CAPTULO 9

Manual do Professor Captulo 91

CAPTULO 9

A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

( ABERTURA DO CAPTULO

Considerando que 70% dos trabalhadores das organizaes esto hoje engajados em cargos de atendimento, a administrao est realmente empenhada em redesenhar o trabalho para ampliar as responsabilidades do funcionrio. Dessa forma, a administrao de recursos humanos (ARH) crucial eficcia organizacional; procurar, selecionar e reter funcionrios altamente qualificados pode ser uma fonte sustentada de vantagem competitiva. Este captulo descreve os processos de ARH e apresenta algumas diretrizes para administrar recursos humanos. Alm disso, sero discutidas diversas questes contemporneas enfrentadas pelos gerentes de recursos humanos.

( ESQUEMA PARA A AULA

Introduo

Os Gerentes e o Departamento de Recursos Humanos

Como o Processo de Administrao de Recursos Humanos?

O Ambiente Legal: Que Leis e Regulamentaes Determinam as Prticas de Recursos Humanos?

Brasil

Estados Unidos

Canad

Austrlia

Europa

Planejamento de Recursos Humanos: Quais so as Nossas Necessidades?

Avaliando o Hoje

Avaliando o Futuro

Desenvolvendo um Programa para o Futuro

Recrutamento: Onde Encontrar Candidatos Qualificados para o Cargo?

Seleo: Como Escolher o Candidato Mais Bem Qualificado para o Cargo?

Fundamentos da Seleo

Fique por Dentro: Checando as Informaes dos Candidatos

Treinamento: Como Garantir as Qualificaes dos Funcionrios?

A Crescente Importncia do Treinamento

Avaliando as Necessidades de Treinamento

Tipos de Treinamento

Mtodos de Treinamento

Fique por Dentro: V Para a Escola que eu pago

Individualizando o Treinamento: Tacadas Diferentes para Pessoas Diferentes

Avaliao de Desempenho: Qual a Melhor Maneira de Avaliar o Desempenho de um Funcionrio?

O Que Avaliamos?

Quem Deveria Fazer a Avaliao?

Mtodos de Avaliao de Desempenho

Propiciando Feedback de Desempenho

Avaliaes de Desempenho de Equipes

Desligamento: Como Lidar com o Excesso de Pessoal?

Questes Contemporneas de Administrao de Recursos Humanos

Como os Gerentes Podem Limitar o Assdio Sexual?

Que Papel as Organizaes Devem Desempenhar no Desenvolvimento da Carreira de um Funcionrio?

E Quando Existe um Sindicato?

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso: Contratando Pessoas que Decolam

Exerccio de Habilidade: Realizando Entrevistas Eficazes

( ESQUEMA ANOTADO

Introduo

Chris Kerbow, gerente de um dos hotis da cadeia Marriott, recusa 90% dos candidatos que recebe para o cargo de auxiliar de servios de hospedagem. Combinando o trabalho que era feito por quatro ou cinco pessoas, o cargo remunerado a 10 dlares por hora (incluindo gorjetas) requer tarefas mltiplas. Encontrar candidatos qualificados para o cargo complicado por vrios fatores: o cargo requer habilidades que eram outrora exigidas apenas dos gerentes; considerando que o recrutamento e treinamento de um auxiliar custa 1.100 dlares, a Marriott deseja contratar pessoas que permaneam na companhia. Por isso, a Marriott identifica os candidatos qualificados e dedicados utilizando um programa de computador especificamente desenvolvido para a funo. Os candidatos se sentam diante de um PC da companhia e aplicam a si mesmos um teste. O PC analisa suas respostas e gera um conjunto de perguntas que um entrevistador posteriormente far ao candidato. A administrao da Marriott acredita que essa tcnica de seleo computadorizada permite a seleo dos funcionrios mais aptos ao servio, reduz a rotatividade e os custos de contratao e treinamento.

Os Gerentes e o Departamento de Recursos Humanos

Embora algumas grandes organizaes possuam departamentos de recursos humanos, no s os gerentes de pequenas empresas, mas tambm muitos que trabalham para grandes companhias, precisam tomar decises de recursos humanos: recrutar candidatos, analisar suas fichas de inscrio, entrevistar os candidatos, apresentar os novos funcionrios, avaliar desempenho e prover treinamento.

( Notas:

Como o Processo de Administrao de Recursos Humanos

O Quadro 9.1 do livro retrata o processo de administrao de recursos humanos (ARH) nas organizaes. Da perspectiva de um gerente, as questes bsicas podem ser vistas como respostas s sete perguntas seguintes:

1. Que leis e regulamentaes moldam as prticas da administrao de recursos humanos? (ambiente legal).

2. Quais so nossas necessidades de administrao de recursos humanos? (planejamento de recursos humanos)

3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (prticas de recrutamento).

4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (tcnicas de seleo).

5. Como posso ter certeza de que as qualificaes do funcionrio esto atualizadas? (treinamento)

6. Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio? (avaliao de desempenho).

7. Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento).

( Notas:

O Ambiente Legal: Que Leis e Regulamentaes Determinam as Prticas de Recursos Humanos?

