Manual Do Empreendedor2011 2ed

Manual do Empreendedor

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As dinmicas de prosperidade das sociedades actuais dependem, em muito, da utilizao eficiente dos recursos e das ideias disponveis e, por conseguinte, da capacidade para descobrir e aproveitar oportunidades.

No actual mercado global, sairo vencedores aqueles que tm capacidade de alinhar competitividade e produtividade de modo eficaz. Na verdade, o empreendedorismo, como elemento catalizador do desenvolvimento, contribui para que a economia se estruture, cresa e consolide, criando riqueza e gerando emprego. Da que, o empreendedorismo constitua um factor de modernidade, pois os empreendedores so, de facto, agentes de mudana e de crescimento numa economia de mercado.

O Governo Regional dos Aores tem, pois, colocado o empreendedoris-mo no centro das suas atenes, promovendo o seu fomento atravs de um vasto e integrado conjunto de medidas.

O Manual do Empreendedor, agora publicado, disponibiliza um vasto conjunto de informaes de indiscutvel interesse para empreendedores e futuros empresrios, apresentando-se como um guia til no apoio ao desenvolvimento e concretizao de ideias de negcio.

Ser empreendedor depende, essencialmente, da vontade de cada um. No se pode empreender com sucesso sem criatividade, esprito de iniciativa e disponibilidade para estar sempre a aprender, melhorando, assim, os conhecimentos j adquiridos. Em suma, h que inovar permanentemente, com a crena inabalvel de que podemos sempre fazer mais e melhor.

Nota de Abertura

Carlos Manuel Martins do Vale CsarPresidente do Governo dos Aores

Manual do Empreendedor2

ndice1 Introduo 42 O Empreendedor 7

2.1. CARACTERSTICAS 72.2. EQUIPA 92.3. AUTO-AVALIAO 11

3 A Ideia como ponto de partida 123.1. A IDEIA 123.2. AVALIAO DA IDEIA 133.3. PROTECO DA IDEIA 13

4 Mercado 164.1. ESTUDO DE MERCADO 16

5 Plano de Negcios 196 Criao da Empresa 27

6.1. COMO CRIAR UMA EMPRESA 276.1.1. Mtodo tradicional 28

6.1.2. Empresa na Hora 29

6.1.3. Empresa Online 30

6.2. OUTRAS FORMAS DE INICIAR UM NEGCIO 316.2.1. Aquisio de uma empresa existente 31

6.2.2. Franchising 32

6.2.3. Spin-Off 34

6.2.4. MBI ou MBO 34

6.3. FORMAS JURDICAS 346.3.1. Empresrio em Nome Individual 35

6.3.2. Sociedades Unipessoais por Quotas 36

6.3.3. Sociedade por quotas 37

6.3.4. Sociedades Annimas 38

6.3.5. Cooperativas 39

7 - Financiamento 427.1. FINANCIAMENTO AO INVESTIMENTO 437.1.1. Capitais Prprios 43

7.1.1.1. Capital de Risco 43

7.1.1.2. Business Angels 44

7.1.2. CAPITAIS ALHEIOS 447.1.2.1. Crdito ao investimento de mdio/longo prazo 44

7.1.2.2. Leasing mobilirio 44

7.1.2.3. Leasing imobilirio 45

7.1.3. Financiamento com Capital de Risco e Garantia Mtua 46

7.2. FINANCIAMENTO DA ACTIVIDADE CORRENTE 487.2.1. Crditos de curto prazo 48

7.2.2. Desconto comercial 48


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1 Introduo 42 O Empreendedor 7

2.1. CARACTERSTICAS 72.2. EQUIPA 92.3. AUTO-AVALIAO 11

3 A Ideia como ponto de partida 123.1. A IDEIA 123.2. AVALIAO DA IDEIA 133.3. PROTECO DA IDEIA 13

4 Mercado 164.1. ESTUDO DE MERCADO 16

5 Plano de Negcios 196 Criao da Empresa 27

6.1. COMO CRIAR UMA EMPRESA 276.1.1. Mtodo tradicional 28

6.1.2. Empresa na Hora 29

6.1.3. Empresa Online 30

6.2. OUTRAS FORMAS DE INICIAR UM NEGCIO 316.2.1. Aquisio de uma empresa existente 31

6.2.2. Franchising 32

6.2.3. Spin-Off 34

6.2.4. MBI ou MBO 34

6.3. FORMAS JURDICAS 346.3.1. Empresrio em Nome Individual 35

6.3.2. Sociedades Unipessoais por Quotas 36

6.3.3. Sociedade por quotas 37

6.3.4. Sociedades Annimas 38

6.3.5. Cooperativas 39

7 - Financiamento 427.1. FINANCIAMENTO AO INVESTIMENTO 437.1.1. Capitais Prprios 43

7.1.1.1. Capital de Risco 43

7.1.1.2. Business Angels 44

7.1.2. CAPITAIS ALHEIOS 447.1.2.1. Crdito ao investimento de mdio/longo prazo 44

7.1.2.2. Leasing mobilirio 44

7.1.2.3. Leasing imobilirio 45

7.1.3. Financiamento com Capital de Risco e Garantia Mtua 46

7.2. FINANCIAMENTO DA ACTIVIDADE CORRENTE 487.2.1. Crditos de curto prazo 48

7.2.2. Desconto comercial 48

7.2.3. Conta corrente caucionada 48

7.2.4. Desconto livranas 49

7.3. INCENTIVOS AO INVESTIMENTO 497.3.1. Subsistema de Apoio ao Desenvolvimento Local 50

7.3.2. Subsistema de Apoio ao Desenvolvimento do Turismo 51

7.3.3. Subsistema de Apoio ao Desenvolvimento Estratgico 51

7.3.4. Subsistema de Apoio ao Desenvolvimento da Qualidade e Inovao 52

7.3.5. Empreende Jovem (Medida 1) 53

8 Gesto da Empresa 558.1. PLANEAMENTO ESTRATGICO 558.2. MARKETING 59

9 Impostos 639.1. IRC 649.2. IRS 659.3. IVA 679.4. IMI 689.5. IMPOSTO DE SELO 699.6. IMT 709.7. BENEFCIOS FISCAIS 71

10 Recursos Humanos 7410.1. CONTRATAO 7410.2. INCENTIVOS AO EMPREGO 7710.2.1. Estagiar 78

10.2.2. Mercado Social de Emprego 78

10.2.3. CTTs Maternidade 79

10.3. FORMAO 8010.4. SEGURANA SOCIAL 8110.5. MAPAS DOS QUADROS DE PESSOAL 8310.6. HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO 84

11 Registos e Licenciamentos 8511.1. CADASTRO COMERCIAL 8511.2. LICENCIAMENTO COMERCIAL 8611.3. CADASTRO INDUSTRIAL 8711.4. LICENCIAMENTO INDUSTRIAL 8811.5. LICENCIAMENTO DA ACTIVIDADE TURSTICA 9111.5.1. Alojamento Turstico 9111.5.2. Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas 9111.5.3. Animao Turstica 9211.5.4. Agncias de Viagens e Turismo 9311.5.5. Renta-a-Cars 93


1 Introduo

Quando falamos de empreendedorismo ou de oportunidades empreendedoras no podemos esquecer algumas exigncias que so fundamentais para que um indivduo seja capaz de reconhecer uma oportunidade: o conhecimento prvio que detm sobre determinada rea e que lhe permite compreender melhor todos os aspectos relacionados com essa mesma rea, e as suas aptides intelectuais que esto directamente relacionadas com a capacidade para avaliar essas oportunidades.

Portugal o pas da Europa onde a vontade de empreender mais elevada. No entanto, tambm aquele onde, o caminho que leva da vontade aos actos, o mais longo. Encurtar esse caminho a funo das sociedades que tentam a todo o custo desafiar os seus agentes para que estes debatam, promovam e expliquem o empreendedorismo, dentro das empresas ou fora delas.

O presente Manual assume-se como um contributo ao percurso essencial do empreendedor; um contributo pela via da informao.

Dividido em trs partes distintas e complementares, o Manual do Empreendedor rene um conjunto de informaes de carcter geral. Numa primeira parte possvel encontrar um enquadramento terico do empreendedorismo. Ao tentar responder s mais diversas perguntas, a primeira parte deste documento procura mostrar de que so feitos os empreendedores. Como elaborar um plano de negcios, como criar uma empresa e qual a forma jurdica mais adequada so alguns dos pontos que compem a segunda parte do Manual do Empreendedor que termina com a gesto da empresa. J a ltima parte percorre os caminhos que vo desde o financiamento, passando pelo planeamento estratgico e pela gesto dos recursos humanos.


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Guia para Empreendedores

Condies Base

Ideia(Produto ou servio inovador)

Personalidade(adepto do risco)

Equipas(capacidade para reunir equipas com competncia tcnica e de

gesto)

Preparao

Plano de Negcios Financiamento

Criao da Empresa

Contratar Gerir


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Nunca como hoje, as empresas precisaram tanto de verdadeiros empreendedores. Cada funcionrio deve ter a atitude e comportamentos de dono do negcio e as empresas de sucesso so aquelas que tm nos seus quadros verdadeiros empreendedores. O esprito empreendedor surge com uma nova cultura empresarial que hoje se tenta incutir nas sociedades. O sucesso das empresas depende do trabalho desenvolvido pelos empresrios e colaboradores que, nos ltimos anos, tm sofrido presses quanto necessidade de desenvolverem uma capacidade empreendedora que contrarie a cultura vigente, caracterizada, tanto ao nvel do ambiente familiar e escolar, como das mentalidades, por aspectos ligados averso ao risco e falta de iniciativa prpria dirigida dinamizao de projectos empresariais que tenham em conta os novos factores competitivos. Para se ser um empreendedor de sucesso essencial que se tenha algumas caractersticas especficas. A garra, a fora de vontade e a determinao so, talvez, as mais importantes, mas h outras a considerar.

2 O Empreendedor

2.1. CARACTERSTICAS


Quais as caractersticas necessrias para se ser um bom empreendedor?

