.” Nobuhle volta a Sibanda e aceita as suas condições. Na manhã seguinte, Sibanda leva Nobuhle para o outro lado do rio e ela corre para os braços de Temba. Temba está feliz de ver Nobuhle, mas sente que algo está mal. Depois de muita pressão por parte dele, incluindo a sua promessa de que nada do que ela dissesse afectaria a relação entre eles, Nobuhle conta o que teve que fazer para poder atravessar o rio e estar com ele. Depois de ter ouvido a historia, Temba enfurece-se com Nobuhle e diz-lhes coisas horríveis. Finalmente, diz-lhe que não a quer ver mais e dá meia volta, afastando-se com raiva. Nobuhle, destruída, foge para a selva onde encontra-se o seu primo, Ndumiso, quem pergunta-lhe o que aconteceu. Depois de ter ouvido a história, Ndumiso promete vingar a injustiça que Temba cometeu com Nobuhle e regressa à procura de Temba. Quando Ndumiso encontra Temba, bate-lhe brutalmente, enquanto Nobuhle observa impassível o que está a acontecer.

Exercício Objectivo: • Fazer com que os participantes adquiram consciência de que cada pessoa toma as suas decisões de acordo com os seus próprios valores e atitudes. • Estimular um debate sobre a percepção dos participantes com respeito aos comportamentos dos homens e das mulheres. Procedimento: • Cada participante tem de valorizar o comportamento das personagens e estabelecer uma classificação segundo o seu nível de aprovação. Deverá indicar 1 para a personagem cujo comportamento aprova mais e 5 para aquela que aprova menos. Nobuhle -------- Sibanda------ Mãe--------- Temba----------- Ndumiso----- • O orientador recolherá a classificação de cada participante. Muito provavelmente as classificações serão diferentes, podendo-se assim gerar uma discussão, cuja duração dependerá da disponibilidade de tempo. Fonte: Zackrison, 1999 (Adaptação)

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Etapa 4: Avaliação de comportamentos

• No processo de resolução de problemas torna-se útil analisar cuidadosamente os próprios comportamentos e avaliar alternativas para adoptar novos comportamentos (ou modificar os actuais) que conduzam a acções cujos resultados são um êxito. É necessário recordar que é possível:

Mudar algumas coisas de uma situação; Mudar os comportamentos pessoais; Criar um ambiente que estimule novos padrões de comportamento para os outros,

trabalhando de forma participativa. • Os padrões de comportamento são as acções que as pessoas empreende para enfrentar uma determinada situação. Quando uma situação varia/ se altera ou se torna particularmente stressante é normal tentar melhorá-la, continuando a agir da mesma maneira que anteriormente. Se isto não funcionar, os indivíduos recorrem a comportamentos apreendidos noutras situações, embora possam não ser os adequados. Desta forma, avaliando uma situação problemática, como foi indicado na etapa 1, pode-se ser mais específico, relativamente à escolha dos comportamentos funcionam em detrimento daqueles que na resultam, em relação a cada aspecto do problema.

Perguntas úteis para analisar os comportamentos relacionados com um problema. • De que maneira uma mudança no próprio comportamento pode influenciar o problema? • De que maneira uma mudança no comportamento do grupo pode influenciar o problema? • De que maneira uma mudança no comportamento dos outros pode influenciar o problema?

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Etapa 5: Formulação construtiva do problema

• Logo que esteja definido o problema e depois de se ter analisado a situação, as atitudes e os comportamentos, as informações disponíveis são suficientes para definir o problema em termos construtivos. • Um problema enunciado em termos construtivos, contém informação específica sobre o tipo de mudança de que se necessita.

Exemplo de formulação construtiva do problema

Por exemplo, um problema genérico pode ser: “O nosso grupo não trabalha directamente com as comunidades.” O enunciado deste problema em termos construtivos, seria: “O nosso grupo necessita de desenvolver canais de comunicação, de forma a aumentar a participação da comunidade.” O último enunciado proporciona as bases para identificar as etapas da acção, necessárias ao desenvolvimento dos canais de comunicação.

Etapa 6: Modalidades de resolução do problema. Enquanto as etapas anteriores se centrem no cenário existente, esta evidencia a situação desejada. • Se o problema for resolvido, de que maneira mudariam as coisas? • Como se saberia que efectivamente houve uma mudança? • Que passos são necessários para conseguir a mudança desejada? Nesta etapa podem ser úteis ferramentas como a reflexão conjunta, a análise das forças em jogo ou outros métodos de resolução de problemas. 7.5 Identificação e resolução de conflitos

Uma dinâmica de mudança provoca quase inevitavelmente conflitos entre as necessidades e os interesses dos diferentes grupos de agentes envolvidos. Para maximizar o impacto positivo da mudança e, se possível, aumentar a disponibilidade das pessoas a investir em alguns dos seus recursos para alcançar os resultados desejados, é necessário resolver os conflitos, de forma a chegar a um consenso.

A identificação do conflito é o primeiro passo para a resolução do próprio conflito. A identificação é também um processo que pode servir para evidenciar os conflitos reais e potenciais nas diferentes fases de planificação.

100

7.5.1. Tipos de conflitos A teoria de conflitos, geralmente, classifica os conflitos em cinco categorias: • Os conflitos relacionais ocorrem devido a fortes emoções negativas, impressões erradas,

comunicação pobre ou comportamentos negativos repetitivos; • Os conflitos de interesses nascem quando existir competência e incompatibilidade entre as

necessidades assimiladas e as reais. • Os conflitos de informação ocorrem quando as pessoas não possuem da informação necessária

para poder tomar decisões sábias, quando estiverem mal informadas ou em desacordo sobre quais os dados mais relevantes, interpretando a informação de maneira diferente ou ainda tiverem procedimentos divergentes de avaliação.

• Os conflitos estruturais são provocados por forças externas aos actores do conflito; por exemplo recursos naturais e físicos limitados, autoridade, limitações geográficas, tempo e estrutura organizativa.

• Os conflitos de valor surgem quando os sistemas de valores, reais ou adquiridos, são incompatíveis. Os valores são as crenças que explicam o que é bom ou mau, o que está correcto ou errado, o que é justo ou injusto. Os sistemas de crenças estruturam as relações das pessoas com o mundo que as rodei (no caso deste Manual trata-se do contexto de desenvolvimento).

As situações de conflito são normais • O conflito pode ser uma força importante para conseguir uma mudança positiva • O conflito geralmente pode ser gerido para permitir que as pessoas expressem as suas

opiniões na totalidade e de uma forma pacifica. • Não se devem descurar os conflitos subjacentes

A análise de recursos e limitações do presente Manual contribui para detectar os potenciais conflitos. Ao avaliar os recursos, as limitações, os riscos e os investimentos de cada grupo de agentes envolvidos, muitas vezes surgem os potenciais conflitos. Se no processo de planificação não se adoptarem procedimentos para resolver os problemas, os interesses em conflito, os riscos e investimentos desiguais e as potenciais ganâncias potenciais destes ditos investimentos, são elementos que podem desembocar num conflito. Resolver os problemas implica que as partes se envolvam num esforço conjunto para satisfazerem as necessidades de cada um e encontrar interesses comuns. A identificação de conflitos deveria fazer parte da planificação e das discussões em grupo. O círculo de conflitos (ver páginas seguintes), pode ser utilizado directamente na planificação de programas ou de projectos, assim como para analisar os conflitos entre os grupos.

O conflito é um fenómeno normal

• O conflito pode ser uma ferramenta importante para uma mudança positiva. • A gestão dum conflito pode permitir aos indivíduos de exprimirem livre e

calmamente os seus pontos de vista. • Os conflitos sub-adjacentes não devem ser evitados.

101

7.5.2. Círculo de Conflitos

Conflitos Fundamentais

Círculo de conflitos

Objectivo: Compreender as categorias de conflitos e conseguir identificar os tipos de conflito. Duração: - Cerca de 30 minutos para a apresentação inicial das ideias, - 45 minutos para a discussão em pequenos grupos - 5 minutos para que cada grupo presente as suas conclusões na sessão plenária - 30 minutos para a discussão final e as conclusões Procedimento:

Conflitos inúteis

CONFLITOS DE RELAÇÃO• Emoções fortes • Percepções equivocadas

ou estereótipos • Comunicação escassa ou

equivocada • Comportamento negativo

ou repetitivo CONFLITOS DE INFORMAÇÃO • falta de informação • informação errada • Interpretações

diferentes sobre o que é relevante

• diferentes

interpretações da informação

CONFLITOS DE INTERESSES • De fundo • De forma • Psicológicos

CONFLITOS ESTRUCTURAIS • Organização de uma

situação • definição de papéis • restricções de tempo • relações geográficas /

físicas • desigualdade de poder /

autoridade

CONFLITOS DE VALORES • Valores diários • Valores absolutos • Valores pessoais

102

• Para começar, um orientador apresenta brevemente o esquema do círculo de conflitos e logo, induz um debate de grupo sobre as definições dos diferentes tipos de conflitos, assegurando-se de que se irão focar todos os pontos de vista.

• Ao trabalhar com o círculo de conflitos convém formar grupos pequenos de discussão para que as pessoas consigam facilmente chegar a um consenso sobre o tipo de conflito identificado. É possível que os participantes cheguem à conclusão de que vários elementos das diferentes categorias são pertinentes para os seus exemplos.

• De seguida diferentes grupos apresentarão as suas conclusões numa sessão plenária e iniciar-se-á uma discussão para extrair algumas conclusões deste processo.

Material • Um desenho do círculo de conflitos numa transparência ou num painel de papel; • Cópias das definições dos tipos de conflitos e do círculo de conflitos, para cada participante. • Painel de papel e marcadores para resumir os pontos principais. 7.5.3 Gestão de conflitos

Os indivíduos e os grupos recorrem, de uma forma geral, a estratégias de gestão e de resolução de conflitos: a negação, a meditação e a arbitragem são práticas comuns. Existe, igualmente, formas coercitivas de controlar um conflito, como a pressão de grupo, o ostracismo. Estas técnicas podem ser classificadas da seguinte forma:

• A prevenção: acção que consiste em evitar com que um conflito se manifeste publicamente;

• A coercisão: acção que consiste em ameaçar ou em usa a força para impor a sua vontade;

• A mediação: acção que consiste em utilizar uma terça parte para facilitar o processo de negociação;

• A arbitragem: acção que consiste em levar o conflito diante uma terça parte aceite por todas as partes e que leva a uma decisão;

• O julgamento: acção que consiste em levar o conflito diante de um juiz ou uma autoridade administrativa que toma uma decisão que se apõe a todas as partes;

• A negociação: processo voluntário pelo o qual as partes em conflito chegam o um consenso.