Uma vez que as prticas internacionais de ARH diferem de pas para pas, a discusso a seguir analisar as leis e regulamentaes que precisam ser conhecidas em vrios ambientes diferentes.

Brasil. No Brasil, como em todos os pases, h uma lista de leis que se aplicam s prticas de recursos humanos. Elas influenciam as decises gerenciais em assuntos como recrutamento e seleo, condies de trabalho, remunerao, licenas, avisos de demisso, polticas de aposentadoria e organizao sindical. Veja a seguir alguns desses assuntos e sua regulamentao.

Gravidez No constitui justo motivo para a resciso do contrato de trabalho nem para outras restries ao trabalho da mulher

Jornada de Trabalho No poder exceder a oito horas dirias, desde que no expressamente fixado outro limite

Nacionalidade do trabalhador O quadro de pessoal de empresas de servios pblicos deve manter a proporo de 2/3 de funcionrios brasileiros

Segurana do Trabalho As empresas so obrigadas a manter servios de segurana e medicina do trabalho

Equivalncia de Remunerao Funes idnticas referentes a trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador devem ser remuneradas por salrio igual

Desligamento Na resciso do contrato de trabalho, se houver controvrsia sobre parte da importncia dos salrios, o empregador obrigado a pagar ao funcionrio a parte incontroversa dos mesmos salrios

Comutao So iguais o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domiclio do funcionrio, desde que caracterizada relao de emprego

Canad. Embora a ARH canadense adote prticas muito semelhantes s americanas, existe uma maior descentralizao na elaborao de leis nas provncias do Canad. Alm disso, os sindicatos canadenses so mais fortes. A lei canadense dos direitos humanos probe discriminao com base em raa, religio, idade, estado civil, sexo, deficincias fsicas ou mentais e nacionalidade.

Austrlia. A legislao sobre oportunidades iguais de emprego relativamente recente na Austrlia e se aplica principalmente s mulheres, como, por exemplo, as leis antidiscriminatrias de 1984 e 1986. Alm disso, os sindicatos so muito poderosos e 41% dos trabalhadores australianos so sindicalizados.

Europa Ocidental. Quase todo pas da Europa Ocidental possui algum tipo de legislao promovendo a participao representativa, que busca redistribuir o poder organizacional e colocar a fora de trabalho numa posio de maior igualdade com os interesses da administrao e dos acionistas. Os conselhos de fbrica, por exemplo, vinculam os funcionrios com a administrao, por meio de trabalhadores eleitos ou nomeados que devem ser consultados quando a administrao toma decises envolvendo pessoal; e os conselhos de representantes so funcionrios que representam os interesses dos funcionrios da empresa junto ao conselho de diretores.

( Notas:

Planejamento de Recursos Humanos: Quais So as Nossas Necessidades?

A administrao utiliza o Planejamento de Recursos Humanos para garantir que tem o nmero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, que so capazes de concluir as tarefas que realizaro os objetivos organizacionais. O planejamento de recursos humanos segue trs passos: (1) avaliao dos recursos humanos correntes, (2) avaliao das necessidades futuras de recursos humanos, (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.

( Notas:

Avaliando o Hoje. A administrao deve comear fazendo uma anlise de cargos para definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-los. As informaes coletadas durante a anlise de cargos permite administrao elaborar o seguinte: uma descrio do cargo por escrito que declara o que faz o ocupante do cargo, alm de como o seu trabalho feito e por que feito; uma especificao do cargo que formula o mnimo de conhecimento, aptides e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso. Esses documentos podem ajudar os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos contratados.

Avaliando o Futuro. Sendo dependentes dos objetivos e estratgias da organizao, as necessidades de recursos humanos dependem tambm da demanda pelos produtos ou servios da organizao e de seus nveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao pode estimar a quantidade e tipos de recursos humanos necessrios a obter essa receita.

Desenvolvendo um Programa para o Futuro. Depois de avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administrao est em condies de estimar as carncias e destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. Em seguida, ela pode desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previses de suprimento futuro de mo-de-obra.

( Notas:

Recrutamento: Onde Encontrar Candidatos Qualificados para o Cargo?

Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair funcionrios capazes. O Quadro 9.2 do livro mostra fontes de candidatos potenciais. No final dos anos 1980, trs tendncias se manifestaram. A primeira que as organizaes esto usando fontes alternativas para aumentar a diversidade dos candidatos. A segunda tendncia que as companhias esto recorrendo a empresas de funcionrios temporrios como fonte para contratar novos funcionrios. A terceira que muitas companhias esto descobrindo os novos funcionrios pela Internet.

Seleo: Como Escolher o Candidato Mais Bem Qualificado para o Cargo?

A seo seguinte apresenta mtodos que os gerentes podem adotar para isolar um conjunto de candidatos e selecionar os mais bem qualificados para o cargo.

Fundamentos da Seleo. Determinados pela administrao os critrios de desempenho escolhidos, a seleo busca predizer quais candidatos tero xito quando contratados.