Algumas caractersticas so decisivas para quem pretende entrar no mundo dos negcios. Conhea e procure desenvolv-las:

Assumir riscos Os riscos fazem parte de qualquer actividade e preciso aprender a geri-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execuo de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos, conscientemente;

Aproveitar oportunidades Tem que estar sempre atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negcio que o mercado oferece;

Conhecer o ramo Quanto mais dominar o ramo em que pretende actuar, maiores sero as oportunidades de conseguir ter xito. Se j tem experincia no sector, ptimo. Se no tem, procure aprender atravs de cursos, livros, centros de tecnologia, ou, at mesmo, com outros empresrios;

Saber organizar Ter senso de organizao e capacidade de utilizar recursos humanos, materiais e financeiros de forma lgica e racional. A organizao facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro;

Tomar decises Ser capaz de tomar decises correctas no momento exacto, estar bem informado, analisar friamente a situao e avaliar as alternativas para poder escolher a soluo mais adequada. Esta qualidade requer vontade de vencer obstculos e confiana em si mesmo;

Ser lder Saber definir objectivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipa de trabalho envolvida no empreendimento;

Ter talento E uma certa dose de inconformismo diante das actividades rotineiras para transformar simples ideias em negcios efectivos;

Ser independente Precisa soltar as amarras e determinar quais os passos a seguir, abrir caminhos, decidir o rumo a tomar;

Manter o optimismo Nunca deixar de ter a esperana de ver os seus projectos realizados, porque quem bem informado conhece o cho que pisa e tem confiana no seu desempenho profissional.

Alm dos aspectos acima mencionados o empreendedor tende a ser:

Visionrio O empreendedor uma pessoa que consegue ver oportunidades antes das outras. Para o empreendedor verdadeiro, dificuldades podem, potencialmente, significar oportunidades.

Enrgico O empreendedor possui uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda do seu entusiasmo e motivao.

Auto-motivador e entusiasta O empreendedor capaz de uma auto-motivao relacionada com desafios e tarefas em que acredita. O empreendedor no necessita de prmios externos, como compensao financeira. Como consequncia da sua motivao, o empreendedor possui um grande entusiasmo pelas suas ideias e projectos.

Assumir o controlo O empreendedor acredita que a sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controlo. O empreendedor v-se como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objectivos.

Voltado para a equipa O empreendedor em geral no somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. O empreendedor cria equipas, delega, acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros.


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2.2. EQUIPA

Do trabalho da equipa depende o sucesso da empresa. Mintzberg, considera que uma Empresa, uma organizao constituda por um conjunto de pessoas e recursos humanos, materiais e financeiros com a finalidade de produzir produtos e ou servios, a preos razoveis, para incrementar a qualidade de vida dos clientes, fornecedores, accionistas, empregados e da comunidade.


Porque devo valorizar o trabalho em equipa?

Cada vez mais o trabalho em equipa valorizado, porque activa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual.Para que consiga trabalhar em equipa h que ser paciente, saber aceitar as ideias dos outros, saber delegar, trabalhar, ser participativo e solidrio, dialogar, planear, evitar cair no pensamento de grupo e aproveitar o trabalho da equipa.

Que atitudes devo cultivar?

Ser pacienteNem sempre fcil conciliar opinies diversas. Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies.

Aceitar as ideias dos outross vezes difcil aceitar ideias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objectivo comum que o grupo pretende alcanar.

No criticar os colegass vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipa. Avalie as ideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as ideias, nunca a pessoa.

Saber delegarAo trabalhar em equipa, importante delegar tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental.

Dar o exemploNo por trabalhar em equipa que deve esquecer as suas obrigaes. Delegar tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente.

Ser participativo e solidrioProcure dar o seu melhor e ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar de pedir ajuda.

Cultivar o DilogoAo sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel chegar a uma soluo de compromisso que agrade a todos.

PlanearQuando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja uma tendncia para se dispersarem; o planeamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho em equipa seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto.

Evitar cair no "pensamento de grupo"Quando todos os obstculos j foram ultrapassados, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a ideia de que pode errar.

Aproveitar o trabalho em equipaAfinal o trabalho de equipa, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais de perto com os seus colegas e tambm de aprender com eles.


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2.3. AUTO-AVALIAO Terei perfil para ser um empreendedor de sucesso?

Mente aberta, visionrio, criativo, disposto a assumir riscos, comprometido e corajoso, flexvel e adaptvel, racional, disposto a cooperar com outros, auto-suficiente, procura o sucesso, interdependente, tem noo dos benefcios e dos custos e ser um sobrevivente. Estes so alguns dos traos tpicos dos bons empresrios. No entanto, no basta possuir as caractersticas pessoais, como as que enumermos, para se transformar num empresrio de sucesso. preciso p-las ao servio do seu negcio. Segundo alguns estudos, as qualidades mais comuns nos empreendedores de sucesso so as seguintes:

Poder alguma coisa correr mal? O insucesso de um empreendedor pode dever-se, essencialmente, a trs factores:

Questes pessoaisEm grande parte dos casos, as maiores dificuldades que um empresrio enfrenta so de ordem pessoal. A falta de qualificaes em reas ligadas gesto so um verdadeiro obstculo para muitos, acrescendo a situao de isolamento em que se encontra e a incapacidade para delegar certas tarefas.Uma outra dificuldade tem a ver com a falta de capacidade ou medo de assumir riscos.

Questes financeirasDe igual modo importantes so as dificuldades financeiras como a falta de capital, a dificuldade no acesso a financiamento ou o crdito a taxas demasiado elevadas.Por outro lado, a gesto de tesouraria , por vezes, esquecida em detrimento do volume de vendas, esquecendo o empresrio que, tanto ou mais importante que vender, receber.Um outro erro a evitar prende-se com os gastos exagerados. No se deixe tentar pelo mobilirio de escritrio demasiado caro e que no acrescenta valor capacidade da sua empresa nem pelos automveis de elevada cilindrada, ou, de um modo geral, em todo o tipo de despesa no essencial para o negcio.

Ineficcia de controloUma outra dificuldade ou erro a evitar prende-se com o crescimento exagerado. De facto, um crescimento demasiado rpido e sem os devidos alicerces pode deitar tudo a perder j que tal, invariavelmente, acaba por se traduzir numa deteriorao no servio prestado ao cliente. Assim, fundamental adoptar medidas de controlo (prticas contabilsticas, inventrios, qualidade, prazos de entrega) a partir do momento em que sozinho no consegue j abarcar toda a realidade da empresa.

Auto-suficientesSo capazes de resolver as situaes mais adversas sozinhos, no se atemorizando e exigindo a mesma fora e rapidez aos seus colaboradores.

Gerem por objectivosTomam as suas decises com base em objectivos previamente traados.

Motivam os colaboradoresO verdadeiro lder aquele que consegue impor a sua autoridade sem ser autoritrio. A motivao dos seus colaboradores feita pela persuaso sem, no entanto, colocar em questo a sua autoridade.

CriativosProcuram a inovao, tanto nos produtos ou servios, como nos procedimentos. Assumem a inovao como uma forma natural de estar nos negcios.

PrudentesO facto de assumirem os riscos das novas iniciativas no significa que no os procurem minimizar, optando pela via mais prudente.

ObjectivosProcuram o mximo de opinies e sugestes para as suas ideias, tendo em vista manter a objectividade na tomada de decises.


3 A ideia como ponto de partida

3.1. A IDEIA

A iniciativa de criar uma empresa depende das ideias de negcio ou da inteno de investimento e do esprito empreendedor da pessoa que decide criar uma empresa. Contudo, tambm deve ter em ateno os seguintes aspectos: a experincia profissional, o perfil do consumidor, as oportunidades e a existncia de negcios semelhantes.Comear numa actividade na qual j se tenha experincia meio caminho andado para combater as elevadas taxas de insucesso das novas empresas. Outra receita para combater o insucesso garantir partida que o produto ou servio tem mercado, clientes interessados e dispostos a pagar o preo necessrio para viabilizar o seu projecto.Mas ateno, no existem receitas nicas: cada pessoa e cada ideia so um caso diferente. Assim, antes de avanar, teste a sua ideia.

Porque devo considerar a ideia como ponto de partida para a criao da minha empresa?

A ideia um dos pilares fundamentais para a criao de qualquer empresa, no entanto muitas vezes um dos aspectos mais difceis de determinar. Para encontrar uma boa ideia necessrio estar atento ao ambiente socio-econmico, com o objectivo de descobrir um nicho de mercado (necessidade no coberta pelo mercado) ou um produto e/ou servio que exista em outro pas e que possa ser implementado nos Aores. Antes de transformar a ideia ou o projecto empresarial em realidade, o promotor dever fazer uma anlise profunda sobre aquilo que tem ou pretende oferecer ao mercado. Deve tentar responder a um conjunto de perguntas de forma clara e objectiva, das quais destacamos:

Qual o seu negcio? Que tipo de produtos e/ou servios vou oferecer ao mercado? Qual o estado de desenvolvimento dos produtos e/ou servios? Que processos e meios tecnolgicos vou utilizar? Quem vo ser os meus clientes? Quem vo ser os meus fornecedores? Qual vai ser a vantagem sobre os produtos e/ou servios da concorrncia? Como vou colocar os meus produtos e/ou servios no mercado?

fundamental que concretize a sua ideia por escrito.


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3.2. AVALIAO DA IDEIANem sempre uma boa ideia d origem a um bom negcio. De facto, uma boa ideia pode ser desajustada no espao e/ou no tempo e, antes de a pr em prtica, o melhor ser test-la junto daqueles a quem se destina: os seus potenciais clientes.

Como devo testar e aperfeioar a minha ideia?

Conhecer negcios semelhantesTente informar-se sobre a existncia e o funcionamento de outros negcios semelhantes. Desta forma ficar a conhecer a concorrncia que ter de enfrentar e caso esta no exista poder significar a ausncia de mercado.

Conhecer outros empreendedoresProcure ler tudo o que encontrar sobre experincias vividas por outros empreendedores.Aprenda com os erros e siga os conselhos de quem j passou por essa experincia.

Conhecer o meio que o rodeiaProcure saber o que as pessoas consomem e gostam de comprar. Ser uma forma de realizar uma pesquisa de mercado sem gastar dinheiro.