Cada vez mais, nos processos de planificação participativa dos programas e dos

projectos, modos alternativos de gestão e de resolução de conflitos, orientados para processos participativos decisivos, são aconselháveis. Os métodos de negociação e de mediação são os mais utilizados para chegar a um consenso. O objectivo é procurar um proveito a longo prazo para todos os agentes envolvidos. Estas alternativas em matéria de gestão de conflitos tende a:

• Melhorar a comunicação e a difusão das informações no seio dos grupos de

interesse; • Abordar as causas dos conflitos por meio da colaboração; • Transformar o processo de gestão de conflitos numa promoção para uma mudança

social positiva • Reforçar as capacidades das comunidades a gerirem os seus conflitos; • Limitar o aparecimento e a intensidade de futuros conflitos;

103

A resolução de conflitos constitui uma disciplina separada. Alguns métodos de resolução

de conflitos requerem um orientador especializado na gestão dos conflitos. Os métodos e as ferramentas que se apresentam de seguida são de tipo genérico, mas necessitam de orientadores com boas capacidades e experiência na matéria. É importante reconhecer quando se torna pertinente envolver no processo uma pessoa especializada na resolução de conflitos. Seria um erro pensar que qualquer pessoa poderia gerir um processo facilmente. Os métodos de base apresentados neste manual podem ser muito úteis aquando da planificação. Compreende-los pode ajudar a determinar quando é necessário a intervenção de um especialista. De uma maneira geral, o processo de gestão de conflitos é composto por quatro etapas: • Identificação do conflito • Compreensão do conflito • Percepção do conflito • Negociação baseada nos interesses Etapa 1: Identificação do conflito • O primeiro passo quando se trabalha com os conflitos, consiste em adquirir consciência acerca dos diferentes tipos de conflitos, assim como das ferramentas a disposição para os identificar. O “Círculo de Conflitos” pode ser útil para identificar os tipos de conflitos. Todavia, poucos tipos poderão classificar-se claramente numa categoria: a maioria deles será composto por elementos de diferentes tipos de conflitos. Ao considerar o círculo completo é possível começar a entender as causas das diferenças e a prever as estratégias de intervenção. • Os conflitos de valores são os mais difíceis de resolver. Os valores mudam lentamente no tempo. Tentar modificar bruscamente os valores das pessoas, geralmente produz uma exacerbação das diferenças. Quando o conflito parece estar baseado em diferenças de valores, a maneira mais produtiva para abordá-lo é reconhecer as ditas diferenças e tentar encontrar na situação conflitos mais específicos: informativos, relacionais ou de interesses. Isto pode fazer-se mediante uma série de procedimentos que conduzam a um consenso, sem ameaçar os valores dos agentes envolvidos.

Se predominarem as questões relacionais, é preciso encontrar a forma de oferecer/facultar às pessoas novas informações sobre as outras partes e sobre as suas necessidades e interesses.

Se a falta de informação ou informação contraditória é o ponto primordial, é necessário concentrar-se em obter os dados e em esclarecer porque é que diversas fontes podem proporcionar-nos informações variáveis ou interpretações diferentes de uma mesma situação.

Se existirem interesses de competência, sejam reais ou adquiridos, a procura de um consenso deverá centrar-se na identificação de soluções alternativas, para criar, até onde seja possível, uma situação que permita que ganhem as duas partes.

104

Etapa 2: Compreensão do conflito • Culturas diferentes têm maneiras diferentes de perceberem, conhecerem e solucionarem os

conflitos. É fundamental que os agentes de desenvolvimento se perguntem acerca dos pressupostos que eles próprios podem ter frente aos conflitos.

• Todas as acções para resolver um conflito como parte de um processo de desenvolvimento,

deveriam ter em conta as diferenças socioculturais existentes quanto ao conflito: seu significado, seu alcance, modalidades de resolução e momento em que, segundo a percepção dos participantes, o problema está resolvido.

• É necessário lembrar que numerosas técnicas e ferramentas de gestão de conflitos baseiam-

se numa percepção “ocidental” da resolução dos problemas e dos conflitos. Isto implica que é necessário estar muito atento à relação entre as diferenças culturais e dos conflitos.

Perguntas para facilitar a compreensão dum conflito e iniciar a planificação da sua

resolução.

• Como se percebe a negociação? • Que tipos de questões são consideradas mais importantes e as que são considerados menos

importantes ? • Qual é o protocolo adequado numa determinada situação de resolução de conflitos? • Os padrões de comunicação, são directos ou indirectos? • Que tácticas utilizam-se geralmente para formular um argumento ou para apresentar um

ponto de vista? • Os participantes estão autorizados a falarem pelo grupo? • Qual é o nível de confiança? • A livre expressão de opiniões é uma opção bem aceite no ponto de vista cultural? • Que compromisso de tempo é sensato esperar? • De que maneira os participantes estão acostumados a tomar decisões? • Que tipo de acordo resulta satisfatório?

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Etapa 3: Percepção do conflito.

• Posto que todas as pessoas têm os seus próprios valores e suposições em matéria de

conflitos, primeiro convém estar conscientes de quais são os valores e suposições e logo depois questionar em função de como se percebe o conflito numa determinada situação.

• É necessário analisar primeiro as percepções próprias sobre o conflito e tentar conhecer as

das outras pessoas. • Em resposta a cada uma das perguntas da etapa 2, recomenda-se reflectir sobre as

seguintes questões: Qual é a minha resposta pessoal a esta pergunta? Como acho que os outros agentes envolvidos responderão a esta pergunta?

• Discutir as perguntas com os grupos de agentes envolvidos, para conseguir uma maior

compreensão da percepção do conflito numa situação específica. • Geralmente existem diferenças no que diz respeito ao nível de poder que têm os diferentes

grupos de agentes envolvidos numa situação de conflito. Muitas vezes, as mulheres têm menos poder do que os homens e, na maioria das situações, a capacidade de influência dos grupos desfavorecidos é menor do que a de outros grupos. Qualquer processo de resolução de um conflito deve reconhecer estas diferenças e incluir instrumentos quanto ao fortalecimento do poder destes grupos.

• Todos os grupos, a todos os níveis, têm umas dinâmicas de poder arraigadas. Seria um erro

por parte dos orientadores assumir que as acções para a resolução de um conflito proporcionarão automaticamente as mesmas oportunidades de participação em todos os grupos. É essencial reflectir atentamente sobre as diferenças de poder inerentes aos grupos que podem ser devidas quanto ao sexo, a idade, ao nível sócio-económico, etc.

106

Etapa 4: Negociação baseada nos interesses

• As pessoas aceitarão mais facilmente os planos e as propostas que respondam plenamente às suas necessidades e interesses. A negociação baseada nos interesses (Pendzich, 1994) reflecte a relação-chave entre a participação e a gestão de conflitos, apoiando-se na identificação dos valores e dos interesses que estão na base das posições. Estes interesses são os elementos mestres para diagnosticar e compreender as causas do conflito, primeiro passo da sua gestão e da definição de opções que satisfaz psicológica e essencialmente os vários grupos de agentes envolvidos.

• No âmbito de um projecto local, em que a maioria de pessoas vive em condições de pobreza, a

negociação baseada nos interesses é indispensável. Se os agentes envolvidos participam plenamente na planificação, as necessidades e os interesses dos diferentes grupos terão de identificar-se como parte deste processo. Será, portanto, impossível resolver um conflito se se marginalizam alguns dos grupos, cujos interesses se vêm afectados pela disputa do processo de resolução do conflito.

• A resolução de conflitos requer de uma informação precisa e adequada. Isto implica

melhorar a comunicação entre as partes em questão e analisar, cuidadosamente, a informação sobre os factores sociais, económicos, demográficos, ambientais, políticos e institucionais presentes em qualquer conflito. A análise do Contexto de Desenvolvimento (Capítulo 2) é uma ferramenta muito útil para analisar estes factores.

• A resolução de conflitos inclui, portanto, uma troca de informação entre as partes

interessadas. É importante lembrar que a informação inclui sempre juízos de valor, inclusive os chamados “dados objectivos” recolectados mediante o uso de métodos científicos. Os processos que facilitam a troca de informação entre as partes deveriam, na medida do possível, considerar toda a informação disponível para a resolução do conflito.

Argumentos, interesses e posições

O quê?

- Questão - Quais são os

problemas?

Negociável

- Porquê?

- Razão - Quais são os

interesses?

Não- negociável

Como? - Possível solução

- Quais são as diferentes posições?

A negociar

As pessoas expressam os seus interesses em termos de uma solução única a um problema. No âmbito da resolução de conflitos, isto denomina-se “posição”. Muitas vezes tem-se a tendência para se concentrar na negociação das posições durante o processo de resolução de um conflito. Isto tende a limitar a produção de outras soluções criativas que possam satisfazer as necessidades e interesses de todos os grupos envolvidos. Um processo de resolução de conflitos tem, portanto, maiores probabilidades de êxito se se concentrar na identificação e na satisfacção dos interesses, evitando a negociação das diferentes posições.

107

Entender a diferença entre problemas, interesses e posições numa situação de conflito

As recentes negociações entre os grupos indígenas da província do Beni, na Bolívia do Leste e os funcionários do Governo, servem como exemplo para ilustrar as diferenças existentes entre problemas, interesses e posições. Em Junho de 1988, o Conselho Regional de São Ignácio dos índios Mojenos, constituído há pouco, solicitou ao governo da Bolívia que criasse um “território autónomo” para a tribo Mojeno, no centro da floresta Chiman que era o objecto do conflito. Um ano antes, o Governo tinha aberto a área à exploração comercial da floresta. A pedido do Conselho Mojeno desencadeou uma longa negociação entre os grupos indígenas do Beni e o Governo, culminando com uma marcha de várias centenas de líderes indígenas sobre a Paz, capital da Bolívia, em Agosto de 1990. As problemáticas em discussão durante a negociação, foram a localização, o tamanho do território e os assuntos relativos à exploração comercial da floresta. A posição original do Conselho sobre este tema era que o território teria de cobrir a parte central da floresta Chilman. Os interesses subjacentes a esta petição incluíam o desejo de reafirmar a propriedade das terras, que, tradicionalmente, tinham sido ocupadas pelos Mojenos e em geral, e conseguir o reconhecimento dos direitos indígenas na Bolívia. Outro interesse específico, que os Mojenos recusavam admitir perante os funcionários do Governo, era o seu desejo de proteger um lugar culturalmente sagrado e colocado no território que desejavam recuperar. Nota: A Bolívia aprovou posteriormente uma “Lei Participativa”, que exigia a participação local na elaboração de todos os projectos ou programas de desenvolvimento. Fonte: Pendzich, 1994. Directivas para as negociações baseadas nos interesses

Os orientadores devem concentrar-se nos processos que ajudam vários grupos de agentes envolvidos a procurarem soluções que satisfaçam os seus interesses básicos. As seguintes directivas podem contribuir para encontrar formas para o realizar de maneira real. 1. Examinar e considerar os interesses. Se um grupo reivindicar uma determinada

posição, é preciso tentar determinar as razões, ajudando a esclarecer quais são os seus interesses básicos. É provável que seja necessário utilizar ferramentas, tal como a análise de problemas, para dar um sentido mais amplo dos interesses do grupo.

2. Compreender a dinâmica emocional nas negociações e ajudar as pessoas a seguirem para frente. É importante entender o papel que desenvolvem as emoções e os valores num problema, mas é necessário isolá-los do problema em questão, para que as diferentes partes possam examinar os antecedentes da situação conflituosa e, em âmbito neutro, observem mutuamente baixo uma perspectiva nova e mais positiva.

3. Gerar uma ampla gama de opções, minimizando os julgamentos prematuros. Uma maneira comum para facilitar este processo é através de um exercício de reflexão

108

conjunta (brainstorming), em que se pede aos participantes que enumerem todas as ideias de solução possível, sem se preocuparem sobre o seu aspecto prático.

4. Lembrar uns critérios segundo os que se julgarão como opções de resolução. Nas discussões iniciais sobre um problema, bom enumerar umas condições gerais sobre qual um potencial acordo deverá responder, em vez de enumerar possíveis soluções. Desta maneira, confirma-se a legitimidade das necessidades de cada grupo. Os agentes envolvidos que colaboram na definição dos critérios para que um consenso seja aceite, muitas vezes, têm a certeza de que as decisões adoptadas são equitativas, posto que todas estão baseadas nos mesmos critérios.

8. Sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório Diferença entre acompanhamento e avaliação

O acompanhamento e a avaliação são elementos complementares de um mesmo processo que visa examinar o que as acções desenvolvidas com tendência para mudar provocam como resultados. No âmbito do desenvolvimento, são numerosas as definições para os termos “avaliação” e “acompanhamento” (Schroll, 1999; PNUD, 1997).

O acompanhamento é uma revisão contínua, sistemática e crítica, que visa supervisar os progressos conseguidos. Se existem discrepâncias entre os resultados esperados, os resultados obtidos e as mudanças do contexto, é necessário adoptar medidas correctivas. O acompanhamento, portanto, é uma frequente forma de reflexão. É aliás, uma componente essencial para uma boa gestão.

