Manual Do Formador - Nova Etapa

Produção Apoiada pelo:

UNIÃO EUROPEIAFundo Social Europeu

GOVERNODA REPÚBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGOFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

MINISTÉRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL










Ficha Técnica

Título

Gestão das Organizações – Manual do Formador

Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Concepção Gráfica

Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

Ano de Edição

2007

Nova Etapa

Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1.º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 E-mail: [email protected] Site: www.nova-etapa.pt

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Manual do Formador Manual do Formador Manual do Formador Manual do Formador

1

nova etapa


2

nova etapa

FICHA TÉCNICA

Título

Gestão das Organizações – Manual do Formador



Ano de Edição

2007

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 - 1.º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 E-mail: [email protected] Site: www.nova-etapa.pt


3

nova etapa

ÍNDICE

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO .............................................................................................. 5

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6


3. BENEFÍCIOS ................................................................................................................................. 9

4. PRÉ-REQUISITOS ........................................................................................................................ 10

5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................ 11

6. NOTA EXPLICATIVA ..................................................................................................................... 12

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES ............................................. 14

PLANO GERAL ............................................................................................................................ 14

I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO .................................................................................................... 16

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ................................................................................................... 16

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ............................................................................................... 16

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 18

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 18

NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO ......................................................................................... 22

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 28

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL............................................................................................ 31

A COMUNICAÇÃO FORMAL VS A COMUNICAÇÃO INFORMAL ......................................................... 32

II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ................................................................... 38



INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 40

III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................ 53



INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 55

IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................ 63




4

nova etapa

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 65

V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................... 79



INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 80

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 81

8. PLANIFICAÇÃO ........................................................................................................................... 89

9. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ....................................................... 95

10. RESOLUÇÃO/SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS/INST. DE AVALIAÇÃO ................................................ 188

11. ANEXOS ................................................................................................................................. 203

12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA .......................................................................... 221

13. CONTACTOS ÚTEIS.................................................................................................................. 224


5

nova etapa

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO

♦ Identificar e aplicar metodologias e técnicas de gestão das organizações; ♦ Aplicar técnicas de análise do trabalho e seleccionar as formas de organização do

trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas; ♦ Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais; ♦ Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a

ferramentas e instrumentos adequados; ♦ Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização; ♦ Identificar os pressupostos e princípios do sistema de gestão da qualidade; ♦ Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; ♦ Implementar normas de gestão da qualidade adequadas às diferentes realidades

organizacionais.


6

nova etapa


7

nova etapa

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

♦ Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações; ♦ Métodos e técnicas de Gestão das Organizações; ♦ Técnicas de análise de trabalho; ♦ Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; ♦ Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; ♦ Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; ♦ Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; ♦ Ferramentas da gestão da qualidade.


8

nova etapa


9

nova etapa

3. BENEFÍCIOS

O presente recurso técnico pedagógico pretende dar resposta a uma necessidade cada vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualização das competências dos responsáveis, nos diversos níveis de intervenção, pela Gestão das Organizações.

Se, por um lado, é necessário dotar os profissionais de saberes teóricos e técnicos, não menos importante é a aplicação prática desses recursos nas suas realidades organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura baseada em capítulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma autónoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com as suas necessidades. Poderá aperfeiçoar técnicas e instrumentos de planeamento estratégico, actualizar ou aprofundar fundamentos teóricos acerca dos modelos de gestão, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.

Ao contribuir para elevar o nível de competências de gestão dos gestores e técnicos, pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, já que o desenvolvimento das competências individuais é o caminho para o desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português.


10

nova etapa

4. PRÉ-REQUISITOS

Consideram-se pré-requisitos mínimos para a frequência deste curso:

♦ Habilitações literárias ao nível do 12.º ano de escolaridade ou experiência profissional relevante;

♦ Motivação para a aprendizagem; ♦ Interesse pela área temática em desenvolvimento; ♦ Conhecimentos básicos da língua inglesa; ♦ Conhecimentos básicos de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).


11

nova etapa

5. PERFIL DO FORMADOR

Para ministrar este curso, o formador deverá possuir o seguinte perfil:

♦ Formação académica de nível superior relacionada com a área de conhecimento do manual;

♦ Experiência profissional relevante; ♦ Curso de Formação Pedagógica de Formadores; ♦ Conhecimentos da língua inglesa; ♦ Conhecimentos básicos de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC); ♦ Competências sociais e relacionais, nomeadamente capacidade de

relacionamento interpessoal, de comunicação e motivação, de liderança e animação de grupos.


12

nova etapa

6. NOTA EXPLICATIVA

Este recurso foi concebido como suporte à actividade do formador. A sua estrutura integra três blocos com orientações concretas para o desenvolvimento das acções formativas: Desenvolvimento de Conteúdos/Actividades (ponto 7), Planificação (ponto 8), Fichas de Exploração/Enunciados dos Exercícios e Instrumentos de Avaliação (ponto 9).

Cada uma destas partes poderá ser utilizada separadamente ou entendida como sendo parte de um todo. Pretendemos desta forma atribuir-lhe um carácter prático e funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientações metodológicas, sem estar preso à planificação sugerida, podendo recorrer aos exercícios propostos ou a outros alternativos.

Poderá ainda ser actualizável em qualquer momento, bastando para tal retirar uma das fichas de exploração e respectivo enunciado de exercício, e substituí-los por outros considerados mais adequados ao grupo ou ao estilo de intervenção do formador.

No ponto relativo ao Desenvolvimento de Conteúdos/Actividades, são fornecidas orientações metodológicas e sugestões de condução da sessão, em termos meramente indicativos, seguindo a par e passo os conteúdos programáticos desenvolvidos no Manual do Formando, pelo que se acha conveniente que o formador disponha dos conteúdos distribuídos aos formandos.

É ainda apresentada uma proposta de planificação, para o pressuposto de a formação se desenvolver em b-learning, estando assim planeadas duas sessões presenciais de 4 horas cada e 24 horas de formação a distância. Como suporte desta forma de organização da formação, para o período de autoformação foi elaborado um Itinerário


13

nova etapa

do Formando, com uma bateria de exercícios que podem também ser analisados em sala.

Cada exercício dispõe de instruções de procedimento, meios e recursos necessários e ainda o tempo estimado para a sua aplicação.

Juntam-se ainda soluções para os exercícios propostos e instrumentos de avaliação sugeridos.

Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes à globalidade dos conteúdos, em suporte informático e em acetato, e um videograma sobre o tema deste manual, que poderá ser aplicado conforme as indicações fornecidas ou de acordo com a perspectiva do formador.

Como nota final, e em consonância com os objectivos gerais da formação, sugere-se o recurso a metodologias activas, com actividades construídas a partir da realidade e da experiência dos participantes, nomeadamente através de análise de casos e de trabalhos de grupo. Desta forma, pretende-se que a formação seja intrinsecamente motivante, mas também um garante efectivo da transferência dos conhecimentos adquiridos para a prática profissional dos formandos.

Desejamos uma boa formação!


14

nova etapa

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES

PLANO GERAL


15

nova etapa


16

nova etapa

I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO

OOBBJJEECCTTIIVVOOSS PPEEDDAAGGÓÓGGIICCOOSS

O formador deverá assegurar os participantes ficam aptos a:

♦ Definir conceito de Organização; ♦ Identificar os objectivos das organizações; ♦ Distinguir a empresa nos seus múltiplos aspectos; ♦ Reconhecer a natureza e as funções da gestão; ♦ Distinguir os factores condicionantes da estrutura organizacional; ♦ Reconhecer as principais características da comunicação organizacional.

CCOONNTTEEÚÚDDOOSS PPRROOGGRRAAMMÁÁTTIICCOOSS

♦ Conceitos Básicos de Gestão das Organizações; ♦ Natureza e Funções da Gestão; ♦ Factores condicionantes da Estrutura Organizacional; ♦ Características da Comunicação Organizacional; ♦ Sistemas de Comunicação Organizacional.


17

nova etapa

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador

18

nova etapa

IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

Sugere-se que inicie a acção de formação com a aplicação de um “ice-breaker” que permita criar um clima favorável à aprendizagem, promover a interacção e o conhecimento dos participantes. Apresenta-se como sugestão, o jogo pedagógico “Frases famosas” (Exercício n.º 1 constante do ponto 9), que lhe permitirá igualmente recolher mais informações acerca da experiência e interesses do público-alvo.

Este exercício permitir-lhe-á ainda indagar acerca dos conhecimentos e experiências dos participantes e assim afinar o seu plano de sessão ao nível dos destinatários.

Seguidamente, faça uma breve introdução à metodologia e forma de organização do curso e, naturalmente, comunique os objectivos gerais da formação (Diapositivos n.ºs

2, 3 e 4 – em Anexo).

CCOONNCCEEIITTOO DDEE OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO

Comece por questionar os formandos acerca da noção que têm sobre Organização. Poderá mesmo aplicar um mini-brainstorming pedindo palavras que estejam associadas ao conceito.

Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n.º 5 e 6 com duas definições pedindo ao grupo para comentar as diferenças existentes.

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Manual do FManual do FManual do FManual do Formadorormadorormadorormador

19

nova etapa

“Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir.”1

“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.”

Nesta última definição contempla-se uma série de elementos que importará desenvolver um pouco mais. Dê destaque aos seguintes: Actuação coordenada; Recursos; Afectação eficaz; Objectivos; Contexto.

Actuação coordenada: Para que exista uma organização, naturalmente não basta que um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. A coordenação e o controlo são muitas vezes efectuados por um gestor mas encontram-se organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial, ou através de equipas autónomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no capítulo III – Modelos e Formas de Organização do Trabalho). Os cargos com funções de coordenação e controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura organizacional (ver ponto 4 deste capítulo).

Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, e também outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o

1 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra [versão electrónica, disponível em eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]


20

nova etapa

exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as pessoas não são apenas mais um recurso, mas O Recurso essencial de todas as organizações. Nesse sentido, progressivamente, a Gestão de Recursos Humanos está a ser repensada e a dar lugar à Gestão de Pessoas.

Afectação eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, por definição, na maioria das vezes, são escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente de forma que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.

Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a alcançar no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir (ver capítulo IV- Técnicas de Planeamento).

Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.

Passando agora para as diferentes classificações das organizações e, especificamente, para as organizações com fins económicos (empresas), questione os participantes acerca das várias classificações possíveis. Poderá ir registando no quadro as várias respostas. O resultado final deverá contemplar:


21

nova etapa

♦ Objectivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços). ♦ Dimensão (grande, média, pequena, micro). ♦ Estrutura (individual, colectiva, pública, mista). ♦ Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).

E ainda, pelo sector económico:

♦ Sector primário, corresponde às actividades que produzem matérias-primas, tais como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.

♦ Sector secundário, engloba as actividades de transformação das matérias-primas; ♦ Sector terciário, também designado por sector dos serviços.

Caso tenha hipótese de aceder à Internet, poderá nesta fase sugerir aos participantes que façam uma pesquisa no sítio do Instituto Nacional de Estatística a fim de identificar a Classificação de Actividade Económica (CAE) da organização onde trabalham.

Poderá ainda fazer uma breve caracterização do tecido empresarial português, apresentando o quadro que se segue. Caso tenha tempo, poderá mesmo suscitar uma pequena discussão acerca das implicações desta realidade na dinâmica das organizações nacionais.

Categoria Efectivos Volume de negócios Balanço total

Grande empresa > 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros

Média empresa <= 250 <= 50 milhões de euros <= 43 milhões de euros Pequena empresa

<= 50 <= 10 milhões de euros <= 10 milhões de euros

Micro empresa <= 10 <= 2 milhões de euros <= 2 milhões de euros

Finalmente, termine este ponto relativo à tipologia das organizações, fazendo uma breve exposição sobre as possibilidades de classificação de acordo com a forma jurídica.


22

nova etapa

NNAATTUURREEZZAA EE FFUUNNÇÇÕÕEESS DDAA GGEESSTTÃÃOO

Relativamente a esta temática, sugerimos duas formas de abordagem distintas, de acordo com as características do grupo.

A primeira hipótese poderá passar pela realização de um trabalho de grupo em que solicitará a identificação das principais funções de um gestor. Desta forma, levará os participantes a partilharem as suas experiências e visões sobre o assunto (Exercício n.º 2).

Procure encontrar as afinidades entre as respostas dos formandos, referindo as funções do gestor de acordo o modelo clássico de Henri Fayol (Diapositivo n.º 7).

♦ Planear ♦ Organizar ♦ Comandar ♦ Coordenar ♦ Controlar

Seguidamente, e como forma de iniciar um momento de debate, projecte o Diapositivo n.º 8 com a frase de Mintzberg:

“75% do tempo dos gestores de topo é despendida em actividades de comunicação.”

Poderá referir que Henry Mintzberg, a partir da observação da actuação de gestores reais, identificou dez papéis desempenhados, que ordenou em três grupos, da forma seguinte:

♦ Papéis interpessoais

� Representante da organização (figure-head role); � Líder;


23

nova etapa

� Agente de ligação com responsáveis fora da sua linha de autoridade.

♦ Papéis informacionais

� Observador do meio à sua volta, recolhendo, através de contactos pessoais, observação relevante para as actividades da organização em que está inserido (monitor);

� Disseminador aos seus colaboradores da informação recolhida; � Porta-voz para o exterior de informação que a organização

tenha interesse em divulgar.

♦ Papéis decisionais

� Empreendedor; � Solucionador de problemas (disturbance handler); � Alocador de recursos; � Negociador.

Importa aqui dar destaque aos papéis que têm a ver com as relações interpessoais e que se sobrepõem largamente às questões puramente técnicas de optimização do uso de recursos materiais.

Para finalizar este ponto, poderá apresentar ao grupo uma ficha com as funções do gestor de acordo com a abordagem defendida por Peter Drucker (neo-clássica), solicitando aos participantes que procurem identificar semelhanças e diferenças entre as duas visões anteriores (Exercício n.º 2).

A segunda hipótese, mais adequada para públicos menos experientes, centra-se na análise e discussão dos 10 MITOS/REALIDADES DO GESTOR. Esta actividade poderá ser realizada em subgrupos de 3 a 4 pessoas. Poderá distribuir a lista com as 10 frases para


24

nova etapa

reflexão, ou 3 frases a cada um dos subgrupos. Após a discussão, apresente as soluções propostas. (Exercício n.º 3).

Seja qual for a sua opção, após a identificação e a análise crítica das funções do

gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vários

constrangimentos na actuação dos gestores. Propõe-se assim a análise de caso em pequenos subgrupos, seguido de debate (Exercício n.º 4).

Dos aspectos a considerar que afectam as tarefas do gestor, importa que sejam referidos os seguintes:

Exigências – São todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser sancionado caso não as faça e de perder posição. Incluem-se neste item as normas, os objectivos, os prazos a cumprir, a preparação de orçamentos, a autorização de despesas, a assinatura de documentos, a presença em determinantes reuniões, ou até mesmo as avaliações de desempenho.

Os constrangimentos – São características da organização e do ambiente envolvente externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restrições legais (leis laborais, legislação ambiental, regulamentos de segurança e higiene no trabalho, etc.), as regras burocráticas, políticas e regulamentações da organização; o grau de disponibilização de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos e serviços de apoio; a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opções de como o trabalho pode ser feito), a localização das pessoas (que afecta o modo de comunicação), as preferências dos clientes.

As escolhas – São as actividades que o gestor pode executar mas às quais não está obrigado. As exigências e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No entanto, a longo prazo, o gestor tem possibilidade de modificar as exigências e remover alguns dos constrangimentos.


25

nova etapa

Padrão de relacionamento – As exigências que recaem sobre o gestor, e que provêm de superiores hierárquicos, pares, subordinados e entidades externas à organização, influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como as competências que deve possuir para desempenhar a função.

Padrão de trabalho – Existem também vários aspectos do trabalho que têm implicações nas funções e actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:

♦ Nem todos os cargos têm a mesma composição de actividades de iniciativa própria e de resposta a solicitações, instruções, tomada de decisão, etc. Por exemplo, um gestor de produto tem um maior peso de actividades de iniciativa própria; por outro lado, um gestor de produção, terá uma componente mais forte de acções reactivas, tais como a resolução de problemas.

♦ O grau em que o trabalho é repetitivo versus variável também é pertinente. Para os gestores financeiros e de produção, por exemplo, existe um conjunto de actividades a realizar diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em padrão definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa, gestores de projecto ou de produto, têm certamente uma maior flexibilidade e variedade de actividades.

♦ Nem todos os cargos de gestão comportam o mesmo grau de incerteza. Há gestores que enfrentam crises frequentes, como é o caso dos gestores de produção e, por essa circunstância, terão maior dificuldade em planear o seu tempo do que os gestores financeiros.

♦ Os cargos também divergem consoante o grau em que exigem a preparação de relatórios, planos e orçamentos. Embora essas actividades dependam fortemente do grau de burocratização da organização, processo tecnológicos envolvidos, tipo de bens produzidos, etc., à partida, os gestores de produção e financeiros são exemplos daqueles que estão mais obrigados a este tipo de actividades.


26

nova etapa

Grau de exposição/responsabilização – Outro factor que influencia as actividades de um cargo de gestão e as competências necessárias à sua execução, é o grau de exposição ou responsabilização. Um cargo de gestão é tanto mais exposto quanto o gestor é responsável por decisões com potenciais consequências sérias. Isto é, quando a consequência de um erro ou má tomada de decisão tem consequências graves para a organização. Por exemplo, um gestor de produto ocupa um cargo de elevada exposição/responsabilização, dado que despende elevadas verbas em programas de marketing e faz investimentos em produtos que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.

Importará ainda que tenha em consideração as diferentes realidades dos participantes,

considerando a sua posição hierárquica, o sector de actividade em que actuam e

ainda o tipo de estrutura da organização.


27

nova etapa

PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Após a análise do caso, poderá mesmo distribuir cópia da matriz que se segue em branco,

solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitirá reconhecer

as diferenças relativamente aos constrangimentos sentidos.

Elevada

dependência dos superiores

Elevada dependência

dos seus pares


dos seus subordinados


externa

Gestor de vendas �

Administrador hospitalar

�

Director de pessoal �

Gestor de loja de retalho �

Gestor de controlo de qualidade

�

Director financeiro �

Gestor de compras �

Fonte: Adaptado de Rego, 1997

Faça uma síntese final desta temática, destacando que as funções e as actividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande medida, condicionadas por factores internos e externos à organização. Como condicionantes internas, refira o padrão de relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padrão de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de exposição/responsabilização do cargo exercido. São igualmente relevantes, a dimensão da organização, a fase do ciclo de vida, etc.


28

nova etapa

EESSTTRRUUTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Relativamente a este conteúdo programático, considera-se fundamental que sejam abordados os conceitos de base fundamentais, tais como as funções, departamentalização e diferenciação vertical e horizontal. Especificamente, e de acordo com as características do seu público-alvo, poderá ser dado mais ênfase aos tipos de departamentalização, identificando as suas vantagens e desvantagens. Importaria ainda que fossem abordados os aspectos relacionados com a responsabilidade, autoridade e delegação.

Após a abordagem dos tipos de estruturas organizacionais, com caracterização das mais frequentes e diferenciadas, sugerimos que sejam abordados os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização, designados por situacionais ou de contingência – a estratégia, a dimensão, a idade, a tecnologia e o ambiente.

Embora possa naturalmente conceber casos mais adequados à realidade dos participantes, sugere-se a realização de um estudo de caso em pequenos subgrupos, o que permitirá abordar os pontos atrás mencionados (Exercício n.º 5).

Em conclusão deste exercício, poderá mesmo projectar o Diapositivo n.º 10, com a figura seguinte, ou distribuir em papel para ser analisado pelos participantes.


29

nova etapa

Determinantes e elementos principais da estrutura

Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. 2003

Relativamente às componentes da estrutura organizacional, importaria destacar os elementos que compõem os sistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação.

♦ Sistema de responsabilidade, constituído por:

� Departamentalização � Linha e assessoria � Especialização do trabalho

♦ Sistema de autoridade, constituído por:

� Amplitude administrativa ou de controlo � Níveis hierárquicos � Delegação � Descentralização vs centralização

Determinantes Características estruturais

Resultados Configurações

•Estratégia

•Dimensão

•Tecnologia

•Meio envolvente

•Agrupamento de

actividades

•Mecanismos de

coordenação

•Concepção e

formalização do

posto de trabalho

•Fluxo de

informação e

tomada de decisão

•Burocracia

mecânica

•Burocracia

profissional

•Estrutura

divisional

•Estrutura simples

•Adocracia

•Desempenho

•Produtividade

•Satisfação


30

nova etapa

♦ Sistema de comunicação (resultado da interacção entre as unidades organizacionais), constituído por:

� O quê � Como � Quando � De quem � Para quem comunicar

Importaria ainda nesta fase, que os formandos reconhecessem a diferença entre os dois tipos de autoridade distintas, Autoridade Hierárquica e Funcional, e o facto de uma e outra poderem não ser sinónimas.

Poderá, a partir do caso analisado, sugerir aos participantes que identifiquem a autoridade hierárquica e a funcional. Poderá projectar os Diapositivos n.º 11 a 14, com vários exemplos e conceitos fundamentais.

Exemplo de Exemplo de

Autoridade hierárquica Autoridade funcional

C B

D E

A

Presidente do CA

Direcção de

marketing

Divisões regionais

Direcção Financeira

Regional Norte

Setor de vendas

Caixa


31

nova etapa

Faça a síntese deste ponto, destacando que, ao definirmos uma estrutura organizacional, devemos ter em conta os três sistemas que a constituem: sistemas de autoridade, responsabilidade e comunicação. Relativamente à autoridade hierárquica, esta segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.

CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Relativamente a esta temática, existem inúmeras possibilidades de abordagem, através de estratégicas pedagógicas activas, que podem ir desde o debate, o trabalho de grupo, o jogo pedagógico, até ao estudo de casos.

Sugerimos que, para a abordagem do sistema de comunicações e os vários níveis da comunicação dentro da organização (intrapessoal, interpessoal e organizacional), analise um caso em grupo, permitindo desta forma que os participantes possam partilhar as suas experiências e apontar soluções para situações próximas da sua realidade laboral. (Exercício n.º 7).

No final do exercício, dê ênfase aos seguintes aspectos:

♦ A Comunicação nas organizações desempenha um papel muito importante ao nível intrapessoal, interpessoal e organizacional.

♦ Ao nível intrapessoal, os colaboradores processam, enviam e recebem significados para os próprios. Este nível de comunicação é bastante importante, uma vez que não é possível comunicarmos eficazmente para os outros se não soubermos comunicar connosco. No nível interpessoal, a transmissão de significados ocorre entre duas ou mais pessoas, numa base de pessoa a pessoa. A comunicação organizacional é a que formal ou informalmente ocorre no


32

nova etapa

interior de uma organização. A comunicação formal pode assumir muitas formas, incluindo as políticas organizacionais escritas, os procedimentos, regras e regulamentos, e a comunicação oral transmitida pelos dirigentes.

♦ A comunicação organizacional deverá fornecer informação aos trabalhadores, que lhes permita realizar as suas tarefas com empenho, mas sobretudo com eficiência.

♦ Para este efeito, todos os empregados deverão ter acesso a 3 níveis de informação principais: informação técnica, sobre o quê, como e quando fazer;

informação de coordenação, quem trabalha com quem; e informação de

motivação e de atitude, que os estimule.

AA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO FFOORRMMAALL VVSS AA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO IINNFFOORRMMAALL

Embora no passado ainda recente, a comunicação informal fosse vista muitas vezes como uma ameaça à eficiência da organização, e as preocupações comunicacionais dos gestores estivessem muito centradas na tradicional comunicação formal “top-down”, fiel às hierarquias e aos fluxos burocráticos das organizações, actualmente é cada mais reconhecida a importância deste tipo de comunicação dentro das empresas.

Importaria assim que este aspecto fosse destacado e os participantes reconhecessem os principais factores associados aos obstáculos da comunicação dentro da organização e ainda a forma de os ultrapassar.

Com este objectivo principal em vista, sugere-se a análise de um caso, vivido no contexto de uma grande organização, onde poderão ser analisadas as várias vertentes da comunicação formal e informal (Exercício n.º 7).

Após a análise do caso e a apresentação das várias propostas dos participantes, faça uma síntese referindo as principais características da comunicação formal e informal:


33

nova etapa

♦ Ao nível da comunicação formal existem 4 fluxos básicos. A direcção do fluxo pode seguir o padrão de autoridade das diversas posições hierárquicas, descendendo do topo à base (comunicação descendente). Pode movimentar-se entre iguais, ou pares, do mesmo nível hierárquico (comunicação horizontal). Pode subir a escala hierárquica (comunicação ascendente) ou processar-se entre elementos de diferentes níveis da hierarquia (comunicação lateral).

♦ Relativamente à comunicação informal, esta pode tomar uma de 4 formas seguintes: pessoa a pessoa; bisbilhotice; ao acaso e cachos. De acordo com Bilhim, no primeiro caso, o cordão de informação estabelece-se de pessoa a pessoa, no segundo, a pessoa detentora de informação passa-a pessoalmente a cada uma das que pertence à rede, no terceiro, cada pessoa passa a informação ao acaso, sem particular preocupação para quem seja o receptor, este segue o mesmo processo, e assim sucessivamente, por último, a informação é transmitida selectivamente – o detentor da informação passa-a deliberadamente a uns e não a outros.

Poderá ainda abordar, as funções-chave da comunicação organizacional, em especial os seguintes aspectos:

As cinco funções-chave principais são:

♦ reforço do espírito de equipa; ♦ liderança, motivação e influência; ♦ esclarecimento de dúvidas; ♦ resolução de problemas e tomada de decisões; ♦ e, por último, mas não menos importante, a gestão de conflitos e a negociação.


34

nova etapa


Se considerar adequado ao seu público-alvo, poderá ainda utilizar o mesmo caso referido

anteriormente para abordar a questão da Comunicação Escrita na organização. Os formandos,

organizados em pequenos subgrupos, poderão fazer o levantamento dos erros cometidos na

elaboração do Aviso e propor uma forma de redacção alternativa. Caso opte por realizar esta

actividade, não esqueça de referir os aspectos que se seguem.

Cuidados a ter na comunicação escrita:

♦ Tomar o leitor em consideração, isto é:

� A idade, deixando completamente de parte todas as expressões típicas de um determinado grupo etário;

� O nível de conhecimentos e habilitações literárias, por forma a adequar o nível de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e empregues no sentido que lhes seja familiar.

� O carácter pragmático do profissional, isto é, obter o resultado esperado com o mínimo de esforço e mínimo de tempo. Assim sendo, as frases devem ser relativamente curtas. Não ultrapassar, em média, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintáctica simples.

� A estrutura espacial do documento, que diz respeito às margens e espaços em branco deixados entre as frases e ao seu alinhamento.

♦ O estilo da escrita, sendo directo e preciso evitando palavras demasiado complexas ou abstractas.


35

nova etapa

♦ Redacção o mais simples e curto possível, evitando também as abreviaturas, palavra generalistas como “nunca” e “sempre” e prefira a voz activa à passiva.

Em jeito de síntese final, refira que a comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais funcionais que auxiliam a trabalharem conjunto para que uma meta seja alcançada.

Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do sucesso de uma organização está dependente da eficácia da comunicação. Importa ter em conta algumas das principais barreiras, existentes na comunicação verbal e escrita, e assumir comportamentos facilitadores.

Finalmente, apresenta-se uma última sugestão relativamente a este conteúdo programático: a realização de um trabalho de projecto, subordinado ao tema OS BLOGUES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. A aplicação deste tipo de metodologia, apresenta grandes vantagens porque implica o empenhamento activo de todos, desenvolve a autonomia, a responsabilidade e a criatividade e, fundamentalmente, permite relacionar teoria com a prática real. Contudo, pressupõe autonomia e consciência total do percurso a seguir por parte do formando, necessita uma verificação passo a passo e por vezes de uma reformulação da acção por parte do formando. Além do mais, implica tempo disponível e meios adequados de pesquisa.

Para a sua concretização, poderá encontrar no enunciado do Exercício n.º 6 as linhas orientadoras do trabalho a realizar pelos formandos, bem como alguns sítios onde recolher informação.

Eis alguns dos principais conceitos a abordar relacionados com o papel dos blogues na comunicação interna da organização:


36

nova etapa

Os blogues organizacionais são um fenómeno muito recente nas empresas, motivo pelo qual ainda existe alguma incerteza quanto ao papel que estes podem desempenhar na comunicação organizacional.

De acordo com um estudo realizado Neves da Silva2, os blogues organizacionais podem desempenhar um papel muito importante nas empresas, ao preencherem diversas lacunas existentes nos actuais meios de comunicação organizacional. Graças à sua simplicidade, os blogues podem facilitar o acesso a informação da organização e, sobretudo, facilitar o processo de retro-alimentação da comunicação por parte dos trabalhadores.

Os blogues organizacionais podem ter um papel importante na comunicação organizacional de uma empresa ao comunicarem a sua cultura organizacional, reforçando o espírito de equipa e o sentimento de pertença e de comunidade, através da partilha de informação. Do mesmo modo, ao nível interpessoal ou grupal, os blogues podem ser extremamente importantes ao constituírem-se como que um espaço de partilha de informação e conhecimento privilegiado, em complemento a outros meios de comunicação, contribuindo para a melhoria da produtividade da organização.

Desta forma, os blogues podem desempenhar um papel determinante em 3 áreas importantes: no relacionamento entre trabalhadores, no reforço do espírito de equipa e do sentimento de pertença, na partilha de informação entre elementos de uma equipa de trabalho, e como repositório central de conhecimento de uma organização, de fácil acesso à maioria dos trabalhadores.

No entanto, o potencial dos blogues organizacionais não se limita à vertente interna de uma empresa. Este novo meio de comunicação pode também desempenhar um

2 NEVES DA SILVA, H. “ O papel dos blogues na comunicação organizacional”. Em linha. Disponível em http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.


37

nova etapa

importante papel no relacionamento com os seus públicos externos, através de uma comunicação menos impessoal e mais humana, nomeadamente em 3 áreas principais: na promoção dos produtos, na promoção da marca e, sobretudo, no fortalecimento das relações com os clientes, potenciais cliente e outros stakeholders.

Em síntese, os blogues não irão provocar uma revolução na comunicação organizacional praticada actualmente, mas provavelmente irão contribuir para a melhoria da sua eficácia, através do fácil acesso à informação e ao conhecimento da organização, activo bastante valioso na sociedade actual, do fortalecimento das relações entre trabalhadores e do reforço do espírito de equipa e do sentimento de pertença.

Todavia, tendo em conta que só muito recentemente os blogues entraram nas organizações e que, presentemente, são raras as empresas que permitem o seu estudo dentro de suas portas, só no futuro, em próximos estudos, será possível confirmar se o papel desempenhado pelos blogues na comunicação organizacional se traduz efectivamente num aumento da sua eficácia.


38

nova etapa

II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS


O formador deverá assegurar que os participantes ficam aptos a:

♦ Identificar as principais contribuições das diferentes abordagens da gestão organizacional, com especial destaque para:

� Princípios da divisão do trabalho e funções estruturais da administração (abordagem clássica);

� Variáveis comportamentais e motivacionais (abordagem humanista e comportamentalista);

� Princípios da Gestão por Objectivos (abordagem neo-clássica); � Múltiplos subsistemas da organização (abordagem sistémica); � Abordagem contingencial.


♦ Etapas de evolução dos modelos de gestão das organizações; ♦ Principais características e contributos dos modelos organizacionais (modelos

mecanicista, humanista, sistémico, contingencial e híbrido); ♦ Vantagens e inconvenientes associadas às várias abordagens.


39

nova etapa


40

nova etapa


Sugere-se que faça uma abordagem activa desta temática, procurando relacionar os aspectos mais teóricos com a experiência e a realidade dos participantes.

Poderá iniciar esta temática fazendo uma exposição breve sobre os primórdios da história da gestão, dando alguns exemplos de boas práticas, tais como a construção das pirâmides de Gizé. Para tal, projecte o Diapositivo n.º 15.

Introduza agora a designada Organização Científica do Trabalho. Pretende-se que os formandos reconheçam os princípios científicos da organização e o seu contributo para a gestão das organizações. Poderá optar pelo visionamento e exploração da primeira parte do videograma “Gestão das Organizações”. Consulte o Enunciado do Exercício n.º 8

ACTIVIDADE FORMATIVA

Em alternativa, e após uma breve exposição sobre os princípios básicos do Taylorismo, poderá

dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os

principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes

deste modelo de gestão.

Não esqueça de referir os seguintes aspectos:

♦ Frederick Taylor foi o percursor deste modelo. Começou a sua vida profissional como operário, tendo tido uma rapidíssima ascensão dentro da Midvale Steel: em sete anos passou de operário a capataz, a contramestre e a chefe de oficina, tudo isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de engenharia.


41

nova etapa

♦ Os estudos de Taylor marcaram profundamente a teoria e a prática da gestão das organizações e foram, em larga escala, marcados por essa experiência de vida: os ensinamentos práticos da actividade fabril e a sua formação académica.

♦ Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organização deveria basear-se num conjunto de princípios e conceitos nucleares que deviam presidir à administração das empresas. Esses quatro princípios são os seguintes:

Princípio do planeamento – Todos os processos de trabalho deveriam ser objecto de um estudo preliminar, isto é, as actividades deviam ser decompostas em tarefas, analisada a forma mais eficaz de ser realizada e ainda prever o tempo necessário à sua realização. Este trabalho de planeamento competia aos dirigentes da organização.

Princípio da preparação – Após o estudo sistemático do processo de trabalho, dever-se-iam seleccionar os operários, de acordo com as suas aptidões específicas, formá-los e instruí-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nível máximo de proficiência. Este processo de preparação estava relacionado com todo o contexto em que o processo de trabalho se desenvolvia, desde máquinas, matérias-primas, ferramentas, materiais e ambiente físico.

Princípio do controlo – Introdução do controlo com o objectivo de que o trabalho fosse executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Este controlo deveria ser realizado por supervisores funcionais, que garantissem as várias fases de um trabalho e a verificação se as operações estavam sendo desenvolvidas em conformidade com as instruções programadas. Contudo, estas instruções programadas deviam ser transmitidas a todos os operários.


42

nova etapa

Princípio da separação entre concepção e execução do trabalho – Estabeleceu a divisão entre actividades de concepção/planeamento e execução. As primeiras, devido à necessidade de maior conhecimento e capacidade de gestão e estudo científico, apenas poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operários competia apenas a execução prática do trabalho braçal que, na sua perspectiva, apenas exigia energia física. Contudo, embora defendesse que esta divisão de tarefas deveria ser rigorosamente cumprida, subsistia a necessidade de cooperação sistemática, de forma a permitir o máximo de eficiência na concepção e execução do trabalho.

Para além destes princípios de base do funcionamento da organização (Diapositivo n.º 15), os seus estudos baseados na observação directa dos operários, permitiram-lhe estabelecer novos conceitos.

Conceito Descrição

� Parcelarização: uma tarefa A cada operador é atribuída apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades.

� Especialização: um posto de trabalho

Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo).

� Individualização: um homem Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Não há lugar para a cooperação, a entreajuda, o trabalho em grupo ou equipa.

� Imposição de tempos: um tempo-padrão

O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo, cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) está estritamente regulamentado.

� Desenho dos cargos e funções Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para a sua execução (o quê, como e com quem).


43

nova etapa

� Separação das funções de controlo e das funções de execução: um controlo especializado

Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais (Staff).

� Separação das funções de concepção, decisão e coordenação, das funções de execução: uma hierarquização social

Quem executa, não concebe, não decide, não planeia, não programa, não organiza, não coordena. Estas funções gestionárias competem à direcção e ao seu Staff.

� Incentivos salariais e prémios de produção

Reconhecimento através de prémios pecuniários dos melhores desempenhos. Nesta perspectiva, o homem é incentivado por recompensas salariais, económicas e materiais.

� Condições de trabalho O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não por atenção às pessoas, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade.

Entre as principais vantagens, podemos apontar:

♦ Garante uma nítida divisão entre autoridade e responsabilidade; ♦ É garantia de uma certa estabilidade; ♦ Facilita a rapidez da acção e execução; ♦ Facilita a manutenção da disciplina.

Quanto aos inconvenientes, não se esqueça de referir os seguintes:

♦ Organização rígida e inflexível; ♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver tendência para a

existência de funcionamentos arbitrários e manifestações abusivas de poder; ♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o

desempenho das actividades de planeamento e preparação das tarefas, ficando assim posta em causa toda a cadeia de produção;

♦ A realização de tarefas repetitivas, especialmente nos operários não especializados, conduz a desmotivação, cansaço, stress e doenças profissionais;


44

nova etapa

♦ As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais podem estar submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;

♦ Existência de problemas comunicacionais, especialmente nas empresas de grandes dimensões.

♦ No enunciado do Exercício n.º 10 apresenta-se um pequeno texto que poderá servir de mote para discussão em grupo.


Dada a pertinência do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste

modelo na actual sociedade. Poderá discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as

vantagens e inconvenientes da utilização do relógio de ponto, por exemplo.

Na sequência da temática anterior, poderá também fazer uma abordagem aos princípios básicos da Teoria Clássica da Administração, defendida por Henri Fayol. Poderá aplicar um mini-brainstorming para identificar as funções existentes numa organização ou ainda pedir os participantes para, a partir das suas experiências profissionais, referirem as funções estruturais de uma empresa.

Apresente o Diapositivo n.º 16 com as funções estruturais e os Diapositivos n.ºs 17, 18 e 19 com os principais conceitos de gestão. Aproveite para realçar as semelhanças entre este modelo e o anterior.

À semelhança de F. Taylor, também o engenheiro Henri Fayol demonstra preocupação com a eficiência das organizações e a necessidade de haver bases científicas para conseguir esse desiderato. Estas contingências científicas relacionadas com a eficiência das organizações levaram Fayol a elaborar uma análise global das empresas, salientando por tais motivos as características específicas das suas estruturas e funções. No fundo, ele procurou desenvolver uma análise estruturalista e fisiologista do funcionamento das empresas.


45

nova etapa

Enquanto que Taylor incidiu as suas análises em torno das tarefas, Fayol preocupou-se essencialmente com as componentes estruturais e funcionais que são fulcrais para o funcionamento de qualquer empresa.

No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais com funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e administração.

São consideradas como cruciais as funções relacionadas com a produção de bens e serviços (Técnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas com os investimentos, recurso a créditos, e outras de cariz financeiro (Financeira). Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol, era a função administrativa (Core activities).


Dê agora mais destaque às designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes

para definirem de forma mais rigorosa o que está contemplado em cada uma das actividades

de Planeamento, Organização, Comando, Coordenação e Controlo.


46

nova etapa

Importa que sejam mencionados os seguintes aspectos:

Planear

Planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de acção. Este programa de acção tem por objectivo a consecução de determinados resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de acção não só deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importância das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também nas actividades dos sectores comercial, técnico, financeiro, de segurança e de contabilidade.

Organizar

Organizar significa reunir tudo o que é útil e necessário para fazer funcionar uma organização: matérias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas básicas essenciais, por forma a garantir a execução de todas as operações que lhe são inerentes.

Comandar

A partir do momento em que o corpo social está constituído é preciso fazer com que ele funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsável pela unidade em que está inserido. Na perspectiva de Fayol, a arte de comandar assentava num conjunto de qualidade pessoais de chefia e também no conhecimento dos princípios gerais de administração.

Coordenar

Coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da organização (comercial, técnica, financeira, etc.), levando-os a funcionar como um todo. Essa coordenação é essencial para o sucesso da empresa.


47

nova etapa

Controlar

Controlar é verificar se numa organização tudo funciona conforme o programa de acção elaborado, as ordens e os princípios assumidos. O Controlo tem por fim assegurar que o programa de acção está a ser aplicado, que o organismo social está a funcionar, que as várias unidades estruturais estão a colaborar e que o comando está a ser exercido segundo os princípios estabelecidos.

Para terminar este ponto, caso considere pertinente, poderá ainda apresentar os Diapositivos n.ºs 18 a 20 com os catorze princípios de Fayol aplicáveis à gestão das organizações.

♦ Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

♦ Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

♦ Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

♦ Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de actividades com os mesmos objectivos.

♦ Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

♦ Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

♦ Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

♦ Centralização - As actividades vitais da organização e a sua autoridade devem ser centralizadas.


48

nova etapa

♦ Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

♦ Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

♦ Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

♦ Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

♦ Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

♦ Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo de forma a defenderem os seus objectivos.

Sugere-se agora que faça uma abordagem aos modelos comportamentalistas, através da análise de um Caso (Exercício n.º 11).

A partir da análise do caso em pequenos grupos de 3 a 4 pessoas, apresente alguns dos pressupostos de base da teoria de Maslow. Eis alguns dos pressupostos de base:

♦ Só quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

♦ Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

♦ Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

♦ Cada pessoa possui sempre mais do que uma motivação. Toda a necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras


49

nova etapa

necessidades. O seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.

♦ Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reacções gerais de emergência no comportamento humano.

Naturalmente, após a sua exposição, questione os participantes sobre a aplicabilidade deste modelo à realidade organizacional actual. Enfatize o facto desta teoria ter sido o ponto de partida da padronização do comportamento humano, sendo por isso mesmo reconhecida como contributo considerável para o conhecimento e compreensão do comportamento humano.

Aproveitando particularmente as conclusões do Caso SOLIO (Exercício n.º 11), aproveite para introduzir algumas das principais ideias do investigador Frederick Herzberg.

Refira que os seus estudos concluíram que existiam factores de satisfação e de insatisfação, estando os primeiros relacionados com o ambiente de trabalho (também designados por factores higiénicos) e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais). Destaque ainda a evidência de que o contrário de insatisfação não é necessária satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação seria, nenhuma satisfação.

Poderá mesmo projectar os Diapositivos n.ºs 20 e 21, com os Factores Higiénicos e Motivacionais, de acordo com Herzberg.

Caso tenha tempo e considere adequado às características do seu público-alvo, poderá ainda apresentar alguns dos principais conceitos do modelo explicativo de Likert (Diapositivo n.º 22).

♦ Para Likert, o comportamento humano nos indivíduos na organização pode ser explicado através das variáveis causais (estrutura organizacional, controlos,


50

nova etapa

políticas, liderança), intervenientes (atitudes, motivações e percepções dos colaboradores) e resultantes (satisfação, produtividade, lucros e qualidade);

♦ Propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo perfis organizacionais. Estes são caracterizados por quatro variáveis: Processo Decisório, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punições.

Sistemas de Gestão Variáveis Principais 1 2 3 4

Autoritário-Coercitivo

Autoritário-Benevolente

Consultivo Participativo

Processo de decisão

Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de carácter rotineiro.

Consulta aos níveis inferiores, permitindo a participação e delegação.

Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.

Sistema de Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.

Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização Informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.

São toleradas relativamente. Organização Informal é considerada uma ameaça à empresa.

Certa confiança nas pessoas e relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.

Trabalho em equipas. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.

Sistemas de Recompensas e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.

Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipas.

Dê ênfase ao facto dos gestores deverem ter em consideração as variáveis causais e intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Proponha aos participantes que apliquem os sistemas aos dois casos analisados (SOLIO – autoritário; WORKER – participativo).


51

nova etapa

Se o gestor age segundo:

Sistema autoritário Sistema participativo

Variáveis Causais

Empregando pressão hierárquica

directa em busca de resultados

concretos, inclusive aplicando

concursos, disputas pessoais e

outras práticas dos sistemas

tradicionais.

Empregando o princípio do

relacionamento de apoio, métodos

grupais de supervisão e outros

princípios avançados.

A sua organização exibirá:

Variáveis

Intervenientes

Menor lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho;

Mais conflitos e menos cooperação;

Menor assistência técnica dos

colegas;

Sentimento mais acentuado de

pressões injustificáveis;

Atitudes menos favoráveis em

relação ao gestor.

Maior lealdade grupal;

Metas mais altas de desempenho;

Maior cooperação;

Mais assistência técnica aos colegas;

Sentimento pouco acentuado de


Atitudes mais favoráveis em relação

ao administrador;

Maior motivação para produzir. A sua organização alcançará:

Variáveis de Resultado

Menor volume de produção;

Custos de produção mais elevados;

Pior qualidade dos artigos

produzidos;

Menor remuneração para os

empregados.

Maior volume de produção;

Custos de produção menos elevados;

Melhor qualidade dos artigos

produzidos;

Maior remuneração dos empregados.

Em alternativa, poderá optar por distribuir excertos de um estudo realizado por Manuel Vilaverde Cabral sobre as Atitudes dos Portugueses relativamente ao trabalho e promover um debate sobre a importância da motivação como factor crítico de sucesso das organizações e a relação entre motivação e estilos de gestão (Exercício n.º 12).


52

nova etapa


Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temática, poderá propor a realização de um

trabalho de projecto sobre Boas Práticas de motivação e reconhecimento dos trabalhadores em

empresas portuguesas. Uma pista poderá ser pesquisar as organizações que já possuem

Certificação em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo

Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).

GestãoGestãoGestãoGestão das Organizações das Organizações das Organizações das Organizações –––– Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador

53

nova etapa

III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO



♦ Distinguir os métodos de análise do trabalho e as suas fases de implementação; ♦ Identificar as características das Novas Formas de Organização do Trabalho,

nomeadamente no que se refere a:

� Rotação de tarefas � Alargamento de tarefas � Enriquecimento de tarefas � Círculos de qualidade � Grupos semi-autónomos � Teletrabalho

♦ Reconhecer os princípios básicos para a adopção de novos modelos de trabalho.


♦ Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho; ♦ Regras para a reestruturação de postos de trabalho; ♦ Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.


54

nova etapa

�


55

nova etapa


Estabeleça a ligação com as temáticas abordadas anteriormente, nomeadamente com a abordagem comportamentalista. Refira que os novos modelos e formas de organização do trabalho foram profundamente influenciados pela teoria motivacional de Herzberg.

De facto, para este investigador social, a forma mais eficaz de motivar um trabalhador era tornar o seu trabalho mais interessante, mais abrangente, mais enriquecido. As Novas Formas de Organização do Trabalho através da satisfação das necessidades de auto-estima e de auto-realização do trabalho, conduzem ao aumento da produtividade, redução do absentismo e redução da rotatividade do pessoal.

No quadro que se apresenta a seguir, apresentamos alguns exemplos de prática de gestão que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.

Práticas Factor motivacional

Eliminar algumas práticas de controlo, mas manter a obrigatoriedade do funcionário responder pelas suas realizações.

Responsabilidade e auto-realização

Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador dever prestar contas relativamente às suas tarefas.

Responsabilidade de reconhecimento

Atribuir a cada pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão, área funcional, etc.).

Responsabilidade, auto-realização e reconhecimento

Conceder maior liberdade e autonomia na execução das tarefas.


Manter a comunicação directamente com o funcionário e não apenas por intermédio da sua chefia directa.

Reconhecimento


56

nova etapa

Sugere-se que, em termos metodológicos, realize um trabalho de projecto com vista à aplicação dos vários conteúdos programáticos deste capítulo. Comece assim por elaborar um enunciado com todas as etapas a cumprir pelos participantes.

Não esqueça o cumprimento das quatro fases (Observação; Recolha/registo de dados e informações; Análise crítica; Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria) e para cada uma delas defina claramente o resultado esperado. Por exemplo, construir uma grelha de observação, de acordo com as regras; elaborar de uma matriz para registo de dados, para a análise crítica, etc.

Poderá optar por trabalhos individuais ou em pares, conquanto haja afinidades entre os participantes. Embora o trabalho em grupo tenha grandes vantagens pedagógicas, não podemos esquecer que a formação pretende dotar os indivíduos de ferramentas práticas para a resolução de problemas do seu dia-a-dia.

O que importa é que, cada participante, desenvolva um trabalho de análise e reformulação de um determinado posto de trabalho, aplicando os pressupostos metodológicos e os conceitos de base fundamentais.

Dado que este tipo de actividade pedagógica necessita de grande acompanhamento e estruturação por parte do formador, apresentamos de seguida alguns dos principais aspectos a abordar:

♦ A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na realização das quatro actividades já referidas, que deverão ser cumpridas com rigor para que o resultado final seja fiável e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes de uma má aplicação. Recapitulando: Observação; Recolha/registo de dados e informações; Análise crítica; Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.


57

nova etapa

♦ Regras para efectuar as observações - A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise. Será de todo conveniente que tenha a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este processo. Desta forma, além de tornar as intenções mais transparentes, conseguirá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a intervir.

♦ Questões a considerar na observação:

1. Tarefa ou operação

♦ O que é que está a ser realizado?

♦ Por que é que tem de ser feito?

♦ Existe alternativa ao que está a ser feito?

♦ O que poderia ser feito em alternativa?

2. Local

♦ Onde está a ser realizado?

♦ Por que está a ser feito neste local?

♦ Existe um local alternativo?

♦ Onde poderia ser feito em alternativa?

3. Sequência

♦ Quando está a ser realizado?

♦ Por que está a ser feito nesta sequência?

♦ Existe momento alternativo?

♦ Quando poderá ser feito em alternativa?

4. Executante

♦ Quem está a realizar?

♦ Porquê?

♦ Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?

♦ Quem é que poderia realizar em alternativa?

5. Meios/recursos

♦ Como está a ser realizado?

♦ Por que está a ser usado este processo?

♦ Que processo alternativo poderia ser usado?

♦ Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

♦ Regras para registar os dados - A recolha dos dados deverá ser realizada o mais perto possível da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematização da


58

nova etapa

observação através da utilização de folhas de registo de observações, diversos tipos de gráficos ou sinópticos, tais como fluxogramas, layouts do posto de trabalho, etc.; O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a execução de cada operação e/ou tarefa, no caso de pretender fazer a sua quantificação.

♦ Regras para a análise crítica - Chegada a fase da análise crítica dos dados registados, em que ficou definido o tipo de operação em análise, o executante, a sequência e os meios e recursos envolvidos, passamos agora à fase da classificação do tipo de tarefas. Eis algumas possibilidades:

� Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo; � Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete,

por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema informático);

� Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação é realizada no mesmo momento, por exemplo, o funcionário A regista manualmente a encomenda e o funcionário B regista-a de forma informática;

� Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o departamento de produção, quando devia apenas enviar o pedido para o armazém.

Finalmente, na última fase, poderá efectuar uma análise de todas as tarefas que são efectivamente essenciais, quem possui as competências necessárias para a sua execução, eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultâneas, quais os recursos efectivamente necessários, etc.

♦ Melhorias mais frequentes:

� Alteração da sequência de realização das tarefas;


59

nova etapa

� Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos; � Identificação de tarefas desnecessárias; � Alargamento de funções do colaborador (operar mais

equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas); � Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.

Depois de concluída a fase de análise do posto de trabalho, os participantes deverão então propor uma reestruturação funcional, identificando as principais vantagens e desvantagens da NFOT (Rotação nos Postos de Trabalho, Alargamento das Tarefas, Enriquecimento do trabalho e Grupos Semi-Autónomos de produção).

O esquema-resumo com as principais implicações de cada uma das NFOT poderá ser projectado ou distribuído pelos participantes.

Forma de Organização

Implicações

Rotação de

tarefas

Alargamento

de tarefas

Enriqueci-

mento de

tarefas

Grupo semi-

autónomo

Evitar a monotonia ��

Reduzir a fadiga ��

Maior qualificação ��

Maior motivação / satisfação ��

Melhor integração no grupo ��

Organização mais flexível ��

Maior autocontrolo ��

Enriquecer o conteúdo das tarefas ��

Maior cooperação/entreajuda ��

Maior responsabilidade ��

Melhor comunicação ��

Nível operacional descentralizado ��

Maior produtividade ��


60

nova etapa

Seja qual o modelo a seguir para a reestruturação do trabalho, garanta que os formandos têm em consideração os seguintes princípios de base.

♦ Variedade de tarefas; ♦ Agrupamento de tarefas relacionáveis, de acordo com um padrão significativo; ♦ Amplitude do ciclo de trabalho; ♦ Estabelecimento de padrões qualitativos e quantitativos; ♦ Inclusão de tarefas auxiliares; ♦ Demonstração de respeito por qualquer posto de trabalho; ♦ Rotação ou proximidade física dos postos de trabalho com tarefas

interdependentes; ♦ Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo produto; ♦ Definição de canais de comunicação internos.

O Teletrabalho, pelas suas características específicas que vão muito para além de uma nova forma de organizacional do trabalho, deverá ser abordado de forma autónoma.


De acordo com as características do seu público-alvo, poderá optar por um exercício na linha

do brainstorming, em que os participantes expressarão as suas ideias e convicções acerca do

Teletrabalho.

Outra possibilidade passará por um trabalho de pesquisa com recurso à Internet, a fim de averiguar sobre as potencialidades do Teletrabalho, o seu impacto nas organizações actuais e ainda os desafios de gerir uma empresa virtual. Importa que, previamente, prepare uma lista de sítios na Internet com informação pertinente e actualizada. Eis alguns exemplos: http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm; http://www.apdt.org/


61

nova etapa

No enunciado do Exercício n.º 13, apresenta-se um excerto de um estudo realizado sobre o Teletrabalho em Portugal, a sua difusão e condicionantes, que poderá funcionar como mote para a discussão grupal.


62

nova etapa


63

nova etapa

IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO



♦ Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento; ♦ Definir conceito de Estratégia; ♦ Reconhecer a importância do planeamento estratégico; ♦ Identificar as funções do planeamento estratégico; ♦ Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia; ♦ Distinguir as fases do processo de planeamento de acção.


♦ Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico; ♦ Métodos, técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; ♦ Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia; ♦ Etapas do processo de planeamento de acção; ♦ Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento de acção.


64

nova etapa


65

nova etapa


Sugere-se que inicie este capítulo sobre técnicas e formas de planeamento com um pequeno teste diagnóstico acerca das práticas dos participantes. Desta forma, poderá verificar o nível de conhecimentos teóricos e técnicos e assim introduzir afinações no seu plano de sessão. Outra vantagem será identificar claramente os hábitos e percepções dos formandos relativamente às técnicas e formas de planeamento. No ponto destinado aos exercícios apresenta-se um exemplo de questionário possível (Exercício n.º 14).

Dada a importância do planeamento estratégico e dos seus conceitos de base, considera-se fundamental iniciar a sessão com um momento de reflexão individual e grupal sobre o assunto. Sabemos que um dos factores críticos relacionados com o sucesso/insucesso da implementação da estratégia está relacionado com o envolvimento dos vários actores. Importa por isso mesmo sensibilizar os intervenientes no processo de planeamento para a sua importância e rigorosa aplicação.


Uma hipótese será a realização de um brainstorming sobre o conceito de estratégia.

Naturalmente que o sucesso desta actividade está relacionada com o número de formandos e

as suas características enquanto grupo. Os resultados serão tanto melhores, quando maior for

a heterogeneidade em termos de experiências e formações de base.

Poderá também optar pela realização de um trabalho de grupo, igualmente interessante em termos de resultados e mais inócuo em termos de riscos relacionais. Caso opte por esta última hipótese, distribua várias definições de estratégia pelos


66

nova etapa

diferentes subgrupos e peça para comentarem de acordo com as suas perspectivas. Eis algumas possibilidades:

♦ Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler, 1962);

♦ Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a sequência de acções num todo coerente (Quinn, 1980).

Seja qual for a actividade didáctica aplicada, importa que os formandos tenham a oportunidade de expressar as suas perspectivas e percepções e reflictam sobre as implicações da definição da estratégia e a sua importância na gestão das organizações.

Dê ênfase ao facto da escolha estratégica ser o culminar de um processo de reflexão, o qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras orientações alternativas. Sublinhe os seguintes aspectos a reter:

1. Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente exista uma escolha/opção estratégica;

2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um ponto de sistematização de alternativas;

3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colectiva, contudo as opções têm momentos e actores próprios para a sua realização;

4. Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e operacional da opção estratégica, a qual terá de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da execução estratégica.


67

nova etapa

Seguidamente, sugere-se que proponha a realização de um trabalho de projecto (Exercício n.º 15), em pequenos subgrupos de 2 a 3 pessoas, com áreas de interesse comuns, para pôr em prática as várias etapas do processo de planeamento estratégico (projecte o Diapositivo n.º 28).

Concretamente, cada subgrupo deverá definir a Missão, Visão e os Valores (1.ª Parte), analisar o ambiente interno e externo à organização, utilizando as técnicas e ferramentas mais adequadas, formular a estratégia através da definição dos objectivos estratégicos a atingir e, finalmente, definir indicadores que permitam monitorizar e avaliar os resultados.

Cada grupo poderá “criar” o seu próprio negócio, dentro do sector de actividade que lhe parecer mais interessante, trabalhar com base numa empresa conhecida ou pura e simplesmente utilizar um Case Study.

No enunciado do Exercício n.º 15 apresentam-se exemplos de Missão, Visão e Valores que poderão ser utilizados só como exemplo ou como base para análise dos grupos de trabalho. Naturalmente, os participantes deverão poder fazer as pesquisas necessárias, analisar vários exemplos e situações de boas práticas.

Seria interessante que, no final do projecto, os formandos fizessem uma apresentação oral dos seus trabalhos, com espaço para debate final e esclarecimento de dúvidas.

Seja qual for a sua opção didáctica, importaria que fossem abordados os seguintes conteúdos programáticos relativamente à formulação da estratégia:


68

nova etapa

A primeira etapa do planeamento estratégico deve iniciar-se com a definição de Missão, Visão e Valores.

♦ Visão - A visão da organização, traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidos.

A visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de desempenho profissional.

♦ Missão - A missão da organização consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e as orientações globais para o futuro.

A definição da missão tem como objectivo difundir o espírito da empresa por todos os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os objectivos gerais. Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais mais importantes para a satisfação dos factores críticos de sucesso da empresa.

Formulação

•Missão •Visão •Valores

•Análise Externa •Análise Interna •Cenários

•Estratégias •Objetivos (Metas)

•Indicadores

Concepção

Gestão do Conhecimento

Implementação

Avaliação e Reavaliação

• Auditoria de Desempenho

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO


69

nova etapa

Não esqueça de referir que, ao definirem a Missão da empresa (real ou hipotética), os formandos deverão procurar responder às seguintes questões:

� Qual é a razão de ser da empresa? � Qual é o negócio da empresa? � Quais são as futuras competências requeridas pela empresa? � Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da

empresa? � Quais são os principais produtos produzidos ou serviços

gerados?

Insista no facto de que a Missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.

♦ Valores - Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos geralmente aceites.

Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita, àquilo que considera como importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de direcção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.

Refira que, na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas atitudes, nas acções, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam decisivamente.


70

nova etapa

Poderá dar mesmo alguns exemplos de Valores, ou sugerir pesquisas na Internet acerca dos valores de empresas conhecidas. Eis alguns exemplos:

Exemplo de Valores

Competência

Compromisso com o cliente

Respeito pelos colaboradores

Inovação

Qualidade nos serviços prestados

Integridade

Legalidade

Profissionalismo

Responsabilidade ambiental

Ética

Transparência

Legalidade

Terminada a primeira parte do planeamento estratégico, os grupos de formandos deverão agora iniciar a análise do ambiente (interno e externo). Pretende-se neste momento que sejam analisadas as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam e como é que a organização pode aproveitar essas ameaças e transformá-las em oportunidades. Naturalmente, deverão seguir a matriz da análise SWOT.

Facilita na conquista do objectivo

Dificulta na conquista do objectivo

Interno (atributos da organização)

Forças Fraquezas

Externo (atributos do

ambiente) Oportunidades Ameaças


71

nova etapa

Deverá ainda ser apresentada e feita uma breve exposição oral acerca da nova matriz de análise SWOT:

Nível Interno

Forças Fraquezas

Nível Externo

Oportunidades a curto/médio prazo

Oportunidades a médio/longo prazo

Na terceira fase correspondente à formulação da estratégia, deverão ser definidas as acções e os objectivos estratégicos.

Dada a importância desta temática, sugere-se uma breve exposição oral acompanhada de exemplos próximos da realidade dos participantes.

Objectivos estratégicos

Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos estratégicos para nortear a sua actividade.

Os objectivos estratégicos devem ser SMART, isto é:

♦ Specific/Específicos; ♦ Measurable/Mensuráveis; ♦ Attainable/Atingíveis; ♦ Realistic/Realistas; ♦ Time/Enquadrados no tempo.

Relativamente às acções para implementação da estratégia e embora devam ser os formandos a optar pela técnica que mais se adequa às necessidades da sua organização, importa que faça uma explanação do Ciclo de Vida de um Produto; Matriz BCG; Matriz de Ansoff; Modelo de Porter.


72

nova etapa

Relativamente ao Ciclo de Vida de um produto, importará que os formandos retenham que é vital para a definição da estratégia a seguir e, concretamente, para o plano de negócios. O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:

1- Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção, e as margens são apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.

2- Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores.

3- Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento. Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.

4- Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

De igual forma, relativamente à matriz BCG importa analisar e implementar de acordo com as variáveis em análise.

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o


73

nova etapa

elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

Já relativamente à matriz de escolhas estratégicas de Ansoff, fundamentalmente utilizada no planeamento de marketing, poderá ser utilizada sempre que se pretenda desenvolver acções estratégicas relacionadas com crescimento de produtos/mercados. Eis alguns dos conceitos fundamentais:

Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios:


74

nova etapa

1. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)

Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos actuais para mercados actuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções ou outras acções que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.

2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)

Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa determinada área de mercado e procuram estendê-la a outras áreas, através da ampliação dos seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante.

3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)

Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados a clientes actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha actual da empresa, à inovações de produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.


75

nova etapa

4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)

Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica-se na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado.

Finalmente, e dada a sua importância na formulação da estratégia das organizações, haverá que abordar o modelo das cinco forças de Porter. Eis os principais aspectos a referir:

� Este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente, são necessários estudos direccionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e do mercado.

� Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com maior peso ou importância. Existe uma preocupação com a globalidade da organização e com a interacção colaborativa entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o mercado é


76

nova etapa

constantemente analisado, há espaço para analisar cliente, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrência.

Eis os cinco elementos constituintes do modelo:

• Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de acções elaboradas para se manter no mercado e conquistar mais clientes;

• Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os atingir e trazer para "dentro" da organização consome tempo e estudos muito aprofundados; cada factor é importante, desde a faixa etária até mesmo os factores psicológicos que influenciam o seu comportamento e decisão de compra;

• Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como parceiros da organização, qualificando a sua estrutura, tornando-os importante dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto cresçam;

• Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam com o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das organizações já estabelecidas, deverá analisar-se a


77

nova etapa

competência de cada novo concorrente e a sua posição face ao mercado;

• Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou mais tarde: não há como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.

Tal como foi explicitado no início deste capítulo, seria pedagogicamente interessante que os projectos realizados pelos formandos fossem apresentados oralmente. Embora este tipo de actividade obrigue a um contínuo acompanhamento por parte do formador, este é o momento em que vários aspectos podem ser analisados, conclusões e ilações podem ser tiradas.

Caso seja pertinente, poderá analisar um caso que lhe permitirá identificar os pressupostos de aplicação das matrizes de BCG, Ansoff e do modelo de Porter (Diapositivos n.ºs 32 e 33) e ainda a aplicabilidade de cada uma delas. O enunciado refere-se ao Exercício n.º 16).

Relativamente à monitorização e avaliação, importaria fazer um exercício de aplicação do Balanced Score Card, essencialmente em torno da definição de indicadores para as várias perspectivas em análise.

Convirá antes de apresentar o trabalho a realizar, que questione o grupo acerca do seu grau de conhecimento acerca do Balanced Score Card (BSC). Poderá assim haver necessidade de fazer uma breve introdução expositiva com os principais conceitos de base.


78

nova etapa

Apresenta-se nos anexos deste Manual um pequeno texto relativo à aplicação do BSC ao sector público.

Poderá projectar os Diapositivos n.ºs 34 e 35, como forma de sintetizar as principais ideias a reter sobre este tema.

Em jeito de conclusão relativamente a este capítulo, sugere-se o visionamento da quarta e última parte do videograma “Gestão das organizações”, cuja exploração pode ser efectuada através do Exercício n.º 17.


79

nova etapa

V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE



♦ Distinguir os vários conceitos de Qualidade; ♦ Identificar os pressupostos de aplicação e ainda as etapas do Sistema de Gestão

da Qualidade; ♦ Reconhecer os tipos de certificações existentes e ainda os organismos

intervenientes no processo de certificação; ♦ Identificar as principais ferramentas da gestão da qualidade, bem como as suas

regras de aplicação prática.


♦ Conceitos fundamentais de Qualidade e Gestão da Qualidade; ♦ Princípios da Gestão da Qualidade; ♦ Principais ferramentas de Gestão da Qualidade; ♦ Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.


80

nova etapa


81

nova etapa


Sugere-se que inicie esta temática questionando os participantes acerca do seu conceito de Qualidade. Além de suscitar a participação inicial, permitir-lhe-á avaliar de uma forma mais rigorosa o nível de conhecimentos do grupo acerca deste assunto.

Poderá escrever as várias sugestões dos formandos, ou projectar algumas definições e pedir comentários e opiniões sobre as diferentes perspectivas.

Qualidade – Algumas definições

♦ A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores.

♦ A qualidade é o cumprimento dos requisitos. ♦ A qualidade é a conformidade com os requisitos. ♦ A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do

utilizador.

De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta da qualidade é: Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas. Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta do sistema de gestão da qualidade é: Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade.

Poderá ainda aproveitar a oportunidade para chamar a atenção para a evolução do conceito de Qualidade que, necessariamente, dada a evolução rapidíssima da sociedade e das necessidades das pessoas, é um conceito em permanente construção.


82

nova etapa

De seguida, propõe-se a realização de um trabalho de grupo acerca dos princípios fundamentais em que assenta a Qualidade. Esta actividade está especialmente orientada para profissionais já com alguma experiência profissional, mas com necessidade de solidificar conceitos de base. O grupo poderá trabalhar um conceito, como Just in Time; Total Quality Management; Zero defeitos; Seis sigma; entre outros, devendo produzir um documento com a origem do conceito, o impacto na Qualidade e a sua aplicabilidade nas organizações.

No enunciado do Exercício n.º 18 pode encontrar um artigo da revista Executive Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poderá ser fornecido aos participantes como ponto de partida para a sua investigação.

Caso opte pela realização desta actividade, poderá ainda distribuir pelos formandos cópia das várias matrizes das ferramentas de Qualidade que se encontram em anexo no Manual do Formando.

Em alternativa a este trabalho, poderá aplicar o Exercício n.º 19, em que os participantes, organizados em subgrupos de 3 a 4 pessoas, irão dar continuidade ao trabalho de projecto iniciado no capítulo anterior (Exercício n.º 15) e definir a Política e Objectivos de Qualidade adequados à sua organização.

Caso opte por esta possibilidade, será útil que faça uma breve exposição relativa aos seguintes princípios para a Gestão da Qualidade:

♦ Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.


83

nova etapa

♦ Eis um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados pelas organizações, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:

� Focalização no cliente

♦ As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.

� Liderança

♦ Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham um clima organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

� Envolvimento das pessoas

♦ As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.

� Abordagem por processos

♦ Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo.

� Abordagem da gestão como um sistema


84

nova etapa

♦ Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

� Melhoria contínua

♦ Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização.

� Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

♦ As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

� Relações mutuamente benéficas com fornecedores

♦ Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.

Relativamente aos procedimentos para a implementação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, refira que todas as organizações deverão:

♦ Ter Política de Qualidade, isto é, objectivos expressos pela organização respeitantes à Qualidade;

♦ Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a atingir, importa planear e implementar;

♦ Organizar a Qualidade - definir os processos, as responsabilidades e os procedimentos necessários à sua implementação;

♦ Controlar a Qualidade – implementar técnicas operacionais para acompanhar e medir um processo e eliminar as causas de deficiências;


85

nova etapa

♦ Monitorar a Qualidade – avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da Qualidade.


Dada a importância do tema, deverá questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre

a responsabilidade da gestão na Gestão da Qualidade. Proponha a realização de um trabalho

de grupo a fim de sistematizar ideias.

Após a apresentação dos resultados pelos grupos, faça uma síntese final e insista nos seguintes aspectos relativamente à responsabilidade da gestão:

1. Comprometimento da Gestão

♦ Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente assim como as regulamentações e os requisitos legais;

♦ Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a sua satisfação;

♦ Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade; ♦ Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade; ♦ Assegurar a disponibilidade dos recursos.

2. Focalização no cliente

♦ Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas, convertidas em requisitos e cumpridas, visando alcançar a satisfação do cliente.

3. Política da Qualidade

♦ Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da organização;

♦ Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria contínua;


86

nova etapa

♦ Estabelece a revisão e a análise dos objectivos da Qualidade; ♦ É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da organização; ♦ É revista e analisada para adequação permanente.

4. Planeamento

♦ A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a concretização e o controlo planeado de todas as fases de concretização do Sistema de Gestão da Qualidade.

5. Objectivos da Qualidade

♦ Os órgãos de gestão devem assegurar que os objectivos da Qualidade são estabelecidos para as funções mais relevantes dentro da organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.

♦ Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a Política da Qualidade da organização, sendo definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e revistos periodicamente, conforme o estabelecido.

6. Responsabilidade, autoridade e comunicação

♦ Todas as funções e suas inter-relações devem estar descritas, incluindo responsabilidades e autoridade. Competirá ao gestor de topo designar um membro da Gestão que, de uma forma independente, assegure que os processos e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos.

♦ Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da organização, tendo em consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.


87

nova etapa

7. Revisão pela Gestão

♦ A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, de modo a assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão deverá incluir a identificação das oportunidades de melhoria e a avaliação das necessidades de mudança no Sistema de Gestão da Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos da Qualidade.

Relativamente às certificações de Qualidade e de forma a tornar o tema mais dinâmico, distribua cópia pelos participantes do quadro comparativo com as normas ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001. Desta forma, os formandos organizados em grupos de trabalho, poderão analisar de forma comparativa as várias normas.

Faça uma síntese final, questionando oralmente os formandos acerca dos principais conceitos abordados. Poderá mesmo aplicar um jogo pedagógico muito simples, mas de grande valor pedagógico.


Prepare previamente um conjunto de questões que abranjam a matéria em análise. Utilize uma

bola para lançar a questão. Caso o participante não saiba a resposta, envia a questão (bola)

para um colega. Todos deverão receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma

questão.

Uma variante a este jogo será pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma

questão ou dúvida sobre a matéria que gostassem de ver esclarecida. O formador deverá

recolher todas as tiras de papel (anónimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo

anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador

responderá apenas às questões que não tiverem resposta do grupo.


88

nova etapa

Finalmente, termine este capítulo pedindo aos participantes para reflectirem sobre uma frase de Philip Kotler:

“O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas.”


89

nova etapa

8. PLANIFICAÇÃO


90

nova etapa


91

nova etapa

1ª SESSÃO PRESENCIAL

Nota: Pressupõe-se que a sala de formação está equipada com computador, projector multimédia, flip-chart ou quadro cerâmico.

Plano de sessão: 4 horas

Conteúdos Programáticos Actividades sugeridas Meios e Recursos

Duração (minutos)

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 11 –– IICCEE--BBRREEAAKKEERR Apresentação do formador e dos formandos, através do jogo pedagógico “Frases célebres”

- Ficha do Exercício n.º 1 - Frases em número igual aos participantes - Diapositivos n.ºs 2, 3 e 4

30

- Funções do gestor - Natureza do papel do gestor

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 22 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE

GGRRUUPPOO Realização de trabalho de grupo (subgrupos de 3 a 4 pessoas) para identificação das funções do gestor. Síntese expositiva pelo formador.

- Ficha do Exercício n.º 2 - Diapositivos n.ºs 7, 8 e 9.

60

- Principais obstáculos e constrangimentos à função do gestor - Nível de intervenção do gestor

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 33 –– EESSTTUUDDOO DDEE

CCAASSOO Análise em subgrupos de 3 a 4 pessoas do caso “O Jovem Administrador”, para levantamento dos principais obstáculos e constrangimentos à função do gestor.

- Ficha do Exercício n.º 4 45

- Elementos determinantes da estrutura organizacional

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 44 –– EESSTTUUDDOO DDEE

CCAASSOO Realização de trabalho de grupo para análise de um caso (“A reestruturação”) relacionado com os elementos determinantes da estrutura organizacional. Síntese e principais conclusões através de exposição do formador.

- Ficha do Exercício n.º 5 - Diapositivos n.ºs 10 a 14

45


92

nova etapa

- Sistemas de comunicação - Características da comunicação formal e informal

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 55 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE

GGRRUUPPOO Identificação das principais características da comunicação formal e informal através de questões ao grupo e realização de um trabalho de grupo.

- Ficha do Exercício n.º 7 30

Síntese da sessão enfatizando os principais aspectos abordados. Orientações para o período da autoformação. Apresentação do Itinerário do Formando e esclarecimento de dúvidas.

30


93

nova etapa

2ª SESSÃO PRESENCIAL (ÚLTIMA SESSÃO)

Nota: Pressupõe-se que a sala de formação está equipada com um computador, um projector multimédia, flip-chart ou quadro cerâmico.

Plano de sessão: 4 horas

Conteúdos Programáticos

Actividades sugeridas Meios e Recursos Duração (minutos)

Esclarecimento de dúvidas acerca dos exercícios realizados no período de autoformação e ligação com a sessão anterior.

15

- Principais conceitos da Organização Científica do Trabalho (OCT) - Vantagens e desvantagens dos modelos de gestão centrados na tecnologia

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 11 --–– VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOO EE

AANNÁÁLLIISSEE DDOO VVIIDDEEOOGGRRAAMMAA Breve exposição pelo formador sobre os diferentes modelos de Gestão das Organizações” Visionamento e análise do videograma “Gestão das Organizações para identificação dos principais conceitos da OCT

Ficha do Exercício n.º 8 Videograma “Gestão das Organizações - Diapositivos n.ºs 16 a 20

45

- Vantagens e desvantagens dos modelos de gestão centrados na tecnologia - Características dos modelos de gestão

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 22 –– DDEEBBAATTEE Realização de um debate para identificação das vantagens e inconvenientes do modelo mecanicista (“Será que estamos à beira de um novo taylorismo?”)