No se agarrar demasiado sua ideiaProcure conhecer tudo o que diga respeito ao seu negcio e esteja receptivo a mudar a sua ideia inicial. Outras experincias podero ser um contributo precioso para o aperfeioamento da sua ideia.

Ouvir outras pessoasConte a sua ideia a familiares e amigos. As suas crticas e sugestes podero ser extremamente valiosas.

Conhecer o seu negcioProcure informar-se sobre todos os aspectos do seu negcio: mercado, fornecedores, licenas necessrias, potenciais scios, implicaes fiscais, conhecimentos necessrios, etc.

Uma vez testada e aperfeioada a ideia, dever ser capaz de definir com clareza o produto ou servio que tem para oferecer e explicar o objectivo essencial do seu negcio. S assim ser capaz de definir, de modo claro e preciso, a misso da sua futura empresa.

3.3. PROTECO DA IDEIAA proteco da ideia e de todas as tcnicas ou processos ligados novidade do modelo de negcio a desenvolver deve ser acautelado pelo empreendedor quando pretender dar incio sua actividade. Algo que dever ser feito atravs da propriedade intelectual. A Propriedade Industrial em conjunto com o Direito de Autor, tambm vulgarmente conhecido pela designao inglesa de Copyright, constitui a Propriedade Intelectual. A Propriedade Industrial tem por objecto a proteco das invenes e das criaes estticas (design), com aplicao industrial, e dos sinais distintivos do comrcio, para distinguir produtos e empresas, cobrindo, assim, a proteco de um amplo leque de investimentos em inovao, tanto de carcter tecnolgico como comercial.O Direito de Autor tem por objecto a proteco das obras literrias e artsticas que inclui as criaes originais da literatura e das artes, relacionando-se, assim, com todas as formas e mtodos de comunicao pblica livros, artigos, desenhos, pinturas, composies musicais e outros sons, filmes, programas de televiso e de rdio, sistemas computorizados de tratamento de informao, entre outros.

Como posso proteger a minha ideia?

Para proteger a sua ideia deve em primeiro lugar proceder identificao do capital intelectual da empresa atravs de um bom diagnstico. Este diagnstico pode ser um elemento fundamental no processo de definio do Plano de Negcios de qualquer empresa, sendo particularmente relevante no caso das que esto em incio de actividade.

identificao dos produtos ou servios chave da empresa deve estar associada a identificao do capital intelectual.


Mas o que o Capital Intelectual? Alguns manuais definem o Capital Intelectual como toda a informao, transformada em conhecimento que se agrega quele que j possui. Ou seja o Capital Intelectual a matria-prima responsvel pelos resultados de uma empresa e, geralmente, composto pela soma de trs factores:

- Capital Humano (ligado a todos os aspectos respeitantes aos Colaboradores da empresa e capacidade dos mesmos para atender s expectativas dos Clientes);

- Capital Estrutural (que inclui todos os recursos que suportam a actividade empresarial, tais como sistemas, procedimentos, processos e metodologias, marcas registadas, entre outros);

- Capital Relacional (que relaciona a competncia da empresa com a sua Base Instalada de Clientes e cujo resultado est intimamente ligado com os ndices de fidelizao, reteno e satisfao de Clientes, bem como com o Valor que a oferta encerra).

E, em segundo lugar, definir a estratgia de proteco. Aps este diagnstico as empresas devero desenhar uma estratgia para a proteco do seu capital intelectual, tendo em considerao vrios aspectos.Se a opo da empresa passar por obter um ttulo de Proteco Intelectual h que conhecer as vrias possibilidades existentes. Em seguida h que definir o mbito de proteco: nacional, comunitrio ou internacional.

Quais as modalidades de proteco da propriedade intelectual?

A Proteco Intelectual est dividida em duas categorias: os Direitos de Autor e a Propriedade Industrial, cujas principais modalidades so as Patentes e Modelos de Utilidade, os Desenhos ou Modelos e as Marcas.

Direitos de autor: (Copyright) protegem as criaes intelectuais do domnio literrio, qualquer que seja o gnero, a forma de expresso, o mrito, o modo de comunicao e o objectivo.

Patentes: protegem por um perodo de at 20 anos, as invenes novas, isto , no compreendidas no estado da tcnica, resultantes de actividade inventiva e susceptveis de aplicao industrial. Os Modelos de Utilidade visam a proteco das invenes por um procedimento administrativo mais simplificado e acelerado que o das patentes.

Desenhos e Modelos: protegem a aparncia da totalidade, ou de parte, de um produto resultante das caractersticas de linhas, contornos, cores, forma, textura e materiais do prprio produto e da sua ornamentao. O produto deve ser novo, ou seja, no deve ser idntico a nenhum outro j divulgado ao pblico e possuir carcter singular, isto , quando um utilizador comparar a sua aparncia com a de outro produto deve, obrigatoriamente, obter uma impresso visual diferente.

Marcas: (Trademark) podem ser constitudas por um sinal ou conjunto de sinais susceptveis de representao grfica, desenhos, letras, nmeros, sons, a forma do produto ou da respectiva embalagem, desde que sejam adequados a distinguir os produtos ou servios de uma empresa dos de outras empresas. Tambm as frases publicitrias, para os produtos ou servios a que respeitem, podem constituir marca desde que possuam carcter distintivo.

Capital Humano

Capital Estrutural

Capital Relacional

Capital Intelectual


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Onde e como feito o registo da propriedade industrial?

Para que se possa solicitar o registo para efeitos de proteco deve fazer-se corresponder a ideia a suportes materiais como indicao das reivindicaes, memria descritiva do intento e apresentao de desenhos (se existirem).O registo da propriedade industrial envolve custos, materializados no pagamento de taxas peridicas, nos prazos legais, para que os direitos no percam a validade. Em Portugal compete ao INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial atribuir o registo dos direitos.Nos Aores existe um Gabinete de Apoio Promoo da Propriedade Industrial. Situado na Universidade dos Aores, trata-se de uma estrutura vocacionada para a prestao de informaes e dinamizao de aces de promoo da propriedade industrial, visando o reforo da competitividade das empresas aorianas atravs do estmulo e proteco da diferena.Deste modo, o Gabinete de Apoio Promoo da Propriedade Industrial da Universidade dos Aores tem como funo:

Esclarecer sobre as regras que presidem s diversas modalidades de Propriedade Industrial, ao nvel de requisitos tcnicos, das exigncias administrativas e dos custos;

Informar sobre o estado jurdico dos direitos de Propriedade Industrial; Sensibilizar e informar sobre Propriedade Industrial no mbito dos sectores/reas de actuao, etc.

A quem me devo dirigir para ter mais informaes sobre a Proteco da Propriedade Intelectual?

GAPI Gabinete de Apoio Promoo da Propriedade Industrial da Universidade dos Aores Tel: 296 650 513 Fax: 296 650 553e-mail: [email protected]

INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial Campo das Cebolas 1149-035 Lisboa Tel: 21 881 81 00 Fax: 21 886 98 59 Linha Azul: 808 200 689

Para dvidas ou questes sobre Marcas, Patentes ou outras modalidades de Propriedade Industrial contacte atravs do e-mail: [email protected]


4 Mercado

Porqu fazer um Estudo de Mercado?

O estudo de mercado desempenha uma funo chave na elaborao de qualquer projecto de criao de empresa. Toda a construo da futura organizao se apoiar nas concluses que sero apresentadas neste estudo. Ser necessrio verificar se o produto ou servio poder ser vendvel, antes de escolher qualquer estatuto jurdico ou decidir como produzir ou comercializar.Os estudos de mercado iro permitir verificar se o mercado existe realmente, qual a sua evoluo, confirmar o acerto da actividade escolhida e determinar o tamanho ideal da sua empresa. Assim, dever conhecer melhor o funcionamento do mercado, determinando, com a mxima preciso, aquilo que vai vender, a quem vai vender e qual o posicionamento face aos produtos existentes. Por outro lado, ter uma noo bem mais exacta dos custos associados actividade que ir exercer.

4.1. ESTUDO DE MERCADO


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Quais os agentes a serem tidos em conta no Estudo de Mercado?

Num Estudo de Mercado fundamental ter em ateno trs grandes grupos de agentes:

A procura neste mbito dever identificar a natureza das empresas e organizaes, os hbitos e comportamentos dos clientes potenciais, bem como as suas atitudes e motivaes.

A oferta os estudos de mercado sobre este ponto devero recair sobre os produtos e servios disposio no mercado, as empresas concorrentes e a organizao da generalidade dos agentes presentes no mercado.

O ambiente de mercado neste ponto enquadram-se todos aqueles que, directa ou indirectamente, tm influncia sobre o mercado.

Aps ter concludo este processo, ser capaz de responder a perguntas to especficas, tais como: Que idade tm os meus clientes potenciais?, Qual a sua ocupao profissional?, Qual o seu comportamento perante a aquisio de produtos?, Como que gostam de ser abordados?, Qual o grau de necessidade dos produtos da empresa? ou, relativamente concorrncia, Quais os segmentos de mercado em que actuam?, Que gama de produtos tm?, Qual a sua imagem junto do pblico?, Qual o seu volume de vendas?, entre outras. Proceda a estes estudos da forma mais aprofundada possvel, no se preocupando com o excesso de informao. prefervel ter informao em excesso do que insuficiente. Contudo, h que saber trat-la, de modo a no se perder perante inutilidades, deixando de recolher o essencial. E o essencial passa pela definio dos consumidores, pela dimenso do mercado, pela definio do nvel de preos, das condies de venda, dos canais de distribuio e dos pontos de venda, dos objectivos e motivaes de compra, dos hbitos de consumo, da concorrncia, pela inventariao dos produtos concorrentes e respectivas quotas de mercado, pela definio das polticas de Marketing da concorrncia, pelo potencial da distribuio e pela adequao dos produtos s necessidades dos consumidores.

Como elaborar um estudo de mercado?