A avaliação é um exercício limitado no tempo, que busca avaliar a pertença, o desempenho e o êxito das acções culminadas e os processos em curso. Trata-se de um análise completa, cuja finalidade consiste em orientar tanto as estratégias como a planificação e influenciar as políticas e os programas futuros. A avaliação, menos frequente, é um processo minucioso que dá como resultado duma reflexão acumulativa e exaustiva, representando uma forma de reflexão menos assídua. Geralmente, executa-se em momentos precisos (por exemplo, no meio do caminho ou então, no final de um projecto ou programa) e leva a decisões mais importantes do que o acompanhamento. Esta atribui um valor aos efeitos e ao impacto de um processo ou programa. Ciclos contínuos de Acção-Reflexão-Acção

O acompanhamento e a avaliação têm de fazer parte de um ciclo contínuo de acção-reflexão-acção. O processo é o seguinte: depois de uma actividade (acção), é necessário fazer uma pausa para examinar (reflexão) o êxito da iniciativa, os problemas encontrados e as alternativas de acção. Isto deveria levar posteriormente, a adopção de medidas pertinentes para desenvolver actividades adicionais (acção). Um processo deste tipo apresenta-se mais no acompanhamento do que na avaliação, onde a reflexão é mais profunda e o período de referência é mais longo.

109

Ciclo contínuo de acção-reflexão-acção

Acompanhamento

Avaliação 8.1. O que é um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório?

Um sistema de acompanhamento, avaliação e de relatório das relações permite a uma organização recolher a informação necessária sobre as suas estruturas e processos internos, os programas que executa e o impacto dos projectos a nível de campo. Estas informações, utilizadas de maneira correcta e eficiente, contribuem tanto para entender as actividades da organização, apreciar os resultados, o seu impacto e os seus custos, assim como para determinar os ajustes que devem ser realizados ou as acções que são necessárias concluir.

Um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório é uma ferramenta fundamental de gestão, caracterizada por dados sobre os recursos, os resultados, os efeitos e o impacto, incluindo os dados sobre cada objectivo e os resultados exactos esperados. Ao configurar o sistema estabelecem-se uns planos para a gestão da recolha, análise, interpretação e difusão de dados. Propósito

Um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório visa ajudar as pessoas envolvidas a tomarem as decisões adequadas e agir em função a elas. Este sistema pode igualmente contribuir para avaliar o desempenho de uma organização (por exemplo a maneira como as actividades implementadas oferecem um suporte adequado para o cumprimento do seu mandato), utilizar os seus recursos e dos seus progressos.

Para aproveitar ao máximo o sistema, é conveniente incluir todas as informações que as diferentes pessoas dispõem para tomar as suas decisões, satisfazendo da melhor forma possível as suas necessidades (Ibid, 1999). Por exemplo, é provável que um responsável de logística e um responsável das finanças necessitem o mesmo tipo de informação, mas tanto para um como para o outro, esta informação terá de estar organizada de maneira diferente.

Um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório, também deve ser um sistema de comunicação que permite a circulação da informação entre as pessoas em questão, em particular os agentes envolvidos no interior e exterior da organização.

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Características Características fundamentais de um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório • um propósito e um objectivo claramente definidos; • indicadores para cada actividade, recurso, resultado, efeito e impacto; • dados referentes aos indicadores; • uma análise dos dados com uma apresentação utilizável pelos diferentes utilizadores; • um fácil acesso à informação para o trabalho individual. Produção de dados desagregados por sexo

O sistema deve permitir a obtenção de uns dados desagregados por sexo para todos os projectos e programas, incluindo aqueles relativos ao pessoal. Além do sexo, é preciso considerar outras variáveis como a idade, o nível sócio-económico, a etnia ou características associadas a diferenças regionais, rurais e urbanas e outros parâmetros sócio-económicos importantes. É provável que todos esses critérios não sejam importantes para todos os propósitos, mas se o sistema for concebido dentro desta perspectiva, minimizar-se-á o custo adicional relativo à recolha de determinados dados e à sua análise.

Algumas categorias (ver quadro acima indicado) de informação são particularmente úteis para entender as diferenças relacionadas com o género e outras características sócio-económicas. Pode-se configurar um Sistema de Gestão de Informação (SGI) que trata de forma rotineira estas variáveis. A importância relativa de cada categoria de informação, depende da missão e das metas da organização.

Informação a recolher Informação demográfica: a informação demográfica é útil para toda a planificação e a execução de serviços. A discriminação destes dados por sexo, idade, meio rural-urbano e região, ministra informações que facilitam a identificação da população-alvo para programas específicos. Informação sobre a mão-de-obra: os dados sobre o emprego ou trabalho para as actividades de produção e transformação são essenciais para compreender os papeis desenvolvidos pelos homens e pelas mulheres nas actividades geradoras de rendimento. Informação sobre o nível de instrução: é necessária para uma planificação adequada das intervenções. Informação sobre a saúde e a nutrição: é crucial para detectar os grupos vulneráveis numa comunidade, especialmente as mulheres e os rapazes. Informação sobre a habitação e o equipamento: é preciosa para apreciar o contexto de vida das famílias.

Também existe uma série de variáveis que podem ajudar a avaliar as condições de vida das famílias e dos indivíduos que formam tais unidades. Por exemplo, a composição das famílias permite compreender a procura de recursos para a realização das actividades, tendo sempre presente que os recursos, as restrições, os riscos, as oportunidades e o poder de decisão dos diferentes membros de uma família podem diferir. Uma análise profunda de

111

género é indispensável para detectar os grupos que poderiam beneficiar ou aqueles que poderiam ver-se prejudicados com o resultado de uma acção de desenvolvimento. O desenho do sistema de informação de gestão deve prever a recolha de informação relativa a estas diferenças para poder fazer uma análise comparativa. Participação dos agentes envolvidos

Para o conjunto de programas de uma organização e para os projectos e actividades específicos, um amplo número de pessoas e grupos, internos e externos à organização, são os agentes envolvidos. Ao configurar um sistema de acompanhamento, de avaliação e relatório é fundamental ter em conta os agentes envolvidos, sem esquecer que entre eles podem existir diferenças importantes, em particular em termos de género. É necessário ter sempre em conta que podem existir problemáticas e diferenças de género importantes entre os diferentes grupos destes agentes e é igualmente fundamental assegurar a associação tanto dos homens, como das mulheres.

Se ao utilizar um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório, se descobrir que existem outros agentes envolvidos que tenham sido excluídos inicialmente, é fundamental integrá-los no processo. De facto, os grupos que podem beneficiar do programa poderiam ser diferentes dos que tenham sido previstos inicialmente.

Perguntas a colocar para a participação dos agentes envolvidos • Os diferentes agentes envolvidos estão interessados no acompanhamento? • Que problemáticas querem abordar durante o acompanhamento? • Como se podem envolver? • Quais são as suas capacidades de acompanhamento e de avaliação (habilidades,

conhecimentos, tempo e equipamentos)?

Um bom sistema de acompanhamento e avaliação deve ser capaz de gerir relações que sejam legíveis e adaptadas aos diferentes tipos de agentes envolvidos, como os grupos comunitários, o pessoal, os investidores e as instâncias governamentais a nível local e nacional.

O nível de participação dos agentes envolvidos varia em função do objecto de acompanhamento e de avaliação. Para obter dados mais exactos é, fundamental, ouvir e ter em conta as opiniões tanto das mulheres como dos homens. 8.2. Níveis de acompanhamento e avaliação

Para criar e utilizar um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório aplicável ao conjunto da organização, é preciso concebê-lo em função dos seus diferentes níveis de aplicação.

Níveis de aplicação do sistema de acompanhamento, de avaliação e relatório A nível de organização: Partindo da base que uma organização pode ser pensada como uma entidade no interior da qual se identificam, realizam e culminam os programas, o sistema deve poder supervisar os progressos realizados tanto ao nível das metas e dos objectivos da organização como dos resultados globais dos programas e do seu impacto. Ao nível de programas: Partindo da base que um programa é um processo coordenado de uma organização num âmbito específico, o sistema deve poder conhecer o conjunto dos progressos, os resultados e o impacto dos projectos que fazem parte de um determinado programa. Ao nível de projectos: Partindo da base que um projecto é um conjunto de actividades

112

implementadas no âmbito de um programa, o sistema concentra-se nos projectos individuais. Os guias e os manuais que apresentam ferramentas e métodos de acompanhamento, de avaliação e de relatório centram-se a este nível. Ao nível de actividades: As actividades são os elementos do projecto. As actividades da organização que não fazem parte dos projectos podem ser consideradas a um nível global. Ao nível dos indivíduos: Os indivíduos estão interessados num projecto ou participam nele. A participação destes e o impacto sobre as suas vidas fazem parte do acompanhamento e de avaliação de um projecto.

No seguinte diagrama mostra-se a relação entre os níveis e ilustra-se a maneira em

que os diferentes componentes de um projecto e/ou múltiplos projectos, podem produzir um impacto sobre os indivíduos (Pact,1996). 8.3. Tipos de acompanhamento

O acompanhamento é uma actividade muito comum. Os agricultores geralmente acompanham o crescimento das plantas nos seus campos ou o crescimento dos animais que cria a família. Este acompanhamento é fundamental para detectar eventuais doenças, pois se os sintomas da doença se identificarem a tempo, é mais fácil curá-las. De maneira similar, um sistema de acompanhamento mínimo nas organizações, permite planificar as medidas correctivas e assinar responsabilidades.

O acompanhamento implica prestar atenção ao que se está a fazer, ao que acontece e ao que se fará. Por exemplo, a maioria das organizações levam regularmente um

NIVEIS DE ACOMPANHAMENTO E DE AVALIAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

PROGRAMA

PROJECTO PROJECTO PROJECTO

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IVÍDU

O

IND

IV ÍDU

O

113

acompanhamento das entradas e das saídas de dinheiro, como parte da elaboração do orçamento. As pessoas, por sua vez, levam um acompanhamento formal ou informal do tempo necessário, para realizar determinadas tarefas para a programar a jornada de trabalho.

Três perguntas a colocar na execução de um sistema de acompanhamento • Quem quer o acompanhamento? • Que propósito tem o acompanhamento? • Como se utilizará a informação?

Tipos de acompanhamento • Acompanhamento da gestão e da administração: supervisa – entre outras coisas - os dirigentes/pessoal (desempenho, aproveitamento do tempo, capacidade, etc.), os veículos (quilometragem, reparações, etc.), a planta física (edifícios, terras, instalações) e os fornecimentos (existências, custos, qualidade, etc.). • Acompanhamento financeiro: inclui toda a informação sobre os recursos financeiros como orçamentos, salários, gastos, tesouraria, etc. • O acompanhamento do programa e do processo: supervisa os processos de gestão, a informação de base, os recursos, as actividades, os resultados, o progresso realizado e o impacto. Nota: Para cada um destes tipos de acompanhamento, as mesmas três perguntas para instaurar o sistema de acompanhamento, acima referidos, são novamente colocadas. o

Implicações do acompanhamento • Controlar o uso dos recursos • Rever e planificar periodicamente o trabalho • Controlar a execução das actividades • Identificar e gerir os problemas • Valorizar as forças e minimizar as fraquezas • Avaliar a eficácia da gestão • Supervisar as mudanças na população-alvo, assim como a evolução das hipóteses de trabalho.