Predio. Qualquer deciso de seleo pode originar quatro resultados possveis: duas decises corretas e dois erros. Surgem problemas quando os gerentes rejeitam candidatos que teriam desempenhado o cargo com sucesso (erros de rejeio) ou aceitam aqueles que posteriormente desempenham mal (erros de aceitao). Portanto, a atividade de seleo eficaz reduz a probabilidade de cometer erros de aceitao ou rejeio e aumenta a probabilidade de tomar decises corretas.

Validade. Se um dispositivo de seleo contm uma relao comprovada entre o dispositivo de seleo e algum critrio relevante ele demonstra validade.

Confiabilidade. Se um dispositivo de seleo medir constantemente a mesma coisa, ele demonstra confiabilidade.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Checando as Informaes dos Candidatos.

Depois que o controller na Hatteras Hammocks se demitiu, o presidente, Jay Branch, entrevistou muitos candidatos. Um candidato se destacou: bacharel em cincias contbeis, mestre em administrao, auditor pblico juramentado, alm de vrios anos como controller numa grande empresa local e uma recomendao de algum que Branch conhecia. Dessa forma, Branch o contratou. Depois de sete meses, Branch o demitiu por desempenho deficiente no cargo. O novo controller descobriu que haviam sido desviados 60 mil dlares da companhia. O culpado era o ex-controller. Depois de ser preso e ter confessado, uma rpida verificao de antecedentes mostrou que nenhum dos ttulos ou credenciais do desfalcador eram verdadeiros.

( Notas:

Mecanismos de Seleo. Os gerentes podem utilizar os seguintes dispositivos de seleo para reduzir erros de aceitao ou rejeio: fichas de inscrio, testes com lpis e papel, testes de simulao de desempenho e entrevistas.

A Ficha do Candidato. Dados biogrficos fixos e relevantes que possam ser verificados podem ser uma medida vlida de desempenho. Alm disso, quando os itens do formulrio de inscrio do candidato foram ponderados de acordo com requisitos do cargo, o dispositivo pode ser um indicador vlido de desempenho do trabalho. Mas, o uso de formulrios ponderados para fins de seleo complicado e dispendioso.

Testes com Lpis e Papel. Apesar de os testes tpicos inclurem os de inteligncia, personalidade, aptides, capacidade, interesse e integridade, trs deles tm atrado maior ateno nos ltimos anos. Os testes de integridade medem fatores como confiabilidade, ateno, responsabilidade e honestidade. Ainda que os testes de personalidade tenham sido cuidadosamente validados para cargos especficos e possam ser dispositivos de seleo significativos, esses testes so indicadores fracos do futuro desempenho no cargo quando usados para uma gama ampla de cargos. Os testes de inteligncia que medem o QI de um candidato tm sido questionados. Conquanto um QI alto seja geralmente necessrio para desempenhar bem em cargos que sejam novos, multifacetados e moderadamente complexos, um indicador menos vlido para cargos no qualificados.

Testes de Simulao de Desempenho. Com base em dados de anlise de cargos, os testes de simulao de desempenho atendem melhor o requisito da adequao ao cargo do que os testes escritos. A amostra de trabalho e os centros de avaliao so os dois tipos mais conhecidos. A amostra de trabalho um esforo de criar uma rplica em miniatura para um cargo. Os candidatos demonstram se possuem os talentos necessrios para efetivamente realizar as tarefas. Especificamente concebidos para avaliar o potencial gerencial de um candidato, os centros de avaliao consistem em psiclogas, executivos de primeira linha e supervisores que avaliam os candidatos que passam por dois a quatro dias de exerccios que simulam problemas reais com que se defrontariam no cargo.

Entrevistas. A entrevista pode exercer uma influncia desproporcional na deciso de contratao. Dessa forma, o candidato mais tarimbado nas tcnicas de entrevista geralmente quem obtm o emprego, embora possa no ser o mais qualificado. Mas as entrevistas so vlidas para avaliar a inteligncia, o nvel de motivao e as habilidades interpessoais do candidato. Entrevistas no estruturadas tendem a favorecer os preconceitos do entrevistador, que privilegia candidatos que compartilhem os mesmos valores que ele, dando peso indevido a informaes negativas e permitindo que a ordem na qual os candidatos so entrevistados influencie as avaliaes. Entrevistas estruturadas proporcionam conjuntos padronizados de perguntas, mtodos uniformes de registrar as informaes e escalas padronizadas na avaliao das qualificaes dos candidatos.

( Notas:

Treinamento: Como Garantir as Qualificaes dos Funcionrios?

O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro de uma organizao.

A Crescente Importncia do Treinamento. Dada a competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade, o dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos. Dessa forma, uma amostra de empresas americanas com cem ou mais funcionrios havia gasto 52,2 bilhes de dlares com treinamento formal para 47,3 milhes de trabalhadores.