1 Definio dos objectivos

A definio dos objectivos deve ser feita de uma forma clara e consiste em identificar a populao (consumidores) a estudar e o tipo de informaes a recolher.Basicamente, as informaes a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes classes:

Caractersticas externas dos consumidores Comportamentos de consumo Atitudes dos consumidores Processo de deciso de compra

2 Preparao da informao necessria

Para que se possa iniciar um estudo de mercado necessrio, desde logo, saber que tipo de informao necessria para que se consiga atingir os objectivos.Existem dois tipos de dados ou informao que teremos que preparar:

Dados secundrios j disponveis, susceptveis de serem usados e trabalhados em funo da questo que estamos a analisar. Estes dados contm habitualmente um conjunto de informaes teis para a concepo do estudo.

Dados primrios que ainda no existe, no todo ou em parte. A recolher atravs das diferentes tcnicas.


3 Mtodos de recolha de informao

Depois de sabermos aquilo que procuramos h que definir que mtodos de recolha de informao vamos utilizar. Desde logo, poderemos recorrer pesquisa administrativa (o estudo das informaes publicadas e disponveis) ou realizar um trabalho de campo (traduz-se na recolha directa de informaes no mercado).

4 Anlise dos Resultados

Para colmatar esta fase importante deter alguns conhecimentos de estatstica.

Convm salientar que a dimenso e profundidade do Estudo de Mercado deve ser adequada ao nvel de investimento, logo do risco, e maturidade do negcio.


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O que o Plano de Negcios?

Um Plano de Negcios um instrumento que permite analisar a viabilidade de um projecto empresarial. Elaborar um Plano de Negcios fora o promotor a reflectir, sistematizar, planear e oramentar sobre a oportunidade de negcio detectada. Assim, um Plano de Negcios, atravs de uma recolha realista de informao, apresenta e define os objectivos do projecto, quantifica os meios necessrios e demonstra as condies de viabilidade e, consequentemente, os riscos envolvidos. Sendo o principal documento de estruturao de um projecto empresarial, o Plano de Negcios a base de apresentao desse projecto a interlocutores externos, com destaque para investidores como a banca, empresas e parceiros, bem como sociedades de capital de risco ou outros investidores.Para os empreendedores, o Plano de Negcios tambm um instrumento de trabalho fundamental, que agrega e sistematiza informao prtica para a concretizao do projecto e para a antecipao e resoluo de problemas.

5 Plano de Negcios


Simples Objectivo Completo

Aces

Resultados

Plano de Negcios

Realista

Quem deve elaborar o Plano de Negcios?

O Plano de Negcios deve, sempre que possvel, ser redigido pelo empreendedor, deve ter uma apresentao apropriada, ser objectivo, claro, preciso e, acima de tudo, realista. No entanto, em casos que envolvam maior complexidade, ou que requeiram um maior cuidado formal deve o empreendedor procurar os servios de profissionais, no devendo contudo em hiptese alguma alienar-se por completo pois ele quem conhece o negcio.

Que informao deve conter um Plano de Negcios?

A estrutura indicada abaixo apenas uma de muitas possveis para um Plano de Negcios e dever ser adaptada de acordo com o negcio que deseje iniciar. Alguns dos sub-captulos podem no ter aplicao, enquanto poder ser necessrio acrescentar outros que no esto aqui previstos.

1. Sumrio Executivo

Este o captulo mais importante do plano. Dever ser elaborado aps os restantes captulos e dever conter a informao essencial sobre o projecto: identificao do negcio e da rea de actividade; a misso da nova empresa; o mercado potencial para os seus produtos/servios; os argumentos que fazem daquele um negcio vencedor; quais os recursos humanos e financeiros necessrios implementao do projecto; quando comear a empresa a apresentar lucros; principais indicadores que determinam a viabilidade econmica do projecto; quais os pontos fortes e fracos do projecto.

2. Histrico do(s) promotor(es)

Um dos conjuntos de informaes mais importantes no que concerne a conferir credibilidade ao Plano de Negcios diz respeito experincia profissional e pessoal, relevante para o projecto, bem como s qualificaes acadmicas do promotor ou equipa de promotores.


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3. Conceito do negcio e descrio da empresa a criar

Nesta seco dever desde logo ser identificado, atravs de uma descrio detalhada, qual o conceito do negcio apresentado, nomeadamente a definio do produto ou servio, a caracterizao do mercado, bem como as razes que tornam o seu negcio diferente de outros, na mesma rea de actividades, j existentes no mercado. Inclui, por exemplo, a identificao das necessidades que o seu produto ou servio ir satisfazer, de que forma, com que meios e qual a forma jurdica da empresa a constituir.

4. Produto (bens ou servios)

Descrio do produto ou servio, sua finalidade, grau de inovao/diferenciao, valor acrescentado para o cliente, meios tcnicos e humanos necessrios, matria-prima necessria.Dever incluir informao sobre o processo produtivo, ou seja a descrio das vrias etapas necessrias elaborao do produto/servio. Destas vrias etapas dever ainda sinalizar as que so crticas para o produto/servio final.Neste captulo do Plano de Negcios dever ser evidenciado o conhecimento que o promotor ou equipa de promotores

possuem do processo produtivo.

5. Mercado

5.1. Caracterizao Descrio do Mercado de destino realando as caractersticas principais identificadas no mercado potencial da empresa.

5.2. Mercado alvo Descrio dos principais segmentos de mercado onde vai instalar-se e da sua evoluo temporal (entre 3 a 5 anos), identificando para cada segmento o(s) nicho(s) de mercado identificado(s), as necessidades reais do cliente, os hbitos de compra dos clientes e o impacto no cliente da utilizao do seu produto ou servio.

5.3. Concorrncia Descrio das empresas j existentes e com as quais vai concorrer; comparao entre a sua empresa e a concorrncia identificada; comparao entre o seu produto ou servio e o produto ou servio da concorrncia; qual a quota de mercado estimada para cada concorrente identificado; qual a quota que pensa vir a alcanar (por conquista concorrncia e/ou por extenso do mercado).

6. Estratgia / Anlise SWOT

6.1. Diagnstico interno

6.1.1 Foras De que forma ser o seu produto ou servio diferenciado da concorrncia; de que forma vai o seu esforo de marketing/promoo diferir da concorrncia; de que forma vai a sua empresa ser favoravelmente diferenciada relativamente s concorrentes.

6.1.2. Fraquezas Quais as fraquezas que reconhece ao seu produto ou servio face concorrncia; quais as principais fraquezas que reconhece, relativamente ao esforo de marketing/promoo que pensa implementar, quando compara com o da concorrncia; quais as principais fraquezas que reconhece existirem quando compara a sua empresa com as

concorrentes.


6.2. Anlise externa

6.2.1. Oportunidades Descrio das oportunidades de mercado (falhas de mercado) mais relevantes que reconhea existir para o seu produto ou servio.

6.2.2. Ameaas Descrio das ameaas mais relevantes que reconhea existir para o seu produto ou servio (conjunto das circunstncias, exteriores e no controlveis pela empresa, que podem colocar obstculos ao desenvolvimento do negcio).

6.3. Factores chave/crticos de sucesso Descrio dos factores crticos de sucesso para o seu negcio (factores que podem influenciar fortemente o sucesso ou fracasso da sua empresa).

7. Marketing e Vendas

7.1. Mercado Descrio do tipo de negcio onde pretende fixar-se (vocao da sua empresa); de quais os segmentos de mercado que planeia alcanar; que tipo de canais de distribuio vai utilizar para atingir o segmento; qual a quota de mercado que pretende atingir; qual a estratgia de promoo do seu produto ou servio; qual vai ser a poltica de preos; qual o servio ps-venda que pretende implementar.

7.2. Preo Descrio pormenorizada da forma como pensa estabelecer os seus preos; da competitividade dos seus preos; dos seus preos face concorrncia.

7.3. Poltica de vendas / Distribuio

7.3.1. Canais de Distribuio Descrio pormenorizada do tipo de canais de distribuio que pensa vir a utilizar (representantes, distribuidores, venda directa, etc.).

7.3.2. Servio ps-venda

Descrio pormenorizada das aces/organizao que pensa vir a disponibilizar no servio ps-venda.

7.3.3. Promoo e Publicidade Descrio pormenorizada de quais so os seus objectivos de promoo e publicidade e de quais os suportes a

utilizar.

8. Plano de Investimento

As necessidades de investimento da nova empresa devem reflectir todos os custos associados s vrias rubricas necessrias execuo do projecto. Estas necessidades diferem consoante a prpria empresa, contudo, existe um


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conjunto de rubricas que dever constar deste captulo do Plano de Negcios, tais como: equipamentos necessrios ao negcio; materiais a utilizar na produo; instalaes fsicas necessrias; necessidades de fundo de maneio; formao dos colaboradores; investimento em promoo em determinados mercados; fundos necessrios proteco ambiental; propriedade industrial; etc..

9. Plano de Financiamento

Em funo do captulo anterior, deve agora determinar as vrias origens dos fundos necessrios implementao daquele investimento.O seu projecto dever estar adequadamente financiado em capitais prprios (poupanas, instalaes ou viaturas que j possua, hipotecas, emprstimos particulares, capital de risco, business angels, etc.) e capitais alheios (mdio e longo prazo: hipotecas, emprstimos bancrios e outros emprstimos, leasing, etc; curto prazo: crdito de fornecedores, etc.). Quando aplicvel, dever tambm prever uma rubrica destinada a contabilizar o financiamento a obter atravs de uma candidatura a um sistema de incentivos.

10. Organizao e Pessoal

Descrio da mo-de-obra e respectivas qualificaes; descrio da forma como pensa recrutar a mo-de-obra necessria ao seu negcio; descrio da poltica de remuneraes; dos planos de formao ou de valorizao dos seus colaboradores; descrio da estrutura organizacional, com desenho do organigrama da empresa referindo os nomes/cargos da gesto de topo.

11. Informao Econmica e Financeira

Para este captulo dever recorrer a algum que possua conhecimentos nas reas econmica e financeira. Os valores no devero incluir impostos (IVA). Todas as previses devero ser por um perodo de 3 a 5 anos.

11.1. Oramento de VendasValor anual das vendas e/ou prestao de servios.

11.2. Oramento de Compras

Valor anual das compras de mercadorias e/ou matrias-primas.