Implicações dos resultados do acompanhamento • Relacionar o uso de recursos e do trabalho para o conseguimento da meta • Realizar mudanças em função da evolução das circunstâncias • Rever os objectivos • Identificar a necessidade de informação • Rever os pressupostos relativos à melhor forma de alcançar os objectivos • Ser responsável e cumprir com as exigências relativas às relações

114

8.4. Planificação, concepção e condução de uma avaliação 8.4.1. Planificação de uma avaliação

Um dos maiores riscos de uma avaliação é o de se perder nos detalhes, esquecendo-se dos elementos centrais, tal como ilustra a seguinte história: Imagine um grande frasco transparente numa mesa. Enche-o de pedras até que não entrem mais e, nesse momento pode dizer: “o frasco está cheio e não cabe mais nada”. Logo, encontra umas pedritas mais pequenas e as deixa cair no frasco entre as maiores, até que não cabem mais. De novo pode dizer: “o frasco está cheio”. Todavia descobre que ainda pode deitar areia no frasco, enchendo as frechas que ficaram entre as pedras pequenas e grandes. Finalmente, verificará que ainda fica espaço para a água. A moral desta história é que se não põe primeiro as pedras maiores, depois já não as poderá agregar. Com a avaliação acontece o mesmo, as questões centrais devem considerar-se ao início e logo será sempre possível juntar os detalhes. As componentes fundamentais numa avaliação estão associados à sua filosofia, seu propósito e a informação necessária para relacionar a avaliação com outras coisas.

Muitas vezes apresentam-se os métodos de avaliação, a recolha de dados e a análise nas reuniões preliminares com os agentes envolvidos, assumindo que todos estão de acordo com os seus propósitos. Isto poderia fazer desviar a avaliação, porque os métodos foram fixados com base em determinados pressupostos e não nas necessidades de informação reais e específicas (Patton, 1999). Participação dos agentes envolvidos na avaliação

Da mesma maneira como para o acompanhamento, uma avaliação poderá ser útil só se se tiver em conta as necessidades dos agentes envolvidos o que requer a participação das pessoas e os grupos envolvidos. Uma avaliação deveria satisfazer as necessidades dos diferentes utilizadores e ser pensada em função da utilização dos resultados.

Perguntas úteis para traçar a avaliação

• Quais são os agentes envolvidos que querem a avaliação? • Porque é que estes agentes envolvidos desejam a avaliação? • Em que decisões os resultados da avaliação teriam influência elas? • Quando serão tomadas essas decisões? • O que está em jogo nas decisões? • Que dados e conclusões são necessários para apoiar a tomada de decisão?

115

Princípios que é preciso respeitar quando se adiciona os agentes envolvidos na avaliação É preciso Não é preciso

• Começar com uma sessão em que os agentes envolvidos se reunam para discutir sobre vários aspectos da avaliação

• Discutir sobre o propósito, as prioridades, as definições, os destinatários e a utilização da avaliação.

• Relacionar a avaliação com uma situação específica

• Não é preciso discutir a concepção nem os instrumentos de avaliação a usar durante o primeiro encontro.

• Não é preciso cair no erro de fazer as coisas simplesmente porque se fizeram antes assim ou porque são fáceis de fazer.

A seguinte folha de trabalho pode ajudar a organizar a informação tomada pelos diferentes utilizadores da avaliação. Quem deseja a avaliação? Porquê? Com que finalidade? Tipo de utilizadores 1 Tipo de utilizadores 2 Tipo de utilizadores n+

Exemplo da utilização do quadro.

Quem deseja a avaliação?

Por que deseja a avaliação?

Como usará os resultados?

Agência Doadora

• Para determinar se o projecto obteve os resultados planeados

• Para tomar decisões sobre o valor de este tipo de projectos e a continuidade da financiamento

Pessoal Directivo do projecto

• Para identificar as forças e fraquezas chave do projecto, especialmente respondendo às necessidades de grupo. • Para apreciar os efeitos e o impacto (discriminados por género) • Para julgar a eficácia do pessoal

• Para tomar decisões sobre as actividades futuras do projecto e avaliar a formação do pessoal directivo

Líderes Comunitários

• Para julgar a capacidade de resposta do projecto às necessidades reais • Para maior informação para futuras planificações a favor do desenvolvimento da comunidade

• Para determinar se querem continuar com as actividades do projecto • Para tomar decisões sobre futuras actividades do projecto

116

8.4.2. Concepção e condução da avaliação

Para que as avaliações fortaleçam as actividades de um programa ou projecto, é preciso concebe-los cuidadosamente por um lado. Uma concepção demasiado rígida poderia inibir a inovação e a assunção de riscos, impedindo que os funcionários encontrem outras alternativas ou estratégias que poderiam ter mais êxito. Por outro lado, uma avaliação que não tenha sido concebida atentamente, pode esconder prejuízos e juízos de valor, podendo conduzir a gastar recursos valiosos a uma interpretação imprecisa ou errónea dos dados.

Como conceber um método de avaliação sensível e flexível apropriada

• Conceber uma avaliação que se ‘ajuste’ às necessidades das populações alvo e dos outros agentes envolvidos; • Recolher os dados relevantes para as problemáticas específicas e para as necessidades do programa ou projecto; • Ser sensível às problemáticas socioculturais da comunidade; • Rever as questões relativas à avaliação à medida que os planos e as condições mudam (por exemplo: o pressuposto torna-se inadequado, a partir de alguns membros da equipa directiva, torna-se evidente a impossibilidade de responder a uma determinada pergunta); • Conhecer a disponibilidade dos recursos para a avaliação e solicitar recursos adicionais se for necessário; • Compreender a capacidade do programa ou projecto (por exemplo: o pessoal directivo do projecto, pode passar 30 minutos por dia a preencher formulários para documentar as suas actividades e as suas percepções sobre um projecto?) • Ser conscientes das potencialidades e limitações das tecnologias existentes e deixar tempo para se ocupar dos problemas imprevistos.

Dado que a avaliação deve reflectir diversas perspectivas, a sua concepção deve ter em conta os pontos de vista, os valores, as crenças, as necessidades e os interesses dos diferentes agentes envolvidos. Um projecto pode produzir resultados económicos importantes e ter um impacto negativo sobre as mulheres, a família ou a cultura. Uma avaliação que se centra apenas no impacto económico proporciona uma imagem incompleta do projecto.

A informação e os métodos não devem ser o objecto de toda a atenção das equipas encarregadas pela avaliação, devem ser considerados como meios para responder às perguntas da avaliação. Aliás, é necessário decidir a forma como a informação deve ser recolhida e analisada. Se estas decisões ocorrerem a tempo no processo de planificação, reduzir-se-á o risco de recolher informação irrelevante.

117

Recomendações conceber uma avaliação • Precisar as metas, os propósitos e o objecto da avaliação, os dados que se recolherão, os

juízos que se terão de dar e a maneira em que se usarão os resultados; • Ser claro e específico; • Identificar e estabelecer as prioridades, do que vale a pena fazer, e saber se não se pode

fazer ou analisar tudo; • Documentar cuidadosamente o que acontece em cada etapa do processo de tomada de

decisão e da recolha de dados; • Colocar hipóteses explícitas; • Incluir no programa operativo os conceitos, as ideias e as metas; • Fazer uma distinção entre os recursos, os processos e os resultados; • Reunir os dados necessários para justificar as conclusões; • Separar os dados factuais das interpretações e dos juízos de valor • Distinguir os processos deductivos dos inductivos. Ambos são valiosos, mas supõem

raciocínios diferentes; • Estabelecer critérios e padrões para argumentar as apreciações; • Limitar as generalizações e as explicações de causa-efeito ao que dizem os dados. Fonte: Patton, 1999

118

Exemplo da concepção de avaliação

O pessoal de uma grande organização comunitária consagrada à reforma de saúde, desenhou uma avaliação para determinar o impacto da sua programação passada e presente, assim como as lições derivadas das experiência. A avaliação não se centrou no 'êxito' de cada um dos projectos, mas sim nos resultados da organização quanto ao mandato: melhorar o acesso das comunidades aos serviços de saúde, aumentar os conhecimentos da população sobre os cuidados preventivos da saúde e a redução da incidência dos comportamentos de alto risco. A equipa de avaliação, composta por representantes de cada um dos projectos e um avaliador externo, determinará as perguntas principais para a avaliação: • Os membros das comunidades terão um melhor acesso aos serviços de saúde? • Os membros das comunidades, aumentaram os seus conhecimentos sobre o que constitui um

comportamento de alto risco? • Reduziram-se entre os membros da comunidade, os comportamentos de alto risco para a

saúde? • Que lições se aprenderam na execução destes programas? • Que oportunidades gastaram-se para melhorar, a nível geral, a saúde dos membros da

comunidade? Estabelecido o propósito, as perguntas-chave e os recursos humanos e financeiros disponíveis, a equipa avaliadora determinou que, considerando a grande quantidade de dados que os projectos individuais tinham recolhido, os dados existentes seriam utilizados na avaliação para evitar a duplicação de esforços e o desperdício de recursos valiosos. Todavia, a equipa estimou pertinente realizar entrevistas e observações no terreno e rever a informação previamente recolhida visando obter um conjunto de dados quantitativos e qualitativos. A combinação destes dados permitiria examinar a informação a partir de diversas perspectivas e efectuar uma análise mais completa e pertinente. Desde o ponto de vista qualitativo programou-se uma revisão extensiva dos documentos existentes, como as relações internos específicos dos projectos, as avaliações anteriores, os enunciados da missão e os organigramas. Esta revisão proporcionaria à equipa avaliadora informação sobre o contexto de cada projecto (história, metas e resultados) quanto ao conjunto da organização e permitiria identificar os informantes-chave para realizar entrevistas complementares e observações sobre o terreno. Desde o ponto de vista quantitativo, posto que, cada projecto tinha recolhido regularmente informações sobre o número de participantes/clientes, assim como sobre múltiplos aspectos de cada projecto (como por exemplo o tempo consagrado pelos participantes no projecto, número de referências dadas, impacto do programa, etc.), alguns dados já estavam disponíveis para a avaliação e não era necessário voltar a recolhê-los. Fonte: W.W. Kellogg Foundation, 1998

119

8.5. Algumas perspectivas de acompanhamento-avaliação 8.5.1. Acompanhamento-avaliação administrativo e de gestão Recursos humanos

Os recursos humanos (homens e mulheres) constituem o coração de todas as organizações. Estes têm de ser examinados e avaliados periodicamente para determinar se estão em condições de responderem aos objectivos da organização.

Muitas organizações fazem o acompanhamento e a avaliação do desempenho do pessoal pelo menos uma vez por ano, através de sistemas de revisão do pessoal. Isto oferece a oportunidade de estabelecer um plano anual de desenvolvimento e de recrutamento de recursos humanos. Aliás, é conveniente avaliar periodicamente o equilíbrio e a pertença do pessoal quanto ao mandato da organização, os seus princípios operacionais e as metas dos programas.

O seguinte quadro, ilustra a repartição do pessoal de uma organização, supostamente, orientada para o trabalho de campo e a promoção da participação a nível local. Uma rápida olha-la permite observar que para a sua orientação ser consistente, esta organização deve reequilibrar a composição do pessoal entre funcionários da sede central e pessoal de campo: 99 membros na sede central e apenas 55 pessoas que trabalham a nível de campo, dão uma proporção de quase 2 para 1. Uma proporção deste tipo teria sentido se a organização em questão se centrasse na análise das políticas, em vez do trabalho de campo. Repartição do pessoal uma organização vocacionada para o trabalho de campo

Categoria de pessoal Sede central África Asia

América Latina Total

Administrativo/financeiro 15 1 1 2 19 Técnico 19 8 22 3 52 Suporte 65 10 6 2 83 Total 99 19 29 7 154

Os dados anteriores poderiam igualmente sugerir a conveniência de avaliar outros

aspectos associados à repartição de pessoal. Por exemplo, porque é que 34 profissionais da sede central necessitam do suporte de 65 pessoas? Porque é que o número de pessoal na América Latina é mais baixo, em comparação com as outras regiões? Apesar de os programas, interesses ou políticas da organização justificarem esta situação, é importante analisar estes desequilíbrios.