( Notas:

Avaliando as Necessidades de Treinamento. Poucas organizaes tm assumido compromisso em fornecer a seu quadro de pessoal oportunidades de formao contnua e poucos funcionrios tomam a iniciativa de procurar oportunidades de treinamento. Considerando que a maioria dos treinamentos oferecida conforme necessrio, os sinais seguintes podem sugerir que um funcionrio est precisando de treinamento:

Introduo de novos equipamentos ou processos;

Mudana nas responsabilidades do cargo;

Queda na produtividade de um funcionrio ou na qualidade de seus resultados;

Aumento nas violaes das normas de segurana ou nos acidentes;

Crescimento do nmero de perguntas feitas pelos funcionrios;

Aumento das reclamaes dos clientes ou colegas de trabalho.

O treinamento no capaz de corrigir falta de motivao, reestruturar um cargo mal-projetado ou sanar condies externas. Mas, se o treinamento necessrio, metas de treinamento especficas devem estar claras para gerentes e funcionrios. Metas claras ajudam os gerentes a conceber programas de treinamento e a avaliar sua eficcia.

( Notas:

Tipos de Treinamento. O treinamento no local de trabalho deve aumentar as habilidades seguintes: alfabetizao bsica, habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidade para soluo de problemas.

Aptides de Alfabetizao Bsica. Cerca de um bilho de pessoas chegaram ao sculo 21 sem saber ler um livro ou assinar o nome. Embora a maioria dos cargos exija um nvel de leitura do colegial, nos pases em desenvolvimento, mais de 150 milhes de crianas comeam a escola, mas no chegam 5a srie. Dessa forma, as organizaes tm sido obrigadas a fornecer aptides bsicas de leitura e matemtica para os seus funcionrios.

Aptides Tcnicas. O treinamento tcnico tem se tornado cada vez mais importante por duas razes: nova tecnologia e novos projetos de estruturas organizacionais. Os cargos mudam em decorrncia de novas tecnologias e mtodos. Alm disso, o treinamento tcnico adquiriu importncia crescente devido a mudanas nas estruturas organizacionais.

Aptides Interpessoais. O sucesso no cargo depende de habilidades interpessoais eficazes, como as de ser um ouvinte melhor, comunicar idias com maior clareza e ser um participante de equipe mais eficaz. Uma das reas de crescimento mais rpido no desenvolvimento das aptides interpessoais o treinamento da diversidade. O treinamento da percepo promove uma valorizao da diversidade. O treinamento da formao de aptides educa os funcionrios sobre diferenas culturais no local de trabalho.

Aptides de Resoluo de Problemas. Uma vez que os gerentes e funcionrios precisam resolver problemas em seus cargos, necessitam de treinamento com as seguintes finalidades: aguar sua lgica, raciocnio e aptides para definio de problemas; melhorar sua capacidade para levantar causas; desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues.

E Quanto ao Treinamento tico? Quase 80% das maiores empresas possuem programas ticos formais. Os crticos argumentam que a tica baseada em sistemas de valores que so definidos durante a infncia. Os proponentes do treinamento tico afirmam que os valores podem ser alterados e que o treinamento tico pode estimular a reflexo moral, esclarecer dilemas ticos, criar um senso de obrigao moral e ajudar os funcionrios a aprender a tolerar e reduzir a ambigidade. Mas os dados no indicam claramente se possvel ensinar tica, embora exista evidncia de que o treinamento tico pode melhorar a conscincia tica e as aptides de raciocnio.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

V para a Escola que eu Pago.

A Hampden Papers existe h mais de um sculo. Seu presidente, Bob Fowler, pertence quarta gerao da famlia Fowler a administrar a companhia. No incio dos anos 1970, a companhia contratava trabalhadoras com habilidades mnimas porque os equipamentos de fabricao de papel que operavam eram muito bsicos. Entretanto, o equipamento atual mais sofisticado. Por isso, os trabalhadores devem ser capazes de ler instrues detalhadas, calcular nmeros, operar computadores e resolver problemas complexos. Para enfrentar esses desafios, Fowler criou uma nova poltica de educao para sua companhia. Todos so incentivados a ir para a escola s custas da empresa. Muitos trabalhadores obtiveram graus equivalentes ao do curso colegial e alguns esto na faculdade.

( Notas:

Mtodos de Treinamento. A maioria dos treinamentos ocorre durante a execuo do prprio trabalho. Esse treinamento conveniente e de custo mais baixo. Mas o treinamento no trabalho pode perturbar o ambiente, e certas aptides so muito complexas para serem ensinadas no trabalho. Em tais casos, o treinamento deve acontecer fora do ambiente de trabalho.

Treinamento no Trabalho. Mtodos populares de treinamento no trabalho so o rodzio de cargos e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais que capacitam os funcionrios a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios novos geralmente passam a conhecer seus cargos com um veterano mais experiente. Nos ofcios, isto chamado de aprendizado; nos cargos burocrticos, uma relao de orientao. Ambos os mtodos podem ajudar os trabalhadores a aprender aptides tcnicas.

Treinamento Fora do Trabalho. Palestras em salas de aula so bem adequadas para transmitir informaes especficas. Os vdeos podem demonstrar aptides que no so facilmente ilustradas por outros mtodos. Exerccios de simulao, tais como estudos de caso, exerccios de vivncia, interpretao de papis e interao grupal so excelentes para ensinar aptides interpessoais e para resoluo de problemas. O treinamento especfico a distncia permite aos funcionrios aprenderem sobre seus cargos no mesmo equipamento que estaro utilizando.