11.3. Oramento de Custos com Pessoal

Valor anual dos custos com pessoal (salrios, Segurana Social, subsdio de alimentao, etc.). No esquecer que estes

custos correspondem a 14 meses por ano.

11.4. Oramento de despesas de marketing e promoo Valor anual dos investimentos em marketing, promoo e aces comerciais (publicidade, participao em feiras,

promoes, etc.)

11.5. Oramento de Investimento Valor do investimento a realizar nos vrios anos previstos (equipamento, instalaes, aquisio ou registo de marcas e/ou patentes, etc.).


11.6. Oramento de Fornecimentos e Servios Externos Valor anual dos custos com servios externos empresa (electricidade, comunicaes, gua, honorrios do advogado e/ou do contabilista, etc.)

11.7. Oramento de Tesouraria

Nesta altura o Oramento de Tesouraria encontra-se praticamente preenchido com os dados dos quadros anteriores. Neste oramento registam-se os recebimentos e os pagamentos de explorao e os extra-explorao.

11.8. Demonstrao de Resultados

Tambm neste caso uma parte dos dados foi j determinada nos quadros anteriores. Atravs da Demonstrao de Resultados obtm-se os resultados operacionais, os financeiros, os correntes, os obtidos antes de impostos e os lquidos de cada ano.

11.9. Balano

O Balano uma fotografia do patrimnio da empresa no dia 31 de Dezembro do ano a que corresponde. Divide-se em Activo, Capital Prprio e Passivo, sendo que Activo Total Lquido = Capitais Prprios + Passivo Total.

Quais os principais tipos de Planos de Negcios? Os Planos de Negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios. Os tipos mais comuns de Planos de Negcios so:

O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan), que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes, estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise financeira, no mnimo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o balano e as projeces de cash-flow. O plano comea com o sumrio executivo e termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao que voc considere necessria para sustentar adequadamente o seu projecto.Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas componentes so especialmente importantes:

A fundamentao da ideia/projecto, face ao mercado subjacente; A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos; A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.

Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto - Later Stage Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de novos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso prpria empresa (auto-financiamento), poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background da equipa de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novos investidores, com as respectivas Demonstraes Financeiras.Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:

Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo; Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja contaminada pela

realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.


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A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto.

Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan), tambm um Plano de Negcio que inclui um sumrio, o seu propsito e as chaves para o seu sucesso. No entanto, um Plano de Viabilizao de uma Empresa - embora possa incluir o lanamento de novas ideias/produtos - dever estar mais focado em outras componentes desse mesmo exerccio:

Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual; Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas; Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar activamente uma

realidade existente e que se assume bem conhecida; As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em processos de viabilizao

anteriores; Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.

Que outros tipos de Planos de Negcios existem?

Para alm destes 3 tipos de Planos de Negcios referidos anteriormente existem, ainda, variaes ou sub-conjuntos dos mesmos, que assumem um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da empresa. Tais como:

O Plano Estratgico. Trata-se tambm de um plano interno, sendo no entanto, mais focado nas decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas detalhadas e responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da viso definida e aprovada no Plano de Negcios.Os Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no incluir descries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no incluir projeces financeiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem, isso sim, incluir tpicos especficos e planos de aco dirigidos rea a que reportam - Exemplos: Plano de Lanamento de um Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc.O Plano Operacional. , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito implementao de objectivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Poder incluir detalhes e definies de ordem tcnica, em funo da especificidade de cada negcio.

O que desejam ler os destinatrios de um Plano de Negcios?

Qualquer destinatrio tem diferentes critrios de seleco de projectos. Os bancos por exemplo querero saber:

Qual o montante de emprstimo? Qual o destino dos fundos? Quando poder reembolsar o emprstimo? Ser capaz de pagar os juros? A sua empresa ser capaz de sobreviver a um desvio negativo relativamente ao projecto apresentado? Que garantias oferece como contrapartida do emprstimo?

J as empresas de capitais de risco, que so, geralmente, os leitores mais crticos de um Plano de Negcios, dado que investem geralmente em situaes mais arriscadas, exigem que o projecto contemple:

Retorno elevado: em mdia, desejam recuperar cerca de duas vezes e meia o investimento inicial em cinco anos. Sada planeada: normalmente, o contrato contempla uma clusula que define a forma como a sociedade de capital de

risco ir sair do capital social da empresa (ano de sada, obrigao de recompra por um determinado valor, venda a um terceiro ao valor de mercado).


A quem se dirige o Plano de Negcios?

O Plano de Negcios destina-se, antes de mais, ao empreendedor; a sua construo implica conhecer ao pormenor o negcio que quer criar. Servir tambm como guia durante o processo de implementao do investimento.Um Plano de Negcios pode tambm ser apresentado a potenciais investidores, para financiamento, a scios/accionistas, para sustentar uma estratgia de investimento, administrao de uma empresa, para apoiar uma estratgia de gesto, ou ainda para conhecimento interno, para motivar e direccionar os colaboradores de uma empresa, no sentido de objectivos concretos, ou simplesmente no sentido da misso da empresa.


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Como posso criar a minha empresa?

A criao de uma empresa representa um momento decisivo para a vida de qualquer pessoa, uma vez que dele pode depender o seu sucesso pessoal e profissional. Ainda que seja complexo, o processo de criao de uma empresa tem vindo a evoluir gradualmente no sentido da sua simplificao e maior rapidez.Com o desenvolvimento das novas tecnologias, o mtodo tradicional de criao de uma empresa tem vindo a sofrer algumas alteraes, sendo que parte das etapas que careciam de deslocao presencial a determinados servios passaram a poder ser feitas atravs da Internet. No entanto, qualquer pessoa pode, ainda, optar pela criao da sua empresa seguindo o mtodo tradicional.

6 Criao da Empresa

6.1. COMO CRIAR UMA EMPRESA


6.1.1. MTODO TRADICIONAL Sete passos para criar uma empresa de forma tradicional

1 Certificado de Admissibilidade de Firma

O pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma o primeiro procedimento a efectuar, seja qual for o estatuto jurdico escolhido para a empresa. A entidade responsvel por assegurar que os elementos da firma so verdadeiros e no induzem em erro ou confuso quer na identificao do seu titular, natureza jurdica ou actividade da entidade o Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC).O Certificado de Admissibilidade e o respectivo Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva devem ser solicitados pelo constituinte ou por um dos scios da empresa junto do RNPC ou numa das sua delegaes a funcionar nas Conservatrias de Registo Comercial. Atravs da Direco-Geral de Registos e Notariado (DGRN), este pedido de Admissibilidade j pode ser feito , via Internet, sendo que o sistema controla o pagamento prvio do servio. Esta opo permite ao requerente acompanhar o processo do seu pedido atravs da Internet, bem como verificar se o nome que pretende j se encontra licenciado pelo RNPC.

2 Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva

O Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva pode ser solicitado juntamente com o Certificado de Admissibilidade ou em qualquer altura at data de concluso do processo de constituio da empresa. 3 Depsito do Capital Social da Empresa

O capital da sociedade deve ser depositado em instituies de crdito numa conta aberta em nome da futura sociedade.

4 Escritura Pblica

Tendo cumprido todos os passos anteriores, j possvel efectuar a escritura pblica. De acordo com o Decreto-Lei 76-A/2006, de 29 de Maro, este passou a ser um passo facultativo, excepto nos casos em que se verifique a transmisso de um bem imvel, uma vez que para estes continua a ser necessria a escritura. A documentao a apresentar perante o Notrio a seguinte:

Certificado de Admissibilidade; Documento comprovativo de que o depsito do capital social foi efectuado ou declarao dos scios de que

procederam ao depsito; Documentos de identificao de todos os scios; Outros documentos que se revelem necessrios.

5 Declarao de Incio de Actividade

No prazo de 15 dias aps a apresentao do registo deve ser apresentada a declarao de incio de actividade num Servio de Finanas ou em www.e-finanas.gov.pt . Com esta declarao pretende-se a regularizao da situao da empresa, a fim de dar cumprimento s suas obrigaes de natureza fiscal.

6 Registo Comercial

Para efectuar o registo da empresa necessrio promover o registo junto da Conservatria de Registo Comercial correspon-dente ao da sede da empresa.A conservatria promove oficiosamente a publicao do registo na Internet e comunica o acto ao RNPC para efeitos de inscrio no Ficheiro Central de Pessoas Colectivas e emisso do carto definitivo de identificao de pessoas colectivas caso os interessados o requeiram.


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7 Inscrio na Segurana Social

A inscrio das entidades empregadoras na Segurana Social um acto administrativo, mediante o qual se efectiva a vinculao ao Sistema de Solidariedade e Segurana Social, atribuindo-lhes a qualidade de contribuintes.

6.1.2. EMPRESA NA HORAPor outro lado poder optar pela modalidade Empresa na Hora onde, num nico balco e de forma imediata, consegue constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou annima.O processo de constituio de sociedades atravs desta iniciativa simples, uma vez que, deixa de ser necessrio a celebrao de escritura pblica e a obteno prvia do certificado de admissibilidade da firma, junto do Registo Nacional de Pessoas Colectivas.Na Regio Autnoma dos Aores a modalidade Empresa na Hora est presente em So Miguel (Ponta Delgada) e na Terceira (Angra do Herosmo) nas Conservatrias de Registo Comercial.

Oito passos para criar uma Empresa na hora:

Escolher uma firma da lista de firmas pr-aprovadas constante no site www.empresanahora.mj.pt ou consultando a lista que lhe ser facultada no balco de atendimento Empresa na hora. A firma escolhida s ser reservada no momento em que se dirigir ao balco e iniciar a constituio da sociedade. Como tal, a firma que pretende utilizar, apesar de estar disponvel neste stio ou na lista que lhe for facultada, poder j no estar disponvel no momento em que se dirigir ao balco. firma pr-aprovada poder sempre adicionar uma expresso alusiva ao objecto da sociedade. Por exemplo, se a firma escolhida for ABCDE e se a sociedade se dedicar actividade de restaurao e bebidas, a firma poder ser alterada para ABCDE Restaurao e Bebidas.

Escolher um dos modelos de pactos sociais (estatutos) pr-aprovados;

Os futuros scios da sociedade devero dirigir-se a um balco Empresa na Hora para iniciar o processo de constituio.