Ficha do Exercício n.º 10 Cópias do artigo ““Será que estamos à beira de um novo taylorismo?” (em Anexo)

30

- Conceito de motivação - Factores de motivação associados ao trabalho - Modelos de gestão como factores de motivação

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 33 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO Análise em subgrupos de um caso sobre motivação em contexto organizacional.

Ficha do Exercício n.º 11 45

- Etapas do planeamento estratégico - Técnicas e instrumentos do planeamento estratégico

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 44 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO Realização do trabalho de grupo sobre as técnicas e instrumentos do planeamento estratégico

Ficha do Exercício n.º 16 Diapositivos n.ºs 29 a 35

45

Regras de implementação do Balanced Score Card

AACCTTIIVVIIDDAADDEE NN..ºº 55 –– VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOO EE

AANNÁÁLLIISSEE DDOO VVIIDDEEOOGGRRAAMMAA ““GGEESSTTÃÃOO DDAASS

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS”” Visionamento e análise e grupo do videograma “Gestão das Organizações” para identificação das regras de implementação do Balanced Score Card

Ficha do Exercício n.º 17 Diapositivos n.ºs 35 e 36

30

Esclarecimento de dúvidas. Avaliação da reacção à formação. Encerramento da acção.

Fichas de avaliação da acção 30


94

nova etapa


95

nova etapa

9. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO


96

nova etapa


97

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 11 –– IICCEE--BBRREEAAKKEERR ““FFRRAASSEESS CCÉÉLLEEBBRREESS””

OBJECTIVOS:

Criar clima de descontracção, promover a interacção inicial e o conhecimento dos participantes.

INSTRUÇÕES:

♦ Peça aos participantes para formarem pares. ♦ Distribua a cada uma das pessoas uma frase, de forma aleatória. ♦ Cada elemento do par deverá ler a frase que lhe coube em sorte e partilhar com

o colega. ♦ Por consenso, seleccionem a frase com que mais concordam e pensem num

comentário oral a fazer perante o grande grupo. ♦ Feito isto, cada um dos elementos faz uma breve auto-apresentação, referindo os

aspectos pessoais/profissionais que entender. ♦ No fim de cerca de 10 minutos, cada par fará a apresentação da frase escolhida e

das razões que a fundamentam. ♦ Depois de todos terem lido as frases e feito os seus comentários, peça também

para lerem as frases rejeitadas e peça comentários a propósito. ♦ Aproveite para fazer a ligação com o tema do curso e projecte os Diapositivos

n.ºs 2, 3 e 4 com os objectivos do curso.


98

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Frases célebres previamente escolhidas, relacionadas com as temáticas a abordar e escritas em papéis de cor. Diapositivos n.ºs 2, 3 e 4.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


99

nova etapa

ENUNCIADO:

«O meu princípio é nunca dizer nada; apenas fazer.» Lou Gerstner, presidente da IBM

«As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.» Percy Barnevick, ex-presidente da Asea Brown Boveri

«Um consultor resolve os problemas das outras pessoas. Eu nunca conseguiria fazer isso. Eu só quero ajudar as outras pessoas a resolverem os seus próprios problemas.» Charles Handy, guru da gestão

«Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.» Alvin Toffler, futurologista

«Nada é mais difícil e, portanto, tão precioso, do que ser capaz de decidir.» Napoleão Bonaparte, general francês

«As pessoas são pagas para fazer juízos de valor e tomar decisões.» Elliott Jaques, investigador na área da gestão

«A gestão é a actividade ou arte em que aqueles que ainda não foram bem sucedidos e aqueles que já conheceram o fracasso são conduzidos por aqueles que ainda não fracassaram.» Anónimo

«Gerir é como tomar um banho. Primeiro ensaboa-se. Depois, pensa-se um bocado. O problema é que a maioria dos gestores anda a tomar duche.» Antoine Riboud, presidente da BSN


100

nova etapa

«As únicas grandes companhias que conseguirão ter êxito são aquelas que consideram os seus produtos obsoletos antes que os outros o façam.» Bill Gates, fundador da Microsoft

«Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisas certas.» Warren Bennis, guru em liderança

«A liderança produz a mudança. Essa é a sua função básica.» John Kotter, guru de gestão de Harvard

«De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que trabalharam para nós e indicar-lhes o objectivo pretendido.» Walt Disney, criador do Mickey

«Se não conseguir ser diferente, está condenado.» Roberto Goizueta, ex-presidente da Coca-Cola

«A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o presente serão esquecidos no futuro.» John F. Kennedy, presidente americano


101

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 22 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO -- ““NNAATTUURREEZZAA EE FFUUNNÇÇÕÕEESS DDOO GGEESSTTOORR””

OBJECTIVOS:

Identificar as funções do gestor. Reconhecer os principais obstáculos e constrangimentos à função do gestor. Distinguir níveis de intervenção funcionais nas tarefas do gestor.

INSTRUÇÕES:

♦ Distribua os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Comunique os objectivos (identificar as funções dos gestores e principais

obstáculos à sua realização) e defina o tempo (cerca de 20 minutos). ♦ Durante a realização da actividade pelos grupos, faça o acompanhamento,

esclarecendo dúvidas, dando pistas ou sugerindo ideias. ♦ Findo o tempo dado, peça a cada subgrupo para nomear um porta-voz que

possa apresentar o trabalho produzido. ♦ Poderá mesmo incentivar o debate, especialmente se, no grupo, existirem

participantes oriundos de vários sectores de actividade e gestores de níveis de intervenção distintos: Nestes casos, a partilha de ideias e perspectivas poderá constituir uma grande mais valia a explorar pelo formador.

♦ Findas as apresentações e o debate, apresente as visões de Fayol e Mintzberg (Diapositivos n.ºs 7, 8 e 9) relativamente às funções do gestor.

♦ Caso ainda tenha tempo e considere pertinente, poderá agora distribuir o enunciado que se segue pedindo aos participantes para completarem a matriz.


102

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Matriz das funções do gestor; Diapositivos n.ºs 7, 8 e 9.

TEMPO ESTIMADO:

60 minutos.


103

nova etapa

ENUNCIADO:

ANÁLISE COMPARATIVA DAS FUNÇÕES DO GESTOR

Peter Drucker Semelhança com

Henri Fayol

Semelhança com

Henry Mintzberg

� Determinar objectivos.

� Organizar as estruturas.

� Garantir a motivação e a fluidez da comunicação.

� Elaborar as normas de funcionamento.

� Treinar os recursos humanos.


104

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 33 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO ““MMIITTOOSS EE RREEAALLIIDDAADDEESS AACCEERRCCAA DDOO GGEESSTTOORR””

OBJECTIVOS:

Reconhecer obstáculos e constrangimentos à função do gestor; identificar percepções individuais acerca do papel do gestor da organização.

INSTRUÇÕES:

♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Distribua os enunciados pelos grupos de trabalho, leia as instruções de

procedimento e defina o tempo (cerca de 15 minutos deverão ser suficientes). ♦ No final do tempo dado, peça a cada porta-voz para apresentar as suas soluções. ♦ Apresente os resultados finais, de acordo com as soluções.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do exercício.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


105

nova etapa

ENUNCIADO:

MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR3

Instruções:

Para cada uma das frases que se segue, refira se a considera Verdadeira (Realidade) ou Falsa (Mito). Fundamente todas as suas respostas.

1. Uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que

possua atributos pessoais apropriados.

� Verdadeiro. Porque__________________________________________________________

� Falso. Porque ______________________________________________________________

2. Quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da

autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".


� Falso. Porque ______________________________________________________________

3. O poder do gestor advém da autoridade conferida pelo cargo.


� Falso. Porque ______________________________________________________________

3 Arménio Rego, professor da Universidade de Aveiro, autor de várias obras sobre Liderança.


106

nova etapa

4. Através da autoridade formal, o gestor pode exigir acção aos colaboradores e

implementar as decisões.


� Falso. Porque ______________________________________________________________

5. Para construir influência, o gestor deve criar boas relações com cada membro da

equipa.


� Falso. Porque ______________________________________________________________

6. Ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.


� Falso. Porque ______________________________________________________________

7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe".


� Falso. Porque ______________________________________________________________

8. O gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como

indeciso e sem iniciativa.


� Falso. Porque ______________________________________________________________

9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um

"verdadeiro chefe".


� Falso. Porque ______________________________________________________________


107

nova etapa

10. Um gestor humilde é um gestor fraco.


� Falso. Porque ______________________________________________________________


108

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 44 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO ““OO JJOOVVEEMM AADDMMIINNIISSTTRRAADDOORR””

OBJECTIVOS:

Reconhecer obstáculos e constrangimentos à função do gestor. Identificar os diferentes níveis de exigências associados à gestão.

INSTRUÇÕES:

♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Distribua o enunciado do caso para ser analisado pelos participantes. ♦ Se necessário, faça a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dúvidas

acerca das tarefas a realizar. ♦ Proponha um tempo máximo de 15 minutos para a realização do exercício. ♦ Findo o tempo dado, peça aos vários representantes dos subgrupos para

apresentarem as suas propostas de solução. ♦ Permita a realização de um pequeno debate de ideias a propósito das soluções

apresentadas. ♦ Faça a síntese e apresente em jeito de conclusão as ideias de Mintzberg acerca

dos constrangimentos do gestor nas suas funções diárias.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


109

nova etapa

ENUNCIADO:

David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia iniciando a sua carreira como técnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede da instituição financeira, na cidade do Porto.

O gabinete era constituído por 14 técnicos, a maior parte economistas, havendo também juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão de staff na dependência directa do Conselho de Administração, e tinha como função principal a emissão de pareceres relativamente às operações de crédito de maior montante, o acompanhamento de clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o Banco participava directa ou indirectamente). Além disso era ainda da responsabilidade do departamento a gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa a informações de carácter económico, financeiro, jurídico, etc., e a publicação periódica de uma pequena revista que era distribuída pelos quadros da instituição e pelos principais clientes.

Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaboração de estudos relacionados com a concessão de créditos, David Peixoto foi nomeado pelo director do gabinete, responsável pelo sector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e resumo de informações relevantes nomeadamente para apoio dos estudos elaborados pelos outros técnicos).

Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, não obstante alguns dos colegas manifestarem estranheza como seria possível um técnico com a sua capacidade não se sentir frustrado ao fim de vários anos numa função que consideravam desinteressante.

Numa segunda-feira de manhã, David Peixoto foi chamado à Administração, regressando meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por


110

nova etapa

um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o Conselho de Administração de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte, pois queria ouvir a família antes de aceitar o convite.

Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funções na Têxtil Moderna. Mas não se passava uma semana que não se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carácter técnico, nomeadamente os financeiros, embora difíceis, não eram no entanto a sua maior preocupação, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe dava todo o apoio indispensável para a sua solução. Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar com “aquelas pessoas”. Achava que passava os dias em reuniões constantes, na empresa ou no exterior, e que tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolução dos seus problemas, o que não era o tipo de trabalho que estava habituado e gostava de fazer.

Passadas umas escassas três semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao Director do Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administração do Banco para permitir o seu regresso às anteriores funções, o que veio a verificar-se poucos dias depois.

QUESTÕES:

1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada do banco? Justifique.

2. De entre as várias tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.


111

nova etapa

3. Acha o Dr. David Peixoto não reunia as capacidades necessárias para desempenhar funções de gestão? O problema colocar-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o nível de gestão? Justifique.


112

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 55 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO ““AA RREEEESSTTRRUUTTUURRAAÇÇÃÃOO””

OBJECTIVOS:

Definir conceito de estrutura organizacional. Identificar os factores condicionadores da estrutura organizacional.

INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:

♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Distribua o enunciado do caso para ser analisado pelos participantes. ♦ Se necessário, faça a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dúvidas


apresentarem as suas propostas de solução. ♦ Permita a realização de um pequeno debate de ideias a propósito das soluções

apresentadas. ♦ Em jeito de conclusão, apresente os Diapositivos n.ºs 10 a 14. ♦ Dê particular ênfase aos aspectos relacionados com os determinantes da

estrutura organizacional, de acordo com a perspectiva de Mintzberg.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso. Diapositivos n.ºs 10 a 14.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


113

nova etapa

ENUNCIADO:

“A REESTRUTURAÇÃO44”

Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da empresa de produtos alimentares Central. Sousa Rodrigues, o administrador delegado, encostando-se bem para trás na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a única pessoa na empresa efectivamente responsável pelos resultados. Embora tivesse bons directores responsáveis pelas áreas financeiras, comercial, marketing, produção, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas contribuições das suas áreas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e com alguma razão, de que não tinha sido integralmente responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava, ou quando não dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, também o director de produção tinha alguma razão quando dizia que não podia manter os custos em níveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos feitos com pouca antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados necessários não permitiam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.

4 Adaptado de SEBASTIÃO TEIXEIRA. Gestão das Organizações. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.


114

nova etapa

Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões de produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados. Mas receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar uma série de produtos relacionados, em vez de apenas um pequeno número de produtos.

Chegou então à conclusão que a melhor coisa seria nomear gestores de produtos subordinados a um director geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria responsável por um ou alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricação, marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.

Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao presidente.

Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas com sucesso tinham usado o sistema de departamentalização por produtos. Além do mais, lembrava-se daquele seminário sobre organização que recentemente frequentara, onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e alguma confusão em qualquer organização, e que isso talvez não fosse mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.


115

nova etapa

Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da confusão nas relações entre subordinados e superiores.

QUESTÕES:

1. Concorda com a solução de Sousa Rodrigues ou teria agido de forma diferente?

2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa organização?

3. Apresente o organograma resultante desta reorganização.


116

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 66 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE PPRROOJJEECCTTOO ““OO PPAAPPEELL DDOOSS BBLLOOGGUUEESS NNAA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO IINNTTEERRNNAA””

OBJECTIVOS:

Reconhecer os blogues como ferramenta estratégica na comunicação organizacional. Reconhecer a importância da comunicação organizacional no modelo de gestão.

INSTRUÇÕES:

♦ Proponha a realização de um trabalho de projecto acerca do papel dos blogues na comunicação organizacional.

♦ Os projectos poderão ser de natureza teórica, limitando-se os participantes a realizar algumas pesquisas para responder a questões previamente colocadas pelo formador (por exemplo, papel dos blogues na minha organização; vantagens e desvantagens; procedimentos para a implementação de um blogue, etc.), ou poderá ter um carácter mais prático, através da criação de um blogue com carácter experimental adequado às realidades organizacionais dos participantes. Esta última hipótese obrigaria à definição de objectivos concretos para o blogue e mecanismos de avaliação do impacto do blogue na melhoria da comunicação organizacional.

♦ Caso não seja possível, seria interessante a criação de um blogue para comunicação interna dos participantes do curso de Gestão das Organizações. O seu impacto seria medido no final do curso.

♦ Dadas as características do trabalho de projecto, será conveniente que os subgrupos sejam constituídos, no máximo, por 3 pessoas, havendo lugar à realização de trabalhos individuais.


117

nova etapa

♦ Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, selecção e análise de informação, deverá merecer da parte do formador um sistemático acompanhamento, sem o qual o sucesso pedagógico ficará seriamente comprometido.

♦ Como base de trabalho, forneça a cada um dos grupos de trabalho, uma cópia do texto que se segue. Este contém pistas para a pesquisa e alguns dos conceitos fundamentais acerca dos blogues.

♦ Naturalmente, este exercício deverá ser apresentado na sequência da abordagem do tema Comunicação Formal e Informal nas Organizações.

MEIOS E RECURSOS:

Cópia do artigo “O Papel dos blogues na comunicação organizacional”; computadores com ligação à Internet.

TEMPO ESTIMADO:

240 minutos.


118

nova etapa

ENUNCIADO:

O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL5

“Até ao final dos anos 80, a comunicação organizacional era baseada sobretudo nos meios tradicionais como as revistas e os boletins internos ou as circulares normativas e outros documentos institucionais (Kunsch, 1997). Actualmente, graças à recente evolução das tecnologias de informação e comunicação, as organizações utilizam, cada vez mais, novos meios e instrumentos, como o e-mail, a Internet e a Intranet, entre outros.

A criação da Internet e principalmente a massificação do seu uso, nos países mais desenvolvidos, provocou grandes alterações nas empresas. Tal como referem Moreira & Pon as empresas utilizam a intranet para “comunicarem com os seus clientes, com os seus fornecedores e com a comunidade de uma forma geral, para venderem os seus produtos ou oferecerem os seus serviços, ou simplesmente para tornarem-se conhecidas” (2003, p.6). A utilização da Internet e, principalmente, das novas tecnologias pelas organizações permite-lhes desenvolver a sua responsabilidade social, a integração com os seus públicos, através da aproximação às pessoas e da comunicação bidireccional através da troca constante de informações (Batista, 2003).

Neste sentido, hoje em dia, é quase impensável conceber uma organização, em que os seus computadores não estejam interligados numa rede informática comum, através da qual se possa aceder à Internet, Intranet, Extranet, e-mail, aplicações de mensagens instantâneas, etc.

A Intranet é actualmente um dos meios mais importantes que a comunicação organizacional tem ao seu dispor, graças à possibilidade de armazenar, gerir e distribuir informações sobre a empresa, “oferecendo dados e serviços que permitam

5 NEVES DA SILVA, H. “ O papel dos blogues na comunicação organizacional”. Em linha. Disponível em http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.


119

nova etapa

que todos os funcionários realizem as suas tarefas com maior agilidade e eficiência”, (Batista, 2003, p. 13), com o objectivo de automatizar rotinas de negócios, disponibilização de informações sobre a instituição, aumento de produtividade, facilidade de comunicação, estímulo dos trabalhadores e fortalecimento do espírito de equipa.

Não menos importantes nas organizações são as aplicações colaborativas ou groupware que contribuem para aumentar a eficiência das equipas de trabalho, ao permitirem que as pessoas colaborem e partilhem ideias, informações sobre projectos ou experiências, de uma forma síncrona, mas sobretudo de uma forma assíncrona. Esta última característica permite que pessoas em fusos horários diferentes possam partilhar informações da mesma forma que pessoas que se encontram na mesma sala. De acordo com Batista as ferramentas colaborativas “deixam à disposição conhecimento, informações e até mesmo transacções a qualquer momento constituindo a base dos sistemas de conhecimento” (2003, p.38).

Mais recentemente, um novo meio tecnológico e comunicacional tem vindo a assumir um papel importante na comunicação organizacional, em complemento ao e-mail, intranet e ferramentas colaborativas, os blogues ou weblogues. Depois de se terem tornado um gigantesco fenómeno mundial enquanto espaço de expressão pessoal, em pouco mais de 7 anos, os blogues começam a ser adoptados pelas empresas, enquanto meios de comunicação organizacionais.

Ver em Anexo:

Blogues:

Evolução histórica

Blogues Organizacionais

Blogues organizacionais externos

Referências Bibliográficas


120

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 77 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO ““OO RREEFFEEIITTÓÓRRIIOO””

OBJECTIVOS:

Reconhecer a importância da comunicação informal na organização. Identificar as características dos sistemas de comunicação interna.

INSTRUÇÕES:

♦ Proponha a divisão dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Distribua o enunciado do caso para ser analisado pelos participantes. ♦ Se necessário, faça a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dúvidas


apresentarem as suas propostas de solução. ♦ Poderá completar esta actividade, solicitando aos subgrupos para redigirem nova

comunicação interna com a solução encontrada. ♦ Termine apresentando algumas das principais ideias a reter acerca da

comunicação escrita nas organizações, isto é, redija pensando nas necessidades do leitor; use frases simples, suprima palavras inúteis, dê um aspecto atractivo

ao texto, estimulando e incentivando a leitura.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


121

nova etapa

ENUNCIADO:

Logo que entraram ao serviço, os funcionários da fábrica MAXISUPER, depararam-se com um aviso afixado junto ao relógio de ponto, com o seguinte teor.

AVISO AOS TRABALHADORES

Informam-se todos os trabalhadores dos vários departamentos que a sala de convívio

e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manhã e da tarde, e também

por muitos como sala de fumo, estará encerrada a partir de hoje.

Como é do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforço no

sentido de promover a formação dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao

aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.

Assim, o Conselho de Administração, com o acordo de todos os directores de

departamento, decidiu transformar a sala de convívio/bar numa sala de formação.

Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfação dos seus

trabalhadores, em alternativa ao serviço de bar foram colocadas máquinas de café e

água nos corredores do 1.º e do 2.º andar. Na próxima semana serão colocadas

também máquinas com sandes e bolos pré-embalados. Recorda-se, contudo, que não

é permitido fumar nas instalações da empresa.

Apela-se por isso à compreensão e à boa vontade de todos.

O Administrador delegado

Joaquim Barbosa

Os comentários não se fizeram esperar. Sobretudo entre os funcionários do sector de produção, o descontentamento era grande. A sala de convívio era o único local, com luz natural, onde podiam passar os intervalos e descansar do ambiente pesado e fechado da fábrica. Até mesmo os chefes de equipa tinha sido apanhados


122

nova etapa

desprevenidos e não sabiam muito bem como deviam reagir e que respostas dar aos seus colaboradores.

A meio da manhã, o director da produção, Engº Osório Martins recebeu uma chamada do encarregado geral, Sr. António Pinto:

- Sr. Eng.º, estamos com problemas. Acho que esta coisa da casa de convívio ter fechado não vai dar bom resultado...

- Oh António, mas porque é que diz isso? Isso é só hoje. Eles habituam-se!

- O Sr. Engenheiro precisa de vir até aqui a baixo. O pessoal está todo a reclamar. Dizem que não foram informados de nada... E não foram, nem nós...

- Olhe, diga-lhes para estarem mais atentos. Essa informação saiu no Jornal da Empresa. O que é que queriam mais?

- Pois olhe, não sei. Gostava que viesse aqui acalmar os ânimos. Há bocado houve uns que foram fumar para o corredor e até disparou o alarme de incêndio. Isto está para aqui em grande alvoroço...

QUESTÕES:

1. Avalie o sistema de comunicações na empresa MAXISUPER.

2. Comente a actuação do Conselho de Administração.

3. Que acções poderiam ter sido tomadas para evitar o conflito laboral.


123

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 88 –– VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOO EE AANNÁÁLLIISSEE DDEE VVIIDDEEOOGGRRAAMMAA ““GGEESSTTÃÃOO DDAASS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS””

(1.ª PARTE)

OBJECTIVOS:

Identificar as principais características da Organização Científica do Trabalho. Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gestão organizacional.


♦ Proponha o visionamento da primeira parte do videograma “Gestão das Organizações.

♦ Termine o visionamento no final da cena n.º 1 e divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

♦ Peça para apresentarem algumas conclusões acerca das principais características deste modelo e ainda três vantagens e desvantagens da sua aplicabilidade nas organizações actuais.

♦ Após a apresentação dos trabalhos dos vários subgrupos, poderá fazer uma síntese das ideias-chave da Organização Científica do Trabalho. Projecte os Diapositivos n.ºs 16 a 20.

♦ Não esqueça de abordar os principais fundamentos da abordagem clássica, incluindo assim as ideias defendidas por Henri Fayol, cujo impacto muito se fizeram sentir na forma de organização das empresas.

♦ Caso tenha tempo e seja adequado às características do público-alvo, poderá organizar um debate subordinado ao tema “Será que estamos à beira de um novo taylorismo?”. Veja o enunciado do Exercício n.º 10.


124

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Videograma “Gestão das organizações”, Diapositivos n.ºs 16 a 20.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


125

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 99 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO ““OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO CCIIEENNTTÍÍFFIICCAA DDOO TTRRAABBAALLHHOO””

OBJECTIVOS:

Identificar as principais características da Organização Científica do Trabalho. Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gestão organizacional.


1. Este exercício poderá ser apresentado como forma de avaliação formativa ou ainda em alternativa ao Exercício n.º 8.

2. Distribua a matriz que se junta para que seja preenchida, em grupo, pelos participantes.

3. Os resultados deverão ser apresentados oralmente e comparados entre si. 4. Para finalizar, poderá escrever no quadro as soluções do exercício ou simplesmente

entregar a corrigenda do exercício a todos os formandos.

MEIOS E RECURSOS:

Matriz do exercício.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


126

nova etapa

ENUNCIADO:

1. Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho, complete o quadro que se segue com a designação do Conceito.


� ________________ A cada operador é atribuído apenas uma tarefa ou um conjunto

restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto

significativo, diversificado e variado de actividades.

� ________________ Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a

um determinado posto de trabalho (fixo).

� ________________

O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de

norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,

cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,

etc.) está estritamente regulamentado.

� _________________ Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o

devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para

a sua execução (o quê, como e com quem).

� _________________ Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará

a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais

(Staff.)

2. Aponte uma vantagem e um inconveniente desta abordagem organizacional.

♦ Vantagem ♦ Inconveniente


127

nova etapa

3. Quanto ao quadro que se segue com as seis funções consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri Fayol.

Funções estruturais de uma empresa Descrição

1.

2.

3.

4.

5.

6.


128

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1100 –– DDEEBBAATTEE ““SSEERRÁÁ QQUUEE EESSTTAAMMOOSS ÀÀ BBEEIIRRAA DDEE UUMM NNOOVVOO TTAAYYLLOORRIISSMMOO??””

OBJECTIVOS:

Identificar vantagens e desvantagens dos vários modelos de gestão organizacional (centrados na tecnologia, na estrutura ou no homem). Reconhecer as diferentes perspectivas decorrentes das diferentes realidades organizacionais. Promover o espírito crítico e a abertura à mudança.

INSTRUÇÕES:

♦ Este exercício poderá ser realizado na sequência do visionamento e análise do videograma “Gestão das Organizações”, ou realizado separadamente.

♦ Considera-se particularmente importante que os participantes desenvolvam, paralelamente com competências técnicas e teóricas, atitudes e comportamentos relacionados com a mudança, espírito crítico, abertura à diversidade, entre outros considerados como fundamentais para o desenvolvimento sustentado das organizações. Nesta perspectiva, sugere-se a realização de um debate tendo por base o videograma e ainda o texto que se segue.

♦ Deverá ser distribuído o texto por cada um dos participantes e dado um tempo para breve reflexão.

♦ As cadeiras deverão ser colocadas em círculo e definidas algumas regras de participação (como, por exemplo, tempo máximo de intervenção, ordem das comunicações, etc.).

♦ No final, caberá ao formador fazer uma breve síntese das ideias apresentadas, chamando a atenção para o facto dos modelos de gestão estarem em contínua


129

nova etapa

construção, devendo acompanhar a evolução dos factores humanos, sociais, ambientais e tecnológicos.

MEIOS E RECURSOS:

Cópia do artigo.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


130

nova etapa

ENUNCIADO:

Será que estaremos à beira de um novo Taylorismo?6

Tal como no início do século XX, em plena Era Industrial, a automatização de processos na Era da Informação e do Conhecimento exige que se definam com rigor as regras, os papéis e os caminhos a percorrer. Trata-se de planear verdadeiras linhas de montagem onde cada um sabe o que faz e como faz, recordando-nos a figura desempenhada por Charlie Chaplin em “Tempos Modernos”.

A criação de Workflows automatizados na Administração Pública, em que se alerta por correio electrónico os vários intervenientes sobre os pareceres ou as autorizações que têm de proferir perante o computador, assemelha-se a linhas de montagem industriais e transferem para o mundo administrativo o mesmo paradigma das cadeias de produção. Não se trata de produzir coisas, mas trata-se de produzir serviços mais ou menos simbólicos (licenciamentos, subsídios, documentos de identificação, etc.).

Enquanto os trabalhadores nas cadeias de montagem da Era Industrial eram uma extensão das máquinas desempenhando o papel das peças em falta em todo o mecanismo, na Era Digital compete às pessoas tomarem decisões e preencherem os espaços de incerteza que os algoritmos de programação e os automatismos ainda não conseguiram colmatar.

Também aqui se assiste a uma deslocação de competências – as pessoas estão cada vez mais a deixar de ser executoras para se tornarem decisoras a todos os níveis. Estes novos trabalhadores do conhecimento serão capazes de tornar os dados e a informação úteis às circunstâncias que se lhe apresentam no dia-a-dia. Compete aos

6 Disponível em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Luís Filipe Vidigal é Licenciado em Ciências Sociais e Políticas e formação avançada em Gestão e Tecnologias da Informação; Consultor nacional e internacional nas áreas de e-

Government; Coordenador e formador de cursos nas áreas da Internet, Multimédia e Comunicação no Instituto Nacional de Administração; Professor da pós-graduação “Governança das TIC” no Instituto Superior de Gestão;


131

nova etapa

novos gestores viabilizar as condições de sucesso das decisões que são tomadas no relacionamento autónomo e responsável com clientes e cidadãos.

Quando um funcionário responde que “Isso não está nas minhas funções” ou que “Isso não se trata aqui” e com isso não tenta perceber a globalidade do problema do cidadão, está a comportar-se como o Charlot nos “Tempos Modernos” e a reduzir-se a uma mera peça da engrenagem burocrática. Quando o funcionário tenta perceber o problema do cidadão e se dispõe a ajudá-lo a alcançar a solução, está a comportar-se como um trabalhador do conhecimento que sabe decidir autonomamente, conhece a sequência dos processos interdepartamentais e os vários parceiros que contribuem activamente na cadeia de valor.”

Luís Filipe Vidigal Rosado Pereira


132

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1111 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO ““MMOOTTIIVVAAÇÇÃÃOO CCOOMMOO FFAACCTTOORR CCRRÍÍTTIICCOO DDEE SSUUCCEESSSSOO””

OBJECTIVOS:

Definir conceito de motivação, identificar a motivação humana como factor crítico de sucesso das organizações; distinguir os principais fundamentos dos modelos de Maslow do de Herzberg.

INSTRUÇÕES:

♦ Proponha a divisão dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas. ♦ Distribua a 1.ª parte do enunciado do caso para ser analisado pelos

participantes. ♦ Se necessário, faça a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dúvidas

acerca das tarefas a realizar. ♦ Proponha um tempo máximo de 10 a 15 minutos para a realização do exercício. ♦ Findo o tempo dado, peça aos vários representantes dos subgrupos para

apresentarem as suas respostas e perspectivas relativamente ao caso. ♦ Faça a síntese dos principais pontos referidos pelos grupos, dando destaque aos

factores higiénicos e motivacionais de Herzberg, e ao sistema de gestão de Likert (Diapositivos n.ºs 21 a 23).

♦ Distribua agora a 2.ª parte do enunciado do caso com as principais conclusões.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso. Diapositivos 21 a 23.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


133

nova etapa

ENUNCIADO

Nota: Os casos em análise envolvem duas empresas do sector metalomecânico e os factos relatados ocorrerem entre os anos de 1990 e 2005. A primeira empresa chama-se “SOLIO” e a segunda “WORKER”.

Caso 1 - SÓLIO

A Sólio é uma empresa tradicional do ramo metalúrgico com cerca de 20 anos de actividade. O Sr. Albino, director da empresa, subiu a pulso na vida e tornou-se um grande empresário graças ao seu esforço pessoal.

Descendente de família humilde e tendo vencido muitas dificuldades para chegar ao topo, esqueceu-se do seu passado e com o tempo ficou soberbo e prepotente. A empresa não fornecia nenhum benefício interno ou externo aos seus funcionários. O gestor evoluiu num ambiente de restrições económicas e financeiras e, portanto, adquiriu uma visão austera do negócio. Manter o emprego e ter o pagamento dos salários em dia era, na sua perspectiva, um grande benefício.

Contudo, certo dia o Sr. Albino comentou com a esposa que sentia que o seu pessoal não andava satisfeito e tinha chegado a hora de fazer alguma coisa pelos seus funcionários e os dotes culinários da mulher estavam inseridos nos seus planos. “Fazer um grande jantar uma vez por mês para os seus funcionários”, em homenagem ao seu empenho e para dar uma retribuição especial aos que tanto tinham contribuído para o sucesso. Com a aprovação da mulher, idealizaram uma festa magnífica. Na data agendada montaram um banquete de elevado nível para todos os trabalhadores da fábrica.

O primeiro jantar foi marcado pela sumptuosidade: sala finamente decorada com toalhas de linho branco, copos de cristal, uma pirâmide de frutas no centro da mesa,


134

nova etapa

fartas guloseimas, uísque escocês, vinhos seleccionados, mariscos variados e deliciosas sobremesas. A festa era ainda abrilhantada pelo som de um grupo musical.

A festa foi exclusiva para os trabalhadores (não extensiva aos familiares) e tudo decorreu muito bem e a contento de todos: o casal feliz e os trabalhadores satisfeitos com o repasto. O sucesso foi de tal ordem que ficou desde logo prometido um novo jantar em cada final de mês. E assim passou a acontecer.

Por volta do 4.º mês consecutivo, após o final do jantar, o Sr. Albino e a mulher começam a notar um certo desânimo por parte dos seus funcionários, que já não reagem com a mesma satisfação dos primeiros jantares.

Embora perplexos, mesmo assim repetem o evento no mês seguinte e confirmam o desânimo expresso nos rostos dos empregados.

O Sr. Albino decide então contratar uma empresa de consultoria na área de Recursos Humanos para saber o que está a passar com a insatisfação reinante nos jantares festivos e o porquê dele não conseguir motivar os seus empregados, pois, na sua perspectiva, ele está a oferecer o que de melhor há aos seus funcionários.

Os consultores, depois de um ou dois encontros, apresentam um relatório contendo o óbvio: no início, tudo era novidade e a satisfação era apenas aparente, mas com o passar do tempo, a desmotivação voltou a instalar-se. Na verdade, os jantares não passaram de meros “paliativos”, não resolvendo efectivamente os problemas motivacionais da empresa.


135

nova etapa

Caso 2 - Worker

A empresa Worker foi criada por um ex-funcionário da Sólio que ocupava o cargo de gerente de produção. Após sete anos de experiência, demitiu-se e montou sua própria empresa por não concordar com o sistema de gestão e os procedimentos funcionais. O Sr. Fonseca, sem nenhuns recursos iniciais, começou a sua actividade com uma máquina, equipamento usado e utilizando um “barracão” alugado. Com muita luta e muito sacrifício, a Worker hoje é mais competitiva que a empresa-mãe e o seu sucesso, em parte, está sedimentado na forma de motivar seus funcionários.

O Sr. Fonseca tem um profundo espírito de equipa, valoriza de sobremaneira os operários e colaboradores mais baixos na hierarquia e as suas acções estão sempre voltadas e preocupadas com o bem-estar dos colaboradores e dos seus familiares.

Desde há dois anos atrás, a Worker tem seguro de saúde familiar, médico ao domicílio, serviços de segurança e higiene da própria empresa, um refeitório muito bem estruturado, uma sala de convívio, proporciona reuniões e encontros de família. Mas o ponto alto do sistema é, sem dúvida, o “Programa habitacional dos colaboradores”, que se constitui num plano de apoio de médio e longo prazo para financiamento da casa própria aos seus funcionários.

Notas finais

Os casos analisados ocorreram num ciclo económico de aproximadamente 20 anos. No início dos anos 90, a Sólio era uma empresa consolidada e a Worker lutava pela sobrevivência. Em 2005, a Sólio decretou a sua pré-falência e a Worker confirmou-se nacional e internacionalmente como uma empresa de sucesso.


136

nova etapa

A distribuir na 2.ª Fase

Conclusões:

1. Para se ter uma força de trabalho motivada, deve-se construir e modificar continuamente o ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades ao mesmo tempo em que cumprem os objectivos da empresa.

2. Não reconhecimento das necessidades humanas por parte do gestor de uma organização terá certamente uma forte interferência no destino/sucesso da organização.

3. Embora possa ser contestada, a conclusão dos estudos de Maslow demonstra que o ser humano busca permanentemente melhores condições de vida e entre elas a segurança, a estabilidade e a protecção que a sobrevivência necessita. Neste contexto, o amor e a estima são necessários para a manutenção da saúde.

4. As pessoas progridem, evoluem e produzem motivados pela ambição, desejo e segurança. Quando a organização oferece uma compensação adicional além da justa remuneração pelo trabalho, ocorre um maior apego e um empenho dos funcionários, resultando numa maior motivação e produtividade, factores estes que levam a empresa ao sucesso.

5. Conclusão principal: A motivação é um factor preponderante no sucesso das organizações e está directamente associada ao estilo de gestão.


137

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1122 –– DDEEBBAATTEE““AA MMOOTTIIVVAAÇÇÃÃOO DDOOSS PPOORRTTUUGGUUEESSEESS””

OBJECTIVOS:

Reconhecer os principais factores de motivação associados ao trabalho. Reconhecer diferentes percepções face ao trabalho.

INSTRUÇÕES:

♦ Este exercício deverá ser realizado na sequência do estudo de caso sobre a temática da Motivação. Sugere-se que, dos dois debates sugeridos neste conjunto de exercícios, opte apenas por um, caso veja interesse em aplicar ambos, faça-o com algumas horas de desfasamento. Tenha ainda em consideração que os debates, quando realizados em horário pós-laboral, carecem de um aquecimento prévio do grupo.

♦ Disponha as cadeiras em círculo e distribua o artigo que se segue, ou apenas os excertos que considerar pertinentes.

♦ Deverá fazer uma leitura oral do documento, dando ênfase aos aspectos considerados mais importantes.

♦ Dê início ao debate, dando a palavra aos participantes de forma rotativa ou aleatória, conforme tenha ficado decidido.

♦ Naturalmente, neste tipo de actividade não se pretende atingir um determinado resultado, nem existem respostas correctas ou incorrectas. Contudo, caberá ao formador no final do debate fazer uma síntese dos aspectos abordados e relacionar as conclusões com a temática em análise.


138

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Cópia do artigo.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


139

nova etapa

ENUNCIADO

Coordenação de Manuel Villaverde Cabral e Jorge Vala

Excerto do artigo “Atitudes sociais dos portugueses”, in Boletim de Divulgação n.º 1, 1999, Instituto de

Ciências Sociais, Lisboa

Neste artigo são apresentadas as principais conclusões de um inquérito realizado em 1997 sobre as Orientações Perante o Trabalho dos portugueses. O inquérito foi construído de forma a dar respostas às seguintes questões: significados do trabalho, características e condições de trabalho; emprego, formação profissional e capital humano; segurança do emprego; ética do trabalho e motivação; valores do trabalho; envolvimento organizacional e carreiras; resultados do trabalho – satisfação, absentismo, intenção de mudar de emprego.

1. Orientações Perante o Trabalho

Centralidade do trabalho

A centralidade do trabalho na vida foi medida de forma a captar, por um lado, a relação entre o trabalho e o indivíduo, ou seja, o valor que cada um atribui ao trabalho/actividade profissional, no sentido, por exemplo, de ele ser considerado ou não como “a actividade mais importante da vida” e, por outro lado, a posição relativa que o trabalho ocupa no conjunto de outras dimensões da vida quotidiana como sejam a família, os amigos e os tempos livres. Na figura apresenta-se a distribuição das respostas dos inquiridos, que declararam ter uma actividade profissional regular, à questão “Gostaria de trabalhar mesmo que não precisasse do dinheiro”.

Numa escala que vai da discordância total (1) à concordância total (5), os valores médios para todos os países situam-se acima do ponto médio da escala, o que significa que a maioria gostaria de ter um emprego remunerado mesmo que não precisasse do


140

nova etapa

dinheiro. Pode dizer-se, portanto, que o trabalho ocupa, para uma larga parte dos inquiridos, um lugar central nas suas vidas. A comparação entre países mostra que a Espanha é significativamente diferente dos restantes países, sendo aquele onde é atribuída menor centralidade ao trabalho. Por sua vez, a Suécia é significativamente diferente da Hungria, de Portugal e da Espanha, pois é o país onde o trabalho é mais valorizado.

Medimos ainda a centralidade do trabalho avaliando a posição relativa que este ocupa num conjunto de actividades. Assim, pedia-se aos inquiridos que dissessem o tempo que gostariam de despender com cada uma das seguintes actividades: o emprego, a família, os amigos e os tempos livres, tendo como ponto de referência o tempo que actualmente dedicam a cada uma dessas actividades. As alternativas de resposta variavam entre muito menos tempo (1) e muito mais tempo (5). A distribuição das respostas da amostra nacional, revelou duas atitudes diferentes consoante as dimensões da vida consideradas: por um lado a vontade de dedicar menos tempo ao emprego e, por outro lado, a vontade de ocupar mais tempo com a família, com os tempos livres e com os amigos.


141

nova etapa

A família surge, assim, em todas as cinco amostras considerada como a dimensão da vida a que os inquiridos gostariam de dedicar mais tempo, encontrando-se o emprego no pólo oposto (...).

2. Valores associados ao trabalho

No presente estudo, a análise dos valores/motivações para o trabalho foi feita a partir das respostas a uma série de questões das quais seleccionámos seis. Era pedido aos inquiridos que manifestassem a importância de Muito importante (5) a Nada importante (1)) atribuída a cada um dos seguintes aspectos na actividade profissional: uma remuneração elevada; um trabalho seguro; boas oportunidades de promoção; um trabalho com interesse; um trabalho em que a pessoa tenha autonomia; um trabalho útil à sociedade.


142

nova etapa

3. Satisfação com o trabalho

A satisfação com o trabalho foi medida através da relação entre os valores considerados importantes no trabalho e aqueles que os inquiridos admitiram ver satisfeitos na sua actividade profissional concreta: um emprego seguro; uma remuneração elevada; boas oportunidades de promoção; um trabalho com interesse; um trabalho com autonomia; um trabalho em que possa ajudar os outros; um trabalho útil à sociedade. Assim, num primeiro momento, pedia-se aos inquiridos que manifestassem a importância que atribuíam a cada um dos valores associados ao trabalho em geral e, num segundo momento, em que medida esses mesmos valores eram realmente realizados nas suas actividades profissionais concretas.

Na figura podemos ver as respostas dos inquiridos portugueses aos dois grupos de questões, que designámos por Querer (importância atribuída) e Ter (realização conseguida). A insatisfação é evidente relativamente à remuneração, à promoção e à segurança do emprego.


143

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1133 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO ““OO TTEELLEETTRRAABBAALLHHOO EEMM PPOORRTTUUGGAALL””

OBJECTIVOS:

Identificar as características do Teletrabalho; identificar as vantagens e as desvantagens do Teletrabalho; reconhecer o impacto na estrutura funcional do trabalho e nos modelos de gestão organizacional.

INSTRUÇÕES:

1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribua a cópia do artigo que se segue.

2. Cada um dos subgrupos deverá dispor de um computador com ligação à Internet e ainda outra documentação de base para consultar.

3. Para a explicitação dos objectivos do exercício, determine o tempo para a sua realização. Poderá mesmo preparar um enunciado escrito com as instruções para a realização do exercício, especialmente se se tratar de um público-alvo com menor experiência neste tipo de realização.

4. Durante a realização do trabalho, faça um acompanhamento continuado a cada um dos grupos, procurando antecipar dificuldades e esclarecendo dúvidas.

5. No final, todos os trabalhos deverão ser apresentados, podendo cada um dos subgrupos abordar um aspecto: por hipótese, o grupo 1 apresentará a caracterização do Teletrabalho em Portugal; o grupo 2 as vantagens e desvantagens na perspectiva do trabalhador; o grupo 3 o impacto do Teletrabalho nos modelos de gestão.

6. Faça a síntese das principais ideias abordadas.


144

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso; Diapositivos n.ºs 33 e 34.

TEMPO ESTIMADO:

60 minutos.


145

nova etapa

ENUNCIADO:

Excerto do livro de Maria José Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difusão e

Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999

“Em 2005, segundo as estimativas de Jack Nilles – um dos principais teóricos do Teletrabalho, existirão em Portugal perto de 200 mil teletrabalhadores – existiam perto de 100 mil. Em 2030, esse número pode superar a fasquia de um milhão de pessoas. Apesar destas previsões, existem ainda poucos estudos sobre esta nova forma laboral em Portugal. O mais recente resultou de um inquérito realizado pela Associação Para o Desenvolvimento do Teletrabalho (APDT) e pelo jornal «Expresso», no âmbito do projecto Victori@. Segundo esta pesquisa, que teve como base uma amostra de 550 maiores empresas do país, 72% dos teletrabalhadores desempenham funções técnicas e cerca de 22% exercem o cargo de directores. Ao nível das habilitações literárias, os resultados mostram que cerca de 38% dos teletrabalhadores possuem a licenciatura e perto de 16% têm o 12.º ano. Quanto ao género, 70% são homens e 30% são mulheres. Só foram identificados teletrabalhadores na área dos serviços e exclusivamente no sector privado, sendo totalmente inexistente no sector público. O estudo mostra ainda que a maioria das empresas inquiridas revelava desconhecimento sobre a existência desta realidade laboral.

(...)

No que respeita à prática de gestão, «o facto do tecido empresarial português se caracterizar pela proliferação de PME de cariz familiar, com estruturas muito hierarquizadas e pouco flexíveis, torna difícil a reorganização dos processos de trabalho», afirma a autora. Ao nível tecnológico, o diagnóstico feito também não é animador: Existe um atraso tecnológico das empresas portuguesas, tanto ao nível do equipamentos e software, como em competências, o grau de desenvolvimento das


146

nova etapa

telecomunicações não é elevado, e o custo das telecomunicações em Portugal ainda é o mais caro da Europa.

A inexistência do estatuto legal do teletrabalhador é outro factor que provoca algum sentimento de insegurança e resistência por parte dos potenciais teletrabalhadores. «Em Portugal não existe nenhuma legislação específica que regule o teletrabalho, sendo por isso necessário recorrer à lei geral do trabalho», refere Maria José Sousa. Na maioria dos casos, acrescenta a responsável, «não existe qualquer referência ao Teletrabalho na cláusulas dos contratos de trabalho estabelecidos entre as empresas que têm situações de Teletrabalho e os seus teletrabalhadores».

Além desta realidade, existem ainda outros obstáculos ao desenvolvimento desta nova forma de trabalho:

1. Resistência à mudança: existe resistência por parte dos gestores com receio da perda de poder e de não conseguirem controlar os seus subordinados.

2. Organização do trabalho: definir fluxos de trabalho, identificar recursos disponíveis, tempo para executar as tarefas e a definição de prioridades em relação a uma força de trabalho dispersa é um processo difícil de gerir.

3. Supervisão e controlo: Controlar alguém que não está presente implica questões relacionadas com a confiança no desempenho do teletrabalhador.

4. Gerir trabalhadores dispersos: coordenar os objectivos de cada pessoa com os da organização é um processo complexo, pois como os trabalhadores estão isolados tendem a criar as próprias regras.

5. Segurança da informação e sua confidencialidade: em situações de Teletrabalho levantam-se problemas de segurança e de propriedade intelectual. Não existem ainda sistemas de segurança com o grau de fiabilidade desejáveis para impedir acessos externos ou internos não autorizados.


147

nova etapa

O Teletrabalho e as Pessoas

A adopção do Teletrabalho pode trazer vários problemas para as pessoas. Entre as principais DESVANTAGENS, contam-se:

1. Isolamento social e profissional: O teletrabalhor no seu trabalho diário cria um sentimento de invisibilidade e de perda da dimensão relacional no que se refere aos colegas e à própria chefia. Estes factores podem causar um impacto negativo na moral do teletrabalhador levando, por vezes, uma situação de ruptura.

2. Aumento da precariedade: Uma possível instabilidade criada pela passagem da situação de trabalhador normal para teletrabalhador pode levar a pessoa a perder algumas regalias como, por exemplo, a perda do estatuto de trabalhador.

3. Impactos negativos na vida familiar: O exercício da actividade profissional em casa pode criar o vício do trabalho, o que pressupõe que o tempo livre (que devia ser utilizado noutras actividades) é substituído por tempo de trabalho.

4. Insuficiências a nível de Higiene e Segurança no Trabalho: As residências muitas vezes não estão preparadas para o teletrabalhador poder desempenhar a sua actividade. Também não existe ainda a preocupação em adquirir equipamento ergonómico que permita criar boas condições de trabalho.

Mas, também existem VANTAGENS PARA OS TRABALHADORES…

1. Redução do Stress: Uma maior qualidade de vida no trabalho, devido à possibilidade do teletrabalhador poder organizar o seu tempo de acordo com as suas necessidades e uma menor ansiedade causada pelas viagens casa-emprego.

2. Auto-emprego: Possibilidade de uma pessoa criar o seu próprio negócio e geri-lo em situação de Teletrabalho. A APDT ajuda a criar o seu próprio negócio. No entanto, é necessário que o potencial teletrabalhador tenha uma profissão que possa ser desempenhada nesse regime.


148

nova etapa

3. Menores perturbações na vida familiar: Possibilidade de passar mais tempo com a família e participar mais nas actividades da vida familiar.

4. Flexibilidade de horários: Uma abordagem flexível do Teletrabalho pode significar liberdade individual para iniciar e terminar o trabalho de acordo com o seu ritmo pessoal.

… e PARA AS EMPRESAS

1. Redução dos custos: O Teletrabalho ao ser desenvolvido onde estão as competências, diminui as despesas gerais e os custos com espaços físicos. As empresas podem assim reduzir os custos fixos e trabalhar com base na gestão de custos variáveis.

2. Aumento de produtividade: Segundo estudos realizados em diversos países, a produtividade aumenta num intervalo entre os 10% e os 40%.

3. Maior investimento no factor trabalho: A poupança relacionada com a diminuição dos custos fixos e o aumento dos lucros provenientes do aumento da produtividade podem ser canalizados para criar melhores sistemas de remuneração, para a atribuição de prémios de desempenho, etc.

4. Maior flexibilidade: Podem constituir-se equipas de trabalho com os elementos mais competentes e experientes, não estando estes limitados pela localização geográfica ou a diferença de fusos horários.

5. Retenção de trabalhadores qualificados: O Teletrabalho pode contribuir para atrair e reter os trabalhadores mais competentes, que de outra forma poderiam não estar disponíveis.

6. Flexibilidade de horários: Os teletrabalhadores podem alterar o seu horário de trabalho de acordo com as necessidades do negócio, dos clientes e as suas próprias necessidades.


149

nova etapa

Também AO NÍVEL DA SOCIEDADE E DA ECONOMIA, o Teletrabalho pode trazer VANTAGENS:

1. Promoção de emprego junto de grupos desfavorecidos: Por exemplo, deficientes com problemas de mobilidade, famílias monoparentais cuja mãe ou pai necessita de estar em casa com o filho, pessoas com responsabilidades sobre idosos ou com familiares doentes.

2. Reintegração social de grupos excluídos: Recorrer a segmentos da população que têm dificuldades ao nível da reintegração social, reformados, ex-reclusos, etc.

3. Regeneração da economia: Através da relocalização do emprego e da sua fixação em zonas rurais e do interior. O Teletrabalho pode ser um factor fundamental na redução das assimetrias regionais.

4. Maior qualidade de vida: Pela redução do trânsito nas cidades e como consequência a redução dos níveis de poluição, pelo aproveitamento do tempo em actividades que proporcionem uma vida mais calma, que normalmente se podem realizar em localidades mais afastadas dos grandes centros urbanos, nomeadamente em zonas do interior de Portugal.

As implicações do Teletrabalho na Gestão RH

O Teletrabalho, ao pressupor o exercício da actividade à distância e a utilização intensiva de tecnologias de informação e comunicação, implica que sejam adoptadas formas diferentes na gestão de Recursos Humanos (RH). Desde logo, nos métodos de recrutamento «deve haver uma maior aposta no recrutamento online», refere a autora. Na definição dos critérios de selecção devem-se ter em conta as características relacionadas com o perfil do teletrabalhador (auto-disciplinado, com iniciativa, capacidade para resolver problemas, etc.). Outro dos pontos essenciais «é a criação de sistemas de integração dos teletrabalhadores através da promoção de reuniões presenciais e virtuais, e de mecanismos que capacitem os gestores a motivarem e


150

nova etapa

liderarem uma rede de teletrabalhadores», afirma aquela responsável. Definição de políticas de formação adequadas, de sistemas de gestão de desempenho com base em objectivos e padrões de qualidade, e a criação de sistemas de remunerações equitativos, são outro dos exemplos. Mas estas novas especificidades podem não implicar a definição de novas políticas RH. Tudo depende do nível de inovação organizacional da empresa.


151

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1144 –– QQUUEESSTTIIOONNÁÁRRIIOO AAUUTTOO--DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO ““QQUUAAIISS AASS PPRRÁÁTTIICCAASS DDEE PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO NNAA SSUUAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO??””

OBJECTIVOS:

Reconhecer as práticas individuais e organizacionais de planeamento; realizar um exercício de auto-diagnóstico.

INSTRUÇÕES:

1. Distribua os enunciados dos questionários de auto-diagnóstico. 2. Embora não exista um tempo mínimo, nem máximo para a sua resposta, sugere-se

que não se exceda os 10 minutos na fase do preenchimento. 3. Peça comentários acerca dos resultados e consequência a tirar acerca das práticas

individuais e organizacionais. 4. Propor a cada um dos participantes que elabore uma pequena lista com os aspectos

a necessitar de melhoria. 5. Para terminar, poderá projectar o Diapositivo n.º 28, fazendo referência ao

episódio do encontro da Alice com o coelho, extraído do livro Alice no País das Maravilhas, de Lewis Caroll.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do questionário. Diapositivo n.º 28.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


152

nova etapa

ENUNCIADO:

“FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO”

“QUAIS AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAÇÃO?”

AFIRMAÇÃO Nunca Às

Vezes

Quase

Sempre

Sempre

1 É enfatizada a participação dos colaboradores no processo de planeamento estratégico da empresa;

2 Há o desdobramento das estratégias em planos de acção para cada área organizacional da empresa;

3 Há o desdobramento das estratégias em planos de acção para cada colaborador da empresa;

4 Os indicadores de desempenho estratégico, táctico e operacional são acompanhados pela liderança da empresa;

5 A direcção da empresa disponibiliza os recursos necessários à execução dos planos de acção;

6

A direcção da empresa envolve-se directamente na solução dos problemas para garantir o cumprimento das metas estabelecidas;

7 Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e discussões;

8 A direcção da empresa faz reuniões de "follow-up" da implementação das estratégias e dos planos;

9 As informações geradas são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho da empresa;

10 Os colaboradores da empresa possuem as informações que precisam para trabalhar individualmente e em grupo;

11 Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribuições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da empresa;


153

nova etapa

12 Existe um plano de formação e desenvolvimento de colaboradores alinhado com a estratégia da empresa;

13 O mecanismo de comunicação interna da empresa enfatiza o contacto directo entre a liderança e os colaboradores;

14 Os membros da equipa de gestão estão sempre prontos a apoiar e explorar diferenças de ideias e abordagens;

15

A liderança estimula que os colaboradores da empresa sejam os responsáveis pelo planeamento e autodesenvolvimento de suas competências essenciais;

16 A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus colaboradores;

17 A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas colectivas;

18 Os processos da empresa são claramente definidos;

19 Os membros da equipa desafiam os processos, questionando de forma positiva;

20 As metas pré-definidas para a satisfação e fidelização de clientes são alcançadas;

21 As metas pré-definidas para a participação da empresa no mercado são alcançadas;

22 As metas pré-definidas para o desempenho financeiro da empresa são alcançadas;

23 Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direcção aos objectivos-chave;

24 Os membros da equipa trabalham em conjunto para alcançarem objectivos comuns concentrando-se em resultados;

25 A empresa inicia programas e projectos que são implantados na sua totalidade.

TOTAL


154

nova etapa

APURAMENTO DE CLASSIFICAÇÃO FINAL E RESULTADOS:

♦ Some os totais de cada resposta. ♦ Multiplique por 4 o total de respostas Sempre. ♦ Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre. ♦ Multiplique por 2 o total de respostas Às vezes. ♦ Multiplique por 1 o total de respostas Nunca. ♦ Some os quatro totais.

INTERPRETAÇÃO

75 a 100 - A sua empresa é um sucesso e terá um longo e vitorioso caminho a percorrer. As suas práticas de planeamento são excelentes!

74 a 50 - Sua empresa está na “corda bamba”, quer dizer, as suas práticas de planeamento são pouco consistentes e, caso não tomem providências, poderá cair para um lado ou outro. Tudo dependerá da sorte ou do “mercado”...

49 a 25 – A sua empresa ainda anda a “brincar” às estratégias. Seria de todo conveniente que os responsáveis frequentassem um curso de formação especialmente dedicado ao planeamento estratégico. O mercado é cada vez mais exigente e a “história não reza os fracos”.


155

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1155 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE PPRROOJJEECCTTOO ““PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO””

OBJECTIVOS:

Identificar as etapas do planeamento estratégico. Reconhecer a importância do pensamento estratégico

INSTRUÇÕES:

♦ Proponha a realização de um trabalho de projecto para aplicação das várias fases do planeamento estratégico.

♦ Dadas as características do trabalho de projecto, será conveniente que os subgrupos sejam constituídos, no máximo, por 3 pessoas, havendo lugar à realização de trabalhos individuais.

♦ Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, selecção e análise de informação, deverá merecer da parte do formador um sistemático acompanhamento, sem o qual o sucesso pedagógico ficará seriamente comprometido.

♦ Como base de trabalho, forneça a cada um dos grupos de trabalho, uma cópia do texto que se segue. Trata-se de um exemplo de Visão, Missão, Valores e Objectivos de uma organização nacional, devendo apenas funcionar como meramente indicativo.

♦ Concretamente, cada subgrupo deverá definir a Missão, a Visão e os Valores (1.ª parte), analisar o ambiente interno e externo à organização, utilizando as técnicas e ferramentas mais adequadas, formular a estratégia através da definição dos objectivos estratégicos a atingir e finalmente definir indicadores que permitam monitorizar e avaliar os resultados.


156

nova etapa

♦ O formador poderá sugerir que cada grupo “crie” o seu próprio negócio, dentro do sector de actividade que lhe parecer mais interessante, ou trabalhe com base numa empresa conhecida.

♦ No final do projecto, os formandos poderão fazer uma apresentação oral dos seus trabalhos, com espaço para debate final e esclarecimentos de dúvidas.

♦ Faça uma síntese final com os principais aspectos a considerar no processo de planeamento estratégico, podendo projectar os Diapositivos n.ºs 29 a 31.

MEIOS E RECURSOS:

Cópia do documento que se segue; Diapositivos n.ºs 29 a 31.

TEMPO ESTIMADO:

180 minutos.


157

nova etapa

ENUNCIADO:


Visão – Ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de serviços e soluções energéticas de electricidade e gás na Península Ibérica.

Missão – A missão da EDP assenta em 3 pilares fundamentais:

♦ Garantir um retorno superior aos nossos accionistas, para que continuem a investir na EDP.

♦ Garantir uma qualidade de serviço elevada superando as expectativas dos nossos clientes e assegurando a sua lealdade.


158

nova etapa

♦ Garantir aos colaboradores do Grupo EDP perspectivas de progresso e crescimento profissional que lhes permitam realizar-se como membros de uma equipa ganhadora.

Valores – Grupo EDP é constituído por 7 valores, nomeadamente:

♦ Cliente – Considerar o cliente como a entidade central da actividade da EDP. ♦ Ambição – Ser a empresa mais competitiva do nosso sector assente numa base

de rigor. ♦ Eficiência – Aportar valor aos nossos clientes, colaboradores e accionistas,

trabalhando eficientemente, gerando e implementando soluções inovadoras e de qualidade.

♦ Rigor – Adoptar o rigor como regra geral de adequação e base de decisão. Aceitar o erro desde que não deliberado, fraudulento, destrutivo ou reincidente, como processo de uma experiência de melhoria humana e profissional.

♦ Ambiente – Respeitar o ambiente desenvolvendo o Grupo com soluções sustentáveis e apoiar activamente as comunidades que servimos.

♦ Ética – Cumprir os mais altos padrões de ética em todas e cada uma das nossas acções

♦ Transparência – Tornar a transparência, na nossa relação com clientes, colaboradores, accionistas e entidade reguladora, um valor embebido e integrado na cultura do Grupo.


159

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1166 –– EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOO ““TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO””

OBJECTIVOS:

Distinguir as várias técnicas de planeamento e os instrumentos associados;

Reconhecer a aplicabilidade de cada uma das várias ferramentas de planeamento.

INSTRUÇÕES:

1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas, distribua o enunciado do caso.

2. Depois da sua leitura e explicitação dos objectivos do exercício, determine o tempo para a sua realização.

3. Dê a palavra a cada porta-voz dos grupos a fim de ouvir as várias soluções propostas.

4. Corrija eventuais falhas e complemente com os elementos necessários, garantindo que os participantes apreendem a aplicabilidade de cada uma das técnicas e instrumentos abordados. Poderá projectar os Diapositivos n.ºs 33 e 34 sobre a Matriz BCG e o modelo das cinco forças de Porter aquando das suas explicações.

MEIOS E RECURSOS:

Enunciado do caso; Diapositivos n.ºs 33 e 34.

TEMPO ESTIMADO:

45 minutos.


160

nova etapa


161

nova etapa

ENUNCIADO:

“TÉCNICAS DE PLANEAMENTO”

A SPGM é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma diversidade de actividades – importação e distribuição de material electrodoméstico, comércio de automóveis, importação e distribuição de móveis de cozinha, importação e distribuição de computadores pessoais e material informático, formação na área electrónica e prestação de serviços de informática (programação, análise e processamento de dados).

Apesar de ser uma sociedade anónima com cotação na Bolsa, continua na prática a ser uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente aumento de capital após a sua transformação em sociedade anónima em nada veio alterar o tipo de gestão e o controlo da empresa.

Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gonçalves Miranda, continuaram a gerir a empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para construir um “pequeno império” a partir do nada, também deve ser para o conseguir manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade de um património que um dia lhes viria a pertencer.

Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, foram surpreendidos pelos resultados apurados que traduziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever.

Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam que a “passagem de testemunho” aos seus filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que


162

nova etapa

começavam já a complicar a relação com os credores, nomeadamente os bancos. De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por empréstimos bancários, na sua maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades à renovação dos créditos face ao agravar da situação.

Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim decidiram eleger um novo Conselho de Administração que, sendo presidido por um gestor com experiência demonstrada e proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios.

Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um diagnóstico bastante crítico da situação que resumiu do seguinte modo:

♦ Demasiada diversificação, tendo em conta as competências da organização; ♦ Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos

electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus clientes;

♦ Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das grandes superfícies em expansão;

♦ Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas, como prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos com os clientes. O sector dos móveis de cozinha era, aliás, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade com que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda pequena;

♦ Stocks demasiado elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos negativos na gestão financeira;


163

nova etapa

♦ Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das áreas de negócios pelas razões atrás apontadas;

♦ Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para que a empresa tinha vocação especial.

QUESTÕES:

1. Quais parecem ser os principais problemas da SGPM? 2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto? 3. As matrizes BCG ou de Ansoff e o modelo de Porter poderiam aqui ser

utilizados? Se sim, como?


164

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1177 –– VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOO EE AANNÁÁLLIISSEE DDOO VVIIDDEEOOGGRRAAMMAA

“GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES” (2.ª PARTE)

OBJECTIVOS:

Identificar e caracterizar as etapas do planeamento estratégico. Definir conceitos de Missão, Visão e Valores e Objectivos estratégicos.

INSTRUÇÕES:

♦ Proceda ao visionamento do videograma a partir da cena 3 até ao final (desde as Novas Formas de Organização do Trabalho até ao final do Balanced Score Card)).

♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas e distribua as instruções da actividade.

♦ Cada um dos subgrupos deverá reflectir sobre o significado da Missão, Visão e Valores de uma organização.

♦ Após a apresentação das várias hipóteses para discussão dos colegas, solicite agora aos formandos para apresentarem a sua visão sobre a importância e aplicabilidade do Balanced Score.

♦ Em jeito de síntese, refira a importância do BSC na monitorização e avaliação da estratégia das organizações e projecte os Diapositivos n.ºs 35 e 36.

♦ Para terminar, peça aos formandos para definirem indicadores que permitam avaliar objectivos em dois domínios. Por exemplo, financeiro e processo internos.

♦ Todos as respostas deverão ser apresentadas oralmente e comentadas pelos participantes.


165

nova etapa

♦ Naturalmente, corrija todos os aspectos necessários, podendo mesmo utilizar a matriz que se junta no Diapositivo n.º 36.

MEIOS E RECURSOS:

Videograma “Gestão das Organizações”; Diapositivos n.ºs 35 e 36.

TEMPO ESTIMADO:

30 minutos.


166

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1188 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE PPRROOJJEECCTTOO ““MMEESSTTRREESS DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE””

OBJECTIVOS:

Distinguir e caracterizar os princípios fundamentais da Qualidade. Identificar as etapas da evolução do processo da Qualidade.

INSTRUÇÕES:

♦ Sugere-se a realização de um trabalho de trabalho, com o número máximo de 3 participantes.

♦ Trata-se de um trabalho de pesquisa acerca de um autor/ou conceito à escolha de cada subgrupo.

♦ Por hipótese, o grupo 1 irá realizar um trabalho sobre o Conceito “Just in Time”; o grupo 2 sobre “Zero defeitos”; o grupo 3 sobre TQM; e assim por diante.

♦ Caberá ao formador propor várias temáticas para a realização dos trabalhos e seleccionar documentação de base a fornecer aos grupos. Contudo, deverão também ser aceites temas propostos pelos participantes, desde que enquadrados nos objectivos da actividade.

♦ Como exemplo de documentação a fornecer, junta-se cópia de um artigo da revista Executive Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poderá servir como ponto de partida.

♦ Poderão ainda ser fornecidas matrizes das ferramentas de qualidade (no enunciado do exercício).

♦ Todos os grupos deverão dispor de computador com acesso à Internet e ainda outro material de consulta básico.


167

nova etapa

♦ O formador deverá fazer um acompanhamento personalizado de cada um dos grupos, tendo o cuidado de esclarecer dúvidas, corrigir falhas e orientar relativamente à metodologia e conteúdos técnicos a produzir.

♦ Todos os trabalhos deverão ser apresentados. Desta forma, permitir-se-á a partilha de conhecimentos, experiências e realidades, sem dúvida uma das grandes vantagens pedagógicas desta metodologia.

MEIOS E RECURSOS:

Artigo “Mestres da Qualidade”; Matrizes das ferramentas da qualidade.

TEMPO ESTIMADO:

180 minutos.


168

nova etapa

ENUNCIADO:

““MMEESSTTRREESS DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE””

((FFOONNTTEE:: RREEVVIISSTTAA EEXXEECCUUTTIIVVEE DDIIGGEESSTT,, AABBRRIILL 22000044))

Os Mestres da QUALIDADE

Bem-vindos ao mundo da qualidade. Conheça o essencial da vida e da obra das seis personalidades que, em nossa opinião, marcaram o movimento.

Aprenda as lições dos gurus sobre como gerir a qualidade na sua empresa.

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipónicos consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.

Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a


169

nova etapa

"Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingança dos pais da qualidade

“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os

pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após

a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresários norte-

americanos para a importância do conceito. Poucos foram, no entanto, os

que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria

ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas ideias deram origem

a um autêntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos

como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabeça causaram

aos norte-americanos. Neste país, a dupla de gurus só seria redescoberta

nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em

força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa

revolução nasceram o prémio da qualidade Baldrige Award e várias

instituições de promoção da qualidade, como a American Society for Quality

Control (ASQC). Muitos defendem que a actual supremacia industrial

americana em áreas estratégicas como os automóveis e a electrónica

(onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas) são o sinal

mais visível desse esforço iniciado na década de 80.

CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virgínia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.


170

nova etapa

O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”

Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos

profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu

discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos

problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero

defeitos.


171

nova etapa

O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às

acções de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm

licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às

suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados

recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e

encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessária.

Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as

ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de

que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização para a

melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações

institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas

ISO9000, contém todas as informações e acções necessárias à qualidade

total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das

empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização

semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prémios de

qualidade só beneficiam os consultores.

As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às

seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:

1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a

qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou

para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objectivo

aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar

que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a

qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com

especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais

turbulenta é fundamental cumprir as promessas.

2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos

programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão

de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os

custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a

avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A

determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem:

revelam onde concentrar os esforços de prevenção.

3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria


172

nova etapa

convencional diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o

conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do

que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao cliente.

A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência

notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do

departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema

quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem

à primeira é sempre a melhor solução.

4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo

disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos

nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma

percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao

comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por

exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de

rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à

ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.

5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais

errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e

nasce da tomada de acções concretas. Não é criada por departamentos,

comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.

DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir acções de formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacto das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado


173

nova etapa

Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja a caixa”Os 14 passos recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.


174

nova etapa

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3 Termine com a dependência da inspecção como via para a qualidade.

4 Minimize os custos com a selecção de um fornecedor preferencial.

5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11 Abandone a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos.

12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

FEIGENBAUM, ARMAND

♦ Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prémio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada à qualidade.


175

nova etapa

O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipónica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 leccionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus


176

nova etapa

sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (também chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; gráficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.

JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua actividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde leccionou e dirigiu acções de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.


177

nova etapa

O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planeamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).

Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade.


178

nova etapa

A famosa triologia de Juran

Melhoria da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria

numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, seleccione

projectos de melhoria e as equipas de

projecto e de facilitadores.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Avalie a progressão dos projectos.

6 Premeie as equipas vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa para

aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos

de negócio da empresa.

Planeamento da qualidade

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que

satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer

essas características.

5 Transfira a liderança desses processos para

o nível operacional.

Controle da qualidade

1 Avalie o nível de desempenho actual.

2 Compare-o com os objectivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferença

entre o desempenho actual e o previsto.


179

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 1199 –– TTRRAABBAALLHHOO DDEE GGRRUUPPOO ““PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE ””

OBJECTIVOS:

Definir os conceitos de política e objectivos da qualidade. Identificar e seleccionar as certificações mais adequadas às diferentes organizações.

INSTRUÇÕES:

1. Sugere-se que dê continuidade ao trabalho de projecto realizado pelos participantes.

2. Desta feita, solicite aos participantes para, em primeiro lugar, identificarem a certificação de Qualidade mais pertinente à organização, de acordo como a estratégica definida.

3. Numa segunda fase, deverão formular a Política de Qualidade e ainda os Objectivos de Qualidade a prosseguir.

4. Na terceira e última fase deste trabalho, os formandos deverão apresentar um plano de acção com as principais etapas da implementação da Qualidade.

5. Todos os trabalhos deverão ser apresentados ao grupo. Desta forma, permitir-se-á a partilha de conhecimentos, experiências e realidades, sem dúvida uma das grandes vantagens pedagógicas desta metodologia activa.

6. Caso veja necessidade de iniciar este exercício com uma breve exposição teórica com os conceitos fundamentais da Qualidade, poderá fazê-lo com o apoio dos Diapositivos n.ºs 37 a 44.


180

nova etapa

MEIOS E RECURSOS:

Diapositivos n.ºs 37 a 44.

TEMPO ESTIMADO:

180 minutos


181

nova etapa

TTEESSTTEE DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO FFIINNAALL

Através da realização deste teste de avaliação, poderá testar o conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temáticas abordadas. Poderá

utilizá-lo de forma parcelar, i.e., após o estudo de cada um dos capítulo como avaliação

parcelar, ou como avaliação sumativa final.

Dado que se conjugaram vários tipos de instrumentos de avaliação, importa que esteja atento

às instruções que precedem cada grupo de questões. As soluções encontram-se no ponto

seguinte.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO

1. Tendo em consideração as várias formas de classificação e categorização das organizações,

assinale com um “x” as afirmações que se seguem, conforme as considerar Verdadeiras ou

Falsas. No caso das afirmações Falsas, redija-as de forma correcta. (cotação: 1,5 valores)

V F Afirmação Correcção

a) Todas as organizações têm como objectivo principal gerar lucros.

b) A CAE apenas se aplica a alguns sectores de actividade.

c) A sigla CAE significa Classificação das Actividades Económicas.

d) Relativamente às Sociedades por Quotas, o mínimo de sócios admissíveis são dois.

e) A dimensão da empresa é definida pelo seu número de efectivos.

2. Relativamente às funções do gestor, foram inventariadas uma série de condicionantes que

podem constituir sérios constrangimentos à sua actuação. Na sua perspectiva, assinale as três

barreiras mais graves à função do gestor. (cotação: 1,5 valores)


182

nova etapa

�

�

♦

3. Vimos que, numa organização, coexistem sempre dois tipos de estrutura, formal e informal,

possuindo cada uma características marcadamente diferentes. Faça corresponder as

características constantes na Coluna A às designações constantes na coluna B. Tenha em

consideração que todos os elementos da coluna A têm correspondência na coluna B.

(cotação: 1,5 valores)


183

nova etapa

Coluna A Coluna B

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal �

� Estrutura formal

� Estrutura informal

Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios. �

É estável. �

É reconhecida juridicamente de facto e de direito. �

Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. �

Está sujeita aos sentimentos e emoções dos indivíduos. �

Existem lideranças formais. �

Podem surgir lideranças informais. �

Não está sujeita a controlo. �

Resulta do relacionamento informal entre as pessoas �

4. Considerando as diferentes tipologias das estruturas organizacionais, refira uma vantagem e

um inconveniente para cada uma das estruturas abaixo mencionadas. (cotação: 2 valores)

a) Estrutura funcional

Vantagem:

Inconveniente:

b) Estrutura divisional

Vantagem:

Inconveniente:


184

nova etapa

c) Estrutura matricial

Vantagem:

Inconveniente:

EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

1. Complete o quadro que se segue com as seis funções consideradas estruturais, de acordo

com o modelo defendido por Henri Fayol. (cotação: 1,5 valores)

Funções estruturais de uma empresa Descrição

1.

2.

3.

4.

5.

6.

2. Relativamente ao modelo defendido pela Escola Humanista, destaque três conclusões

evidenciadas pelo Estudo de Hawthorne que, na sua perspectiva, tenham maior impacto na

Gestão das Organizações. (cotação: 1,5 valores)

a)

b)

c)


185

nova etapa

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

1. No capítulo III é apresentado um modelo de análise do posto de trabalho. (cotação: 2

valores)

a) Refira as fases de aplicação do modelo.

b) Mencione duas das regras para proceder à observação.