Individualizando o Treinamento: Tacadas Diferentes para Pessoas Diferentes. O treinamento eficaz individualizado de acordo com o estilo de aprendizagem do funcionrio: por exemplo, leitura, observao, audio e prtica. claro que esses estilos no so mutuamente excludentes. Quando se desconhece o estilo de aprendizagem preferido de um funcionrio, um programa de treinamento eficaz deve incluir mltiplos estilos de aprendizagem.

( Notas:

Avaliao de Desempenho: Qual a Melhor Maneira de Avaliar o Desempenho de um Funcionrio?

A avaliao de desempenho atende a diversos objetivos. As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais relativas s pessoas, para fornecer feedback a funcionrios e como base para reajustes salariais. Esta seo discute critrios de avaliao, a escolha dos avaliadores, mtodos de avaliao, a entrevista para feedback do desempenho e as avaliaes de funcionrios como membros de uma equipe.

O Que Avaliamos? Na maioria das vezes avaliamos resultados individuais das tarefas, os comportamentos e as caractersticas individuais.

( Notas:

Resultados Individuais das Tarefas. Este tipo de avaliao apropriado se os fins contarem mais do que os meios.

Comportamentos. Mesmo que seja difcil identificar resultados especficos que possam ser atribudos s aes de um funcionrio, a administrao ainda avaliar o comportamento do funcionrio.

Caractersticas Individuais. Embora caractersticas como ter uma boa atitude ou ser confivel possam ser freqentemente utilizadas para avaliar o desempenho, podem ter pouca relao com resultados positivos das tarefas.

( Notas:

Quem Deveria Fazer a Avaliao? Embora os gerentes freqentemente sejam os responsveis pelas avaliaes de desempenho, outras pessoas tambm podem contribuir para a tarefa.

Superior Imediato. Quase todas as avaliaes de desempenho de funcionrios de nvel mdio so realizadas por seus chefes imediatos. Entretanto, este mtodo apresenta vrias desvantagens. Primeiro, alguns gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuies de seus funcionrios. Em segundo lugar, outros gerentes se ofendem por lhes pedirem para fazer o papel de Deus. Finalmente, considerando as equipes autogeridas e a telecomutao, um supervisor imediato pode no ser um rbitro confivel do desempenho de um funcionrio.

Colegas. Avaliaes de colegas podem ser confiveis porque eles esto prximos da ao. Colegas como avaliadores tambm propiciam vrios julgamentos, em lugar de apenas um julgamento de um supervisor. Porm, alguns trabalhadores no se dispem a avaliar seus colegas e a hostilidade ou a amizade podem influenciar as avaliaes.

Auto-Avaliaes. Condizente com valores como autogesto e participao na deciso, as auto-avaliaes tendem a amenizar as defesas dos funcionrios em relao ao processo de avaliao e podem estimular discusses sobre desempenho do cargo entre os funcionrios e seus superiores.

Subordinados Imediatos. Essas avaliaes podem proporcionar informaes precisas e detalhadas sobre o comportamento de um gerente. Mas preciso que os funcionrios no temam represlias.

( Notas:

Mtodos de Avaliao de Desempenho. Esta seo analisa os mtodos comuns de avaliao de desempenho.

Avaliao escrita. Narrativas que descrevem as vantagens, fraquezas, desempenho anterior, potencial e sugestes de melhoria para o desempenho de um funcionrio, que no requerem nenhum formulrio complexo ou treinamento demorado. Mas uma avaliao boa ou ruim pode depender tanto do talento literrio do avaliador como do desempenho real do funcionrio.

( Notas:

Incidentes Crticos. Ao utilizar este mtodo, o avaliador descreve o que um funcionrio fez de particularmente produtivo ou contraproducente. O importante citar comportamentos especficos, e no traos de personalidade vagamente definidos.

Escalas de Pontuao Grfica. Neste mtodo, so listados fatores de desempenho como quantidade e qualidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperao, honestidade, assiduidade, lealdade e iniciativa. O avaliador d notas para cada fator da lista em escalas progressivas. Embora este mtodo no fornea a profundidade das informaes oferecidas pelas avaliaes escritas ou pelos incidentes crticos, demanda menos tempo na elaborao e aplicao e gera resultados que podem ser quantificados.

Escalas de Pontuao de Base Comportamental. Fazendo uma combinao entre o mtodo dos incidentes crticos e o das escalas de pontuao grfica, o avaliador avalia os funcionrios segundo itens ao longo de um continuum. Os pontos na escala so exemplos de comportamento efetivo no cargo e no descries ou caractersticas gerais.

Comparaes Multipessoais. Uma vez que os gerentes avaliam o desempenho de um indivduo em relao ao desempenho de outros, este um dispositivo de mensurao mais relativa do que absoluta. A classificao no grupo exige que o avaliador situe os funcionrios em uma determinada classificao, tais como primeiro ou segundo quintil. A classificao individual ordena os funcionrios do melhor ao pior. A comparao pareada compara cada funcionrio com cada um dos demais e classifica cada um como membro superior ou inferior do par. As comparaes multipessoais podem ser combinadas com um dos outros mtodos para sintetizar o melhor dentre os padres absolutos e relativos.