Elementos necessrios Se os scios da sociedade a constituir forem pessoas singulares, devero levar consigo:

Carto de contribuinte; Documento de identificao (bilhete de identidade, passaporte, carta de conduo ou autorizao de

residncia). Carto de beneficirio da Segurana Social (facultativo)

No caso de se tratar de pessoas colectivas:

Carto de contribuinte de pessoa colectiva ou carto de identificao de pessoa colectiva; Cdigo de acesso Certido Permanente ou Certido de Registo Comercial em papel, actualizada; Acta da Assembleia-Geral que confere poderes para a constituio de sociedade.

O custo deste servio de 360. Este valor ser pago no momento da constituio, em numerrio ou cheque. Nas sociedades cujo objecto social seja o desenvolvimento tecnolgico ou a investigao o custo do servio de 300.

No balco ser elaborado o pacto da sociedade e ser efectuado o registo comercial.

De imediato, receber:


Certido do Pacto Social; O cdigo de acesso Certido Permanente de Registo Comercial, pelo prazo de um ano ou, em alternativa, pelo prazo

de trs meses acompanhado de Certido em papel; Carto de Pessoa Colectiva; Nmero de segurana social da empresa.

No momento da constituio da sociedade pode indicar desde logo o Tcnico Oficial de Contas ou escolher um da Bolsa de TOC disponibilizada, para efeitos da entrega desmaterializada da Declarao de Incio de Actividade. Tambm pode entregar no servio de atendimento da Empresa na Hora a Declarao de Incio de Actividade devidamente preenchida e assinada pelo Tcnico Oficial de Contas. Se no o fizer de imediato, dever faz-lo nos 15 dias seguintes data de constituio.

No prazo mximo de 5 dias teis aps a constituio, os scios esto obrigados a depositar, em qualquer instituio bancria, o valor do capital social em nome da sociedade.

6.1.3. EMPRESA ONLINEO regime jurdico da Empresa Online permite a constituio, por via electrnica, no endereo www.portaldaempresa.pt, de sociedades comerciais e civis sob forma comercial, do tipo por quotas, unipessoal por quotas e annimas. Exceptuam-se as sociedades cujo capital seja realizado com recurso a entradas em espcie em que, para a transmisso dos bens com que os scios entram para a sociedade, seja exigida forma mais solene do que a forma escrita. Exceptuam-se tambm as sociedades annimas europeias. A empresa Online pode ser criada por qualquer interessado, desde que possua uma assinatura electrnica qualificada ou, atravs de advogados, solicitadores ou notrios que possuam certificado digital.O certificado digital um documento electrnico que liga os dados de verificao de assinatura ao seu titular e confirma a identidade desse titular. Para ser qualificado, o certificado digital tem de ser emitido por uma entidade certificadora credenciada. Este tipo de certificado, quando utilizado para assinar um documento electrnico equivale, para efeitos legais, a uma assinatura manuscrita. Aos possuidores do Carto do Cidado so facultados certificados digitais.

A Empresa Online permite:

A constituio de empresas por via electrnica, sem necessidade de deslocaes fsicas; A criao de empresas de forma rpida. Prev-se que o registo da sociedade seja imediato ou se realize no prazo

mximo de dois dias teis aps o pagamento dos encargos, consoante o pacto social adoptado tenha resultado de uma escolha de entre os pactos pr-aprovados ou do envio de um pacto elaborado pelos interessados;

A criao de empresas de forma menos onerosa, pois o custo ser inferior ao da constituio de sociedades comerciais pela via tradicional.

A obteno automtica de um registo de domnio .pt na Internet, a partir da firma escolhida, atribudo pela Fundao para a Computao Cientfica Nacional (FCCN);

A adeso online a centros de arbitragem; A entrega desmaterializada da declarao de incio de actividade nas finanas.

Seis passos para criar uma empresa Online:

1 Aceder ao site www.portaldaempresa.pt;

2 Escolher a firma da sociedade comercial. Esto disponveis trs possibilidades:

A opo por uma firma pr-aprovada como na modalidade Empresa na Hora; A obteno de uma firma admissvel escolhida pelos interessados por via exclusivamente electrnica; O envio de um Certificado de Admissibilidade de firma previamente obtido atravs de um meio no electrnico.


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3 Indicar os dados de identificao dos scios;

4 Escolher o pacto social. Aqui existem duas opes:

A escolha de um pacto social ou acto constitutivo de modelo aprovado por despacho do Director-Geral dos Registos e Notariado ou

A apresentao do pedido com envio de pacto ou acto constitutivo elaborado e submetido pelos interessados.

5 Enviar, atravs do site, os documentos que se mostrem necessrios;

6 Pagar por via electrnica:

180 se o pacto escolhido for de modelo pr-aprovado, ou 120 caso haja reduo(1); 380 se o pacto tiver sido elaborado pelos scios, ou 320 caso haja reduo(1);

(1) H uma reduo de 60 se a actividade da sociedade for informtica ou de investigao e desenvolvimento.

Mais tarde, os servios acusam a recepo do pedido e enviam um comprovativo por e-mail, registam o pedido e avisam que a sociedade foi constituda enviando um e-mail e uma mensagem sms e enviam por correio uma certido do registo da sociedade e o carto de pessoa colectiva.

6.2. OUTRAS FORMAS DE INICIAR UM NEGCIOExistem outras formas para iniciar o meu negcio?

Em vez de criar uma empresa de raiz, o futuro empreendedor pode optar por:

Adquirir uma empresa existente Franchising Spin-Off MBI ou MBO

6.2.1. AQUISIO DE UMA EMPRESA EXISTENTEO que ?

Iniciar uma actividade empresarial atravs da compra ou da participao no capital de uma empresa j existente, pode constituir uma boa forma de entrar no mundo empresarial atenuando, de algum modo, o possvel risco de entrada num novo negcio.Caso venha a optar pela aquisio como forma de iniciar uma actividade empresarial prpria, dever rodear-se de todas as cautelas e entregar a avaliao a quem conhea bem esta matria.Se esta for a sua opo dever avaliar cinco reas distintas:

Jurdica Financeira Econmica Social Tcnica


Quais as principais modalidades de aquisio de uma empresa j existente?

TrespasseTraduz-se na aquisio de uma conjunto de elementos patrimoniais, afectos a determinado local, e que permitem o exerccio de uma actividade, seja comercial, industrial ou de servios. Esses elementos podero ser corpreos, como o caso mais vulgar das instalaes ou equipamentos, ou podem ser incorpreos como o nome, a marca, os clientes, a propriedade industrial, os alvars, as licenas, o direito ao arrendamento, entre outros. Cesso de quotaConsiste na aquisio total ou parcial de uma empresa, o que s possvel no caso de sociedades comerciais.

FusoAcontece quando uma empresa absorve outra, assumindo os seus crditos (direitos sobre terceiros e bens activos) e dbitos (responsabilidades perante terceiros).

6.2.2. FRANCHISING O que ?

O Franchising um modelo empresarial em parceria atravs do qual uma empresa, com um formato de negcio j testado com sucesso, concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos ou servios, de usar a sua marca comercial e ainda de implementar os seus mtodos de gesto, recebendo contrapartidas financeiras.De enorme flexibilidade, na medida em que est ao servio de todos os sectores econmicos, o franchising surge cada vez mais como uma opo para quem quer montar o seu prprio negcio. O conceito parece ser extremamente apelativo para o potencial empresrio, j que implica um risco mais limitado do que o habitual ao oferecer negcios testados com sucesso, alm do apoio tcnico e administrativo na gesto do dia-a-dia.

Que termos so necessrios conhecer?

Se est a considerar a adeso a uma rede de franchising ter que se familiarizar com os conceitos e termos mais utilizados no sector, a saber:

Franchising (business format franchise) forma de fazer negcio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos e servios, de usar marca comercial e ainda de implementar os seus mtodos de gesto, recebendo contrapartidas financeiras.

Franchisador empresa que concede os direitos de utilizao da marca e transfere todo o seu know-how para terceiros.

Franchisado pessoa ou empresa que compra o direito para a abertura de uma loja/unidade individual.

Master franchisado pessoa ou empresa que compra os direitos para todo um pas ou regio e, alm de abrir unidades prprias, pode subfranchisar certos territrios. Area developer pessoa ou empresa que compra os direitos para uma regio, ou mesmo um pas, e pretende explor-la exclusivamente atravs de lojas prprias. Direito de entrada (franchise/initial fee) valor que se paga aquando da adeso rede, normalmente na data da assinatura do contrato. Em parte, esta taxa cobre os custos que o franchisador teve para atrair, seleccionar e formar o candidato, bem como outros custos que ter at abertura da loja. Alm disto, o direito de entrada funciona como uma espcie de jia paga pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia j estabelecida no mercado e pelo direito ao uso da marca.


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Royalties valor pago mensalmente, em geral atravs de uma percentagem sobre a facturao, pelo uso cont-nuo da marca e pelos servios de apoio prestados pelo franchisador. Taxa de publicidade contribuio que todas as lojas fazem para um fundo comum a ser aplicado na promo-o da marca e dos produtos da cadeia. Contrato pea final que deve espelhar com exactido a relao franchisado-franchisador. Rede Afiliada redes com sistemas de parcerias mais leves que oferecem apoio parcial, menos abrangente de que o franchising moderno, alm de imporem menos regras de imagem, padronizao e controlo.

Quais as vantagens e desvantagens do Franchising?

Apesar das vantagens que normalmente se enumeram a um sistema de negcio em franchising, existem alguns pontos que podem parecer menos positivos a um empreendedor que queira apostar nesta rea. partida estamos a falar de um negcio chave-na-mo, de sucesso comprovado, mas embora se possa considerar que o risco envolvido menor do que o habitual, o empresrio no dever esquecer que ter que estar obrigado a um determinado nmero de requisitos operacionais e especificaes, ou seja, muito dificilmente poder fazer as coisas sua maneira.