Um tipo de análise parecida pode ser útil para examinar a distribuição do pessoal entre os diferentes programas, o equilíbrio entre o pessoal administrativo, o pessoal técnico e de suporte e a distribuição por sexo do pessoal em função do tipo de responsabilidade e do salário.

120

Outro tipo de exemplo de acompanhamento e avaliação dos recursos humanos é o de

uma organização não governamental, cujos objectivos, relativos a este argumento, eram os seguintes: • passar o pessoal a um estatuto do tipo contratual ou baseado em projectos para garantir

uma maior flexibilidade e a possibilidade de mudar o pessoal em função das mudanças nas orientações dos programas

• manter uma proporção equilibrada entre mulheres e homens.

Análise do pessoal da organização em 1995 e em 1999 1995 1999

Categoria de pessoal

Mulheres Homens Total Categoria de pessoal

Mulheres Homens Total

Profissional - Permanente - Por contrato - Com base num projecto Suporte - Permanente - Com base num projecto

23 13 6 35 1

29 16 8 14 1

52 29 14 49 2

Profissional - Permanente - Por contrato - Com base num projecto Suporte - Permanente - Com base num projecto

14 17 7 27 8

12 17 15 30 6

26 34 22 57 14

Total 78 68 146 Total 73 80 153

A tabela anterior elaborou-se durante uma avaliação estratégica de uma organização (neste caso uma ONG), para analisar a evolução do pessoal. Os resultados obtidos ilustram claramente que a ONG alcançou as suas metas. Outros aspectos do acompanhamento-avaliação administrativo e de gestão

A análise dos custos da infra-estrutura, da logística e dos sistemas de apoio de uma organização também fazem parte de um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório. Nestes custos estão incluídos também os das edificações, dos veículos, dos equipamentos de oficina, da cafetaria, etc.. Além de fazer um acompanhamento regular desses custos, é necessário avaliá-los periodicamente para determinar o seu impacto na sustentabilidade e na efectividade dos programas.

Outros elementos administrativos que geralmente requerem ser reavaliados periodicamente a causa das condições variáveis do mercado são: • Edifícios: é necessário construir e manter os edifícios (escritórios, oficinas, casas ou

dormitórios), ou alugar os espaços necessários com contratos a longo ou curto prazo? • Emprego: é necessário manter o pessoal que assume as funções de vigilantes,

auxiliares, jardineiros e cozinheiros ou convém contratar estas pessoas através de um sector privado?

121

Resultados de uma avaliação sobre um sistema de transporte

Uma organização constatou que os custos de transporte terrestre estavam a despender cada vez no projecto e no orçamento geral. A análise da informação evidenciou que o aumento nos custos de manutenção e reparação de uma velha frota de veículos de diferentes tipos era a causa principal desta situação, devido ao facto dos funcionários os utilizarem em exagero. As soluções eram claras: retirar os veículos já gastados, começar a estandarizar as compras de veículos novos para poder comprar as peças em grande quantidade e modificar as políticas sobre a utilização de veículos para o uso pessoal por parte dos funcionários. Outra análise sobre os gastos relacionados com os veículos, realizada pela organização, levou a vender alguns automóveis e a comprar vários ciclomotores e motocicletas. Isto facilitou a deslocação dos agentes que já podiam fazer visitas de campo mais frequentemente e com custos menores. A mudança requer que as mulheres aprendessem tanto a utilizar estes veículos como a fazer-lhes a manutenção necessária. Contrariamente às expectativas, elas aceitaram com entusiasmo a mudança e, muito cedo, tornaram-se experientes na matéria. 8.5.2. Acompanhamento avaliação dos recursos financeiros

Uma parte vital do acompanhamento avaliação é a verificação e valorização da estrutura financeira da organização e das suas diferentes unidades. Além das auditorias periódicas de tipo diferente, quase todas as organizações revêm regularmente as entradas e as saídas de fundos, através de uns relatórios financeiros mensais e anuais. Todavia, quando se prevê efectuar mudanças para garantirem a sustentabilidade a longo prazo e conseguir os objectivos dos programas, é conveniente analisar os estados financeiros. Ao ministrar informação sobre as principais tendências nos salários e nos gastos, este análise permitirá adoptar decisões de gestão e ajustar os esquemas financeiros para que a organização possa atingir as suas metas mais facilmente.

Perguntas úteis para o acompanhamento e a avaliação dos recursos financeiros • Relativamente a X anos atrás; como é o desempenho financeiro global? (ingressos e gastos) • Quais são as fontes de ingressos? Qual foi a sua evolução através do tempo? (esta pergunta

inclui subvenções, projectos, contribuições por parte de empresas individuais ou privadas, ganhos obtidas dos serviços ministrados e outras fontes específicas).

• Onde se concentra a maior parte dos gastos no interior da organização? Qual foi a sua evolução durante os últimos anos?

• Em que proporção se repartem os salários e os gastos entre as diferentes unidades no interior da organização?

• Com relação às metas da organização; quais são as modalidades que contribuem para a sustentabilidade financeira? (As metas podem estar relacionadas com a procura de umas fontes de financiamento específicas; diversificar as fontes de salários; assinar mais ou menos fundos a determinadas unidades ou operações; recortar gastos em algumas áreas; e assim sucessivamente).

• Os sistemas financeiros e as decisões contribuem às metas dos programas, incluindo as referentes às problemáticas de igualdade de género?

Os dados correspondentes ao acompanhamento e à avaliação dos recursos financeiros

podem-se apresentar em alguns gráficos e simples quadros com percentagens e médias (ver o exemplo da página seguinte que ilustra os ingressos de uma ONG correspondentes a dois períodos de tempo equivalentes. Um período serve como base de referência; o outro mostra a realidade no passado recente).

122

Acompanhamento e avaliação dos recursos financeiros de uma ONG em dois anos (ingressos em milhares de dólares)

0

500

1.000

1.500

2.000

1997 1999

Subvenções e contribuições

Ingressos ganhos

Doantes Bilaterais

Total

Como se pode observar no gráfico, os ingressos desta ONG diminuiram ao passar de um ano para o outro, evidenciando um problema de sustentabilidade financeira. Todavia, a ONG realizou esforços para aumentar o número de financiamentos (quadro seguinte), em particular vendendo a diferentes clientes os seus serviços de formação. Todavia, o conjunto dos resultados mostra que os ingressos totais não se mantiveram.

Fontes de financiamento da ONG (excluindo doações privadas) Número de Agências 1997 1999 Variação Subvenções Sistema NU 3 3 0 Agências Multilaterais 1 0 -1 Agências Bilaterais 4 5 +1 Fundações 10 10 0 OPV/ONG 11 14 +3 Sector Privado 3 5 +2 Total 32 37 +5 Ganhos fanianceiros Sistema NU 3 7 +4 Agências Multilaterais 0 3 +3 Agências Bilaterais 7 13 +6 Fundações 1 0 -1 OPV/ONG 15 23 +8 Sector Privado 3 4 +1 Total 29 50 +21 Duas decisões administrativas foram adoptadas graças a esta simples análise. • Solicitar um número limitado de grandes agências e fundações, maiores subvenções, em

vez de gastarem energia com numerosas pequenas fontes de financiamento. • Rever a estratégia de obtenção de ganhos concentrando-os nos clientes que pareciam

necessitar dos serviços da ONG. Tratava-se de criar uma sólida base de clientes habituais, estabelecendo por exemplo vínculos mais fortes com as organizações internacionais, como as ONG internacionais.

Fonte: McCorkcle, comunicação pessoal (sem data)

123

Outras operações simples de acompanhamento - avaliação dos recursos financeiros

Os dados financeiros podem-se analisar de diferentes maneiras, dependendo do que a organização quiser saber e do que este sistema de gestão financeira for capaz de ministrar como informação. Para fazer um acompanhamento e avaliar os recursos financeiros podem efectuar-se inúmeras operações simples, parecidas às do exemplo anterior, como: • Gráficos que mostram a repartição dos recursos financeiros e dos investidores, por

unidades geográficas ou funcionais no interior de uma organização; • Análise das forças e fraquezas financeiras e da sua evolução para cada unidade da

organização; • Análise comparativa dos financiamentos através de diferentes programas; • Gastos, poupanças ou excessos de gastos para cada um dos programas.

Exemplos dos de conclusões depois de análise dos financeiros da ONG Uma ONG obteve uma subvenção muito importante para ampliar e consolidar as suas unidades regionais, tendo sido concedido 75% dos fundos às regiões. Mas ao efectuar um resumo dos gastos no final do projecto descobriu-se que os escritórios centrais da ONG tinham absorvido 56% do dinheiro. Esta utilização de fundos, obviamente, inadequada tinha prejudicado o fortalecimento das unidades regionais. Outra ONG declarou que 50% do seu programa de microcréditos tinha sido concedido às mulheres. Efectivamente a metade dos beneficiários eram mulheres. Todavia, quando pela primeira vez, os relatórios financeiros desagregados por sexo, e avaliados, descobriu-se que por cada dólar dado às mulheres, os homens recebiam entre 10 e 70 dólares (dependendo da estrutura da organização receptora). Fonte: Constance McCorkle, comunicação pessoal 8.5.3. Acompanhamento - avaliação do impacto

No passado os esforços de acompanhamento e avaliação concentravam-se nos recursos, nos produtos e nas actividades. Recentemente, virou-se para os efeitos ou o impacto (ou os resultados). Cadeia do impacto

A avaliação do impacto centra-se nas mudanças das condições de vida da população. Esta, analisa as mudanças, positivas ou negativas, voluntárias ou casuais, resultantes de uma acção ou de uma série de acções, pondo em relação os recursos, as actividades, os produtos, os efeitos e o impacto. Este raciocínio ilustra-se na página seguinte mediante o esquema da cadeia do impacto (Roche, 1999).

124

Para medir a eficiência de um programa ou projecto, são efectuadas medidas em cada nível da cadeia do impacto, baseando-se nos critérios gerais ilustrados na tabela seguinte (Patton, 1997)

Cadeia de eventos do programa Medidas e apreciação dos elementos correspondentes

7. Impacto — resultados finais

7. Impacto quanto ao problema no seu todo, às metas, aos efeitos colaterais, às consequências socioculturais e económicas

6. Efeitos — mudança de práticas e de comportamento

6. Adopção de novas práticas e comportamentos ao longo do tempo

5. Produtos — evolução dos conhecimentos, das aptidões e das competências

5. Mudanças, a nível individual e de grupo, quanto a conhecimentos, atitudes e competências

4. Reacções

4. Expressões dos participantes e dos clientes sobre o programa; satisfação; interesse; forças e fraquezas

3. Participação 3. Características dos participantes e clientes do programa; números, tipo de participação, experiência

2. Actividades 2. Dados práticos sobre o que o programa realmente oferece ou faz

1. Recursos 1. Recursos utilizados; número e tipo de pessoal envolvido; tempo gasto

Cadeia de impactos

Recursos

Actividades

Efeitos

Impacto

Influência crescente do contexto sociocultural, económico, ambiental, demográfico, institucional e político

Produtos

Hie

rarq

uia

da

conc

e pçã

o

Hierarquia dos

critérios de avaliação

125

Apreciação do impacto

Para uma organização é, fundamental, conhecer o elo mais importante da cadeia de impacto para cada categoria de agentes envolvidos, assim como determinar a forma mediante a qual se pode obter informação acerca dos diferentes níveis da cadeia. A seguir apresentam-se algumas perguntas que facilitam este processo de análise e de recolha de dados. Ao formular uma avaliação deve-se ter em conta as perguntas seguintes (Patton, 1997).