2. Considera que os Círculos de Qualidade têm aplicabilidade em todas as organizações?

Justifique a sua resposta. (cotação: 1,5 valores)

FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO

1. A análise SWOT é uma das técnicas auxiliares mais utilizadas no planeamento estratégico.

Refira a sua aplicabilidade. (cotação: 2 valores)

2. Quais as inovações introduzidas pela nova matriz de análise Swot? Constituirão uma

verdadeira mais valia para as organizações? Justifique a sua resposta. (cotação: 2 valores)


186

nova etapa

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Tendo por base o conceito de Qualidade, redija um comentário à frase de Philip Kotler: “O

lucro é o subproduto das coisas bem feitas”. (cotação: 1 valores)

2. Complete as frases que se seguem relativas aos princípios da Gestão da Qualidade, com as

palavras adequadas. Deverá utilizar todas as palavras constantes no quadro. (cotação: 2

valores)

�CLIENTES �REQUISITOS �CONTÍNUA �NECESSIDADES

�ENVOLVIMENTO �APTIDÕES �DESEJADO

�EFICIENTE �RECURSOS � OBJECTIVO

a) As organizações dependem dos seus _________e, consequentemente, convém que

compreendam as suas _______________ actuais e futuras, satisfaçam os seus

_____________e se esforcem por exceder as suas expectativas.

b) As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno

_________________ permite que as suas ___________sejam utilizadas em benefício da

organização.

c) Um resultado _____________é atingido de forma mais ______________ quando as

actividades e os ______________associados são geridos como um processo.

d) Convém que a melhoria _____________ do desempenho global de uma organização seja

um ______________permanente dessa organização.


187

nova etapa


188

nova etapa

10. RESOLUÇÃO/SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS/INST. DE AVALIAÇÃO


189

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 33

MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR

1. Uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que possua atributos pessoais apropriados.

FALSO. A realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a acção (aprendendo fazendo). Os conhecimentos adquiridos no ensino superior são importantes, mas insuficientes.

2. Quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".

FALSO. A realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir interdependências com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à organização.

3. O poder do gestor advém da autoridade conferida pelo cargo.

FALSO. A realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).

4. Através da autoridade formal, o gestor pode exigir acção aos colaboradores e implementar as decisões.

FALSO. A realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores, mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à


190

nova etapa

posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.

5. Para construir influência, o gestor deve criar boas relações com cada membro da equipa.

FALSO: A realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como um todo.

6. Ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais.

FALSO: A realidade: ao gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e implementar mudanças - ou seja, pró-agir, não apenas agir.

7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe".

FALSO: A realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes da ingenuidade do novo gestor. É pois necessário prudência.

8. O gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa.

FALSO: A realidade: é necessário que o gestor adopte uma posição de equilíbrio. Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento do novo gestor e actuarem como mentores.

9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um "verdadeiro chefe".


191

nova etapa

FALSO: A realidade: tal conduta pode demolir o seu capital de confiança e induzir resistências e desobediências passivas nos colaboradores. A firmeza e a determinação devem ser conciliadas com o tratamento respeitador e digno.

10. Um gestor humilde é um gestor fraco.

FALSO: A realidade: a humildade é crucial para aprender com os erros. Não se confunde com fraqueza. O que importa é conciliá-la com determinação e perseverança.


192

nova etapa

EEXXEERRCCÍÍCCIIOO NN..ºº 99

Trabalho de Grupo “organização científica do trabalho”

1. Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho, complete o quadro que se segue com a designação do Conceito defino no respectivo descritor.


� Parcelarização: uma tarefa

A cada operador é atribuído apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades.





� Desenho dos cargos e funções

Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para a sua execução (o quê, como e com quem).

� Separação das funções de controlo e das funções de execução: Um controlo especializado


2. Vantagens e inconvenientes desta abordagem organizacional.

Vantagens:

♦ Garante uma nítida divisão entre autoridade e responsabilidade; ♦ É garante de uma certa estabilidade; ♦ Facilita a rapidez da acção e execução;


193

nova etapa

♦ Facilita a manutenção da disciplina.

Inconvenientes:

♦ Organização rígida e inflexível; ♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver tendência para a

existência de funcionamentos arbitrários, e manifestações abusivas de poder; ♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o

desempenho das actividades de planeamento e preparação das tarefas, ficando assim posta em causa toda a cadeia de produção;





194

nova etapa

3. As seis funções consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri Fayol.

Funções estruturais de uma empresa

Descrição

1. Administrativa Actividades relacionadas com a prevenção, organização, controlo, coordenação e comando.

2. Comercial Actividades relacionadas com o escoamento da produção.

3. Técnica Operações relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa

4. Financeira Funções de procura e gestão de capitais (investimentos, créditos, etc.).

5. Contabilidade Operações relacionadas com o funcionamento corrente (inventários, balanço, estatística, etc.).

6. Segurança Actividades relacionadas com a segurança de pessoas e bens.


195

nova etapa

TTEESSTTEE DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO FFIINNAALL

FUNDAMENTOS DA GESTÃO

1. Formas de classificação e categorização das organizações.

V F Afirmação Correcção

X a) Todas as organizações têm como objectivo principal gerar lucros.

Existem vários tipos de organizações, todas elas tendo um objectivo principal. Contudo, uma ONG – organização não governamental tem outros objectivos. Isto não significa que os princípios de gestão não lhe sejam igualmente aplicáveis.

X b) A CAE apenas se aplica a alguns sectores de actividade.

A CAE aplica-se a todos os sectores de actividade.

X c) A sigla CAE significa Classificação das Actividades Económicas.

X d) Relativamente às Sociedades por

Quotas, o mínimo de sócios admissíveis são dois.

X e) A dimensão das empresas é definida pelo seu número de efectivos.

A dimensão é definida a partir da conjugação de três factores: número de efectivos, volume de negócios e limite máximo de transacções financeiras (constante no balanço social).

2. Condicionantes da função do gestor.

♦ As funções e as actividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande medida,

condicionadas por factores internos e externos à organização. Como condicionantes

internas podemos referir o padrão de relacionamento existente entre superiores, pares e

subordinados, o padrão de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de

exposição/responsabilização do cargo exercido. São igualmente relevantes, as

condicionantes situacionais com destaque para a dimensão da organização, a fase do

ciclo de vida, etc.


196

nova etapa

3. Características das estruturas formal e informal.

Características da

estrutura informal

♦ Resulta do relacionamento informal entre as pessoas.

♦ A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

♦ Está sujeita aos sentimentos e emoções dos indivíduos.

♦ Não está sujeita a controlo.

♦ Podem surgir lideranças informais.

♦ Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.

Características da

estrutura formal

♦ Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

♦ É estável.

♦ Existem lideranças formais.

♦ É reconhecida juridicamente de facto e de direito.

4. Identificação das vantagens e inconveniente das estruturas organizacionais:

a) Estrutura funcional

Vantagens:

♦ Trata-se de uma estrutura hierárquica simples;

♦ Existem linhas de comunicação simples;

♦ Os fluxos de informação são curtos;

♦ Existem gestores especializados em cada área funcional;

♦ A tomada de decisões é centralizada.

Desvantagens:

♦ O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas

operacionais;

♦ Ser negligenciado o planeamento estratégico (longo prazo);

♦ A coordenação das diferentes áreas funcionais pode ser dificultada;

♦ A estrutura esgota-se com o crescimento geográfico e a diversificação de produtos.


197

nova etapa

b) Estrutura divisional

Vantagens:

♦ Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificação de estratégias;

♦ As divisões são automaticamente centos de lucro autónomos e separados;

♦ Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto/médio prazo;

♦ Os gestores de topo ficam mais libertos e disponíveis para o planeamento estratégico

(longo prazo).

Desvantagens:

♦ Pode potenciar o conflito entre divisões, especialmente na afectação de recursos;

♦ A maior complexidade e diversidade de divisões podem dificultar a coordenação global.

c) Estrutura matricial

Vantagens:

♦ O facto da tomada de decisão ser descentralizada e deslocalizada geograficamente;

♦ Permitir uma comunicação directa entre os gestores de produto e de região.

Desvantagens:

♦ Poderá conduzir a um elevado nível de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto é,

nas interacções entre linhas hierárquicas similares;

♦ Pode ainda ocorrer dificuldades na definição das responsabilidades hierárquicas e uma

supervisão pouco clara.


198

nova etapa

EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

1. As seis funções consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri

Fayol.

Funções estruturais de uma empresa

Descrição

1. Administrativa Actividades relacionadas com a prevenção, organização, controlo, coordenação e comando.

2. Comercial Actividades relacionadas com o escoamento da produção.

3. Técnica Operações relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

4. Financeira Funções de procura e gestão de capitais (investimentos, créditos, etc).

5. Contabilidade Operações relacionadas com o funcionamento corrente (inventários, balanço, estatística, etc.).

6. Segurança Actividades relacionadas com a segurança de pessoas e bens.

2. Principais conclusões do Estudo de Hawthorne com maior impacto nas organizações:

♦ O nível de produção é essencialmente resultante da integração social, e não da

capacidade física ou fisiológica do trabalhador, pelas normas sociais e expectativas que

o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de

competência e de eficiência. Quanto maior for a sua integração social e o seu sentimento

de pertença ao grupo, maior será a sua predisposição para produzir.

♦ O comportamento social dos trabalhadores apoia-se fundamentalmente no grupo. Estes

não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo

exerce influência sobre cada um dos indivíduos, assim como cada indivíduo exerce uma

determinada influência sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente,

define normas por que se rege e que condicionam a actuação de cada um dos seus

membros. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

♦ A existência de grupos informais dentro da organização levou a que esta passasse a ser

vista como um organismo social composto por vários grupos sociais informais,


199

nova etapa

completamente independentes dos grupos formalmente instituídos pela hierarquia ou

estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as

suas formas de recompensas ou sanções, os seus objectivos, a sua escala de valores

sociais, as suas crenças e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e

organização informal.

♦ As relações humanas são as acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as

pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e

mantêm uma constante interacção social. Cada indivíduo tem uma personalidade distinta

que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com

os outros com quem se relaciona. É a compreensão da natureza dessas relações

humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade

e de eficiência da organização. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento através

do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de

produtividade do que as recompensas pecuniárias defendidas pelo Taylorismo.

♦ A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais

eficiente de organização do trabalho.

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

1.

a) Fases da aplicação do modelo de análise do posto de trabalho.

♦ Observação;

♦ Recolha/registo de dados e informações;

♦ Análise crítica;

♦ Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.

b) Regras para proceder à observação.

♦ A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista

do executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise.

♦ Será de todo conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este

processo. Desta forma, além de se tornarem as intenções mais transparentes, consegue-

se uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a intervir.


200

nova etapa

♦ Deverá proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser útil.

♦ Poderá mesmo optar-se por se recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma análise

cuidada à posteriori.

♦ Informar os colaboradores da intenção de as realizar.

♦ Outro aspecto de vital importância é preparar previamente uma lista com os aspectos a

observar, garantindo-se assim que o processo tem rigor e objectividade.

2. Aplicabilidade dos Círculos de Qualidade.

♦ Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de

trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas, com

técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na produção é

o cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repetir as

apresentações aos outros membros do departamento ou dos departamentos associados.

♦ Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus

intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem

prevenir e reduzir as várias situações, revelando-se excelentes impulsionadores da

qualidade.

FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO

1. A análise SWOT permite relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

2. Inovações introduzidas pela nova matriz de análise Swot.

De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo deverá agora ser considerado como

uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia das organizações. De facto, com

a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças

(Threats) de hoje, venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise

SWOT substitui o factor "ameaças" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time").

A eliminação do factor Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva

mas também mais pró-activa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para


201

nova etapa

melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das

oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado

para efectuar as alterações necessárias aos produtos ou aos serviços, propostos pela empresa

aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de sector para sector e

de organização para organização.


202

nova etapa

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. A correcção deverá ser feita pelo formador.

2. Princípios da Gestão da Qualidade.

♦ Focalização no cliente

As organizações dependem dos seus CLIENTES e, consequentemente, convém que

compreendam as suas NECESSIDADES, actuais e futuras, satisfaçam os seus REQUISITOS

e se esforcem por exceder as suas expectativas.

♦ Envolvimento das pessoas

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno

ENVOLVIMENTO permite que as suas APTIDÕES sejam utilizadas em benefício da

organização.

♦ Abordagem por processos

Um resultado DESEJADO é atingido de forma mais EFICIENTE quando as actividades e os

RECURSOS associados são geridos como um processo.

♦ Melhoria contínua

Convém que a melhoria CONTÍNUA do desempenho global de uma organização seja um

OBJECTIVO permanente dessa organização.


203

nova etapa

11. ANEXOS


204

nova etapa


205

nova etapa

CCOOMMPPOOSSIIÇÇÃÃOO DDOOSS AANNEEXXOOSS

Anexo I – Diapositivos

Anexo II – Videograma “Gestão das Organizações”

Anexo III – Informação sobre Blogues

Anexo IV – Conjunto de Transparências


206

nova etapa


207

nova etapa

ANEXO I

1

Gestão das OrganizaGestão das OrganizaGestão das OrganizaGestão das Organizaççççõesõesõesões

GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESGESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO

� Identificar e aplicar metodologias e técnicas

de gestão das organizações;

� Aplicar técnicas de análise do trabalho e

seleccionar as formas de organização do

trabalho mais adequadas às necessidades

da organização e das pessoas;

� Identificar e interligar as diferentes funções

organizacionais;

3

� Aplicar técnicas de planeamento estratégico

e operacional, com recurso a ferramentas e

instrumentos adequados;

� Definir e analisar indicadores de gestão

adequados à realidade da organização;

� Identificar os pressupostos e princípios do

sistema de gestão da qualidade;


� Utilizar as diferentes ferramentas de gestão

da qualidade;

� Implementar normas de gestão da

qualidade adequadas às diferentes

realidades organizacionais.


5

DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

� “Grupo estruturado de pessoas reunido para

atingir um conjunto de objectivos que um

indivíduo sozinho não seria capaz de

atingir.”


� “Conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja

individualmente, mas de forma coordenada

e controlada, actuando num determinado

contexto ou ambiente, com vista a atingir

um objectivo predeterminado através da

afectação eficaz de diversos meios e

recursos disponíveis.”


208

nova etapa

7

AS FUNÇÕES DO GESTOR (FAYOL)

� Planear

�Organizar

� Comandar

� Coordenar

� Controlar

O QUE FAZEM OS GESTORES...

� “75% do tempo dos gestores de topo é

despendida em actividades de

comunicação.”

9

FUNÇÕES DO GESTOR (MINTZBERG)

� Papéis interpessoais

� Papéis informacionais

� Papéis decisionais

10

DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DeterminantesCaracterísticas estruturais ResultadosConfigurações

•••• Estratégia

•••• Dimensão

•••• Tecnologia

•••• Meio envolvente

•••• Agrupamento de actividades

•••• Mecanismos de coordenação

•••• Concepção e formalização do posto de trabalho

•••• Fluxo de informação e tomada de decisão

•••• Burocracia mecânica

•••• Burocracia profissional

•••• Estrutura divisional

•••• Estrutura simples

•••• Adocracia

•••• Desempenho

•••• Produtividade

•••• Satisfação

11

DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

� Sistema de organização de tarefas onde se estabelecem as relações funcionais e hierárquicas que existirem na organização.

� A estrutura define a forma, as funções e as actividades da organização e o seu modo de interligação.

12

CONCEITO DE ORGANOGRAMA

� O organigrama da organização mostra a departamentalização, a forma como as pessoas estão organizadas, quais os cargos existentes, os relacionamentos formais e de comunicação.

� Nas grandes organizações podem existir organigramas para cada negócio ou divisão da organização.


209

nova etapa

13

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura matricialAdministração


DirecçãoProdução

Direcção Comercial

Direcção de Segurança

Produto 1

Chefia intermédia

Chefia intermédia

Operário Operário Operário Operário Operário Operário

Contabilidade Planeamento Marketing Vendas

14


Estrutura em rede

Projecto A

ProjectoF

ProjectoE

ProjectoC

ProjectoD

ProjectoB

Direcção

15

PRÉ-HISTÓRIA DA GESTÃO

Construção da Pirâmide de QuéopsCódigo de Hamurabi

16

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

� Princípio do planeamento

� Princípio da preparação

� Princípio do controlo

� Princípio da separação entre concepção

e execução do trabalho

17

FUNÇÕES ESTRUTURAIS DA EMPRESA

� Administrativa (primordial)

� Técnica

� Comercial

� Financeira

� Segurança

� Contabilidade

18

PRINCÍPIOS DE GESTÃO, SEGUNDO HENRI FAYOL

� Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

� Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade éa contrapartida da autoridade.

� Unidade de comando - Um trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

� Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de actividades com os mesmos objectivos.


210

nova etapa

19


� Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os colaboradores. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

� Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

� Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

� Centralização - As actividades vitais da organização e a sua autoridade devem ser centralizadas.

� Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

20


� Ordem - Deve ser mantida em toda a organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

� Equidade - A justiça deve prevalecer em toda a organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

� Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

� Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

� Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo por forma a defenderem os seus objectivos.

21

FACTORES HIGIÉNICOS (HERZBERG)

� Salário

� Condições de trabalho

� Relação com os seus pares,

subordinados e chefias

� Segurança

� Política e cultura da organização

22

� Realização

� Reconhecimento

� Responsabilidade

� Progressão profissional

� Aprendizagem e desenvolvimento

pessoal/profissional


23

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT

� O comportamento dos indivíduos na organização pode ser explicado através das variáveis causais:

� Estrutura organizacional (controlos, políticas, liderança);

� Intervenientes (atitudes, motivações e percepções dos colaboradores);

� Resultantes (satisfação, produtividade, lucros e qualidade).

24

FASES DA ANÁLISE DO POSTO DE TRABALHO

� Observação

� Recolha/registo de dados e informações

� Análise crítica

� Proposta de reestruturação/melhoria0


211

nova etapa

25

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

� Rotação nos Postos de Trabalho

� Alargamento das Tarefas

� Enriquecimento das Tarefas

� Grupos Semi-Autónomos de produção

26

LAYOUT DE UM POSTO DE TRABALHO

27

FLUXOGRAMA DO POSTO DE TRABALHO

28

- “Para onde queres ir?” Perguntou o gato.- “Para qualquer lugar.” Respondeu a Alice.- “Nesse caso, qualquer caminho serve!”

MORAL DA HISTÓRIA....

29

TIPOS DE PLANEAMENTO

� Planeamento estratégico

� Planeamento táctico

� Planeamento de acção

30

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Definição da Visãoe Missão

Formulação de metas e objectivos

Implementação

Monitorização e controlo

Análise do Ambiente Interno(Forças

e fraquezas)

Análise do Ambiente Externo

(Oportunidadese ameaças)

Formulação de acções estratégicas


212

nova etapa

31

TIPOS DE PLANOS

� Planeamento táctico:

� Planeamento financeiro; de produção; de marketing; de recursos humanos.

� Planeamento operacional ou de acção:

� Plano de investimento; plano de aplicações; plano de manutenção; plano de vendas; plano de formação.

32

REGRAS PARA DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS

� Specific/Específicos;

� Measurable/Mensuráveis;

� Attainable/Atingíveis;

� Realistic/Realistas;

� Time/Enquadrados no tempo.

33

CãoFluxo financeiro modestoSair do mercado ou reformular

Vaca leiteiraFluxo financeiro muito positivoRentabilizar ao máximo

Elevado

InterrogaçãoFluxo financeiro muito negativoGanhar quota ou abandonar o mercado

EstrelaFluxo financeiro modestoManter a liderança

Reduzido

Crescimento do mercado

ReduzidaElevada

Quota de mercado relativa

MATRIZ DE BCG

34

MODELO DAS CINCO FORÇASDE PORTER

Rivalidades entre

concorrentes

Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos

fornecedores

Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos

35

BALANCE SCORE CARD PERSPECTIVAS EM ANÁLISE

VISÃOE

ESTRATÉGIA

FinanceiraComo estão

os nossos resultados?

ClientesComo estamos

perante os clientes/mercado?

Processos internosComo está o nosso

desempenho no processo e recursos críticos?

Aprendizagem e crescimento

Como podemos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria?

Adaptado de Kaplan e Norton

36

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

AcçõesValoresIndicadoresObjectivos

Perspectiva dos clientes

Como deveríamos aparecer perante os nossos clientes para alcançar a nossa Visão?


213

nova etapa

37

CONCEITO DE QUALIDADE

� A qualidade de um produto é a sua capacidade

para satisfazer as necessidades dos

utilizadores.

� A qualidade é o cumprimento dos requisitos.

� A qualidade é a conformidade com os

requisitos.

� A qualidade é a aptidão ao uso através da

satisfação total das necessidades do utilizador.

38

CONCEITO DE QUALIDADE (NP EN ISO 9000: 2000)

� Qualidade é o grau de satisfação de

requisitos dado por um conjunto de

características intrínsecas.

39

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

� Sistema de gestão para dirigir e

controlar uma organização no que

respeita à qualidade.

40

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

� Focalização no cliente

� Liderança

� Envolvimento das pessoas

� Abordagem por processos

� Abordagem da gestão como um sistema

41


� Melhoria contínua

� Abordagem à tomada de decisões baseada

em factos

� Relações mutuamente benéficas com

fornecedores

42

EXEMPLO DE POLÍTICAS DE QUALIDADE

� Prestar uma gama completa de serviços que

conduza à melhoria e qualificação dos nossos

Clientes;

� A satisfação integral das necessidades dos

nossos Clientes, eliminando falhas e

detectando em simultâneo novas

oportunidades de serviço e negócio por

forma a construir boas soluções para estes e

a fidelizá-los.


214

nova etapa

43

EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA QUALIDADE

� Fornecimento de serviços diferenciados pela

qualidade;

� Reduzir o número de reclamações de

clientes para x%;

� Aumentar a satisfação e fidelização dos

clientes em y%;

� Implementar um sistema de gestão

ambiental num prazo não superior a x anos.

44

FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

� Gráfico de Pareto

� Diagramas de causa-efeito (ou espinha de

peixe)

� Histogramas

� Folhas de verificação

� Gráficos de dispersão

� Fluxogramas

� Cartas de controlo


215

nova etapa

ANEXO III

Blogues

Evolução histórica

Nos últimos anos assistiu-se ao aparecimento e crescimento exponencial de uma nova forma de comunicar assincronamente pela Internet que são os blogues.

O Technorati (http://www.technorati.com/), um web site com uma poderosa ferramenta que permite pesquisar links dentro de blogues de todo o mundo, no dia 16 de Abril de 2005 reconhecia a existência de 8 857 853 blogues, o que representa um crescimento de mais de 2 milhões face ao mesmo dado recolhido no dia 5 de Fevereiro de 2005. De acordo com Vanda Ferreira (2004), segundo “dados do Weblog.com.pt – uma espécie de portal dos weblogues portugueses – gerido pela equipa de Paulo e Guida Querido e Luís Enes, existem 1.147 weblogues em Portugal (dados do final de Outubro de 2004)”. Segundo Sousa e Morais (2005), nos finais de Março de 2005, “o universo dos blogues do Sapo, um serviço lançado há menos de um ano e meio, soma já perto de 37 mil blogues activos”.

Segundo alguns autores os blogues surgiram em 1997, através do conceito de Weblog, criado por Jorn Barger em Dezembro de 1997, a partir das palavras “web” (Internet) e “log” (registo). No entanto, segundo Dave Winer (2002) o primeiro weblogue a ser criado foi o primeiro web site, http://info.cern.ch/ , criado por Tim Berners-Lee no CERN - European Organization for Nuclear Research.

Em 1996 e 1997 surgem os primeiros blogues pessoais como o Scripting News de Dave Winer, o Robot Wisdom de Jorn Barger, o Tomalak’s Realm ou o CamWorld .


216

nova etapa

A partir de 1999, o número de weblogues foi aumentando cada vez mais, sobretudo graças ao aparecimento de novas ferramentas de publicações de conteúdos, como o “blogger” da Pyra, que permitiram que qualquer pessoa, sem ter necessidade de quaisquer conhecimentos de HTML, pudesse ter o seu próprio blogue na “World Wide Web” (...)

Blogues Organizacionais

Apesar de muitos blogues organizacionais ainda aparecerem espontaneamente por iniciativa dos funcionários, com ou sem autorização das empresas, cada vez mais organizações começam a adoptar os blogues organizacionais enquanto meios de comunicação organizacional, reconhecendo-lhes “o potencial da tecnologia para centralizar comunicações, reduzir a sobrecarga de e-mails e melhorar a cooperação” (Taylor, 2004).

A Sun Microsystems, a Microsoft, a Macromedia, a HP, o Google e a IBM, são algumas das empresas multinacionais que já utilizam os blogues enquanto meio de comunicação organizacional, reconhecendo o seu enorme potencial, quer seja ao nível externo, quer seja ao nível interno. No caso da Sun Microsystems existem mais de 650 blogues de funcionários, principalmente programadores, mas também Jonathan Schwartz, presidente e director de operações da empresa. Na Macromedia, empresa norte-americana de software um conjunto de trabalhadores de confiança é responsável por um conjunto de blogues nos quais interage com os clientes e potenciais clientes da empresa. Internamente, o Google, proprietário do Blogger, o maior serviço de alojamento de blogues do mundo, lançou há quase 2 anos o BIG – “Blogger In Google”, no qual se estima que possam existir várias centenas de blogues de acordo com informações de representantes do Google. Basicamente os blogues são utilizados para disponibilizar informação sobre projectos, para partilhar pontos de vista e conhecimento.


217

nova etapa

Neste sentido, os blogues organizacionais são “blogues publicados por uma organização ou com o apoio desta, com vista a alcançar os seus objectivos” (Wackä, 2004, p.3), os quais poderão ser de cariz externo ou interno.

Os blogues organizacionais de carácter externo potenciam o fortalecimento do relacionamento com os públicos-alvo e o posicionamento da organização enquanto perita na sua indústria. Por seu lado os blogues internos são normalmente utilizados como ferramentas colaborativas e gestão do conhecimento (Wackä, 2004).

Ainda de acordo com Wackä (2004), existem várias razões para uma organização começar a “blogar”, dependendo dos objectivos de cada organização, no entanto é possível referir as principais razões: Tornar a empresa perita na sua área de negócio; Relacionamento com os clientes e potenciais clientes; Relacionamento com os meios de comunicação social; Colaboração ou cooperação interna; Gestão do conhecimento; Recrutamento; Testar ideias ou produtos; Posicionar a empresa no topo dos motores de busca da Internet.

De igual modo é possível referir que, entre blogues externos e internos, existem 6 tipos principais de blogues organizacionais, com características idênticas, mas com conteúdos diferentes de acordo com os seus propósitos (Wackä, 2004).

Blogues organizacionais externos

Por norma, os blogues organizacionais externos visam a criação de laços entre a organização, os seus clientes e outros stakeholders. O seu conteúdo baseia-se sobretudo na descrição das actividades principais da organização ou no estímulo do interesse dos consumidores num marca ou num produto específico.

Segundo Wackä existem 3 tipos de blogues organizacionais externos principais, blogues de vendas – “Sales blogs”, blogues de relacionamento – “Relationship blogs” e blogues institucionais – “Branding blogs”. Os blogues de vendas destinam-se a clientes


218

nova etapa

e potenciais clientes das organizações e tem por objectivo principal dar a conhecer os produtos ou serviços destas. No que diz respeito aos blogues de relacionamento, os destinatários são mais focalizados, podendo ser consumidores de um dado produto, meios de comunicação social, etc., pelo que a principal meta é criar e fortalecer as relações entre as organizações e os destinatários. Por último os blogues institucionais têm por finalidade fortalecer a marca da organização, e o perfil desta enquanto entidade entendida na sua área de negócio, motivo pelo qual a maioria dos autores destes blogues são altos executivos das empresas, nomeadamente presidentes ou directores.

Blogues organizacionais internos

Por seu lado, os blogues organizacionais internos tendem a ser repositórios de informação e conhecimento das organizações, disponíveis a qualquer momento, acessíveis de forma bastante simples e principalmente de fácil actualização, em alternativa ao número infinito de e-mails que enchem actualmente as caixas de correio. No entanto, os blogues internos também podem ter unicamente a finalidade de permitir a simples comunicação entre diferentes escritórios ou departamentos.

De acordo com Wackä também existem 3 tipos principais de blogues organizacionais internos, blogues de conhecimento – “Knowledge blogs”, blogues colaborativos ou de cooperação – “Collaboration blogs” e blogues de cultura organizacional – “Culture blogs”. Os blogues de conhecimento têm por finalidade partilhar conhecimento relacionado com projectos em desenvolvimento, fomentando a troca de ideias entre diferentes equipas e indivíduos. Os blogues colaborativos visam apenas a equipa de um determinado projecto, com o objectivo de disponibilizar um espaço para partilha de conhecimento, colaboração e principalmente discussão. Por último, os blogues de cultura organizacional pretendem reforçar a cultura organizacional dos funcionários de uma dada empresa através de conteúdos informais sem carácter profissional.


219

nova etapa

Referências Bibliográficas

1. BAKER, K. A. Chapter 13. Organizational Communication. www.sc.doe.gov/sc5/benchmark/Ch%2013%20Organizational%20Communication%2006.08.02.pdf , 17.03.05

2. BATISTA, P. D. – O papel da intranet na comunicação organizacional. http://www.facom.ufba.br/pex/pablodantas.doc , 18.03.05.

3. FERREIRA, V. Blogues, logo existem… http://www.aind.pt/meios2004/rev_novdez/tendencias1.html , 03.02.05.

4. GRANADO, A. Ponto Media – Discussão sobre o que são weblogs . http://ciberjornalismo.com/oquesaoweblogs.htm , 03.02.05.

5. MOREIRA, E. H. & PON, M. E. D. – Novas Tecnologias na Comunicação Empresarial – A intranet como ferramenta da comunicação intranet. http://www.intercom.org.br/papers/congresso2003/pdf/2003_NP05_moreira.pdf , 18.03.05.

6. Neves da Silva, H. “ O papel dos blogues na comunicação organizacional”. http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional. 08/06/2007.

7. PERRONE, J. What is a weblog? http://www.guardian.co.uk/weblogarticle/0,6799,394059,00.html , 04.02.05.

8. RECUERO, R. C. . Weblogs, webrings e comunidades virtuais. http://bocc.ubi.pt/pag/recuero-raquel-weblogs-webrings-comunidades-virtuais.pdf , 02.02.05.

9. SOUSA, D. & MORAIS, F. Mais de 70 blogues criados todos os dias em Portugal. http://dn.sapo.pt/2005/03/29/tema/mais_70_blogues_criados_todos_dias_p.html 17.03.05.


220

nova etapa


221

nova etapa

12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA

♦♦♦♦ AEP/PRONACI – Manual de Gestão da Qualidade, Leça da Palmeira, 2002. ♦♦♦♦ Alvei, John – Formas de Comunicação, Lisboa, Teorema, 1995. ♦♦♦♦ Berlo, David – O Processo de Comunicação, S. Paulo, Martins Fontes Editora, 1979. ♦♦♦♦ Bernardo; Carla: Garcia; Filipa; Lopes; Sílvia, et al. – Estrutura e comunicação

organizacionais: uma autonomia relativa, Revista Sociologia, Set. 2001, nº. 36, p. 143-158.

♦♦♦♦ Bilhim, João Abreu de Faria – Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas, Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, 1996.

♦♦♦♦ Bitti, Pio et al.. – A Comunicação como Processo Social, Lisboa, Editorial Estampa, 1993.

♦♦♦♦ Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente. Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 2ª Edição, Lisboa, Publicações D. Quixote, 1998.

♦♦♦♦ Chambel, Maria José; Curral, Luís – Psicossociologia das organizações, 2ª Edição, Lisboa, Texto Editora, 1998.

♦♦♦♦ Chiavenato, Idalberto – Administração nos novos tempos, 6ª Edição, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2000.

♦♦♦♦ Chiavenato, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração, S. Paulo, Atlas, 1998.

♦♦♦♦ Dias, Fernando Nogueira – Sistemas de Comunicação, de Cultura e de Conhecimento, um Olhar Sociológico, Lisboa, Instituto Piaget, 2001.

♦♦♦♦ Ferreira, J., M. et. al. – Psicossociologia das organizações, Alfragide, Macgraw Hill, 2001.

♦♦♦♦ Freire, Adriano, Estratégia - Sucesso em Portugal, Lisboa, Verbo, 2000. ♦♦♦♦ Gomes, Duarte – Cultura Organizacional – Comunicação e Identidade, Coimbra,

Quarteto Editora, 2000.


222

nova etapa

♦♦♦♦ INOFOR – Inovação organizacional, Revista anual 2003, n.º 1, Lisboa, INOFOR, 2003.

♦♦♦♦ Kotler, Philip – Marketing Management. Prentice-Hall International, Lisboa: 2001. ♦♦♦♦ Madureira, César – A Preponderância dos Modelos de Organização do Trabalho

Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Século XX, (tese de mestrado), Lisboa, ISEG, 1997.

♦♦♦♦ Marcos, Rui Manuel de Figueiredo. Gestão por Objectivos na Administração Pública e o Sistema de Avaliação do Desempenho. I Ciclo de Conferências Nacional / Reforma da Administração Pública, Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, 29 de Abril de 2004.

♦♦♦♦ Mintzberg, Henry – Estrutura e Dinâmica das Organizações, Lisboa, Publicações D.Quixote, 1995.

♦♦♦♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9000:2000. ♦♦♦♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9001:2000. ♦♦♦♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9004:2000. ♦♦♦♦ Ochsner, Martin – Técnicas individuais de trabalho, 3ª Edição Lisboa, Monitor, s/d. ♦♦♦♦ Pepper, Gerald L. – Communicating in Organizations – a Cultural Approach, Singapura,

McGraw-Hill, 1995. ♦♦♦♦ Pina e Cunha, Manuel, Rego, Arménio, et.al. – Manual de comportamento

organizacional e gestão, Lisboa, RH Editora, 2004. ♦♦♦♦ Rascão, José – Análise Estratégica, Lisboa, Edições Sílabo, 2002. ♦♦♦♦ Rego, Arménio – A liderança nas organizações – teoria e prática, Aveiro, Un. Aveiro,

1997. ♦♦♦♦ Silva, Helder, Matos, Adelaide – Técnicas de organização empresarial, Lisboa, Texto

Editora, 1999. ♦♦♦♦ Soto, Eduardo – Comportamento organizacional, S.Paulo, Thomsom, 2002.


223

nova etapa

♦♦♦♦ Tavares, Maria Manuel Valadares, Estratégia e Gestão por Objectivos, Duas Metodologias de Gestão para as Organizações Actuais, 2ª Edição, Lisboa, Universidade Lusíada Editora, 2004.

♦♦♦♦ Teixeira, Sebastião – Gestão das Organizações, Lisboa, Ed. D. Quixote, 1998. ♦♦♦♦ Weber, Max – Fundamentos da Sociologia, 2ª edição, Porto, Rés – Editora, s/d. ♦♦♦♦ Weill, Michel – A Gestão Estratégica, Lisboa, Publicações Dom Quixote, 1999.


224

nova etapa

13. CONTACTOS ÚTEIS

Associação Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Telefone: 226 158 500; Fax: 226 176 840 e-mail: [email protected]

Departamento de Gestão da Universidade de Aveiro

Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro Telefone: 234 370 200

IAPMEI

Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa Telefone: 213 836 000 / Linha Azul: 808 201 201 Fax: 213 836 283

Harvard Business School

Soldiers Field Boston, MA 02163 Telefone: 617-495-6000 300 North Beacon Street Watertown, Ma. work 617-783-7400 www.harvardbusinessonline.org Customer Service work 617-783-7500 work 800-988-0886 url: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/cases/cases_home.jhtml

Associação Portuguesa para a Qualidade

Praça Félix Correia, n.º 2, Reboleira 2720-228 Amadora Telefone: 214 996 210 / Fax: 214 958 449


225

nova etapa

E-mail: [email protected] http://www.apq.pt

Instituto Português da Qualidade

Rua António Gião, 2, 2829-513 CAPARICA Telefone: 21 294 81 00; Fax: 21 294 81 01 Endereço electrónico geral: [email protected]

Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras Telefone: 214 416 965; E-mail: [email protected]; url: www.apdt.org

Nova Etapa

Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 - 1.º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 e-mail: [email protected]

1

Gestão das Organizações

GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

2


Identificar e aplicar metodologias e técnicas de gestão das organizações;

Aplicar técnicas de análise do trabalho e seleccionar as formas de organização do trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas;

Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais;

3

Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados;

Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização;

Identificar os pressupostos e princípios do sistema de gestão da qualidade;


4

Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade;

Implementar normas de gestão da qualidade adequadas às diferentes realidades organizacionais.


5


“Grupo estruturado de pessoas reunido para

atingir um conjunto de objectivos que um

indivíduo sozinho não seria capaz de

atingir.”

6


“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.”

7

AS FUNÇÕES DO GESTOR (FAYOL)

Planear

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

8

O QUE FAZEM OS GESTORES...

“75% do tempo dos gestores de topo édespendida em actividades de comunicação.”

9

FUNÇÕES DO GESTOR (MINTZBERG)

Papéis interpessoais

Papéis informacionais

Papéis decisionais

10

DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Determinantes Características estruturais ResultadosConfigurações

• Estratégia

• Dimensão

• Tecnologia

• Meio envolvente

• Agrupamento de actividades

• Mecanismos de coordenação

• Concepção e formalização do posto de trabalho

• Fluxo de informação e tomada de decisão

• Burocracia mecânica

• Burocracia profissional

• Estrutura divisional

• Estrutura simples

• Adocracia

• Desempenho

• Produtividade

• Satisfação

11

DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de organização de tarefas onde se estabelecem as relações funcionais e hierárquicas que existirem na organização.

A estrutura define a forma, as funções e as actividades da organização e o seu modo de interligação.

12

CONCEITO DE ORGANOGRAMA

O organigrama da organização mostra a departamentalização, a forma como as pessoas estão organizadas, quais os cargos existentes, os relacionamentos formais e de comunicação.

Nas grandes organizações podem existir organigramas para cada negócio ou divisão da organização.

13

ESTRUTURA ORGANIZACIONALEstrutura matricial

Administração


DirecçãoProdução

Direcção Comercial

Direcção de Segurança

Produto 1

Chefia intermédia

Chefia intermédia

Operário Operário Operário Operário Operário Operário

Contabilidade Planeamento Marketing Vendas

14


Estrutura em rede

Projecto A

ProjectoF

ProjectoE

ProjectoC

ProjectoD

ProjectoB

Direcção

15

PRÉ-HISTÓRIA DA GESTÃO

Construção da Pirâmide de QuéopsCódigo de Hamurabi

16

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

Princípio do planeamento

Princípio da preparação

Princípio do controlo

Princípio da separação entre concepção e execução do trabalho

17

FUNÇÕES ESTRUTURAIS DA EMPRESA

Administrativa (primordial)

Técnica

Comercial

Financeira

Segurança

Contabilidade

18


Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade éa contrapartida da autoridade. Unidade de comando - Um trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de actividades com os mesmos objectivos.

19


Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os colaboradores. A ausência de disciplina gera o caos na organização. Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. Centralização - As actividades vitais da organização e a sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

20


Ordem - Deve ser mantida em toda a organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda a organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo por forma a defenderem os seus objectivos.

21


Salário

Condições de trabalho

Relação com os seus pares,

subordinados e chefias

Segurança

Política e cultura da organização

22

Realização

Reconhecimento

Responsabilidade

Progressão profissional

Aprendizagem e desenvolvimento

pessoal/profissional


23

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT

O comportamento dos indivíduos na organização pode ser explicado através das variáveis causais:

Estrutura organizacional (controlos, políticas, liderança);Intervenientes (atitudes, motivações e percepções dos colaboradores);Resultantes (satisfação, produtividade, lucros e qualidade).

24

FASES DA ANÁLISE DO POSTO DE TRABALHO

Observação

Recolha/registo de dados e informações

Análise crítica

Proposta de reestruturação/melhoria0

25

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Rotação nos Postos de Trabalho

Alargamento das Tarefas

Enriquecimento das Tarefas

Grupos Semi-Autónomos de produção

26

LAYOUT DE UM POSTO DE TRABALHO

27

FLUXOGRAMA DO POSTO DE TRABALHO

28

- “Para onde queres ir?” Perguntou o gato.- “Para qualquer lugar.” Respondeu a Alice.- “Nesse caso, qualquer caminho serve!”

MORAL DA HISTÓRIA....

29

TIPOS DE PLANEAMENTO

Planeamento estratégico

Planeamento táctico

Planeamento de acção

30

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Definição da Visãoe Missão

Formulação de metas e objectivos

Implementação

Monitorização e controlo

Análise do Ambiente Interno(Forças

e fraquezas)

Análise do Ambiente Externo

(Oportunidadese ameaças)

Formulação de acções estratégicas

31

TIPOS DE PLANOS

Planeamento táctico:

Planeamento financeiro; de produção; de marketing; de recursos humanos.

Planeamento operacional ou de acção:

Plano de investimento; plano de aplicações; plano de manutenção; plano de vendas; plano de formação.

32

REGRAS PARA DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS

Specific/Específicos;

Measurable/Mensuráveis;

Attainable/Atingíveis;

Realistic/Realistas;

Time/Enquadrados no tempo.

33


Elevada Reduzida

ReduzidoEstrelaFluxo financeiro modestoManter a liderança

InterrogaçãoFluxo financeiro muito negativoGanhar quota ou abandonar o mercado

ElevadoVaca leiteiraFluxo financeiro muito positivoRentabilizar ao máximo

CãoFluxo financeiro modestoSair do mercado ou reformular

Crescimento do mercado

MATRIZ DE BCG

34

MODELO DAS CINCO FORÇASDE PORTER

Rivalidades entre

concorrentes

Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos

fornecedores

Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos

substitutos

35

BALANCE SCORE CARD PERSPECTIVAS EM ANÁLISE

VISÃOE

ESTRATÉGIA

FinanceiraComo estão

os nossos resultados?

ClientesComo estamos

perante os clientes/mercado?

Processos internosComo está o nosso

desempenho no processo e recursos críticos?

Aprendizagem e crescimento

Como podemos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria?

Adaptado de Kaplan e Norton

36

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Perspectiva dos clientesObjectivos Indicadores Valores Acções

Como deveríamos aparecer perante os nossos clientes para alcançar a nossa Visão?

37

CONCEITO DE QUALIDADE

A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores.

A qualidade é o cumprimento dos requisitos.

A qualidade é a conformidade com os requisitos.

A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do utilizador.

38

CONCEITO DE QUALIDADE (NP EN ISO 9000: 2000)

Qualidade é o grau de satisfação de

requisitos dado por um conjunto de

características intrínsecas.

39

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Sistema de gestão para dirigir e

controlar uma organização no que

respeita à qualidade.

40


Focalização no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da gestão como um sistema

41


Melhoria contínua

Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

42

EXEMPLO DE POLÍTICAS DE QUALIDADE

Prestar uma gama completa de serviços que conduza à melhoria e qualificação dos nossos Clientes;

A satisfação integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e detectando em simultâneo novas oportunidades de serviço e negócio por forma a construir boas soluções para estes e a fidelizá-los.

43

EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA QUALIDADE

Fornecimento de serviços diferenciados pela qualidade;

Reduzir o número de reclamações de clientes para x%;

Aumentar a satisfação e fidelização dos clientes em y%;

Implementar um sistema de gestão ambiental num prazo não superior a x anos.

44

FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Gráfico de Pareto

Diagramas de causa-efeito (ou espinha de peixe)

Histogramas

Folhas de verificação

Gráficos de dispersão

Fluxogramas

Cartas de controlo















Ficha Técnica

Título

Gestão das Organizações – Manual do Formando



Ano de Edição

2007

Nova Etapa

Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1.º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 E-mail: [email protected] Site: www.nova-etapa.pt

Gestão das OrganizaçõesGestão das OrganizaçõesGestão das OrganizaçõesGestão das Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

1

nova etapa

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

2

nova etapa

FICHA TÉCNICA

Título

Gestão das Organizações – Manual do Formando



Ano de Edição

2007

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa nº 8 – 1º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 E-mail: [email protected] Site: www.nova-etapa.pt

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Manual do FormandManual do FormandManual do FormandManual do Formandoooo

3

nova etapa

ÍNDICE

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO .............................................................................................. 5


3. BENEFÍCIOS ................................................................................................................................. 9

4. CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO ........................................................................................................ 11

5. NOTA DE ABERTURA ................................................................................................................... 13

6. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 17

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES ............................................ 21

PLANO GERAL ............................................................................................................................ 21

I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO .................................................................................................... 23

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ........................................................................................................ 23

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ................................................................................................ 23

1. CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................................... 25

2. NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO ...................................................................................... 37

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 54

4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 77

II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ................................................................... 85

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS .................................................................................................... 85

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ................................................................................................ 85

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 87

1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................ 89

III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................... 137

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS .................................................................................................. 137

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS .............................................................................................. 137

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 139

1. MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO ................................................................................. 141

2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................... 146

IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO .............................................................................. 161




4

nova etapa

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 163

1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 164

2. METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................ 187

3. SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................... 198

4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO ............................................................................ 212

V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 231



1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................... 233

2. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ......................................................................... 248

3. BENCHMARKING ................................................................................................................ 254

8. SÍNTESE CONCLUSIVA ............................................................................................................... 261

9. EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................ 267

10. RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS/AVALIAÇÃO ............................................................................... 275

11. ANEXOS ................................................................................................................................. 285

12. GLOSSÁRIO TÉCNICO .............................................................................................................. 299

13. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 311

14. CONTACTOS ÚTEIS.................................................................................................................. 315


5

nova etapa

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO

♦ Distinguir os conceitos básicos de gestão; ♦ Identificar e interpretar metodologias e técnicas de gestão; ♦ Aplicar técnicas de análise do trabalho e seleccionar as formas

de organização do trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas;

♦ Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais; ♦ Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com

recurso a ferramentas e instrumentos adequados; ♦ Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da

organização; ♦ Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da

qualidade; ♦ Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade; ♦ Implementar normas de gestão da qualidade.


6

nova etapa


7

nova etapa

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

♦ Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações; ♦ Métodos e técnicas de Gestão das Organizações; ♦ Técnicas de análise de trabalho; ♦ Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações; ♦ Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; ♦ Princípios de aplicação do Balanced Scored Card; ♦ Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade; ♦ Ferramentas da gestão da qualidade.


8

nova etapa


9

nova etapa

3. BENEFÍCIOS

O presente recurso técnico pedagógico pretende dar resposta a uma necessidade cada vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualização das competências dos responsáveis, nos diversos níveis de intervenção, pela Gestão das Organizações.

Se, por um lado, é necessário dotar os profissionais de saberes teóricos e técnicos, não menos importante é a aplicação prática desses recursos nas suas realidades organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura baseada em capítulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma autónoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com as suas necessidades. Poderá aperfeiçoar técnicas e instrumentos de planeamento estratégico, actualizar ou aprofundar fundamentos teóricos acerca dos modelos de gestão, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.

Ao contribuir para elevar o nível de competências de gestão dos gestores e técnicos, pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, já que o desenvolvimento das competências individuais é o caminho para o desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português.


10

nova etapa


11

nova etapa

4. CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO

Este Manual integra-se num modelo de organização flexível, que poderá passar pela formação presencial, mista (b-learning) e até como suporte a formação em contexto real de trabalho. Procurou-se assim facilitar o acesso dos profissionais a diferentes percursos e ritmos de aprendizagem, de acordo com as suas necessidades.

De igual forma, houve a preocupação em incorporar propostas de actividade e sugestões de reflexão, ao longo do desenvolvimento dos conteúdos, dando assim um papel activo ao participante no seu processo de aprendizagem.

Este Manual é assim aplicável em cursos de formação contínua, de curta duração, especificamente orientados para a Gestão das Organizações, destinados a gestores de PME, chefias intermédias e outros responsáveis a diferentes níveis. Poderá também ser utilizado como suporte de formações de qualificação, organizadas de forma modular ou em unidades capitalizáveis, que contemplem esta temática na sua estrutura de base.

Poderão ainda utilizar este recurso todas as pessoas que, por inerência das suas funções, tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competências em Gestão das Organizações, preferencialmente com alguma experiência ou ligação profissional a esta área do conhecimento.


12

nova etapa


13

nova etapa

5. NOTA DE ABERTURA

Como está organizado o Manual?

O presente Manual encontra-se dividido em cinco capítulos. Embora exista uma linha condutora entre as partes, cada uma das unidades temáticas poderá ser explorada de forma individual.

O primeiro capítulo é dedicado aos principais conceitos e fundamentos da Gestão das Organizações, desde a definição de Organização aos objectivos e formas de classificação possíveis, passando pelo conceito de Gestão e funções dos gestores e ainda pelos tipos de estruturas organizacionais mais frequentes. Embora essencialmente de carácter explicativo, procura ir ao encontro do leitor, dando exemplos diversificados e introduzindo alguns exercícios de aplicação e pistas para reflexão relacionados com a prática do dia-a-dia.

O segundo capítulo apresenta, de forma sucinta, as principais linhas das teorias organizacionais, com destaque para os aspectos que mais marcaram e ainda marcam a realidade das organizações da actualidade. De igual forma, procura apresentar exemplos práticos e ainda dicas para reflexão e realização de actividades de aplicação concreta.

O terceiro capítulo é inteiramente dedicado às formas de organização do trabalho, dando especial ênfase aos novos modelos, procurando evidenciar as vantagens e as desvantagens associadas a cada uma das tipologias. À semelhança dos capítulos anteriores, o leitor será convidado à participação de forma activa através da resposta a questões e/ou realização de actividades.


14

nova etapa

A quarta parte deste manual, dedicada às técnicas e formas de planeamento, além da explicação dos principais conceitos de base, procura essencialmente fornecer um conjunto de ferramentas práticas aplicáveis ao planeamento estratégico e de acção. Naturalmente, os exemplos práticos apresentados são uma tentativa de aproximação às várias realidades dos leitores, contudo, apenas a aplicação à realidade concreta do gestor poderá dar fruto.

Finalmente, o quinto e último capítulo explicita os conceitos e estruturas associados aos sistemas de gestão da qualidade, dando também uma particular atenção às ferramentas e instrumentos a utilizar no processo de análise, decisão, identificação e solução de problemas relacionados com a Qualidade.

Com o intuito de consolidar as aprendizagens ou realizar a auto-avaliação, o participante poderá utilizar ainda um conjunto de exercícios e instrumentos de avaliação especialmente preparados para o efeito.

Quais os símbolos utilizados?

O leitor encontrará, ao longo do desenvolvimento dos conteúdos, um conjunto de símbolos que visam ajudar a identificar a natureza do conteúdo a explorar.

Principais ideias a reter ou aspectos-chave dos conceitos abordados.


15

nova etapa

�� Em resumo

Resumo dos principais aspectos desenvolvidos; síntese das principais

ideias apresentadas.

Exercício Formativo

Sugestão de exercícios práticos, para aplicação dos conhecimentos

adquiridos.

Factos ou acontecimentos curiosos relacionados com a temática em

desenvolvimento.

Estraté

??!!!


16

nova etapa


17

nova etapa

6. INTRODUÇÃO

«Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever,

mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.»

Alvin Tofler

Convidamo-lo a fazer uma visita ao mundo dos insectos. Mas não fique com fobias, nem entre em pânico! Não vamos enfiá-lo à força num formigueiro ou colmeia para

aprender a gerir organizações. Seremos contudo acompanhados por duas formigas muito especiais nesta viagem pelo mundo da Gestão das Organizações. E

acredite, as formigas são mesmo os melhores especialistas em gerir organizações: são superprodutivas, meticulosamente organizadas, motivadas, um verdadeiro exemplo para qualquer empresa do século XXI.

Não se trata de conversa fiada sobre biologia. É sabido há muito que, por exemplo, as formigas e as abelhas vivem em sociedade, superorganizadas, tendo o seu modelo social de vida colectiva servido como metáfora para as ciências sociais. Estes seres “pouco inteligentes” funcionam sem supervisão, “a coordenação nasce naturalmente das próprias interacções entre os membros de um enxame, e as interacções primitivas e simples, aparentemente entre indivíduos “estúpidos”, em conjunto resultam em soluções eficazes para problemas complexos num ambiente terrivelmente adverso e imprevisto. O segredo parece ser o trabalho em grupo, a auto-organização e a flexibilidade, o que tem apaixonado alguns teóricos da gestão, perplexos com este


18

nova etapa

paradoxo: indivíduos aparentemente “estúpidos”, em sociedade são colectivamente inteligentes”1.

E no mundo dos humanos? Será que ainda há algo de novo a saber sobre a Gestão das Organizações? E o legado dos antigos mestres, ainda tem alguma aplicabilidade nos nossos dias cada vez mais incertos e conturbados? Como diz Alvin Tofler, “Os analfabetos do próximo século não são os que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender”.

Iremos começar pelos conceitos fundamentais em que assenta a gestão de uma organização. Importa clarificar alguns conceitos para falarmos todos a mesma linguagem. Longe vai o tempo de Babel, em que todos nos entendíamos num só idioma.

Peter Drucker, certamente uma das personalidades que mais marcou a história recente da gestão, afirmou um dia que esta era a “sociedade das organizações”. De facto, quase todos pertencemos a uma ou mais organizações: uma empresa, uma associação cívica, um grupo desportivo, um clube de caçadores, uma associação de pais, um partido político. A nossa vida, tanto pessoal como profissional, é marcada pela pertença às organizações. Já ninguém nos conhece como o “Sr. João da Fonte Santa”, mas como “O Sr. João do Banco X”, “O Sr. João da Companhia de Seguros Y”, “O Sr. João da Agência Z”, etc. Até a nossa identidade está hoje profundamente ligada às organizações a que pertencemos.

Cada vez mais as organizações, sejam elas empresariais, políticas, religiosas, desportivas, de solidariedade social, de defesa do ambiente, ou outras, assumem um papel crescente na nossa sociedade, quer seja a nível social quer seja a nível económico.

1 Adaptado de Rodrigues, Jorge Nascimento - “A inteligência dos enxames na sua empresa”, Revista Executive Digest


19

nova etapa

São as organizações que actualmente assumem a responsabilidade pela execução das principais tarefas necessárias ao funcionamento da sociedade. São elas que asseguram a produção de bens e serviços, a prestação de serviços de saúde, a segurança, o desporto, o ensino, a defesa do ambiente, a solidariedade social, entre muitas outras.

Fará assim sentido que se aprofunde um pouco mais o estudo das organizações enquanto entidades sociais, económicas e de desenvolvimento das capacidades humanas, mas também como e porque são elas próprias agentes fundamentais da mudança e da evolução.

Mas, “a tradição já não é o que era!”, e cada vez mais fica vincada a tendência para a transformação das organizações, da forma de organização do trabalho, das pessoas e do trabalho tradicional em trabalho do conhecimento. Diversos factores, dos quais se destaca a globalização da economia, proporcionada em grande parte pelos avanços tecnológicos ao nível do tratamento e transferência de informação, dos transportes e da mobilidade de pessoas e bens, têm vindo a contribuir para uma profunda transformação no seio e no funcionamento das organizações.

As pessoas tornaram-se gradualmente no seu principal activo: deixaram de ser meros executantes de tarefas decididas e ordenadas pelos órgãos de topo, para passarem a constituir parte integrante na tomada de decisões. Fala-se hoje, cada vez mais, em organizações que aprendem, na medida em que os seus activos aprendem. A era dominada pela tecnologia, sentida claramente a partir de meados do século XX, está a dar lugar à Sociedade do Conhecimento.

“Com a emergência da Era do Conhecimento, tem sido reconhecido por todos que os activos intangíveis de uma organização serão essenciais, tanto na capacidade de criar vantagens competitivas como no crescimento a um ritmo acelerado. Como consequência, cada vez mais as organizações estão a mostrar maior atenção à criação de valor através do poder do conhecimento. As estruturas tradicionais que herdámos


20

nova etapa

da era industrial não são apropriadas para os desafios de negócio que enfrentamos hoje. Neste contexto, as organizações devem evoluir para aceitar com sucesso um papel essencial na formulação e implementação da estratégia organizacional para gerir conhecimento. De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas que têm o melhor conhecimento ou que o dominam de modo mais eficaz, e não necessariamente pelas empresas mais poderosas.” 2

É verdade, já nos íamos esquecendo, estas são as nossas formigas, Ramiro e Leonardo. Façam uma boa viagem!

2 Adaptado de Loureiro, J. - A gestão do conhecimento, Centro Atlântico, Lisboa, 2003 [versão electrónica, disponível em www.centroatl.pt/titulos/ (consulta em 10/09/2006)]


21

nova etapa

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES

PLANO GERAL


22

nova etapa


23

nova etapa

I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO


No final deste capítulo o participante deverá ser capaz de:

♦ Definir conceito de Organização; ♦ Identificar os objectivos das organizações; ♦ Distinguir a empresa nos seus múltiplos aspectos; ♦ Reconhecer a natureza e as funções da gestão; ♦ Distinguir os factores condicionantes da estrutura

organizacional; ♦ Reconhecer as principais características da comunicação

organizacional.


♦ Conceitos Básicos de Gestão das Organizações; ♦ Natureza e Funções da Gestão; ♦ Factores condicionantes da Estrutura Organizacional; ♦ Características da Comunicação Organizacional; ♦ Sistemas de Comunicação Organizacional.


24

nova etapa

Gestão das OrganizaçõesGestão das OrganizaçõesGestão das OrganizaçõesGestão das Organizações –––– ManuaManuaManuaManual do Formandol do Formandol do Formandol do Formando

25

nova etapa

11.. CCOONNCCEEIITTOOSS BBÁÁSSIICCOOSS

«O homem não teria alcançado o possível,

se inúmeras vezes não tivesse tentado atingir o impossível.»

Max Weber

1.1 – CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Várias podem ser as formas de definir Organização. De acordo com o Dicionário de Língua Portuguesa3, significa “estado de um corpo organizado”, ou ainda “constituição física”, “estrutura”, “organismo”.

Outra definição aponta para “grupo estruturado de pessoas, reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir”4.

Ainda outra definição, dada pelos Clássicos da Gestão (ver capítulo II), apresenta a organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja

em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num

determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo

predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos

disponíveis.

3 Dicionário de Língua Portuguesa, Texto Editora, Lisboa, 2006 [versão electrónica, disponível em www.primberam.pt (consulta em 09/09/2006)] 4 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra [versão electrónica, disponível em eden.dei.uc.pt/gestão/forum/glossário/index.htm (consulta em 23/11/2006)]


26

nova etapa

Exercício Formativo

Sublinhe na definição atrás apresentada, quais considera serem os pilares

essenciais de uma organização. Considera que estão considerados todos

os aspectos essenciais? Ou, pelo contrário, falta alguma coisa?

Registe as suas ideias e confira com as nossas sugestões.

Neste conceito contemplam-se vários de elementos que importa desenvolver um pouco mais. Daremos especial destaque a:

♦ Actuação coordenada ♦ Recursos ♦ Afectação eficaz ♦ Objectivos ♦ Contexto

Actuação coordenada: Para que exista uma organização, naturalmente não basta que um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e este controlo são geralmente efectuados por um gestor, mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial, ou através de equipas autónomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no capítulo III – Modelos e Formas de Organização do Trabalho). Os cargos com funções de coordenação e controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura organizacional (ver ponto 4 deste capítulo).

Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros e também


27

nova etapa

outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as pessoas não são apenas mais um recurso, mas o Recurso essencial de todas as organizações. Nesse sentido, progressivamente, a Gestão de Recursos Humanos está a ser repensada e a dar lugar à Gestão de Pessoas.

Afectação eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, na maioria das vezes são escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente para que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.

Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos a alcançar no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir (ver capítulo IV - Técnicas de Planeamento).

Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa incluem-se os contextos económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.


28

nova etapa

Todas as organizações apresentam uma determinada estrutura, independentemente da sua dimensão e área de actividade, a que podemos chamar a Organização Formal. Esta corresponde à sua estrutura organizacional e é definida pelos órgãos de topo e expressa formalmente através do organograma.

Para além desta, importa ainda referir a organização informal, isto é, aquela que surge de forma espontânea e, naturalmente, decorrente do relacionamento interpessoal e das ligações afectivas que se estabelecem entre as pessoas que trabalham na organização. As pessoas formam entre si relações de amizade ou de antagonismo, formando grupos informais que não aparecem no organograma.

Ao gestor cabem diversas funções com o intuito de produzir bens ou serviços com eficácia e eficiência, procurando manter o nível de satisfação dos colaboradores, num processo dinâmico entre as pessoas e as tarefas. Este tema será alvo de maior desenvolvimento no ponto 2 deste capítulo – Natureza e Funções da Gestão.

1.2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Podemos classificar as organizações através de diferentes critérios. De acordo com os seus fins, com a sua dimensão, com a sua forma jurídica, etc.

Pelo que acabámos de ver, claramente podemos afirmar que uma

organização é uma unidade social; um sistema onde coexistem vários tipos

de recursos, desde financeiros, a materiais, humanos e informações que,

devidamente geridos, resultam em produção de bens e serviços.


29

nova etapa

1.2.1 - PELOS FINS

Que todas as organizações possuem um objectivo a atingir é consensual. Contudo, será que todas as organizações de que fazemos parte ou com as quais nos relacionamos diariamente têm o mesmo objectivo?

3Exercício Formativo

Pense um pouco nas seguintes organizações: a empresa onde trabalha, o

hipermercado mais perto de si, o hospital da sua zona de residência, o

grupo desportivo e cultural da sua localidade, a administração do

condomínio do seu prédio. Quais serão os objectivos destas organizações?

Apesar dos diferentes objectivos de cada um dos exemplos dados, o que têm de comum? Todas pretendem criar produtos ou prestar serviços, sendo que, nalguns casos, o objectivo último é o de gerar lucros.

Partindo agora para o conceito de empresa. Empresa é uma associação organizada ou empreendimento. É uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada actividade com o objectivo de ter lucro.

As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:

♦ Objectivos (comercial, industrial, de prestação de serviços); ♦ Dimensão (grande, média, pequena, micro); ♦ Estrutura (individual, colectiva, pública, mista); ♦ Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).


30

nova etapa

1.2.2 - PELO SECTOR ECONÓMICO

Dependendo do tipo de prestação, as organizações podem ser categorizadas num dos três sectores de actividade:

Sector primário, correspondendo às actividades que produzem matérias-primas, tais como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.;

Sector secundário, engloba as actividades de transformação das matérias-primas;

Sector terciário, também designado por sector dos serviços.

Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classificação designado por Classificação Portuguesa das Actividades Económicas (CAE)5, que consiste numa forma de classificação e agrupamento das actividades económicas (produção, energia, investimento, etc.) em unidades estatísticas de bens e serviços.

5 Actualmente a versão da CAE em vigor é a 2.1, desde 1 de Janeiro de 2003

Em Portugal, à semelhança dos restantes países ocidentalizados, o sector

terciário tem vindo a ganhar um peso significativo face aos restantes

sectores. Sabia que, nos últimos 20 anos, o sector secundário, apesar de

algumas oscilações, manteve uma percentagem de efectivos similar (35,9%

em 1980 em 35,8% em 1999) e que o sector dos serviços foi sobretudo

aumentado à custa do sector primário? Em 1980, em cada 100

trabalhadores, 29 trabalhava no primário e 35 no terciário; em 1999, apenas

13 trabalhavam na agricultura, pesca, minas e outras actividades do sector

primário e 51 pessoas trabalhavam na prestação de serviços.

Fonte: Barreto, A. A situação social em Portugal 1960-1999. ICS, Lisboa:

2005

??!!!


31

nova etapa

Assim, a cada actividade económica e empresarial é atribuído um código de classificação específico. Cada empresa, dependendo do seu objecto ou ramo de actividade, estará abrangida por um ou mais desses códigos.

A nomenclatura da CAE6 utiliza uma codificação hierarquizada em seis níveis, da seguinte forma:

♦ 1.º nível – Secção (1 letra) ♦ 2.º nível – Subsecção (2 letras) ♦ 3.º nível – Divisão (2 dígitos) ♦ 4.º nível – Grupo (3 dígitos) ♦ 5.º nível – Classe (4 dígitos) ♦ 6.º nível – Subclasse (5 dígitos)


Dê uma ajuda ao Ramiro. Ele vai abrir uma empresa de distribuição e

comercialização de frutas e sementes e necessita de preencher a

documentação necessária para a constituição.

Qual seria o código correspondente, de acordo com a CAE? Depois

confira com a nossa classificação que se segue.

Vejamos então como classificar a empresa da formiga Ramiro, de acordo com a CAE:

1.º Nível - Secção

G - Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis, motociclos e de bens de uso pessoal e doméstico.

2.º Nível - Subsecção

6 Fonte: Instituto Nacional de Estatística (INE) [em linha, disponível em www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/cae_rev2-1.asp? (consulta em 12/12/2006)]


32

nova etapa

GG – Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis, motociclos e de bens de uso pessoal e doméstico.

3.º Nível - Divisão

52 - Comércio a retalho (excepto veículos automóveis, motociclos e combustíveis para veículos); reparação de bens pessoais e domésticos.

4.º Nível - Grupo

522 - Comércio a retalho de produtos alimentares, bebidas e tabacos, em estabelecimentos especializados.

5.º Nível - Classe

5221 - Comércio a retalho de fruta e de produtos hortícolas.

6.º Nível - Subclasse

52210 - Comércio a retalho de fruta e de produtos hortícolas.

1.2.3 - PELA FORMA JURÍDICA

Podemos ainda classificar as empresas de acordo com a sua constituição jurídica. Em Portugal, estão previstas várias modalidades para as sociedades7:

Sociedade por quotas - As sociedades por quotas exigem um mínimo de dois sócios. A lei não admite sócios de indústria (que entrem com o seu trabalho). Todos têm que entrar com dinheiro, ou com bens avaliáveis em dinheiro. O capital social mínimo é de cinco mil euros, que não tem que ser integralmente realizado no momento em que o pacto social é outorgado. A responsabilidade dos sócios tem uma dupla


33

nova etapa

característica: é limitada e solidária. É limitada, porque está circunscrita ao valor do capital social. Quer isto dizer que por eventuais dívidas da sociedade apenas responde o património da empresa e não o dos sócios. É solidária, na medida em que, no caso do capital social não ser integralmente realizado aquando da celebração do pacto social, os sócios são responsáveis, entre si, pela realização integral de todas as entradas convencionadas no contrato social.

Sociedade anónima - São sociedades de responsabilidade limitada no rigoroso sentido do conceito, porquanto os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das acções por si subscritas. Assim, os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais. O capital social mínimo é de 50 mil euros e está dividido em acções de igual valor nominal. O número mínimo de sócios, normalmente designados por accionistas, é de cinco. Contudo, uma sociedade anónima pode ter apenas um único sócio, desde que seja uma sociedade e não um indivíduo.

Sociedade em comandita simples e por acções - As sociedades em comandita são de responsabilidade mista pois reúnem sócios cuja responsabilidade é limitada (comanditários) que contribuem com o capital, e sócios de responsabilidade ilimitada e solidária entre si (comanditados) que contribuem com bens ou serviços e assumem a gestão e a direcção efectiva da sociedade. Na sociedade em comandita simples, o número mínimo de sócios é de dois. A sociedade em comandita por acções deve constituir-se com o número mínimo de cinco sócios comanditários e um comanditado. É obrigatório o aditamento “em Comandita” ou “& Comandita”, para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatório “em Comandita por Acções” ou “& Comandita por Acções”, para as sociedades em comandita por acções.

No caso das empresas em nome individual, podem existir as seguintes formas:

7 Dec.Lei n. º 76-A/2006, de 29 de Março


34

nova etapa

Empresário em nome individual - Trata-se de uma empresa que é titulada apenas por um só indivíduo ou pessoa singular, que afecta bens próprios à exploração do seu negócio. Um empresário em nome individual actua sem separação jurídica entre os seus bens pessoais e os seus negócios, ou seja, não vigora o princípio da separação do património.

Estabelecimento individual de responsabilidade limitada - No essencial, rege-se pelas mesma regras do empresário em nome individual, estando contudo a sua responsabilidade limitada ao valor do capital social.

Sociedade unipessoal por quotas - Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando uma pessoa, singular ou colectiva, é a titular da totalidade do capital da empresa. A estas sociedades aplicam-se as regras relativas às sociedades por quotas. A responsabilidade do sócio encontra-se limitada ao montante do capital social que não pode ser inferior a 5 mil euros. Para além do disposto para as sociedades por quotas, a firma deve incluir as palavras “Sociedade Unipessoal” ou “Unipessoal”.

1.2.4 - PELA DIMENSÃO

As empresas podem ainda ser categorizadas de acordo com a sua dimensão, dada por dois factores conjugados: o número de efectivos e ainda o volume de negócios. A partir de 2005, em cumprimento de um normativo comunitário, em Portugal passou igualmente a considerar-se o balanço total (limite máximo de transacções financeiras).

No quadro n.º 1, apresenta-se a nova categorização das empresas de acordo com a Recomendação n.º 2001/361/CE.8

8 Fonte: EuroInfoCentre (em linha, disponível em www.eicpme.iapmei.pt/eicpme_art_03.php?actual=0&temaid=24&temasubid=176&id=435 (consulta em 12/12/2006)]


35

nova etapa

Quadro n.º 1 – Categorização das empresas, por dimensão

Categoria Efectivos Volume de negócios Balanço total

Grande empresa > 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros

Média empresa <= 250 <= 50 milhões de euros <= 43 milhões de euros

Pequena empresa <= 50 <= 10 milhões de euros <= 10 milhões de euros

Micro empresa <= 10 <= 2 milhões de euros <= 2 milhões de euros

Fonte: Euro InfoCentre/Recomendação 2003/351/CE

Estas categorizações permitem-nos identificar um conjunto distinto de universos, com realidades bem distintas umas das outras que formam o grande universo das organizações portuguesas. Naturalmente, uma empresa de grande dimensão do sector da indústria terá necessidades e formas de estruturação distintas de uma outra de pequena dimensão que se dedique à prestação de serviços de distribuição de frutas e sementes, como a do nosso amigo Ramiro.

Todas as organizações actuam num determinado meio ambiente e a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Factores como a tecnologia, a forma de organização das tarefas, a gestão das pessoas e do processo de comunicação, a sua estrutura organizacional são os restantes elementos condicionadores da forma de gerir essa organização. Todas as organizações, sejam elas PME ou empresas de grande dimensão, ou associações sem fins lucrativos, devem ser estruturadas e dinamizadas em função dessas condições e das circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.


36

nova etapa

Figura n.º 1 – As cinco variáveis condicionadoras das organizações

Fonte: Adaptado de Chiavenato, I. - Teoria Geral da Administração, S.Paulo, Ed.Atlas, 1999

�� Em resumo

O conceito de organização, embora não estabilizado, contempla sempre

uma ou mais pessoas, em colaboração, para atingirem um objectivo pré-

estabelecido.

A classificação das organizações, de acordo com vários critérios

possíveis, tais como o sector de actividade em que se inserem, a sua

dimensão, a sua forma jurídica, dá-nos uma visão da diversidade

constituinte do seu universo. Contudo, seja qual for a sua tipologia, a sua

estruturação e processo de gestão e organização, este deverá ser

adequado à organização e está sempre condicionado por vários factores,

existindo normas e regras de gestão que, naturalmente, deverão ser

adaptadas à sua realidade.

EESSTTRRUUTTUURRAA

PPEESSSSOOAASS

TTEECCNNOOLLOOGGIIAA

AAMMBBIIEENNTTEE

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO

TTAARREEFFAASS

Estraté


37

nova etapa

22.. NNAATTUURREEZZAA EE FFUUNNÇÇÕÕEESS DDAA GGEESSTTÃÃOO

«Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, é muito provável que vos digam que

planeiam, organizam, coordenam e controlam.

Vejam depois, o que eles fazem, de facto. Não se surpreendam

se não puderem relacionar aquilo que vêem com aquilo que vos foi dito.»

Henry Mintzberg

2.1 – CONCEITO DE GESTÃO

Definição de gestão

Conforme consta no dicionário de língua portuguesa, gestão é o acto de gerir, sendo que gerir é sinónimo de administrar; dirigir; governar; orientar; regular.

Efectivamente os conceitos de gestão têm evoluído de acordo com as várias abordagens, ao longo dos tempos. Entre os clássicos destaca-se a ideia de que a Gestão

constitui um recurso para a racionalização e condução do processo produtivo. Para a escola das Relações Humanas, o conceito refere-se à condução do processo de cooperação e relações humanas no trabalho. A abordagem sistémica coloca a gestão como uma técnica de

conduzir o processo produtivo e as relações sociais na organização, conforme solicitações do ambiente de

tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora o conceito de adocracia: gestão de situações e da incerteza. Neste caso, todos os princípios de gestão são válidos, tudo depende das circunstâncias.

Contudo, seja qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento, a gestão/ administração é essencial em todos os tipos de organizações. A gestão não é


38

nova etapa

um fim em si, mas um meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo, e com a maior eficiência e eficácia.9

Figura n.º 2 – Objectivos da gestão, a partir dos conceitos de eficiência e eficácia.

9 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra (versão electrónica, disponível em eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm, consulta em 23/11/2006)

A diferença entre os conceitos Eficácia e Eficiência é, provavelmente, um

daqueles assuntos que já deve ter feito gastar muita tinta… Em termos

puramente linguísticos, na língua portuguesa as duas palavras são

absolutamente sinónimas. Isto é, Eficácia “é a qualidade do que é eficaz”

ou ainda “a força que produz o efeito desejado”. Eficiência, “é a virtude de

produzir um efeito desejado ou um bom resultado”. Então em que ficamos?