Ponderar Custos Associados

Em termos de capital, os requisitos de investimento num franchising variam consoante a indstria e o tipo de negcio em causa. Alm dos encargos fixos envolvidos na manuteno e desenvolvimento do negcio, como as verbas de Direito de Entrada, os royalties sobre a facturao e as taxas publicitrias praticadas em alguns casos, podero existir outros custos a considerar como a aquisio de produtos ou servios ao franchisador ou a aquisio ou aluguer do ponto de venda e dos respectivos equipamentos.

Analisar o Leque de Ofertas

A flexibilidade do franchising leva a que o mesmo se possa adaptar a todos os sectores de actividade e, logo, a qualquer tipo de negcio, desde a restaurao aos servios de limpeza ou de assistncia informtica, ou s agncias imobilirias, entre muitos outros exemplos. Entidades como o Instituto de Informao e Franchising IIF (www.infofranchising.pt) ou a Associao Portuguesa de Franchise APF (www.apfranchise.org) costumam manter listas de oportunidades nesta rea, dando a conhecer os projectos, nacionais e internacionais, que esto a franchisar os seus negcios.

Investigar a Escolha

Depois de feita a escolha, o futuro empresrio dever assegurar-se da viabilidade da mesma. Nesta altura o conselho passa por conhecer mais da rede de franchising a que se pretende aderir, marcando entrevistas com o franchisador, mas falando igualmente com os outros franchisados. O objectivo perceber quem o franchisador e qual o seu histrico, se o franchising est bem organizado, se tem boa aceitao por parte do pblico, se d lucro aos outros franchisados, quantos franchisados deixaram a marca nos ltimos anos, em que condies e porqu, etc.Se possvel, deve-se tentar perceber junto dos reguladores, neste caso a Autoridade da Concorrncia (www.autoridadedaconcorrencia.pt), e das instituies de defesa do consumidor, como a DECO (www.deco.proteste.pt), se existe algum problema ou queixa relativamente s empresas em questo.

Antes de assinar o Contrato

Um processo de franchising deve implicar o acompanhamento ou pelo menos a consulta de um jurista entendido na matria de modo a que se possa proceder a uma anlise cuidada do contrato, antes da assinatura do mesmo. necessrio ter em considerao que este tipo de contratos no est regulamentado no nosso regime jurdico, logo existe liberdade contratual entre as partes e uma margem para negociao.


6.2.3. SPIN-OFFO que ?

O Spin-Off resulta do apoio de uma empresa na criao de uma nova, constituda a partir da sada de alguns colaboradores ou de um departamento ou servio e tendo como objecto a actividade anteriormente exercida.O Spin-Off, embora pouco utilizado em Portugal, tem vindo a ser reclamado, em diferentes pases e em diferentes situaes, ora por iniciativa dos promotores, ora das empresas, e constitui, na grande maioria dos casos, uma forma bem sucedida, se salvaguardados os interesses das partes, para o lanamento de novas iniciativas empresariais.A sustentao deste formato baseia-se no facto de algumas empresas disporem de um grau de verticalizao, insustentvel para a sua grande maioria, desejando por isso emagrecer a sua estrutura, adquirindo ou subcontratando ao exterior tudo aquilo que no consideram vital ou estratgico para o seu negcio.Esta necessidade de emagrecimento veio proporcionar as condies para a sada das empresas de pessoas, individualmente ou em grupo, a quem so facilitadas condies para que possam lanar uma futura actividade empresarial suportada pelas competncias transferidas da empresa de onde so originrios.Tais condies so, normalmente, criadas quer pela alienao, a preos favorveis, de infra-estruturas e equipamentos que ficam disponveis na empresa pela sada de alguns dos seus colaboradores, quer atravs do estabelecimento de contratos de fornecimento com a nova empresa a criar.Esta frmula possui vantagens para ambas as empresas, desde que o processo seja conduzido amigavelmente, uma vez que permitir empresa conseguir, normalmente com custos baixos, cumprir os seus objectivos de emagrecimento e aos colaboradores que a abandonam cumprirem os eventuais desejos de exercerem uma actividade por conta prpria.

A taxa de sucesso destas empresas grande atendendo: Ao conhecimento, formao e experincia anteriores da actividade; garantia, em geral, de apoio tcnico e financeiro, na fase de constituio, pela empresa me, que participa

normalmente no capital social; subcontratao de servios ou aquisio de produtos assegurada, em geral, pela empresa me.

Todavia, a mdio prazo, a nova empresa deve procurar reduzir a dependncia face primeira e angariar novos clientes.

6.2.4. MBI ou MBOO que so?

Uma operao de Management Buy Out (MBO) consiste na aquisio do capital social de uma empresa pelos seus quadros, passando estes a dispor de uma posio maioritria.J o Management Buy In (MBI) difere do facto de os adquirentes serem pessoas estranhas empresa.

6.3. FORMAS JURDICASPorque devo ter em ateno a forma jurdica na constituio da empresa?

Na criao de uma empresa a escolha da forma jurdica da sociedade tem implicaes tanto para o empresrio como para o futuro empreendimento. A opo por um determinado estatuto jurdico, deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em ateno as caractersticas que melhor se adaptem s expectativas de desenvolvimento. Um pacto social mal elaborado pode implicar alteraes e gastos suprfluos no futuro. Por este motivo ser de proceder constituio da empresa com base no Plano de Negcios que previamente foi elaborado.

A opo por qualquer uma das formas jurdicas de sociedade deve ter em conta trs aspectos: O patrimnio que pretende afectar sociedade; A responsabilidade por dvidas sociais: patrimnio pessoal ou patrimnio da sociedade; E, ainda, se pretende exercer a actividade s ou com outros scios.


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Forma Jurdica Tipo de Scios Capital Responsabilidade

Neg

cio de

senv

olvido

por uma pe

ssoa

Empresrio em Nome Individual

Empresa titulada por um s individuo que afecta os bens prprios explorao da sua actividade econmica.

A lei no estabelece qualquer valor mnimo obrigatrio

O ENI responde ilimitadamente pelas dvidas contradas no exerccio da sua actividade, perante os credores, com todos os bens que integram o seu patrimnio pessoal, estejam ou no afectos explorao.

Sociedade Unipessoal por Quotas

Uma nica pessoa singular ou colectiva titular do capital social.

Capital mnimo: 5.000

Limitada ao montante do capital social.

Neg

cio de

senv

olvido

por um con

junto de

pes

soas Sociedade por

QuotasNmero mnimo de scios: 2

Capital inicial mnimo: 5.000 dividido em quotas de pelo menos 100.

Limitada ao montante do capital social.

Sociedade Annima

Nmero mnimo de accionistas: 5; podendo ser um nico, no caso de se tratar de pessoa colectiva

Capital inicial mnimo: 50.000 dividido em aces de igual valor nominal.

A responsabilidade de cada accionista limitada ao valor das aces que subscreve.

6.3.1. Empresrio em Nome IndividualA empresa que tem o estatuto jurdico de Empresrio em Nome Individual titulada por uma nica pessoa que pode desenvolver a sua actividade em sectores como o comercial, industrial, de servios ou agrcola. Os bens do Empresrio em Nome Individual passam a estar directamente afectos explorao da sua actividade econmica e os credores de dvidas sero satisfeitos com os bens que integram a totalidade do seu patrimnio, isto , no existe separao entre o seu patrimnio pessoal e o patrimnio afecto sociedade que tutela. A responsabilidade do empresrio confunde-se com a responsabilidade da sua empresa.O proprietrio responde de forma ilimitada pelas dvidas contradas no exerccio da sua actividade perante os seus

Quais as formas jurdicas existentes?

Se optar por desenvolver a empresa sozinho poder faz-lo tendo em ateno duas hipteses:

Ser um Empresrio em Nome Individual; Constituir uma Sociedade Unipessoal por Quotas.

Se por outro lado, optar por criar uma sociedade, formada por mais de um scio, poder faz-lo assumindo uma das duas formas jurdicas abaixo indicadas:

Sociedade por quotas; Sociedade Annima.


credores, com todos os bens pessoais que integram o seu patrimnio (casas, automveis, terrenos, etc.) e os do seu cnjuge (se for casado num regime de comunho de bens). O inverso tambm acontece, ou seja, o patrimnio afecto explorao tambm responde pelas dvidas pessoais do empresrio e do cnjuge. A responsabilidade , portanto, ilimitada nos dois sentidos. Para iniciar a sua actividade, o empresrio necessita de se inscrever na Repartio de Finanas da sua rea de residncia. A firma que matricular ser constituda pelo nome civil completo ou abreviado do empresrio individual e poder, ou no, incluir uma expresso alusiva ao seu negcio ou forma como pretende divulgar a sua empresa no meio empresarial.Cada indivduo apenas pode deter uma firma. Se tiver adquirido a empresa por sucesso, poder acrescentar a expresso Sucessor de ou Herdeiro de. O Empresrio em Nome Individual no obrigado a ter um capital mnimo para iniciar a sua actividade. As empresas juridicamente definidas como Empresrio em Nome Individual tambm no necessitam de contrato social.

Vantagens:

O controlo absoluto do proprietrio nico sobre todos os aspectos do seu negcio; A possibilidade de reduo dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a declarao fiscal do empresrio nica e

inclui os resultados da empresa. Assim, caso registe prejuzos, o empresrio pode englob-los na matria colectvel de IRS no prprio exerccio econmico a que dizem respeito;

A simplicidade, quer na constituio, quer no encerramento, no estando obrigado a passar pelos trmites legais de uma sociedade comercial.

O empresrio individual no est obrigado a realizar o capital social.

Desvantagens:

O risco associado afectao de todo o patrimnio do empresrio, cnjuge includo, s dvidas da empresa. Dificuldade em obter fundos, seja capital ou dvida, dado que o risco de crdito est concentrado num s indivduo. O empresrio est inteiramente por sua conta, no tendo com quem partilhar riscos e experincias.

Recomendao:

A criao de uma empresa em nome individual , sobretudo, indicada para negcios que exijam investimentos reduzidos (logo no exigem grandes necessidades de financiamento) e de baixo risco.