( Notas:

Propiciando Feedback de Desempenho. Muitos gerentes relutam em avaliar por trs motivos. Primeiro, alguns gerentes no se sentem vontade para discutir deficincias de desempenho com os funcionrios. Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar na defensiva quando suas deficincias so apontadas. Em terceiro lugar, os funcionrios tendem a fazer uma imagem inflada de seu prprio desempenho. A soluo treinar os gerentes para que realizem sesses de feedback construtivo.

( Notas:

Avaliaes de Desempenho de Equipes. As diretrizes seguintes podem alimentar um sistema que promova e melhore o desempenho das equipes.

1.Vincular os resultados da equipe s metas da organizao.

2.Comear pelos clientes da equipe e pelo processo de trabalho adotado pela equipe para atend-los.

3.Medir tanto o desempenho da equipe como o desempenho individual.

4.Treinar a equipe para criar suas prprias medidas.

( Notas:

Desligamento: Como Lidar com o Excesso de Pessoal?

Devido a mudanas no mercado, novas tecnologias, competio ou fuses, os gerentes podem precisar reduzir o estoque de mo-de-obra na organizao, praticando o desligamento. As opes de desligamento so as seguintes:

1. Demisso ou resciso permanente e involuntria do contrato de trabalho.

2. Dispensa temporria ou resciso temporria e involuntria do contrato de trabalho.

3. Conteno ou no preenchimento de vagas criadas.

4. Transferncias ou mudana de funcionrios para cargos laterais ou inferiores.

5. Emprstimos externos ou fornecimento de servios temporrios para outras empresas.

6. Reduo da semana de trabalho, por compartilhamento de cargos ou desempenho em tempo parcial.

7. Aposentadoria voluntria por meio de incentivos a funcionrios veteranos para que se aposentem.

( Notas:

Questes Contemporneas de Administrao de Recursos Humanos

Esta seo aborda questes de recursos humanos comumente enfrentadas pelos gerentes.

Como os Gerentes Podem Limitar o Assdio Sexual? Desde 1980, a legislao definiu assdio sexual como comentrios sexualmente sugestivos, contatos indesejados, investidas sexuais, pedidos de favores sexuais e outras condutas verbais e fsicas de natureza sexual. Esta definio inclui comentrios ou comportamentos em um ambiente de trabalho que possam ser razoavelmente considerados ou forem percebidos como hostis ou abusivos. O assdio sexual intimida os funcionrios, interfere no desempenho do cargo e expe a organizao a responsabilidade criminal. A administrao pode reduzir o assdio sexual e proteger a empresa contra responsabilizao criminal estabelecendo uma poltica formal quanto ao assdio sexual, esclarecendo os funcionrios a respeito e aplicando a poltica.

Que Papel as Organizaes Devem Desempenhar no Desenvolvimento da Carreira de um Funcionrio? O papel da administrao no desenvolvimento da carreira passou de paternalista a apoiador. Hoje, o plano de carreira algo que progressivamente est sendo realizado mais pelos funcionrios do que por seus empregadores. Dessa forma, que responsabilidade tem a administrao no desenvolvimento da carreira? Um programa de desenvolvimento progressivo de carreira que fornece apoio para os funcionrios aprimorarem continuamente seu conhecimento, aptides e habilidades, inclui os seguintes elementos:

1Comunicao clara dos objetivos e estratgias futuras da organizao.

2.Criao de oportunidades de crescimento.

3.Concesso de assistncia financeira.

4. Concesso de tempo para os funcionrios aprenderem.

E Quando Existe um Sindicato? Os sindicatos possibilitam aos funcionrios atuarem coletivamente para a proteo e promoo de seus interesses. Eles utilizam o processo de negociao coletiva para discutir com a organizao sobre os nveis salariais e as condies empregatcias. Dessa forma, muitas decises da administrao sero discriminadas no contrato coletivo de trabalho, como, por exemplo, fontes de recrutamento, critrios de contratao, horrios de trabalho, regras de segurana, procedimentos de indenizao e elegibilidade para programas de treinamento.

( Notas:

(Resumo

1. A anlise do cargo define os cargos e os comportamentos necessrios ao seu desempenho. As descries e especificaes dos cargos derivam da anlise dos cargos.

2. Para ser um indicador preciso de desempenho do cargo, um dispositivo de seleo precisa ser vlido. Para garantir que os resultados sejam estveis ao longo do tempo, um dispositivo de seleo deve ser confivel. 3. Quanto maior a complexidade do cargo, melhor o QI na previso do desempenho de um candidato a esse cargo. 4. As entrevistas podem medir a inteligncia, nvel de motivao e aptides interpessoais de um candidato. Dependendo do entrevistador, as entrevistas no estruturadas podem ser enviesadas. 5. O treinamento pode melhorar as aptides de um funcionrio em termos de alfabetizao bsica, habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidades para soluo de problemas. 6. Os mtodos bsicos para avaliao do desempenho do funcionrio so as avaliaes escritas, incidentes crticos, escalas de pontuao grfica, escalas de pontuao de base comportamental e comparaes multipessoais. 7. Qualquer contato verbal ou fsico de natureza sexual pode ser assdio sexual. A administrao pode reduzir sua incidncia estabelecendo uma poltica formal, treinando os trabalhadores e aplicando penalidades especficas.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1.D alguns exemplos de prticas de administrao de recursos humanos no Brasil que sejam governadas por leis e regulamentaes.