De facto, na perspectiva da gestão, os conceitos distintos e mesmo

fundamentais para que se obtenham os melhores resultados. Peter

Drucker é categórico em afirmar que “eficiência é fazer as coisas de

maneira correcta, eficácia são as coisas certas”. E complementa: o

resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Um exemplo simples

para ilustrar. Imagine que precisa de se deslocar, em Lisboa das

Amoreiras para o Estádio do Sporting, no Campo Grande, para ver um

jogo de futebol. Poderia fazê-lo apanhando um autocarro até ao Marquês

de Pombal, daí o Metropolitano até ao Campo Grande, fazendo o restante

do trajecto a pé. Isto é eficácia porque atingiu o resultado: chegar ao

Estádio do Sporting. Contudo, poderia ter perguntado a um colega que

também fosse ver o jogo de futebol e que se deslocasse de carro, se lhe

dava boleia, chegando assim mais rapidamente e com menor custo. Isto

seria eficiência.

??!!!


39

nova etapa

Fonte: Construção própria

2.2 – FUNÇÕES DA GESTÃO

A natureza da actividade gestionária e a definição das funções do gestor, foram alvo de diversas abordagens. Desde a perspectiva da Cientific Management à Contigencial, mais do que mudanças substantivas de visão, foram introduzidos novos inputs e surgiram novas aproximações relativamente ao papel do gestor nas organizações.


De acordo com a sua experiência, procure redigir alguns tópicos sobre

aquelas que considera serem as principais funções de um gestor. Se

for o caso, pense no seu dia-a-dia, e tome nota das suas ideias.

Dado que no capítulo II iremos abordar de forma mais aprofundada as principais abordagens e modelos de gestão das organizações, neste ponto apresentaremos apenas alguns dos conceitos fundamentais à identificação da natureza e funções da gestão.

Na década de trinta do século XX, iniciou-se um novo ciclo no desenvolvimento das teorias da gestão. Pela primeira vez, a gestão/administração de uma organização passou a ser vista como tendo um carácter científico, podendo e devendo seguir normas e procedimentos rigorosos. A partir de um conjunto de pressupostos desta

Eficácia: Alcançar os resultados.

Preocupação com os fins ou objectivos.

Diz respeito aos resultados.

Eficiência: Fazer as coisas correctamente. Preocupação com os meios. Definida pela relação entre meios vs recursos produzidos.

OBJECTIVO DA

ORGANIZAÇÃO


40

nova etapa

abordagem, ela passou a ser aplicada na prática com o intuito de obter maior produtividade e eficiência das organizações.

Nessa linha, Henri Fayol terá sido um dos primeiros a considerar que esse desiderato se conseguia através da definição rigorosa da estrutura organizacional e do processo administrativo, dando assim particular atenção às funções da gestão.

Na sua perspectiva, as cinco grande funções do gestor consistiam em:

♦ Planear ♦ Organizar ♦ Comandar ♦ Coordenar ♦ Controlar

Outros autores foram introduzindo algumas alternativas a esta matriz fundamental: planear, organizar, dirigir e controlar (Dale, 1973); planear, organizar, liderar e controlar (Newman et al., 1967); ou então planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar (Miner, 1973).

Contudo, terá sido Henry Mintzberg que, pela integração de conceitos originários das teorias humanistas, veio contestar Fayol, especialmente no que se refere à componente relacional das funções do gestor.

É-lhe mesmo atribuída a afirmação: “75% do tempo dos gestores de topo é despendida em

actividades de comunicação”, tais como reuniões, encontros frente-a-frente e leitura de informações, cartas, e-mails, relatórios, entre outros.

De acordo com este autor, as funções do gestor podem ser agrupadas em três grandes áreas de actuação e decompostas em actividades da seguinte forma:


41

nova etapa

Tabela n.º 1 – As funções do gestor de acordo com Mintzberg

Funções Interpessoais

Representação

Assegura as obrigações de natureza representativa e

cerimonial, tais como almoços e encontros com clientes e

fornecedores, visitas de cortesia, etc.

Liderança Motiva, encoraja e orienta as

pessoas que chefia.

Ligação Estabelece contactos com pessoas

fora da cadeia de comando, tais como clientes, fornecedores, etc.

Funções de Informação

Recolha de informação

Observa o contexto, procurando obter informações (por via dos contactos internos e externos à

organização).

Disseminação Partilha e distribui informação aos

subordinados.

Transmissão de ideias Divulga algumas informações a

pessoas exteriores à organização, nomeadamente pessoas influentes.

Funções de Decisão

Empreendedor Melhora a sua unidade

organizacional adaptando-as às condições ambientais.

Resolução de problemas

Resolver situações problemáticas, reagir a pressões (p.e. greve, falência de fornecedor, etc.).

Afectação de recursos Decide a quem atribuir o quê dentro

da organização.

Negociação Negoceia com públicos internos e

externos.

Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.); fonte primária: Mintzberg (op.cit.) 1975


42

nova etapa

Estas dez actividades não podem isolar-se através de fronteiras estanques; elas estão interligadas, formando um todo integrado. Não é possível dividi-las ou distribuí-las por diversas pessoas. Isto é, cada uma destas actividades, na perspectiva deste autor, não era delegável.

Isto não significa, contudo, que todos os gestores dêem a mesma importância a cada uma delas.

Por exemplo, um director de vendas necessariamente deveria privilegiar os papéis interpessoais, enquanto que um director de recursos humanos deveria enfatizar as actividades de informação.


Procure transferir estes conceitos para a sua realidade profissional.

Na sua actividade de gestor, quais considera serem as actividades a

que dá ou deveria dar mais ênfase?

Registe as suas ideias ou procure discuti-las com outros colegas com

actuações em áreas distintas (p.e., departamento financeiro vs.

comercial vs. produção, etc.).

Uma das preocupações manifestadas por Mintzberg, no que concerne à eficácia da gestão, resulta da natureza verbal da informação recolhida pelo gestor. Esta característica conduz à centralização do banco de dados da organização na cabeça dos gestores. Como consequência, quando estes deixam a organização, levam uma boa parte da informação consigo. Assim, o mesmo autor sugere que sejam tomadas algumas precauções, tais como a manutenção de registo escrito dessas informações ou ainda a partilha das mesmas com a sua equipa de colaboradores.

Agrupando de acordo a tipologia das funções, podemos verificar que as várias actividades desempenhadas pelo gestor são:


43

nova etapa

De Concepção De Informação De Inter-relação De Decisão

Conhecimento

Previsão

Criatividade

Recolha

Disseminação

Porta-voz

Liderança

Ligação

Representação

Empreendedor

Resolução de problemas

Negociação

Assim, a gestão/administração deverá assentar em três pilares fundamentais, como garantia da eficiência da organização:

♦ AJUSTAMENTO MÚTUO. A coordenação do tempo baseada no simples processo de comunicação verbal.

♦ SUPERVISÃO DIRECTA. A coordenação estabelece-se a partir da responsabilização de um elemento pelo trabalho desenvolvido por todos os outros.

♦ ESTANDARDIZAÇÃO. A coordenação é realizada depois de reconhecidos os conhecimentos e as competências necessários à execução da tarefa.

Tal como afirmámos atrás, não pretendemos, nem faria sentido, apresentar todas as visões existentes relativamente à natureza e funções do gestor. Contudo, dada a sua reconhecida importância na gestão moderna, apresentaremos de seguida a ideia de Peter Drucker relativamente a esta temática.


44

nova etapa

Foi um dos poucos pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas ideias ao inventar conceitos como as reprivatizações, a gestão por objectivos ou a descentralização nas empresas (ver maior desenvolvimento no capítulo II, ponto relativo à abordagem neoclássica).

Funções do gestor, na visão de Peter Drucker:

♦ Determinar objectivos; ♦ Organizar as estruturas; ♦ Garantir a motivação e a fluidez da comunicação; ♦ Elaborar as normas de funcionamento; ♦ Treinar os recursos humanos.

Considera ainda que a actividade do gestor depende, essencialmente, da dimensão económica e da variável tempo, devendo o gestor responder aos seguintes desafios:

♦ Gerir por objectivos; ♦ Assumir riscos; ♦ Tomar decisões estratégicas; ♦ Construir equipas eficazes;

Peter Drucker foi uma personalidade ímpar no mundo da gestão, tendo-o

marcado não só pelas suas ideias como pelas suas atitudes pouco

vulgares. Na sua perspectiva, a Gestão era uma disciplina prática e

humanista; uma “arte” que se devia alimentar de ciências como a

Economia, a Psicologia, a História, a Matemática e até mesmo a Filosofia.

Fazia frequentemente o paralelo entre a Gestão e a Medicina, no sentido

em que “o que interessa não é se o tratamento é científico ou não, mas sim

se cura o doente”.

Fonte: Cardoso. J.F. e Rodrigues, J.N., Peter Drucker – O essencial sobre a vida e

a obra do homem que inventou a gestão. Centro Atlântico. Lisboa: 2006

??!!!


45

nova etapa

♦ Garantir circulação de informação; ♦ Ter uma visão e integração numa concepção global do trabalho.

2.3 – DETERMINANTES DAS FUNÇÕES DO GESTOR10

Tal como afirmámos no ponto anterior, as funções e actividades dos gestores dependem de vários factores condicionantes. Naturalmente, que uma microempresa apenas com três colaboradores exigirá uma maior ênfase em determinadas actividades, em detrimentos de outras.


Procure identificar alguns dos factores que, no seu entender, são

determinantes das funções e papéis dos gestores. Sugerimos que

parta da realidade da sua organização, dos vários departamentos

existentes. Poderá mesmo abordar este assunto com alguns colegas

gestores, de forma a obter vários pontos de vista. Registe as suas

ideias.

De igual forma, os papéis desempenhados variam consoante os níveis hierárquicos (gestores de topo, gestores de departamento, gestores de equipas, etc.), a especificidade e o tamanho da unidade organizacional, as políticas da organização, etc.

2.3.1 - NÚCLEO DE EXIGÊNCIAS, CONSTRANGIMENTOS E ESCOLHAS

Alguns autores têm-se debruçado sobre o assunto, procurando modelos mais compreensivos da realidade organizacional. Seguidamente, analisaremos outros aspectos que afectam as funções e actividades do gestor:

Exigências – São todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser sancionado caso não as faça e de perder posição. Incluem-se neste item as normas, os

10 Adaptado de Rego.A. - Liderança – teoria e prática, Aveiro, Universidade de Aveiro, 1998


46

nova etapa

objectivos, os prazos a cumprir, a preparação de orçamentos, a autorização de despesas, a assinatura de documentos, a presença em determinadas reuniões, ou até mesmo as avaliações de desempenho.

Os constrangimentos – São características da organização e do ambiente envolvente externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restrições legais (leis laborais, legislação ambiental, regulamentos de segurança e higiene no trabalho, etc.), as regras burocráticas, políticas e regulamentações da organização, o grau de disponibilização de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos e serviços de apoio, a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opções de como o trabalho pode ser feito), a localização das pessoas (que afecta o modo de comunicação), as preferências dos clientes.

As escolhas – São as actividades que o gestor pode executar mas às quais não está obrigado. As exigências e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No entanto, a longo prazo, o gestor tem a possibilidade de modificar as exigências e remover alguns dos constrangimentos.

Como exemplos de escolhas, podemos apontar:

♦ Os objectivos do gestor para a sua unidade organizacional; ♦ As prioridades atribuídas aos diferentes objectivos; ♦ As suas estratégias para os alcançar; ♦ As responsabilidades a delegar; ♦ A forma como influencia as pessoas; ♦ O modo como gasta o tempo.

Na verdade, os constrangimentos e as escolhas diferem conforme a função ocupada. No entanto, dentro da mesma função, variam de acordo com a percepção do ocupante do cargo. Por exemplo, um gestor pode considerar que determinada regra


47

nova etapa

burocrática deve ser cumprida rigorosamente, enquanto que outro a percepciona com maior flexibilidade.

Importa ainda acrescentar algumas outras variáveis que podem e condicionam as funções do gestor. Por exemplo, o padrão de relacionamento existente dentro da organização, o tipo de padrão de trabalho e, ainda, o grau de exposição ou responsabilidade.

Padrão de relacionamento

As exigências que recaem sobre o gestor, e que provêm de superiores hierárquicos, pares, subordinados, e entidades externas à organização, influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como as competências que deve possuir para desempenhar a função.

Quanto aos subordinados, o gestor tem necessidade de coordenar o seu trabalho e de supervisionar o seu desempenho. Deve, ainda, complementar a sua autoridade formal com outras formas de influência que assegurem a obediência às ordens e solicitações.

De que é que estamos a falar? De liderança, claro!

♦ Relativamente aos seus superiores hierárquicos, o gestor depende deles, dado que, em grande medida, é deles que obtém a autoridade e os recursos. Por outro lado, são eles que definem o âmbito da sua responsabilidade e as suas atribuições.

♦ No que concerne aos pares, os gestores necessitam do seu apoio, cooperação e até de serviços.

Pares

Superiores

Subordinados


48

nova etapa

Em troca podem, igualmente, proporcionar-lhes serviços, informações e consultas.

O padrão de relacionamento interno existente entre vários pólos (superiores, pares, subordinados), mais ou menos aberto, mais ou menos confiante, influencia claramente aquilo que o gestor faz e como faz.

Pares, superiores e subordinados fazem diferentes exigências ao gestor, daí advindo potenciais conflitos de papel e dificuldades de resposta.


Na sua actividade de gestor, certamente já se deparou com situações

em que se sentiu em conflito e com dificuldade de resposta, perante

diferentes exigências vindas dos seus superiores e dos seus

colaboradores. Procure identificar algumas dessas situações e a

forma como condicionaram o desempenho das suas actividades.

Mas o gestor depende igualmente de clientes, fornecedores, subcontratados e outras entidades externas. Isso obriga-o, naturalmente, a desenvolver relações pessoais com essas entidades e pessoas, negociar acordos, contratos, levar a cabo actividades de relações públicas, etc. Quanto maior for essa dependência, maior importância assumem essas acções. Também aqui podem ocorrer conflitos entre as exigências das diversas entidades externas e/ou internas (pares, superiores e colaboradores).

Contudo, em geral, podemos afirmar que todos os gestores requerem um mix destes quatro tipos de contactos, embora existam diferenças. Vejamos alguns exemplos:


49

nova etapa

Quadro n.º 2 – Mix de dependência interna e externa dos gestores


dos superiores


dos seus pares


dos seus subordinados


externa

Gestor de vendas �

Administrador hospitalar �

Director de pessoal �

Gestor de loja de retalho �

Gestor de controlo de qualidade

�

Director financeiro �

Gestor de compras �

Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.)

Em síntese, com maior ou menor margem de manobra, todos os gestores enfrentam o facto incontornável das suas actividades dependerem dos seus subordinados, colegas, superiores e entidades externas. Todavia, essas inter-relações divergem consoante as especificidades do cargo ocupado. Isso afecta o conteúdo do seu trabalho e obriga-os a agir de formas que nem sempre são as suas preferidas.

Padrão de trabalho

Existem também vários aspectos do trabalho que têm implicações nas funções e actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:


50

nova etapa

♦ Nem todos os cargos têm a mesma composição de actividades de iniciativa própria e de resposta a solicitações, instruções, tomada de decisão, etc. Por exemplo, um gestor de produto tem um maior peso de actividades de iniciativa própria, por outro lado, um gestor de produção terá uma componente mais forte de acções reactivas, tais como a resolução de problemas.

♦ O grau em que o trabalho é repetitivo versus variável também é pertinente. Para os gestores financeiros e de produção, por exemplo, existe um conjunto de actividades a realizar diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em padrão definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa, gestores de projecto ou de produto, têm certamente uma maior flexibilidade e variedade de actividades.

♦ Nem todos os cargos de gestão comportam o mesmo grau de incerteza. Há gestores que enfrentam crises frequentes, como é o caso dos gestores de produção e, por essa circunstância, terão maior dificuldade de planear o seu tempo que os gestores financeiros.

♦ Os cargos também divergem consoante o grau em que exigem a preparação de relatórios, planos e orçamentos. Embora essas actividades dependam fortemente do grau de burocratização da organização, dos processo tecnológicos envolvidos, do tipo de bens produzidos, etc., à partida, os gestores de produção e financeiros, são exemplos daqueles que estão mais obrigados a este tipo de actividades.


51

nova etapa

Grau de exposição/responsabilização

Outro factor que influencia as actividades de um cargo de gestão e as competências necessárias à sua execução, é o grau de exposição ou responsabilização. Um cargo de gestão é mais exposto quando o gestor é responsável por decisões com potenciais consequências sérias. Isto é, quando a consequência de um erro ou má tomada de decisão tem consequências graves para a organização. Por exemplo, um gestor de produto ocupa um cargo de elevada exposição/responsabilização, dado que se despendem elevadas verbas em programas de marketing e em investimentos em produtos, que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.

2.3.2 - DETERMINANTES SITUACIONAIS

Não são apenas os aspectos anteriormente referidos que influenciam o conteúdo do trabalho dos gestores. Também o nível hierárquico, o tipo de bens ou serviços produzidos pela organização, a dimensão da unidade e, ainda, a fase do ciclo de vida da organização são pertinentes. Vejamos cada um destes aspectos:

Nível hierárquico

Algumas actividades são mais importantes para os gestores de topo, enquanto outras são relevantes para os gestores de nível intermédio. Partindo das funções e actividades definidas por Mintzberg, fará mais sentido que um gestor de topo dê preferência às actividades relacionadas com a representação, a comunicação e ainda com a distribuição e afectação de recursos, bem como com a definição de políticas e de estruturas, enquanto que a interpretação e a implementação dessas políticas deverá ser praticada pelos gestores intermédios.


52

nova etapa

Dimensão da organização

Quando o número de subordinados é grande, torna-se difícil o processo de consulta e auscultação individual. A tomada de decisão tende, assim, a ser reduzida a um número restrito de pessoas. De igual forma, as funções relacionadas com o apoio e relacionamento personalizado têm tendência a serem diminuídas. Também a avaliação e reconhecimento dos desempenhos tende a ser cada vez mais formalizado e impessoal. Por outro lado, parece haver uma tendência para que a dimensão incremente o trabalho administrativo e burocrático: planeamentos, orçamentos, assessorias, comissões, grupos de trabalho, etc.

Fase do ciclo de vida da organização

As organizações tendem a possuir um ciclo de vida idêntico ao das pessoas, produtos e mercados: nascimento, crescimento, maturidade, declínio e morte. Ora as exigências que se colocam aos gestores variam necessariamente de acordo com a fase do ciclo de vida em que a sua organização se encontra.

Assim, na fase de fundação, o gestor necessita de ter uma visão estratégica sobre o que pretende para o seu negócio e deve saber transmiti-lo aos seus colaboradores. Nesta fase, serão críticas as actividades relacionadas com a concepção. À medida que a organização cresce, é necessário recrutar mais pessoal, motivar as pessoas, coordenar o seu trabalho, estando aqui em particular destaque as capacidades relacionadas com a liderança. Em situações de declínio, é necessário adoptar novas estratégias, obter financiamentos para suportá-las, mudar estruturas orgânicas, etc., sendo críticas as competências relacionadas com a gestão da mudança.


53

nova etapa

No capítulo IV, dedicado às técnicas de planeamento, apresentam-se as etapas do planeamento estratégico e os vários de tipos de estratégias a adoptar nas fases do ciclo de vida das organizações. Poderá também encontrar algumas sugestões relativamente ao planeamento de acção e ao processo de tomada de decisão.

Em resumo

As funções e as actividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande

medida, condicionadas por factores internos e externos à organização.

Como condicionantes internas podemos referir o padrão de relacionamento

existente entre superiores, pares e subordinados, o padrão de trabalho

desenvolvido, ou mesmo o grau de exposição/responsabilização do cargo

exercido. São igualmente relevantes, a dimensão da organização, a fase

do ciclo de vida, etc.

Estraté


54

nova etapa

33.. EESSTTRRUUTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

«A melhor estrutura organizacional não garantirá os resultados, nem os lucros.

Contudo, uma estrutura inadequada é uma garantia de fracasso.»

Peter Drucker

É reconhecido por praticamente todos os autores que se dedicam ao estudos organizacionais, a importância e a centralidade da Estrutura Organizacional: “sendo ela o esqueleto da organização, é inevitável que influencie e constranja o comportamento das pessoas que nela actuam, assim como os caminhos que o colectivo organizacional prossegue”.11

Neste ponto iremos abordar alguns dos principais conceitos relacionados com a Estrutura Organizacional, nomeadamente os principais factores que a influenciam ou determinam e que são: a estratégia, a dimensão, a idade, a tecnologia e o meio

ambiente. Referiremos as características principais associadas à ideia de estrutura e respectivas consequências: os elementos constituintes, o agrupamento das actividades e respectivos critérios, os mecanismos de coordenação e controlo, a concepção e formalização do posto de trabalho e, também, a problemática da comunicação e tomada de decisão de acordo com os vários modelos de estruturas.

À semelhança dos pontos anteriores, procuraremos aplicar alguns dos conceitos tomando por base a história da formiga Ramiro.

11 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa, RH Editora, 2003


55

nova etapa

Figura n.º 3 – Determinantes e elementos principais da estrutura

Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. 2003

3.1 – CONCEITO E DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O que nos vem à cabeça quando pensamos em estrutura organizacional? Provavelmente a sua representação gráfica: o famoso organograma.

Já iremos à forma de apresentação gráfica, que será mais desenvolvida no ponto relativo aos Tipos de Estrutura. Neste momento importa reflectir um pouco sobre a ideia subjacente a essa imagem mental. Geralmente associamos a organização à ideia de existência de actividades colectivas devidamente coordenadas. Ora é justamente para assegurar a coordenação dessas actividades que existe uma forma de estrutura.

Mas exactamente, o que condiciona e determina a definição da estrutura de uma organização? Embora os vários autores (Miztberg, Chandler, entre outros) que se debruçam sobre o assunto tenham opiniões variadas, algumas determinantes são consideradas consensuais: Estratégia, Dimensão, Tecnologia.

Determinantes Características estruturais

Resultados Configurações

•Estratégia

•Dimensão

•Tecnologia

•Meio envolvente

•Agrupamento de

actividades

•Mecanismos de

coordenação

•Concepção e

formalização do

posto de trabalho

•Fluxo de

informação e

tomada de decisão

•Burocracia

mecânica

•Burocracia

profissional

•Estrutura

divisional

•Estrutura simples

•Adocracia

•Desempenho

•Produtividade

•Satisfação


56

nova etapa

3.1.1 - ESTRATÉGIA

A estrutura organizativa constitui uma das maneiras da organização concretizar os seus objectivos e, uma vez que estes derivam da estratégia da empresa, é necessário que estratégia e estrutura se interliguem.

Necessariamente que a estrutura sofre sempre alterações quando existem ajustamentos na estratégia. Por exemplo, a uma estratégia de linha de produtos, estão normalmente associadas estruturas organizacionais simples; contudo, se a empresa optar pela diversificação de produtos e/ou de mercados, deverão surgir estruturas com uma formalização mais complexa. E como, de facto, não faz sentido desenhar um estrutura no vazio, iremos procurar utilizar o exemplo da empresa criada pela formiga Ramiro, a Formiga - Comércio e Distribuição de Sementes, como linha condutora do desenvolvimento dos conceitos.

Inicialmente, toda a organização foi estruturada em torno de si e do seu amigo Leonardo. Ramiro assegura os contactos com os fornecedores e clientes, Leonardo trata da recepção e a distribuição de todos os produtos, nos fluxos in e out e, outro colaborador, garante a componente financeira.

Como se percebe, a formiga Ramiro é ambiciosa. E, depois de ter obtido um sucesso estrondoso na distribuição de sementes ao domicílio, queria ir mais além. O negócio tinha potencial e havia que aproveitar as mais-valias já criadas. Após reunião com o seu colega da direcção, comunicou a sua decisão de diversificar a produção e os serviços: novas sementes com sabores exóticos passariam a ser comercializadas a partir do ano seguinte.

Naturalmente que tal opção obrigou a um investimento em novas tecnologias e novos mercados, tornando-se assim inevitável a revisão da estrutura organizacional. Novos departamentos, com novas secções, haviam de ser criados, respondendo desta forma à estratégia e aos objectivos traçados.


57

nova etapa

Uma estratégia de inovação em novos produtos ou serviços, requer uma estrutura organizativa diferente da requerida para uma estratégia de diversificação de produtos, a qual é diferente da requerida para uma estratégia de diminuição de custos.

Paralelamente, enquanto que a estratégia de inovação de produtos ou serviços requer uma estrutura simples e flexível, com reduzida divisão de tarefas e baixa formalização, a estratégia de diminuição de custos, evitando a inovação não necessária e os gastos de marketing igualmente desnecessários, requer uma estrutura que assegure a eficiência e a estabilidade, elevada formalização e centralização, ou seja, podemos estar mais perto de uma estrutura do tipo mecanicista.

No capítulo IV, o planeamento estratégico será desenvolvido de forma mais aprofundada.

3.1.2 - DIMENSÃO12

Numa organização, as alterações e modificações ao nível da estrutura são tanto mais significativas quanto maior for a diferenciação vertical, horizontal ou geográfica. Naturalmente que o número de regulamentos e procedimentos necessários para assegurar a uniformização de práticas, é muito maior numa organização com 1000 trabalhadores distribuídos por vários espaços geográficos do que uma outra de pequena dimensão, com actuação apenas num único espaço.

De igual modo, se uma força de trabalho se caracteriza por execução de tarefas de elevado nível de especialização, é frequentemente agrupada tendo por base o critério da proximidade de funções, resultando assim uma grande diferenciação horizontal. A diferenciação vertical apenas dependerá da amplitude do controlo necessário.

12 Baseado e adaptado de Ferreira, C, et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)


58

nova etapa

Da mesma forma, o número de colaboradores de uma organização influencia o desenho de estrutura em algumas das suas características. A quantidade de efectivos tem, naturalmente, maior influência na diferenciação vertical e na formalização. Quanto maior o número, maior a tendência para o aumento de níveis hierárquicos, como forma de responder à necessidade de controlo.

Como vimos, associada a este facto, está a formalização. Em virtude da necessidade de controlar os colaboradores, um conjunto de normas e regulamentos internos são instituídos com vista a assegurar uma uniformidade de comportamentos e uma estabilidade de funcionamento.

3.1.3 - TECNOLOGIA

Actualmente, o termo tecnologia é um dos mais recorrentemente utilizados. Desde “revolução tecnológica”, “choque tecnológico”, “inovação tecnológica” a, enfim, muitas outras expressões, entraram na nossa linguagem diária, sem muitas vezes identificarmos realmente a que nos referimos.

Conceito de tecnologia

“Tecnologia” não está apenas associada a equipamentos informáticos e outras máquinas com pensamento artificial, como por vezes parece ser a interpretação dada. O conceito de “tecnologia” é bastante mais vasto e amplo e para o qual se apresenta uma definição simples: “conjunto de técnicas, artes e ofícios (do grego, techné) capazes de modificar/transformar o ambiente natural, social e humano, em novas realidades construídas artificialmente”.

Isto significa que falamos em tecnologia aplicada à linha de montagem de uma fábrica de automóveis, mas também se trata de tecnologia quando numa instituição de saúde os profissionais fazem uso das suas competências técnicas específicas para resolver os


59

nova etapa

problemas dos utentes. A tecnologia pode estar ou não incorporada em bens físicos e tangíveis. Um computador incorpora tecnologia na sua forma física (hardware), enquanto que um programa de processamento de texto (software) incorpora igualmente um saber tecnológico, mas de um modo intangível.

Importa identificar a forma como a tecnologia se encontra inserida na organização: a tecnologia pode ser considerada uma variável ambiental externa (no caso da organização adquirir tecnologia criada e desenvolvida por outra entidade), ou uma variável interna específica. Será assim considerada sempre que a tecnologia seja desenvolvida a partir do know-how existente na própria organização, isto é, dos conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução das tarefas, relacionados com um produto ou um serviço13.

Contudo, à medida que as organizações se tornam mais complexas, os problemas de controlo começam a surgir. Quem faz o quê, quando e como? Com o aumento das valências das organizações, de forma a produzir melhores produtos e serviços, os clientes também aumentam suas exigências que, por sua vez, pressionam ainda mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente.

Por exemplo, o nosso amigo decidiu aumentar a sua quota de mercado, passando a actuar noutros formigueiros geograficamente mais distantes, havendo assim necessidade de abrir duas filiais. Os custos irão crescer e a pressão para se manter na liderança dos concorrentes leva a uma ainda maior exigência por produtos de mais qualidade: há que inovar também em termos da oferta das sementes, com novos sabores, por exemplo. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podem mudar com o aumento da oferta de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.

13 Baseado e adaptado de Ferreira, C. et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)


60

nova etapa

Desta forma, a estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada de forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, seja em termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc.

Em conclusão, podemos afirmar que a estrutura organizacional compreende fundamentalmente duas componentes14:

♦ O modo como a organização divide o trabalho e as múltiplas tarefas;

♦ A forma como se estabelece a coordenação entre elas.

Actualmente, muitos dos problemas organizacionais resultam de estruturas pouco adequadas às reais necessidades da organização. Numa sociedade profundamente marcada pela tecnologia da informação e comunicação, um dos maiores desafios que se coloca é saber como controlar o aumento de complexidade das actividades à medida que elas crescem e se diferenciam. Note-se que, quando as funções se desenvolvem e criam hierarquias próprias, vão distanciando-se umas das outras, criando problemas de comunicação.

Desta forma, poderemos apontar algumas premissas básicas para uma correcta definição da estrutura organizacional:

14 Mintzberg, cit in Manual de comportamento organizacional e gestão (op. Cit), 2003

“A estrutura organizacional define a atribuição das tarefas, as relações

de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das

actividades.” (Robbins, 1990)

A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e

implementada por forma a ajustar-se às características específicas

dessa organização, em termos de estratégia, dimensão, produtos,

tecnologia, pessoas e meio ambiente.


61

nova etapa

♦ A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada de forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, seja em termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc.

♦ As organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza é controlada por um conjunto de normas elaboradas com a finalidade de evitar a ambiguidade.

♦ A especialização facilita a obtenção de níveis elevados de desempenho, dado que permite a cada indivíduo o conhecimento mais profundo das suas atribuições.

♦ A eficácia não é possível sem a correcta coordenação e controlo das actividades individuais.

3.2 – ESTRUTURA FORMAL VS. INFORMAL

As relações entre as pessoas não se esgotam no conjunto de relações hierarquizadas e formalizadas no organograma da organização. Enquanto organismo vivo - “as organizações são as pessoas que nela vivem”15 - a própria estrutura cria linhas de comunicação e relacionamento informais que dão origem a uma “organização para lá do organograma”.16

Estrutura informal

A estrutura informal surge da interacção social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras. Nela estão representadas as relações que habitualmente não aparecem no organograma. São

15 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de Aprendizagem, 9ª.ed. São Paulo: Best seller, 1990


62

nova etapa

os relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos colaboradores.

Como principais características podemos enunciar:

Características da estrutura informal

♦ Resulta do relacionamento informal entre as pessoas; ♦ A autoridade flúi na maioria das vezes na horizontal; ♦ É instável; ♦ Não está sujeita a controlo; ♦ Está sujeita aos sentimentos e emoções; ♦ Leva ao surgimento de lideranças informais; ♦ Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.

Estrutura formal

Contrariamente, a estrutura formal é aquela que é deliberadamente planeada e formalmente representada de forma gráfica pelo organograma.

Como principais características, mencionamos as seguintes:

Características da estrutura formal

♦ Ênfase nas posições em termos de autoridades e responsabilidades;

♦ É estável; ♦ Está sujeita a controlo; ♦ Respeita a estrutura;

16 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão


63

nova etapa

♦ Existem lideranças formais; ♦ É reconhecida juridicamente de facto e de direito.

Assim, a estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas não necessariamente indesejado. Há mesmo autores que a comparam ao sistema nervoso central da organização que entra em acção sempre que é necessário resolver problemas inesperados e para os quais não existe solução na estrutura formal.

Necessariamente que, na vivência diária de uma organização, sente-se o peso da estrutura informal, e os seus inconvenientes. Um exemplo muito comum, é o de um grupo de indivíduos, agrupados numa rede de poder informal, coligarem-se para boicotar uma determinada decisão tomada pela Administração.

Contudo, quando os objectivos da organização estão em sintonia com os objectivos dos seus colaboradores e existe habilidade dos gestores na utilização da estrutura informal, ela pode constituir-se numa grande mais-valia, dado que proporciona uma maior rapidez no processo de comunicação, reduz a carga de comunicação das chefias e pode funcionar como veículo de motivação e integração das pessoas na organização e em torno dos objectivos comuns. Tomando de novo o exemplo dado atrás, o mesmo grupo de indivíduos poderá ser convidado a participar na tomada de decisão à mesa do restaurante, que será mais tarde oficializada através das redes de poder formal.

3.3 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Não existe um tipo de estrutura organizacional ideal, isto é, um modelo que se adeque a todas as organizações, com garantia de ser bem sucedido. Aliás, podemos mesmo afirmar que uma das características de uma boa estrutura organizacional deverá ser a

(op.cit.)


64

nova etapa

sua capacidade de se adaptar às mudanças e ao desenvolvimento. Não deverá ser estática mas, pelo contrário, dinâmica. Por isso, caber-lhe-á a si, gestor, fazer as necessárias adaptações ao desenho da sua organização, de forma a torná-la ágil e eficiente, com vista aos objectivos a atingir.

Já vimos atrás alguns dos principais factores que condicionam a estrutura organizacional, donde destacamos:17

Factores que influenciam a estrutura organizacional

♦ A natureza dos objectivos estabelecidos para a empresa e seus colaboradores;

♦ As actividades exigidas para realizar esses objectivos; ♦ A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou

serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam; ♦ As funções administrativas a desempenhar; ♦ As limitações relacionadas com as aptidões de cada pessoa e

ainda as limitações tecnológicas; ♦ As necessidades sociais dos membros da organização; ♦ A dimensão da organização.

Existem contudo alguns tipos de estrutura mais utilizados. Para definir essa estrutura é necessário definir:

Organograma – Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços de uma organização;

17 Drucker. P. Op.Cit.


65

nova etapa

Funções – Conjunto de actividades, tarefas e operações, concentradas no exercício de uma ou várias técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da organização;

Ligações hierárquicas – Determinantes da rede difusa e complexa de relações humanas, estabelecendo os níveis de coordenação e controlo.

Vejamos então alguns exemplos de representações gráficas (organogramas), bem como as suas principais características, vantagens e inconvenientes. Desta forma, poderá analisar cada uma delas e proceder a alterações na estrutura da sua empresa. Uma opção, para treinar, poderá ser a empresa da nossa amiga formiga.

Estrutura simples

Neste tipo de estrutura simples ou personalizada, toda a autoridade está centrada apenas numa pessoa, o gerente. Este tipo de estrutura está geralmente associado às pequenas empresas ou ainda às que se encontram em início de vida.

Figura n.º 4 – Exemplo de estrutura simples

Que vantagens e inconvenientes podem ser apontados a este tipo de estrutura? Bom, se por um lado, permite ao órgão de topo controlar todo o desenvolvimento do

Gerente

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador


66

nova etapa

negócio, por outro, ele poderá não deter o conhecimento necessário para o fazer e tornar-se-á impraticável à medida que a organização for crescendo em dimensão e complexidade.

Estrutura funcional

Em termos de características deste tipo de organização, podemos apontar ser uma estrutura:

♦ Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar pela empresa;

♦ Característica de pequenas e/ou médias empresas, produzindo um leque reduzido de bens/serviços.

Figura n.º 5 – Exemplo de estrutura funcional

Quanto às vantagens, podemos referir que se trata de:

♦ Uma estrutura hierárquica simples; ♦ Existem linhas de comunicação simples; ♦ Os fluxos de informação são curtos; ♦ Existem gestores especializados em cada área funcional;

Direcção

(1 ou mais membros)

Dep.

Comercial

Dep.

Produção

Dep.

Rec. Humanos

Dep. Marketing

Dep.

Financeiro


67

nova etapa

♦ A tomada de decisões é centralizada.

Quanto às desvantagens, de salientar:

♦ O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas operacionais;

♦ Ser negligenciado o planeamento estratégico (longo prazo); ♦ A coordenação das diferentes áreas funcionais poder ser

dificultada; ♦ A estrutura esgotar-se com o crescimento geográfico e a

diversificação de produtos.

Estrutura divisional

As principais características deste tipo de estrutura são as múltiplas estruturas funcionais divididas geograficamente ou por produtos, decorrente da existência de produtos diversificados e/ou mercados geográficos distintos.

Figura n.º 6 – Exemplo de estrutura divisional

Administração (composta)

Divisão do produto A

Divisão do produto B

Divisão do produto D

- Ser. Financeiros - Recursos Humanos - Outros

Divisão do produto C

Funções diversas


68

nova etapa

Relativamente às vantagens, sem dúvida que podemos referir o facto de:

♦ Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificação de estratégias;

♦ As divisões são automaticamente centros de lucro autónomos e separados;

♦ Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto/médio prazo;

♦ Os gestores de topo ficam mais libertos e disponíveis para o planeamento estratégico (longo prazo).

Quanto às desvantagens, eis algumas das principais a ter em conta:

♦ Pode potenciar o conflito entre divisões, especialmente na afectação de recursos;

♦ A maior complexidade e diversidade de divisões podem dificultar a coordenação global.

Estrutura em Holding

Neste tipo de estrutura, o órgão central actua como uma empresa gestora de investimentos, fixando objectivos para as suas participadas. Por sua vez, as participadas são fortemente independentes e possuem estrutura própria.


69

nova etapa

Figura n.º 7 – Exemplo de estrutura em holding

Em termos de vantagens, podemos apontar o facto dos órgãos centrais terem custos reduzidos, os riscos e lucros serem diversificados por múltiplas organizações em vários sectores de actividade e ainda a facilidade em investir e desinvestir.

Como principais inconvenientes, podemos identificar os seguintes:

♦ Sentimento de incerteza das empresas participadas quanto ao tipo de estratégia de investimento a realizar;

♦ As empresas holding poderem não dispor de qualidade de gestão específica ou ainda de outros recursos tangíveis;

♦ Eventualmente, existe a possibilidade de falta de coordenação e coerência nos objectivos entre as várias participadas.

Estrutura Matricial

Este tipo de estrutura é típica das grandes empresas multinacionais, com grande dispersão geográfica e uma dupla divisão (por produto/região).

Conselho de Administração

Empresa A Empresa B Empresa C

Dep. Jurídico Dep.Financeiro

Empresa D


70

nova etapa

Figura n.º 8 – Exemplo de estrutura matricial

Em termos das principais vantagens, podemos enunciar o facto da tomada de decisão ser descentralizada e deslocalizada geograficamente e ainda permitir uma comunicação directa entre os gestores de produto e de região.

Por outro lado, uma organização deste tipo poderá conduzir a um elevado nível de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto é, na interacção entre linhas hierárquicas similares. Pode ainda ocorrer dificuldade na definição das responsabilidades hierárquicas e supervisão pouco clara.

Em termos de perspectiva de crescimento de uma organização, podemos ver no quadro seguinte uma relação clara entre a dimensão e o tipo de estrutura mais utilizada.

Conselho de Administração

Europa

Ásia

Serviços centrais

Produto A

América

Produto B

Produto A Produto B

Produto A Produto B


71

nova etapa

Figura n.º 9 – Relação entre crescimento organizacional e estrutura

3.4 – COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

E agora? Já se consegue construir um organograma ou efectuar os ajustamentos necessários, de forma a ir ao encontro dos objectivos traçados? Então, aqui ficam mais umas achegas.

Com vista ao delineamento da estrutura organizacional aplicável a uma determinada instituição ou empresa, será importante reconhecermos previamente os seus componentes, condicionantes e ainda níveis de influência.

Relativamente aos componentes da estrutura organizacional, podemos apontar três sistemas que, embora distintos, se intercruzam: Responsabilidade, Autoridade e Comunicação.

Matricial Em holding

Divisional

Funcional

Simples

Empresa Multinacional

Cre

sc

ime

nto

Pequena empresa


72

nova etapa

Componentes da estrutura organizacional e respectiva constituição

♦ Sistema de responsabilidade ♦ Departamentalização ♦ Linha e assessoria ♦ Especialização do trabalho ♦ Sistema de autoridade ♦ Amplitude administrativa ou de controlo ♦ Níveis hierárquicos ♦ Delegação ♦ Descentralização vs centralização ♦ Sistema de comunicação (resultado da interacção entre as

unidades organizacionais) ♦ O quê ♦ Como ♦ Quando ♦ De quem ♦ Para quem

O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo tem de executar aquilo que lhe é atribuído. Naturalmente, essa responsabilidade está directamente relacionada com as actividades inerentes à sua função. Uma clara e rigorosa definição de funções e respectivas responsabilidades é por isso fundamental, de forma a evitar situações de conflito.

Quanto ao sistema de autoridade, está directamente relacionado com o direito de dar instruções, ordens, tomar decisões, controlar. Na figura n.º 10 podemos visualizar a forma como a amplitude de autoridade se relaciona com o nível hierárquico.


73

nova etapa

Figura n.º 10 – Relação entre amplitude de autoridade e o nível de hierarquia

Contudo, importa aqui distinguir dois tipos de autoridade distintos, Autoridade

Hierárquica e Funcional. Uma e outra podem ou não ser sinónimas.

Distinção entre autoridade hierárquica e funcional

A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Um exemplo desta situação, poderá ser um colaborador do Departamento de Produção que, entre outras funções, tem a incumbência de registar e reportar os níveis de absentismo dos colaboradores do seu serviço ao Departamento de Recursos Humanos, cumprindo assim instruções dadas por este departamento. Neste caso, este funcionário responderá, de acordo com a autoridade hierárquica, ao Director/Chefe do Departamento de Produção e, funcional, ao Departamento de Recursos Humanos.

De forma a evitar conflitos, decorrentes de eventuais situações de duplicação de comando, importa clarificar as linhas de autoridade hierárquica e funcional.


74

nova etapa

Figura n.º 11 – Exemplo de Figura n.º 12 – Exemplo de

autoridade hierárquica autoridade funcional

No sistema de comunicações, estão consideradas todas as trocas de informação existentes entre os vários níveis hierárquicos, unidades funcionais.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

♦ O quê/como/quando deve ser comunicado? ♦ De quem deve vir a informação? ♦ Para quem deve ir a informação? ♦ Porque deve ser comunicado? ♦ Quanto deve ser comunicado?

Alguns aspectos essenciais a ter em conta no sistema de comunicação de uma organização são:

A comunicação formal (planeada, facilitada, controlada);

C B

D E

A

Presidente do CA

Direcção de

marketing

Divisões regionais


Regional Norte

Setor de vendas

Caixa


75

nova etapa

A comunicação informal (surge espontaneamente na empresa, em reacção às necessidades dos seus membros).


Procure identificar as principais diferenças entre a comunicação formal

e informal.

Na sua realidade do dia-a-dia, procure exemplos práticos. Registe as

suas ideias.

Considere como formal toda a comunicação que é planeada e que se constitui a partir de um acordo e como informal as relações espontâneas e flexíveis entre os membros da organização, orientadas por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.

A comunicação informal distingue-se da formal porque, enquanto esta é estruturada e imposta, a informal é espontânea, criada livremente, a partir da proximidade, das relações afectivas e da interdependência, coexistindo com o sistema formal, no sentido de satisfazer uma necessidade à qual este não responde.

Dada a importância da Comunicação Organizacional, iremos desenvolver um pouco este tema no ponto 3.5 deste capítulo.

Para Peter Drucker deve ainda considerar-se um outro sistema fazendo parte da estrutura organizacional: o sistema de decisão, como resultante da acção sobre as informações. Para Drucker são necessárias três análises para determinar a estrutura organizacional:

♦ Análise das actividades (o que faz, quem e como); ♦ Análise das decisões (quem decide, sobre o quê); ♦ Análise das relações (como se relacionam entre si as diversas

unidades organizacionais).


76

nova etapa

�� Em resumo

Ao definirmos uma estrutura organizacional devemos ter em conta os três

sistemas que a constituem: sistemas de autoridade, responsabilidade e

comunicação. Relativamente à autoridade hierárquica esta segue as linhas

de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa,

enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade

estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.

Estraté


77

nova etapa

44.. CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

A comunicação interna das organizações, apesar de ser um tema ainda recente, historicamente pode dizer-se que tem a sua origem por volta de 1920 quando algumas empresas identificaram a necessidade de que seus executivos aprendessem a falar mais adequadamente. O crescimento dessa preocupação com a comunicação organizacional está profundamente ligado às Teorias Sistémicas (ver capítulo II), que consideram a comunicação como o seu elemento fundamental.

A nível organizacional a comunicação também pode ser entendida como um processo específico, segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e entre a organização e o seu ambiente.

Outros autores afirmam que os sistemas de comunicação contribuem para que a empresa se torne competitiva, devido ao facto de que as suas actividades são realizadas por pessoas e que a política de comunicação adoptada pela organização irá influenciar o desempenho das mesmas ou, por outras palavras, que as pessoas actuarão de acordo com as informações que recebem, podendo ou não provocar conflitos.

Nesta perspectiva, podemos afirmar que "a comunicação promove

mudanças que podem ser direccionadas positivamente ou não, conforme a

capacidade de entendimento ou divergências das partes em interacção".


78

nova etapa

4.1 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Em termos de fluxos a comunicação é tradicionalmente classificada de acordo com as relações hierárquicas, distinguindo-se a comunicação descendente, ascendente,

horizontal e funcional ou oblíqua.

• A comunicação descendente parte dos níveis hierárquicos superiores e dirige-se aos escalões inferiores. A direcção do fluxo segue assim o padrão de autoridade das diversas posições hierárquicas. Pode assumir a forma escrita ou verbal e constituir um fluxo contínuo, visando a integração de todos os seus elementos. São exemplo disso, as Informações Internas, as Normas de Serviço, as Circulares, etc.

• A comunicação ascendente circula no sentido inverso, da base para o topo, passando pelos escalões intermédios. Ocorre por meio de reuniões periódicas, em grupo ou individuais, pelo contacto telefónico, cartas aos superiores, relatórios, formulários e outros documentos escritos. Contudo, nem sempre se desenrola plena e espontaneamente, terminando muitas vezes no superior imediato. Muitas vezes, quando a estrutura organizacional é muito pesada no topo e o controlo é exercido através de pressões e sanções, existem maiores estrangulamentos da informação ascendente.

• A comunicação horizontal ocorre entre indivíduos situados no mesmo nível hierárquico, entre os diferentes sectores, serviços ou especialidades.

• A direccionalidade da comunicação pode assumir um sentido funcional ou oblíquo quando diferentes níveis hierárquicos e diferentes linhas funcionais comunicam entre si.


79

nova etapa

�� Em resumo

Os fluxos de informações caminham pela estrutura formal e informal da

empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo

classificar-se da seguinte forma: descendente, ascendente,

lateral/horizontal ou ainda diagonal sempre que cruza diagonalmente a

cadeia de comando (diferentes unidades ou níveis hierárquicos).

4.2 – OBSTÁCULOS AO PROCESSO COMUNICACIONAL

Comunicação verbal

As interacções sociais, quando ao nível das relações face-a-face, estão sujeitas à influência de um conjunto de variáveis de carácter manifesto ou latente, que lhes determinam, ou pelo menos influenciam, a condução dos processos comunicacionais. Os padrões de interacção resultantes das relações entre os indivíduos são consequência, por um lado, da aleatoriedade humana e, por outro, da previsibilidade que a vida em sociedade possibilita.

Comunicar torna-se, assim, uma arte de bem gerir mensagens, enviadas e recebidas, nos processos interaccionais. Mas não só. O tempo, o espaço, o meio físico envolvente, o clima relacional, o corpo, os factores históricos da vida pessoal e social de cada indivíduo em presença, as expectativas e os sistemas de conhecimento que moldam a estrutura cognitiva de cada actor social condicionam e determinam o jogo relacional dos seres humanos.

Importa por isso mesmo conhecer alguns dos factores que podem obstaculizar o processo de comunicação:

♦ Factores Pessoais, que compreendem um conjunto de aspectos tais como o nível de profundidade de conhecimento que o indivíduo tem e revela na decorrência do processo

Estraté


80

nova etapa

conversacional, ou o nível de conhecimento que os outros intervenientes lhe atribuem ou reconhecem ter sobre o assunto a tratar. Este aspecto pode conduzir à maior ou menor credibilidade a atribuir ao emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar o desempenho do seu papel enquanto comunicador. Outro aspecto ainda a considerar, é a imagem física do emissor, onde se inclui a postura corporal, os gestos e a expressão facial.

♦ Factores Sociais, de onde se destacam os valores, a educação, o nível de escolaridade e os valores/crenças, etc., que podem condicionar o processo de comunicação, levando a que emissor e receptor tenham padrões de referências distintos um do outro.

♦ Factores fisiológicos, dado que também estes podem constituir uma barreira à transmissão das mensagens entre emissor e receptor. Referimo-nos especificamente aos resultantes de percepções marcadamente pessoais ou com origem em padrões cognitivos resultantes de determinados meios sociais ou culturais.

♦ Factores de personalidade. Neste domínio, há um conjunto de aspectos que conviria referenciar como potenciadores de bloqueios à comunicação entre os indivíduos, nomeadamente distorções de personalidade. Um deles diz respeito à conhecida auto-suficiência, isto é, indivíduos que presumem saber tudo acerca de determinado assunto, o que torna praticamente impossível a continuidade de uma comunicação. Poderíamos ainda referir a tendência de alguns interlocutores em complicar tudo, ou ainda a discrepância entre objectividade e


81

nova etapa

subjectividade que assumem diferentes realidades para emissor e receptor.

♦ Factores de linguagem. Para além de tudo o que foi dito, podemos ainda referir sinteticamente as principais barreiras relacionadas com a linguagem. Destacaremos como uma das mais frequentes a utilização de palavras abstractas por parte de determinados comunicadores, tornando-se assim um motivo frequente de desorientação e equívocos de compreensão entre os indivíduos. Não são também raras as vezes em que a confusão nos processos comunicacionais tem origem no desencontro de sentidos que cada um dos interlocutores atribui às palavras dos outros e às suas próprias mensagens. Os equívocos de compreensão oriundos destes desencontros não deixam de constituir, por isso, mais um factor de barreiras à comunicação.

♦ Factores psicológicos, donde destacaremos a tendência de certos indivíduos para avaliarem os outros e situá-los num determinado ponto da sua escala de apreciação. Se, devido ao chamado efeito de halo, a apreciação for positiva toda e qualquer mensagem terá tendência para ser bem recebida e, pelo oposto, caso a apreciação seja negativa, então toda a mensagem será verdadeiramente deturpada, havendo uma completa distorção do verdadeiro sentido dado pelo emissor.

Comunicação escrita

Alguns estudos referem que, quanto mais informação escrita se produz no seio de uma organização, mais dificuldades existem na comunicação. Curiosamente, à medida que aumenta a produção de textos escritos para serem lidos pelos funcionários, diminui a taxa de leitura e de impacto da mensagem. Porque será que isso acontece?


82

nova etapa


Qual é a realidade da sua organização? Existe muita produção e

difusão de informação por escrito? E o nível de adesão e

compreensão? Caso identifique claramente um problema de adesão,

procure identificar as razões que estão na origem de tal atitude.

Registe as suas ideias e compare com as sugestões que

apresentamos de seguida.

Importa então identificar os principais obstáculos à comunicação escrita que, certamente, estarão na origem de muito do desinteresse por parte dos colaboradores das organizações.

• Falta de atenção durante a leitura. Obviamente que não podemos escolher o momento adequado para a recepção da informação, pelo que não sabemos se existe disponibilidade mental para a leitura.

• Problemas de memória. Isto não considerando problemas patológicos, mas apenas a situação comum a qualquer indivíduo. Algumas experiências neste domínio têm evidenciado que a primeira palavra é retida 91% das vezes, a última 74%. Isto é, os indivíduos que participaram na experiência, retiveram sempre melhor a primeira e a última frases lidas ou ouvidas. Finalmente, importa referir que capacidade média de memória imediata de um indivíduo normal ronda as quinze palavras, desde que a frase tenha um sentido lógico.

• Dificuldades de interpretação. Devido a palavras com duplos significados, ou ainda a interpretações diversas de acordo com o quadro de referências do receptor e à complexidade da mensagem utilizando, por exemplo, frases na negativa em vez de afirmações.

Feita esta breve explanação acerca dos obstáculos ao processo de comunicação organizacional, apresentamos algumas sugestões de como os eliminar ou minimizar:


83

nova etapa

Cuidados a ter na comunicação oral:

♦ Criação de ambiente facilitador da comunicação. Isto é, quando num processo de comunicação, estar realmente disponível para falar, mas também para escutar activamente.

♦ Aceitação e respeito pelo outro. Aceitar o outro passa muito por atitude de respeito e compreensão empática, isto é, saber colocar-se no papel do outro, procurando ver o seu ponto de vista.

♦ Reformulação e feedback. Significa ter a capacidade para garantir a eficácia da comunicação, seja reformulando a mensagem ou procurando retroacção sempre que seja necessário.

Cuidados a ter na comunicação escrita:

1. Tomar o leitor em consideração, tendo em atenção:

♦ A idade, deixando completamente de parte todas as expressões típicas de outros grupos etários;

♦ O nível de conhecimentos e habilitações literárias, de forma a adequar o nível de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e empregues no sentido que lhes seja familiar;

♦ O carácter pragmático do profissional, isto é, obter o resultado esperado com o mínimo de esforço e mínimo de tempo. Assim sendo, as frases devem ser relativamente curtas. Não ultrapassar, em média, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintáctica simples;

♦ A estrutura espacial do documento. Diz respeito às margens e espaços em branco deixados entre as frases e ao seu alinhamento.


84

nova etapa

2. O estilo da escrita, que deverá ser directo e preciso evitando palavras demasiado complexas ou abstractas para o leitor.

3. A forma como é redigida, empregando o mais simples e mais curto, evitando abreviaturas, palavras generalistas como “nunca” e “sempre” e preferindo a voz activa à passiva.

�� Em resumo

A comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais

funcionais que auxiliem a trabalhar em conjunto para que uma meta seja

alcançada. Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do

sucesso de uma organização está dependente da eficácia da

comunicação. Importa ter em conta algumas das principais barreiras

existentes na comunicação verbal e escrita e assumir comportamentos

facilitadores.

Redija pensando nas necessidades do leitor. Use frases simples, suprima

palavras inúteis, dê um aspecto atractivo ao texto, estimulando e

incentivando a leitura.

Estraté


85

nova etapa




♦ Identificar as principais contribuições das diferentes abordagens da gestão organizacional, com especial destaque para:

� Princípios da divisão do trabalho e funções estruturais da administração (abordagem clássica);

� Variáveis comportamentais e motivacionais (abordagem humanista e comportamentalista);

� Princípios da gestão por objectivos (abordagem neo-clássica); � Múltiplos subsistemas da organização (abordagem sistémica).


♦ Etapas de evolução dos modelos de gestão das organizações; ♦ Principais características e contributos dos modelos

organizacionais (modelos mecanicista, humanista, sistémico, contigencial e híbrido);

♦ Vantagens e inconvenientes associadas às várias abordagens.


86

nova etapa


87

nova etapa


«O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicações

para o progresso do futuro.»

Henri Ford

“O conhecimento transforma o homem e permite que se tenha uma nova perspectiva do mundo real, da teoria da organização em acção.”18 Assim, faz sentido compreender um pouco melhor a evolução gradual dos conceitos básicos que podem proporcionar algumas ferramentas necessárias a uma gestão voltada para um futuro incerto e que possuirá características distintas da época em que as teorias da administração foram concebidas.

A teoria das organizações é composta por diversas peças, como um grande puzzle, tendo passado por enormes transformações ao longo dos tempos. Se o seu aparecimento formal é por muitos atribuído aos finais do século XIX, já anteriormente tinham ocorrido inúmeras contribuições, algumas das quais não muito distantes das teorias da actualidade.

“Este é um sistema em contínuo movimento: surgem novos elementos que alteram a compreensão dos sistemas, levando ao questionamento, pelo menos parcial, das certezas e crenças anteriores, gerando insights e momentos de compreensão. Mais do

18 Gouveia, J.B., Felício Júnior, J. - “Um cenário organizacional em s transformações”, Universidade de Aveiro, 2006 (disponível em http://www.egi.ua.pt/wp_constantegestao/, consulta em 08/11/2006)

GesGesGesGestão das Organizaçõestão das Organizaçõestão das Organizaçõestão das Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

88

nova etapa

que isso, conduzem a comparações e à busca da compreensão num nível cada vez maior”19.

As teorias das organizações, inseridas nos seus contextos históricos, possuem características que levam ao estabelecimento de teorias racionais, e vice-versa. O conhecimento, ponto central de diversas novas tendências que se apresentam actualmente, sempre esteve presente nas organizações. Hoje, o conhecimento é considerado como o recurso económico mais valioso no processo produtivo e de inovação, peça-chave para a sobrevivência num ambiente de alta competitividade.

19 Gouveia, J.B., Felício Júnior, J. - “Um cenário organizacional em constantes transformações”, Universidade de Aveiro, 2006 (disponível em http://www.egi.ua.pt/wp_gestao/, consulta em 08/11/2006)


89

nova etapa

11.. PPRRIINNCCIIPPAAIISS TTEEOORRIIAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAAIISS

1.1 – PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO

As teorias e práticas de gestão das organizações são praticamente tão antigas como a própria História da Humanidade.

Os primeiros registos escritos relacionados com gestão e administração surgem nas civilizações pré-clássicas. Há cerca de 3.000 anos A. C., os Sumérios já faziam registos dos impostos e tributos pagos pelos cidadãos e demonstravam ter uma preocupação real com o controlo das aquisições e bens, mantendo inventários actualizados.

Do Antigo Egipto, chegam-nos provas da utilização do planeamento estratégico e operacional, divisão de tarefas e mecanismos de controlo e coordenação de funções (veja-se a caixa Curiosidades mais à frente). Mais, a aprendizagem das práticas de gestão era considerada como essencial a todos aqueles que assumissem cargos de responsabilidade por pessoas e bens.

Vejamos alguns exemplos de ensinamentos constantes numa obra atribuída ao famoso escriba Ptahhotep:

“Toma conselho tanto junto do ignorante como do sábio; Declara o teu negócio sem encobrimento, nem disfarces; Deve dizer-se francamente o que se sabe e o que não se sabe; O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir; Grande é aquele cujos conselheiros são grandes.”20

20 Christian,Jacq. - Las máximas de Ptahhotep (disponível em www.victorian.fortunecity.com/parkwood/461/main/doc/ptah.html, consulta em 04/11/2006 ) - texto atribuído ao escriba Ptah-hotep, datado de cerca de 2400 AC


90

nova etapa

Na mesma época, na Babilónia, durante o reinado do rei Hamurabi, no famoso código com o seu nome, encontram-se várias passagens que traduzem o pensamento administrativo da época, com referências claras ao salário mínimo a pagar aos artesãos, à utilização do controlo e ao princípio da responsabilidade das chefias.

Ilustração n.º 1 – Código de Hamurabi (1750 A. C.), contem 282 artigos legais

relativos à vida em sociedade e privada (em linha; disponível em www.louvre.fr/media/repository/ressources/sources/pdf/src_document_50003.

Consulta em 22/10/2006)

Também a sabedoria chinesa contribuiu com princípios relacionados com planeamento, organização, direcção e controlo. A constituição de Chow, promulgada em 1100 A.C., descrevia os cargos e atribuía tarefas a todos os funcionários reais, desde o primeiro-ministro aos servidores domésticos.

Por volta de 500 A.C., Sun Tzu, general chinês, escreve o clássico “A Arte da Guerra”, utilizado até hoje por militares e gestores como guia da sua actuação. Nele são discutidos e analisados princípios como planeamento, organização e liderança. Também foram os chineses que utilizaram pela primeira vez o concurso público para preenchimento dos cargos administrativos, por volta de 120 A.C.

Na Grécia Clássica, filósofos como Sócrates e Platão, avançaram no pensamento administrativo, ao introduzirem os princípios da universalidade da administração, isto é, ela pode ser aplicada em todos os tipos de actividade, e ainda da divisão do trabalho e da especialização de tarefas21.

21 Platão - A República, Guimarães Editora, 2003


91

nova etapa

1.2 – ABORDAGEM CLÁSSICA

Pese embora os grandes contributos dados pelas civilizações antigas e alguns dos princípios ainda hoje se manterem actualizados, terá sido a partir de finais do século XIX que a gestão das organizações passou a ser encarada como uma ciência social.

A revolução industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do século XVIII, conduziu a grandes transformações na sociedade, nas ciências, na tecnologia, nas matérias-primas, nas energias utilizadas e, logicamente, no âmbito das organizações.

Em associação estreita com os desígnios da revolução industrial e do mercado existia o imperativo do crescimento e do desenvolvimento económico do capitalismo. A produção gigantesca de bens e serviços tornou-se o pilar da rentabilidade e da eficácia industrial e empresarial. Para a consecução desses objectivos foi necessário levar a

A construção das grandes pirâmides no Antigo Egipto é uma

demonstração da aplicação de

alguns dos princípios básicos

da gestão das organizações,

nomeadamente, autoridade e

responsabilidade, divisão/

especialização de tarefas e

rigoroso planeamento. Sabia

que a construção da pirâmide

de Quéops durou mais de 20 anos, nela estiveram envolvidos cerca de

cem mil trabalhadores e foram utilizados 2.600.000 blocos de pedra com

um peso médio de 2,5 toneladas? Um autêntico formigueiro em versão

humana, com uma eficiência nunca vista.

Ilustração n.º 2 – Recriação da construção da pirâmide de Quéops (em linha,

disponível em www.starnews2001.com.br/egypt/grande_piramide.html, consulta em

25/10/2006)

??!!!


92

nova etapa

cabo um conjunto de alterações relevantes, com fortes consequências no funcionamento interno das organizações.

Contudo, o crescimento económico acelerado, proveniente do processo de industrialização e da urbanização das sociedades, não foi fácil de realizar. Paralelamente ao desenvolvimento do chamado capitalismo económico e industrial, os grupos socioprofissionais foram ganhando progressivamente maior consciência de classe e as lutas reivindicativas por melhores condições de trabalho conduziram a um clima de conflituosidade, corporizado em greves, sabotagens e outras tentativas de transformação revolucionária da sociedade.

Por outro lado, as exigências da concorrência do mercado, assim como a dimensão e a complexidade das organizações, não se coadunavam com uma gestão e uma administração assentes num empirismo inconsistente e discricionário de patrões e capatazes. A produção e a distribuição de bens e serviços revelavam-se muito complicadas.

Desde então, para empresários, gestores, cientistas sociais e governantes, as organizações não só deveriam atingir o máximo de eficiência, de modo a permitirem um aumento da produtividade do trabalho, como também deveriam ser objecto de um conhecimento científico exaustivo.

As chamadas abordagens clássicas são a expressão genuína desta realidade histórica, para Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber, e ainda outros autores da mesma época. O facto de Taylor fazer a sua análise sobre as tarefas do factor de produção “trabalho”, Fayol sobre as estruturas da empresa, com especial ênfase na administração, e Max Weber sobre o tipo ideal de racionalidade burocrática das organizações, não obsta a que todos eles revelassem um objectivo comum: compreender, explicar e interpretar as organizações em bases racionais e científicas, de forma a permitir que o pragmatismo da acção individual e


93

nova etapa

colectiva, polarizado na capacidade produtiva das pessoas, evoluísse no sentido da eficiência máxima.

Após este breve enquadramento, iremos apresentar alguns dos principais conceitos do modelo taylorista, habitualmente designado por organização científica do trabalho.

1.2.1 - ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

Frederick Taylor começou a sua vida profissional como operário, tendo tido uma rapidíssima ascensão dentro da Midvale Steel: em sete anos, passou de operário a capataz, a contramestre e a chefe de oficina, tudo isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de engenharia.

Os seus estudos, que marcaram profundamente a teoria e a prática da gestão das organizações, foram, em larga escala, marcados por essa experiência de vida: os ensinamentos práticos da actividade fabril e a sua formação académica.

Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organização deveria basear-se num conjunto de princípios e conceitos nucleares que deviam presidir à administração das empresas. Eis os quatro princípios:

♦ Princípio do planeamento – Todos os processos de trabalho deveriam ser objecto de um estudo preliminar, isto é, as actividades deviam ser decompostas em tarefas, analisada a forma mais eficaz de serem realizadas e ainda devia ser previsto o tempo necessário à sua realização. Este trabalho de planeamento competia aos dirigentes da organização.

♦ Princípio da preparação – Após o estudo sistemático do processo de trabalho, dever-se-iam seleccionar os operários, de acordo com as suas aptidões específicas, formá-los e instruí-los,


94

nova etapa

de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nível máximo de proficiência. Este processo de preparação estava relacionado com todo o contexto em que o processo de trabalho se desenvolvia, desde máquinas, matérias-primas, ferramentas, materiais e ambiente físico.

♦ Princípio do controlo – Introdução do controlo com o objectivo de que o trabalho fosse executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Este controlo deveria ser realizado por supervisores funcionais, que garantissem as várias fases de um trabalho e verificassem se as operações estavam a ser desenvolvidas em conformidade com as instruções programadas. Estas instruções programadas deviam ser transmitidas a todos os operários.

♦ Princípio da separação entre concepção e execução do trabalho – Divisão entre actividades de concepção/planeamento e execução. As primeiras, devido à necessidade de maior conhecimento e capacidade de gestão e estudo científico, apenas poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operários competia a execução prática do trabalho braçal que, na sua perspectiva, apenas exigia energia física. Contudo, embora defendesse que esta divisão de tarefas deveria ser rigorosamente cumprida, subsistia a necessidade de cooperação sistemática, de forma a permitir o máximo de eficiência na concepção e execução do trabalho.

Para além destes princípios de base do funcionamento da organização, os seus estudos, baseados na observação directa dos operários, permitiram-lhe estabelecer novos conceitos.


95

nova etapa

Quadro n.º 3 – Conceitos de base da Organização Científica do Trabalho


Parcelarização: uma tarefa

A cada operador é atribuída apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades.

Especialização: um posto de trabalho


Individualização: um homem

Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Não há lugar para a cooperação, a entreajuda, o trabalho em grupo ou equipa.

Imposição de tempos: um tempo-padrão

Tempo para realizar a tarefa previamente calculado e normalizado. Uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo, cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) estritamente regulamentado.

Desenho dos cargos e funções


Separação das funções de controlo das funções de execução: um controlo especializado


Separação das funções de concepção, decisão e coordenação, das de execução: uma hierarquização social

Quem executa, não concebe, não decide, não planeia, não programa, não organiza, não coordena. Estas funções gestionárias competem à direcção e ao seu Staff.

Incentivos salariais e prémios de produção

Reconhecimento através de prémios pecuniários dos melhores desempenhos. Nesta perspectiva, o homem é incentivado por recompensas salariais, económicas e materiais.

Condições de trabalho

O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não em atenção às pessoas, mas porque são essenciais para ganho de produtividade.


96

nova etapa


Propomos-lhe que reflicta um pouco sobre os princípios e conceitos

propostos por F.Taylor e as suas consequências numa organização

do século XXI. A partir de um caso concreto do seu conhecimento,

pense nas vantagens e desvantagens da aplicação destes princípios.

Apesar do reconhecido impacto desta teoria organizacional, muitas foram as críticas apontadas ao taylorismo. Vários cientistas sociais, escritores e até cineastas contestaram este modelo de organização, considerando esta visão de empresa como um sistema fechado, mecânico, previsível e determinístico, em que o Homem é visto como uma mera peça na engrenagem da produção industrial. Um exemplo de crítica foi brilhantemente feito por Charlie Chaplin, no famoso filme “Tempos Modernos”.

Fonte da foto: www.mptv.net Charlie Chaplin, Modern Times, 1936

Em termos das principais vantagens, poderemos apontar algumas, tais como:

♦ Garante uma nítida divisão entre autoridade e responsabilidade; ♦ É garante de uma certa estabilidade; ♦ Facilita a rapidez da acção e execução; ♦ Facilita a manutenção da disciplina.

Quanto aos inconvenientes, entre outros podem ser apontados os seguintes:

♦ Organização rígida e inflexível; ♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver

tendência para a existência de funcionamentos arbitrários e manifestações abusivas de poder;


97

nova etapa

♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o desempenho das actividades de planeamento e preparação das tarefas, ficando assim posta em causa toda a cadeia de produção;




Apesar de todas as críticas a esta teoria, foi graças ao taylorismo-

fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo de massas e

ao alcance de todas as classes sociais. Foi através da intensificação do

ritmo de trabalho, da especialização, parcelização e individualização das

tarefas em linhas de montagem

mecanizadas que se conseguiu um

considerável aumento da produção e, por

conseguinte, um abaixamento dos custos

de produção. Com uma produção anual de

cerca de 250 mil unidades, Henri Ford

baixou o preço do modelo T para os 500

dólares. Para além disso, introduziu também um sistema de crédito para

todos os operários que o quisessem adquirir. O lema de Ford era “A car for

the masses! One in every family”.

Fonte da foto: www.thehenryford.org

??!!!


98

nova etapa

�� Em resumo

A primeira abordagem sistemática da Teoria da Gestão procurou

preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta

administração das organizações, optimizando quer a forma de

execução das tarefas, quer a estrutura da própria organização. A

orientação de Taylor é no sentido de que a organização do trabalho se

inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores

metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas

formas de execução, havia que forçar a sua adopção universal e

seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução

(que seriam então treinados para desempenhar a sua tarefa

exactamente como foi definida). Defende ainda a ideia do homem

economicus, já que considera que bastaria maximizar a eficiência,

para que se maximizassem também os rendimentos, quer de

trabalhadores quer de empresários, pelo que o conflito entre as partes

estaria resolvido por esta via. Na sua perspectiva, bastam

recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os

administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à

organização "científica" do processo produtivo, recorrendo à

uniformização de tarefas e à divisão do trabalho.

1.2.2 - HENRI FAYOL E A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

À semelhança de F. Taylor, também o engenheiro Henri Fayol demonstra preocupação com a eficiência das organizações e a necessidade de haver bases científicas para conseguir esse desiderato.

Estas contingências científicas relacionadas com a eficiência das organizações levaram Fayol a elaborar uma análise global das empresas, salientando por tais motivos as características específicas das suas estruturas e funções. No fundo, ele procurou desenvolver uma análise estruturalista e fisiologista do funcionamento das empresas. Enquanto que Taylor incidiu as suas análises em torno das tarefas, Fayol preocupou-

Estraté


99

nova etapa

se essencialmente com os componentes estruturais e funcionais que são fulcrais para o funcionamento de qualquer empresa.

No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais com funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e

administração.

Enquanto unidades internas das empresas, integram conhecimentos técnicos, operacionais e humanos distintos que se desenvolvem do seguinte modo:

Figura n.º 13 – As seis funções estruturais de uma empresa, segundo Fayol

Fonte: Construção própria a partir de Ferreira,C., et al. Manual de psicossociologia das organizações, 2001

Comercial Actividades relacionadas

com o escoamento da produção.

Financeira Funções de procura e

gestão de capitais (investimentos, créditos,

etc.).

Segurança Actividades relacionadas

com a segurança de pessoas e bens.

Contabilidade Operações relacionadas com o funcionamento corrente (inventários,

balanço, estatística, etc.).

Técnica Operações relacionadas

com a produção de bens e serviços da empresa.

Administrativa Actividades relacionadas

com a prevenção, organização, controlo,

coordenação e comando.


100

nova etapa

São consideradas como cruciais as funções relacionadas com a produção de bens e serviços (Técnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas com os investimentos, recurso a créditos, e outras de cariz financeiro (Financeira). Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol, era a função administrativa, isto é, as actividades que se prendiam com a Prevenção, Organização,

Controlo, Coordenação e Comando.

De acordo com este autor, as funções administrativas estão sempre presentes, embora de forma diferenciada, em todos os outros sectores de actividade de qualquer organização. Partindo deste pressuposto básico, desde os gestores de topo às chefias intermédias e ao nível da base, todos os membros de uma dada organização exercem funções administrativas com um grau de importância e especificidade diferenciadas.

Esta diferenciação levaria a que, por exemplo, numa empresa de tipo industrial, estivesse hierarquizada numa série funcional de competências. À medida que se subia na escala hierárquica, as funções de carácter técnico diminuíam e aumentavam gradualmente as de carácter administrativo. Quando se chega ao topo da hierarquia da organização, as funções administrativas tornam-se predominantes.

Assim, enquanto que um director desempenhava cerca de 40% de actividades administrativas, já um encarregado desenvolvia apenas 25% das suas capacidades em operações administrativas e um operário apenas 5% das suas actividades seriam de carácter administrativo.

Veja-se em maior pormenor o gráfico que se apresenta a seguir:


101

nova etapa

Figura n.º 14 – Actividades administrativas do pessoal numa indústria

Fonte: Ferreira,C., et al - Manual de psicossociologia das organizações, 2001. Adaptado de Fayol, H. (1925)

Vejamos então com um pouco mais de detalhe as actividades consideradas na Função Administrativa que, como vimos, são consideradas core activities do gestor.

Operário Encarregado Chefe de

serviço

Director

5

15

35

40

Categorias profissionais

Percentagem de actividades administrativas


102

nova etapa

Planear

Na perspectiva de Fayol, planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de acção. Este programa de acção tem por objectivo a consecução de determinados resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de acção não só deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importância das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também nas actividades dos sectores comercial, técnico, financeiro, de segurança e de contabilidade.

Organizar

Organizar significa reunir tudo o que é útil e necessário para fazer funcionar uma organização: matérias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas básicas essenciais, de forma a garantir a execução de todas as operações que lhe são inerentes.

Comandar

A partir do momento em que o corpo social está constituído é preciso fazer com que ele funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsável pela unidade em que está inserido. Segundo Fayol, a arte de comandar assentava num conjunto de qualidades pessoais de chefia e também do conhecimento dos princípios gerais de administração.

Coordenar

Coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da organização (comercial, técnica, financeira, etc.), levando-as a funcionar como um todo. Essa coordenação é essencial para o sucesso da empresa.