6.3.2. SOCIEDADES UNIPESSOAIS POR QUOTASNas Sociedades Unipessoais por Quotas a direco e a responsabilidade so assumidas por uma s pessoa, o titular da totalidade do capital social, cujo montante livremente fixado pelos scios no podendo ser inferior a 1 . Em caso de dvida, os credores recebem apenas os bens que constiturem o patrimnio social. O nome da firma destas sociedades deve ser formado pela expresso Sociedade Unipessoal ou pela palavra Unipessoal antes da palavra Limitada ou da abreviatura Lda.. As vantagens e desvantagens das empresas unipessoais, quando comparadas com as sociedades comerciais colectivas, so semelhantes s da empresa individual. Logo, a comparao mais til ser entre os dois tipos de empresas em que o titular nico.

Vantagens:

A responsabilidade do proprietrio resume-se ao capital social, ou seja, o seu patrimnio no responde pelas dvidas contradas no exerccio da actividade da empresa (que possui um patrimnio autnomo);

O controlo sobre a actividade da empresa igual ao da empresa individual, uma vez que existe apenas um proprietrio.

Desvantagens:

Maior complexidade na constituio da sociedade, uma vez que esta deve obedecer aos mesmos requisitos que qualquer sociedade comercial;


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Impossibilidade de obter determinadas vantagens fiscais, resultantes do englobamento dos resultados da empresa na matria colectvel de IRS;

A constituio de sociedades unipessoais exige a realizao, em dinheiro ou em bens avaliveis em dinheiro, do capital social, ainda que essa realizao possa ser diferida no tempo.

Recomendao:

Esta figura jurdica mais aconselhvel para negcios em que o investimento necessrio reduzido, semelhana do que acontece com as empresas individuais. Assim, a escolha entre uma e outra figura depender do risco de negcio (a sociedade unipessoal aconselhvel para negcios de maior risco, pois o patrimnio do empresrio no responde pelas dvidas da empresa) e da existncia ou no de economias fiscais resultantes do no pagamento de IRC em detrimento do pagamento de IRS.

6.3.3. SOCIEDADE POR QUOTASA principal caracterstica das sociedades por quotas advm do facto de o seu capital estar dividido em quotas e os scios serem solidariamente responsveis apenas pelas entradas convencionadas no contrato social.

O nmero mnimo de scios de uma sociedade por quotas de dois. O montante de capital social livremente fixado no contrato da sociedade, correspondendo soma das quotas

subscritas pelos scios. Cada quota tem um valor nominal mnimo de 1 . A gesto das sociedades por quotas exercida por uma ou mais pessoas singulares, designadas de Gerentes, no

sendo obrigatrio que os mesmos sejam scios da sociedade; Caso tal se encontre previsto nos estatutos da sociedade, a Assembleia-geral pode proceder eleio do rgo de

Fiscalizao; O Cdigo Comercial dispe que, no mnimo, 5% do resultado lquido do exerccio, caso o mesmo seja positivo, deve

ser afecto constituio ou reforo da Reserva Legal. Esta obrigao cessa quando o fundo em questo represente, pelo menos, 20% do capital social. A Reserva Legal apenas pode ser utilizada para aumentar o capital ou absorver prejuzos;

A lei no admite scios de indstria (que entrem com o seu trabalho). Todos tm que entrar com dinheiro, ou com bens avaliveis em dinheiro. O montante do capital social livremente fixado no contrato da sociedade, correspondendo soma das quotas subscritas pelos scios. Os scios devem declarar no acto constitutivo, sob sua responsabilidade, que j procederam entrega do valor das suas entradas ou que se comprometem a entregar at ao final do 1. exerccio econmico.A responsabilidade dos scios tem uma dupla caracterstica: limitada e solidria; limitada porque est circunscrita ao valor do capital social. Quer isto dizer que por eventuais dvidas da sociedade apenas responde o patrimnio da empresa e no o dos scios; solidria na medida em que, no caso do capital social no ser integralmente realizado aquando da celebrao do pacto social, os scios so responsveis entre si pela realizao integral de todas as entradas convencionadas no contrato social (mesmo que um dos scios no cumpra com a sua parte). A firma pode ser composta pelo nome ou firma de algum ou de todos os scios, por uma denominao particular ou uma reunio dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser seguida do aditamento obrigatrio Limitada por extenso ou abreviado Lda.

Vantagens:

A responsabilidade dos scios limitada aos bens afectos empresa, havendo uma separao clara do patrimnio da empresa. Logo, o risco pessoal menor;

A existncia de mais do que um scio pode garantir uma maior diversidade de experincias e conhecimentos nos rgos de deciso da empresa;

H maior probabilidade de se garantir os fundos necessrios, pois podem ser mais pessoas a entrarem no capital da


empresa e o crdito bancrio tende a ser mais fcil. Desvantagens:

Um scio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do capital. O empresrio no tem o controlo absoluto pelo governo da sociedade, j que existe mais do que um proprietrio. As sociedades por quotas so mais difceis de constituir e dissolver por imperativos formais de carcter legal e,

sobretudo, pela necessidade de acordo entre os scios. Os scios no podem imputar eventuais prejuzos do seu negcio na declarao de IRS (os resultados das sociedades

so, obviamente, tributados em sede de IRC). obrigatria a entrada dos scios com dinheiro ou, pelo menos, com bens avaliveis em dinheiro.

Recomendao:

Este tipo de sociedades indicado para os empresrios que queiram partilhar o controlo e a gesto da empresa com um ou mais scios, nomeadamente quando no possuem todos os conhecimentos e competncias necessrios conduo do negcio.

6.3.4. SOCIEDADES ANNIMASNas sociedades annimas o capital dividido em aces e cada scio limita a sua responsabilidade ao valor das aces que subscreveu.

O nmero mnimo de accionistas aquando da constituio de cinco, os quais podem ser pessoas colectivas ou singulares. Contudo possvel constituir uma sociedade annima com um nico titular desde que o mesmo seja uma sociedade;

O valor nominal mnimo do capital de 50.000, representado por aces com igual valor nominal; Podem ser adoptados dois modelos distintos relativamente gesto das sociedades annimas, podendo a gesto ser

exercida pelo Conselho de Administrao, ou pelo Conselho Geral e Direco; A fiscalizao da sociedade da responsabilidade do respectivo rgo de Fiscalizao, o qual pode assumir a figura de

um Fiscal nico ou de Conselho Fiscal;

So sociedades de responsabilidade limitada no rigoroso sentido do conceito, porquanto os scios limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si subscritas. Assim, os credores sociais s se podem fazer pagar pelos bens sociais. A firma pode ser composta pelo nome (ou firma) de algum (ou de todos) os scios, por uma denominao particular ou uma reunio dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser seguida do aditamento obrigatrio Sociedade Annima, ou abreviado S.A.

Vantagens:

Existe uma maior facilidade na transmisso dos ttulos representativos da sociedade, seja por subscrio privada ou pblica.

A responsabilidade dos scios est confinada ao valor da sua participao, no respondendo de forma solidria com os scios pelas dvidas da sociedade.

A obteno de montantes de capital mais elevados mais fcil, seja pela via da emisso e venda de novas aces da empresa ou atravs de financiamento bancrio.

Desvantagens:

Existe, em regra, uma maior diluio do controlo sobre a empresa. Existem regras para a proteco dos accionistas minoritrios, que podem bloquear decises importantes, como fuses e aquisies de empresas.

uma forma de organizao mais dispendiosa, pois requer procedimentos burocrticos mais complexos ao nvel da sua constituio e dissoluo.

Se for cotada num mercado de capitais, a empresa est sujeita a uma fiscalizao rigorosa por parte das entidades reguladoras (em Portugal, a Comisso do Mercado de Valores Mobilirios CMVM) e do prprio mercado em geral.


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Recomendao:

A sociedade annima , sobretudo, indicada para empresas com volumes de negcios de alguma dimenso que necessitam garantir financiamentos (seja atravs do crdito bancrio, seja da entrada de novos accionistas) de alguma envergadura para crescer. Que outras formas de organizao empresarial existem?

Para alm das forma jurdicas indicadas acima existem ainda outras, menos usuais, a saber:

Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, trata-se de uma empresa constituda por uma pessoa sin-gular que pretenda exercer uma actividade comercial. Neste tipo de negcio h uma separao entre os bens afectos ao indivduo e os bens afectos empresa. Para garantir que o patrimnio do Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada est apenas afecto ao fim respectivo, existem determinados mecanismos de controlo.O capital inicial no pode ser inferior a cinco mil euros, podendo ser realizado no mnimo em 2/3 (3.333,33) com dinheiro e o restante em objectos susceptveis de penhora. A parte do capital em numerrio dever, deduzido o montante dos impostos e taxas pela constituio do estabelecimento, encontrar-se depositada em conta especial que s poder ser movimentada aps o registo definitivo do estabelecimento.A constituio de um Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada no carece de celebrao de Escritura Pblica, sendo apenas obrigatrio o Registo Comercial e a respectiva publicao em Dirio da Repblica.

Sociedades em nome colectivo, neste caso, os scios respondem de uma forma ilimitada e subsidiria perante a empresa e solidariamente, entre si, perante os credores. O nmero mnimo de scios de dois e podem ser admitidos scios de indstria. A firma-nome deve ser composta pelo nome (completo ou abreviado), o apelido, ou a firma (de todos, alguns ou, pelo menos, de um dos scios), seguido do aditamento obrigatrio e Companhia (ou abreviado e Cia.), ou qualquer outro nome que indicie a existncia de mais scios (como, por exemplo, e Irmos, por extenso ou abreviado).

As sociedades em comandita so de responsabilidade mista pois renem scios cuja responsabilidade limitada (comanditrios) que contribuem com o capital, e scios de responsabilidade ilimitada e solidria entre si (comanditados) que contribuem com bens ou servios e assumem a gesto e a direco efectiva da sociedade. Na sociedade em comandita simples o nmero mnimo de scios dois. A sociedade em comandita por aces deve constituir-se com o nmero mnimo de cinco scios comanditrios e um comanditado. Deve adoptar uma firma composta pelo nome (completo ou abreviado), ou a firma, de pelo menos um dos scios de responsabilidade ilimitada. obrigatrio o aditamento em Comandita ou & Comandita, para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatrio em Comandita

Documents

Manual Do Empreendedor2011 2ed