Perguntas para apreciar o impacto

• Quais são as percepções dos diferentes grupos de agentes envolvidos acerca das características-chave do programa? Quais as semelhanças e as diferenças entre as várias percepções? Como se explicam tais diferenças? • Quais são as características dos participantes do programa e como se comparam com a população-alvo destinada para o programa? • O que é que se pode dizer dos recursos, das competências, da experiência do pessoal e do calendário de execução? • O que é que está a funcionar como se esperava? O que é que não está a funcionar como se esperava? Quais são os desafios e as barreiras encontradas? Como reage o pessoal a estes desafios e obstáculos? • Que hipóteses foram consideras correctas? Quais não foram consideradas? • O que é que fazem os participantes no programa? Quais são as suas actividades (em detalhe)? O que experimentam? • De que gostam (ou desgostam) os participantes? Existem diferenças de género? • De que forma trabalham os membros do pessoal em conjunto? Quais são as suas percepções sobre o que está a funcionar e o que não está a funcionar? Conhecem os efeitos esperados? Compartilham as metas e os resultados estabelecidos pelo programa? • O que é que mudou em relação à concepção inicial e porquê? Sobre que base foram feitas as mudanças ? Quem podia aprovar essas mudanças? • Que sistema de acompanhamento foi instaurado para avaliar, de maneira contínua, a execução dos programas e como foi aplicado? Avaliação do impacto quanto ao género

O seguinte exemplo oferece-nos uma imagem comparativa do impacto de dois projectos de rega em duas aldeias diferentes da Índia. Apesar das conclusões terem sido resumidas em relação ao relatório original, evidencia-se com clareza a importância de medir o impacto tanto quanto aos diferentes grupos de beneficiários, assim como às pessoas não envolvidas por estas iniciativas. De facto, notou-se claramente que homens e mulheres foram afectados de maneira diferente pelos projectos de rega, e, até algumas pessoas que não beneficiaram directamente desta actividade, experimentaram efeitos negativos na sua segurança alimentar. Isto demonstra a importância de captar os impactos inesperados aquando um processo de avaliação. Além disso, era difícil, senão impossível, isolar o impacto da intervenção do contexto agrícola geral, cuja orientação era o desenvolvimento de culturas comercias. Foi desta forma que a medida do impacto foi enquadrada nas mudanças socioculturais globais quanto a produção.

126

Exemplo de avaliação do impacto numa perspectiva de género

Componentes Aldeia de Burgula

Irrigação a partir de poços Aldeia de Chityal

Irrigação por gravitação Área afectada 7.5 acres 450 acres Número de beneficiários

5 famílias Uns 150 famílias

Mudanças nos padrões de cultivo

Diversificação da produção: culturas de subsistência e comerciais

Produção menos variada: monoculturas de arroz e amendoim

Segurança dos beneficiários

Grande sentimento de segurança devido à disponibilidade de rega ao longo dos anos.

A segurança depende da disponibilidade de água: muitas vezes insuficiente; maiores tensões socioculturais na aldeia

Segurança dos não beneficiários

Impacto marginal ou nenhum impacto

Diminuição do nível de segurança alimentar, maiores tensões socioculturais

Evolução na carga de trabalho dos beneficiários

Aumento do trabalho agrícola, em particular para as mulheres

Aumento do trabalho agrícola para as mulheres

Evolução na carga de trabalho dos não beneficiários

Impacto marginal ou nenhum impacto

Aumento do trabalho para as mulheres – pouco tempo para as actividades domésticas

Criação de emprego

Auto-emprego dos beneficiários, pouco emprego adicional

Geração considerável de emprego, nomeadamente para as mulheres

127

O resumo de dados que se apresenta na tabela a seguir mostra uma notável diferença entre os dois esquemas. Enquanto as irrigações a partir de poços oferecem um grande sentimento de segurança e de controlo a um pequeno grupo de beneficiários, a irrigação por gravitação cria um sentimento de dependência e instabilidade sociocultural. Além do tipo e da envergadura das instalações para rega há outras variáveis que explicam esta situação. Por exemplo, em Burgula já se tinha produzido uma mudança sociocultural intensa, fazendo com que a população acedesse com relativa facilidade aos serviços sociais, à informação e aos circuitos comerciais. Chityal não tinha passado por um processo destes e o seu acesso aos serviços e à informação é pobre. Todavia, nas duas aldeais experimentaram-se impactos positivos graças às intervenções: aumento na produção, nos salários e a nível de emprego. Vale a pena notar que também houve alguns efeitos colaterais que afectaram em particular às mulheres. Com a rega, o arroz passou a ser o principal alimento de base, substituindo os cereais. As mulheres observaram que esta mudança é significativa para elas pois implica menos trabalho. Todavia, é preciso considerar outros factores. Em Burgula, entre outras cosas, tanto a qualidade, como a quantidade de trabalho das mulheres mudaram devido à rega. Apesar de ser certo que as actividades associadas ao processo de alimentos diminuiu, a rega determinou um incremento na carga laboral, pois antes apenas tinham uma colheita por ano e agora têm duas ou até três. Em Chityal, todavia, esta mudança tem também implicações a nível de segurança alimentar. A disponibilidade de cereais e legumes é escassa e poucas pessoas podem pagar os elevados preços do arroz. FONTE: Groverman e van Walsum, 1994

128

8.6. Dificuldades dos sistemas de acompanhamento, de avaliação e de relatório

Como em qualquer sistema, num sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório pode encontrar dificuldades e até fracassos. Uma planificação e execução cuidadosas podem ajudar a evitar alguns dos perigos mais comuns.

Problemas comuns de um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório

• A informação produzida é irrelevante, tardia o inadaptável; • Os sistemas de acompanhamento, de avaliação e de relatório, não estão integrados nos

processos de gestão; • Há demasiados dados; • Fraca compreensão acerca de como gerir e analisar os dados e o propósito; • As comparações fazem-se entre os grupos errados ou entre grupos que são demasiado

diferentes entre si; • As mulheres e os grupos menos favorecidos são ignorados durante o acompanhamento, a

avaliação e os relatórios; • A avaliação é executada em detrimento do acompanhamento; • Os resultados não se comunicam aos agentes envolvidos impossibilitando o processo de

retroacção; • A aplicação e extrapolação dos resultados de uma avaliação numa área ou domínio demasiado

alongado.

Deve-se estar consciente destes perigos, estabelecendo estratégias para enfrentá-los, se for o caso. A melhor estratégia é, naturalmente, a de planificar cuidadosamente um sistema de acompanhamento, de avaliação e de relatório para evitar estas situações. 9. Indicadores para o acompanhamento e a avaliação 9.1. Indicadores: tipo, qualidade, fontes de informação

Depois de ter realizado a planificação do acompanhamento e a avaliação, é preciso examinar as modalidades de recolha dos dados. As perguntas para a avaliação têm de ser claras, mesmo se se desenvolverem mudanças durante o processo de recolha. Há vários indicadores para medir, directa ou indirectamente, qualitativa e quantitativamente. É fundamental organizar várias reuniões com os agentes envolvidos para discutir com eles os indicadores, para garantir que a informação recolhida corresponda às suas necessidades e interesses.

É recomendado orientar-se para informações realistas e que se possam encontrar facilmente. E convém, igualmente, não exagerar no número de indicadores, para evitar uma análise demasiado complexa e um desperdício de recursos.

129

Tipos de indicadores • Indicadores directos (usualmente indicadores de acompanhamento): servem para medir uma

determinada quantidade, tal como o número de hectares cultivados nas explorações agrícolas, o número de toneladas de fertilizantes utilizados, a percentagem de pessoas capacitadas que utilizam novas técnicas.

• Indicadores indirectos ou substitutivos (geralmente indicadores de impacto): servem para

medir quantitativamente e de maneira indirecta um elemento que não se pode medir directamente por ter custos demasiado elevados. Por exemplo, às vezes utiliza-se o nível de instrução como indicador substitutivo para medir o nível de alfabetização, partindo do pressuposto que existe uma correlação entre instrução e alfabetização. Na medida em que estes dois parâmetros não são obrigatoriamente interdependentes, este exemplo ilustra o risco dos indicadores indirectos.

Nota: ao escolher os indicadores, tem-se de escolher os que têm um significado claro, e quando é possível e justificável, utilizar os indicadores substitutivos.

130

Qualidades de um bom indicador Um bom indicador possui sete qualidades reconhecidas de maneira unanime. • A sua validade: o indicador tem de medir o que supostamente lhe corresponde medir. • A sua credibilidade: o indicador tem de chegar às mesmas conclusões, independentemente

de quem o utilize e/ou o momento em que se usa. • A sua pertinência: o indicador tem de ser coerente quanto aos objectivos do programa ou

projecto. • A sua sensibilidade: o indicador tem de ser sensível quanto à situação observada. • A sua rentabilidade: o indicador tem de produzir resultados equivalentes ao tempo e ao

dinheiro investido para a sua utilização. • A sua oportunidade: o indicador tem de permitir recolher as informações num tempo

razoável. • A sua precisão: o indicador tem de precisar os critérios de medida: quantidade, qualidade,

duração, grupo alvo e localização. Fonte: Impacto sociocultural, 1995

Exemplo de desenvolvimento de um indicador Critérios Enunciado

Grupo alvo e localização

Melhorar o estado de saúde dos rapazes do Distrito de Mbaya.

Quantidade Redução da taxa de mortalidade infantil desde 400 para mil a 200 para mil sobre uma população de 30 000 rapazes.

Qualidade Redução da taxa de mortalidade infantil desde 400 para mil a 200 para mil sobre uma população de 30 000 rapazes desnutridos, com menos de 5 anos.

Duração No distrito de Mbaya, desde 1997 até Dezembro de 2002, redução da taxa de mortalidade infantil desde 400 para mil a 200 para mil sobre uma população de 30 000 rapazes desnutridos, com menos de 5 anos.

Fontes de informação: Perguntas que devem ser colocadas para escolher as fontes de informação • A informação procurada existe? Qual é a fonte? • É necessário recolher dados adicionais? • Que quantidade de dados são necessários? • Que quantidade de dados se pode realmente utilizar? • Quais são as fontes de informação às quais se pode aceder e que se podem utilizar

facilmente? • Quem pagará a recolha de dados? • Quem realizará a recolha de dados? • O que se pode fazer para que o pessoal e os agentes envolvidos participem no processo de

recolha de dados? • Como se analisarão os dados?

131

Se o sistema de gestão de informações dispor de informação recolhida para fins mais amplos, então é adequado examinar se é necessário recolher dados complementares para construir os indicadores. O gráfico apresentado a seguir mostra a relativa importância de fontes adicionais de indicadores.

comunidade

Indicadores centrais

Indicadores complementares

projecto

programa

distrito

nacional

global

132

9.2. Informação quantitativa e qualitativa

A informação quantitativa é numérica e está relacionada com os elementos que podem ser contados, enquanto a informação qualitativa é uma informação não numérica que descreve as coisas.

A maior parte das avaliações têm, de uma forma ou outra, a ver com a informação quantitativa; por exemplo, uma avaliação irá precisar do número de pessoas envolvidas na actividade de um projecto. Uma avaliação de um programa pode contar o número de membros do pessoal fornecendo serviços a uma determinada quantidade de pessoas em troca de um determinado montante financeiro. Outros indicadores podem concentrar-se na quantidade de homens e mulheres ou de pessoas por grupos de idade, que participam no processo de formação.

A informação qualitativa pode ser utilizada para descrever a forma como funciona um programa ou projecto, os processos utilizados e as percepções das pessoas acerca destes processos. Esta dá vida aos acontecimentos, aos êxitos, aos problemas enfrentados e explica o porquê de tudo isto. Utilização conjunta de informação qualitativa e quantitativa

Os dados qualitativos e quantitativos utilizados de maneira conjunta permitem conhecer uma situação de maneira global e mais completa. Isto pode ser feito de múltiplas formas, dependendo da situação. Os métodos qualitativos, como os estudos de caso e/ou as técnicas de avaliação rápida, podem ministrar informações preciosas para identificar as principais áreas de estudo para as pesquisas formais quantitativas (ver o Manual ASEG a nível de Campo).