103

nova etapa

Controlar

Controlar é verificar se numa organização tudo funciona conforme o programa de acção elaborado, as ordens e os princípios assumidos. O controlo tem por fim assegurar que o programa de acção está a ser aplicado, que o organismo social está a funcionar, que as várias unidades estruturais estão a colaborar e que o comando está a ser exercido segundo os princípios estabelecidos.

Finalmente, Henri Fayol concebeu um conjunto de princípios, espécie de leis de carácter geral, aplicáveis à gestão de qualquer organização. Vejamos então os catorze princípios de Fayol:

♦ Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

♦ Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

♦ Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

♦ Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano para um grupo de actividades com os mesmos objectivos.

♦ Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

♦ Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

♦ Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.


104

nova etapa

♦ Centralização - As actividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

♦ Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

♦ Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

♦ Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

♦ Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

♦ Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

♦ Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo de forma a defenderem os seus objectivos.


À semelhança do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco

sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicação da teoria de

Henri Fayol a uma organização sua conhecida. Registe as suas

opiniões.


105

nova etapa

�� Em resumo

O principal contributo desta abordagem foi, sem dúvida, a

apresentação das funções estruturais existentes numa organização e

ainda a ênfase dada às funções da administração: planear, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Esta divisão ainda hoje subsiste,

pese embora os inputs que os vários investigadores lhe foram

introduzindo.

1.2.3 - MAX WEBER E A RACIONALIDADE BUROCRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES

Max Weber foi essencialmente um teórico que tentou interpretar e conhecer aprofundadamente as características da racionalidade nas economias de modelo capitalista. Neste sentido, a burocracia é vista como um modelo mais racional, eficiente e lógico de organização. As normas e as regras são a essência da eficiência e da produtividade, em que tudo está previsto através de normas e regulamentos que constituem uma espécie de legislação escrita da organização.

Como pressupostos a este modelo, Weber desenvolveu vários conceitos de base, dos quais se destacam:

Autoridade

A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade é ter poder, mas nem sempre ter poder é ter autoridade. A autoridade é legítima quando é aceite.

Poder

Capacidade de realizar objectivos e superar resistências em qualquer relação social. Poder legítimo implica obediência efectiva e completa.

Estraté


106

nova etapa

Legitimidade

Capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela decorrente.

Tipos de autoridade

Tradicional (p.e.: sociedade patriarcal), carismática (p.e.: características pessoais do líder, devoção), legal (técnica, promulgada, formal).

Vejamos então as principais características do modelo burocrático:

♦ Funções definidas pela lei - Existência de normas e regulamentos escritos, sejam relativos a questões funcionais, sejam disciplinares. A existência de serviços e competências definidos rigorosamente por normativos e regulamentos permitiriam que os funcionários das organizações, por um lado cumprissem escrupulosamente as tarefas prescritas pelos cargos ocupados e, por outro lado, estivessem libertos de sanções arbitrárias.

♦ Hierarquia de autoridade - A burocracia é estabelecida segundo o princípio da hierarquia. A autoridade é exercida e legitimada pelas diferentes funções hierárquicas que correspondem a cada cargo. As relações hierárquicas entre superiores e subalternos são preenchidas pelos cargos de direcção e cargos subalternos claramente definidos, de forma a que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas.

♦ Avaliação e selecção dos funcionários - A avaliação e a selecção dos funcionários é feita em função da sua competência técnica. Neste sentido, a admissão, a transferência ou a promoção de qualquer funcionário é determinada por critérios objectivos,


107

nova etapa

científicos e racionais, não estando por essa razão sujeitos a critérios arbitrários e subjectivos de qualquer espécie. Uma forma de garantir este processo seria a realização de exames para a admissão ou promoção dos funcionários.

♦ Relações sociais de tipo formal - O carácter formal e uniformizado das relações levaria a que os funcionários se comportassem de forma a cumprir e a executar com eficiência as tarefas e as funções dos cargos estipulados. Na sua perspectiva, as relações de tipo informal não tinham razão de existir.

♦ Remuneração regular dos funcionários - Todos os funcionários deveriam receber regularmente o seu salário. Este salário não era determinado pelo trabalho realizado, mas sobre a base das funções que se executam e o tempo de serviço de cada trabalhador. A garantia de um salário no presente e de uma pensão de reforma vitalícia no futuro, na perspectiva de Weber, daria uma grande estabilidade de motivação ao trabalhador.

♦ Separação da propriedade e do cargo - As funções executadas e o cargo que se ocupa são totalmente independentes e separadas da posse privada dos meios de produção da organização onde se trabalha.

♦ Carreira regular do funcionário - A profissão do funcionário pressupõe um emprego fixo e uma carreira regular.

♦ Divisão do trabalho - O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários pressupõe uma especialização na execução das suas tarefas e funções. Cada um tem por obrigatoriedade uma função específica de competência e de responsabilidade pela tarefa que executa.


108

nova etapa


Após ter lido as características do modelo burocrático sugerimos que

reflicta um pouco sobre as semelhanças deste modelo com algumas

organizações ainda existentes em Portugal.

Na sua perspectiva, que disfunções ao nível da organização podem

surgir em consequência da aplicação deste modelo?

Na verdade, este modelo, apesar das suas grandes desvantagens, tem sido largamente aplicado em organizações de todas as dimensões e sectores de actividade. Quanto às disfunções organizacionais por elas criadas, bastará recordar o sentido que a palavra “burocracia” adquiriu nos nossos dias.

Se o modelo burocracia assenta em princípios como “comportamento humano pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e uniformidade de rotinas e procedimentos”, é fácil perceber as suas dificuldades de aplicação. Como diria Daniel Goleman “é um risco sério ignorar as emoções e o seu impacto nas organizações”.

�� Em resumo

A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e

racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo

de actividade. Neste modelo a ênfase está na forma, na

especialização da tarefa associada à competência, nas regras e

normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e

registadas. Como principais críticas à organização burocrática são

apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.

Estraté


109

nova etapa

1.3 – A ABORDAGEM HUMANISTA

1.3.1 - A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reacção e de oposição ao racionalismo e ao paradigma do Homem Economicus.

Não pretendendo desenvolver este tema de forma exaustiva, iremos apresentar tão somente os seus fundamentos básicos. Assim, pela sua importância e impacto na gestão das organizações, iremos apresentar algumas das principais conclusões decorrentes da famosa Experiência de Hawthorne, levada a cabo por Elton Mayo em 1927 na Western Electric Company de Chigago.

Conforme afirmámos atrás, nas primeiras décadas do século XX, o modelo de produção e também de consumo sofreu um incremento fantástico. “A organização do trabalho conjugada com a automatização das máquinas e ferramentas e da cadeia de montagem, actua de forma a reduzir e eliminar todos os tempos mortos, gestos e movimentos inúteis do factor produção do trabalho, no intuito de maximizar a sua produtividade e a sua eficiência”22. Contudo, se as consequências económicas se revelaram positivas, ao nível do funcionamento interno das organizações revelou-se muito negativo para a saúde e o moral da generalidade dos trabalhadores.

Perante estes cenários, verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não eram totalmente válidas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e psicológicos que corporizavam o comportamento humano.

22 Ferreira, et al. Op. Cit.


110

nova etapa

Foram precisamente estes os principais temas da investigação de Elton Mayo e outros cientistas sociais. Na experiência realizada na fábrica da Western Electric, este procurava relacionar as condições físicas do ambiente de trabalho com a produtividade. Contudo, as conclusões seguiram um caminho aparentemente novo: a produtividade no trabalho era mais influenciada por incentivos emocionais do que pelo ambiente físico.23

Vejamos então algumas das principais conclusões do estudo realizado por Mayo:

♦ O nível de produção é essencialmente resultante da integração

social, e não da capacidade física ou fisiológica do trabalhador (como afirmava a Teoria Clássica) mas das normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência. Quanto maior for a sua integração social e o seu sentimento de pertença ao grupo, maior será a sua predisposição para produzir.

♦ Comportamento Social dos trabalhadores apoia-se

fundamentalmente no grupo. Estes não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo exerce influência sobre cada um dos indivíduos, assim como cada indivíduo exerce uma determinada influência sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente, define normas por que se rege e que condicionam a actuação de cada um dos seus membros. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

23 Para maior desenvolvimento deste tema, poderá consultar o webside do Departamento de Psicologia da Universidade de Glasgow, com várias páginas dedicadas à Experiência de Hawthorne e seus efeitos. Disponível em : http://www.psy.gla.ac.uk/~steve/hawth.html.


111

nova etapa

♦ A existência de grupos informais dentro da organização, levou a que esta passasse a ser vista como um organismo social composta por vários grupos sociais informais, completamente independentes dos grupos formalmente instituídos pela hierarquia ou estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as suas formas de recompensas ou sanções, os seus objectivos, a sua escala de valores sociais, as suas crenças e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e organização informal.

♦ As Relações Humanas são as acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se numa constante interacção social. Cada indivíduo tem uma personalidade distinta que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com os outros com quem se relaciona. É a compreensão da natureza dessas relações humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade e de eficiência da organização. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento através do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de produtividade do que as recompensas pecuniárias defendidas pelo Taylorismo.

♦ A maior especialização e portanto a maior fragmentação do

trabalho não é a forma mais eficiente de organização do

trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas


112

nova etapa

na produção, mas elevavam o moral do grupo, conduzindo a maiores resultados.

♦ Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planeados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Com o advento desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: surge assim o novo paradigma do homem social, em oposição ao homem

economicus. Fala-se agora pela primeira vez em motivação, liderança, comunicação,

organização informal, dinâmica de grupo, etc.

Vários foram os autores que se dedicaram ao estudo destas temáticas. Para além de Mayo, importa ainda referir Kurt Lewin e Mary Parker Follett pela sua importância nos estudos relacionados com a Dinâmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas McGregor no domínio da motivação humana, entre muitos outros.

�� Em resumo

A teoria das relações humanas surge como reacção ao modelo

racionalista. Os seus princípios básicos defendem que as relações

humanas são a variável fundamental na gestão das organizações; a

principal motivação do indivíduo é o reconhecimento e o sentimento de

pertença; o comportamento do indivíduo no trabalho é determinado

pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma

natureza informal.

Estraté


113

nova etapa

1.3.2 - A TEORIA COMPORTAMENTALISTA

«Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam

as nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo,

menos nós toleramos a violação das nossas necessidades para tal preenchimento.»

Abraham Maslow

A Teoria Comportamentalista trouxe nova direcção e novo enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das organizações: o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adopção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana.

Alguns dos autores considerados mais relevantes são Chester Barnard, Douglas McGregor,

Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Para explicar o comportamento organizacional, esta abordagem fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para poder explicar como se comportam, tornando-se assim necessário o estudo da motivação humana.

Aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Teoria das necessidades de Maslow

Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a motivação humana, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e


114

nova etapa

dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidade mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).

Necessidade de

auto-realização

Necessidades de auto-estima:

reconhecimento,etc.

Necessidades sociais:

associação, aceitação, pertença a grupos, etc.

Necessidades de segurança:

estabilidade, protecção contra ameaças/perigos, privações, etc.

Necessidades fisiológicas:

alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual.

Eis alguns dos pressupostos de base desta teoria:

Pressupostos de base da teoria das necessidades de Maslow

♦ Só quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

♦ Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

♦ Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a


115

nova etapa

predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

♦ Cada pessoa possui sempre mais que uma motivação. Toda a necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. O seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.

♦ Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reacções gerais de emergência no comportamento humano.

Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, em larga medida pela impossibilidade da padronização do comportamento humano, sem dúvida que deixou um contributo considerável para o conhecimento e compreensão desse comportamento.

Teoria motivacional de Herzberg

Outro dos investigadores de referência nesta temática, foi Frederick Herzberg. Incidindo os seus estudos na motivação dos funcionários para o trabalho, este concluiu que existiam factores de satisfação e de insatisfação, estando os primeiros relacionados com o ambiente de trabalho (também designados por factores higiénicos) e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais).

Procurou ainda evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de insatisfação não é necessária satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma

insatisfação e o contrário de satisfação seria, nenhuma satisfação.

Fazendo um paralelo com a hierarquia de necessidades de Maslow, poderá facilmente perceber-se que os Factores Higiénicos correspondem às Necessidades Fisiológicas, de


116

nova etapa

Segurança e Sociais, e os Factores Motivacionais às Necessidades de Auto-Estima e de Auto-Realização (ver quadro seguinte).

Quadro n.º 4 – Factores higiénicos e motivacionais de acordo com Herzberg

Factores que previnem a insatisfação (higiénicos)

Factores que geram motivação (motivacionais)

• Salário;

• Condições de trabalho;

• Relação com os seus pares,

subordinados e chefias;

• Segurança;

• Política e cultura da organização.

• Realização;

• Reconhecimento;

• Responsabilidade;

• Progressão profissional;

• Aprendizagem e desenvolvimento

pessoal/profissional.

Quanto à forma de atingir esse desiderato, isto é, levar cada trabalhador a realizar as suas tarefas com satisfação e vontade própria, Herzberg aponta como possibilidade o enriquecimento de tarefas.

Conceito de enriquecimento de tarefas

Por enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) entende-se o “deliberado aumento de responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho”24. Este tema será alvo de maior desenvolvimento no capítulo III - Métodos e Formas de Organização do Trabalho.

Desta forma, o enriquecimento de tarefas visa a satisfação das necessidades de auto-estima e de auto-realização no trabalho, levando assim ao aumento da produtividade, redução do absentismo e redução da rotatividade do pessoal.

24 Hersey & Blanchard. 1986


117

nova etapa

No quadro que se apresenta abaixo, apresentamos alguns exemplos de prática de gestão que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.

Quadro n.º 5 – Exemplos de práticas de gestão motivadoras

(de acordo com a teoria de Herzberg)

Práticas Factor motivacional

Eliminar algumas práticas de controlo, mas manter a obrigatoriedade do funcionário responder pelas suas realizações.

Responsabilidade e auto-realização

Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador prestar contas relativamente às suas tarefas.

Responsabilidade e reconhecimento

Atribuir a cada pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão, área funcional, etc.).


Conceder maior liberdade e autonomia na execução das tarefas.


Manter a comunicação directamente com o funcionário e não apenas por intermédio da sua chefia directa.

Reconhecimento

Acrescentar progressivamente novas e mais exigentes tarefas, nunca executadas anteriormente.

Desenvolvimento e aprendizagem

Atribuir tarefas específicas ou especializadas, permitindo assim a especialização numa determinada área.

Responsabilidade, desenvolvimento e progressão

Outro investigador social, Rensis Likert, considerava a gestão como processo relativo, no qual não existem normas ou princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações.


118

nova etapa

Variáveis do comportamento humano (Likert)

Para Likert, o comportamento humano dos indivíduos na organização pode ser explicado através de algumas variáveis:

Variáveis Causais Variáveis Intervenientes

• Estrutura Organizacional;

• Controlos;

• Políticas;

• Liderança.

• Atitudes;

• Motivações e percepções de todos os membros da organização.

Variáveis Resultantes

• Satisfação;

• Produtividade;

• Lucros;

• Qualidade.

Propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo perfis organizacionais.

São caracterizados por quatro variáveis: Processo Decisório, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punições.


119

nova etapa

Sistemas de Gestão

Variáveis Principais 1 2 3 4

Autoritário-Coercivo

Autoritário-Benevolente Consultivo Participativo

Processo de decisão

Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de carácter rotineiro.

Consulta aos níveis inferiores, permitindo a participação e delegação.

Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.

Sistema de Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.

Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização Informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.

São toleradas relativamente. Organização Informal é considerada uma ameaça à empresa.

Certa confiança nas pessoas e relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.

Trabalho em equipas. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.

Sistemas de Recompensas e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.

Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipas.

Desta forma, os gestores devem ter em consideração as variáveis causais e intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Vejamos dois exemplos de aplicação dos sistemas Autoritário e Participativo.


120

nova etapa

Se o gestor age segundo:

Sistema autoritário Sistema participativo

Variáveis Causais

Empregando pressão hierárquica

directa em busca de resultados

concretos, inclusive aplicando

concursos, disputas pessoais e

outras práticas dos sistemas

tradicionais.

Empregando o princípio do

relacionamento de apoio, métodos

grupais de supervisão e outros

princípios avançados.

A sua organização exibirá:

Variáveis

Intervenientes

Menor lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho;

Mais conflitos e menos cooperação;

Menor assistência técnica dos

colegas;

Sentimento mais acentuado de


Atitudes menos favoráveis em

relação ao gestor.

Maior lealdade grupal;

Metas mais altas de desempenho;

Maior cooperação;

Mais assistência técnica aos colegas;

Sentimento pouco acentuado de


Atitudes mais favoráveis em relação

ao administrador;

Maior motivação para produzir. A sua organização alcançará:

Variáveis de Resultado

Menor volume de produção;

Custos de produção mais elevados;

Pior qualidade dos artigos

produzidos;

Menor remuneração para os

empregados.

Maior volume de produção;

Custos de produção menos elevados;

Melhor qualidade dos artigos

produzidos;

Maior remuneração dos empregados.


121

nova etapa

�� Em resumo

A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direcção e novo

enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das organizações:

a tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana.

Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para

compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como

poderoso meio para melhorar a produtividade e simultaneamente a

qualidade de vida dentro das organizações. Dos vários autores que se

dedicaram a esta temática, destaque para Maslow com a identificação

das necessidades humanas sob a forma de pirâmide, Herzberg que

coloca tónica no enriquecimento do conteúdo funcional como forma de

satisfazer as necessidades de realização e desenvolvimento

profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta

vários caminhos possíveis, de acordo com os sistemas de autoridade.

Estraté


122

nova etapa

1.4 – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

«Nada é tão prático, como uma boa teoria.»

Kurt Lewin

O que lhe vem à ideia quando pensa num Sistema? Das várias possibilidades, talvez se recorde dos sistemas existentes no corpo humano que todos estudámos na escola primária. Pois, o conceito de sistema aplicado à gestão das organizações parte exactamente do mesmo princípio: um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes

interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema

ambiental”.

Neste sentido, de facto, o corpo humano é um sistema, tal como o sistema solar, um ecossistema ou uma organização. Foi este carácter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy, biólogo, quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que "na ciência moderna, a interacção dinâmica é o problema básico em todos os campos" . Trata-se da constatação de um facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

Para o caso o de estar com alguma dificuldade em relacionar o conceito de sistema com a realidade organizacional, sugerimos-lhe que procure imaginar o mundo do nosso amigo Ramiro: isso mesmo, um formigueiro! Agora pense nas várias partes que o constituem, todas elas relacionadas e interdependentes; pense agora na fronteira do seu sistema ambiental. Já reparou como todos estes subsistemas funcionam em interacção dinâmica? E que o facto de ocorrer uma mudança num dos subsistemas, todo o sistema em si próprio é afectado?


123

nova etapa

O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos recolhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere.

Esta é a grande novidade, pois, até a esse momento, as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrás, Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os teóricos humanistas como um sistema social fechado.

Ao adoptar uma abordagem sistémica, os investigadores começaram por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema organizacional, sendo que cada organização tem um subsistema de objectivos e valores próprios.

♦ Subsistema ambiental - sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores seja determinada por esse contexto. Este subsistema inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou individuais.

♦ Subsistema técnico - integra o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida.

♦ Subsistema psicossocial - compreende os factores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais.

♦ Subsistema de estrutura - inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho.


124

nova etapa

♦ Subsistema de gestão - envolve os outros quatro, estabelecendo os objectivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.

Figura n.º 15 – Os vários subsistemas constituintes do sistema organizacional

1.4.1 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM SISTÉMICA

♦ Grande importância dada às redes de comunicação existentes na organização, seja entre unidades funcionais, ou entre os indivíduos;

♦ Preocupação com a sinergia e busca da integração e intercâmbios internos;

♦ Desvalorização da estrutura organizacional e do sistema de autoridade formal (os níveis hierárquicos e os limites entre os diversos órgãos tornam-se secundários);

♦ Relevância dos meios de processamento de dados e difusão da informação;


125

nova etapa

♦ Aplicável a qualquer tipo de organização, independentemente da área de actividade ou dimensão.

�� Em resumo

A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema

aberto em contínua interacção com o meio ambiente que a envolve.

Numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são

interdependentes. Qualquer mudança numa das partes infalivelmente

afecta as outras, pois tal como todos os organismos vivos, uma

organização é um sistema.

1.5 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA25

A Teoria da Contingência surgiu na sequência da abordagem sistémica, assumindo a inexistência de receitas e considerando, posteriormente, a importância da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento organizacional das empresas.

A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam, sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situações a importância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar.

O que trouxe de verdadeiramente novo este modelo, é que tudo é relativo. Não há nada absolutamente infalível no que se refere à forma ideal de gerir uma organização, pelo que um modelo de gestão poderia ser eficaz numa organização, mas representar um total fracasso numa sua congénere. A conclusão, segundo os defensores desta abordagem, é simples: os resultados são diferentes porque as condições são diferentes.

Assim, a principal tarefa do gestor é a de identificar que técnica utilizar em cada situação específica, sob circunstâncias específicas e num dado momento específico, por forma a contribuir para a resolução e a obtenção dos objectivos da organização. A

25 Baseado e adaptado de Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. S.Paulo, 2000


126

nova etapa

resposta parece estar no “ambiente” e na “tecnologia” para o desenvolvimento das suas análises.

Chiavenato26, um dos defensores deste modelo, divide o “ambiente” entre geral e ambiente de tarefa, sendo que o ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as organizações.

26 Chiavenato, op. cit.


127

nova etapa

Condições englobadas no Ambiente geral

Tecnológicas – As organizações precisam de se adaptar e incorporar as inovações tecnológicas, de forma a manterem o seu nível de competitividade;

Legais – O quadro legislativo vigente afecta sempre directa ou directamente as organizações, constituindo-se como autênticos normativos para a sua vida;

Políticas – As decisões políticas, sejam a nível central, regional ou municipal, condicionam as organizações;

Económicas – A conjuntura económica de um país e de uma região determinam, por exemplo, a definição de objectivos de expansão ou de retracção de uma organização;

Ecológicas – Também o meio ambiente influencia as organizações, sendo o inverso também verdadeiro. Exemplo disso, a poluição, o clima e as suas alterações, etc.

Demográficas – Determinados indicadores demográficos constituem-se também como factores condicionantes da vida de uma organização. São exemplos, a taxa de crescimento, de natalidade, de fluxos migratórios, etc.

Culturais – Também a cultura (ou culturas) de um povo afectam o modo de vida de uma organização. Cada um dos seus colaboradores transporta consigo um conjunto de hábitos e costumes, de expectativas, resultantes evidentemente do meio cultural onde estão inseridos.

Já o ambiente de tarefa é constituído pelo ambiente mais próximo de cada organização, sendo o seu ambiente de operações. É constituído por:


128

nova etapa

Condições consideradas no Ambiente de tarefa

Fornecedores de entrada – Todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros e humanos;

Clientes ou usufrutuários – Quem utiliza ou adquire os produtos;

Concorrentes – Podem ser concorrentes de recursos (entradas) ou de consumidores;

Entidades reguladoras – Órgãos regulamentadores, associações de defesa de consumidores, sindicatos, associações profissionais, etc.

Em consequência do que atrás dissemos, outra novidade desta abordagem é a concepção de Homem Complexo, isto é, cada indivíduo é visto como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas, cada pessoa tenderá a procurar manter um equilíbrio interno e simultaneamente resolver problemas e atender as exigências e forças do seu ambiente externo (família, amigos colegas, empresa, etc.). Defende ainda que as motivações embora hierarquizadas, estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e de novas interacções com o ambiente.

�� Em resumo

De acordo com a teoria da contingência não existe uma única

maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações

precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

Defende ainda a concepção do Homem Complexo, entendido como

sistema composto por valores, percepções, características de

personalidade e necessidades que tornam cada indivíduo um ser

único.

Estraté


129

nova etapa

1.6 – TEORIA NEOCLÁSSICA

A abordagem designada por teoria Neoclássica, tem em Peter Drucker um dos seus principiais defensores. Aproveitando alguns dos princípios fundamentais da teoria clássica, apresenta contudo algumas novidades que importa referir, dado o seu impacto na actualidade.

1.6.1 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

♦ Ênfase na prática da administração: Planear, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como funções do gestor;

♦ Ênfase nos resultados e objectivos: É em função dos objectivos e resultados que a organização deve ser estruturada, dimensionada e orientada (este é, aliás, um dos mais importes produtos desta abordagem);

♦ Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das várias abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista, integra os conceitos de organização informal, dinâmica de grupos, liderança, comportamento dos indivíduos; da teoria da burocracia, a ideia de organização hierárquica, autoridade/ responsabilidade, dos princípios e normas formais de organização; da abordagem sistémica, o conceito de que a organização funciona como um sistema composto de múltiplos subsistemas).


130

nova etapa

Gestão vista como Técnica Social

Podemos assim afirmar que o aspecto essencial da Teoria Neoclássica é o de considerar a gestão como uma técnica social básica, dado que o gestor, além de ter de conhecer os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, deve de igual forma desenvolver aspectos relacionados com a gestão das pessoas dentro das organizações.

Gestão por Objectivos

Um dos postulados principais defendido por alguns dos representantes da chamada Teoria Neoclássica é a Gestão por Objectivos (GPO), tão em voga nos nossos dias.

Segundo Peter Drucker, as organizações podem ser comparadas com uma orquestra, em que cada músico, cada técnico, paralelamente com o maestro, contam para os resultados a atingir. Todos têm de actuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum. Só trabalhando em sintonia, de acordo com os objectivos definidos para cada um, se poderá obter um concerto verdadeiramente bem sucedido.

Orquestra sinfónica da Universidade de S.Paulo (Fonte: www.usp.br)

“Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Os esforços devem ser exercidos numa só direcção e as contribuições devem combinar-se para produzir um resultado óptimo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços. A Gestão por Objectivos


131

nova etapa

exige um grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não

são automaticamente dirigidos para o objectivo comum.”27

27 Drucker, Peter - Management by objectives.

A lição da experiência de Peter Drucker

A idade da experiência é ilustrada pela história contada por Jorge

Vasconcellos e Sá, de uma aula dada por Peter Drucker. Mundialmente

famoso, todos os alunos queriam ter pelo menos uma disciplina com

ele. Sendo um dos atractivos da universidade, esta permitia que alunos

de diversos mestrados se inscrevessem na Introdução à Gestão, que

ele regia. Estes, acreditando que uma alínea no seu curriculum vitae

que mencionasse um curso tirado com Drucker funcionaria como um

excelente seguro no mercado de emprego, inscreviam-se em grande

número na sua disciplina. Drucker, já de idade avançada, detestava

grandes audiências. Na primeira aula entrou e, vendo o anfiteatro

cheio, voltou-se para os cerca de 300 alunos à sua frente e perguntou:

«Quem aqui já foi despedido uma vez?» Os meus colegas

entreolharam-se, receosos de que poderiam ser convidados a sair da

sala. Levantaram-se 30 a medo, sob os olhares de uma plateia em

tensão. «Sentem-se», disse Drucker. «E quem aqui já foi despedido

duas vezes?» Hesitantemente levantaram-se ainda cerca de 12

estudantes. Drucker mandou-os igualmente sentar. «E quem já foi

despedido três vezes?» E, perto de mim, levantou-se, receoso, um

único aluno, de cerca de 45 anos, de que, aliás, viria a ficar amigo. E

Drucker, voltando-se para ele, disse: «De pé, de pé meu herói! Você é

a única pessoa nesta sala que vai perceber alguma coisa do que tenho

para ensinar. Porque você tem experiência.»

Fonte: Vasconcellos e Sá, “O Curriculum Vitae da Gestão”, in Executive Digest,

n.º 48 - www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html (consulta em

22/11/2006)

??!!!


132

nova etapa

Características da GPO

♦ Eficácia - O conceito de “Missão da organização” é uma das grandes inovações da GPO, uma vez que as premissas adoptadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos, mas afirmar para quê e porquê. “O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário”.

♦ Eficiência – Outra das inovações está relacionada com a autonomia das equipas de trabalho para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

♦ Este modelo assenta assim no princípio do planeamento, designado por Ciclo do PDCA, Planeamento estratégico e táctico, Execução, Controlo e Avaliação.

1. Planeamento - É a função administrativa que serve de base para as restantes. Estabelece o conjunto de objectivos entre a administração e os restantes gestores de modo a definir a meta da organização (planeamento estratégico). Resultando disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planeamento táctico). Basicamente a GPO está fundamentada no estabelecimento de objectivos por posições de gestão, estando estes interligados e direccionados para atingir a Missão da empresa.

2. Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a GPO diferencia-se das restantes abordagens por procurar a eficiência a partir da valorização dos colaboradores da organização de todos os níveis hierárquicos, sendo incentivada a participação desde a Administração até ao operário. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários, como dos profissionais de staff.


133

nova etapa

3. Controlo - A GPO trabalha com metas quantificadas, posteriormente analisados os resultados para avaliação dos progressos. O controlo é a ferramenta que assegura que a execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planeamento. Outro aspecto a ser ressaltado é o facto do controlo não ser apenas punitivo, mas permitir o fornecimento de feedbacks, servindo como referenciais ao longo do processo.

4. Avaliação - Permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação dos objectivos alcançados, e proporcionando informações para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planeamento seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.

Pesem embora as diversas definições, a GPO é geralmente descrita como um processo participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização, identificam em conjunto os objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos.

Assim, para que este modelo seja bem sucedido, ele deverá assentar em quatro pilares essenciais:

♦ Planeamento – A existência de objectivos adequadamente estabelecidos (maior desenvolvimento e operacionalização desta temática no capítulo IV), considerando a especificidade e constante inovação do mercado em que a organização se situa, é característica de uma perspectiva que presta especial atenção à envolvente externa, e não apenas ao organismo, fechado em si mesmo. O próprio conceito de objectivo, como algo que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e quantificadamente, referido a um determinado período de


134

nova etapa

tempo, leva à necessidade de estruturação articulada de metas, das mais gerais (estratégicas) para as mais particulares (individuais), num processo descentralizado e em cascata;

♦ Participação – Os executantes dos objectivos devem participar activamente na determinação dos seus próprios objectivos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instâncias superiores, não se tratando de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertada entre subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de objectivos ambiciosos, mas exequíveis), consentâneo com a máxima: “cada trabalhador deve ser gestor do seu próprio trabalho”, tirando-se também assim partido do potencial criativo de cada colaborador;

♦ Motivação – O nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema de gestão em que a satisfação dos objectivos individuais esteja estreitamente correlacionada com a prossecução dos objectivos organizacionais, pelo que uma maior dedicação a estes proporcione um nível de recompensas superior. Como factores motivadores na gestão por objectivos, poder-se-ão apontar:

1. Motivação pelo dinheiro, a adopção de um sistema de pagamento segundo os resultados alcançados, com o qual se procura criar um elo inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, revelou-se como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;

2. O reconhecimento, componente fortemente motivador introduzido pela gestão por objectivos, como resposta à necessidade individual de obtenção de feedback sobre a respectiva actividade profissional, confere sentido à actuação e reforça-a quando esta é superiormente reconhecida


135

nova etapa

como bem sucedida, havendo também aqui tendência para acções correctivas, em caso inverso. Embora o dinheiro seja um dos instrumentos mais utilizados pelas organizações para obter o empenho do pessoal, é hoje relativamente pacífico que este é considerado pelos trabalhadores como um factor de satisfação, enquanto o reconhecimento se afirma como um verdadeiro factor motivador;

3. A realização humana e profissional é um factor de motivação importante, uma vez que, após cada etapa ultrapassada, intensifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.

♦ Autocontrolo – A participação de todos os elementos da organização estende-se à fase de controlo dos resultados, na medida em que a gestão por objectivos coloca o indivíduo como parte integrante do processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior hierárquico. Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir para serem positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios indispensáveis para uma boa avaliação de desempenho, permitindo-lhes irem-se auto-avaliando ao longo do processo de execução, e introduzindo necessárias medidas correctivas, de modo a assegurar uma maior eficácia. Por outro lado, as organizações preocupam-se em grande medida com a obtenção de resultados concretos, não fugindo a esta regra os organismos públicos, pelo que a definição sistemática de objectivos fornece dados que, permitindo uma avaliação baseada em resultados alcançados, potenciam assim uma gestão estratégica mais eficaz, a par de um controlo mais rigoroso.


136

nova etapa

�� Em resumo

Globalmente, a abordagem neo-clássica caracteriza-se pelo seu

ecletismo, ao aproveitar vários dos contributos dados pelas

abordagens anteriores, com destaque para as funções da gestão

(planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da importância

das motivações e do comportamento humano na eficiência e eficácia

das organizações e ainda a visão da organização como um sistema

complexo constituído por vários subsistemas. A sua grande inovação

está na introdução do conceito de Gestão por Objectivos, que tem

vindo a ter grande aplicabilidade na gestão e organização das

empresas dos vários sectores de actividade, incluindo o sector público.

Estraté


137

nova etapa




♦ Distinguir os modelos de análise do trabalho e as suas fases de implementação;

♦ Identificar as características das Novas Formas de Organização do Trabalho;

♦ Reconhecer os princípios básicos para a adopção de novos modelos de trabalho.


♦ Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho; ♦ Regras para a reestruturação de postos de trabalho; ♦ Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.


138

nova etapa


139

nova etapa


«A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.»

Ralph Nader

O efeito combinado das mudanças de vária índole, quer sejam económicas, tecnológicas ou sociais, produzem um impacto no desempenho das organizações e na qualidade do trabalho produzido. A extensão dessas mudanças, a sua acumulação e o ritmo a que se produzem, obrigam a repensar e reequacionar as práticas de gestão e organização do trabalho.

Nas últimas décadas, os conceitos de “produtividade” e “competitividade” têm sido alvo de profundas alterações, com tendência para a afirmação de um novo modelo produtivo baseado na variedade e na diferença, posicionando o saber como factor de

competitividade.28 Isto significa que aos factores de competitividade de natureza tangível e material, acrescem factores de competitividade intangíveis, os quais se encontram profundamente dependentes da qualidade dos recursos humanos existentes, bem como da capacidade de gestão das organizações para mobilizarem esses recursos.

Analisando a realidade empresarial portuguesa, vários investigadores têm considerado que as estratégias de inovação das empresas passam mais pela inovação tecnológica e dos processo de trabalho (informatização, automatização, por exemplo), do que propriamente pela inovação sócio-organizacional. Será que impera a ideia de que a “modernidade” e

28 Le Boterf, Guy


140

nova etapa

“competitividade” decorrem sobretudo da introdução de novas tecnologias? Será possível uma árvore dar frutos se apenas tratarmos um dos seus ramos?

“A inovação organizacional é, muitas vezes, condição suficiente para melhorar a viabilidade e a competitividade, independentemente de todo e qualquer esforço tecnológico suplementar. Disso é exemplo o caso japonês, cujos gestores, não se notabilizando pela eficácia na gestão dos equipamentos, parecem revelar-se óptimos gestores de pessoas, com os resultados conhecidos. Com efeito, as “performances” das empresas japonesas “excelentes” dificilmente são explicáveis por um acesso privilegiado a técnicas, ou pela utilização intensiva de tecnologia, sendo-o mais facilmente por um modelo de organização onde é saliente a utilização inteligente de comportamentos motivados e a gestão de uma cultura organizacional congruente com a cultura envolvente.”29

Durante as últimas décadas do século XX, parte significativa deste processo de inovação, visou o enriquecimento do conteúdo do trabalho, o aumento da iniciativa, da responsabilidade e da autonomia funcionais, o incremento da qualidade aos mais diversos níveis, numa lógica com a tónica assente na valorização dos recursos humanos. Subjacente a estas abordagens está necessariamente o questionamento das práticas tradicionais da gestão e dos modelos de organização do trabalho.

Importa ainda referir que, tanto as formas tradicionais de organização, como os novos modelos, procuram sempre a resposta à mesma interrogação: de que forma podemos ser mais produtivos, mais eficazes e mais eficientes.

29 Gomes, Duarte - “Formas de organização e técnicas de gestão: uma análise comparativa”, Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005


141

nova etapa

11.. MMÉÉTTOODDOOSS DDEE AANNÁÁLLIISSEE DDOO TTRRAABBAALLHHOO

Pelo atrás exposto, poderá pensar-se que a solução para cada organização passará pela implementação de modelos de trabalho ditos participativos, descentralização de poder, tomada de decisão partilhada. Parece ser esse o modelo bem sucedido dos formigueiros, não é verdade? Mas adaptar-se-á a todas as realidades e a todas as organizações?

Antes de mais, convém responder a algumas questões de base. O actual processo produtivo, tal como está organizado, funciona? Se não, que mudanças introduzir, onde e como? Se sim, podemos ainda melhorar? Qual a melhor maneira de executar a tarefa? Qual deverá ser a melhor distribuição funcional? Como aumentar a produção sem envolver mais recursos? Estamos certos que estas serão algumas das preocupações centrais no pensamento de cada gestor.

Propomos assim, uma breve abordagem ao método de análise de trabalho:

Em primeiro lugar, importa definir claramente o objecto de estudo, isto é, qual a actividade, tarefa ou posto de trabalho em análise.


Vejamos um exemplo concreto: o nosso amigo Ramiro detectou que

existem demasiadas reclamações relativamente às entregas dos

produtos nas lojas dos clientes. Claramente terá necessidade de

analisar este posto de trabalho e efectuar alguns reajustamentos em

termos do desenho das funções envolvidas. Qual será então o objecto

de estudo neste caso concreto? Registe as suas ideias e confira mais

abaixo.


142

nova etapa

Bom, importaria então analisar todo o processo desde a recepção das encomendas até à sua expedição e transporte para perceber claramente onde reside a fonte do problema e não apenas o posto de trabalho do final da linha.

A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na realização de quatro actividades, que deverão ser cumpridas com rigor para que o resultado final seja fiável e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes de uma má aplicação. As quatro fases são:

♦ Observação; ♦ Recolha/registo de dados e informações; ♦ Análise crítica; ♦ Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.

Regras para efectuar as observações

A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise. Será de todo conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este processo. Desta forma, além de tornar as intenções mais transparentes, haverá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a introduzir.

Existe um conjunto de informações que devem, obrigatoriamente, ser observadas e recolhidas para posterior tratamento. Deverá proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser útil. Poderá mesmo optar-se por recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma análise cuidada à posteriori. Não nos devemos esquecer, contudo, de informar os colaboradores da intenção de as realizar. Outro aspecto de vital importância é preparar previamente uma lista com os aspectos a observar, garantindo assim que o processo tem rigor e objectividade. Vejamos o exemplo que sugerimos de seguida:


143

nova etapa

Quadro n.º 6 – Síntese de questões a formular para uma observação

1. Tarefa ou operação

• O que é que está a ser realizado?

• Por que é que tem de ser feito?

• Existe alternativa ao que está a ser feito?

• O que poderia ser feito em alternativa?

2. Local

• Onde está a ser realizado?

• Por que está a ser feito neste local?

• Existe um local alternativo?

• Onde poderia ser feito em alternativa?

3. Sequência

• Quando está a ser realizado?

• Por que está a ser feito nesta sequência?

• Existe momento alternativo?

• Quando poderá ser feito em alternativa?

4. Executante

• Quem está a realizar?

• Porquê?

• Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?

• Quem é que poderia realizar em alternativa?

5. Meios/recursos

• Como está a ser realizado?

• Por que está a ser usado este processo?

• Que processo alternativo poderia ser usado?

• Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

A recolha dos dados deverá ser realizada o mais perto possível da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematização da observação através da utilização de


144

nova etapa

folhas de registo de observações, diversos tipos de gráficos ou sinópticos, que melhor se adequem a cada situação dos quais se destacam:

♦ Fluxogramas (ver exemplos e formas de concepção no capítulo V);

♦ Esquemas de movimentação e deslocação; ♦ Lay-outs do posto de trabalho.

O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a execução de cada operação e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua quantificação.

Depois da fase de análise crítica dos dados registados, em que ficou definido o tipo de operação em análise, o executante, a sequência e os meios e recursos envolvidos, passamos à fase da classificação do tipo de tarefas. Sugerimos as seguintes possibilidades:

♦ Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo; ♦ Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete,

por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema informático);

♦ Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação são realizadas no mesmo momento, por exemplo, o funcionário A regista manualmente a encomenda e o funcionário B regista-a de forma informática;

♦ Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o departamento de produção, quando devia apenas enviar o pedido para o armazém.

Finalmente, na última fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poderá efectuar-se uma análise de todas as tarefas que são efectivamente essenciais, quem possui as


145

nova etapa

competências necessárias para a sua execução, eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultâneas, quais os recursos efectivamente necessários, etc.

Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem-se realçar:

♦ Alteração da sequência de realização das tarefas; ♦ Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos; ♦ Identificação de tarefas desnecessárias; ♦ Alargamento de funções do colaborador (operar mais

equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas); ♦ Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.

Naturalmente que não existe uma receita única. No entanto, em todo este processo de análise do processo de trabalho, é indispensável ter o espírito aberto e, sempre que possível, realizá-la com a colaboração da própria equipa de trabalho.

�� Em resumo

O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistematização

dos passos, recursos e meios de forma a identificar a forma como

realizamos operações ou tarefas. A partir dessa análise, podermos

distinguir a sequência mais adequada de realização das tarefas, introduzir

mecanismos facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do

trabalho em equipa.

Estraté


146

nova etapa

22.. NNOOVVAASS FFOORRMMAASS DDEE OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDOO TTRRAABBAALLHHOO

Em virtude de já termos abordado, com algum pormenor, o modelo clássico de Organização do Trabalho (recordamos que a Organização Científica do Trabalho tinha como princípios fundamentais o trabalho individual, parcelarização e especialização da tarefa, divisão entre tarefas de concepção e execução e níveis de controlo para a base da pirâmide hierárquica – vide capítulo II), neste ponto dedicar-nos-emos a novas abordagens, muitas delas inspiradas nas teorias humanista, comportamentalista, contingencial e sistémica.

Durante as últimas décadas do século XX, surgiram novas formas de organização do trabalho, como tentativas de conciliar dois imperativos: elevar o nível de motivação

dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho. Ficaram conhecidas como a sigla NFOT, e entre as mais divulgadas, podemos apontar:

♦ Rotação nos Postos de Trabalho ♦ Alargamento das Tarefas ♦ Enriquecimento do Trabalho ♦ Equipas Semi-Autónomas de produção ♦ Círculos de Qualidade ♦ Teletrabalho

Por detrás deste movimento de experimentação social ou de inovação organizacional, houve sobretudo uma tentativa de reabilitação do grupo no trabalho, das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos de trabalho e, nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de organização do trabalho e de gestão da empresa.


147

nova etapa

Eis alguns dos factores que tiveram na origem nas NFOT:

Sociais Organizacionais

• Evolução tecnológica

• Massificação da educação

• Concorrência

• Globalização

• Alteração nos critérios de mercado

• Motivação dos trabalhadores

• Produtividade

• Flexibilidade da mão-de-obra

• Qualidade

• Flexibilidade da produção


Decorrente da sua experiência profissional, provavelmente já assistiu

a reestruturações nas formas de organização do trabalho. Foram

alterações em termos do conteúdo funcional dos postos de trabalho,

ou pelo contrário, apenas mudaram as condições de realização?

Registe as suas ideias e compare com as sugestões que

apresentamos a seguir.

2.1 – ROTAÇÃO DE TAREFAS (JOB ROTATION)

A rotação de tarefas, tal como o próprio nome indica, consiste em colocar o funcionário A que fazia a tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a executar a tarefa A.

Esta alteração na distribuição de tarefas, se aparentemente não traz grandes vantagens nem para o trabalhador, nem para a organização, pode ser vista como um meio para:

a) Normalizar as qualificações;

b) Dar polivalência ao trabalhador;


148

nova etapa

c) Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;

d) Combater a desmotivação, o absentismo e o turnover, caso permita a alternância entre actividades rotineiras e criativas.

Na realidade não existe uma alteração qualitativa da situação do trabalho, na medida em que não é proporcionado enriquecimento do conteúdo funcional, não permite maior autonomia na preparação e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade de entreajuda e cooperação entre os funcionários.

A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser percebida pelo trabalhador como um risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho. Devem assim ser bem equacionados os seus benefícios reais para a organização e para o trabalho, antes da sua aplicação.

2.2 – ALARGAMENTO DE TAREFAS (JOB ENLARGEMENT)

O alargamento de tarefas consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto de tarefas) da mesma natureza. Importa distinguir aqui dois tipos de alargamento: horizontal e vertical. No caso do alargamento horizontal, trata-se apenas de “mais do mesmo”, isto é, integração num posto de trabalho de várias tarefas da mesma natureza, por exemplo, integração no mesmo posto de trabalho de várias tarefas rotineiras, em lugar de estarem distribuídas por diversos postos de trabalho.

Quando se fala em alargamento vertical, isto é, inclusão de tarefa de outro conteúdo funcional, poderá ter implicações muito positivas, do ponto de vista da melhoria das condições de trabalho:

a) Maior variedade e diversidade no trabalho;

b) Maior duração do ciclo de trabalho;


149

nova etapa

c) Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.

Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da fragmentação das tarefas; o trabalho é pensado em termos individuais e não aproveita por isso as sinergias do grupo, e não permite uma maior autonomia nem responsabilização do colaborador sobre as suas realizações. O controlo permanece num nível hierárquico superior. Contudo, esta forma de organização poderá ter grande aplicação nas indústrias em que existe ainda trabalho em cadeia, isto é, nos sistemas de produção em grande série (por exemplo, indústria automóvel). Sob forma de esquema, o alargamento de tarefas poderá ser apresentado da seguinte forma:

Antes Depois ._1._2._3._4._5._6._7._8._9. .___1.___2.___3.

2.3 – ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (JOB ENRICHMENT)

O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes. Por exemplo, tarefas com várias etapas: preparação do trabalho, execução, controlo (qualidade e/ou quantidade), programação/regulação de máquinas e equipamentos, pelo próprio trabalhador.

Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema deste tipo:

Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação) + 4 (Controlo)

O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos factores de motivação como, por exemplo:


150

nova etapa

♦ Suprimir determinados níveis de controlo, sem sacrificar a produtividade;

♦ Aumentar o grau de iniciativa no trabalho; ♦ Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte

restrita; ♦ Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de

responsabilidade do trabalhador; ♦ Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback

relativamente ao seu desempenho; ♦ Introduzir novas tarefas, de maior complexidade; ♦ Afectar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam

tornar-se um verdadeiro perito na sua área.

Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios, tais como:

♦ A reestruturação do posto não deve implicar modificações técnicas e organizacionais muito onerosas;

♦ O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e desmotivado;

♦ A melhoria das condições de trabalho (salários, benefícios sociais, etc.) começa a ter um custo elevado;

♦ É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade do trabalho).

Recorda-se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista (vide capítulo II), afirma que uma das formas de motivação mais eficientes passa pelo enriquecimento de tarefas, na medida em que, além de alterações no conteúdo funcional do posto de trabalho, o colaborador passa a ter maior autonomia no


151

nova etapa

planeamento, direcção e controlo das suas realizações, permitindo a satisfação das suas necessidades de realização e desenvolvimento pessoal.

Assim, podemos encontrar objectivamente alguns efeitos benéficos, mas também inconvenientes:

Efeitos benéficos

• Maior motivação

• Maior produtividade

• Menor absentismo

• Menor rotação de pessoal

Possíveis inconvenientes

• Maior ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados

• Sentimento de aumento de carga de trabalho e responsabilidade

2.4 – CÍRCULOS DE QUALIDADE

Os círculos de qualidade surgiram nos anos 60 como necessidade das empresas em avançarem em direcção ao chamado estilo de gestão participada (participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA, com a ida de Juran e Deming para o Japão, este movimento sofre um apreciável incremento neste país.

Sem que possa parecer, os círculos de qualidade podem constituir uma das alavancas mais incentivadoras no seio das organizações.


152

nova etapa

O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela própria administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua actividade de forma mais eficaz.

Aplicabilidade dos círculos de qualidade

Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na produção é o cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repetir as apresentações aos outros membros do seu departamento ou dos departamentos associados.

Sabemos que, por vezes, até os colaboradores mais competentes sentem desmotivação e frustração no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação revela-se negativa para a organização, podendo conduzir ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc.

Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente descritas, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade.

Os objectivos dos círculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspectos:

♦ Melhoramento da qualidade dos produtos/serviços; ♦ Redução dos erros no trabalho; ♦ Promoção da redução de custos;


153

nova etapa

♦ Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados; ♦ Melhorar a produtividade.

Sendo possível obter os seguintes resultados:

♦ Maior envolvimento a todos os níveis; ♦ Maior compreensão dos pontos de vista de cada um e dos

problemas que os afectam; ♦ Melhoria das comunicações ascendentes e descendentes.

Entre as principais vantagens e desvantagens dos círculos de qualidade, podemos enumerar as seguintes:

Vantagens:

• Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;

• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;

• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;

• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;

• Realização profissional.

Desvantagens:

• Possível queda inicial da produtividade;

• Algum investimento inicial.


154

nova etapa

2.5 – GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOS

O modelo dos grupos semi-autónomos de produção teve especial divulgação na Europa do Norte, em especial na Noruega e Suécia. Este modelo obedece a princípios como a lógica da aprendizagem, da autonomia e da flexibilidade.

Os grupos semi-autónomos de produção são, na verdadeira acepção da palavra, Equipas de Trabalho, com todas as suas características intrínsecas.

Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: “o grupo é maior do que a soma dos seus membros individualmente, sendo que cada grupo constitui um sistema com características próprias distintas das características dos indivíduos que os compõem”. Embora possa parecer bizarro, se quisemos traduzir esta expressão numérica, poderíamos dizer que, “2+2=5” (sinergia).

Outra ideia-chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não hierárquica. Não basta a acção concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de um problema, em conjunto e de maneira organizada, é necessário que essa relação seja estabelecida numa base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relação traduz-se no espírito de equipa.

Vejamos então os princípios em que se baseia o modelo dos grupos semi-autónomos de produção (com base na experiência de uma fábrica da Suécia).


155

nova etapa

Quadro n.º 7 – Grupos semi-autónomos de produção

Princípio Descrição

1. Tomada de decisão O grupo reúne e toma decisões dentro da sua área de competência, não interferindo com as decisões tomadas pelos outros grupos.

2. Responsabilidade Cada grupo é colectivamente responsável pelas tarefas de produção que lhe forem atribuídas.

3. Elemento de contacto

Encarregados, supervisores e chefias directas nomeados pela organização são substituídos por um elemento de contacto, um elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsável perante ele.

4. Distribuição das tarefas

A distribuição do trabalho, a supervisão, etc., a nível interno, são decididas pelo grupo.

5. Cooperação O grupo deve cooperar em todas as direcções. Por exemplo, os quadros técnicos não podem dar ordens ao grupo, mas devem chegar a acordos mutuamente satisfatórios.

6. Apoio técnico exterior

O grupo é responsável pela formação dos seus membros, pela rotação de tarefas e pelo desenvolvimento de métodos de produção, para o que poderão pedir o apoio dos quadros técnicos nestas áreas.

7. Relação hierárquica O grupo deve consultar, através do seu elemento de contacto, o director da unidade, em situações de provável incumprimento de prazos, sérias perturbações no funcionamento, etc.

8. Gestão de conflitos Se o grupo não for capaz de resolver os conflitos internos, qualquer membro do grupo tem liberdade para pôr o problema à direcção.

Fonte: Graça, L. (op. cit.)

Em síntese, nos grupos semi-autónomos, há uma mudança substancial no conteúdo e nas condições de trabalho, na medida em que se trata verdadeiramente de uma equipa de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os membros.

Para finalizar a análise destas cinco formas de organização do trabalho, apresentamos um quadro síntese com as principais implicações de cada uma delas:


156

nova etapa

Quadro n.º 8 – Implicações das diferentes formas de reorganização do trabalho

Forma de Organização

Implicações

Rotação de

tarefas

Alargamento

de tarefas

Enriqueci-

mento de

tarefas

Grupo semi-

autónomo

Evitar a monotonia ��

Reduzir a fadiga ��

Maior qualificação ��

Maior motivação / satisfação ��

Melhor integração no grupo ��

Organização mais flexível ��

Maior autocontrolo ��

Enriquecer o conteúdo das tarefas ��

Maior cooperação/entreajuda ��

Maior responsabilidade ��

Melhor comunicação ��

Nível operacional descentralizado ��

Maior produtividade ��

Fonte: Graça, L. (op. cit.) - (fonte primária: Rohmert)

Seja qual o modelo a seguir para a reestruturação do trabalho, deverá sempre ter em conta os seguintes princípios de base:

Princípios de base para a reestruturação do trabalho

♦ Variedade de tarefas; ♦ Agrupamento de tarefas relacionáveis, de acordo com um

padrão significativo; ♦ Amplitude do ciclo de trabalho; ♦ Estabelecimento de padrões qualitativos e quantitativos; ♦ Informação do colaborador acerca dos resultados; ♦ Inclusão de tarefas auxiliares;


157

nova etapa

♦ Demonstração de respeito por qualquer posto de trabalho; ♦ Rotação ou proximidade física dos postos de trabalho com

tarefas interdependentes; ♦ Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo

produto; ♦ Definição de canais de comunicação internos.

2.6 – TELETRABALHO

O Teletrabalho é uma nova forma de organização do trabalho que permite trabalhar fora do espaço “clássico” da organização, podendo o “escritório virtual” estar em qualquer parte do mundo, recorrendo à utilização intensiva das TIC. Dadas as mudanças introduzidas pela Novas Tecnologias de Informação e a Globalização das Economias, é perfeitamente natural que esta forma de trabalhar seja uma daquelas que mais se tem difundido nos últimos tempos.

Contudo, embora possa parecer que a principal diferença deste modelo é a mudança do local onde o trabalho é realizado, ela vai muito para além disso. Podemos mesmo falar numa verdadeira revolução que se opera: mudam os processos de recrutamento e selecção tradicionais, o conteúdo do posto de trabalho, o horário, o sistema retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do trabalhador, as relações deste último com a organização, com os colegas, surgem novas utilizações dos canais de comunicações, etc.

Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relação contratual com uma organização, mas que exerce as suas funções de forma deslocalizada, ao colaborador liberal que presta serviços para uma ou mais organizações.


158

nova etapa

Os efeitos do Teletrabalho nas organizações e na sociedade são amplos. Por um lado, altera a forma como uma organização trabalha, por outro pode afectar o modo como as pessoas se relacionam entre si e com a sua profissão.

Vantagens do Teletrabalho

O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizações, para os colaboradores e ainda para a sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor:

Para as organizações:

♦ Diminuição dos custos (instalações, manutenção, limpeza e segurança);

♦ Aumento da produtividade (o tempo perdido em transportes é convertido em produtividade);

♦ Aumento da motivação (os trabalhadores respondem positivamente à confiança demonstrada pelo empregador);

♦ Diminuição da perda de empregados (factores como mudança de emprego do cônjuge, regresso aos estudos, gravidez, deixam de ser um motivo de perda de empregados);

♦ Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de reorganização do pessoal da empresa, a adaptação é mais rápida, já que não há problemas com diferenças horárias ou localização geográfica);

♦ Aumento dos serviços aos clientes (a empresa pode fornecer aos clientes uma assistência mais abrangente em termos temporais).


159

nova etapa

Para os trabalhadores:

♦ Redução no tempo e custos de trabalho; ♦ Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o

problema da distância geográfica, os trabalhadores podem realizar várias tarefas e aproveitar novas oportunidades);

♦ Menor perturbação na vida familiar (o trabalhador passa mais tempo com a família);

♦ Horário flexível (há uma maior independência e satisfação do trabalhador);

♦ Maior economia e autonomia na escolha da habitação (já que o teletrabalhador tem a liberdade de executar o seu trabalho em qualquer local).

Desvantagens do Teletrabalho

Apesar das múltiplas vantagens do Teletrabalho há algumas limitações a este novo sistema de trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a estados de depressão e angústia. Também o sentimento de segurança pode ficar enfraquecido, dado ser uma área nova em termos de legislação. Por outro lado, as condições de trabalho em casa nem sempre são adequadas.

De acordo com a Associação Portuguesa de Desenvolvimento do Teletrabalho, existem cerca de 100 mil pessoas a trabalhar a distância para as respectivas entidades patronais através do uso das novas tecnologias de informação e comunicação.


160

nova etapa

�� Em resumo

As novas formas de organização do trabalho, das quais se

destacaram a rotação e alargamento de tarefa, o enriquecimento do

trabalho ou o trabalho em equipas, podem ser utilizadas como

ferramentas do gestor para melhorar o conteúdo funcional das tarefas,

mas também para criar melhores condições de trabalho. Nessa forma,

poder-se-á conciliar maior produtividade com maior motivação do

trabalhador. O teletrabalho, surge como uma NFOT associada às

novas tecnologias de informação, e às novas necessidades do mundo

do trabalho. Embora ainda sem grande projecção em Portugal, este

modelo de organização do trabalho poderá representar uma

verdadeira revolução, pondo mesmo em causa os conceitos básicos

da gestão das organizações.

Estraté


161

nova etapa




♦ Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento; ♦ Definir conceito de Estratégia; ♦ Reconhecer a importância do planeamento estratégico; ♦ Identificar as funções do planeamento estratégico; ♦ Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia; ♦ Distinguir as fases do processo de planeamento de acção.


♦ Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico; ♦ Métodos, técnicas e instrumentos de planeamento estratégico; ♦ Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia; ♦ Etapas do processo de planeamento de acção; ♦ Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento

de acção.


162

nova etapa

GeGeGeGestão das Organizaçõesstão das Organizaçõesstão das Organizaçõesstão das Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

163

nova etapa


«O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras

de decisões presentes, portanto aparece como um processo sistemático e constante

de tomada de decisão, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros

períodos de tempo.»

Peter Drucker

Neste capítulo iremos apresentar alguns dos conceitos básicos relacionados com as várias formas e técnicas de planeamento utilizados na Gestão das Organizações, dando uma particular atenção ao processo de planeamento estratégico. Mas, primeiro, vejamos um esquema resumo dessas formas e técnicas de planeamento.

Figura n.º 16 – Formas e técnicas de planeamento

Planeamento de RH

Planeamento Financeiro

Planeamento de marketing

Plano de investimentos

Plano de aplicações

Plano de produção

Plano de manutenção

Plano de abastecimento

Plano de vendas

Planeamento Estratégico

Plano de formação

Plano de publicidade

RESULTADOS

Planeamento Estratégico

Planeamento Táctico

Planeamento Operacional

Planeamento da produção


164

nova etapa

11.. CCOONNCCEEIITTOO DDEE EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA EE PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente na produção de textos de variada natureza: desde gestores, políticos, a jornalistas, a sua utilização é cada vez mais profusa. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Será assim?


Dê uma ajuda à formiga Ramiro que está com alguma dificuldade em

definir Estratégia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa,

registe todas as palavras que lhe vêm à ideia e que associa ao

conceito.

Vejamos algumas possibilidades de definição do conceito:

Definições de estratégias

♦ Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler, 1962).

♦ Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a sequência de acções num todo coerente (Quinn, 1980).


165

nova etapa

♦ A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente de uma organização ou de um indivíduo30.

♦ Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas opções deve resultar um conjunto articulado de orientações práticas para as várias acções, as quais visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o planeamento estratégico31.

O ciclo completa-se com a realização prática do planeado, estádio em que o estratégico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem.

Estas três fases – escolha, planeamento e execução estratégicas – que constituirão a Gestão Estratégica podem estar, ou não, claramente separadas no tempo e quanto aos actores que as protagonizam. Esta questão aliás, tem sido alvo de divergências de opinião entre os vários investigadores, devido, especialmente, ao contexto de turbulência, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos actuais.

Assim sendo, a escolha estratégica é o culminar de um processo de reflexão, o qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras orientações alternativas.

30 Santos, Francisco Lopes - Estratégia: passo-a-passo, Centratlântico, Vila Nova de Famalicão, 2004 (disponível em www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006 31 Adaptado de Santos. F.L. , op. cit.


166

nova etapa

Assim, importa reter:

A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários

subprocessos, orientados pelo método da reflexão estratégica.

Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica.

Para que cada um destes três subprocessos seja elaborado com sucesso é imprescindível que se baseiem numa exemplar reflexão estratégica sobre pontos e áreas que lhes são específicos.

Contudo, a reflexão estratégica deverá, também, ser mais ampla e abrangente cobrindo e promovendo a integração de todo o processo, garantindo assim a coerência e a consistência entre os subprocessos. A reflexão estratégica deve ser uma atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os subprocessos.

1. Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente

exista uma escolha/opção estratégica;

2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se

necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um

ponto de sistematização de alternativas;

3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colectiva,

contudo as opções têm momentos e actores próprios para a sua

realização;

4. Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e

operacional da opção estratégica, a qual terá de ser

continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio

planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter

os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da

execução estratégica.


167

nova etapa

Podemos ver no esquema que se segue as várias etapas e factores a considerar na formulação da estratégia de uma organização.

Figura n.º 17 – Etapas da formulação da estratégia de uma organização

Fonte: EIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995

ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA

� Clientes � Concorrentes � Fornecedores � Comunidade � Regulação � Contexto económico � Contexto tecnológico � Contexto social � Contexto político-legal

ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO

� Número de colaboradores � Qualificação � Motivação e empenho � Capitalização � Endividamento � Liquidez � Sistemas de gestão � Processos internos � Mecanismos de controlo

Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

Identificação de oportunidades Identificação de competências centrais

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da Empresa


168

nova etapa

�� Em resumo

A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam

as forças e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e

ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente

quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais

da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

De forma a esclarecer as dúvidas habituais do nosso amigo Ramiro, vamos agora desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior.

Análise da envolvente externa

O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como as implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o sector de actividade em que se insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaças.

Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atractividade do sector em que opera. Necessariamente que um sector será tanto mais atractivo quanto maior for a sua dimensão futura e a sua rentabilidade.

Importa ainda analisar a estrutura do sector tendo em conta a realidade de todas as organizações empresariais, de forma a adoptar o melhor posicionamento competitivo.

Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura do sector, é necessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os factores críticos de sucesso (FCS).

Estraté


169

nova etapa

Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor.

Estes factores têm origem na combinação de dois factores:

♦ Características dos clientes ♦ Natureza da concorrência

Factores chave de compra + factores de competição = Factores Críticos de Sucesso

Vejamos alguns exemplos de Factores Críticos de Sucesso, em organizações de vários sectores de actividade:

FA

CT

OR

ES

CR

ÍTIC

OS

DE

SU

CE

SS

O

Factores chave de compra

Factores de competição

•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?

•O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros?

•A que é que os clientes atribuem mais valor?




Factores chave de compra









170

nova etapa

Quadro n.º 9 – Exemplos de factores críticos de sucesso em três tipos de indústria

Indústria

Factores-chave de

compra

(valor para clientes)


(variáveis de competição)

Factores críticos de

sucesso

Cervejas

� Sabor

� Relação afectiva

� Disponibilidade à venda

� Preço

� Diferenciação do produto

� Actividades promocionais

� Canais de distribuição

� Cobertura regional

� Gama de produtos

� Política de comunicação

� Rede de distribuição

� Gestão logística

Aço

� Preço

� Qualidade

� Prazo de entrega

� Adaptações técnicas

� Preço

� Condições de pagamento

� Qualidade

� Prazo de entrega

� Gestão operacional

cash

� Qualidade

� Gestão logística

� Flexibilidade operacional

Supermercados

� Localização

� Preço

� Qualidade dos produtos

� Variedade dos produtos

� Localização

� Preço


� Actividades promocionais

� Localização da loja

� Custo das mercadorias


� Qualidade dos produtos

Fonte: Freire, A. (op.cit.), pág. 96

Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:

♦ Aplicabilidade a todos os concorrentes ♦ Relevância decisiva ♦ Possibilidade de controlo pelas empresas

Análise do contexto interno

Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem num determinado sector, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos.


171

nova etapa

A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respectivos méritos.

Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos.

Competências centrais

Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e fracos. Uma actividade ou recurso da empresa constitui um ponto forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.

Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados.

As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá obter um desenvolvimento sustentado.

Adequação estratégica

Após a análise da envolvente externa e do contexto interno, é necessário alinhar a empresa com a evolução do mercado e da concorrência.

Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando as competências centrais da empresa correspondem aos factores críticos de sucesso do sector.


172

nova etapa

Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.

É importante para a empresa adoptar uma perspectiva dinâmica da adequação estratégica. Pelo menos tão importante como o actual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a criação de novas competências que correspondam aos futuros factores críticos de sucesso do sector e que permitam tirar o máximo partido das oportunidades do mercado.

1.1 – ANÁLISE SWOT

Uma vez feito o alinhamento dos factores críticos de sucesso com as competências centrais da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes; Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças.

A figura seguinte permite visualizar o esquema básico das definições da análise SWOT.

Figura n.º 18 – Esquema básico das definições da análise SWOT

Facilita na conquista do objectivo

Dificulta na conquista do objectivo

Interno (atributos da organização)

Forças Fraquezas

Externo (atributos do ambiente)

Oportunidades Ameaças

Fonte: Freire. (op.cvit.)


173

nova etapa

Contudo, a matriz mais frequente da análise SWOT é apresentada de acordo com o referencial cartesiano: no eixo das abcissas estão representados os quadrantes que correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos ao ambiente externo.

Figura n.º 19 – Matriz de análise SWOT

Ambiente interno

Predominância de

Pontos fracos Pontos fortes

Am

bie

nte

ext

ern

o

Pre

do

min

ânci

a d

e

Am

eaça

s

Sobrevivência Manutenção

Op

ort

un

idad

es

Crescimento Desenvolvimento

Fonte: Freire. (op.cit.)

O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes:

♦ Produção ♦ Financeira ♦ Recursos Humanos ♦ Marketing / comercial


174

nova etapa

1.2 – A NOVA ANÁLISE SWOT

Recentemente, têm surgido alguns autores que defendem a alteração desta matriz de análise. De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo deverá agora ser considerado como uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia das organizações. De facto, com a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças de hoje, venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o factor "ameaças" (Threats) pelo factor "tempo" (Time).

A eliminação do factor Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também mais pró-activa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efectuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de sector para sector e de organização para organização.

Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, contudo,

segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: A Glossary of

Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a análise

SWOT terá sido criada por dois professores da Harvard Business School:

Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff

(Inteligência organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da

análise SWOT já era utilizada há, pelo menos, 2500 anos na China. Sun

Tzu, no seu famoso “Arte da Guerra”, aconselhava os seus pupilos:

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).

??!!!


175

nova etapa

A matriz da nova análise SWOT, poderá ter uma configuração semelhante àquela que se apresenta a seguir.

Figura n.º 20 – Matriz da nova análise SWOT

Nível Interno

Forças Fraquezas

Nível Externo

Oportunidades a curto/médio prazo

Oportunidades a médio/longo prazo

Fonte: IAPMEI

1.3 – O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Estamos certos que esta era uma fase que estava a ser aguardada. Afinal de contas, como formular a estratégia? Sugerimos a análise de cada um dos passos inerentes ao processo de formulação, através da visualização de um esquema que apresenta de forma sintética os seus vários passos:

Figura n.º 21 – Etapas do planeamento estratégico

Fonte: Freire. (op.cit.)

Formulação

•Missão •Visão •Valores

•Análise Externa •Análise Interna •Cenários

•Estratégias •Objetivos (Metas)

•Indicadores

Concepção

Gestão do Conhecimento

Implementação


• Auditoria de Desempenho



176

nova etapa

Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na conjugação das análises da envolvente externa e do contexto interno:

Visão

Reflecte o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de intenções e aspirações a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser atingidas.

A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e canalizarem as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e balizados de desempenho profissional.

Exemplo de Visão32

• Desenvolver estratégias operacionais adequadas e eficazes, focalizadas nas necessidades dos clientes

• Aumentar a qualidade da formação e a notoriedade dos organismos onde intervém

• Inovar e credibilizar a formação

Missão

A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser da empresa.

A definição da missão tem como objectivo difundir o espírito da empresa por todos os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os objectivos gerais.

32 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 09/09/2006)


177

nova etapa

Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / factores críticos, para a consecução do sucesso da empresa.

A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.

Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações. Caso isto aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos ideais por toda a organização.

Exemplo de Missão33

"Crescer e inovar à medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade, Grande Rigor e Elevada Competência"

Valores

Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos geralmente aceites.

Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera como importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de direcção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.

Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas atitudes, nas acções, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam decisivamente.

33 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)


178

nova etapa

Exemplo de Valores

• Competência

• Compromisso com o cliente

• Respeito pelos colaboradores

• Inovação

• Qualidade nos serviços prestados

• Integridade

• Legalidade

• Profissionalismo

• Responsabilidade ambiental

• Ética

• Transparência

• Legalidade

Objectivos estratégicos

Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos estratégicos para nortear a sua actividade.

Os objectivos estratégicos devem ser SMART, isto é:


Os objectivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da empresa a expandir as suas competências para níveis mais elevados.

É importante definir os objectivos financeiros, mas também os objectivos não financeiros, de modo a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a longo prazo.


179

nova etapa

Os objectivos estratégicos podem estar relacionados com vários factores, como rentabilidade, posição no mercado, inovação, performance, produtividade, responsabilidade social, etc.

Nem todos os objectivos são igualmente importantes. Apenas os objectivos que promovem o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio são os objectivos estratégicos. A concretização destes objectivos tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo que todos os esforços devem ser colocados na sua concretização, devendo ser monitorizados com especial atenção.

Os objectivos estratégicos constituem uma extensão natural da missão da empresa. Ao definir objectivos concretos, quantificados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é possível verificar se a empresa está a caminhar na direcção correcta.

Exemplo de Objectivos Estratégicos

• Manter uma rendibilidade acima da média europeia

• Conquistar a liderança em eficiência em Portugal

• Alcançar uma quota de mercado média de 25%

Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Acção

Após a definição dos objectivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas de orientação para os alcançar.

As organizações que se limitam a procurar atingir os objectivos pretendidos sem definir primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em projectos secundários ou de enveredar por trajectos errados.

A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:


180

nova etapa

♦ Onde deve a empresa competir? É necessário definir em que sectores a empresa deve actuar, tendo em conta a atractividade dos sectores e as competências da empresa;

♦ Como deve a empresa competir? É necessário definir quais as competências centrais a reforçar de forma a melhorar o desempenho relativo nos factores críticos de sucesso dos sectores seleccionados.

Por sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades estratégicas.

Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de acção. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que são necessárias levar a cabo de forma a atingir os objectivos definidos.

Na prática, para alcançar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios individuais. A definição da estratégia empresarial é substanciada em linhas de orientação, prioridades e programas de acção que constituem os mecanismos de actuação da empresa de forma a atingir os objectivos definidos.

1.4 – O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Contexto

O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da actuação da empresa, da autoria dos seus trabalhadores, procurando sintetizar as questões relevantes e propondo soluções para o seu desenvolvimento futuro. Posteriormente, estas visões são estruturadas e explicitadas num documento formal, designado por Plano Estratégico.


181

nova etapa

Conceito de Plano Estratégico

O plano estratégico deve basear-se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de uma forma clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.

Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspectiva integrada da actuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja competir e as linhas de orientação a adoptar para alcançar os objectivos definidos.

Funções do Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento estratégico da empresa, assumindo as funções de:

♦ Catalisador – fornecendo informação e análises aos gestores para a reflexão das questões relevantes;

♦ Coordenação – recolhendo as análises dos gestores e organizando em documentos de síntese;

♦ Programação – estruturando as análises em políticas de gestão, iniciativas e programas de acções específicos, com um horizonte temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do respectivo impacto;

♦ Comunicação – mantendo os gestores informados acerca dos planos, políticas, iniciativas e programas de acção definidos;

♦ Controlo – monitorizando a realização dos programas de acções e iniciativas definidos e alertando os gestores para os desvios face ao planeado.

Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia da empresa.


182

nova etapa

Fases do planeamento estratégico

O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases:

♦ Preparação – selecção de informação que permite identificar as oportunidades e ameaças da envolvente externa e os pontos fortes e fracos da empresa;

♦ Formulação de alternativas – identificação de estratégias alternativas para fazer face às ameaças identificadas e aproveitar as oportunidades;

♦ Avaliação – com base em análises e estudos, avaliação do impacto das alternativas propostas anteriormente;

♦ Decisão – escolha da alternativa mais interessante para atingir os objectivos.

Condições de eficácia

A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos seguintes quatro aspectos:

♦ Vontade e empenhamento da gestão de topo – Não basta a gestão de topo manifestar vontade. Tem de dedicar tempo e empenhar-se no processo.

♦ Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão – O planeamento estratégico exige um estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos dedicados aos problemas enfrentados na gestão do dia-a-dia. Para tal, é necessário que os gestores operacionais tenham uma capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre a empresa e sobre a sua área em particular.


183

nova etapa

♦ Dimensão da empresa – Numa grande empresa, o processo terá de ser mais formalizado que numa pequena empresa, de forma a assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos planos e à definição dos objectivos globais da empresa.

♦ Natureza do negócio – Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há mercados cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de planeamento estratégico. Mas quanto mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples página, bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada” e com orientações comuns quanto ao caminho a seguir.


184

nova etapa

Esquema-resumo

O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspectos abordados ao longo deste capítulo:

Esquema-resumo n.º 1 – Etapas e processos do planeamento estratégico

Fonte: Adaptado de Stacey, R. - Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança, Lisboa, Pub.D.Quixote, 1998

Análise da envolvente externa Análise do contexto interno

Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

Conciliação entre competências internas e oportunidades externas

Estratégia da empresa

PR

EP

AR

AÇ

ÃO

DA

FO

RM

UL

AÇ

ÃO

DA

ES

TR

AT

ÉG

IA

Missão

Valores

Objectivos

Linhas de Orientação

Prioridades

Programas de Acção

Plano Estratégico

Visão

PR

OC

ES

SO

DE

FO

RM

UL

AÇ

ÃO

DA

ES

TR

AT

ÉG

IA


185

nova etapa

1.5 – OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento, o sucesso não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à implementação da estratégia?

Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de mecanismos de comunicação a toda a empresa (ver capítulo I, relativo à Comunicação Organizacional). Só posteriormente, a estratégia pode ser posta em prática.

Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia:

O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro sentido da estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os trabalhadores da empresa.

O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a múltiplos factores, regra geral, o resultado da implementação das orientações estratégicas não coincidem com a intenção inicial.

Formulação da Estratégia

Compreensão da Estratégia

Concretização da Estratégia

Gap 1

Gap 2


186

nova etapa

De acordo com um estudo realizado na Harvard University,34 em cada 10 empresas, 9 fracassam na implementação da estratégia empresarial. As maiores dificuldades resultam essencialmente de quatro factores:

♦ Visão - somente 15% das pessoas nas empresas compreende realmente a estratégia da organização;

♦ Pessoas - somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem definido os seus próprios objectivos (mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a estratégia;

♦ Operações - cerca de 60% das empresas não alinha as acções operacionais, recursos e orçamentos com a estratégia;

♦ Aprendizagem – cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora por mês sobre assuntos referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente informação actualizada sobre o estado do nível de implementação da estratégia.

Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas competências comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivíduos e levá-los a compreender de que forma cada um poderá contribuir para os grandes objectivos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas trabalham!”

34 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. É também co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.


187

nova etapa

22.. MMEETTOODDOOLLOOGGIIAASS DDEE AAPPOOIIOO ÀÀ AANNÁÁLLIISSEE EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA

Chegados a este ponto, é de questionar: “Até aqui tudo bem. Mas como é que isso se faz? Que ferramentas práticas se podem usar que facilitem o processo?”

Ora bem. Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de acordo com as áreas de intervenção e negócio a que se destinam. Já apresentámos atrás dois dos modelos de análise mais vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os Factores Críticos de Sucesso, sendo estes geralmente os pontos de partida para a definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente apresentaremos outros exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais mais específicas, como o Marketing, por exemplo.

2.1 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a seguir. Estamos certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio, sem ter em conta esta variável.

Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:

Fases da vida de um produto

1. Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção e as margens apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.


188

nova etapa

2. Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto aumenta. A relação entre produção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores.

3. Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento. Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.

4. Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

2.2 – MATRIZ BCG

Matriz BCG

A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting Group) é, tal como o Modelo das Cinco Forças, muito utilizado no planeamento do portfólio de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa.

Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adoptar.


189

nova etapa

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado, o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.


190

nova etapa

Figura n.º 22 – Matriz BCG


Elevada Reduzida

Cre

scim

ento

do

mer

cad

o

Red

uzi

do

Estrela

Fluxo financeiro modesto

Manter a liderança

Interrogação

Fluxo financeiro muito negativo

Ganhar quota ou abandonar o mercado

Ele

vad

o

Vaca leiteira

Fluxo financeiro muito positivo

Rentabilizar ao máximo

Cão

Fluxo financeiro modesto

Sair do mercado ou reformular

2.3 – MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS DE ANSOFF

Esta matriz desenvolvida na Harvard Business, da autoria de Ansoff, é uma das ferramentas mais utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.

Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios.

1. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)

Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos actuais para mercados actuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções ou outras acções que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.


191

nova etapa

2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)

Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa determinada área de mercado e procuram estendê-la a outras áreas, através da ampliação dos seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante.

3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)

Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados a clientes actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha actual da empresa, a inovações de produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.

4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)

Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser relacionados ou não relacionados. No primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica-se tanto na hipótese do produto ser novo para a empresa como na de ser novo para o mercado.


192

nova etapa

Figura n.º 23 – Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff

2.4 – MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modelo das 5 forças competitivas”, encontra-se estruturado em torno da organização e do meio em que está inserida, das principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma.

Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente, são necessários estudos direccionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e do mercado.

MERCADO

Actual Novo

PR

OD

UT

O No

vo

Penetração de mercado Diversificação de mercados

Act

ual

Diversificação de produtos Diversificação pura


193

nova etapa

Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com maior peso ou importância. Existe uma preocupação com a globalidade da organização e com a interacção colaborativa entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o mercado é constantemente analisado, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrência.

Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o desempenho da organização no mercado, pois estão interligados e complementam-se uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação aparente. Vejamos com mais pormenor cada um dos cinco elementos constituintes do modelo:

♦ Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de acções elaboradas para se manterem no mercado e conquistar mais clientes;

♦ Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os atingir e trazer para "dentro" da organização consome tempo e estudos muito aprofundados; cada factor é importante, desde a faixa etária até mesmo aos factores psicológicos que influenciam o seu comportamento e decisão de compra;

♦ Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como parceiros da organização, qualificando a sua estrutura, tornando-os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto cresçam;

♦ Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão


194

nova etapa

em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam com o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das organizações já estabelecidas, deverá analisar-se a competência de cada novo concorrente e a sua posição face ao mercado;

♦ Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou mais tarde: não há como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.

Por cada um desses factores é assim necessário estar permanentemente atento e efectuar estudos de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados importantes para a definição da estratégia a seguir em cada fase do ciclo de vida da organização.

Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças competitivas:


195

nova etapa

Figura n.º 24 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Adaptado de Freire, Adriano - Estratégia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo

De que forma se articulam as cinco forças competitivas, é o que importa agora averiguar.

Poder de negociação dos fornecedores

Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta situação muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de negociação dos fornecedores manifesta-se na capacidade de elevarem os preços ou reduzirem a qualidade dos produtos e dos serviços fornecidos. O poder dos fornecedores é considerável quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais do que um fornecedor. É definido por factores como a dimensão do fornecedor, a importância do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.


196

nova etapa

Poder de negociação dos clientes

O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das suas compras para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo, ou quando o preço dos produtos representa um custo elevado para os compradores, quando os custos de mudança são baixos ou ainda quando o produto comprado não é muito importante para os negócios do comprador. Quando o poder de negociação é forte, afecta a organização forçando à redução dos preços e ao aumento da qualidade dos serviços e produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de mudança que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.

Pressão dos produtos substitutos

Todas as organizações concorrem com produtos substitutos, produtos estes que podem desempenhar a mesma função. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos substitutos, tanto maior será a pressão.

Ameaça de novos concorrentes

Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem preparados e com uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O potencial de entrada de novos concorrentes é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reacção dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica geralmente uma queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo a rentabilidade do negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da ameaça da concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou induzir-lhe uma expectativa de retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor.


197

nova etapa

Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posição no mercado. Os principais factores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são a existência de concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de forças e a capacidade de retaliação. Por outro lado, caso ocorra um crescimento lento da organização, a concorrência transforma-se numa espécie de jogo de quotas de mercado para as empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação ou custos de mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou serviços. Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a grandes interesses estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a fim de alcançar uma determinada posição no mercado.


198

nova etapa

33.. SSIISSTTEEMMAASS DDEE MMOONNIITTOORRIIZZAAÇÇÃÃOO EE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDAA EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA

Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo. Por outro lado, medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo.

Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário averiguar em que medida os objectivos individuais foram de facto alcançados.

Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efectiva da empresa, determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evolução do desempenho da empresa nos seus objectivos estratégicos.

Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os factores críticos de sucesso do negócio, de modo a garantir que a actuação da empresa está de facto a contribuir para o reforço da sua adequação estratégica.

O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de gestão da empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo de planeamento e gestão da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o controlo de gestão é simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida.

Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo menos rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.

Existem numerosas concepções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratar-se de um instrumento de gestão e de acção muito sintético, rápido e frequente. Basicamente, estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da


199

nova etapa

implementação da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da empresa e cumprem a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão.

Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objectivo acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.

3.1 – CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE

Os sistemas de monitorização da performance possuem um conjunto muito diversificado de características, nomeadamente:

♦ Visam medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou empresas em múltiplas vertentes;

♦ Seleccionam indicadores diversificados, de natureza financeira e não financeira, estruturados com vista a conduzir à monitorização do desempenho e ao alcançar dos objectivos;

♦ Seleccionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a implementação da estratégia da empresa;

♦ Orientam-se para a quantificação dos objectivos, meios e factores críticos quer internos quer externos;

♦ Esforçam-se por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada gestor indicadores sintéticos fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;

♦ Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão efectivamente exercido por cada gestor;

♦ Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;


200

nova etapa

♦ Visam constituir as bases para a comparação com as metas inicialmente fixadas;

♦ Devem servir de base à avaliação dos desempenhos, constituindo a referência para a determinação do montante de prémios e incentivos, se aplicável.

3.2 – A ESCOLHA DOS INDICADORES

O processo de selecção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização da performance é extremamente importante visto que:

♦ Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos; ♦ Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer

para estarem alinhados com a estratégia da empresa; ♦ As pessoas respondem ao “inspeccionado” e não ao “esperado”.

Os indicadores seleccionados deverão permitir verificar o progresso da empresa no alcance dos objectivos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permitir visualizar a relação e coerência entre todos os objectivos estratégicos, constituindo um teste constante à validade da estratégia.

A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a estratégia da organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e planos de acção para cada área funcional.


201

nova etapa

Esquema n.º 2 – Etapas para operacionalização da estratégia

Fonte: Adaptado de Balanced Scoredcard Org.

�� Em resumo

O sistema de monitorização da performance tem como objectivo

acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a

comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas

operacionais; visa medir a performance das pessoas, áreas funcionais

ou empresas em múltiplas vertentes. Para tal, é fundamental a

definição de indicadores que estejam alinhados com os objectivos

estratégicos e permitam testar sistematicamente os avanços e a

validade da estratégia definida.

Visão Alcançar 25% da quota de

mercado

Estratégia

� Eficiência de custos e elevada qualidade � Investir em novas tecnologias

Financeira Produção Comercial Inovação Colaboradores

� Rentabilidade � Eficiência de custos

� Entrega atempada � Satisfação do

cliente

� Adequada tecnologia

� Orientação para os processos

� Lançamento de novos produtos

� Atitude � Competências

críticas

� Custo/ Produto

� Custo /Qualidade

� Tempo de entrega

� % de entregas atempadas

� Nível de satisfação do cliente

� N.º de novos protótipos

� N.º de novas ideias por semana

� Nível de conhecimento

� Nível de satisfação

Definição de responsabilidades e planos de acção para atingir metas

F.C

.Su

cess

o

Ind

icad

ore

s

Estraté


202

nova etapa

3.3 – O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard35 (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que reflectem a visão e estratégia empresarial:

♦ Financeira; ♦ Clientes; ♦ Aprendizagem e crescimento; ♦ Processos internos.

O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados” resulta da escolha dos indicadores duma organização, não se restringindo unicamente ao foco económico-financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a tecnologia. Isto porque, a soma destes factores, aumentam o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações dos sectores privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido

35 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)


203

nova etapa

pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

3.3.1 - PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Figura n.º 25 – Etapas de implementação do Balanced Scorecard

Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e a estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:

♦ Financeira; ♦ Clientes; ♦ Processos internos; ♦ Aprendizagem e desenvolvimento.

Concepção Gestão do

Conhecimento Formulação Implementação


BALANCED SCORECARD

•Planos de Acção

•Indicadores


204

nova etapa

Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:

♦ Definir objectivos para as quatro perspectivas de análise; ♦ Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam

controlar cada um dos objectivos definidos; ♦ Definir metas para cada medida de avaliação da performance; ♦ Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os

objectivos definidos.

Vejamos então cada uma das quatro perspectivas:

A perspectiva financeira

Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o sucesso financeiro é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas restantes perspectivas.

As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para além disso, resumem as consequências económicas da implementação da estratégia.

Financeira

Processos

Aprendizagem e Desenvolvimento

Clientes Estratégia


205

nova etapa

Relativamente à perspectiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de objectivos estratégicos:

♦ Criação de valor para o accionista; ♦ Crescimento do volume de negócios; ♦ Rentabilidade.

Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação

da performance. Para avaliar o objectivo de criação de valor para o accionista, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Margem de Contribuição Residual; ♦ Valor Económico Acrescentado.

Para avaliar o objectivo de crescimento do volume de negócios, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Quota de mercado; ♦ Taxa de crescimento do volume de negócios.

Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Rentabilidade do Investimento; ♦ Rentabilidade dos Capitais Próprios; ♦ Rentabilidade das Vendas.

A perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes centra-se na importância da relação com os clientes para a realização dos objectivos financeiros da organização.


206

nova etapa

Nesta perspectiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado sobre os quais a empresa exerce competição. Devem ser identificados os clientes e segmentos de mercado existentes e potenciais.

Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir a satisfação e lealdade dos clientes nos segmentos-alvo. Para além da importância da satisfação e fidelização dos clientes, importa realçar que a empresa deve procurar clientes rentáveis, o que nos leva à noção de rentabilidade de cliente ou segmento de mercado.

Também relativamente à perspectiva dos clientes, é possível definir os objectivos estratégicos, como por exemplo:

♦ Satisfação; ♦ Fidelização; ♦ Rentabilidade.

De igual forma, para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objectivo de satisfação, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Índice de satisfação dos clientes; ♦ Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;

Para avaliar o objectivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Número de clientes fiéis/Número de clientes total; ♦ Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes actuais;

Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:


207

nova etapa

♦ Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de mercado;

♦ Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de mercado.

A perspectiva dos processos internos

A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas com a satisfação e lealdade dos clientes se utilizar excessivos recursos para satisfazer as necessidades dos clientes. Ao adoptar esta postura, é possível obter um impacto negativo nas medidas relacionadas com a perspectiva financeira.

Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objectivos da perspectiva financeira se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e eficiente.

Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos internos críticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua estratégia e definir medidas de avaliação da performance que se centrem na contribuição desses processos críticos para a satisfação dos clientes e para a realização dos objectivos financeiros.

Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir alguns objectivos estratégicos, como:

♦ Racionalização; ♦ Qualidade; ♦ Eficiência e eficácia.

Para cada um dos objectivos atrás referidos, também é possível associar medidas de avaliação da performance.


208

nova etapa

Para avaliar o objectivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Duração do ciclo de produção; ♦ Custo unitário dos produtos.

Para avaliar o objectivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Percentagem de rejeições e conformidades; ♦ Custo dos desperdícios resultantes do processo de produção; ♦ Percentagem dos processos sob controlo estatístico.

Para avaliar o objectivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Índice de produtividade; ♦ Taxa de ocupação/utilização da infra-estrutura; ♦ Nível de stocks médios.

A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento

De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a empresa e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu desenvolvimento.

A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspectos nos quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.

Para além de investir em activos, a empresa tem que investir continuamente na investigação e desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores, na exploração dos sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso das outras três perspectivas.


209

nova etapa

Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir os seguintes objectivos estratégicos:

♦ Inovação; ♦ Motivação dos trabalhadores; ♦ Formação dos trabalhadores; ♦ Desenvolvimento tecnológico.

Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance.

Para avaliar o objectivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Número de novos produtos; ♦ Percentagem das vendas resultantes de novos produtos; ♦ Break-even dos novos produtos.

Para avaliar o objectivo de motivação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Índice de satisfação dos trabalhadores; ♦ Percentagem de trabalhadores com objectivos definidos e

alinhados com o Balanced Scorecard da empresa; ♦ Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.

Para avaliar o objectivo de formação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Número de horas de formação; ♦ Número de trabalhadores qualificados.


210

nova etapa

Para avaliar o objectivo de desenvolvimento tecnológico, podem ser utilizadas as medidas:

♦ Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador; ♦ Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on-

line sobre os clientes.

De forma esquematizada, apresenta-se seguidamente os principais aspectos a abordar no BSC.

Esquema n.º 3 – Aspectos a abordar no BSC

Financeira

Processos Internos



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as

Para alcançar a visão, como devemos ser

vistos pelos clientes?

Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as

Para alcançar a visão, como podemos

sustentar a capacidade de mudar e inovar?

Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as

Para satisfazer os clientes, em que

processos devemos alcançar a excelência?

Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as

Para ter sucesso financeiro como

devemos ser olhados pelos accionistas?

Financeira

Processos Internos



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Financeira

Processos Internos



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Financeira

Processos Internos



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as



Obj

ectiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as




211

nova etapa

�� Em resumo

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização e

avaliação da estratégia de uma organização. Os passos dessas

metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do

negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade; passos estes

implementados através de indicadores de desempenho.

Os objectivos e indicadores do Balanced Scorecard são a resultante

da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho sob

quatro perspectivas de análise: financeira, clientes, processos internos

e inovação e aprendizagem.

Para além da perspectiva financeira já existente, a inclusão destas

três novas perspectivas permitirá aos gestores avaliar com maior rigor

de que modo as suas organizações geram valor para os clientes

actuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as

necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e

procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.

Estraté


212

nova etapa

44.. PPRROOCCEESSSSOO DDEE PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO DDEE AACCÇÇÃÃOO

Um planeamento é, na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas a fazer, com pormenores sobre a importância das mesmas ou a altura em que vão ser executadas. Um bom planeamento ajuda a manter uma ideia dos objectivos e das tarefas que ainda têm que se executar para atingir esses mesmos objectivos.


Como vão as suas práticas de planeamento de acção? Considera-se

um verdadeiro expert ou, pelo contrário, está um bocado enferrujado?

Sugerimos-lhe que, antes de prosseguir com a leitura deste ponto,

reflicta um pouco sobre as suas práticas de planeamento: por

exemplo, utiliza instrumentos próprios para o efeito, faz apenas uns

rascunhos, ou fica-se mesmo sobre “pensar sobre o assunto”?

Um plano de acção bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os objectivos a cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliação. Os três principais pilares de um plano de acção são: qualidade, custo e tempo. É importante não considerar um plano de acção como sendo uma imagem fixa ou um evento único. Deve ser modificado e ajustado conforme necessário, como parte de um processo contínuo (introduzindo alterações sempre que surgem informações novas).

Os elementos-chave de um plano de acção são os constantes na figura seguinte.


213

nova etapa

Figura n.º 26 – Elementos do plano de acção

• Obter compromisso das partes envolvidas

• Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros necessários

• Implementar actividades definidas • Monitorizar e avaliar o cumprimento do

plano • Efectuar correcções, caso necessário

1ª. FASE

Analisar a situação.

2ª. FASE

Definir metas e objectivos.

3ª. FASE

Definir e atribuir actividades e recursos.

4ª. FASE

Implementar e avaliar o cumprimento do plano.

• Identificar as partes envolvidas • Estabelecer um esboço de trabalho • Definir prioridades de actuação

• Definir o âmbito e as metas a atingir • Estabelecer objectivos SMART

• Definir actividades a realizar e decompor em tarefas

• Definir a ordem preferencial para a realização das actividades

• Definir recursos necessários (humanos e materiais)

• Efectuar o orçamento • Distribuir actividades de acordo com

competências • Definir responsabilidades e interacções


214

nova etapa

4.1 – ETAPAS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO

Vejamos então, de forma mais detalhada, cada um dos passos das várias fases do planeamento de acção.

Analisar a situação

No início do desenvolvimento de um plano de acção, é útil começar por definir a situação actual a que se reporta. Trata-se do planeamento de um novo projecto, ou mesmo o lançamento de um novo produto no mercado? Poderá também tratar-se da resolução de um problema concreto como, por exemplo, planear a reestruturação de uma sala de formação com vista à resolução do problema de climatização que tantas reclamações tem originado. Enfim, importa fazer uma breve descrição do problema específico que o plano de acção endereçará. Deve incluir um detalhe contextual suficiente para estabelecer por que é importante. Uma declaração de problema esboça a necessidade para o plano de acção, o que representa um factor essencial para quem toma decisões. Nesta fase, importa também saber quem são as pessoas envolvidas e ainda auscultar o seu grau de envolvimento e empenhamento na concretização do plano. Sem o compromisso e o empenhamento dos envolvidos, não há bom planeamento que resulte.

Definir a meta

Depois da análise prévia da situação, importa agora estabelecer uma meta, que não é mais do que uma declaração concisa que descreve o propósito do plano de acção (o que alcançará). As metas devem ser realistas e não ambiciosas demais. Doutra forma, mesmo com muito empenhamento dos envolvidos, a meta estará sempre longe demais. Um exemplo de meta poderia ser “Aumentar o nível de satisfação dos clientes com os serviços de formação”.


215

nova etapa

Estabelecer os Objectivos

Os objectivos declaram, num nível mais detalhado que a meta, os resultados específicos que o plano de acção espera realizar, respondendo à pergunta “o que necessita ser alcançado para estarmos onde queremos estar, partindo de onde estamos agora?” Alguns objectivos só podem ser alcançados no fim do projecto; outros podem ser alcançados ao longo do projecto. O princípio de começar em passos pequenos deve ser mantido em mente.

Tal como afirmámos atrás, no Planeamento Estratégico existem algumas regras a ter em conta na definição dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes deverão ser SMART, isto é:


Sempre que necessário, tanto objectivos como metas poderão sofrer ajustamentos, de acordo com os constrangimentos e dificuldades sentidos durante a implementação da acção.

Vejamos alguns exemplos de objectivos para a meta “Aumentar o nível de satisfação dos clientes com os serviços de formação”.

♦ Aumento da satisfação com as condições das salas de formação em 80%, a partir do próximo mês de Janeiro;

♦ Equipar 2/3 das salas de formação com smartboard, até ao final do 3.º semestre do ano em curso;


216

nova etapa

♦ Equipar 2/3 das salas com 1 computador portátil para cada dois formandos, até ao final do corrente ano.


Dê uma ajuda ao amigo Ramiro. Ele precisa de definir objectivos para

a sua meta de equipar a nova linha de montagem com robôs

embaladores. Tem algumas sugestões em termos de objectivos

SMART?

Definir Indicadores

O sucesso do Plano de acção pode ser medido pelo grau de cumprimento dos objectivos. Definindo indicadores de desempenho para cada objectivo, especifica como esta realização será medida e será verificada. Imaginemos que vamos reestruturar as salas de formação, com vista à diminuição de reclamações por parte dos formandos. Um dos indicadores para verificação do cumprimento de um dos objectivos poderia ser o “Índice de satisfação com as condições da sala, a partir das acções a iniciar em Janeiro”. Neste caso, o meio ou fonte de verificação seria o questionário de opinião específico ou o questionário de avaliação da reacção aplicado aos formandos no final de cada acção de formação.

Definir as actividades

As actividades são o nível de acção mais alto na hierarquia do plano de acção e estabelecem o caminho para os detalhes a serem desenvolvidos. Uma actividade pode ser definida como um elemento de trabalho prestado durante um projecto. Uma actividade tem uma duração esperada, custo, e recursos necessários para sua compleição. Um exemplo de actividade poderia ser “Colocação de vidros duplos nas salas de formação”.


217

nova etapa

Dividir as Actividades em Tarefas

Partindo do princípio que as actividades são elementos tipicamente grandes, eles necessitarão ser divididos em tarefas mais manejáveis. As actividades apenas devem ser divididas até um nível que possibilite ao grupo de desenvolvimento do plano de acção calcular eficientemente o tempo e recursos necessários, e forneça informação suficiente aos responsáveis pela actividade ou tarefa.

Dividir excessivamente actividades dificulta o processo de planear e de obter uma visão geral sobre o projecto. A experiência mostra que é difícil de controlar mais de 10-20 tarefas por actividade. Vejamos um exemplo de decomposição em tarefas, a partir da seguinte actividade:

♦ Actividade: “Colocação de vidros duplos nas salas de formação.”

Tarefas:

1. Pesquisar empresas vidreiras;

2. Pedir orçamentos;

3. Analisar orçamentos;

4. Adjudicar serviço;

5. Acompanhar a obra.

Considerar a ordem de actividades e tarefas

Com uma lista de actividades e tarefas necessárias para completar o plano de acção, é importante avaliar como estão relacionadas umas com as outras para determinar a sequência de implementação necessária e identificar quaisquer dependências. Por outras palavras, que actividades/tarefas podem começar imediatamente? Que


218

nova etapa

actividades/tarefas necessitam ser completadas antes de outras poderem começar? Algumas actividades/tarefas necessitam de começar ao mesmo tempo?

Estimar realisticamente a duração de actividades

Estimar quanto tempo cada actividade/tarefa provavelmente necessitará para ser concluída é essencial para o desenvolvimento de um plano de acção eficaz. Embora a duração de cada actividade/tarefa, nesta etapa, só possa ser estimada (será necessário ajustar o plano de acção durante a sua implementação), deve prever-se cuidadosamente as durações de modo a assegurar que o plano de acção seja tão exacto quanto possível. Rever projectos anteriores pode ajudar, e a experiência mostra que este é o modo mais eficiente de aprender a planear realisticamente. Quando as actividades ou tarefas são de uma natureza técnica, pode ser necessário consultar aqueles que têm o conhecimento técnico respectivo. Contudo, por mais cuidadoso que seja o planeamento, é sempre bom incorporar tempo extra para eventuais imprevistos.

Definir os recursos necessários e orçamentar

Uma gama de recursos é habitualmente exigida para implementar um plano de acção. Estes podem incluir, entre outros: recursos humanos, materiais, instalações, equipamentos, etc. Entre os custos associados, não esquecer de incluir, por exemplo, viagens, formação necessária. Para determinar com exactidão os recursos necessários para completar cada actividade e tarefas relacionadas, poderá questionar-se:

♦ Quantas pessoas são necessárias? ♦ Que tipo de capacidades/aptidões específicas precisam possuir? ♦ São necessárias instalações especiais, equipamentos, serviços ou

materiais? ♦ Há quaisquer outros requisitos especiais que ainda não foram

cobertos?


219

nova etapa

♦ Ainda relativamente aos recursos humanos, além dos conhecimentos e capacidades, quantos dias de trabalho serão necessários e ainda qual o custo associado?

♦ Relativamente às instalações, que espaços são necessários, por quanto tempo e qual o custo estimado?

♦ Existem alguns serviços associados, tais como viagens, traduções, formação ou outros? Se sim, em que quantidade, e qual o custo estimado?

♦ Quanto aos materiais, que tipo são necessários, qual a quantidade e o custo estimado?

♦ Existem ainda outros requisitos necessários, em termos de capacidades específicas, recursos, etc.?

Para este passo do planeamento poderá ser utilizada uma ferramenta de trabalho, idêntica à que apresentamos a seguir, de forma a identificar e registar os vários custos do plano de acção: a matriz de recursos necessários.


220

nova etapa

Quadro n.º 10 – Exemplo de preenchimento de matriz de recursos necessários

Actividades e tarefas decorrentes da divisão do trabalho

Recursos humanos Instalações Equipamentos

Serviços, materiais, etc.

Recursos especiais

Custo associado

Actividade 1: Colocação de vidros duplos nas salas de formação

Tarefa 1: Pesquisa no mercado

1 pessoa para pesquisa na Internet e telefónica

Computador com ligação à Internet e telefone

- -

Tarefa 2: Pedir orçamentos

1 pessoa para redigir pedidos de orçamento, com conhecimento de proc. de texto e normas para pedidos de orçamentos (condições de pagamento, prazos de realização, exigências de qualidade, etc.)

Computador e impressora Programa tratamento de texto Histórico anterior

- -

Tarefa 3: Analisar orçamentos

1 pessoa com experiência em análise de custo/benefícios

Tarefa 4: Acompanhamento da obra

1 pessoa com conhecimentos específicos em climatização.

Actividade 2:

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

Fonte: www.arvoredeproblemas.com

Esta Matriz de Recursos Necessários é um instrumento que pode ajudar a traçar os vários custos de um plano de acção, bem como auxiliar na preparação do orçamento e nos esforços de mobilização financeira.

Associada a esta ferramenta, os recursos também podem ser incorporados num gráfico de Gantt.


221

nova etapa

Atribuir Responsabilidades

Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem será responsável para completar cada actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princípio, o acordo de compromisso foi obtido por parte dos participantes do plano de acção. Nesta fase (como os recursos humanos e financeiros podem não estar adequadamente assegurados), é melhor considerar-se sempre que, na realidade, as responsabilidades podem necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem:

♦ Quem tem os conhecimento e competências apropriados? ♦ Que compromissos são necessários? ♦ Foram tomadas em conta as capacidades e aptidões de cada

membro da equipa e se estes estão motivados e demonstram empenhamento, antes da atribuir responsabilidades por actividades e tarefas?

♦ Cada membro entende o que será exigido dele?

Também neste passo da 2.ª fase do planeamento poderá utilizar-se um instrumento para facilitar esta tarefa: a Matriz de Atribuição de Responsabilidades. A listagem de responsabilidades também pode ser incorporada num gráfico de Gantt.


222

nova etapa

Quadro n.º 11 – Matriz de atribuição de responsabilidades

Actividades e tarefas

decorrentes da divisão do trabalho

Pessoa responsável

Pessoa responsável

Pessoa responsável

Pessoa responsável

Pessoa responsável

Pessoa responsável

Actividade 1:

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4


Implementar as actividades planeadas

Tendo-se conseguido o apoio e o empenhamento das pessoas envolvidas no projecto, a fase de implementação pode começar baseada nas actividades e detalhes desenvolvidos no plano de acção. Os passos principais para iniciar a implementação podem incluir:

♦ Seleccionar um líder (caso não seja o próprio); ♦ Organizar uma reunião com toda a equipa do projecto para

formalmente dar início à implementação do plano de acção (discutir metas, objectivos, actividades, possíveis desafios e constrangimentos) para assegurar que todos os membros concordam com o plano de acção e com as práticas e métodos de trabalho.


223

nova etapa

Monitorizar e Avaliar

Monitorizar a fase de implementação ajuda a assegurar que o plano de acção está a correr como previsto. Dado que vários factores podem afectar a qualidade, o tempo, e os custos relacionados com a realização do projecto, importa ter previsto um sistema de monitorização de pré-aviso para desvios e constrangimentos possíveis, como garantia do sucesso.

Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorização:

♦ Cada fase do projecto está a ser cumprida como previsto? ♦ Tem havido mais dificuldades na concretização de certas

actividades do que aquilo que estava previsto inicialmente e, se sim, isso está a afectar a qualidade ou poderá pôr em causa o alcance da meta final?

♦ Houve fases em que os custos estimados ultrapassaram as expectativas?

Comunicar os Resultados

Chegando à fase final da realização, importa agora fazer um balanço final não só relativamente ao alcance da meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda dos desvios ocorridos como, por exemplo, em termos de derrapagens de custos, tempos previstos, etc. Estes resultados poderão ser postos por escrito num relatório ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no processo, em reunião para o efeito.


224

nova etapa

�� Em resumo

A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam

as forças e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e

ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente

quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais

da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

4.2 – FERRAMENTAS DE PLANEAMENTO

Para além de algumas ferramentas apresentadas no decurso do ponto anterior, podem ainda ser utilizadas outras ferramentas ou instrumentos próprios para o planeamento de acção. Naturalmente que, para além destas sugestões, cada um poderá desenvolver as suas próprias ferramentas através, por exemplo, de aplicações informáticas. Eis então algumas das nossas sugestões:

4.2.1 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LÓGICO

A “Matriz de enquadramento lógico” (MEL) é uma ferramenta baseada na Logical Framework Matrix, desenvolvida pela United States Agency for International Development nos anos 70. É um documento de planeamento de projectos de utilização alargada em diversas organizações, com especial destaque para as instituições de desenvolvimento social36.

36 Fonte: www.arvoresdeproblemas.com

Estraté


225

nova etapa

Quadro n.º 12 – Matriz de enquadramento lógico (MEL)

HIERARQUIA DE OBJECTIVOS

INDICADORES OBJECTIVAMENTE VERIFICÁVEIS

MEIOS/FONTES DE VERIFICAÇÃO

PRESSUPOSTOS

FINALIDADE:

OBJECTIVO:

RESULTADOS:

MEDIDAS/ACTIVIDADES: ORÇAMENTO/ CUSTOS DAS MEDIDAS/ACTIVIDADES


O preenchimento desta matriz deverá iniciar-se pelas “Medidas/Actividades”, seguindo-se depois o seu preenchimento da esquerda para a direita e de baixo para cima. A coluna dos “Pressupostos” deverá ser a última a ser preenchida. Nos Anexos deste Manual apresenta-se um exemplo de um planeamento de projecto realizado a partir da Matriz de enquadramento lógico.

4.2.2 - GRÁFICO DE GANTT

O “Diagrama de Gantt” é uma ferramenta que facilita a visualização da ordenação temporal das actividades de um projecto.

Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas acções a desenvolver para serem implementadas. Posteriormente é feito o cálculo estimado do tempo necessário para cada acção, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas são apresentadas as actividades e acções e nas colunas a divisão do tempo (dia, semana, mês, trimestre…).


226

nova etapa

O primeiro passo é subdividir as Medidas/Actividades em tarefas ou acções a realizar. Depois, estabelecemos os tempos estimados para actividades/acções a realizar. Desta forma, obtemos um instrumento que nos permite visualizar o timing de forma parcial e global.

Quadro n.º 13 – Gráfico de Gantt

Actividades

a realizar

Ano

Jan. Fev. Mar.

1ª sem.

2ª sem.

3ª sem.

4ª sem.

1ª sem.

2ª sem.

3ª sem.

4ª sem.

1ª sem.

2ª sem.

3ª sem.

4ª sem.

1. Pedir orçamentos

2. Elaborar caderno de encargos

3. Colocar vidros nas salas

4.2.3 - A ÁRVORE DE PROBLEMAS

A “Árvore de Problemas” é um esquema de relações de causalidade entre os problemas anteriormente listados. Poderá ser utilizado como ferramenta acessória do planeamento de acção ou como auxiliar para o diagnóstico de problemas e tomada de decisão.

De forma a facilitar a compreensão do esquema que se apresenta a seguir, importa primeiramente clarificar a terminologia utilizada na construção desta ferramenta.


227

nova etapa

♦ Problema central: É aquele que resulta da existência de todos os outros (aparece representado na parte superior da árvore);

♦ Problema de 1.º Nível: São os que contribuem directamente para a existência dos problemas centrais;

♦ Problema de 2.º Nível: São os que contribuem para os problemas de 1.º Nível, e assim sucessivamente, 3.º Nível, 4.º Nível, etc.;

♦ Problemas terminais: São os que aparecem na árvore sem outros problemas a contribuírem para a sua existência (são os problemas de raiz).

Etapas da construção da Árvore de Problemas

De forma a tornar mais claro, iremos utilizar um exemplo prático. Vejamos o exercício formativo que lhe propomos a seguir.

Devem-se arranjar cartões, escrevendo em cada um os problemas encontrados relativamente a uma determinada situação. Poderão ser post-it ou etiquetas colantes; a ideia é colá-los numa parede ou quadro e mudá-los sempre que seja necessário. Cada problema detectado é registado e todos são colocados num quadro ou parede.

Sigamos então para a 1.ª Fase: - Identificar o problema central.

♦ O problema central é aquele que resulta da existência de todos os outros. Pode colocar-se a seguinte questão: “Qual é o problema que resulta da existência de todos os outros?” Depois de identificado deve ser colocado numa posição de destaque relativamente aos restantes. Este será o topo da árvore.

♦ O passo seguinte é identificar os problemas de primeiro nível. Estes são os que contribuem directamente para o problema


228

nova etapa

central. Depois de identificados devem ser colocados na posição imediatamente abaixo do problema central, constituindo os ramos de segundo nível da árvore.

♦ Deve depois seguir-se o mesmo procedimento para os problemas de segundo, terceiro nível, etc., até se esgotarem os problemas da lista inicial. Deverá haver tantos níveis de ramos, como níveis de problemas.

Os que estão na posição inferior (problemas “B” … ) de um determinado problema “A” devem contribuir directamente para a sua existência. Põe-se a questão: O problema “B” contribui directamente para a existência do problema “A”?

Para construir a Árvore de Problemas, devem ser seguidos os

seguintes passos: 1. Listar exaustivamente os problemas; Seleccionar

o problema central; Seleccionar os problemas de 1.º Nível; Seleccionar

os problemas de 2.º Nível; Identificar os problemas terminais.


229

nova etapa

Formas de leitura da árvore de problemas

Há duas formas de fazer a leitura da árvore e verificar se esta está construída com lógica. Pode ser lida no sentido “das relações de causalidade dos problemas”. E pode ser lida no sentido “das relações de resolubilidade dos problemas”.


Procure fazer a construção de uma árvore de problemas, a partir dos

elementos dados. Não se esqueça que, em primeiro lugar, deverá

definir o problema central, depois os de 1.º nível, seguidamente os de

2.º nível, e assim sucessivamente, até aos problemas terminais.

Veja agora se a sua solução se aproxima daquela que sugerimos abaixo:

Insatisfação com as condições das

salas

Más condições da sala

Baixa funcionalidade

das salas

Temperatura desadequada

das salas

Cheiros desagradáveis

na sala

Excesso de barulho exterior

Interruptor fora da sala de formação

Dificuldade em ver para o

quadro

Problema central

Problemas de 1.º nível

Problemas de 2º nível (Terminais)

Excesso de barulho exterior

Baixa funcionalidade

das salas

Insatisfação com as

condições das salas

Dificuldade de circulação dentro das

salas

Dificuldade em ver para o

quadro

Temperatura desadequada

das salas

Interruptor fora da sala de formação

Más condições da sala


230

nova etapa

�� Em resumo

Existem várias técnicas e ferramentas para efectuar o planeamento de

acção, das quais apresentámos alguns exemplos, com as respectivas

regras de aplicação. Contudo, sejam quais forem as técnicas ou os

instrumentos utilizados, o planeamento deve sempre ser precedido de

uma análise da situação prévia, da definição de metas e objectivos. Numa

fase posterior, não devemos esquecer de estimar os recursos necessários

a cada actividade ou acção, desde as pessoas, aos materiais e

equipamentos e ainda aos custos estimados. Na fase da implementação,

devem ser previstos os mecanismos de controlo e avaliação. Finalmente,

importa recordar que, sem o envolvimento e o compromisso de todos os

envolvidos na acção, mesmo o melhor planeamento sairá frustrado. Por

isso, deve investir-se na participação activa de todos e no espírito de

grupo.

Estraté


231

nova etapa




♦ Distinguir os vários conceitos de Qualidade; ♦ Identificar os pressupostos de aplicação e ainda as etapas do

Sistema de Gestão da Qualidade; ♦ Reconhecer os tipos de certificações existentes e ainda os

organismos intervenientes no processo de certificação; ♦ Identificar as principais ferramentas da gestão da qualidade, bem

como as suas regras de aplicação prática.


♦ Conceitos fundamentais de Qualidade e Gestão da Qualidade; ♦ Princípios da Gestão da Qualidade; ♦ Principais ferramentas de Gestão da Qualidade; ♦ Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.


232

nova etapa

Gestão Gestão Gestão Gestão das Organizaçõesdas Organizaçõesdas Organizaçõesdas Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

233

nova etapa

11.. CCOONNCCEEIITTOO DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE EE DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

«O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas.»

Philip Kotler

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil apresentar apenas uma que corresponda a todas as ideias e percepções. O certo é que a Qualidade veio para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Em qualquer actividade, a qualidade tornou-se consensual.

Qualidade – Algumas definições

♦ A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores.

♦ A qualidade é o cumprimento dos requisitos. ♦ A qualidade é a conformidade com os requisitos. ♦ A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das

necessidades do utilizador.

De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta da qualidade é: Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas. Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta do sistema de gestão da qualidade é: Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade.

GestãoGestãoGestãoGestão das Organizaçõesdas Organizaçõesdas Organizaçõesdas Organizações –––– Manual do FormandoManual do FormandoManual do FormandoManual do Formando

234

nova etapa

Como podemos ver, o termo é geralmente empregue para significar "excelência" de um produto ou serviço, apresentando sempre duas perspectivas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidos ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Quanto à gestão da qualidade, trata-se do processo de conceber, controlar e melhorar os processos da organização, quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de facturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve por um lado a concepção dos processos e dos produtos/serviços, e por outro a melhoria dos processos e o controlo de qualidade, estando aqui englobadas todas as acções relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objectivos estão a ser atingidos37.

“Nos últimos anos, deram-se alterações significativas na envolvente das empresas e no modo de gerir a qualidade. A partir dos anos 80, os mercados expandiram-se muitíssimo, obrigando a uma alteração das estratégias até então seguidas. A qualidade tornava-se no factor mais importante da competitividade. A sobrevivência das organizações, a política económica dos países industrializados e a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduziram a uma estratégia qualitativa.

Quando os clientes vêem um enorme leque de escolhas, naturalmente os produtos de má qualidade não têm hipótese de competir. A definição dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada, utilizando-se novas tecnologias para torná-los mais atractivos, para melhorar o seu desempenho e a sua fiabilidade.

37 Fonte: Wikipédia Foundation, disponível em: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Qualidade&oldid=4682861 (em linha, consulta em 20/12/2006)


235

nova etapa

Assim, duma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa, assente na diferenciação do produto/serviço pela qualidade. Todo este percurso responde a uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais ao nível da gestão da qualidade. A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado” 38.

1.1 – PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE

Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.

Podemos assim identificar um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados pelas organizações, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:


♦ As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.

Liderança

♦ Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham um clima

38 Adaptado de PRONACI - Manual da Qualidade, AEP, 2001


236

nova etapa

organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

Envolvimento das pessoas

♦ As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.

Abordagem por processos

♦ Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo.

Abordagem da gestão como um sistema

♦ Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

Melhoria contínua

♦ Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização.

Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

♦ As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.


237

nova etapa

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

♦ Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.

Estes oito princípios de gestão da qualidade constituem a base das normas de sistemas de gestão da qualidade da família ISO 9000.

1.2 – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

Conforme atrás afirmámos, actualmente a gestão da qualidade é uma das maiores preocupações das organizações, seja ela aplicada à qualidade dos produtos ou dos serviços. A consciencialização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para todas as organizações de qualquer dimensão e área de negócios.

Uma organização que queira implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem

que possuir/desenvolver:

♦ Política de Qualidade, isto é, objectivos expressos pela organização respeitantes à Qualidade.

♦ Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a atingir, importa planear e implementar.

♦ Organizar a Qualidade – definir os processos, as responsabilidades e os procedimentos necessários à sua implementação.

♦ Controlar a Qualidade – implementar técnicas operacionais para acompanhar e medir um processo e eliminar as causas de deficiências.


238

nova etapa

♦ Monitorar a Qualidade – avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da Qualidade.

Vejamos então os elementos constituintes de um Sistema de Gestão da Qualidade (de acordo com a norma NP 9001:2001):

♦ Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

♦ Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.

♦ Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

♦ Controlo de projecto: todas as actividades referentes a projectos (planeamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

♦ Controlo de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

♦ Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

♦ Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.


239

nova etapa

♦ Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

♦ Controlo de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

♦ Inspecção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspeccionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

♦ Equipamentos de inspecção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controlo e a manutenção destes equipamentos.

♦ Situação da inspecção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por que inspecções e ensaios passou e se foi aprovado ou não.

♦ Controlo de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

♦ Acção correctiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adopção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

♦ Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

♦ Registos da qualidade: devem ser mantidos registos da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.


240

nova etapa

♦ Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.

♦ Formação: devem ser estabelecidos programas de formação, para manter, actualizar e ampliar os conhecimentos e as competências dos funcionários com responsabilidade directa na qualidade.

♦ Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.

♦ Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

1.2.1 - RESPONSABILIDADES DA GESTÃO

Necessariamente que, se o envolvimento de todos as pessoas da organização são importantes (visão da organização como um sistema), o comprometimento e a responsabilidade dos seus órgãos de topo é uma obrigação.

São estes os principais responsáveis pela criação, motivação, liderança e dinamização da política de qualidade e concretização dos objectivos definidos. A gestão de topo é responsável por proporcionar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhoria contínua da eficácia do SGQ. Eis os principais aspectos a ter em conta, da responsabilidade da gestão:

Comprometimento da Gestão

♦ Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente assim como as regulamentações e os requisitos legais;


241

nova etapa

♦ Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a sua satisfação;

♦ Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;

♦ Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade;

♦ Assegurar a disponibilidade dos recursos.


♦ Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas, convertidas em requisitos e cumpridas, visando alcançar a satisfação do cliente.

Política da Qualidade

♦ Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da organização;

♦ Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria contínua;

♦ Estabelece a revisão e análise dos objectivos da Qualidade; ♦ É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da

organização; ♦ É revista e analisada para adequação permanente.

Vejamos um exemplo de formulação de Política da Qualidade:


242

nova etapa

Política da Qualidade39

Prestar uma gama completa de serviços que conduza à melhoria e qualificação dos nossos Clientes;

A satisfação integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e detectando em simultâneo novas oportunidades de serviço e negócio de forma a construir boas soluções para estes e a fidelizá-los.

Planeamento

♦ A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a concretização e o controlo planeado de todas as fases de concretização do Sistema de Gestão da Qualidade.

Objectivos da Qualidade

♦ Os órgãos de gestão devem assegurar que os objectivos da Qualidade sejam estabelecidos para as funções mais relevantes dentro da organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.

♦ Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a Política da Qualidade da organização, sendo definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e revistos periodicamente, conforme o estabelecido.

39 Fonte: Política de Qualidade da Nova Etapa (em linha, disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em 28/12/2006)


243

nova etapa

Exemplo de Objectivos da Qualidade

• Fornecimento de serviços diferenciados pela qualidade;

• Reduzir o número de reclamações de clientes para x%;

• Aumentar a satisfação e fidelização dos clientes em y%;

• Implementar um sistema de gestão ambiental num prazo não superior a z anos.

Responsabilidade, autoridade e comunicação

♦ Todas as funções e suas inter-relações devem estar descritas, incluindo responsabilidades e autoridade. Competirá ao gestor de topo designar um membro da Gestão que, de uma forma independente, assegure que os processos e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos.

♦ Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da organização, tendo em consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.

Revisão pela Gestão

♦ A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, de modo a assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão deverá incluir a identificação das oportunidades de melhoria e a avaliação das necessidades de mudança no Sistema de Gestão da Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos da Qualidade.


244

nova etapa

1.2.2 – GESTÃO DOS RECURSOS

Provisão de recursos

♦ Compete ao gestor providenciar o fornecimento atempadamente dos recursos necessários para estabelecer e manter o Sistema de Gestão da Qualidade.

Recursos humanos

♦ Todo o pessoal com responsabilidades no processo de Gestão da Qualidade deverá possuir as competências necessárias. Entenda-se por responsabilidade não apenas os gestores e figuras-chave no processo, mas todas as pessoas que desempenham actividades que podem afectar a qualidade do produto ou serviço.

Competência, consciencialização e formação

♦ A organização deve determinar as competências e as necessidades de formação, desenvolvendo acções adequadas para suprimir essas necessidades, e ainda avaliar a eficácia da formação desenvolvida em intervalos de tempos definidos.

Infra-estruturas

♦ A organização deve determinar, proporcionar e manter a infra-estrutura necessária para obter a conformidade do produto ou serviço com os seus requisitos. Na infra-estrutura estão considerados tanto os edifícios e os espaços de trabalho, bem como os equipamentos e ainda serviços de apoio.


245

nova etapa

Documentos

♦ Finalmente, importa ainda referir que estão sempre associados ao processo de Gestão da Qualidade um conjunto de impressos, de que se dão alguns exemplos nos Anexos deste Manual.

1.3 – CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE

Há já várias décadas que foram criados mecanismos de certificação de qualidade, funcionando por um lado como um instrumento normalizador de procedimento e, por outro, como forma de reconhecer e divulgar essas boas práticas.

Vantagem da certificação de qualidade

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que um produto ou serviço foi concebido de acordo com padrões, procedimentos e normas de qualidade.


246

nova etapa

Estas normas aplicam-se a qualquer ramo de actividade, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A sua verificação através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Normas da Qualidade

A sigla ISO deriva das iniciais de International Organization for Standardization que é uma organização internacional que aglomera os grémios de padronização/normalização em 148 países. A International Organization for Standardization aprova normas internacionais em todos os campos técnicos, excepto na electricidade e electrónica. Embora as normas ISO 9000 sejam as mais conhecidas e divulgadas, existem inúmeras outras. Vejamos apenas alguns exemplos:

♦ ISO 31 – Normalização de tamanhos e unidades ♦ ISO 216 - Formatos e dimensões de papel - série A e B ♦ ISO 269 - Formatos e dimensões de envelopes ♦ ISO 639 - Códigos para representação de nomes de línguas ♦ ISO 2108 ISBN - Sistema internacional de identificação de livros ♦ ISO 3166 - Códigos de países e subdivisões ♦ ISO 4217 - Códigos de moeda ♦ ISO 5218 - Convenção numérica para representação de sexos ♦ ISO 5800 - Sensibilidade das películas fotográficas ♦ ISO 9000/9001/9002/9003 - Sistema de gestão da qualidade

(aplicável a qualquer produto ou organização) ♦ ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental ♦ ISO 22000:2005 - Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar


247

nova etapa

Em Portugal, a certificação de Qualidade está regulamentada e é gerida pelo Instituto Português da Qualidade, embora o processo de certificação seja uma actividade de serviços prestada por diversas entidades certificadoras, devidamente acreditadas por aquele organismo público.

De acordo com o tipo de certificação que se pretende obter: qualidade da empresa, qualidade de um serviço; qualidade de um produto; qualidade ambiental; qualidade da segurança e higiene no trabalho; segurança alimentar, etc.), existem entidades especializadas. Nos anexos deste Manual apresenta-se um quadro comparativo entre as normas ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001.


248

nova etapa

22.. FFEERRRRAAMMEENNTTAASS DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

Já vimos atrás que os sistemas de gestão da qualidade obedecem a uma série de requisitos e exigências para serem implementados. Paralelamente, para a sua implementação podem ser utilizadas várias ferramentas que permitem recolher dados, definir e analisar processos, medir desvios, analisar causas de problemas, etc. As ferramentas mais frequentemente utilizadas são setes:

♦ Gráfico de Pareto ♦ Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa) ♦ Histogramas ♦ Folhas de verificação ♦ Gráficos de dispersão ♦ Fluxogramas ♦ Cartas de controlo

Vejamos então a forma de aplicação dos mais frequentemente usados.

2.1 – DIAGRAMA DE PARETO

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que separa os problemas mais importantes dos menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Este gráfico permite maior facilidade na visualização e identificação de causas ou isolamento dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior concentração de esforços nos aspectos essenciais.


249

nova etapa

Foi criado a partir do chamado Princípio de Pareto, segundo o qual, 80% dos problemas são provenientes de apenas 20% das causas.

A sua aplicação deverá ser precedida de uma fase de recolha e organização dos dados e respectivo registo numa Lista de Verificação. Vejamos o exemplo seguinte:

1. Definir o problema a ser analisado e as categorias a utilizar para agrupar os dados.

2. Classificar as categorias por ordem decrescente de frequência e calcular o total. As categorias de baixa frequência devem ser agrupadas em “Outros” e colocadas no final da lista.

3. Calcular a percentagem de cada categoria.

Quadro n.º 14 – Lista de verificação

Processo: Embalamento de sementes com sabor a morango

Responsável: Formiga Leonardo

Período em análise: 01/03/07 a 31/03/07

Total de itens produzidos: 14.800

Total de itens com defeito: 81

Tipo de defeito Frequência Total %

Rasgões na embalagem 35 43%

Manchas na caixa 29 36%

Embalagens abertas 17 21%


250

nova etapa

Gráfico n.º 1 – Exemplo de aplicação do gráfico de Pareto

2.2 – DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Gestão e Controlo da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto por Kaoru Ishikawa em 1943, teve especial aplicação nos Círculos de Qualidade quando surgiram no Japão.

A estrutura deste diagrama pode ser apresentada da seguinte forma:

♦ Matéria-prima ♦ Mão-de-obra ♦ Máquinas ♦ Meio ambiente ♦ Método ♦ Medição

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite


251

nova etapa

também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.

Graficamente, a estrutura de um gráfico espinha de peixe é a seguinte:

Figura n.º 27 – Diagrama “Espinha de Peixe”

2.3 – HISTOGRAMAS

O histograma é um gráfico composto por rectângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. A construção de histogramas tem carácter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição se aproxima de uma função normal, como podem indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

Algumas vezes é conveniente agregar classes de frequência nos extremos da distribuição de forma que os intervalos têm larguras diferentes. Um intervalo que é duas vezes a largura de um outro deve ter altura igual à metade da sua frequência (para preservar a área contida dentro do intervalo). Da mesma forma um intervalo que é


252

nova etapa

três vezes a largura dos outros deve ter um terço da altura da sua frequência observada.

Vejamos um exemplo prático de aplicação: Cento e vinte pessoas, no prazo de um mês, apresentaram reclamações devido ao tempo de espera na Repartição de Finanças. Os tempos de espera foram expressos na forma de tabela de frequência.

Gráfico n.º 2 – Exemplo de histograma

2.4 – FLUXOGRAMAS

Um fluxograma não é mais do que a representação gráfica dos vários passos de um determinado processo. É frequentemente utilizado para descrever ou analisar um processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de acções.

Este tipo de ferramenta permite uma visualização global e parcial de cada fase, identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as soluções para cada alternativa.

Tempo de espera Frequência

+ 15’ e – 25’. 10

+ 25’ e – 45’ 45

+ 45’ e – 60’. 25

+ 60’ 40

Intervalos de tempo

05

101520253035404550

+ 15’ e – 25’. + 25’ e – 45’ + 60’ + 45’ e – 60’.


253

nova etapa

Cada símbolo tem um significado específico, a saber:

Início ou fim do processo

Acção ou operação

Decisão

Setas de direcção

Conector

2.5 – LISTAS DE VERIFICAÇÃO

As folhas de verificação são tabelas usadas para facilitar a recolha e análise de dados. O uso de listas de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, permitem uma análise mais rigorosa dos dados. Poderá ver um exemplo das ferramentas no ponto 2.1 - Diagrama de Pareto.

�� Em resumo

As ferramentas da qualidade, são poderosos instrumentos de auxílio

às fases de análise e diagnóstico de problemas, implementação e

ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gestão da Qualidade. A

sua aplicação é diversificada, desde a qualidade de procedimentos, à

qualidade ambiental, segurança alimentar, etc.

Estraté


254

nova etapa

33.. BBEENNCCHHMMAARRKKIINNGG4400

Embora não integrado nos Sistemas de Gestão da Qualidade, o benchmarking pode ser encarado como uma excelente ferramenta para a sua implementação. De uma forma simples, poderíamos dizer que o benchmarking parte do pressuposto que cada organização pode melhorar, aprendendo com os melhores.

Por outro lado, o facto do benchmarking se basear na avaliação do desempenho da organização de forma comparada e sistemática, através da identificação e actuação sobre os factores de sucesso e insucesso, leva a que possa ser considerado uma derivação dos Sistemas de Qualidade.

3.1 – CONCEITO DE BENCHMARKING

Conceito de benchmarking

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

40 Adaptado de Henrique Guimarães - “As Ferramentas da Qualidade – o benchmarking” (disponível em www.aeportugal.pt/Inicio.asp?Pagina=/Areas/Qualidade/FerramentasQualidade&Menu=MenuQualidade, consulta em 23/11/2006)


255

nova etapa

O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As actuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

3.2 – TIPOS DE BENCHMARKING

Dependendo do âmbito, recursos afectos e objectivos, podemos distinguir os seguintes tipos:

Benchmarking Interno

Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.

Benchmarking Competitivo ou Concorrencial

Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas directamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objectivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.


256

nova etapa

Benchmarking Funcional

Compara actividades funcionais similares em empresas não directamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

Benchmarking Estratégico

É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

Naturalmente que o resultado da implementação do modelo de benchmarking está dependente da própria organização, nomeadamente dos recursos afectados ao desenvolvimento do processo, do clima e cultura organizacional, do ambiente, mas fundamentalmente da capacidade dos seus gestores e líderes para motivar todos os colaboradores para a importância da mudança e melhoria contínua.


257

nova etapa

3.3 – BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

A implementação do benchmarking representa um manancial de vantagens para as organizações. Aprender com os melhores, é certamente uma das melhores formas de o fazer. Entre outras vantagens, apontamos as seguintes:

♦ Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao entender a identificação das suas necessidades como um processo da organização;

♦ Estabelecimento de objectivos (metas) eficazes ao forçar a organização a manter um permanente enfoque no ambiente externo e assegurar a sua adaptação;

♦ Conseguir a verdadeira produtividade ao envolver os colaboradores, a todos os níveis, em resolver os problemas da organização;

♦ Garantir a competitividade ao entender e conhecer a concorrência e os clientes;

♦ Permitir a implementação das melhores práticas nos processos ao procurar a aprendizagem das práticas usadas por organizações que são reconhecidas como sendo as melhores;

♦ Aumentar a motivação ao encorajar a organização a procurar metas realistas e a mudar as práticas de trabalho existentes, que em outra situação teriam que ser impostas;

♦ Facilita a interiorização nos recursos humanos da organização da necessidade da mudança, dando um senso de urgência para a melhoria.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os


258

nova etapa

outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

♦ Planear: Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores críticos de sucesso

♦ Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados ♦ Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de

melhoria ♦ Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os

progressos

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objectivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmarking propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma


259

nova etapa

de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Saliente-se ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as actuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

�� Em resumo

O benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados

nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial

ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e

sustentar vantagens competitivas. No fundo, trata-se de “aprender com os

melhores, as suas melhores práticas”.

Nesse sentido, pode ser considerado como um sistema derivado da

Gestão da Qualidade.

O benchmarking pode ser aplicado apenas numa determinada área de

negócios, pode comparar produtos, serviços, processos ou métodos entre

organizações directamente concorrentes ou ainda comparar actividades

funcionais em empresas não directamente concorrentes. Finalmente, pode

ser aplicado em quaisquer organizações de qualquer dimensão e de

qualquer sector de actividade.


260

nova etapa


261

nova etapa

8. SÍNTESE CONCLUSIVA

«O caminho faz-se caminhando.»

Autor anónimo

Qual é a afinal de contas o segredo do sucesso? Que caminhos devemos fazer para conseguir os melhores resultados na nossa organização? Que formas de organização do trabalho deveremos adoptar na nossa empresa? Os caminhos da Gestão das Organizações são distintos e diversificados, num contínuo de mudança acelerada e permanente, só sobreviverão aquelas que estiverem mais habilitadas para o fazer.

As formigas, essas já encontram o caminho certo. Será um verdadeiro milagre da natureza, talvez não ao alcance dos humanos, mas o facto é que seres “pouco inteligentes” funcionam de forma perfeita, com resultados surpreendentes, mesmo num ambiente extremamente hostil e adverso, baseando todo o seu funcionamento no trabalho em equipas autónomas, sem a existência sequer de um poder central que lhes planeie as actividades, que as divida e as controle. Dá pelo menos que pensar.

Não existem receitas únicas, nem modelos definitivos a ser adoptados; existem, claro, várias ferramentas e conceitos fundamentais que podem ser aplicados, em busca desse melhor caminho. Esse foi o objectivo essencial deste Manual. Antes de terminarmos, ainda temos tempo para dar algumas pistas para reflexão:

♦ BOM SENSO: Funciona muito bem há milhares de anos e sobrevive aos modismos e teorias de gestão;

♦ ESTRATÉGIA: Afinal como já disse o filósofo, “Não há bons ventos para quem não sabe para onde quer ir!” Uma estratégia clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada a todos os


262

nova etapa

elementos da organização fornecendo um dos direccionadores principais para as actividades da empresa;

♦ LIDERANÇA: Aplica-se especialmente pelo exemplo (mais do que falar sobre o assunto, importa realmente demonstrar diariamente através de gestos, determinação, disciplina, relações baseadas na confiança e no respeito);

♦ COMUNICAÇÃO EFICAZ: Essencial para que todos estejam sempre alinhados com os objectivos da organização, mas também para obter o feedback necessário dos colaboradores;

♦ TRABALHO EM EQUIPA: Com uma liderança pelo exemplo, o trabalho em equipa poderá ter um ambiente propício para se desenvolver de maneira efectiva. Tão importante como um bom planeamento, é necessário possuir pessoas motivadas, competentes e empenhadas, mobilizando-se em prol do objectivo maior que é o sucesso individual e colectivo;

♦ MELHORIA CONTÍNUA: O desafio não é apenas melhorar agora, mas transformar a melhoria contínua numa prática comum, desenvolvendo em todos os colaboradores o hábito de trabalhar com qualidade;

♦ Por último, porém não menos importante, é “fazer o que se gosta e gostar do que se faz”. Ou seja, o gestor para ser bem sucedido, tem de sentir verdadeira paixão pela sua actividade, pelas pessoas, pela organização.


263

nova etapa

E como o “O caminho faz-se caminhando”, aqui fica um texto acerca de um caminho muito especial.

O percurso do veado Um dia, através do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo, Mas fez o percurso cheio de curvas, Um percurso sinuoso, como é hábito destes animais. Desde então, passaram-se mais de duzentos anos, E, entretanto, pensa-se o veado já morreu, Mas deixou atrás de si aquele carreiro Ao qual se refere esta história. No dia seguinte, o carreiro foi percorrido Por um burro solitário que ali passava; E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia à frente do seu rebanho Percorreu o carreiro por montes e vales, E trouxe o rebanho atrás de si Como fazem os bons condutores de rebanhos. E, a partir desse dia, com subidas e descidas, Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque; E muitos homens por lá passaram, Desceram, subiram e curvaram, E disseram palavras de raiva, Porque a vereda era muito tortuosa, Mas mesmo assim seguiram – não se riam – As primeiras pisadas caprichosas do veado, E andaram pelo caminho sinuoso da floresta, Porque o veado o fez saltitando. A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga,


264

nova etapa

Com curvas, curvas e mais curvas, Ao longo da qual muitos cavalos cansados arrastaram a sua carga, Avançando penosamente sob o sol ardente, Percorrendo quatro léguas para fazer uma, E assim, por mais de um século, Todos seguiram os passos daquele primeiro veado. Os anos passaram calmamente, O caminho fez-se rua de uma aldeia; E sem que as pessoas se dessem conta, Converteu-se na rua central de uma cidade populosa; E logo se tornou a rua principal, De uma cidade famosa; E assim, durante séculos, todos seguiram as pisadas do veado. Dia após dia, centenas de milhares de pessoas Seguiram o caminho ziguezagueante do veado, E assim, pelo caminho tortuoso ainda passa O trânsito de todo aquela cidade. Centenas de milhares de pessoas foram encaminhadas, Por um veado morto há mais de dois séculos. E mesmo assim seguem o caminho tortuoso, E perdem anos num só dia, Porque este é o respeito que se sente Por um estabelecido precedente. Assim se ensina uma moral, Que a todos se quer explicar; Pois os homens têm orgulho em seguir cegamente Os caminhos tortuosos da mente, E trabalham horas e horas,


265

nova etapa

Para fazer o que os outros fizeram antes; Seguem o caminho percorrido, Acima e abaixo, à frente e atrás. E continuam a passar pelo mesmo caminho Sem saírem da vereda por onde outros passaram, Fazem o caminho do sulco sagrado, Por onde deixam passar as suas vidas. Mas como riram os velhos e sábios deuses da floresta, Que viram deambular caprichoso o primeiro veado! Ah! Quantos ensinamentos encerra esta história, Mas não somos nós que aqui os vamos narrar.

Autor desconhecido

Fonte: Mão de Ferro, A. - Na Rota da Pedagogia, Lisboa, Ed.Colibri, 1999


266

nova etapa


267

nova etapa

9. EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO


268

nova etapa


269

nova etapa

CCAAPPÍÍTTUULLOO II

Complete o esquema que se segue com os elementos das variáveis em falta.

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII

Indique três importantes inovações da abordagem neo-clássica para a gestão das organizações.

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII

Indique dois dos objectivos dos designados Novas Formas de Organização do Trabalho.



270

nova etapa

CCAAPPIITTUULLOO IIVV

Utilizando um computador com ligação à Internet, seleccione uma formulação de Missão de uma organização à sua escolha. Em alternativa, consulte documentação relativa a uma organização sua conhecida. Seguidamente analise se a formulação cumpre as regras dadas, verificando se é possível responder às seguintes questões:

♦ A formulação permite determinar a razão de ser da empresa? ♦ É possível definir o negócio a que se dedica? ♦ Estão definidas as futuras competências requeridas pela

empresa? ♦ Estão definidos os principais clientes ou segmentos de mercado

onde actua? ♦ Encontram-se definidos os principais produtos produzidos ou

serviços gerados?

Proceda às correcções necessárias.

CCAAPPÍÍTTUULLOO VV

Indique duas ferramentas da Qualidade adequadas para a resolução de problemas.


271

nova etapa

TTEESSTTEE DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO SSUUMMAATTIIVVAA

Através da realização deste teste de avaliação, poderá testar os conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temáticas abordadas. Poderá

utilizá-lo de forma parcelar, após o estudo de cada um dos capítulos, ou como avaliação

sumativa final.

Dado que se conjugaram vários tipos de instrumentos de avaliação, importa que esteja atento

às instruções que precedem cada grupo de questões. As soluções encontram-se no ponto

respectivo.

1. (cotação: 2 valores)

Redija uma definição de Organização que abranja os conceitos de base fundamentais.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. (cotação: 1 valores por cada alínea)

Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho, complete o

quadro que se segue com a designação do Conceito defino no respectivo descritor.


� ________________ A cada operador é atribuído apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades.

� ________________ Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo).

� ________________



272

nova etapa

� _________________ Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para a sua execução (o quê, como e com quem).

� _________________ Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais (Staff).


Relativamente às Novas Formas de Organização do Trabalho, abordadas no capítulo III, refira

as etapas necessárias para analisar e propor a reestruturação de um determinado posto de

trabalho.


Refira duas regras a aplicar na fase da Análise Crítica.

5. (cotação: 3 valores por cada alínea)

Refira duas técnicas utilizadas no planeamento estratégico, especificando a sua aplicabilidade.


Imagine que tinha de apresentar a distribuição temporal das várias fases de um projecto. Qual

seria o instrumento mais adequado para o efeito?


273

nova etapa


Aponte três vantagens da Certificação da Qualidade para a organização.


Refira a aplicabilidade das seguintes ferramentas da Qualidade:

a) Diagrama de causa-efeito

b) Diagrama de Pareto

c) Fluxograma


274

nova etapa


275

nova etapa

10. RESOLUÇÃO / SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS / INST. DE AVALIAÇÃO


276

nova etapa


277

nova etapa

CCAAPPÍÍTTUULLOO II

Variáveis em falta condicionantes das organizações: Estrutura; Tarefas; Pessoas; Ambiente; Tecnologia.

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII

A abordagem neo-clássica introduziu as seguintes inovações:

♦ Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das várias abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista, integra os conceitos de organização informal, dinâmica de grupos, liderança, comportamento dos indivíduos; da teoria da burocracia, a ideia de organização hierárquica, autoridade/ responsabilidade, dos princípios e normas formais de organização; da abordagem sistémica, o conceito de que a

EESSTTRRUUTTUURRAA

PPEESSSSOOAASS

TTEECCNNOOLLOOGGIIAA

AAMMBBIIEENNTTEE


TTAARREEFFAASS


278

nova etapa

organização funciona como um sistema composto de múltiplos subsistemas).

♦ Gestão vista como técnica social: Considerado um dos aspectos essenciais deste modelo, dado que o gestor, além de dever conhecer os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, deve de igual forma desenvolver aspectos relacionados com a gestão das pessoas dentro das organizações.

♦ Gestão por objectivos: Um dos postulados principais defendidos por alguns dos representantes da chamada Teoria Neoclássica, com especial destaque para Peter Drucker. Actualmente a sua aplicação vai deste a área financeira aos recursos humanos (avaliação de desempenho por objectivos).

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII

1- Elevar o nível de motivação dos trabalhadores;

2- Aumentar o rendimento do trabalho.

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV

Não é possível apresentar uma solução. Está dependente do caso seleccionado pelo participante.


279

nova etapa

CCAAPPÍÍTTUULLOO VV

Ferramentas da Qualidadade com aplicação na resolução de problemas: Diagrama de causa-efeito, diagrama de Pareto e Lista de verificação.


280

nova etapa

CCOORRRREECCÇÇÃÃOO DDOO TTEESSTTEE DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO SSUUMMAATTIIVVAA

1.

Embora sejam aceitáveis outras definições de Organização, apresentam-se algumas hipóteses

constantes no Manual do Formando.

Hipótese 1

Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir.

Hipótese 2

Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.

2.

Conceitos de base da Organização Científica do Trabalho.


� Parcelarização: uma tarefa

A cada operador é atribuído apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades.





� Desenho dos cargos e funções


� Separação das funções de controlo e das funções de execução: Um controlo especializado



281

nova etapa

3.

Etapas para análise e reestruturação de um determinado posto de trabalho:

1º.- Observação;

2º.- Recolha/registo de dados e informações;

3º.- Análise crítica;

4º.- Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.

4.

Regras para a fase da Análise Crítica:

♦ Identificar o tipo de operação;

♦ Identificar o executante;

♦ Definir a sequência da operações a executar;

♦ Listar os meios e os recursos envolvidos em cada operação.

♦ Finalmente, proceder à classificação do tipo de tarefa, de acordo com

as seguintes hipóteses:

� Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo;

� Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete. Por

exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema

informático)

� Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação é realizada no

mesmo momento. Por exemplo, o funcionário A regista manualmente a

encomenda e o funcionário B regista-a de forma informática;

� Tarefa sem valor acrescentado: tarefa desnecessária. Por exemplo,

informar o departamento de produção, quando devia apenas enviar o

pedido para o armazém.

5.

Técnicas utilizadas no planeamento estratégico e sua aplicabilidade.

♦ A análise SWOT, permite relacionar os pontos fortes e fracos da

empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no


282

nova etapa

sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e

ameaças identificadas.

♦ Identificação dos Factores Críticos de Sucesso, são as variáveis que

mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os

concorrentes na criação desse valor.

♦ Ciclo de Vida de um produto – permite identificar o posicionamento do

produto e é, portanto, aspecto vital na definição da estratégia a seguir.

♦ Matriz de BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu:

Boston Consulting Group) muito utilizado no planeamento do portfólio

de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise:

a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da

empresa.

♦ Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff - uma das ferramentas mais

utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.

Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada

qual com duas alternativas (actual e novo).

♦ O modelo das 5 forças competitivas, desenvolvido por Porter -

encontra-se estruturado em torno da organização e do meio em que

está inserida, as principais variáveis e seus efeitos sobre a mesma.

Permite uma análise constante do mercado, de clientes e

fornecedores, concorrentes, das novas empresas e da concorrência.

6.

Instrumento adequado à distribuição temporal.

O “Diagrama de Gantt” é “uma ferramenta que facilita a visualização da ordenação temporal

das actividades de um projecto.

Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas acções a desenvolver para serem

implementadas. Posteriormente é feito o cálculo estimado do tempo necessário para cada

acção, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas são

apresentadas as actividades e as acções e nas colunas a divisão do tempo (dia, semana, mês,

trimestre…).

7.

Vantagens da Certificação da Qualidade para a organização.


283

nova etapa

♦ Aumentar a satisfação e a confiança dos clientes;

♦ Reduzir custos internos;

♦ Aumentar a produtividade;

♦ Melhorar a imagem e os processos continuamente;

♦ Possibilita ainda fácil acesso a novos mercados;

♦ Permite avaliar as conformidades determinadas pela organização

através de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que

um produto ou serviço foi concebido de acordo com padrões,

procedimentos e normas de qualidade.

8.

Aplicabilidade de ferramentas da Qualidade:

a) Diagrama de causa-efeito - Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas

de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a

qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma

gráfica e sintética.

b) Diagrama de Pareto - Gráfico de barras que separa os problemas mais importantes dos

menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de

percentagens acumuladas. Este gráfico permite maior facilidade na visualização e identificação

de causas ou isoladamente dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior

concentração de esforços nos aspectos essenciais.

c) Fluxograma - Um fluxograma não é mais do que a representação gráfica dos vários passos

de um determinado processo. É frequentemente utilizado para descrever ou analisar um

processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de acções.

Este tipo de ferramenta permite uma visualização global e parcial de cada fase, identifica

claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as soluções para cada alternativa.


284

nova etapa


285

nova etapa

11. ANEXOS


286

nova etapa


287

nova etapa

CCOOMMPPOOSSIIÇÇÃÃOO DDOOSS AANNEEXXOOSS

Anexo I – Exemplos de impressos utilizados no Sistema de Gestão da Qualidade

Anexo II – Matrizes e Listas de verificação

Anexo III – Tabela dos principais requisitos das normas ISO 9000

Anexo IV – comparativo das Normas ISO 9001 / ISO 14001 / Ohsas 18001

Anexo V – Regulamento da Acreditação (em suporte informático)

Anexo VI – Estudo de caso (em suporte informático)


288

nova etapa


289

nova etapa

ANEXO I

EXEMPLOS DE IMPRESSOS UTILIZADOS NO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Leça da Palmeira, 2001


290

nova etapa

Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Leça da Palmeira, 2001


291

nova etapa

ANEXOS II

1 - MATRIZ DE RECURSOS NECESSÁRIOS



Recursos humanos Instalações Equipamentos

Serviços, materiais,

etc.

Recursos especiais

Custo

associado

Actividade 1:

Tarefa 1: - -

Tarefa 2: - -

Tarefa 3:

Tarefa 4:

Actividade 2:

Tarefa 1:

Tarefa 2:

Tarefa 3:

Tarefa4:


292

nova etapa

2 - MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES



Pessoa

responsável

Pessoa

responsável

Pessoa

responsável

Pessoa

responsável

Pessoa

responsável

Pessoa

responsável

Actividade 1:

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

3 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LÓGICO (MEL)

HIERARQUIA DE

OBJECTIVOS

INDICADORES OBJECTIVAMENTE

VERIFICÁVEIS

MEIOS/FONTES DE VERIFICAÇÃO

PRESSUPOSTOS

FINALIDADE:

OBJECTIVO:

RESULTADOS:

MEDIDAS/ACTIVIDADES: ORÇAMENTO/CUSTOS DAS MEDIDAS/ACTIVIDADES


293

nova etapa

4 - GRÁFICO DE GANTT

Actividades a realizar

Ano 200x

Mês Mês Mês

1ª.

sem.

2ª.

sem.

3ª.

sem.

4ª.

sem.

1ª.

sem.

2ª.

sem.

3ª.

sem.

4ª.

sem.

1ª.

sem.

2ª.

sem.

3ª.

sem.

4ª.

sem.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

5 - LISTA DE VERIFICAÇÃO (FASE DE RECOLHA)

Processo:

Responsável:

Período em análise:

Total de itens produzidos:

Tipo de defeito Frequência Total


294

nova etapa

6 - LISTA DE VERIFICAÇÃO (FASE DE CLASSIFICAÇÃO)

Processo:

Responsável:

Período em análise:

Total de itens produzidos:

Tipo de defeito Frequência Total %


295

nova etapa

ANEXO III

TABELA DOS PRINCIPAIS REQUISITOS DAS NORMAS ISO 9000

Rubrica ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

Resumo

Requisitos formais gerais x x x

Existência de métodos escritos suficientes sobre todos os pontos relevantes para a qualidade dos produtos e/ou serviços. Supervisão geral da eficácia e da aplicação destes mesmos métodos. Manual da qualidade descrevendo as medidas adoptadas, ou seja, o Sistema da Qualidade no qual a empresa está empenhada. Rastreabilidade, permitindo descobrir a origem dos defeitos detectados e verificar, após a realização da auditoria, a boa aplicação do Sistema da Qualidade descrito no respectivo manual.

4.1 Responsabilidade da direcção 4.1.1 Politica da qualidade 4.1.2 Organização 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade 4.1.2.2 Meios 4.1.2.3 Representante da direcção 4.1.3 Análise pela Direcção

x x x x x

x x x x x

x x x x x

A empresa deve estabelecer objectivos precisos relativos à qualidade, em função das expectativas dos seus clientes (se possível de forma a ultrapassar os seus concorrentes). A empresa deve quantificar os seus objectivos e segui-los, procurando explorar os eventuais litígios e as reclamações dos clientes. A organização deve estar definida e permitir o bom funcionamento da empresa (ou seja, alcançar os objectivos da qualidade previstos). Os meios devem permitir o bom funcionamento da empresa. Deve ser designado um representante da Direcção, incumbido de gerir o Sistema da Qualidade de forma a assegurar que a qualidade não se deteriore com o tempo apesar da evolução da empresa e dos seus quadros. A qualidade deve ser gerida, devendo ser-lhe atribuída prioridade ao mais alto nível da empresa.

4.2 Sistema da qualidade 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Procedimento do Sistema da Qualidade 4.2.3 Planificação da qualidade

x x x

x x x

x x x

A empresa deve resumir num Manual da Qualidade quais as medidas que foram tomadas com vista a garantir a qualidade dos bens e/ou serviços prestados. Os métodos de trabalho essenciais devem ser formalizados, - cf. os requisitos genéricos – as medidas que permitem garantir a qualidade devem ser objecto de uma organização global a fim de garantir a sua lógica e exaustividade, como, por exemplo: plano da qualidade específico, plano de aferição


296

nova etapa

4.3 Análise do contrato

x x x

A empresa deve «fiabilizar» os produtos/serviços oferecidos nos seus contratos: -verificando que os produtos/serviços correspondem adequadamente às expectativas dos clientes, são completos, fiáveis e que o preço é adequado. - organizando os contratos de forma a assegurar o seu bom desenvolvimento.

4.4 Controlo da concepção x

Os estudos e os desenvolvimentos devem ser organizados de forma criteriosa, a fim de garantir a qualidade dos produtos finais: organização, planificação, gestão de projectos, caderno de encargos, métodos de desenvolvimento; validação e qualificação, industrialização.

4.5 Controlo dos documentos e dos dados

x x x

Os documentos devem ser objecto de uma gestão bem organizada, de forma a evitar erros, assegurando uma adequada estrutura geral, controlo, difusão, arrumação, actualização, arquiva, o mesmo se aplica em relação aos dados: ficheiros informatizados, bases de dados.

4.6 Aprovisionamento x x

Os fornecedores e subempreiteiros devem ser geridos em função da qualidade dos bens ou produtos a fornecer. As encomendas devem ser validadas; validação técnica, com controlo do acordo estabelecido com o fornecedor, verificação formal…

4.7 Controlo do produto fornecido pelo cliente

x x x Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser objecto de um estudo cuidado.

4.8 Identificação e rastreabilidade do produto

x x x

O produto e os seus elementos constituintes devem estar adequadamente identificados e rotulados, permitindo a sua rastreabilidade, ou seja, encontrar as informações necessárias à verificação da qualidade do produto e à análise das causas dos incidentes

4.9 Controlo dos processos x x

A empresa deve mostrar que controla bem os trabalhos associados à certificação, designadamente, os processos cujos resultados são difíceis de controlar (soldadura, engaste, tratamentos térmicos…)

4.10 Inspecção e ensaios x x x

A empresa deve efectuar os controlos e ensaios suficientes, sob condições rigorosas que possam dar garantias adequadas.

4.11 Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e ensaio

x x x Os aparelhos de medição devem ser suficientemente precisos, devendo ser objecto de manutenção, regulação, e aferição adequada.

4.12 Estado de inspecção e ensaio

x x x

Antes de expedir os seus produtos, a empresa deve assegurar, que todas as verificações, ensaios e, de uma forma mais generalizada, todas as disposições previstas à qualidade foram devidamente cumpridas e que não se registaram anomalias.

4.13 Controlo do Produto não conforme

x x x

Os produtos não conformes devem ser isolados e sujeitos a tratamento especial, evitando a sua reintrodução no circuito de produção enquanto a não qualidade não for eliminada.


297

nova etapa

4.14 Acções correctivas e preventivas

x x x As acções iniciadas no seguimento dos problemas detectados devem ser geridas e acompanhadas até que a situação tenha sido normalizada

4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, prevenção, expedição

x x x A empresa deve fazer com que as diferentes condições não possam deteriorar a qualidade dos seus produtos

4.16 Controlo dos registos da Qualidade

x x x Os diferentes registos à qualidade devem ter sido compreendidos, devendo ser conservados em arquivo (cf. requisitos genéricos)

4.17 Auditorias internas da qualidade

x x x Vigilância do bom funcionamento e do bom cumprimento das medidas efectuadas, através de auditorias regulares

4.18 Formação x x x A formação necessária à qualidade dos trabalhos deve ser registada e cumprida

4.19 Assistência após venda x x

Esta rubrica respeita às prestações «anexas» tais como AAV e assistência técnica, desde que estes representem apenas uma pequena parte da actividade da empresa A empresa deve indicar as medidas adoptadas com vista a garantir a qualidade destes serviços.

4.20 Técnicas estatísticas x x x

A empresa deve indicar as regras aplicadas para efeitos de controlo estatístico, designadamente a nível do controlo de riscos.


298

nova etapa

ANEXO IV

COMPARATIVO DAS NORMAS ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

5.3 Política da Qualidade 4.2 Política ambiental 4.2 Política da SST

5.4 Planeamento 4.3.3. Objectivos e metas 4.3.3 Objectivos

4.3.4 Programa de gestão ambiental

4.3.4 Programa de gestão da SST

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

4.4.1 Estrutura e responsabilidade 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 4.5.4 Auditorias

8.2.2 Auditorias internas 4.5.4 Auditorias do sistema de Gestão ambiental

4.6 Revisão pela Direcção 5.6 Revisão pela Direcção

4.4.5 Controlo dos documentos e dos dados 4.2.3 Controlo dos

documentos 4.6 Revisão pela Direcção

4.4.5 Controlo dos documentos

4.5.3 Registos e gestão dos registos 4.2.4 Controlo dos registos

da qualidade 4.5.3 Registos 4.4.2 Formação, sensibilização e

competência 6.2.2 Competências, consciencialização e formação

4.4.2 Formação e sensibilização e competência

4.3 Consulta e comunicação 5.5.3 Comunicação interna

4.4.6 Controlo operacional 7.2.3 Comunicação com o cliente 4.4.3 Comunicação

4.5.1 Monitorização do desempenho 7.4 Aprovisionamento 4.4.6 Controlo operacional

4.4.6 Controlo Operacional 7.6 Controlo do equipamento de monitorização e medição

4.5.1 Monitorização e medição

4.5.2 Acidentes, incidentes, não conformidades e acções correctivas e preventivas

7.5 Controlo da produção e fornecimento do serviço

4.4.6 Controlo Operacional

4.5.2. Não conformidades, acções correctivas e preventivas

8.3 Controlo do produto não conforme

8.5.2 Acção correctiva


299

nova etapa

12. GLOSSÁRIO TÉCNICO

Abordagem Contingencial – Também designada por Teoria da Contingência. Apresenta como princípio de base o facto de que as organizações não actuam isoladamente, estando sujeitas a diversos tipos de contingências. Desta forma, tudo o que acontece na sua envolvente externa, quer a nível sociológico, tecnológico, político ou demográfico poderá condicionar a sua actividade, a sua estrutura, a sua gestão e as decisões dos seus gestores. Assim, de acordo com esta abordagem não é possível estabelecer uma única forma óptima de gerir as organizações: cada situação específica requer um tipo de gestão específica. Os principais representantes desta corrente são Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D. Chandler, Paul Lawrence e Jay Lorsch.

Abordagem Sistémica – Também designada por Teoria de Sistemas. Surgiu, juntamente com a Abordagem Contingencial, na sequência da detecção de diversas limitações das escolas de gestão anteriores (Clássica e Comportamental). O pressuposto de base é o de que, numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são interdependentes, são componentes de um sistema que é a própria organização; tal como num sistema orgânico, qualquer mudança numa das partes afecta obrigatoriamente as restantes. Este sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados a fim de atingir um objectivo específico através da actuação sobre dados, informação, energia, trabalho, matéria-prima e capital financeiro (inputs) de forma a fornecer informação, energia e produtos ou serviços (outputs). Além de identificar a organização como um sistema, a Abordagem Sistémica foi ainda mais longe ao considerá-la como um sistema aberto a influências de e para o exterior. Dois dos principais nomes associados a esta abordagem são Daniel Katz e Robert Kahn.


300

nova etapa

Análise SWOT – Foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School e consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado através do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variações: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização; oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente. Actualmente, surgiu uma nova matriz da análise, tendo substituído a variante Ameaças por Tempo. Esta matriz é considerada uma das ferramentas imprescindíveis na definição de Estratégias e formulação de Planos de Negócios.

Árvore de decisão – Instrumento de apoio à tomada de decisão que consiste numa representação gráfica das alternativas disponíveis geradas a partir de uma decisão inicial.

Autoridade – Corresponde ao poder de comandar os outros e levá-los a agir da forma desejada e constitui a base para a responsabilidade. É portanto uma relação que se estabelece de superior para subordinado. Um conceito relacionado é o de autoridade funcional, o qual corresponde ao poder de comandar, coordenar e controlar os subordinados que desenvolvam tarefas específicas dentro de uma determinada área funcional.

Benchmarking – Este termo com origem na expressão inglesa benchmark, foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". Consiste num processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações. O objectivo do benchmarking é o de estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho através da aprendizagem com os outros. O processo de


301

nova etapa

avaliação e comparação pode ser efectuado para a organização como um todo ou visar apenas um determinado processo, departamento, ou unidade de negócio. Através do benchmarking as organizações obtêm referências que lhes permitem identificar formas de melhorarem as suas performances internas. O princípio desta ferramenta é que nenhuma empresa é a melhor em todas as áreas e que, por isso, deve seguir os exemplos das que são superiores. Existem basicamente três tipos de benchmarking: interno, competitivo e genérico ou multi-sectorial.

Cadeia de valores – Modelo desenvolvido por Michael E. Porter que representa o conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde a investigação e desenvolvimento ao serviço pós venda, constituindo um instrumento essencial para analisar a vantagem competitiva de uma empresa e para ajudar a encontrar formas de a intensificar. Esta cadeia é constituída por actividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço) e por actividades de apoio (aquisição dos inputs, Investigação e desenvolvimento para aperfeiçoamento do produto e do processo produtivo, gestão de recursos humanos e a infra-estrutura da empresa que é composta pela gestão geral, finanças e contabilidade, planeamento, etc.).

Ciclo de vida de um produto – Conceito que descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro etapas, cada uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes: Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio).

Core Competence – Conceito utilizado pela primeira vez por Gary Hamel e C.K.Prahalad, em 1980 e que designa as competências estratégicas, únicas e distintas de uma organização e que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca, sendo por isso mesmo considerados os factores chave de diferenciação face aos concorrentes.


302

nova etapa

Cultura organizacional – Representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais, isto é, os padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos, que são aceites e partilhados por todos os membros da organização e que, devido a esses mesmos factores, a levam a ser única.

Departamentalização – Processo que consiste em agrupar em departamentos funções ou actividades similares e logicamente relacionadas. Esta Departamentalização decorre da divisão do trabalho em tarefas, de forma a obter ganhos de produtividade proporcionados pela especialização. Seguidamente, agrupa-se em departamentos, com o objectivo de permitir uma gestão eficiente. Este agrupamento pode ser efectuado de formas distintas, dando assim origem a estruturas organizacionais com características próprias: Divisão por hierarquia, Divisão por função exercida, Divisão por divisão (unidade funcional, grupo de clientes, produto ou projecto).

Diagrama de causa-efeito – Ferramenta utilizada nas acções de melhoria e controlo da qualidade, desenvolvida por Kaoru Ishikawa (por esse razão também designado por "Diagrama de Ishikawa" ou "Diagrama de Espinha de Peixe”). Permite, de uma forma simples agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem de um determinado problema ou resultado que se pretenda obter. Depois de identificar claramente qual o problema ou efeito a estudar (falhas, avarias, tempos de execução demasiado longos,...), vão-se listando as várias causas possíveis desse efeito, começando por um nível mais geral e pormenorizando cada vez mais as sub-causas. O diagrama de causa efeito é a representação gráfica das causas de um fenómeno. A construção destes diagramas é geralmente feita pelas diversas pessoas envolvidas no processo em análise.

Diagrama de Pareto – Ferramenta utilizada no controlo de qualidade, definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto. Aplica-se à resolução


303

nova etapa

dos problemas da qualidade com o intuito de identificar o reduzido número de causas que, muitas vezes, estão por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few dever-se-á proceder à análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

Empowerment – Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais benefícios para a organização como um todo. Passa pela delegação de autoridade a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ganhar peso no mundo empresarial, sendo mesmo entendido como um factor crítico de sucesso, a longo prazo.

Equipas auto-geridas – Designa um grupo de pessoas inteiramente responsáveis pelos resultados de um determinado processo, dispondo os seus membros de todos os instrumentos essenciais à resolução de problemas inerentes ao seu trabalho. Este grupo é também responsável pela atribuição de tarefas e pelo planeamento do trabalho. Trata-se de um dos principais elementos que dão maior flexibilidade à estrutura organizacional. Conceito defendido pelas NFOF (Novas Formas de Organização do Trabalho).

Estrutura organizacional – Pode ser definida como a forma como a autoridade é atribuída através das relações de hierarquia, a forma como as actividades são


304

nova etapa

especificadas e distribuídas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de comunicação no interior das organizações. A estrutura organizacional pode ser dividida em macroestrutura (relacionada com a totalidade das divisões ou da organização) e em microestrutura (relacionada com organização das actividades e das relações hierárquicas dentro de um determinado departamento da organização). O organigrama é uma representação gráfica da estrutura organizacional, através da qual é possível identificar o tipo de departamentalização e as relações de hierarquia estabelecidas na organização.

Factores Críticos de Sucesso – São as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado.

Gestão para a Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) – Corresponde à introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência da qualidade. Deverá envolver a participação de todos os membros da organização (baseia-se na premissa que a organização é um sistema orgânico, pelo que qualquer mudança numa das partes afecta obrigatoriamente as restantes). Alguns dos pressupostos mais importantes da TQM são: Focus no cliente; utilização de ferramentas específicas como os diagramas causa-efeito e o benchmarking; participação de todos os elementos da organização.

Gestão por Objectivos (ou Management by Objectives) – Conceito desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50, caracterizado como um método de planeamento e avaliação, baseado em factores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados elegem áreas prioritárias, estabelecem resultados a serem alcançados, dimensionam as respectivas contribuições e procedem ao sistemático acompanhamento do desempenho. Neste conceito, o planeamento constitui-se como o ponto de partida e


305

nova etapa

a base da tomada de decisões, na medida em que é através dele que são definidos os objectivos organizacionais e estabelecidas as formas de os atingir.

Hierarquia – Representa a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis da estrutura organizacional. É, portanto, através da hierarquia que se estabelecem as relações de autoridade entre chefia e subordinados e que é definida a estrutura organizacional.

Just-In-Time – Princípio de gestão de stocks que se caracteriza pela manutenção de matérias-primas e componentes em stock apenas em quantidade suficiente para manter o processo produtivo no momento. No limite, as quantidades de stocks são nulas pois os únicos stocks de matérias-primas existentes são os que estão precisamente a ser transformados.

Kainsen – Expressão utilizada para definir o modelo japonês de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos. O princípio base de Kaisen é incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em questão os processos da organização a fim de identificar áreas de potencial melhoria.

Learning organization – Conceito desenvolvido por Chris Argyris, professor em Harvard e que descreve uma organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que os seus colaboradores vão adquirindo novos conhecimentos. Terá sido Peter Senge que mais o popularizou aquando da publicação do livro “The Fifht Discipline”. De acordo com este autor, as cinco disciplinas que caracterizarão as Learning Organization do futuro são a compreensão dos modelos mentais que orientam a organização; a formação e desenvolvimento individual; a construção de uma visão partilhada; o trabalho em equipa; a análise dos sistemas de pensamento dominantes.


306

nova etapa

Missão – Corresponde à razão de ser da organização e constitui a súmula dos valores, objectivos e intenções da organização. Ao representar a identificação da própria organização e a justificação para a sua razão de existir, a missão constitui um potencial ponto de unificação e motivação de todos os membros da organização. A missão pode ser definida pelos fundadores, ou pelos gestores de topo.

Modelo das Cinco Forças – Modelo desenvolvido por Michael Porter que constitui uma opção para o estudo da envolvente externa na medida em que procura avaliar a atractividade de determinado sector. Segundo este modelo, a atractividade de um sector é medida pela ameaça de entrada de novos concorrentes, pelo poder negocial dos fornecedores, pelo poder negocial dos clientes, pela pressão dos produtos substituídos e pela rivalidade existente no sector. É o conjunto destas forças que determina o potencial de lucro.

Modelo dos Sete “S” – Modelo de gestão desenvolvido pela empresa de consultoria Mckinsey que assenta no pressuposto de que a eficácia da gestão é determinada pela estratégia e pela estrutura da organização e que estas estão relacionadas entre si através de uma rede complexa de sete factores ou forças característicos da organização. Estas sete forças são a Estratégia (Strategy); Estrutura (Structure); Sistemas (Systems); Estilo (Style); Valores Partilhados (Shared Values); Aptidões (Skills); Pessoal (Staff).

NFOF – Designação dadas à novas formas de organização do trabalho que têm em consideração a problemática do comportamento e motivação humanas.

Organização – De acordo com o conceito clássico, pode ser definida como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo


307

nova etapa

predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar. Decorrente desta definição, existem alguns conceitos de base associados, como sejam: actuação coordenada; recursos; afectação eficaz; objectivos; contexto.

Pirâmide de Maslow – Criada por Abraham H. Maslow, e também conhecida como a Pirâmide das Necessidades, a Pirâmide de Maslow hierarquiza as necessidades humanas numa escala ascendente com o objectivo de compreender as motivações das pessoas. De acordo com este autor, as necessidades, por ordem crescente são as seguintes: necessidades fisiológicas; necessidades de segurança; necessidades sociais; necessidades de auto-estima; necessidades de auto-realização.

Planeamento – Consiste na escolha dos objectivos a médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados. Permite a existência de uma linha de rumo, a introdução de objectivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e antecipação de ameaças do exterior, possibilitando o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o melhor aproveitamento das oportunidades. Quanto ao método e passos a efectuar para a realização do planeamento, não existe unanimidade entre os vários autores. É possível, contudo, encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz respeito às funções ou respostas que deve dar: qualquer Planeamento deve responder de forma clara e precisa às questões “Onde estamos?”, “Para onde queremos ir?” e “Como lá chegar?”. Após a fase do Planeamento, segue-se então a realização, a qual consiste na implementação, coordenação e monitorização dos programas de acção definidos e na análise dos resultados a fim de se tomarem acções correctivas caso os desvios em relação ao planeado a tal obrigarem.

Princípio de Pareto – Princípio criado no Séc. XIX por Alfredo Pareto, economista italiano que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se


308

nova etapa

encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir que este princípio estava válido em muitas áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Actualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da qualidade.

Produtividade – Indicador de eficiência de uma organização ou de um país, muito utilizado em análises económicas e financeiras e em comparações internacionais. É calculado pela comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário para a produção desse mesmo output. Este conceito é frequentemente utilizado para medir a eficiência na utilização do factor trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da quantidade produzida pelo número de horas (ou pelo número de trabalhadores) necessários para conseguir essa produção.

Teoria Clássica de Gestão – Designa a primeira abordagem científica da gestão, em que se produz literatura específica dedicada às organizações em geral e às empresas em particular, baseado em estudos rigorosos de carácter científico. Na Teoria Clássica são estabelecidos alguns dos princípios em que ainda hoje assenta a gestão, entre os quais: princípios da escala hierárquica (a autoridade exerce-se de cima para baixo); princípio da especialização (a organização é um todo mas deve existir distinção entre as diversas funções); princípio do controlo (para que o comando seja eficaz, o número de subordinados deve ser limitado). Os grandes expoentes foram Frederick W. Taylor e Henri Fayol.

Teoria comportamental – Surge como reacção aos princípios defendidos pela Teoria Clássica, às suas limitações no que respeita às motivações das pessoas. Alguns dos nomes mais importantes da Escola Comportamental são os de Elton


309

nova etapa

Mayo (Teoria das Relações Humanas), Abraham H. Maslow, autor da célebre Pirâmide de Maslow, Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Factores (“higiene – motivação”) e ainda Douglas Mcgregor, autor da Teoria X e Teoria Y.

Teoria da burocracia – Desenvolvida por Max Weber, intelectual alemão, do início do século XX cujos princípios defendiam que a eficiência de uma organização resultava da formalização dos procedimentos e da definição rigorosa das hierarquias, regras e regulamentos. Embora altamente contestada, ainda subsiste hoje em dia em muitas organizações do nosso país.

Teorias X e Y – Conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas às motivações do trabalhadores. Assim, a Teoria X, parte do pressuposto que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas, devem ser controladas e motivadas pelos reforços positivos ou negativos (elogios vs punição), ou ainda pelo dinheiro. A Teoria Y, parte do princípio que as pessoas são criativas e competentes e vêem o trabalho como uma tarefa agradável. Neste pressuposto, a liderança deverá ser participativa, dando a possibilidade aos colaboradores de se desenvolverem.

Vantagem competitiva – Conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo este autor, existem três tipos de estratégias genéricas que uma empresa pode seguir: Liderança nos custos; Diferenciação; Enfoque. O instrumento fundamental para diagnosticar a vantagem competitiva é a cadeia de valores.


310

nova etapa


311

nova etapa

13. BIBLIOGRAFIA

♦ AEP/PRONACI – Manual de Gestão da Qualidade, Leça da Palmeira, 2002.

♦ Alvei, John – Formas de Comunicação, Lisboa, Teorema, 1995. ♦ Berlo, David – O Processo de Comunicação, S. Paulo, Martins Fontes

Editora, 1979. ♦ Bernardo; Carla: Garcia; Filipa; Lopes; Sílvia, et al. – Estrutura e

comunicação organizacionais: uma autonomia relativa, Revista Sociologia, Set. 2001, nº. 36, p. 143-158.

♦ Bilhim, João Abreu de Faria – Teoria Organizacional – Estruturas e

Pessoas, Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, 1996.

♦ Bitti, Pio et al.. – A Comunicação como Processo Social, Lisboa, Editorial Estampa, 1993.

♦ Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente. Humanator – Recursos Humanos e Sucesso

Empresarial, 2ª Edição, Lisboa, Publicações D. Quixote, 1998. ♦ Chambel, Maria José; Curral, Luís – Psicossociologia das organizações,

2ª Edição, Lisboa, Texto Editora, 1998. ♦ Chiavenato, Idalberto – Administração nos novos tempos, 6ª Edição,

Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2000. ♦ Chiavenato, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração, S.

Paulo, Atlas, 1998. ♦ Dias, Fernando Nogueira – Sistemas de Comunicação, de Cultura e de

Conhecimento, um Olhar Sociológico, Lisboa, Instituto Piaget, 2001.


312

nova etapa

♦ Ferreira, J., M. et. al. – Psicossociologia das organizações, Alfragide, Macgraw Hill, 2001.

♦ Freire, Adriano, Estratégia - Sucesso em Portugal, Lisboa, Verbo, 2000.

♦ Gomes, Duarte – Cultura Organizacional – Comunicação e Identidade, Coimbra, Quarteto Editora, 2000.

♦ INOFOR – Inovação organizacional, Revista anual 2003, n.º 1, Lisboa, INOFOR, 2003.

♦ Kotler, Philip – Marketing Management. Prentice-Hall International, Lisboa: 2001.

♦ Madureira, César – A Preponderância dos Modelos de Organização do

Trabalho Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Século XX, (tese de mestrado), Lisboa, ISEG, 1997.

♦ Marcos, Rui Manuel de Figueiredo. Gestão por Objectivos na

Administração Pública e o Sistema de Avaliação do Desempenho. I Ciclo de Conferências Nacional / Reforma da Administração Pública, Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, 29 de Abril de 2004.

♦ Mintzberg, Henry – Estrutura e Dinâmica das Organizações, Lisboa, Publicações D.Quixote, 1995.

♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9000:2000. ♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9001:2000. ♦ Norma Portuguesa NP EN ISO 9004:2000. ♦ Ochsner, Martin – Técnicas individuais de trabalho, 3ª Edição Lisboa,

Monitor, s/d. ♦ Pepper, Gerald L. – Communicating in Organizations – a Cultural

Approach, Singapura, McGraw-Hill, 1995.


313

nova etapa

♦ Pina e Cunha, Manuel, Rego, Arménio, et.al. – Manual de

comportamento organizacional e gestão, Lisboa, RH editora, 2004. ♦ Rascão, José – Análise Estratégica, Lisboa, Edições Sílabo, 2002. ♦ Rego, Arménio – A liderança nas organizações – teoria e prática,

Aveiro, Un. Aveiro, 1997. ♦ Silva, Helder, Matos, Adelaide – Técnicas de organização empresarial,

Lisboa, Texto Editora, 1999. ♦ Soto, Eduardo – Comportamento organizacional, S.Paulo, Thomsom,

2002. ♦ Tavares, Maria Manuel Valadares, Estratégia e Gestão por Objectivos,

Duas Metodologias de Gestão para as Organizações Actuais, 2ª Edição, Lisboa, Universidade Lusíada Editora, 2004.

♦ Teixeira, Sebastião – Gestão das Organizações, Lisboa, Ed. D. Quixote, 1998.

♦ Weber, Max – Fundamentos da Sociologia, 2ª edição, Porto, Rés – Editora, s/d.

♦ Weill, Michel – A Gestão Estratégica, Lisboa, Publicações Dom Quixote, 1999.


314

nova etapa


315

nova etapa

14. CONTACTOS ÚTEIS

Associação Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Tel: 226 158 500; fax 226 176 840 e-mail: [email protected]; url: www.aeportugal.pt

Departamento de Gestão da Universidade de Aveiro

Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro Telefone 234 370 200; url: www.egi.ua.pt

IAPMEI

Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa Telefone: 213 836 000 / Linha Azul: 808 201 201 (dias úteis das 9h00 às 18h00) Fax: 213 836 283; Mail: [email protected]; URL: www.iapmei.pt

Harvard Business School

Soldiers Field Boston, MA 02163 Tel. 617-495-6000 300 North Beacon Street Watertown, Ma. work 617-783-7400 www.harvardbusinessonline.org Customer Service work 617-783-7500 work 800-988-0886 url: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/cases/cases_home.jhtml


316

nova etapa

Associação Portuguesa para a Qualidade

Praça Félix Correia, nº 2, Reboleira 2720-228 Amadora TEL. 214 996 210 / FAX: 214 958 449 E-MAIL: [email protected] http://www.apq.pt

Instituto Português da Qualidade

Rua António Gião, 2, 2829-513 CAPARICA Tel. 21 294 81 00; Fax 21 294 81 01 Endereço electrónico geral: [email protected]

Associação Portuguesa para o desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras Tel.: 214 416 965; E-mail: [email protected]; url: www.apdt.org

Nova Etapa

Rua da Tóbis Portuguesa nº 8 – 1º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Tel.: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 e-mail: [email protected]

1 41 41 41 41 4 N.º 28 - 2004

O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Público

José Maria PedroJosé Maria PedroJosé Maria PedroJosé Maria PedroJosé Maria PedroDirector do Núcleo de Sistemas de Informaçãoda Inspecção-Geral de Finanças

O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestãomuito divulgado actualmente nas empresas quepraticam estilos de gestão modernos e orientados àestratégia.Todos os gestores de departamento ou de linha deprodução ambicionam construir um instrumento degestão que reflicta em cada momento a situação dodepartamento ou da sua área. Acreditam que é possívelconcentrar indicadores seguros e caminhos viáveis parao êxito numa simples folha A4. A ambição leva a usaratalhos simplificadores que embora facilitem no curtoprazo acabam por se revelar pouco eficazes quandoobservamos os resultados. Ora, em contexto competitivo,quando os recursos são escassos, torna-se imperativomostrar objectivos consistentes com a estratégiadelineada e suficientemente atractivos para apoiar osgestores nas suas propostas junto da decisão de topo.No sector público as preocupações de gestão estãofrequentemente mais associadas aos riscos deincumprimento das abundantes normas legais do que

O sector público tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais, pressionado pela escassez derecursos financeiros, está hoje colocado perante a necessidade urgente de adoptar novos instrumentos degestão.O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão muito divulgado actualmente nas empresas quepraticam estilos de gestão modernos e orientados à estratégia. Praticamente todas as organizações públicasou privadas planeiam a sua utilização se ainda não o fizeram. Mas, os resultados nem sempre são osesperados porque as organizações tem características diferentes e frequentemente confundem o BSC comum mero conjunto de indicadores ajustados à informação disponível.A utilização da metodologia de BSC numa organização do sector público pressupõe uma visão horizontalde processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.

Resumo

aos critérios de gestão objectiva e racional. Normalmente,a fixação de objectivos é vaga e abrangente (exemplo:cuidados de saúde, apoio aos carenciados, melhorar asegurança, …), poucas vezes tem metas quantitativasassociadas para avaliação. Não é raro assistir àapresentação de projectos milagrosos que vão resolver“tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento…”.As expectativas por estes projectos imensos, inicialmentepromissoras e paradisíacas, vão ficando cinzentas àmedida que nos aproximamos do fim dos prazoscalendarizados.No sector público, o financiamento raramente estáassociado à produção e não é vulgar falar-se deperformance dos serviços. Assim, este tipo deorganizações raramente conseguem aproveitar osbenefícios empresariais da gestão por objectivos alinhadoscom estratégias consistentes previamente delineadas. Porisso, este sector constitui um ambiente propício àutilização de instrumentos de gestão desta natureza.O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia

INFORMAÇÃO & INFORMÁTICA

N.º 28 - 2004 1 51 51 51 51 5

desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplanno início dos anos 90, como resultado de um estudodirigido a várias empresas. Pretende ampliar a visãodos sistemas de controlo tradicionais para além dosindicadores financeiros, em vários sentidos, incluindo:

• Informação financeira e não financeira;• Informação externa e interna;• Informação constante sobre o desempenhoorganizacional;• Informação sobre os resultados actuais e futurosda empresa.

Os objectivos desta metodologia vão muito para alémdo que se pode extrair de um mero conjunto deindicadores. Quando é aplicada adequadamentepermite ainda transformações organizacionais no sentidoda acção, em especial:

• Criar uma visão integral da organização e a sua

situação actual;• Olhar em frente de forma proactiva;• Alinhar a estrutura organizativo;• Estabelecer iniciativas priorizadas em direcção àestratégia;• Influenciar o comportamento das pessoas chave.

O BSC é uma construção interactiva feita pelos gestoresda própria organização orientados por consultoresexternos experientes. As diferentes perspectivas, ou blocoscomo se mostra na imagem, deste sistema têmresponsáveis com nomes e suportam-se uns aos outros,a fraqueza de um dos blocos usados na construção podecondicionar negativamente a execução da estratégiaglobal da empresa. Quem falha fica no centro dasatenções e é chamado à responsabilidade. Neste sentido,é sempre indispensável ter o envolvimento e compromissode todos os decisores.

1 61 61 61 61 6 N.º 28 - 2004

As perspectivas do BSC estão todas interligadas,nenhuma pode ser vista de forma independente e aordem é relevante. Mostram o desempenho e osresultados em toda a organização. As perspectivas donegócio no futuro determinam os objectivos estratégicos,os indicadores estratégicos a usar, as metas, os projectosestratégicos e os seus responsáveis.Os objectivos estratégicos são fins desejados emensuráveis. A determinação de objectivos estratégicose a sua articulação mediante relações de causa-efeitopermitem-nos explicar a história da estratégia ecompreende-la.Os indicadores estratégicos Servem para medir eavaliar o cumprimento dos objectivos estratégicos aolongo do tempo.As metas são valores objectivos que se pretendem obterpara os indicadores num determinado tempo. Devemser ambiciosas e negociadas com os responsáveis.A atribuição da responsabilidade pelos diversoselementos do BSC a elementos da organização é da maiorimportância, podem ser de linha estratégica, de umobjectivo, de um indicador (responde pelas metas doindicador), de informação (assegura a actualidade dosdados do indicador) ou de um projecto estratégico. Parasaber onde estamos é necessário medir sistematicamentee comparar.O BSC é um modelo objectivo que exige a utilizaçãosistemática de medidas objectivas de performance, foidesenhado para as empresas mas pode ser ajustado comêxito ao sector público1.

As diferenças do BSC no sectorprivado e no sector público

O BSC não funciona como um ajustamento imediato atoda a organização, alguns autores sugerem a sua aplicaçãoem zonas seleccionadas que tenham alguns factoresfavoráveis para que este investimento organizacional tenhamaior probabilidade de êxito, como por exemplo:

• Existência de uma missão ou estratégia para odepartamento ou organização onde vai ser implantado;• Apoio continuado dos grupos de interesse,designadamente empregados, clientes, gestão de topo,legisladores, fundadores e entidades de tutela dodepartamento em causa;• Necessidade absoluta do BSC para objectivos decontrolo;• Apoio da parte dos utilizadores ou da gestão nos níveismais baixos;• Vontade de avaliar a performance em determinadaárea;• Disponibilidade de dados no departamento;• Recursos financeiros e humanos suficientes emotivação.

Uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectivamostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a umaempresa ou serviço público. As perspectivas têm significadosdiferentes no sector privado e público como se mostra a seguir2

A estratégia refere-se globalmente às prioridades que planeamos seguir para realizar a missão.

Missão e estratégia

1 Leia Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies2 Adptada da visão da sponsor Management Consulting e de Paul R. Niven


N.º 28 - 2004 1 71 71 71 71 7

Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no sector privadocomo no sector p˙blico.

Perspectiva Financeira

Perspectiva Cliente

O cliente é o referencial de toda a actividade da organização. É para a satisfação do clienteque qualquerorganização é criada.

1 81 81 81 81 8 N.º 28 - 2004

Perspectiva Processos Internos

Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e estão orientadosno sentido da satisfação do cliente. Podem ajudar ou prejudicar a estratégia delineada.

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Aprendizagem e crescimento dos empregados oferece as fundações para que as restantesperspectivas do BSC tenham êxito.


N.º 28 - 2004 1 91 91 91 91 9

Tal como nas empresas, há um problema permanentede alinhamento estratégico nos serviços públicos, umavez que as políticas são redefinidas com a frequência dealteração de governos eleitos democraticamente. Queformas existem para acompanhar esta dinâmica? Comopodemos reagir de forma organizada e consistente atéconseguir resultados globais adequados às expectativasdos decisores políticos eleitos pelos cidadãos?

O nível de ambição do BSCno sector público

Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sidodesenvolvido em torno dessa realidade, não o podemosaplicar sem adaptações à realidade do sector público.Em consequência das diferenças enunciadasanteriormente em cada uma das perspectivas, a aplicaçãodo BSC ao sector público surge ligeiramente diferenteda que vem sendo proposta para o sector privado3.

Adaptado de Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step forGovernment and Nonprofit Agencies

O sector público, tradicionalmente guiado pelaimensidão de normas legais, está hoje pressionado pelaescassez de recursos financeiros e colocado perante anecessidade de adoptar novos instrumentos de gestão.O BSC é um modelo interessante capaz de trazerinovação aos serviços públicos.Como se disse anteriormente, esta metodologia exerceuma atracção imensa sobre os gestores. Praticamente

todas as organizações públicas ou privadas planeiama sua utilização se ainda não o fizeram.Por outro lado, as organizações públicas estão acomeçar a compreender que os projectos de sucessoexigem mais do que recursos financeiros e ideias locaisdispersas. Todos os projectos exigem um gestorqualificado para liderar e uma noção mais

3 Paul R. Niven em Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey,faz uma abordagem muito profunda deste aspecto

2 02 02 02 02 0 N.º 28 - 2004

abrangente do ambiente onde o departamento ou aorganização se insere. Quando um projecto falha,perdemos dinheiro, tempo e confiança pública. Quandomuitos projectos falham, perdemos muito dinheiro,muito tempo e muita confiança pública.Contudo, o imediatismo e a simplificação podemconduzir a maus resultados, pois a aplicação do BSC aum ponto isolado dentro de uma organização é poucoprovável que produza resultados globais. Para obtereficácia global tem necessariamente de existir umadinâmica geral com aplicação da metodologia em maisdo que um mero departamento.Os decisores públicos devem compreender acomplexidade deste instrumento e colocar algumasquestões elementares antes de embarcar num projectodo tipo BSC4:

• Estamos a satisfazer os nossos clientes?• Os grupos de Interesse (funcionários, gestão detopo, legisladores, fundadores e entidades de tutelado departamento em causa) estão satisfeitos emostram estabilidade?• Está a acontecer alguma alteração com a base dosnossos clientes? A estratégia global adoptada está afuncionar? As estratégias individuais estão alinhadascom a estratégia global?• Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termosde quantidade e qualidade do serviço?• Os grupos de interesse estão a contribuir com ideiasconstrutivas?• Estamos a desenvolver as competências necessáriaspara executar as estratégias que definimos?

O nível de ambição na aplicação do BSC pode variardesde a versão de indicadores dispersos ao sistema degestão estratégica ou ao modelo de organização e gestãoda mudança.

Os resultados da aplicação do BSC nem sempre são osesperados porque as organizações confundemfrequentemente o BSC com um mero conjunto deindicadores pontuais ajustados à informação disponível.A noção clara do conceito de processo5 é indispensávelpara compreender o alcance da aplicação do BSC.

Os processos internos no sectorpúblico

Um processo é um conjunto de actividades estruturadas,desenhadas para produzir um determinado output paraum cliente ou mercado. Os gestores da organização ondeeste processo se inclui devem avaliar o próprio processoem todas as suas dimensões, recursos acção e resultados,estabelecendo ainda a integração da organização comoutros macro processos do meio onde se insere. Estamosno plano oposto das organizações que funcionam como“silos” de informação assentes em ideias feudais deorganização. Um processo é assim uma organizaçãoespecífica de actividades através do tempo e do espaço,com um início, um fim, com inputs e outputs claramenteidentificados: é uma estrutura para a acção integrada.Nestes termos, não podemos alinhar uma organizaçãoem direcção a um objectivo estratégico se não alinharmosos processos nesse sentido. Os diversos departamentos eserviços não podem ser deixados ao acaso em autogestão,alguém tem de mostrar o destino estratégico, o caminhopara lá e a intervenção de cada serviço ou departamentoao longo desse caminho, avaliando a performance e oresultado final.Um olhar sobre a estanquecidade dos sistemas deinformação actuais dos serviços públicos sugere quealguns têm funcionado em autogestão e virados paradentro, vinculados prioritariamente às normas legaisalgumas produzidas também isoladamente ao longo dotempo. Por exemplo, temos serviços de identificação naJustiça (BI), nas Finanças (NIF), na saúde (cartão deutente), etc. Esta redundância de processos para ummesmo output não faria qualquer sentido numa empresaou mesmo num grupo de empresas, traduz a tendênciapara o isolamento dos serviços públicos e ausência deavaliação.Os sintomas de disfunção são visíveis aqui e além nointerior das organizações públicas, ao longo do seurelacionamento e até junto dos seus clientes.A perspectiva de processos do BSC aplicada ao Estadoimplica uma visão organizada e interactiva que cruza

4 William KAYDOS - What should your company measure besides finantial results?5 Na administração Pública, o conceito de processo está associado muitas vezes a uma pasta de papéis com um código inscrito.Não é desse conceito que estamos a falar


N.º 28 - 2004 2 12 12 12 12 1

horizontalmente o negócio de todos os serviços públicosfazendo cair a lógica de autogestão e independênciafuncional dos serviços públicos. Tal visão leva ainda àinclusão da voz do próprio cliente no desenho doprocesso de modo a que o resultado conduza à suasatisfação. A estrutura de processo no meio empresarialé uma visão dinâmica de transferência de valor para ocliente que melhora quando se reduzem custos semreduzir a satisfação ou quando se aumenta a satisfaçãosem aumentar custos.Não sabemos se os gestores / dirigentes públicos estãopreparados para abraçar esta lógica de subsidiariedadee de responsabilidade num resultado global, nem se asnormas legais estão adaptadas a esta realidade. Seriainteressante haver alguém que investigasse estas questões.A implantação da metodologia de BSC numaorganização pressupõe uma visão de processo6 e umaorientação para o cidadão e para as empresas. Sópodemos aperfeiçoar uma organização se formos capazesde identificar pontos de ineficiência e só podemosencontrar esses pontos se compreendermos perfeitamentecomo funcionam actualmente os processos e compara-los com uma situação ideal ou real a funcionar melhor.Quer isto dizer que só podemos inovar depois decompreender onde estamos e para onde queremos ir.Têm sido postas em prática algumas iniciativas saudáveisno sentido de integrar a opinião do cliente naorganização dos serviços públicos. O próprio LivroAmarelo, uma ideia interessante, criado para reter eobrigar a avaliar as reclamações dos utilizadores dosserviços públicos, acaba por ter uma utilização raraporque os cidadãos nem sempre têm tempo para opreencher e não querem sujeitar-se aos olhares ecomentários reprovadores dos funcionários. Para queesta iniciativa tivesse êxito era necessário que osfuncionários estivessem de facto envolvidos no projectode melhorar e considerassem as sugestões como oprimeiro contributo válido para esse objectivo.O BSC pode levar os funcionários a aceitar as sugestõesdos clientes porque mede objectivamente o alinhamentodessa perspectiva com a estratégia global.As disfunções não acontecem necessariamente por havermau equipamento, mau pessoal, e más decisões. Na raizda maior parte destes problemas estão processos detrabalho mal desenhados. Uma organizaçãoconvenientemente estruturada é um conjunto deprocessos orientados e articulados para obter um fimassociado aos interesses do cliente, quando alguns destesprocessos colapsam, toda a eficácia da organização ficavisível. Um carro deixa de funcionar adequadamenteou pode parar quando uma peça fica danificada, emboratodas as outras estejam em perfeito estado parafuncionar em boas condições.

A inovação de processos adquire assim um papelessencial porque obriga a redesenhar os serviçosquestionando a sua utilidade. A justificação para ainovação pode vir da necessidade de reduzir tempo deprocessamento dos dados do IRS, na prestação decuidados de saúde numa urgência hospitalar ou numserviço de medicina. Inovar processos também pode sermotivado pela necessidade de redução de custos,eliminando recursos redundantes e desnecessários oumesmo uma resposta à oferta privada dos mesmosserviços.Por outro lado, convém ter em conta que as pessoas e ainformação são determinantes nesta análise. Porquequalquer processo requer decisão efectuada pelaspessoas. Por trás dos processos existem pessoas, mesmonos processos mais automatizados há sempre alguémque intervém. Por isso, no coração das iniciativas demelhoramento da performance dos processos estáfrequentemente a capacidade dos sistemas de informaçãoda empresa para apoiar as pessoas que tomam decisões.Para tomar as decisões adequadas é preciso terinformação adequada em tempo útil.

Um olhar sobre as organizaçõesem redeOuve-se falar com alguma frequência em discursospúblicos sobre a ineficiência dos serviços públicos. Diz-se que agora estamos orientados para o funcionamentoem rede com os serviços públicos a estabelecerem pontesentre si graças à enorme capacidade das tecnologias decomunicação actuais.A este propósito, convém ter presente que a lógica derede pode conduzir à construção de mantas de retalhosse tiver apenas como objectivo ligar pedaços isolados detecido ineficiente que tradicionalmente funcionam parasi próprios sem dar atenção suficiente aos seus clientes.

2 22 22 22 22 2 N.º 28 - 2004

Henry Mintzberg & Ludo Van der Heyden, fizeram umestudo interessantíssimo defendendo a ideia de que háquatro formas básicas de organizar, que podem coexistirna mesma organização em diferentes áreas de negóciocombinadas entre si como micro estruturas integradasnuma estrutura global7:

• Conjunto (SET)• Cadeia (CHAIN)• Centralizada (HUB)• Rede (WEB)

As duas primeiras formas estão associadas às estruturasclássicas, a terceira trata da centralização. A ideia deorganização em rede nasce da proliferação de pequenoscentros onde não existe um centro de decisão mas simvários a actuar em simultâneo8. O poder não estáconcentrado numa mesma posição, está disperso por uma

infinidade de centros, mas a estratégia é doconhecimento geral, ninguém pode trabalhar bem semsaber para onde vai!Nesta forma de organização, a comunicação e astecnologias de informação são factores determinantespara a coordenação. Na organização em rede, todoscomunicam com todos, sem barreiras hierárquicas, ogestor desloca-se facilmente pelos projectos e dá energiaa todo o conjunto.Actualmente, podemos contar com meios decomunicação eficazes, a integração das redesinformáticas dos serviços públicos está em curso. Mas,antes de ligar células em rede é necessário optimizar osseus processos e eliminar redundâncias. Além disso, nãoestamos seguros de que todos os dirigentes do sectorpúblico tenham a agilidade e preparação técnicanecessária para esta realidade organizacional tãoevoluída.

7 Sugiro a leitura de uma sintese deste artigo publicada na Revista DIRIGIR editada pelo IEFP8 Não confundir com anarquia onde ninguém sabe para onde vai a colmeia


N.º 28 - 2004 2 32 32 32 32 3

Tendo presente as características da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gestãotão evoluído como a organização em rede, a inovação de processos surge como algo prioritário.Pressupõenovas estratégias de trabalho a partir do redesenho e fusão9 dos processos actuais com melhorias em todaa sua complexidade nas várias dimensões tecnológica, humana e organizacional.A aplicação da metodologia BSC assenta numa visão organizativa dinâmica com preocupações relativamenteaos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e à capacidade de aprender e crescer, todas alinhadaspor uma estratégia clara e conhecida.Se o BSC for aplicado com ambição num conjunto significativo de serviços públicos pode constituir umfactor poderoso de mudança em direcção ao aumento da satisfação dos clientes sem obrigar ao aumentode recursos financeiros.Mas, se o BSC não for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia deexpectativas, redundando num mero exercício à volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarradosem centenas de organizações interligadas por sólidos meios de comunicação, mas incapazes de aproveitaressa vantagem.

Conclusão

Bibliografia

BIRCH, Charlews - FUTURE SUCCESS: A Balanced Approach to Measuring and Improving Success in yourOrganisation; Prentice Hall, 2000DAVENPORT, Thomas H. - ìProcess Innovation ñ Reengineering Work Through information Technologyî; Ernst &Young, Center for Information Technology and Strategy; Harvard Business School Press; 1993; ISBN 0-87584-366-2.KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. ISBN0-87584-651-3.KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in Harvard Business Review,September-October 2000KAYDOS, William - What Should Your Company Measure Besides Financial Results? www.Bettermanagement.com,2003KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica - Principles of Marketing,NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey em 2003, ISBN 0-471-42328-9REARNEY, Richard C. & BERMAN, Evan M. - The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review 40(March/April, 1980):103-106. In Public Sector Performance, ASPA, 1999, ISBN 0-8133-6828-6HAMMER, Michael & STANTON, Steven - How Process Enterprises Really Work in Harvard Business Review,Novembro-Dezembro de 1999MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How Companies Really Work in HarvardBusiness Review, Setembro-Outubro de 1999

9 http://www. gartner.com/resources/117900/117962/117962.pdf disponível em 09. 12. 2003

INSTITUTO PORTUGUÊS DE ACREDITAÇÃO PORTUGUESE ACCREDITATION INSTITUTE

Rua António Gião, 2, 5º Tel: +351.212948100 2829-513 Caparica Fax: +351.212948202 E-mail: [email protected] Internet www.ipac.pt

REGULAMENTO GERAL DE ACREDITAÇÃO

DRC001 �� 2007-05-15

ÍNDICE

1 Objectivo e campo de aplicação 2 2 Definições 2 3 Bibliografia 2 4 Apresentação do IPAC 2 5 Sistema de Acreditação 3

5.1 Reconhecimento Internacional 3 6 Critérios de Acreditação 4

6.1 Política de Rastreabilidade das medições 4 7 Acesso à Acreditação 4 8 Processo de Acreditação 4

8.1 Apresentação da Candidatura 5 8.2 Processamento da Candidatura 5 8.3 Fase de Avaliação 6 8.4 Fase de Decisão 10 8.5 Manutenção da Acreditação 10 8.6 Alterações do Âmbito de Acreditação 11 8.7 Transferência da Acreditação 12 8.8 Suspensão Voluntária 12 8.9 Anulação Voluntária 13 8.10 Advertência 13

9 Sanções 13 9.1 Suspensão 13 9.2 Anulação 14

10 Reclamações e Recursos 14 10.1 Reclamações 14 10.2 Recursos 14

11 Obrigações das Partes 15 11.1 Obrigações da Entidade 15 11.2 Obrigações do IPAC 16

12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditação 18 Total de Páginas: 19

ALTERAÇÕES

Esta versão incorpora alterações relativas ao processo de fecho de avaliações, alteração do conceito de auditor para avaliador, clarificações editoriais do texto anterior, e actualizações normativas.


Pág. 2 de 19

DRC001 2007-05-15

1 Objectivo e campo de aplicação

O presente Regulamento Geral de Acreditação contém as regras gerais aplicáveis a todas as entidades acreditadas ou que pretendam vir a ser acreditadas.

Este documento está disponível em língua portuguesa, podendo existir traduções noutras línguas, sempre que o seu conteúdo e utilização o justifiquem, prevalecendo contudo, em caso de dúvida na interpretação, a versão portuguesa.

O presente Regulamento menciona outros documentos relevantes para o processo de acreditação e para o seu reconhecimento internacional, designadamente os emitidos pela European co-operation for Accreditation (EA), pelo International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e pelo International Accreditation Forum (IAF).

2 Definições

As definições gerais aplicáveis ao processo de acreditação encontram-se nos documentos seguintes: • NP EN ISO/IEC 17000 • NP EN ISO/IEC 17011

3 Bibliografia

A documentação emitida pelo IPAC sobre o sistema de acreditação encontra-se disponível gratuitamente na respectiva página electrónica (www.ipac.pt), não obstante poder ser solicitada directamente ao IPAC.

No decorrer do processo de acreditação pode ser necessário consultar e/ou adquirir normas, devendo para o efeito ser contactado o Instituto Português da Qualidade (www.ipq.pt).

A documentação das entidades internacionais que coordenam a actividade de acreditação pode ser consultada nas páginas electrónicas abaixo indicadas: • EA: www.european-accreditation.org • ILAC: www.ilac.org • IAF: www.iaf.nu

Existem documentos de aplicação obrigatória pelas entidades acreditadas emitidos por estas entidades internacionais, e que estão sujeitos a actualização regular, pelo que se recomenda efectuar visitas periódicas a estas páginas, de modo a obter informação actualizada.

As entidades abaixo representam partes interessadas do processo de acreditação pelo que pode ser obtida documentação orientadora adicional, através da consulta das respectivas páginas electrónicas: • Eurolab: www.eurolab.org • Eurachem: www.eurachem.org • Euromet: www.euromet.org

4 Apresentação do IPAC

O IPAC, Instituto Português de Acreditação I.P., é o organismo nacional de acreditação, conforme estabelecido pelo Decreto-lei nº 125/2004, de 31 de Maio, sucedendo ao IPQ que desde 1986 vinha desempenhando essa função.

O IPAC tem por missão desenvolver a actividade de acreditação reconhecendo a competência técnica dos organismos de avaliação da conformidade actuantes no mercado de acordo com referenciais normativos. O IPAC actua assim como agente regulador dos organismos de avaliação da conformidade, nomeadamente laboratórios de ensaio e calibração, organismos de inspecção e certificação, os quais actuam concorrencialmente no mercado.

A metodologia adoptada pelo IPAC para gerir o seu sistema de acreditação baseia-se na norma NP EN ISO/IEC 17011, bem como nos guias e documentos relevantes aplicáveis.

O IPAC é membro da EA, entidade que congrega os organismos de acreditação europeus, e do ILAC e IAF, que congregam os organismos de acreditação ao nível internacional.

Para garantir a imparcialidade da sua actuação, obter aconselhamento estratégico, e gerir os eventuais recursos sobre as suas decisões de acreditação, o IPAC tem uma Comissão Consultiva com representantes das partes interessadas.


Pág. 3 de 19

DRC001 2007-05-15

Para obter apoio e aconselhamento técnico às suas actividades, o IPAC estabelece Comissões Técnicas e Grupos de Trabalho, envolvendo peritos e representantes das partes interessadas. O IPAC disponibiliza na sua página electrónica uma lista das comissões activas.

Para executar as suas tarefas de avaliação, o IPAC selecciona, treina e qualifica um conjunto de avaliadores (auditores, testemunhas e peritos), que mediante Acordo de Colaboração com o IPAC se vinculam aos deveres de segredo profissional, imparcialidade e independência.

5 Sistema de Acreditação

O sistema de acreditação gerido pelo IPAC abrange os domínios discriminados abaixo, sendo o presente Regulamento Geral de Acreditação aplicado conjuntamente com um Procedimento de Acreditação complementar para cada domínio de acreditação, que deve ser consultado e cumprido pelos candidatos e entidades acreditadas.

Entidade (Domínio de Acreditação)

Actividade de Avaliação da Conformidade (Esquema de Acreditação)

Procedimento de Acreditação Complementar

Laboratórios Calibrações

Ensaios

Exames Clínicos / Laboratoriais

DRC005

Organismos de Certificação Certificação de Produtos

Certificação de Sistemas de Gestão

Certificação de Pessoas

DRC006

Organismos de Inspecção Inspecção de Veículos

Inspecção Sectorial

DRC007

Verificadores Ambientais Verificação Ambiental DRC008

Embora a acreditação seja geralmente de natureza voluntária, podem existir áreas sectoriais onde a acreditação seja obrigatória, e/ou os critérios de acreditação estejam regulamentados, considerando-se nesse caso, ser um esquema regulamentar.

Dado que a acreditação é o reconhecimento da competência técnica para a realização de determinadas actividades de avaliação da conformidade, ela é delimitada a um âmbito de acreditação, definido com base em regras estabelecidas nos Procedimentos de Acreditação complementares e tornado público no Certificado de Acreditação.

Compete a cada entidade definir e comunicar ao IPAC o âmbito de acreditação a que se candidata, de acordo com as regras estabelecidas em cada domínio de acreditação. O IPAC limita os requisitos aplicáveis, as avaliações e a decisão de acreditação ao âmbito de acreditação declarado pela entidade.

5.1 Reconhecimento Internacional

Dado que o sistema de acreditação gerido pelo IPAC se baseia em normas de funcionamento e de acreditação adoptadas internacionalmente, é possível a participação em Acordos de Reconhecimento Mútuo entre organismos de acreditação. Para tal o IPAC é periodicamente sujeito a avaliações internacionais.

O IPAC é actualmente signatário dos seguintes Acordos de Reconhecimento Mútuo: • EA MLA e ILAC MRA para calibrações, ensaios e exames clínicos acreditados; • EA MLA e IAF MRA para certificação de sistemas de gestão da qualidade, sistemas de gestão ambiental

e certificação de produtos; • EA MLA para certificação de pessoas e inspecção – não existe IAF MRA ou ILAC MRA para certificação de

pessoas nem para inspecção.

Para que o IPAC possa promover o reconhecimento de actividades acreditadas por si ou por congéneres signatários dos Acordos de Reconhecimento relevantes, é necessário que os documentos contendo os resultados das actividades acreditadas (relatórios, certificados, etc.) ostentem correctamente os símbolos de Acreditação.


Pág. 4 de 19

DRC001 2007-05-15

6 Critérios de Acreditação

O IPAC tem como política adoptar os critérios de acreditação estabelecidos em normas internacionais, embora possa recorrer a outros documentos, com o carácter de guias interpretativos ou de aplicação dos ditos documentos de referência, nomeadamente os documentos produzidos no seio da EA, ILAC e IAF.

Caso estas entidades não disponham dos guias e documentos interpretativos considerados necessários, o IPAC pode elaborar (ou adoptar) guias e orientações envolvendo as partes interessadas.

Adicionalmente aos documentos de referência e guias interpretativos, podem ser usados outros documentos, tais como diplomas legais e regulamentares.

Os critérios de acreditação adoptados para cada domínio estão descritos no respectivo Procedimento de Acreditação complementar mencionado na secção anterior.

Os seguintes documentos IPAC serão sempre aplicáveis a todas as entidades acreditadas ou candidatas à acreditação, e encontram-se disponíveis para consulta na página electrónica do IPAC: • DRC001 – Regulamento Geral de Acreditação • DRC002 – Regulamento dos Símbolos de Acreditação • DRC003 – Regulamento de Recursos • DRC004 – Regulamento de Preços

6.1 Política de Rastreabilidade das medições

O IPAC tem por política requerer a rastreabilidade das medições efectuadas pelas entidades que acredita (laboratórios, organismos de inspecção e de certificação quando aplicável) a padrões internacionalmente reconhecidos, integrados no Sistema Internacional de unidades (SI) sempre que aplicável, e quando essas medições afectem significativamente os resultados da avaliação da conformidade ou quando seja requerida a sua rastreabilidade nos documentos que tutelam ou descrevem o processo de avaliação da conformidade.

O IPAC adopta as indicações sobre como obter a rastreabilidade formuladas pela EA, ILAC e IAF, e que estão descritas no guia orientativo da acreditação de laboratórios (OGC001).

7 Acesso à Acreditação

O IPAC disponibiliza os seus serviços de acreditação a todas as entidades de uma forma imparcial e não-discriminatória.

O sistema de acreditação do IPAC é aberto a qualquer entidade, independentemente da sua dimensão, actividade ou eventual associação com outros grupos ou instituições, de ter natureza pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, desde que cumpra os critérios de acreditação correspondentes.

O IPAC, como organismo nacional de acreditação, exerce preferencialmente a sua actividade no território da República Portuguesa. Contudo, pode acreditar entidades estabelecidas em países estrangeiros, nomeadamente naqueles em que não exista Organismo de Acreditação ou em que o Organismo de Acreditação não seja signatário de Acordos Multilaterais de Reconhecimento. Nos países em que o Organismo de Acreditação seja um membro da EA/ILAC/IAF, o IPAC tem como política não oferecer serviços de acreditação, excepto se o candidato apresentar justificação válida, caso em que o IPAC acordará com o Organismo de Acreditação local a melhor forma de actuação.

Nos casos em que a actividade acreditada ou a acreditar é realizada unicamente por uma parte identificada e delimitada da entidade jurídica em que se insere (designada por unidade técnica), compete à entidade demonstrar que cumpre os requisitos de identidade, imparcialidade, integridade e independência aplicáveis ao respectivo esquema de acreditação.

8 Processo de Acreditação

Em anexo ao presente Regulamento é apresentado o fluxo geral do processo de acreditação.

Em linhas gerais, o processo de concessão da acreditação compreende uma fase de candidatura e registo, seguida de uma fase de análise e avaliação, e depois uma fase de decisão. Após a concessão da acreditação, o processo prossegue com a fase de manutenção da acreditação, a qual inclui acções de acompanhamento e renovação. Considera-se como ciclo de acreditação o período de tempo entre a concessão e a primeira renovação, ou entre sucessivas renovações. Qualquer entidade já detentora de uma determinada acreditação pode solicitar a extensão (ou redução, suspensão ou anulação) do seu âmbito da acreditação.

No processo de acreditação, incluindo a documentação e idioma de comunicação, utiliza-se a língua portuguesa, excepto quando especificamente acordado em contrário.


Pág. 5 de 19

DRC001 2007-05-15

O processo de acreditação envolve o pagamento dos respectivos custos, que estão descritos no documento DRC004 – Regulamento de Preços, disponível na página electrónica do IPAC, ou enviado por solicitação.

Na descrição do processo de acreditação feita a seguir será designada por Entidade quer a entidade candidata à acreditação, quer a já acreditada, consoante seja aplicável. Em anexo a este documento estão descritas genéricamente na forma de fluxograma as fases e sequência do processo de acreditação.

Os prazos indicados neste documento são contados em dias seguidos incluindo sábados, domingos e feriados, excepto quando assinalado em contrário.

8.1 Apresentação da Candidatura

O IPAC prestará todos os esclarecimentos julgados necessários para que cada Entidade possa formular correctamente a sua candidatura, devendo no entanto abster-se de dar indicações específicas sobre como devem ser cumpridos os critérios de acreditação em cada caso, de modo a não exercer consultoria.

A documentação de candidatura a preencher e enviar ao IPAC para formalizar o pedido de acreditação está indicada na página electrónica do IPAC e descrita nos Procedimentos Complementares de Acreditação.

A documentação de candidatura deverá ser enviada por correio (electrónico e/ou postal) ou entregue em mão, e deverá estar legalmente validada por um representante que vincule a Entidade, entendido como qualquer pessoa que tenha a necessária autoridade para obrigar juridicamente a entidade a assumir compromissos legais.

Com a apresentação da candidatura a Entidade declara aceitar os termos do presente Regulamento e de outros documentos nele referenciados, bem como as eventuais futuras alterações que lhes sejam introduzidas.

8.2 Processamento da Candidatura

Na primeira fase do processo de acreditação, é efectuada uma recepção administrativa e depois uma análise preliminar da candidatura.

8.2.1 Recepção do Processo

Na fase de recepção, é verificado pelo IPAC se a documentação de candidatura entregue pela Entidade está completa, e se foi enviado o respectivo meio de pagamento da instrução de processo.

8.2.2 Análise Preliminar

Será depois efectuada uma análise preliminar tendo como objectivo verificar se se encontram reunidas as condições necessárias e suficientes para o estabelecimento de uma relação contratual entre o IPAC e o candidato, nomeadamente: • se o IPAC tem capacidade técnica de resposta face ao âmbito de acreditação da candidatura em causa; • se o âmbito de acreditação solicitado está claramente descrito;

Caso a candidatura não se insira numa área de acreditação já disponível, o IPAC pode necessitar de algum tempo de desenvolvimento, e informará a Entidade dos passos e prazos expectáveis para este processo. Contudo, o IPAC pode decidir não desenvolver uma área se assim for aconselhado pelas partes interessadas, se não se enquadrar na sua política de actuação ou se contrariar o disposto em Acordos de Reconhecimento internacionais.

Durante esta fase de análise preliminar pode ser necessário solicitar à Entidade uma reformulação da candidatura. Nesse caso, a Entidade dispõe de seis meses para elaborar a reformulação da candidatura. Cada Entidade pode reformular a sua candidatura à acreditação uma única vez sem incorrer em custos adicionais.

Se a candidatura for aceite, o IPAC confirmará à Entidade a recepção da candidatura, e identificará o interlocutor do IPAC responsável pelo acompanhamento do processo de acreditação, bem como o respectivo número de registo, o qual deve ser sempre referenciado em todos os contactos realizados entre a Entidade e o IPAC. Caso a candidatura esteja incompleta, ou necessite de informação adicional, será assinalado esse facto, e pedido que efectue as acções necessárias para completar. Esta comunicação do IPAC com a Entidade deve ser feita no prazo de um mês após receber o pedido de candidatura.

Qualquer registo efectuado terá a validade máxima de um ano para se realizar a avaliação de concessão. Caso a validade do registo termine, terá de ser formalizada uma nova candidatura.

Caso a candidatura seja referente a uma Entidade cuja sede ou instalações críticas (i.e. aquelas onde se realizem actividades-chave ou com impacto directo no resultado da actividade de avaliação da conformidade) se situem fora da República Portuguesa, subentende-se que o candidato autoriza o IPAC a contactar o organismo de acreditação desse(s) país(es), com o fim de confirmar as justificações apresentadas para solicitar a acreditação pelo IPAC, e acordar as formas de cooperação apropriadas para


Pág. 6 de 19

DRC001 2007-05-15

dar sequência à candidatura. O IPAC dará conhecimento do resultado das diligências efectuadas e das condições estabelecidas para dar continuidade à candidatura.

8.2.3 Encerramento

O IPAC pode proceder ao encerramento do processo nas seguintes situações: • quando uma Entidade não consiga apresentar uma candidatura de acordo com as regras estabelecidas

ou esquemas de acreditação aplicáveis; • quando uma Entidade não responda às solicitações do IPAC nos prazos estabelecidos ou por um período

máximo de três meses.

Pode também ocorrer o encerramento do processo por solicitação da entidade candidata.

8.3 Fase de Avaliação

8.3.1 Métodos de Avaliação

Durante a fase de avaliação do processo de acreditação são utilizados genericamente os seguintes métodos: • Análise Documental: Consiste na análise de documentos enviados pela Entidade tais como Manual da

Qualidade, procedimentos e registos, no sentido de efectuar uma avaliação do estado de conformidade documental da Entidade.

• Visita Prévia: A visita prévia é uma actividade independente e preparatória da auditoria, com o objectivo de perceber o estado de preparação da Entidade para ser auditada eficazmente, bem como para planear a auditoria posterior e clarificar dúvidas que resultem da análise documental.

• Auditoria: A auditoria consiste num exame sistemático e detalhado das actividades incluídas no âmbito de acreditação, feita nos locais onde a Entidade desenvolve essas actividades, e tem como objectivo avaliar o cumprimento dos critérios de acreditação.

• Avaliações Complementares: Em cada domínio de acreditação podem ser realizadas outras acções de avaliação, conforme descrito nos respectivos Procedimentos de Acreditação.

A metodologia de avaliação aplicada em cada domínio de acreditação está descrita nos respectivos Procedimentos Complementares de Acreditação.

No âmbito de um processo de acreditação de uma Entidade cuja sede ou instalações críticas se situem fora da República Portuguesa, o IPAC pode subcontratar ao organismo de acreditação local (caso seja signatário do Acordo de Reconhecimento Mútuo relevante) a avaliação (totalmente ou parcialmente) bem como realizar avaliações conjuntas, ou com a sua presença. Caso haja subcontratação da avaliação, o IPAC indicará qual a sequência e procedimento acordado para a avaliação.

8.3.2 Não-Conformidades

Durante a fase de avaliação podem surgir situações de incumprimento dos critérios de acreditação, as quais são consideradas como não-conformidades (NC).

O IPAC distingue duas categorias de não-conformidades:

Não-conformidade maior, assinalada pela letra 'M' e numerada sequencialmente, definida como: • Ausência ou falha sistemática na implementação de requisito(s) de acreditação, com implicações

significativas na qualidade dos resultados da actividade desenvolvida (prática incorrecta), no correcto funcionamento do seu sistema de gestão ou nas obrigações para com o IPAC.

Não-conformidade menor, assinalada pela letra 'N' e numerada sequencialmente, definida como: • Falha isolada de um requisito de acreditação que não coloca em causa de modo significativo a

qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou o funcionamento do sistema de gestão. Geralmente trata-se de uma falha documental (por ex: prática correcta mas não documentada), ou falha isolada e sem gravidade (prática incorrecta, sem implicações significativas).

Perante a existência de não-conformidades o IPAC solicita que a Entidade as encerre, nomeadamente implementando as seguintes acções: • Correcção: Acção para eliminar uma não-conformidade detectada, e portanto implica corrigir a falha;

poderá incluir a necessidade de avaliar o trabalho não-conforme correspondente, consoante a gravidade e implicações;

• Acção correctiva: Acção para eliminar a causa de uma não-conformidade detectada, pretendendo-se desta forma evitar que a mesma não-conformidade ou outra com a mesma causa voltem a ocorrer.

O IPAC reconhece o direito da Entidade argumentar contra a existência de não-conformidade, devendo para tal fundamentar a sua opinião por escrito. Contudo, compete ao IPAC a decisão de manter ou não a existência de não-conformidade e solicitar a sua resolução.

Para que o IPAC possa tomar uma decisão favorável sobre o processo de acreditação, a Entidade deve actuar sobre as não-conformidades de modo a encerrá-las dentro dos prazos abaixo.


Pág. 7 de 19

DRC001 2007-05-15

Fase Tipo de não-conformidade Prazo de resolução da não-conformidade

Não-conformidade Maior (M) 6 meses Concessão ou Extensão

Não-conformidade menor (N) 6 meses

Não-conformidade Maior (M) 1 mês Manutenção

Não-conformidade menor (N) 3 meses

Em caso de incumprimento dos prazos acima indicados, o IPAC pode iniciar o processo de suspensão para entidades acreditadas ou de encerramento para entidades candidatas.

8.3.3 Oportunidades de Melhoria

Para além do incumprimento dos critérios de acreditação podem ser apresentadas outras constatações, designadas por oportunidades de melhoria (OM), com os seguintes objectivos: • chamar a atenção para situações de risco, que no futuro poderão evoluir para não-conformidades; • identificar situações que potenciem mais-valias à Entidade.

Fica ao critério de cada Entidade reagir ou não às oportunidades de melhoria apresentadas, não necessitando ser incluídas nas respostas às avaliações, excepto quando expressamente solicitado e justificado pelo IPAC.

8.3.4 Nomeação da Equipa Avaliadora

Após conclusão da fase de processamento da candidatura, o IPAC informa por escrito a Entidade sobre a sequência do processo e a constituição da equipa avaliadora nomeada.

A gestão de avaliadores e do programa de avaliações pelo IPAC baseia-se nas normas internacionais relevantes. Assim, a equipa avaliadora é geralmente constituída por um avaliador coordenador e um ou mais avaliadores e/ou peritos técnicos. Compete ao avaliador coordenador assegurar a realização da avaliação de acordo com as regras e procedimentos estabelecidos pelo IPAC, bem como coordenar os contactos entre a equipa avaliadora e a Entidade.

A selecção de avaliadores tem em conta que cada equipa avaliadora terá de ser detentora da competência técnica necessária aos objectivos da avaliação. O IPAC promove a alteração periódica das equipas avaliadoras sempre que possível, de modo a refrescar as incidências das avaliações.

As equipas avaliadoras poderão ainda integrar observadores, sem participação activa no desenrolar da avaliação, nomeadamente no âmbito de processos de qualificação de avaliadores ou para demonstrar a terceiros a metodologia de avaliação do IPAC. Nos esquemas de acreditação regulamentares, podem ser integrados representantes dos organismos regulamentares nas equipas avaliadoras, com o estatuto de observadores.

O IPAC pode também designar elementos para acompanhar o desempenho das equipas avaliadoras no âmbito dos processos de supervisão de avaliadores, ou para fins de acordos de reconhecimento mútuos.

A Entidade pode manifestar a sua discordância relativamente a um (ou mais) dos elementos nomeados pelo IPAC, devendo fundamentar por escrito junto do IPAC tal desacordo, no prazo de 5 dias após a recepção da comunicação escrita sobre a constituição da equipa avaliadora.

Caso a objecção da Entidade seja aceite, e não seja possível a substituição dos elementos da equipa avaliadora por outros avaliadores nacionais, o IPAC poderá em última instância: • incluir avaliadores estrangeiros, com as despesas adicionais a custo da Entidade, ou • retirar do âmbito acreditável a parte afecta pela impossibilidade de ser avaliada por não ser possível

encontrar avaliadores adequados.

8.3.5 Análise documental

Após a confirmação da equipa avaliadora, esta efectua a análise documental da documentação enviada pela Entidade tendo como objectivo avaliar se estão reunidas as condições necessárias (do ponto de vista documental), para avançar com as fases subsequentes de avaliação. Nos casos em que a Entidade não aceite enviar a documentação que o IPAC considere relevante para que seja efectuada a análise documental, então a duração da avaliação poderá ser prolongada, ou efectuada uma visita prévia, de modo a ser feita a análise documental nas instalações da Entidade.

Nos casos em que o resultado da análise documental indicie que a Entidade não cumpra significativa ou gravosamente os critérios de acreditação aplicáveis, a Entidade será informada desse facto por escrito, devendo então proceder às correcções necessárias e prestar os esclarecimentos que o IPAC considere necessários, antes que possa ser dada sequência ao processo de avaliação. Se a Entidade estiver acreditada, o IPAC poderá dar início ao processo de suspensão e/ou alterar a programação da avaliação.


Pág. 8 de 19

DRC001 2007-05-15

8.3.6 Programação da Avaliação

Na sequência da análise documental favorável, o IPAC estabelece a programação da avaliação incluindo as acções e o período (mês) em que estas devem ocorrer, e a equipa avaliadora deve acordar com a Entidade a(s) data(s) de realização da avaliação, seguindo as instruções do IPAC. Na sequência, o IPAC confirmará por escrito à Entidade a programação da avaliação.