Jornada de trabalho, segurana do trabalho, equivalncia de remunerao e desligamento.

2.Quais os prs e os contras para a organizao no uso de funcionrios temporrios como uma fonte da qual selecionar funcionrios permanentes? Existem mais vantagens do ponto de vista do funcionrio temporrio?

As agncias de servios temporrios podem fornecer funcionrios que vo desde cargos auxiliares e secretariais e de trabalho semi-qualificado at contadores, enfermeiras a gerentes. O uso de funcionrios temporrios faz sentido para organizaes que esto sujeitas a flutuaes sazonais ou outras. Mas os funcionrios temporrios geralmente aceitam cargos permanentes. O mtodo do use antes de comprar pode beneficiar tanto as empresas como os funcionrios.

3.Quais so os custos dos erros de rejeio? E dos erros de aceitao?Os erros de rejeio podem resultar em processos por discriminao, principalmente se os candidatos de grupos protegidos forem desproporcionalmente rejeitados. Alm disso, a companhia pode perder um funcionrio potencialmente produtivo. Os custos dos erros de aceitao podem incluir tempo e dinheiro consumidos para treinar o funcionrio, lucros perdidos devido incompetncia do funcionrio e custos de desligamento e novo recrutamento e seleo.

4.O que um centro de avaliao? Por que voc acha que ele tem se provado um indicador vlido de seleo?

Um centro de avaliao no precisa ser um lugar. Ao contrrio, um dispositivo de seleo e desenvolvimento constitudo de uma srie de testes e exerccios destinados a avaliar o potencial gerencial de um candidato. A validade do centro de avaliao alta porque os testes e exerccios simulam situaes de desempenho no cargo.

5.Descreva o procedimento adequado para a realizao de uma entrevista de seleo. A entrevista de seleo consiste em quatro fases: preparao, abertura, questionamento e discusso, e concluso. Durante a fase de preparao, examine a ficha de inscrio e currculo do candidato e revise a descrio e especificao do cargo pertinente. Depois, utilize perguntas padronizadas ou prepare algumas perguntas para estruturar um roteiro para a entrevista. Durante a fase de abertura, apresente-se e deixe o candidato sentir-se vontade. Em seguida, oriente o candidato no processo da entrevista: que tpicos sero discutidos, quanto tempo a entrevista durar, explique que voc estar tomando notas e estimule-o a fazer perguntas. Na fase de questionamento e discusso, use as perguntas que voc preparou para sua orientao, mas faa perguntas adicionais para esclarecimento das respostas do candidato. Faa uma pausa momentnea depois que o candidato parecer ter concludo uma resposta. Fazer isto o incentivar a continuar falando. Na concluso, informe ao candidato que a entrevista est terminando. Alm disso, informe ao candidato sobre os prximos passos. Quando o candidato sair, anote suas impresses.

6.Explique por que o treinamento tem adquirido importncia cada vez maior no processo de administrao de recursos humanos nos ltimos anos. A intensificao da competio, as mudanas tecnolgicas e a busca de ganhos de produtividade esto aumentando as demandas de habilidades dos funcionrios. Alm disso, as habilidades se deterioram e podem tornar-se obsoletas.

7.Por que melhor avaliar comportamentos do que caractersticas pessoais do funcionrio?

As caractersticas pessoais de um funcionrio muitas vezes so irrelevantes para o seu desempenho do cargo. Ter uma boa atitude ou ser um participante de equipe pode ou no apresentar uma grande correlao com resultados positivos das tarefas. Embora s vezes seja difcil identificar resultados especficos que possam ser atribudos diretamente s aes de um funcionrio, mesmo assim os gerentes devem avaliar o comportamento. O comportamento demonstrado por um representante de vendas, como, por exemplo, o nmero de pedidos tomados, ou o comportamento demonstrado por um tcnico, como o nmero de mquinas reparadas, podem contribuir diretamente para o desempenho do cargo.

8.Alm da demisso de funcionrios, quais as outras opes disponveis administrao quando descobre que sua organizao est com excesso de pessoal?

Para sanar o excesso de pessoal, a administrao dispe das seguintes opes adicionais: dispensas temporrias, conteno, transferncias, emprstimos externos, reduo da semana de trabalho e aposentadoria voluntria.

9.Compare os programas atuais de desenvolvimento de carreira na maioria das grandes organizaes com os programas de 20 anos atrs. Cerca de duas dcadas atrs, as grandes companhias recrutavam trabalhadores jovens e pretendiam que eles passassem suas carreiras inteiras na organizao. A companhia fornecia treinamento e promoes para os funcionrios talentosos e motivados; e os funcionrios retribuam com lealdade e dedicao ao trabalho. Hoje, cada vez mais, o plano de carreira algo realizado por cada funcionrio e no por seus empregadores. Cabe ao funcionrio atualizar seu conhecimento, aptides e habilidades e preparar-se para os novos trabalhos de amanh.