Combinação dos métodos quantitativos e qualitativos Os métodos qualitativos contribuem para: • validar as análises quantitativas respeitantes a uma comunidade, uma região ou um grupo; • aprofundar a informação sobre as percepções, as necessidades, os recursos e as limitações

da população, complementando os métodos mais formais. Revelam os “porquês” que explicam o significado do ‘quê’ dos dados quantitativos;

• ajudar a população a avaliar sistematicamente e a comunicar a informação acerca da sua situação.

Os métodos quantitativos contribuem a ministrar, mediante uma amostragem mais ampla, dados que verificam as informações obtidas com os métodos qualitativos. Os métodos qualitativos estudam os processos de maneira mais efectiva: explicam o “como”, enquanto os métodos quantitativos se concentram no “quê”. Se os métodos qualitativos e quantitativos tiverem sido desenhados com o mesmo propósito, têm de ser aplicados de maneira sequencial para ter a possibilidade de melhorar um estudo baseando-se nos resultados do anterior. Ambos podem recorrer a processos participativos. As informações quantitativas e qualitativas às vezes podem levar a conclusões aparentemente contraditórias. As discrepâncias são uma importante fonte de informação e evidenciam os aspectos que necessitam de um estudo posterior. As informações qualitativas podem ser recolhidas de maneira rigorosa e ser quantificadas durante a análise.

133

9.3. Métodos de recolha de informação

Existem inúmeros métodos simples e comuns de recolha de dados que são pouco custosos e que ministram informações sistemáticas para o acompanhamento e a avaliação.

Métodos

Descripção

Entrevistas com os informantes chave

Estas entrevistas são discussões profundas com uma série de pessoas reconhecidas visando obter dados, recolher opiniões e conhecer as perspectivas sobre uma problemática, um programa ou um projecto. É, fundamental, contar com um guia para a entrevista ou com uma lista dos principais pontos, perguntas e problemáticas que têm de ser abordados. Este tipo de entrevista é, particularmente, útil quando os participantes de alto nível estiverem envolvidos na avaliação.

Entrevistas de grupo

A entrevista de grupo requer um guia ou um questionário. Os resultados serão melhores se as pessoas que a levarem a cabo forem duas, pois, assim, elas poderão capturar mais facilmente a riqueza da informação. Este tipo de entrevista é útil para obter rapidamente informações sobre os membros de uma comunidade, as associações ou outros grandes grupos.

Entrevistas com os grupos alvo

Um número limitado de pessoas (8 –10 ) reúne-se para discutir e trocar ideias, problemáticas e informações, contando com a ajuda de um orientador com experiência. Supõe-se que as interacções entre os membros do grupo engendram uma sinergia, dando lugar a uma informação cuja qualidade é superior à que se obtém de uma simples entrevista de grupo ou individual. Este método pode ser utilizado de maneira efectiva com diferentes grupos, como por exemplo, só homens ou só mulheres, e permite captar diversas perspectivas, compará-las, avaliando as diferenças entre grupos no que diz respeito ao processo e ao impacto.

Mini-pesquisa

Este método distingue-se de uma grande pesquisa baseada numa amostragem aleatória na medida em que o número de variáveis é mais reduzido, a amostra é mais restringida e as modalidades de pesquisa são mais flexíveis. Todavia, a amostra deve ser o mais representativa possível.

Observação directa

A observação sistemática de eventos e de processos, muitas vezes, se combina com outros métodos. É necessário fazer um esforço particular para distinguir o que realmente se observa e o que se interpreta.

Revisão de documentos

Toda avaliação deve realizar uma revisão dos documentos pertinentes: propostas de projectos, planos de implementação, relações de projectos ou de programas, incluindo as relações financeiras, os relatórios das reuniões, os cronogramas, etc.

Entrevistas individuais

A gama de entrevistas individuais é ampla, varia desde uma entrevista informal até uma entrevista estruturada. Uma entrevista estruturada utiliza um plano dotado de perguntas predeterminadas formuladas sempre da mesma forma. As respostas gravam-se na totalidade ou com a ajuda de um quadro codificado. As entrevistas menos estruturadas caracterizam-se por perguntas mais abertas e podem produzir informações complementares. Estas variam desde conversas nas quais as perguntas formuladas para obter a informação desejada, são de carácter espontâneo até um conjunto de perguntas cuidadosamente desenhadas que se formulam a cada pessoa. Quanto mais estandardizadas forem as entrevistas, maior será a possibilidade de compará-las com outras.

134

9.4. Métodos de amostragem

Se para a avaliação for necessário recorrer a uma amostragem, pode utilizar-se um dos métodos apresentados a seguir (German e Gohl, 1996), tendo em conta que para a obtenção de uma informação estatisticamente válida, é preferível contar com o apoio de um perito na matéria.

Métodos

Descrição

Amostragem sistemática

A cada unidade (pessoa, família, variedade, etc.) atribui-se um número de ordem. A amostra estabelece-se tomando uma unidade todas as 5, 10, 15, x unidades até que se obtenha o número de unidades requeridas para a amostragem.

Amostragem aleatória simples

Se as listas de pessoas/famílias/etc. tiverem sido estabelecidas, um certo número destas podem ser seleccionadas utilizando um método de amostragem simples. Para começar, assina-la um número a cada amostra; depois, colocam-se todos os números num recipiente e retira-se um a um a sorte até obter o numero requisitado. Este método diminui a possibilidade de fraude na selecção.

Amostragem aleatória estratificada

Separam-se grupos de uma população (pessoas, famílias, etc.) em função de determinados critérios, por exemplo, igual número de homens e mulheres, tamanho de exploração, sexo do chefe de família. Logo estabelecidos os grupos em função dos critérios seleccionados, deverá tratar-se cada grupo separadamente para extrair as respectivas amostras.

Amostragem por conglomerados

As pessoas, as famílias, etc. não se seleccionam de maneira individual, mas sim por conglomerados. Por exemplo, uma zona, particularmente árida e com condições agro-ecológicas muito precárias pode constituir um conglomerado, enquanto uma zona com solos férteis e as precipitações elevadas pode ser objecto de um segundo conglomerado. O tipo de família pode também ser utilizado para a constituição de um conglomerado. Logo, em cada conglomerado, elaborar-se-á uma amostragem de tipo aleatória.

Amostragem por quotas

Geralmente (sendo possíveis vários casos) estabelece-se desde o começo um número e quando se alcançar esse número, a pesquisa de informação termina. Por exemplo, o investigador vai ao mercado e investiga as pessoas que estão dispostas a colaborar respondendo às perguntas. Uma vez que se tenha alcançado o número de investigações desejadas, o investigador acaba o trabalho. O importante é determinar qual é a grandeza da amostragem para que os resultados e a análise sejam estatisticamente válidos. A seguir apresenta-se um exemplo dum estabelecimento de quotas. Notar que à medida que cresce o grupo, a percentagem sugerida é mais baixa.

Total do grupo Amostragem sugerida Percentagem ou quota100 15 15% 200 20 10% 500 50 10%

Exemplo de uma amostragem por quotas

1 000 50 5%

135

9.5 Organização dos dados

Os dados são tidos como brutos quando apresentados tal como foram recolhido. Visto que estes dados são muito delicados, é fundamental tratá-los com extremo cuidado senão podem ocorrer acidentes extremamente desagradáveis. De facto, o trabalho pode ver-se seriamente comprometido se um pacote de questionários completamente diligenciados se molhar por causa da chuva; se um "transect" de uma aldeia carecer de informação crucial, como o nome da aldeia, os participantes, a data ou a duração ou também se uma base de dados electrónica se perder e não se possuir uma cópia dos arquivos. A falta de precauções pertinentes pode obrigar a começar de novo tudo o que foi realizado até a esse momento ou comprometer a credibilidade dos resultados (Schroll, 1999).

Alguns conselhos para tratar os dados • Identificar claramente a fonte dos dados com um nome e um código. • Indicar a data. • Dar um acompanhamento às perguntas que não tiveram respotas. • Guardar os dados num lugar seguro e fazer cópias de segurança. • Rever as informações e determinar se é necessário complementá-las. • Codificar os dados quando for necessário. • Decidir a forma como se obtêm os dados que faltam. • Transferir os dados recolhidos para ficheiros virgens do documento de recolha de

informações ou para folhas de cálculo preparadas para a análise.

Introduzir os dados brutos num sistema informático, o que facilita a análise. As folhas de cálculo, que contêm textos e números, podem ser facilmente actualizadas e permitem criar estatísticas e gráficos simples que podem ser integrados no sistema de informação de gestão. Logo depois, será mais simples a pesquisa e a classificação da informação e a produção de estatísticas descritivas e evolutivas (frequência, média, porcentagem, etc.). Aliás, os cálculos podem realizar-se para avaliar as diferenças entre grupos a partir de diferentes variáveis, como o sexo, a idade, a classe económica e o nível de instrução. 9.6 Análise dos dados

A análise dos dados consiste em tratar as informações e interpretar os resultados. Durante a análise os dados recolhidos adquirem sentido mediante as entrevistas, histórias, observações e fontes secundárias. É conveniente conceder o tempo suficiente para este exercício para que as perguntas de acompanhamento e avaliação tenham respostas altamente confiáveis e oportunas. Seria ideal que os agentes envolvidos que tomam as decisões, baseando-se nos dados, participem no processo de análise para discutir e validar os resultados.

Os dados têm de ser desagregados por sexo, idade, etnia e qualquer outra variável pertinente, para fazer com que as diferenças entre esses grupos possam ser detectadas e compreendidas. Se bem estas comparações sejam fundamentais, é preciso evitar estabelecer correlações entre grupos com enormes diferenças. Por exemplo, o sexo, a idade e a classe económica são critérios que podem ter um impacto sobre os resultados de um projecto ou programa. Depois de ter efectuado as analogias entre grupos, é necessário confrontar as que apresentam características parecidas, excepto no que diz respeito à variável estudada.

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Alguns exemplos de comparações

• os resultados de programas similares (por exemplo em diferentes regiões); • os resultados de um mesmo programa em diferentes anos (tendências); • os resultados com as metas enunciadas dos programas; • os resultados com os propósitos dos participantes desagregados por sexo; • os resultados com os custos (relação custo/eficácia); • os padrões externos desejáveis como os desenvolvidos pela profissão; • os padrões mínimos aceitáveis.

9.6.1. Análise dos dados quantitativos

As ferramentas de análise dos dados quantitativos são numerosas. Algumas ferramentas básicas que não requerem o uso de métodos estatísticos sofisticados, geralmente, são suficientes para o acompanhamento e a avaliação. A seguir apresentam-se algumas definições básicas: Frequência Conte o número de respostas presentes numa categoria. Estas respostas podem ser representadas mediante quadros ou gráficos; por exemplo, 25 pessoas disseram que estavam satisfeitas com os serviços ministrados pelo programa, enquanto apenas 53 estavam parcialmente satisfeitas. É necessário confrontar as respostas com o que se conhece da variável para ver se os resultados são coerentes. Percentagem Evidencie cada resposta como uma parte do conjunto total de respostas e se podem realizar comparações entre as diferentes partes. Por exemplo, 37% das pessoas investigadas sabiam algo em relação ao programa antes de que este começasse. Intervalo Conjunto de valores situados entre dois valores limite (o mais baixo e o mais alto). Por exemplo, as pessoas de uma determinada comunidade visitam o centro de saúde entre 0 e 13 vezes por ano. Média É uma média de todas as respostas. Obtém-se ao estabelecer uma relação entre a suma dos valores das respostas e o número total de respostas. Por exemplo, a duração média da escolarização é de 3,2 anos para as meninas e de 6 anos para os rapazes. As comparações entre as médias dos grupos pode fornecer uma valiosa informação para os indicadores. Mediana É o ponto médio da frequência de uma distribuição. Por outras palavras, representa o valor de uma variável média que permite dividir uma população em dois grupos iguais: um acima do valor e outro abaixo do mesmo. Valor modal Observação mais frequente num conjunto de dados.

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Tendência Evolução dos dados no tempo. O acompanhamento regular de um indicador permite traçar uma curva de tendência para o programa, projecto ou qualquer outro feito. A continuação apresenta um gráfico que representa a tendência da escolarização das meninas e dos rapazes entre 1990 e 1999. 9.6.2. Análise dos dados qualitativos

Os dados qualitativos podem explicar o funcionamento de um programa e os motivos pelos quais há certos acontecimentos. Enriquecem os dados quantitativos, ou seja oferecem informação que estes últimos não podem detectar. Duas técnicas de base da análise qualitativa são: tanto as técnicas de classificação como de codificação e a análise contextual (W.W. Kellogg Foundation, 1998). Técnicas de classificação e codificação

Os dados qualitativos contribuem para evidenciar as semelhanças entre vários documentos, entrevistas, inventários. Ao examinar as transcrições das entrevistas, as notas das observações ou dos questionários abertos para tirar informação sobre determinados temas ou modelos, é necessário classificar as notas de acordo com os tópicos que se considerem relevantes e pertinentes. Uma primeira leitura permite estabelecer essas categorias.

É particularmente útil que várias pessoas que trabalham, de maneira independente, realizem a identificação destes temas e os confrontem. Logo, a informação pode ser codificada por categorias, visando a facilitar uma identificação detalhada de esquemas úteis para responder às perguntas ou desenvolver novas hipóteses. Como para todas as análises de dados, é fundamental ter em conta as diferenças relacionadas com as questões de género. A classificação dos dados pode variar em função do sexo, da idade, da classe social, do nível de instrução, etc. Embora todas essas variáveis não possam ser tratadas de maneira separada nas análises, a classificação dos dados pode contribuir a determinar quais delas são as mais críticas para um determinado propósito. Análise contextual

Esta técnica baseia-se nas categorias estabelecidas anteriormente e concentra-se mais na forma como os elementos se articulam, evidenciando a importância de factores que caracterizam o contexto e de diferenças particulares que muitas vezes são difíceis de detectar quando os dados qualitativos estão repartidos em categorias isoladas. Neste processo é pertinente analisar os dados quantitativos.

67.2 7.5 8.1

4

5 5.5 5.5

1990 1992 1997 1999

meninasrapazes

138

9.7 Relatórios para responder às necessidades de informação dos agentes envolvidos

A finalidade do acompanhamento e a avaliação é a mesma, ou seja satisfazer algumas necessidades de informação. Quando a informação requerida estiver disponível pode-se passar a difundi-la entre os agentes envolvidos pertinentes, através de um formato que possa ser facilmente compreensível e utilizável. Se os agentes envolvidos participarem nas decisões relativas ao tipo de informação necessária e aos propósitos desta informação, a etapa da difusão será mais simples.

Uma discussão com os agentes envolvidos (homens e mulheres) permitirá detectar as formas mais adequadas de comunicar as conclusões do acompanhamento e da avaliação. Às vezes o acompanhamento pode requerer reuniões mensais com alguns agentes envolvidos, mas tanto o acompanhamento como a avaliação beneficiarão de debates e reuniões redondas com um público mais amplo.

Podem-se propor ideias novas para difundir os resultados do acompanhamento e a avaliação, baseando-se em toda uma gama de técnicas como as apresentações visuais e orais, os resumos, as relatórios preliminares, as conversas informais, tendo em conta que as relações escritas são a forma mais comum.

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Algumas considerações práticas a) para a comunicação dos resultados do acompanhamento e a avaliação • Assegurar-se que a informação chegue ao público envolvido: quem necessita saber o que?

Quando? Com que propósito? • Utilizar uma forma de comunicação adequada para captar a atenção do público envolvido:

Como fazer com que os resultados atraiam a sua atenção? • Manter a simplicidade. Isto implica que as modalidades de expressão e de apresentação terão

de variar em função do público interessado: o que é importante para cada um? Por exemplo, os responsáveis por tomar decisões de alto nível tendem a preferir densos resumos que ponham em relevo as principais conclusões; o pessoal de uma organização que trabalha num programa ou projecto, geralmente, aprecia mais os detalhes e os dados que o ajudam a tomar decisões para as actividades futuras; os participantes (homens e mulheres) do nível de campo manifestam maior interesse por informações úteis para tomar as suas decisões quanto aos seus recursos e possíveis benefícios.

• Apresentar as informações de maneira convincente. Trata-se de fazer com que as pessoas, em particular as que não participaram no processo de recolha de dados, se convençam da importância da informação. Aliás, assegurar-se que a apresentação das opiniões garanta que sejam consideradas como tais.

• Favorecer a devolução de informação: os comentários dos agentes envolvidos, as suas perguntas e pontos de vista têm de ser úteis para a gestão e o pessoal da organização.

• Difundir a informação a tempo para que as pessoas encarregadas de tomar decisões a possam utilizar.

b) para as relatórios escritos • Fazer relatórios mais mas que contenham toda a informação pertinente. • Utilizar uma linguagem simples, assegurando-se que seja compreensível. • Incluir, se for possível, quadros, gráficos, ilustrações (que oferecem muita mais informação e

utilizam pouco espaço), assegurando-se dar as explicações necessárias. • Estruturar a relação tal de maneira que o leitor possa encontrar facilmente qualquer

informação que necessite. • Para as avaliações, redigir e difundir um relatório completo de avaliação que inclua um

resumo, os anexos técnicos e a descrição completa dos métodos utilizados (dados recolhidos, métodos de recolha, análise e justificação da selecção).

• Colocar no começo as informações mais importantes (muitas pessoas não têm o tempo suficiente para ler um relatório inteiro).

• Associar as informações às decisões: os relatórios endereçados às pessoas responsáveis por tomar decisões devem conter, em primeiro lugar, as recomendações e logo, a seguir um resumo das conclusões com as justificações.

• Editar o relatório suprimindo as palavras e as frases inúteis. É preferível que outra pessoa faça o trabalho de edição ou então, se a pessoa encarregada da redacção e da edição for a mesma, é conveniente que deixe passar alguns dias entre os dois trabalhos.

• Utilizar um formato atractivo de apresentação para que seja de agradável consulta. Fonte: German e Gohl, 1996.

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Resumo sobre o acompanhamento e a avaliação

O propósito de qualquer acompanhamento e avaliação é o de melhorar os programas e de tomar as decisões para que o melhor aconteça. Qualquer organização em constante aprendizagem pretende conhecer melhor as suas forças e fraquezas para desenhar as estratégias necessárias para um desenvolvimento contínuo. As conclusões do acompanhamento e da avaliação são indispensáveis para melhorar a gestão, incluindo os procedimentos que, por sua vez, podem favorecer as interacções entre o pessoal, além do espírito de trabalho.

Um acompanhamento e uma avaliação de êxito permitem melhorar a planificação. Estas actividades às vezes evidenciam a necessidade de assistência técnica, de investigação ou de formação. As conclusões do acompanhamento e da avaliação têm de ser tomadas em conta nas seguintes revisões e programações, oferecendo umas orientações para os exercícios futuros de planificação, posto que constituem uma referência para medir os próximos resultados que serão obtidos. Se estas orientações forem integradas rapidamente nas informações de acompanhamento, poderão servir como ponto de comparação para as futuras avaliações.

As conclusões do acompanhamento e a avaliação facilitam a apreciação e a eficácia do impacto dos programas e projectos. Elas justificam as decisões em termos de responsabilidade e de controlo de qualidade. Discutir a informação com os agentes envolvidos contribui à identificação dos componentes do programa mais interessantes para cada grupo.

Outro propósito do acompanhamento e da avaliação é o de adquirir novos conhecimentos sobre as práticas reais (W.W. Kellogg Foundation, 1998). Isto vai se conseguindo à medida que a informação é recolhida e comparada com os dados anteriores e com os de outros grupos. Ideias inovadoras podem ser propostas para melhorar as práticas de trabalho e colaborar de maneira mais eficaz com os outros.

Se a informação derivada do acompanhamento e da avaliação estiver correctamente organizada, uma estrutura poderia utilizá-la e aproveitá-la de muitas maneira.

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144

Definições Agentes envolvidos Indivíduos que podem ganhar o perder alguma coisa como

consequência de um processo ou uma acção. Capacidade organizacional

Indivíduos e sistemas que concebem e executam estratégias sustentáveis para alcançar determinados objectivos.

Contexto de desenvolvimento

Entorno global no que se inscreve o desenvolvimento nos níveis macro (políticas), intermédio (organizações) e de terreno (campo).

Desenvolvimento Mudança sócio-económica planificada que seja sustentável, igualitária e eficaz.

Desempenho Actividades que sustêm a missão (eficácia), resultados com relação aos recursos disponíveis (eficiência) e progresso alcançado com respeito à viabilidade ou à sustentabilidade a longo prazo (sustentabilidade).

Efeitos Nível de desenvolvimento no que se obtiveram progressos materiais.

Eficácia Alcance dos objectivos de desenvolvimento sem perda de recursos, nem de tempo.

Estratégia Actividades apontando o recorrido de uma organização e que contribuem a manter a sua orientação para o cumprimento da sua missão.

Avaliação Análise completa visando adaptar as estratégias, a planificação e a exercer uma influência sobre as políticas e os programa futuros.

Frequência Número de respostas numa categoria Igualdade Opções e possibilidades iguais para os homens e as mulheres de

participarem no processo de desenvolvimento e beneficiar dele. Impacto Resultados que podem ser atribuídos a os produtos e efeitos de um

programa. Indicadores directos Indicadores que medem uma quantidade dada e que costumam

utilizar-se para o acompanhamento.

Indicadores indirectos (indicadores substitutivos)

Indicadores que medem qualitativamente e de maneira indirecta um elemento para o qual uma medição directa é impossível ou demasiado dispendiosa. Geralmente utilizam-se para medir os impactos.

Informação qualitativa

Informação descritiva que geralmente aplica-se a elementos que no podem ser contados.

Informação quantitativa

Informação numérica relativa a elementos que podem ser contados.

Intervalo Conjunto de valores que se situam entre duas cifras limites (do mais baixo para o mais alto).

Investimentos Recursos utilizados para produzir bens e serviços.

Média Quociente da suma dos valores pelo número de respostas. Mediana O ponto médio em uma distribuição de frequência. Valor de uma

variável média que permite dividir uma população em dois grupos iguais.

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Modo A observação mais frequente em um conjunto de dados.

Objectivo Nível específico alcançado por uma ou várias acções ou actividades.

Organização Dois ou mais indivíduos que operam conjuntamente para conseguir um fim comum.

Porcentagem Parte das respostas com relação ao conjunto de respostas. Produtos Resultados e serviços produzidos pelas actividades de um

programa.

Programa Abordagem coordenada de uma organização numa área de intervenção específica.

Projecto Série de actividades executadas por um programa. Recursos Recursos investidos nas actividades de um programa. Risco Possibilidade de perda.

Acompanhamento Exame permanente, sistemático e crítico que visa a verificar os benefícios alcançados.

Sistema Esquema ou processo composto de elementos. Tendência Evolução de dados no tempo.

Serviço da Igualdade Entre Homens-Mulheres e Desenvolvimento

Divisão da Igualdade Entre Homens-Mulheres e População

Departamento do Desenvolvimento Duradouro

Organização das Nações Unidas

para a Alimentação e a Agricultura

Viale delle Terme di Caracalla00100 Roma, Itália

Tel : (+39) 06 5705 6751Fax : (+39) 06 5705 2004

E-mail: SEAGA@fao.orgInternet Site: www.fao.org/sd/SEAGA

ASEGPrograma de Análise Sócio-Económica e de Género