Eventuais pedidos de alteração de data para realização das avaliações devem ser devidamente justificados e solicitados pela Entidade ao IPAC com uma antecedência mínima de 30 dias, relativamente ao inicio do mês previsto para realização das avaliações. Sempre que a comunicação dos pedidos de alteração não cumpram o prazo estabelecido atrás, poderão ser imputados à entidade os custos adicionais referentes ao tempo gasto na preparação das avaliações ou reserva de meios de transporte e estadia.

Na concessão, considera-se que a Entidade deve disponibilizar-se para a avaliação nos seis meses seguintes à entrega da candidatura. Para a extensão, em princípio aplica-se o mesmo critério, salvo se se pretender conjugar a extensão com o acompanhamento. A programação da avaliação de concessão e extensão pelo IPAC visará abranger de forma representativa e crítica todo o âmbito solicitado e todas as instalações críticas.

Na manutenção, dado que as entidades acreditadas têm de contínua e permanentemente poder evidenciar cumprir os critérios de acreditação, considera-se que os pedidos de alteração de data de avaliação que não configurem uma suspensão voluntária da acreditação, não devem ultrapassar o prazo de um mês relativo ao mês previsto pelo IPAC.

A equipa avaliadora enviará à Entidade o respectivo plano de avaliação com uma antecedência mínima de 5 dias relativa ao seu início, contendo as actividades a presenciar, os responsáveis a contactar, e os temas e documentos a considerar. O plano constitui uma previsão das actividades a desenvolver, e como tal pode ser modificado pela equipa avaliadora consoante o desenrolar da avaliação.

Descrevem-se a seguir os mecanismos de visita prévia e auditoria, devendo ser consultados os Procedimentos Complementares de Acreditação sobre outros tipos de avaliação.

8.3.7 Visita prévia

A visita prévia é realizada por acordo com ou a pedido da Entidade candidata, e tem como objectivo clarificar a definição do âmbito de acreditação, as regras e critérios aplicáveis ao processo de acreditação e permitir uma adequada preparação da fase de avaliação, contribuindo assim para o sucesso das fases de avaliação subsequentes.

O IPAC poderá sugerir a sua realização nomeadamente nos seguintes casos: • no caso do âmbito de candidatura envolver áreas técnicas em desenvolvimento pelo IPAC; • no caso de entidades multi-disciplinares, de larga dimensão e/ou elevada complexidade; • no caso de entidades com várias instalações críticas.

A respectiva duração é previamente acordada com a Entidade em função dos respectivos objectivos.

Como resultado da visita prévia a equipa avaliadora elabora um Relatório, o qual é apresentado à Entidade. Caso sejam identificadas deficiências que ponham em causa a sequência do processo, o IPAC solicitará a respectiva correcção. O IPAC realiza no máximo uma visita prévia por candidatura.

8.3.8 Auditoria

A duração da auditoria é estabelecida pelo IPAC em função do âmbito a auditar (nomeadamente a sua extensão e diversidade de áreas técnicas abrangidas), dos locais onde são desenvolvidas actividades-chave (actividades abrangidas por requisitos de acreditação – e.g. análise de contrato, planeamento e realização de avaliações da conformidade, validação de resultados e decisões, etc.), e também em função do resultado da visita prévia, caso esta tenha sido realizada. A duração da auditoria de concessão é normalmente igual ou superior a um dia.

A realização de uma auditoria pode ser repartida por várias fases e/ou deslocações, se necessário ou conveniente.

Eventuais pedidos de alteração do âmbito devem ser recepcionados pelo IPAC até 30 dias antes da data prevista para realização da auditoria e a sua aceitação pode originar a necessidade de reformular a composição da equipa avaliadora nomeada e/ou a duração da auditoria.

Sempre que um pedido de alteração do âmbito for solicitado com uma antecedência inferior à estipulada acima: • o IPAC pode recusá-lo se o estado de preparação, programação ou qualificação da equipa avaliadora

for significativamente afectado; • o IPAC pode ainda cobrar as despesas de preparação e deslocação já efectuadas referentes a

elementos da equipa avaliadora que não sejam usados pelas alterações solicitadas.


Pág. 9 de 19

DRC001 2007-05-15

Qualquer pedido de redução do âmbito por parte da Entidade na fase de concessão ou extensão resultará na sua exclusão do âmbito acreditável. Na fase de manutenção, qualquer pedido de redução do âmbito de auditoria corresponde a um pedido de suspensão ou anulação parcial da parte correspondente.

A auditoria começa por uma reunião inicial da equipa avaliadora com os representantes da Entidade, durante a qual serão apresentados os intervenientes, os objectivos, métodos e critérios da auditoria, e confirmado ou ajustado o planeamento dos trabalhos (Plano de Auditoria). O IPAC não aceita pedidos de alteração do âmbito feitos no início ou decorrer da auditoria.

Durante a execução da auditoria, os membros da equipa avaliadora avaliam a competência técnica da Entidade face aos critérios de acreditação aplicáveis, tendo como base um processo de amostragem representativa e significativa de todas as actividades a acreditar. Na concessão, são auditadas todas as instalações críticas, e entrevistados todos os responsáveis-chave pelas actividades a acreditar, devendo ser evidenciado o funcionamento do sistema de gestão através da realização de pelo menos um ciclo completo de auditoria interna e de pelo menos uma revisão do sistema pela direcção. Compete à Entidade demonstrar perante a equipa avaliadora a sua competência e evidenciar a experiência adequada para a realização das actividades incluídas no âmbito da auditoria.

Mediante pedido prévio da Entidade, podem estar presentes durante a auditoria elementos externos à Entidade, por esta indicados (nomeadamente consultores), desde que mantenham sempre um estatuto passivo, sem interferir, responder ou influenciar a actuação da Entidade. Caso tal não aconteça, o IPAC pode interromper a auditoria e solicitar a ausência dos elementos externos para reiniciar a auditoria. Caso a Entidade não crie condições para reiniciar a auditoria, o IPAC pode cobrar a sua realização parcial e aplicar sanções no caso de Entidades acreditadas.

A auditoria termina com a realização de uma reunião final, na qual convém a Entidade estar representada ao nível da gestão executiva, e durante a qual a equipa avaliadora apresentará os resultados e conclusões da avaliação efectuada. Nesta reunião os representantes da Entidade devem esclarecer completamente eventuais dúvidas sobre as conclusões apresentadas pela equipa avaliadora, nomeadamente as eventuais não-conformidades.

No caso de existirem não-conformidades com implicações directas sobre os resultados da avaliação da conformidade, a Entidade deve abster-se imediatamente de emitir resultados (afectados por essas não-conformidades) no âmbito da acreditação até ter implementado a respectiva correcção.

A equipa avaliadora elabora um relatório da auditoria, focando os aspectos de competência e conformidade, e listando as eventuais não-conformidades. Uma cópia deste relatório é entregue à Entidade no final da auditoria, e o original é enviado pela equipa avaliadora ao IPAC.

8.3.9 Sequência da Avaliação

Após tomar conhecimento da existência de não-conformidades a Entidade deve iniciar de imediato a sua análise e implementação das correcções e acções correctivas adequadas para as resolver. Em sequência, a Entidade deve elaborar um plano de correcções e acções correctivas (PAC) que se propõe implementar, com os respectivos prazos e análise de causas. O plano de correcções e acções correctivas deve ser enviado pela Entidade ao IPAC no prazo máximo de um mês relativamente à data de entrega do relatório da avaliação.

A Entidade deve enviar também ao IPAC as evidências de implementação do plano de correcções e acções correctivas respeitando os prazos definidos para cada categoria de não-conformidade. As evidências requeridas para verificar a resolução das não-conformidades constatadas na avaliação poderão ser de carácter documental ou prático, dependendo da natureza das não-conformidades em causa. Após o primeiro ciclo de acreditação, o IPAC em articulação com a equipa avaliadora, pode não solicitar o envio de evidências de resolução de não-conformidades menores (todas ou algumas), em função da natureza das não-conformidades e do histórico de resolução adequada de não-conformidades dentro dos prazos – neste caso, as evidências não enviadas serão analisadas na avaliação seguinte.

Caso as evidências enviadas se revelem insuficientes ou incompletas, ou careçam de verificação no local, o IPAC pode realizar uma auditoria de seguimento (na sequência de uma concessão ou extensão) ou extraordinária (nos restantes casos) para comprovar a resolução das não-conformidades correspondentes. A fim de limitar os riscos de imparcialidade do IPAC e dos seus avaliadores, estabelece-se um número máximo de uma auditoria de seguimento por cada pedido – se após esta auditoria não tiver sido possível tomar uma decisão favorável, a Entidade deverá reformular e apresentar novo pedido.

O IPAC pode solicitar opinião a outros avaliadores ou peritos em caso de desacordo entre a equipa avaliadora e a Entidade auditada quanto ao conteúdo e resolução de não-conformidades.

Qualquer eventual pedido de redução do âmbito solicitado pela Entidade após a conclusão de uma auditoria, será avaliado pelo IPAC para confirmar se a dimensão da redução solicitada é adequada, e se a amostragem feita em auditoria continua a ser representativa – se tal não acontecer, poderá ser necessário efectuar uma avaliação suplementar.


Pág. 10 de 19

DRC001 2007-05-15

Caso estejam em causa áreas de acreditação regulamentar, antes de conceder a acreditação o IPAC solicita um parecer não-vinculativo ao(s) organismo(s) regulamentar(es), que será considerado no processo de tomada de decisão de acreditação.

8.4 Fase de Decisão

8.4.1 Tomada de Decisão

Após o processo de avaliação, segue-se o processo de tomada de decisão pelo IPAC, o qual é conduzido por pessoas independentes das avaliações, e baseia-se designadamente, no estudo do(s) relatório(s) e outras informações, do(s) parecer(es) das equipa(s) avaliadora(s) (e organismos regulamentares se aplicável) e do(s) plano(s) de acções correctivas e suas evidências.

As decisões são tomadas por princípio sobre todo o âmbito avaliado. Contudo, a pedido fundamentado da Entidade, e caso seja possível restringir as conclusões da avaliação a uma parte do âmbito, e portanto não existam falhas de âmbito geral por resolver, o IPAC pode antecipar uma decisão sobre uma parte do âmbito.

A decisão de acreditação é válida enquanto a Entidade evidenciar cumprir os critérios e obrigações de acreditação.

As decisões tomadas pelo IPAC são sempre transmitidas por escrito à Entidade. Sempre que aplicável, com a comunicação da decisão o IPAC informará a Entidade da programação prevista para o próximo ciclo de avaliação.

No caso da concessão ou extensão, se a decisão for negativa, o IPAC fundamentará a sua decisão e proporá uma nova avaliação (auditoria de seguimento), a realizar no prazo máximo de um ano desde a anterior auditoria. Se não for realizada dentro deste prazo, o IPAC poderá encerrar o processo ou requerer uma nova avaliação de âmbito global.

As decisões são tomadas pelo IPAC no prazo de 30 dias após a recolha da informação necessária.

8.4.2 Certificado e Símbolos de Acreditação

No caso da decisão de acreditação ser favorável, o IPAC procederá à emissão de um Certificado de Acreditação e do(s) respectivo(s) Anexo(s) Técnico(s), que se mantém válidos enquanto a Entidade evidenciar cumprir este Regulamento e as disposições nele referenciadas.

O Certificado de Acreditação indica a designação da entidade acreditada, a data de início da acreditação, a norma de referência de acreditação e as disposições relativas à respectiva vigência. Caso a actividade acreditada seja realizada apenas por uma parte da entidade (unidade técnica) em que se insere, esta será identificada também no Certificado de Acreditação. O Anexo Técnico contém a descrição do âmbito de acreditação de acordo com o indicado no Procedimento de Acreditação complementar. Cada Certificado de Acreditação e Anexo(s) Técnico(s) são identificados por um código de registo inequívoco.

Em caso de emissão de Certificados de Acreditação e Anexos Técnicos em língua estrangeira, prevalece a versão portuguesa, salvo se especificamente contratado de forma diferente.

Há lugar à emissão de um Certificado de Acreditação na concessão de cada esquema de acreditação e sempre que seja alterada alguma da informação que contém. É emitido um Anexo Técnico na concessão para cada esquema de acreditação, e por cada instalação crítica. Será emitida uma nova edição do Anexo Técnico sempre que o âmbito de acreditação ou a informação que contenha sejam alterados.

Igualmente no caso da decisão de acreditação ser favorável, a Entidade é autorizada a usar o(s) Símbolo(s) "Acreditação" aplicáveis e a fazer publicidade ao seu Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o respectivo Regulamento (DRC002). Compete ao IPAC disponibilizar os correspondentes objectos gráficos, os quais são os únicos a utilizar, salvo autorização expressa do IPAC.

8.5 Manutenção da Acreditação

8.5.1 Acompanhamento e Renovação

Após a acreditação ter sido concedida, o IPAC programará a realização de avaliações periódicas à Entidade, para confirmar o cumprimento das condições de acreditação.

O IPAC programa avaliações anuais, procurando manter um intervalo de 12 meses entre auditorias regulares (i.e. concessão, acompanhamentos e renovação), e uma reavaliação de três em três anos. Caso uma Entidade tenha acreditações em esquemas distintos mas que possibilitem uma avaliação anual conjunta, o IPAC pode propor uma conjugação das avaliações, respeitando o descrito anteriormente.

Antes de terminar cada ciclo de acreditação e com a antecedência devida, o IPAC programará a renovação da acreditação, a qual tem uma profundidade semelhante à da avaliação inicial.


Pág. 11 de 19

DRC001 2007-05-15

Durante um ciclo de acreditação todo o âmbito acreditado e instalações abrangidas têm de ser avaliadas, sendo estabelecida a programação das avaliações de acompanhamento e de renovação em conformidade.

A Entidade deve enviar ao IPAC toda a documentação solicitada para a respectiva preparação, nomeadamente a prevista nos Procedimentos Complementares de Acreditação, para que seja recepcionada com a antecedência de pelo menos 30 dias relativamente ao mês de realização da avaliação.

Poderá na fase de manutenção ser acordado com a Entidade a realização de avaliações sem aviso prévio ou de curto prazo, devendo então ser solicitada a documentação e definição do âmbito no início de cada ano, ou conforme seja acordado.

O processo de avaliação e tomada de decisão de manutenção é equivalente ao descrito para a concessão (no que for aplicável).

O Estatuto de Entidade Acreditada implica que a qualquer momento seja demonstrado o cumprimento dos critérios de acreditação aplicáveis. Assim, o IPAC poderá solicitar a qualquer momento que a Entidade forneça informações, documentos, registos e demonstrações de práticas que evidenciem a realização, de forma competente, das actividades abrangidas pelo âmbito acreditado.

8.5.2 Avaliações Extraordinárias

Podem ser realizadas avaliações extraordinárias nos seguintes casos: • Se houver alterações significativas na organização e seu sistema de gestão, nomeadamente a nível de

pessoal-chave, procedimentos de avaliação da conformidade, equipamentos ou instalações; • Se for necessário avaliar se existem as condições para o levantamento de uma suspensão ou para o

encerramento de não-conformidades após uma avaliação a uma Entidade Acreditada; • Se o IPAC receber informações, reclamações ou denúncias credíveis, relativamente ao incumprimento

dos critérios e obrigações de acreditação.

Neste último caso, as avaliações extraordinárias podem ser feitas sem notificação prévia à Entidade ou com um intervalo muito curto relativamente à sua realização.

Os custos decorrentes da realização de avaliações extraordinárias são a cargo da Entidade, salvo se a sua realização tenha decorrido de uma reclamação ou denúncia que se verifique infundada.

8.6 Alterações do Âmbito de Acreditação

Durante o período de vigência da acreditação o respectivo âmbito poderá ser objecto de extensões, mas também poderão ocorrer alterações devido à revisão ou substituição de documentos normativos ou regulamentares, e ainda alteração dos locais da Entidade onde esta desenvolve actividades-chave.

A Entidade deve requerer por escrito a alteração do seu âmbito de acreditação, podendo implicar a emissão de um novo Anexo Técnico ou mesmo do Certificado de Acreditação.

8.6.1 Extensão

O pedido de extensão do âmbito de acreditação deve ser solicitado ao IPAC utilizando os formulários específicos aplicáveis ao domínio de acreditação em causa.

Considera-se como extensão do âmbito de acreditação um alargamento do âmbito acreditado para o mesmo esquema de acreditação.

Dependendo da dimensão e da natureza do pedido de extensão, o IPAC determinará o tipo de acções de avaliação a realizar e disso dará conhecimento por escrito à Entidade.

A avaliação correspondente a um pedido de extensão da acreditação pode ser realizada simultaneamente com uma auditoria de acompanhamento ou de renovação ou através de uma auditoria de extensão completamente independente daquelas, conforme o que for acordado com a Entidade.

Para que um pedido de extensão da acreditação possa ser avaliado simultaneamente com uma auditoria de acompanhamento ou de renovação, é conveniente que o pedido de extensão seja entregue no IPAC, com uma antecedência de três meses, relativamente ao mês previsto para realização da auditoria de acompanhamento ou de renovação. É, no entanto, imprescindível que toda a documentação de candidatura seja recepcionada com uma antecedência mínima de 30 dias relativamente ao início do mês da auditoria.

Para incluir a extensão na auditoria de acompanhamento ou de renovação, o IPAC irá avaliar, em função da dimensão e da especificidade das áreas técnicas do pedido de extensão, a necessidade de alterar a composição da equipa avaliadora nomeada e a duração da auditoria prevista.

8.6.2 Outras Alterações

Poderão ocorrer outras alterações do âmbito de acreditação conforme descrito nos Procedimentos de Acreditação Complementares.


Pág. 12 de 19

DRC001 2007-05-15

8.7 Transferência da Acreditação

A transferência da acreditação consiste na passagem do Estatuto de Entidade Acreditada de uma entidade para outra, nomeadamente, na sequência da sua aquisição por outra entidade, ou por cisão ou fusão de entidades, pressupondo-se que existe continuidade no funcionamento e competência – caso assim não aconteça, pode ser necessário passar por um período com acreditação suspensa, ou simplesmente anular a acreditação e iniciar um novo processo de concessão.

Pode haver transferência total ou parcial da acreditação para o novo titular.

A nova entidade a favor de quem é efectuada a transferência parcial ou total da acreditação deve solicitar a transferência por escrito, justificando os motivos da mesma e enviando ao IPAC, além de todos os documentos que demonstrem a observância das condições indicadas acima, a documentação que legitime o pedido de transferência, e a documentação de candidatura aplicável ao domínio de acreditação em causa, contendo a indicação clara do âmbito de acreditação a transferir.

Nos processos de transferência em que se preveja ocorrer um período durante o qual não sejam cumpridas as obrigações de acreditação, as Entidades envolvidas devem acordar em pedir uma suspensão voluntária da acreditação. Se houver alteração das acções de avaliação antes programadas, pode ser necessária a sua reprogramação e eventualmente realizar-se uma reavaliação.

Para que a transferência seja concedida é necessário que se verifiquem, pelo menos, as seguintes condições de continuidade: • A política da qualidade e o sistema de gestão devem permanecer significativamente intactos; • A gestão e o pessoal técnico relevantes devem permanecer intactos; • A estrutura geral e organizacional deve permanecer intacta; • Os métodos usados na avaliação da conformidade devem permanecer intactos; • Sempre que aplicável, a nova entidade deve evidenciar respeitar os requisitos de imparcialidade e

independência de actividades; • Sempre que relevante, o equipamento e outros meios (por exemplo as instalações) devem permanecer

intactos.

Caso se verifique não ser possível comprovar através de análise documental as condições de continuidade acima descritas, o IPAC programará as acções de avaliação que considere necessárias.

Os custos da transferência serão cobrados à Entidade para a qual é transferida a acreditação.

Compete ao IPAC estabelecer as datas em que cessa a acreditação antiga e se inicia a nova acreditação, sob proposta das Entidades que solicitam a transferência.

A Entidade para a qual é transferida a acreditação manterá o mesmo número de registo/acreditação e receberá os documentos que atestam a sua acreditação (Certificado de Acreditação).

Quando duas ou mais entidades acreditadas solicitam a fusão dos seus âmbitos de acreditação, o procedimento a seguir é idêntico ao que se verifica quando ocorre a transferência total da acreditação entre duas entidades, sendo que neste caso se manterá o número de registo/acreditação mais antigo.

8.8 Suspensão Voluntária

A Entidade acreditada pode requerer a suspensão voluntária da acreditação, total ou parcial, se considerar (ou prever ficar) inapta temporariamente para cumprir com os critérios de acreditação estabelecidos. O pedido deverá ser feito por escrito, indicando o âmbito, o(s) motivo(s), e o período previsto para vigorar, com uma antecedência mínima de 15 dias.

O período de suspensão voluntária não pode ultrapassar os seis meses, podendo no final deste período ser solicitada uma prorrogação por mais seis meses, se justificado. Durante o período em vigore a suspensão, a Entidade perde o direito a usar os Símbolos de Acreditação ou referenciar-se com o Estatuto de Entidade Acreditada para o âmbito afectado.

O IPAC pode decidir realizar uma avaliação extraordinária, com o objectivo de avaliar se a Entidade cumpriu com os critérios de acreditação estabelecidos durante o período desde a última auditoria realizada e a data prevista para a entrada em vigor da suspensão voluntária.

Para levantar uma suspensão voluntária poderá ser necessário realizar uma avaliação, consoante seja relevante confirmar presencialmente se o(s) motivo(s) que a tenham originado se mantém ou não.

Sempre que o período de suspensão se sobreponha com o período previsto para a realização de uma auditoria ou outra avaliação, esta terá de ser realizada aquando do levantamento da suspensão voluntária.


Pág. 13 de 19

DRC001 2007-05-15

8.9 Anulação Voluntária

Uma Entidade acreditada pode requerer por escrito o término voluntário da acreditação, podendo abranger parte (designando-se por anulação parcial) ou a totalidade (designando-se por anulação total) do âmbito acreditado.

O pedido de anulação voluntária deve ser feito com uma antecedência mínima de 30 dias à sua efectivação prevista.

No caso da Entidade solicitar a anulação parcial do âmbito de acreditação, o IPAC pode solicitar informações e esclarecimentos adicionais sobre quais as razões que motivam o pedido, para averiguar se a extensão do pedido de redução é adequada.

Na data de anulação voluntária termina a validade dos Certificados de Acreditação emitidos, pelo que a Entidade acreditada fica interditada de usar os Símbolos de Acreditação e fazer qualquer referência ao Estatuto de Entidade Acreditada para o âmbito afectado (parcial ou total).

O IPAC confirma por escrito à Entidade a aceitação da anulação voluntária da acreditação, indicando a data de efectivação e eventuais obrigações a cumprir.

A anulação voluntária não exime a Entidade de cumprir as eventuais obrigações em falta, nomeadamente financeiras, relativas a actos passados até à data de efectivação.

8.10 Advertência

A advertência corresponde a uma notificação escrita feita pelo IPAC no sentido de a Entidade em causa ser alertada para tomar medidas para respeitar e cumprir o presente Regulamento e disposições por ele referenciadas, bem como para responder a solicitações feitas anteriormente pelo IPAC.

Se a Entidade não corresponder às solicitações nos prazos indicados, será iniciado o processo de encerramento (na concessão e extensão) ou suspensão (nos restantes casos de manutenção).

9 Sanções

9.1 Suspensão

A suspensão consiste numa interrupção temporária do Estatuto de Entidade Acreditada, aplicável quando se verifique que uma Entidade acreditada não cumpre os critérios de acreditação ou o presente Regulamento e disposições por ele referenciadas. A suspensão também poderá ser aplicada em virtude de actos ou omissões lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.

Por cada acto, omissão ou incumprimento acima referido será aplicada uma suspensão por um prazo de três meses, ao qual em caso de reincidência acrescem iguais períodos de suspensão.

A suspensão da acreditação pode ser total ou parcial relativamente ao âmbito de acreditação, consoante a gravidade e extensão dos motivos que lhe dão origem.

A suspensão da acreditação pode ser aplicada por um período máximo de doze meses, relativamente à data de comunicação à Entidade por parte do IPAC.

O IPAC comunicará por escrito à Entidade a intenção de a suspender, tendo a Entidade um prazo de 10 dias úteis a contar da data da notificação para apresentar alegações, actos ou provas em contrário para interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias úteis a suspensão torna-se efectiva, excepto se a Entidade apresentar matéria ou alegações e solicitar a reapreciação da decisão. Neste caso, o IPAC irá analisar a matéria apresentada e decidir se mantém ou altera a decisão, comunicando-a à Entidade por escrito.

Durante o período em que vigore uma suspensão, e para o âmbito de acreditação por ela abrangido, a Entidade fica interdita de usar os Símbolos de Acreditação, e proceder a acções publicitárias e/ou emitir qualquer documento com referência ao Estatuto de Entidade Acreditada. O IPAC poderá ainda vedar a participação da Entidade em reuniões, comissões e/ou outros trabalhos do IPAC que envolvam a presença ou consulta de Entidades Acreditadas.

A Entidade deve notificar por escrito os clientes afectados pela suspensão, e com os quais tenha previamente contratado actividades acreditadas.

A suspensão da acreditação será levantada quando se demonstre que já não subsistem as razões que deram origem à suspensão, e entretanto não tenham ocorrido alterações que afectem o cumprimento dos critérios e obrigações de acreditação – se o período máximo de suspensão terminar e não for possível o seu levantamento, o IPAC iniciará o processo de anulação da acreditação.


Pág. 14 de 19

DRC001 2007-05-15

Para efectuar o levantamento de uma suspensão, pode ser necessário a realização de acções ou avaliação extraordinária, consoante seja necessário comprovar presencialmente ou não a resolução dos problemas. O processo de avaliação (se houver) e decisão é semelhante ao descrito anteriormente, sendo a conclusão notificada por escrito à Entidade.

9.2 Anulação

A anulação consiste no término das relações contratuais com a Entidade acreditada e consequente perca do Estatuto de Entidade Acreditada e direito de uso dos Símbolos de Acreditação. O IPAC pode anular a acreditação em caso de impossibilidade continuada ou prolongada de cumprimento dos critérios e obrigações de acreditação. A acreditação pode também ser anulada caso a Entidade declare falência ou insolvência, ou seja condenada judicialmente por actos que afectem a sua idoneidade e competência face à acreditação. A anulação também pode ocorrer na sequência de actos ou omissões lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.

A anulação pode ser referente só a parte do âmbito (redução do âmbito) ou englobar todo o âmbito acreditado.

O IPAC comunicará por escrito à Entidade a intenção de anular a acreditação, tendo a Entidade um prazo de 10 dias úteis a contar da data da notificação para apresentar alegações, actos ou provas para interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias úteis a anulação torna-se efectiva, excepto se a Entidade apresentar matéria ou alegações e solicitar a reapreciação da decisão. Neste caso, o IPAC irá analisar a matéria apresentada e decidir se mantém ou altera a decisão, comunicando-a à Entidade por escrito.

A partir da data em que é anulada a acreditação, a Entidade fica interditada de utilizar os Símbolos de Acreditação ou fazer quaisquer referências ou associações ao Estatuto de Entidade Acreditada. Caso não o faça, o IPAC pode iniciar uma acção judicial contra a Entidade.

Os efeitos da anulação podem ser reportados à data do acto, omissão ou incumprimento que a originou, determinando a partir daquela data a invalidade consequente de todos os documentos emitidos no âmbito da acreditação.

Tendo em conta a natureza dos motivos que estiveram na origem de uma anulação, o IPAC pode estabelecer condições e/ou um prazo máximo de um ano para aceitar nova candidatura.

10 Reclamações e Recursos

10.1 Reclamações

Considera-se como reclamação qualquer insatisfação sobre as actividades do IPAC ou das entidades acreditadas. As reclamações devem ser remetidas por escrito ao IPAC.

No caso de reclamações sobre entidades acreditadas, as reclamações devem ser primeiro dirigidas à entidade, e apenas em caso de tratamento insatisfatório por parte desta, ser dado conhecimento ao IPAC.

O IPAC não trata reclamações sobre empresas certificadas, as quais são da competência do respectivo organismo de certificação – somente caso este não dê tratamento satisfatório, o IPAC ao tomar conhecimento do facto, irá actuar como se se tratasse de uma reclamação sobre o organismo de certificação.

O IPAC dará uma resposta ao reclamante no prazo de 30 dias, após recepcionar a reclamação.

10.2 Recursos

Considera-se como um recurso técnico qualquer alegação contrária ou contestação apresentada junto do IPAC por uma Entidade relativa a uma decisão adversa do IPAC sobre o estatuto de Entidade Acreditada.

A metodologia de tratamento destes recursos está descrita no Regulamento de Recursos (DRC003), disponibilizado na página electrónica do IPAC.


Pág. 15 de 19

DRC001 2007-05-15

11 Obrigações das Partes

11.1 Obrigações da Entidade

11.1.1 Dever de Continuidade

A Entidade acreditada ou candidata, tem o dever de cumprir e evidenciar cumprir continuamente os critérios e obrigações de acreditação aplicáveis. Uma entidade com acreditação suspensa tem de cumprir as obrigações deste Regulamento.

11.1.2 Dever de Enquadramento

A acreditação concedida pelo IPAC não implica, em caso algum, a aceitação ou validação pelo IPAC de resultados ou produtos específicos da actividade acreditada, nem exime a entidade acreditada das suas responsabilidades contratuais perante clientes e terceiros.

De igual modo, a acreditação concedida pelo IPAC não deve ser entendida como um reconhecimento de aspectos isolados da entidade acreditada, tais como o seu equipamento, pessoal ou procedimentos, quando considerados fora do contexto da acreditação.

11.1.3 Dever de Cooperação

A Entidade deve cooperar no processo de acreditação, proporcionando as condições necessárias à realização da avaliação de forma eficaz, imparcial e em condições de segurança. A Entidade deve colaborar para que: • seja possível avaliar o seu modo de funcionamento face aos critérios de acreditação; • seja possível avaliar a implementação do sistema de gestão; • seja possível avaliar a imparcialidade, independência e integridade, conforme aplicável; • seja facultado o acesso a todos os locais, registos e documentos relevantes; • seja possível observar/presenciar/testemunhar todas as actividades a acreditar ou acreditadas, e

entrevistar todo o pessoal-chave; • sejam disponibilizados às equipas avaliadoras do IPAC as instruções e equipamentos de segurança

necessários; • os avaliadores e colaboradores do IPAC não sejam confrontados com situações que possam

comprometer a sua independência e objectividade; • responda às solicitações do IPAC nos prazos previstos neste Regulamento, ou em caso omisso,

estabelecidos pelo IPAC; • sejam implementadas as acções correctivas acordadas com o IPAC nos prazos estabelecidos; • não efectue actos ou profira declarações públicas que sejam considerados danosos ou lesivos do

sistema de acreditação ou do IPAC.

Em caso de incumprimento de qualquer das situações acima descritas o IPAC pode iniciar a aplicação das sanções previstas neste Regulamento, ou o encerramento do processo (consoante aplicável), sem prejuízo de eventual procedimento jurídico.

11.1.4 Dever de Comunicação de Alterações

As entidades acreditadas têm o dever de informar o IPAC da ocorrência de toda e qualquer alteração que possa, directa ou indirectamente, influenciar significativamente o exercício das actividades acreditadas, e afectar o cumprimento dos critérios de acreditação.

Estas alterações podem incluir aspectos tais como: • alterações de estatuto legal, jurídico, de propriedade ou denominação; • alterações na estrutura organizacional e linhas hierárquicas; • alterações de pessoal-chave desempenhando funções relevantes (nomeadamente responsável pela

validação técnica de resultados da actividade acreditada, ou pela implementação do sistema de gestão);

• alterações nas actividades desenvolvidas (por si ou por entidades relacionadas por posse comum) que originem ou possam originar conflito de interesses com as actividades acreditadas;

• alterações significativas de instalações, de equipamentos ou de bens relevantes; • alterações significativas dos seus procedimentos ou métodos de avaliação da conformidade

(calibração, ensaio, análise, certificação ou inspecção).

O prazo máximo para a notificação de alterações imprevisíveis pela Entidade ao IPAC é de 15 dias a contar da sua ocorrência ou constatação. Caso as alterações sejam do conhecimento prévio ou planeado da Entidade, então deve notificar a intenção de alteração assim que esta esteja estabelecida.

Após apreciação das alterações verificadas ou a realizar, o IPAC decidirá sobre a necessidade de realizar uma auditoria extraordinária ou outra acção de avaliação ou actuação.


Pág. 16 de 19

DRC001 2007-05-15

Sempre que a alteração ocorrida ponha em causa o cumprimento dos critérios de acreditação ou este Regulamento, a Entidade deverá por sua iniciativa requerer de imediato a suspensão ou anulação voluntária da acreditação.

11.1.5 Obrigações financeiras

Qualquer Entidade tem por obrigação suportar todos os custos inerentes ao processo de acreditação, na data especificada para esse efeito. Se para efectuar o pagamento for necessário à Entidade emitir um documento interno de cabimentação ou cativação de verbas (e.g. requisição) prévio à realização da avaliação, deverá fazê-lo no momento em que envia a documentação para a avaliação.

Caso a Entidade não efectue o processamento e pagamento atempado das quantias devidas, o IPAC pode iniciar o processo de suspensão da acreditação, ou interromper o processo de concessão, consoante aplicável.

O eventual encerramento, redução ou anulação da acreditação não exime a Entidade de cumprir as obrigações financeiras aplicáveis até à data de efectivação, podendo o IPAC recorrer aos meios legais ou judiciais necessários para atingir esses fins.

Não há lugar à restituição de quaisquer pagamentos efectuados pela Entidade ao IPAC sobre actos ocorridos antes da data de encerramento ou anulação da acreditação.

11.1.6 Obrigações judiciais

A Entidade aceita que o IPAC e seus colaboradores nunca podem ser responsabilizados por eventuais percas de lucro, de negócio, ou outras, decorrentes da prestação do serviço de acreditação de acordo com este Regulamento.

A Entidade aceita interpretar o presente Regulamento de acordo com a legislação portuguesa, e sob a jurisdição da República Portuguesa.

Em caso de disputa judicial, a Entidade aceita submeter-se ao foro judicial designado pelo IPAC em território nacional, podendo o IPAC optar por constituir mandatários para o representar, quando tal representação não resulte de um imperativo legal.

11.1.7 Dever de Publicidade

A Entidade Acreditada tem o dever de utilizar os Símbolos “Acreditação” aplicáveis e referenciar-se com o Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o Regulamento dos Símbolos de Acreditação (DRC002), disponibilizado na página electrónica do IPAC. Caso a Entidade seja autorizada a utilizar ou disponibilizar aos seus clientes outros símbolos disponibilizados através do IPAC, deverá cumprir as respectivas regras de utilização, estipuladas pelo IPAC ou por ele comunicadas.

Caso a acreditação seja anulada, a Entidade fica obrigada de imediato a deixar de usar e recolher todo o material publicitário com referência à acreditação. Os Certificados de Acreditação são propriedade do IPAC, podendo o IPAC exigir a sua restituição à Entidade em caso de anulação.

11.2 Obrigações do IPAC

11.2.1 Dever de Prestação do serviço

O IPAC obriga-se a prestar o serviço de acreditação de acordo com o descrito neste Regulamento Geral, nos documentos por ele referidos, e na legislação aplicável.

11.2.2 Dever de Cooperação

O IPAC tem o dever de dialogar e cooperar com os seus clientes e restantes partes interessadas, no sentido de conhecer as suas expectativas e melhorar continuamente o serviço de acreditação prestado.

Contudo, a cooperação não pode passar para além das fronteiras de audição de partes interessadas e clientes, ou da prestação de informação e esclarecimentos, abstendo-se de toda a actividade de consultoria.

11.2.3 Dever de Isenção e Imparcialidade

O IPAC garante um tratamento igual e não-discriminatório a qualquer Entidade, recorrendo a pessoal e procedimentos imparciais, de acordo com as normas internacionais. Compete à Comissão Consultiva supervisionar a imparcialidade de actuação do IPAC.

11.2.4 Dever de Confidencialidade

O IPAC protege os dados e informações confidenciais obtidos ao longo do processo de acreditação, designadamente os obtidos durante as avaliações efectuadas, através de cláusulas de confidencialidade incluídas nos acordos estabelecidos com o seu pessoal e colaboradores externos (e.g. avaliadores, membros de comissões, peritos, organismos regulamentares), e controlando o acesso a informação confidencial.


Pág. 17 de 19

DRC001 2007-05-15

O IPAC pode prestar informações sobre os seus clientes a terceiros mediante o prévio conhecimento e aceitação por parte dos clientes. Caso por obrigações legais o IPAC seja obrigado a fornecer informações sobre os seus clientes, o IPAC notificará os clientes afectados do facto, se não houver impedimento legal.

11.2.5 Dever de Publicidade

O IPAC divulga e publicita todas as acreditações concedidas, nomeadamente através da sua página electrónica, em listas de entidades acreditadas. O IPAC pode também utilizar outros meios e suportes publicitários, campanhas ou eventos. A publicidade será feita em termos iguais e não-discriminatórios para todas as Entidades Acreditadas.

O IPAC divulga as sanções que aplicar usando os meios que considere adequados, respeitando a proporcionalidade das implicações e de actuação da Entidade, e comunicando às entidades que considere relevantes, nomeadamente organismos regulamentares.

O IPAC disponibiliza Símbolos de Acreditação para identificar e diferenciar as entidades e actividades acreditadas perante terceiros, conforme disposto no respectivo Regulamento (DRC002). A utilização indevida ou abusiva dos Símbolos de Acreditação e do Estatuto de Entidade Acreditada é passível de suspensão ou anulação da acreditação, e à adopção pelo IPAC das medidas legais ao seu alcance para terminar a utilização irregular e ser indemnizado.

11.2.6 Dever de Informação e Comunicação de Alterações

O IPAC compromete-se a divulgar publicamente todos os regulamentos, procedimentos e critérios de acreditação aplicáveis, bem como o tarifário correspondente, e a documentação necessária à apresentação de candidaturas – a divulgação é feita através da sua página electrónica ou a pedido.

O IPAC compromete-se informar a Entidade do interlocutor que irá acompanhar o seu processo de acreditação, e a prestar esclarecimentos e informações gerais.

Eventuais alterações introduzidas pelo IPAC aos regulamentos, procedimentos e critérios de acreditação, ou documentos e guias interpretativos, são sempre comunicadas previamente aos representantes das entidades acreditadas e restantes partes interessadas, e considerada a sua opinião quanto à sua implementação.

Sempre que qualquer dos referenciais de acreditação seja objecto de revisão, o IPAC adoptará as novas versões desses mesmos documentos, acordando com as entidades acreditadas um plano e período de transição para adaptação às modificações neles introduzidas. Esta transição respeitará as eventuais orientações internacionais que sejam emitidas. Se após o período de transição concedido, uma entidade acreditada não evidenciar ter efectuado as alterações previstas para a transição, o IPAC irá considerar que a acreditação dessa entidade fica anulada (no todo ou em parte, conforme aplicável).

11.2.7 Dever de Representação

O IPAC representa e defende os interesses das entidades acreditadas, a nível nacional e internacional, nomeadamente nas estruturas europeias e internacionais de acreditação. O IPAC divulgará o resultado da sua intervenção nestas estruturas federativas de acreditação aos seus clientes através da sua página electrónica ou de reuniões ou de circulares.


Pág. 18 de 19

DRC001 2007-05-15

12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditação

O fluxograma abaixo representa o caso geral e as linhas gerais de actuação do IPAC; pode ser alterado e adaptado para casos específicos, respeitando sempre os princípios de imparcialidade, competência e confidencialidade e a NP EN ISO/IEC 17011.

Não

8.1 Apresentação de Candidatura

Aceitar Candidatura?

Comunicação da Equipa Auditora

Equipa Auditora aceite?Não

Não

Documentos de Candidatura

8.3.5 Análise Documental

Conformidade Documental?

Relatório de Análise Documental

Visita Prévia ?

Não

8.3.8

Reformulação


Confirmação da recepção,do interlocutor,e nºRegisto (elementos em falta)

Esclarecimentos e/ou Reformulações

8.3.7

8.2.3 Encerramento

CLIENTE IPAC

Concessão & Manutenção Concessão & ManutençãoFASES

8.3.4 Nomeação da Equipa Auditora

8.2.1 Recepção8.2.2 Análise Preliminar



Comunicação da Programação da Avaliação

Não

8.1 Apresentação de Candidatura

Aceitar Candidatura?

Comunicação da Equipa Auditora

Equipa Auditora aceite?Não

Não

Documentos de Candidatura

8.3.5 Análise Documental

Conformidade Documental?

Relatório de Análise Documental

Visita Prévia ?

Não

8.3.8

Reformulação


Confirmação da recepção,do interlocutor,e nºRegisto (elementos em falta)

Esclarecimentos e/ou Reformulações

8.3.7

8.2.3 Encerramento

CLIENTE IPAC

Concessão & Manutenção Concessão & ManutençãoFASES

8.3.4 Nomeação da Equipa Auditora

8.2.1 Recepção8.2.2 Análise Preliminar



Comunicação da Programação da Avaliação


Pág. 19 de 19

DRC001 2007-05-15

RECOMENDA-SE CONSULTAR PERIODICAMENTE A PÁGINA ELECTRÓNICA DO IPAC PARA CONFIRMAR A ACTUALIZAÇÃO DESTE DOCUMENTO – IMPRESSO EM 2007-05-15.

Não

Plano de Auditoria

Relatório de Auditoria/ Testemunho


Resposta do Cliente (PAC)

Informações suficientes?


Comunicação da Decisão

DecisãoFavorável ? Não

Envio de Certificado de Acreditação e Anexo Técnico (se aplicável)

8.3.8 Avaliação (Auditoria / Testemunho)


Relatório de Visita Prévia

8.3.7 Visita Prévia

Avaliações Complementares e outras Informações

Parecer do Organismo Regulamentar

Esclarecimentos Suplementares

8.3.8 8.3.7


8.6 Alterações8.7 Transferência

8.8 & 8.9 Actos Voluntários


Não8.3 Seguimento8.2.3 Encerramento

9 Sanções


Não

CLIENTE IPAC


Não

Plano de Auditoria

Relatório de Auditoria/ Testemunho


Resposta do Cliente (PAC)

Informações suficientes?


Comunicação da Decisão

DecisãoFavorável ? Não

Envio de Certificado de Acreditação e Anexo Técnico (se aplicável)

8.3.8 Avaliação (Auditoria / Testemunho)


Relatório de Visita Prévia

8.3.7 Visita Prévia

Avaliações Complementares e outras Informações

Parecer do Organismo Regulamentar

Esclarecimentos Suplementares

8.3.8 8.3.7


8.6 Alterações8.7 Transferência

8.8 & 8.9 Actos Voluntários


Não8.3 Seguimento8.2.3 Encerramento

9 Sanções


Não

CLIENTE IPAC
















Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– ItineItineItineItinerário do Formando rário do Formando rário do Formando rário do Formando

1

nova etapa

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando

2

nova etapa

FICHA TÉCNICA

Título

Gestão das Organizações – Itinerário do Formando



Ano de Edição

2007

Nova Etapa

Rua da Tóbis Portuguesa nº 8 – 1º andar, Escritórios 4 e 5 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89 E-mail: [email protected] Site: www.nova-etapa.pt


3

nova etapa

ÍNDICE

1. ORIENTAÇÕES PARA AUTOFORMAÇÃO ........................................................................................... 5

2. REGISTO DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................... 7

3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR ..................................................................................... 9

I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO .................................................................................................... 11 RECURSOS NECESSÁRIOS ...................................................................................................... 11 ACTIVIDADES SUGERIDAS ....................................................................................................... 12

II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ................................................................... 17 RECURSOS NECESSÁRIOS ...................................................................................................... 17 ACTIVIDADES SUGERIDAS ....................................................................................................... 17

III – MODELOS E FORMAS ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................ 21 RECURSOS NECESSÁRIOS ...................................................................................................... 21 ACTIVIDADES SUGERIDAS ....................................................................................................... 21

IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................ 23 RECURSOS NECESSÁRIOS ...................................................................................................... 23 ACTIVIDADES SUGERIDAS ....................................................................................................... 23

V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................... 29 RECURSOS NECESSÁRIOS ...................................................................................................... 29 ACTIVIDADES SUGERIDAS ....................................................................................................... 29

4. SOLUÇÕES/RESOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES ................................................................................ 31

5. ANEXOS ..................................................................................................................................... 47


4

nova etapa


5

nova etapa

1. ORIENTAÇÕES PARA AUTOFORMAÇÃO

Realizando-se este curso em b-learning, i.e., a forma de organização que conjuga a formação presencial com a distância, foi dada uma particular atenção ao período de auto-aprendizagem. Apresenta-se neste itinerário do formando um conjunto de exercícios abrangendo todas as unidades temáticas, com o objectivo de facilitar ou consolidar a apreensão de conhecimentos.

Em cada unidade temática são apresentados os objectivos pedagógicos e dadas instruções para a realização das actividades, com indicação dos recursos para a sua execução.

A fim de que possa registar os progressos sentidos ao longo da formação, junta-se uma grelha de Registos de Aprendizagem no ponto 2.

Para que nenhuma ideia nova se perca, e possa testar a sua aplicabilidade no posto de

trabalho, registe-as na grelha TOME NOTA! disponível nos Anexos.

Porque todas as suas opiniões e sugestões são úteis, considere-as parte integrante da aprendizagem e leve as suas notas consigo para as sessões presenciais. Registe também as questões que gostasse de ver respondidas e os exercícios em que tenha dúvidas na resolução.

Finalmente, deixamos-lhe algumas sugestões para optimizar o seu tempo de

estudo:

♦ Inicie o estudo de cada capítulo fazendo uma leitura geral do mesmo ou das sínteses apresentadas;

♦ Faça pequenas paragens, e vá reflectindo sobre as semelhanças com a realidade da sua empresa, da sua actividade, etc.;


6

nova etapa

♦ Posteriormente, volte a fazer uma leitura mais atenta do texto, sublinhando os aspectos considerados mais importantes, registando as suas anotações num caderno de apontamentos;

♦ Só depois desta leitura mais atenta deverá iniciar a realização dos exercícios propostos para cada capítulo;

♦ Responda a cada um dos exercícios, consultando o manual sempre que necessário;

♦ Não caia na tentação de ir imediatamente às soluções; ♦ Caso sinta dificuldades em alguns dos aspectos, volte a ler o manual do formando, ou contacte o seu formador a fim de pedir esclarecimentos;

♦ Não se esqueça de que, antes de iniciar o seu auto-estudo, deverá criar condições para a rentabilização do seu esforço;

♦ Procure um local calmo, tenha consigo todo o material necessário e nunca estude por períodos muito longos;

♦ Faça pequenas pausas, de mais ou menos 10 minutos, sempre que se sentir cansado, mas retome de seguida até verificar que está a tirar partido do estudo e a atingir o objectivo a que se propôs.

A persistência e o empenho são factores essenciais para o sucesso da sua formação.

Desejamos-lhe uma boa formação!


7

nova etapa

2. REGISTO DE APRENDIZAGEM

REGISTOS

Tema considerado

mais interessante

Capítulo I

Capítulo II

Capítulo III

Capítulo IV

Capítulo V

Tema a aprofundar

Capítulo I

Capítulo II

Capítulo III

Capítulo IV

Capítulo V

Aspectos conseguidos

na aprendizagem

Capítulo I

Capítulo II

Capítulo III

Capítulo IV

Capítulo V

Aspectos menos

conseguidos na

aprendizagem

Capítulo I

Capítulo II

Capítulo III

Capítulo IV

Capítulo V

Observações:


8

nova etapa


9

nova etapa

3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR


10

nova etapa


11

nova etapa

I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO


Definir os conceitos básicos da Gestão das Organizações, com destaque para a identificação das funções do gestor e para os principais factores determinantes da estrutura organizacional.

RREECCUURRSSOOSS NNEECCEESSSSÁÁRRIIOOSS

♦ Leitura do primeiro capítulo do Manual do Formando; ♦ Computador com ligação à Internet; ♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku”.


12

nova etapa

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS SSUUGGEERRIIDDAASS

ACTIVIDADE N.º 1 – DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E TIPOS DE

ORGANIZAÇÃO.

Instruções: Depois de ler o ponto 1 do Capítulo I – Fundamentos da Gestão, desenvolva as seguintes propostas:

a) Redija uma definição ou seleccione palavras que, na sua perspectiva, melhor definam uma organização. Poderá socorrer-se das definições apresentadas, mas seria certamente mais interessante fazê-lo apenas com as suas ideias de base.

b) A partir de uma organização do seu conhecimento (poderá ser aquela onde trabalha ou aquela que porventura pretenda iniciar), proceda à sua classificação de acordo com o sector da actividade económica e dimensão. Para a atribuição do CAE, consulte a última versão da nomenclatura (CAE Ver.2.1) em www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/CAE.html.

ACTIVIDADE N.º 2 – IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DO GESTOR

Instruções: Depois de ler o ponto 2 do Capítulo I – Fundamentos da Gestão, desenvolva as seguintes propostas.

a) Elabore uma lista com aquelas que considera serem as funções de um gestor. Poderá pensar nas suas actividades ou pensar num gestor seu conhecido.

b) Confronte agora a sua resposta com as dez actividades sugeridas por Henry Mintzberg.


13

nova etapa

c) Reflicta um pouco sobre as razões pelas quais existam eventuais diferenças entre os resultados do trabalho deste autor e as respostas que obteve.

d) Se tiver possibilidade, troque impressões com outros colegas e compare respostas. Reflicta também sobre os factores que podem contribuir para que os diferentes gestores tenham diferentes actividades ou distribuam diferentemente o respectivo tempo por elas.

Confira as suas respostas com as soluções constantes no ponto 4 deste itinerário.

ACTIVIDADE N.º 3 – DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO

Instruções: Depois de ler o ponto 3 do Capítulo I – Fundamentos da Gestão, desenvolva as seguintes propostas.

a) Identifique os principais factores determinantes de uma estrutura organizacional.

b) A partir do caso que se segue, desenhe, sob a forma de organograma, a estrutura organizacional adequada aos vários estádios de desenvolvimento daquela empresa.

c) Classifique agora as duas representações, de acordo com a tipologia constante no ponto 3.4 do capítulo I do Manual do Formando.



14

nova etapa

ENUNCIADO

ESTUDO DE CASO – “CERÂMICA RAKU”

“A Sra. Raku fazia cerâmica na cave. Isso envolvia uma série de tarefas distintas – amassar o barro, formar os potes, trabalhá-los enquanto ainda estavam frescos, preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no forno de cerâmica. Assim sendo, a coordenação de todas as tarefas não apresentava qualquer dificuldade, dado que era ela própria que as executava.

O problema residia na sua ambição e no facto dos seus potes serem atraentes: as encomendas excediam a sua capacidade de produção. Então ela contratou a Sra. Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cerâmica. Mas isso significativa que a Sra. Raku tinha de dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato pretendiam potes feitos pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregue do resto. E isto requeria coordenação do trabalho – na verdade, tratava-se de um pequeno problema, pois com apenas duas pessoas na oficina, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si informalmente.

A combinação resultou bem, tão bem que rapidamente a Sra. Raku estava atolada em encomendas. Tornava-se necessário contratar assistentes. Mas, desta vez, para fazer os seus próprios potes. A Sra. Raku decidiu contratá-los logo que saíssem da Escola de Formação local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra. Bisque, os novos colaboradores sabiam exactamente o que fazer desde o começo e depressa se integraram. Mesmo com cinco pessoas, a coordenação não constituía um problema.

No entanto, à medida que foram necessários novos assistentes, começaram a surgir problemas de coordenação. Um dia, a Sra. Bisque tropeçou num balde de verniz e partiu cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura, compreendeu que sete pessoas numa oficina de cerâmica não conseguiam coordenar todo o seu trabalho através do mecanismo de comunicação informal. Para piorar as coisas, a Sra. Raku que se intitulava Presidente da Cerâmica Raku, era forçada a passar


15

nova etapa

cada vez mais tempo com os clientes. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da oficina. Dever-se-ia ocupar a tempo inteiro da supervisão e da coordenação do trabalho das cinco produtoras de cerâmica.

A empresa continuou a crescer. Grandes alterações aconteceram de novo quando contratou um analista de estudo do trabalho. Ele recomendou mudanças que indicavam que cada uma das pessoas se dedicasse a uma tarefa para cada linha de produção (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cerâmica): a primeira amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente. Deste modo, a produção adquiriu a forma de quatro linhas de montagem. Cada pessoa seguia um conjunto de instruções normalizadas, de forma a garantir a coordenação de todo o trabalho.

Claro que a Cerâmica Raku deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku só aceitava encomendas de grossistas, a maior parte cadeias de supermercado.

A ambição da Sra. Raku era ilimitada e quando surgiu a oportunidade de diversificar, ela agarrou-a. Primeiro azulejos, depois acessórios de casa de banho e finalmente tijolos. Subsequentemente a empresa dividiu-se em três sectores – produtos para o consumidor, produtos de construção e produtos industriais.

Já no novo edifício sede, no quinto andar da Torre da Cerâmica Raku, a Sra. Raku coordenava as actividades dos sectores através do balanço de desempenho em cada trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento ficavam aquém do previsto. Foi num dia que estava à sua secretária, analisando essas previsões orçamentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome à sua empresa: Cerâmico.1”

1 Adaptado de Mintzber, cit. por PINHA E CUNHA, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. Ed. RH, Lisboa: 2005


16

nova etapa


17

nova etapa



Identificar as principais características dos modelos de gestão das organizações.


♦ Leitura do segundo capítulo do Manual do Formando; ♦ Visionamento do videograma “Gestão das Organizações”.


ACTIVIDADE N.º 1 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO

Instruções: Depois de ler o ponto 1 e 2 do Capítulo II – Bases da Avaliação de Desempenho do Manual, responda às seguintes perguntas.

a) Após o visionamento da primeira parte do videograma “Gestão das Organizações” (até ao minuto 5’), refira a que modelo de gestão se referem as situações retratadas.

b) Considera que o modelo apresentado se encontra ultrapassado ou ainda fará sentido a sua aplicação nos tempos de hoje? Justifique a sua resposta.

GeGeGeGestão das Organizações stão das Organizações stão das Organizações stão das Organizações –––– Itinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do Formando

18

nova etapa

c) Refira alguns dos princípios desse modelo que ainda sejam aplicáveis às empresas do século XXI.

d) Leia o pequeno texto que se segue e faça um comentário crítico, à luz da importância, ou não, da racionalidade nas organizações.

TEXTO N.º1

ODIAMO-LA, MAS ELA RESISTE A TODOS OS ATAQUES

A burocracia é algo que nós gostamos de odiar. Apresenta simultaneamente as imagens contraditórias de ineficiência confusa e de poder ameaçador. Por um lado, a incompetência, o manga-de-alpaca, o deixa andar; por outro lado, a manipulação, o obstrucionismo, a intriga bizantina; quase não existe mal que não lhe tenha sido imputado. A burocracia tem a característica rara de ser anatemizada ao longo das várias mudanças do espectro político. A Direita procura limitá-la em nome do mercado livre; o Centro pretende reformá-la em nome da abertura e da participação e a Esquerda quer substitui-la em nome da participação e da autogestão. E no entanto ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos os ataques.


19

nova etapa

ACTIVIDADE N.º 2 – OS PRINCÍPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

Instruções: Depois de ler os pontos 1.3, 1.4 e 1.5 do Capítulo II – Fundamentos da Gestão, e o pequeno texto que se segue, responda às seguintes perguntas:

Texto

Numa discussão entre dois colegas gestores, um dizia que não há modelo de gestão que possa dar garantia

de sucesso, que tudo é relativo, ainda mais no tempo em que vivemos, em que a única certeza é a incerteza.

O outro, pelo contrário, defendia que o sucesso de uma organização passa pela definição clara de objectivos,

da sintonia entre objectivos da empresa e dos colaboradores, da correcta forma de planear utilizando

instrumentos específicos; no fundo, dizia, todos deverão funcionar numa empresa como se de uma orquestra

se tratasse.

a) Concorda com algumas das visões apresentadas? Justifique a sua resposta, dando exemplos concretos da sua experiência.

b) Que modelos organizacionais estão aqui defendidos? Procure identificar os aspectos mais positivos de cada um deles e que considera com aplicabilidade na sua organização.


GeGeGeGestão das Organizações stão das Organizações stão das Organizações stão das Organizações –––– Itinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do Formando

20

nova etapa

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– Itinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do Formando

21

nova etapa



Analisar um determinado posto de trabalho e proceder às reestruturações necessárias, aplicando as regras adequadas.


♦ Leitura do capítulo III do Manual do Formando; ♦ Videograma “Gestão das Organizações”; ♦ Anexo n.º 1 deste itinerário.


ACTIVIDADE N.º 1 – MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO

Instruções: Depois de ler o ponto 1 do capítulo III – Formas e Métodos de Organização do Trabalho, desenvolva as seguintes propostas

a) A partir de um posto de trabalho existente na sua organização que apresente falhas de execução (ou que possa ser optimizado), procure fazer uma análise com base nos princípios definidos no Manual do Formando. Comece por elaborar uma grelha de observação a partir do quadro constante dos anexos deste itinerário.


22

nova etapa

b) Após ter feito a observação e registado os dados mais significativos, proceda agora a uma análise crítica, classificando as tarefas realizadas (Tarefa essencial; Tarefa redundante; Tarefa simultânea; Tarefa sem valor acrescentado).

c) Finalmente, identifique as possibilidades de melhorias mais adequadas (por exemplo, alteração da sequência de realização, alargamento das funções do colaborador; redistribuição pela equipa de trabalho, eliminação de tarefas redundantes, etc.).

ACTIVIDADE N.º 2 – NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Instruções: Depois de ler o ponto 2 do capítulo III – Formas e Métodos de Organização do Trabalho, responda às seguintes questões:

a) Com base nos resultados obtidos na actividade n.º 1 (análise de um posto de trabalho), propomos-lhe que seleccione uma das novas formas de organização do trabalho desenvolvidas no Manual do Formando. Necessariamente deverá ter em conta as características do colaborador, a natureza do trabalho e os resultados a atingir.

b) Caso opte por uma das seguintes formas (Rotação nos Postos de Trabalho, Alargamento das Tarefas ou Enriquecimento do Trabalho), proceda à sua nova esquematização.

c) Faça agora o visionamento da terceira parte do videograma “Gestão das Organizações” (desde o minuto 5’ ao 9’). Na sua perspectiva, a forma de organização do trabalho apresentada tem aplicabilidade na sua organização? Se sim, que vantagens identifica? Se não, que principais obstáculos encontra?


23

nova etapa



Distinguir as etapas do planeamento estratégico e as metodologias de monitorização e avaliação da estratégia.


♦ Leitura do capítulo IV do Manual do Formando; ♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku” (ver actividade n.º 3 do capítulo I).


ACTIVIDADE N.º 1 – ETAPAS DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Instruções: Depois de ler o ponto 1 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas de Planeamento, e recordar o enunciado do caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as seguintes propostas.

a) Partindo do caso analisado na actividade n.º 3 do capítulo I (ou de uma outra empresa à sua escolha), elabore uma formulação de Missão, Visão e Valores que considere adequadas.

b) Ainda relativamente à mesma empresa, identifique os Factores Críticos de Sucesso (poderá defini-los relativamente à fase de desenvolvimento inicial e final).


24

nova etapa

c) Finalmente e, sempre com base no mesmo caso, defina dois ou três objectivos estratégicos para a “Cerâmica Raku”, que sejam adequados à Missão, Visão e Valores por si definidos.


ACTIVIDADE N.º 2 – METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO

Instruções: Depois de ler o ponto 2 e 3 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas de Planeamento, e continuando a ter por base o caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as seguintes propostas.

a) Determine as fases do ciclo de vida do produto aludidas no caso “Cerâmica Raku”.

b) Refira a importância da utilização da técnica BCG para a definição da estratégia da empresa.

c) Procure aplicar a matriz BCG ao caso em análise.

d) Enuncie dois indicadores para medição do desempenho da empresa “Cerâmica Raku”, em cada uma das seguintes áreas: Financeira, Clientes e Processos Internos.


ACTIVIDADE N.º 3 – RECONHECER AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAÇÃO

Esta é uma actividade que não tem carácter obrigatório. Trata-se sobretudo de um exercício de reflexão.


25

nova etapa

ENUNCIADO

Instruções: Responda ao questionário que se segue e proceda seguidamente ao apuramento da sua classificação. Veja o que os resultados lhe dizem sobre as suas práticas de planeamento.

QUESTIONÁRIO

“QUAIS AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAÇÃO?”

AFIRMAÇÃO Nunca Às

Vezes Quase

Sempre Sempre

1 É enfatizada a participação dos colaboradores no processo de planeamento estratégico da empresa;

2 Há o desdobramento das estratégias em planos de acção para cada área organizacional da empresa;

3 Há o desdobramento das estratégias em planos de acção para cada colaborador da empresa;

4 Os indicadores de desempenho estratégico, táctico e operacional são acompanhados pela liderança da empresa;

5 A direcção da empresa disponibiliza os recursos necessários à execução dos planos de acção;

6 A direcção da empresa envolve-se directamente na solução dos problemas para garantir o cumprimento das metas estabelecidas;

7 Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e discussões;

8 A direcção da empresa faz reuniões de "follow-up" da implementação das estratégias e dos planos;

9 As informações geradas são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho da empresa;

10 Os colaboradores da empresa possuem as informações que precisam para trabalhar individualmente e em grupo;

11 Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribuições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da empresa;

12 Existe um plano de formação e desenvolvimento de colaboradores alinhado com a estratégia da empresa;


26

nova etapa

13 O mecanismo de comunicação interna da empresa enfatiza o contacto directo entre a liderança e os colaboradores;

14 Os membros da equipa de gestão estão sempre prontos a apoiar e explorar diferenças de ideias e abordagens;

15

A liderança estimula que os seus colaboradores da empresa sejam os responsáveis pelo planeamento e autodesenvolvimento das suas competências essenciais;

16 A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor dos seus colaboradores;

17 A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas colectivas;

18 Os processos da empresa são claramente definidos;

19 Os membros da equipa desafiam os processos, questionando de forma positiva;

20 As metas pré-definidas para a satisfação e fidelização de clientes são alcançadas;

21 As metas pré-definidas para a participação da empresa no mercado são alcançadas;

22 As metas pré-definidas para o desempenho financeiro da empresa são alcançadas;

23 Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direcção aos objectivos-chave;

24 Os membros da equipa trabalham em conjunto para alcançarem objectivos comuns concentrando-se em resultados;

25 A empresa inicia programas e projectos que são realizados na sua totalidade.

TOTAL

APURAMENTO DE CLASSIFICAÇÃO FINAL E RESULTADOS:

♦ Some os totais de cada resposta. ♦ Multiplique por 4 o total de respostas Sempre. ♦ Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre. ♦ Multiplique por 2 o total de respostas Às vezes. ♦ Multiplique por 1 o total de respostas Nunca. ♦ Some os quatro totais.


27

nova etapa

ACTIVIDADE N.º 4 – TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO

Instruções: Depois de ler o ponto 4 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas de Planeamento, desenvolva as seguintes propostas.

a) Identifique as fases e as tarefas inerentes ao planeamento de acção.

b) Das várias ferramentas e instrumentos apresentados no ponto 4, qual considera a mais adequada à identificação de problemas. Justifique a sua resposta.



28

nova etapa


29

nova etapa



Identificar os princípios da Gestão da Qualidade, as principais ferramentas associadas e a sua aplicabilidade.


♦ Leitura do capítulo V do Manual do Formando; ♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku” (ver actividade n.º 3 do capítulo I).


ACTIVIDADE N.º1 – PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

Instruções: Depois de ler o capítulo V relativo aos Sistemas de Gestão da Qualidade e recordar o enunciado do caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as seguintes propostas.

a) Partindo do caso analisado na actividade n.º 3 do capítulo I (ou de uma outra empresa à sua escolha), elabore uma definição de Política de Qualidade que considere adequada.

b) Tendo em conta a formulação anterior, defina três objectivos da Qualidade.


30

nova etapa

c) Refira, das várias ferramentas da qualidade apresentados no Manual, qual a adequada à identificação de problemas ou não conformidade em produtos ou serviços. Justifique a sua resposta.

d) Aponte duas vantagens e dois inconvenientes da utilização do benchmarking numa organização similar à “Cerâmica Raku”.



31

nova etapa

4. RESOLUÇÃO / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES


32

nova etapa

Gestão das OrgaGestão das OrgaGestão das OrgaGestão das Organizações nizações nizações nizações –––– Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando

33

nova etapa

I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO

ACTIVIDADE N.º 1 – DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E TIPOS DE

ORGANIZAÇÃO

a) Hipóteses de definição de organização:

“Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir”.

“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis”.

“Sistema organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes (subsistemas), em torno de um objectivo comum”.

ACTIVIDADE N.º 2 – IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DO GESTOR

b) Embora Mintzberg refira que cerca de 75% do tempo dos gestores é despendido em actividades de comunicação, ele distingue como essenciais as seguintes funções: Representação, Liderança, Ligação, Recolha de Informação e Disseminação, Transmissão de Ideias, Empreendedor, Resolução de Problemas, Afectação de Recursos, Negociação.


34

nova etapa

ACTIVIDADE N.º 3 – DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO

a) Dimensão, Estratégia, Tecnologia, Idade e Meio ambiente.

b)

1.º Estádio de desenvolvimento: Apenas a Sra. Raku que se encarregava da produção e coordenação.

2.º Estádio de desenvolvimento: Sra. Raku + Sra. Bisque – Divisão do trabalho e especialização horizontal, coordenação informal.

3.º Estádio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 3 assistentes – Rápida integração devido à existência de competências normalizadas, coordenação ainda informal.

4.º Estádio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 5 assistentes – Dificuldades de coordenação, ampliação da área de intervenção comercial, introdução de mecanismo de supervisão, introdução de normalização de procedimentos, divisão do trabalho e especialização horizontal, produção em linhas de montagem.

Estrutura simples

Presidente

Sra. Raku

Gestora da oficina

Sra. Bisque

Linha de montagem de

potes


cinzeiros


vasos

Especialista


animais

Gestão das OrgaGestão das OrgaGestão das OrgaGestão das Organizações nizações nizações nizações –––– Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando Itinerário do Formando

35

nova etapa

5.º Estádio: estrutura da empresa em sectores (consumo, construção e indústria) - articulação entre sectores, coordenação mediante orçamentos parcelares.

Estrutura divisional

Presidente Sra. Raku

Produtos para o consumidor

Produtos de construção

Produtos industriais

Dep. Produção Dep. Financeiro

Potes

Cinzeiros

Vasos

Animais

Dep. Produção Dep. Financeiro

Tijolos

Azulejos

Dep.Produção Dep. Financeiro

Acessórios

....


36

nova etapa

Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações Gestão das Organizações –––– ItineItineItineItinerário do Formando rário do Formando rário do Formando rário do Formando

37

nova etapa


ACTIVIDADE N.º1 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO

a) Organização científica do trabalho, cujo principal percursor foi Frederick Taylor.

c) Princípios aplicáveis, com as devidas correcções face à nova realidade sócio-económica e tecnológica:

♦ Reconhecimento da importância do planeamento; ♦ Preparação e análise dos métodos de trabalho; ♦ Adequação das características e competências dos colaboradores com as funções desempenhadas;

♦ Princípio da conformidade e da normalização (por exemplo, nos Sistemas de Gestão da Qualidade).

ACTIVIDADE N.º 2 – OS PRINCÍPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

b) Abordagem contingencial e Gestão por Objectivos da Abordagem Neoclássica.


38

nova etapa


39

nova etapa


a) A forma de organização no videograma “Gestão das Organizações” é o grupo autónomo de produção, que foi introduzido pela primeira vez nas fábricas da Volvo, na Suécia. As vantagens e desvantagens estão naturalmente associadas às características da própria organização, natureza da tarefa a realizar, da tecnologia utilizada, etc. Poderá fazer todo o sentido numa empresa de desenvolvimento de projectos informáticos (tipo Microsoft, por exemplo), mas será contraproducente a sua aplicação em empresas de pequena dimensão de produção tradicional.


40

nova etapa


41

nova etapa


ACTIVIDADE N.º 1 – ETAPAS DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

b) Exemplos de factores críticos de sucesso:

♦ Produção personalizada: qualidade dos produtos e relação afectiva; ♦ Política de comunicação personalizada com os clientes.

c) Exemplos de objectivos estratégicos:

♦ Alcançar uma quota de mercado média de 25%, no prazo de 3 anos; ♦ Alcançar uma posição cimeira no mercado dos produtos cerâmicos para os consumidores;

♦ Manter uma rendibilidade acima da média nacional.

ACTIVIDADE N.º 2 – METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO

a) As fases da vida do produto são Introdução (no início do caso), Crescimento (segunda fase da produção) e Maturidade (final do caso).

Gestão das OrganiGestão das OrganiGestão das OrganiGestão das Organizações zações zações zações –––– Itinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do Formando

42

nova etapa

b) Na medida em que a técnica BCG permite efectuar a análise da taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa, é uma técnica extremamente importante para a definição das linhas estratégicas da empresa. Assim, consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes: Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão. Posteriormente, para classificação podem ser efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adaptar.

d) Exemplos de indicadores:

♦ Para a área financeira: crescimento do volume de negócios, rentabilidade. ♦ Para a área de clientes: satisfação e fidelização dos clientes. ♦ Para os processos internos: qualidade, eficiência e eficácia.

Não esquecer que, para cada indicador escolhido, deveremos ainda definir medidas de avaliação de aplicação do mesmo. Exemplo: índice de satisfação dos clientes que poderá ser medido através da aplicação de questionários, técnica do “cliente-mistério”, etc.

ACTIVIDADE N.º 3 – RECONHECER AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAÇÃO

INTERPRETAÇÃO

75 a 100 - A sua empresa é um sucesso e terá um longo e vitorioso caminho a percorrer. As suas práticas de planeamento são excelentes!

74 a 50 – A sua empresa está na “corda bamba”, quer dizer, as suas práticas de planeamento são pouco consistentes, e caso não tomem providências, poderá cair para um lado ou outro. Tudo dependerá da sorte ou do “mercado”...


43

nova etapa

49 a 25 – A sua empresa ainda anda a “brincar” às estratégias. Seria de todo conveniente que os responsáveis frequentassem um curso de formação especialmente dedicado ao planeamento estratégico. O mercado é cada vez mais exigente e da “história não reza os fracos”.

ACTIVIDADE N.º 4 – TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO

a) Fases e tarefas inerentes ao planeamento de acção:

1. Analisar a situação:

♦ Identificar as partes envolvidas; ♦ Estabelecer um esboço de trabalho; ♦ Definir prioridades de actuação.

Gestão das OrganiGestão das OrganiGestão das OrganiGestão das Organizações zações zações zações –––– Itinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do FormandoItinerário do Formando

44

nova etapa

2. Definir metas e objectivos:

♦ Definir o âmbito e as metas a atingir; ♦ Estabelecer objectivos SMART.

3. Definir e atribuir actividades e recursos:

♦ Definir actividades a realizar e decompor em tarefas; ♦ Definir a ordem preferencial para a realização das actividades; ♦ Definir recursos necessários (humanos e materiais); ♦ Efectuar o orçamento; ♦ Distribuir actividades de acordo com competências; ♦ Definir responsabilidades e interacções.

4. Implementar e avaliar o cumprimento do plano:

♦ Obter compromisso das partes envolvidas; ♦ Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros necessários; ♦ Implementar actividades definidas; ♦ Monitorizar e avaliar o cumprimento do plano; ♦ Efectuar correcções, caso necessário; ♦ Comunicar os resultados obtidos.

b) O mais adequado seria a Árvore de problemas que consiste essencialmente na classificação dos problemas em vários níveis e depois agrupamentos, de acordo com o seu grau de importância: principal de 1.º grau, de 2.º grau e terminais.


45

nova etapa


ACTIVIDADE N.º 1 – PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

c) As ferramentas mais adequadas são Diagrama de Causa-Efeito ou Espinha de Peixe, Lista de Verificação ou ainda, o Fluxograma.

d) Vantagens:

♦ Garantir a competitividade ao entender e conhecer a concorrência e os clientes; ♦ Permitir a implementação das melhores práticas nos processos ao procurar a aprendizagem das práticas usadas por organizações que são reconhecidas como sendo as melhores.

Desvantagens:

♦ Possibilidade de diluição dos valores e da cultura empresarial; ♦ Possibilidade de diluição da cultura empresarial.


46

nova etapa


47

nova etapa

5. ANEXOS


48

nova etapa


49

nova etapa

CCOOMMPPOOSSIIÇÇÃÃOO DDOOSS AANNEEXXOOSS::

Anexo I – Tome Nota

Anexo II – Videograma “Gestão das Organizações”

Anexo III – Questionário para Descrição de Funções


50

nova etapa


51

nova etapa

AANNEEXXOO II

TOME NOTA

Ao longo do percurso formativo e do contacto com novas técnicas e saberes, poderão surgir-lhe ideias para aplicação ou experimentação no local de trabalho. Não as perca. Tome nota!

IDEIA-CHAVE OU DADO NOVO COMO TENCIONO APLICAR


52

nova etapa


53

nova etapa

AANNEEXXOO IIIIII

QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES

SÍNTESE DE QUESTÕES A FORMULAR PARA UMA OBSERVAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

1. Tarefa ou operação � O que é que está a ser realizado? � Porque é que tem de ser feito? � Existe alternativa ao que está a ser feito? � O que poderia ser feito em alternativa?

2. Local � Onde está a ser realizado? � Porque está a ser feito neste local? � Existe um local alternativo? � Onde poderia ser feito em alternativa?

3. Sequência � Quando está a ser realizado? � Porque está a ser feito nesta sequência? � Existe momento alternativo? � Quando poderá ser feito em alternativa?

4. Executante � Quem está a realizar? � Porquê? � Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa? � Quem é que poderia realizar em alternativa?

5. Meios/recursos � Como está a ser realizado? � Porque está a ser usado este processo? � Que processo alternativo poderia ser usado? � Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

Documents

Manual Do Formador - Nova Etapa