10.Em que medida a existncia de um sindicato afeta as prticas de administrao de recursos humanos?

Muitas decises da administrao sero definidas a partir do contrato coletivo de trabalho: por exemplo, as fontes de recrutamento, critrios de contratao, horrios de trabalho, regras de segurana, procedimentos de indenizao e elegibilidade para programas de treinamento. As reas mais sensveis de influncia do sindicato so os nveis salariais e as condies de trabalho. Quando os funcionrios so sindicalizados, os gerentes precisam cumprir o contrato coletivo de trabalho.

(Estudo de Caso 9.1: Contratando Pessoas que Decolam 1.Compare o processo de recrutamento e seleo da Southwest com suas experincias pessoais de procura de emprego. Podemos supor que Rita Bailey tenha lido as fichas de inscrio e currculos daqueles que chegaram at a entrevista inicial. Tambm podemos supor que os candidatos esto qualificados para o cargo porque Rita considera importante os antecedentes de marketing dos candidatos. A maioria das entrevistas iniciais constituda de contatos face a face entre um candidato e um entrevistador. Alm disso, as entrevistas iniciais so altamente estruturadas, sendo o seu objetivo o de fazer uma triagem do estoque de candidatos e escolher aqueles que passaro para uma segunda entrevista, que se destina a fazer com que o candidato revele sua personalidade respondendo a perguntas abertas ou a situaes de trabalho. Por outro lado, Rita desconsidera a entrevista inicial e envolve os diversos candidatos em uma entrevista no estruturada. Embora ela conduza a sesso, ela permite que os candidatos falem sobre suas vidas pessoais e profissionais, esperando descobrir o tipo de pessoa que possa se relacionar com tudo e com todo mundo.

2. Em um setor dinmico, no qual as empresas precisam responder com rapidez, a abordagem da Southwest na seleo de funcionrios no eficaz nem eficiente. Voc concorda ou discorda dessa afirmao? Discuta. Realmente este processo consome tempo. Mas Rita insiste que a companhia no comprometer a qualidade em favor da agilizao de seu processo de seleo. A Southwest Airlines tm uma reputao slida de atendimento ao cliente. Essa reputao construda por seus funcionrios. H muito a ser dito em favor de acertar direto na primeira vez. Se esse processo permitir que a Southwest contrate pessoal de qualidade que seja flexvel e comprometido com o atendimento aos clientes e evitar que ela contrate pessoal que no seja assim, o processo eficaz e eficiente. Porm, se este processo no permitir que a Southwest contrate os melhores trabalhadores, neste caso os mtodos mais tradicionais podem ser mais eficazes e menos demorados.

3.Com base em seus conhecimentos sobre recrutamento e seleo, o que voc sugeriria a Rita para ajud-la a aumentar a probabilidade de descobrir a pessoa certa para preencher esta vaga em marketing?

Analisando cuidadosamente a ficha de inscrio e currculo de cada candidato e conferindo todas as referncias ajudar a fechar o leque de candidatos. Em seguida, cada candidato deveria passar por uma entrevista estruturada. O prximo passo seria trazer de volta os candidatos melhor qualificados para outra entrevista, que poderia envolver interpretao de papis, interao grupal, conferncias por telefone de chamada mltipla ou simulaes de desempenho. Finalmente, dois ou trs candidatos devem ser entrevistados por um gerente do departamento que dispe da vaga para o cargo. Rita e o gerente podem comparar as notas e selecionar o melhor candidato para o cargo e fazer a essa pessoa uma oferta.

( Exerccio de habilidade: Realizando Entrevistas Eficazes Para ajudar seus alunos a realizar este exerccio, recomende que eles consultem um manual de comunicaes empresariais e estudem os captulos sobre plano de carreira. Os textos seguintes so algumas sugestes possveis:

Polito, R. Assim que se Fala Como Organizar a Fala e Transmitir Idias. So Paulo, Editora Saraiva, 1999.Polito, R. Como Falar Corretamente e Sem Inibies. So Paulo, Editora Saraiva, 1998.

Polito, R. Gestos e Posturas para Falar Melhor. So Paulo, Editora Saraiva, 1999.

Wagner, J. e Hollenbeck, J (1999). Comportamento Organizacional Criando Vantagem Competitiva. So Paulo, Editora Saraiva, 1999.

Boone, L. e Kurtz, L. (1994). Contemporary business communication [Comunicao empresarial contempornea]. Nova Jersey: Prentice Hall.

Bovee, C. e Thill, J. (1992). Business communication today [Comunicao empresarial hoje]. Nova Iorque: McGraw Hill.

Galle, W., Nelson, B., Luse, D. e Villere, M. (1996). Business communication: A technology based approach [Comunicao empresarial: Uma abordagem baseada na tecnologia]. Chicago: Richard D. Irwin.

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva