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Mapeamento de Processos de Negócio - Moodle USP: e ... · PDF file Mapeamento de Processos de Negócio Silvia Inês Dallavalle de Pádua, CBPP [email protected] 1 .

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  • Mapeamento de Processos de Negócio

    Silvia Inês Dallavalle de Pádua, CBPP

    [email protected]

    1

  • Agenda

    • Introdução a disciplina

    • Introdução a gestão por processos

    • Gerenciamento de processos de negócio

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  • Objetivos

    • Capacitar o aluno a compreender de forma integrada o significado dos princípios de modelagem organizacional.

    • Familiarizar o futuro administrador com o sistema de gestão por processos, visando a melhoria da produtividade e a otimização dos processos de negócio.

    3

  • Programa da Disciplina

    • Modelagem organizacional

    • Metodologia EKD

    • A análise do contexto

    • Análise do processo atual

    • Projeto do Novo processo

    • Estabelecimento do Sistema de medições do novo processo.

    • Gestão da Transição

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  • Avaliação

    • Prova I – 20%

    • Prova II - 20%

    • Trabalhos em sala de aula/seminário/trabalho final e participação em sala de aula – 60% – Trabalho final 30%

    – Trabalhos de sala de aula e fichamento 30%

    5

  • Trabalho final

    • Iniciar o desenvolvimento logo nas primeiras semanas de aula. • Desenvolver o trabalho final com a notação BPMN. • Descrever o ambiente da organização e os principais processos (Arquitetura de Processos) • Caracterizar do Processo (seguir formulário) • Explicar o motivo da escolha do processo (Caso de negócio) com base na literatura utilizada na

    disciplina (crítico, complexo etc). • Modelar os processos escolhidos (Início ao fim do processo - independente do Departamento)

    – Modelar como está (AS IS) e como será (TO BE). – Fazer uma lista dos problemas do processo – Fazer uma lista de eventos para conferir se o modelo atende a todas as situaçôes

    • Fazer uma lista de lições aprendidas nas reuniões de levantamento • Fazer uma lista de lições aprendidas na execução do projeto. • Desenvolver um relatório com o tempo despendido em cada entrevista e durante o desenvolvimento

    (esse tempo não será avaliado na nota e sim para discutir a efetividade da modelagem) • Cuidado para mapear exatamente o como está e não como deveria estar. • Apresentar os modelos na fase de construção para a sala participar das discussões. • Propor indicadores (não adianta mapear os processos sem determinar como serão medidos os

    resultados) • Determine que valores criar para os “clientes” do processo • Obrigatória a participação de todos os membros do grupo • O trabalho final deverá ser postado no EAD em duas partes: relatório e modelo exportado do Intálio.

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  • Regras da Disciplina

    • Todos os trabalhos devem ser postatos no Moodle até o horário da aula

    • O fichamento é individual.

    • Trabalhos copiados serão zerados independente do autor. Cada cópia anulará duas atividades do aluno.

    • Trabalhos fora da data e horário valem 50% da nota total. Prazo máximo 7 dias.

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  • GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

    8

  • Bibliografia

    • VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Análise e modelagem de processo de negócio: foco na notação BPMN. Editora Atlas. 2009.

    • PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Ed. Bookman. 2009.

    9

  • Bibliografia

    • DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Ed. Saraiva, 2ª. Ed. 2008.

    10

  • Processos fazem a diferença?

    11

  • Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

    Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

    Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

    Ex: Atender ao Pedido do Cliente

    Conceito de Processos

    12

    http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.suryatec.com.br/pics/products/ged.gif&imgrefurl=http://www.suryatec.com.br/index.php?option=products&choice=ged&h=165&w=160&sz=12&tbnid=ga_Xrx0XgEcJ:&tbnh=93&tbnw=90&hl=pt-BR&start=91&prev=/images?

  • Custo da detecção do problema X tempo

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  • Qualidade

    • A qualidade de um produto ou serviço é altamente influenciada pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo

    • Como conseguir? Trabalhando duro?

    Não, trabalhar certo, de maneira inteligente e produtiva.

    14

  • Definição de Processo

    “Organização lógica de pessoas, energia, equipamento e procedimento em atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final” (PALL, 1987)

    “uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente” (RUMMLER e BRACHE, 1995);

    15

  • Abordagem funcional: limitações

    Barreiras hierárquicas Barreiras

    funcionais Ilhas isoladas de conhecimento

    As origens dos problemas de comunicação nas empresas que adotam a abordagem administrativa funcional

    16

  • Caso

    O dia-a-dia de um representante “Qualquer pedido de mercadoria a ser feito é motivo de perda de tempo e,

    consequentemente, de dinheiro e de paciência. Às vezes, ainda ocorre o fato de sermos mal atendidos ou mal respondidos.

    Finalmente, quando depois de várias ligações conseguimos concretizar o pedido e só falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicação, pois a mercadoria já demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), lá fica. E ‘tome’

    ligações e ligações. No comercial ou Industrial dizem que vão confirmar se a mercadoria já chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas,

    ficam aguardando nota fiscal. Ninguém se preocupa em resolver. Enquanto isso, a mercadoria vai ficando e nós, os representantes, ligando, ligando...

    Depois de tudo isso e após ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos informados, finalmente, de que a mercadoria virá na próxima carga.

    17

  • Caso

    Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a tal mercadoria não veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo

    que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria.

    Dou-me por vencido e não me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar telefonemas, mesmo porque os únicos que estão felizes e ganhando com isso são as

    concessionárias de telefonia. Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado

    por rádio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A mercadoria, além de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido.”

    Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.

    18

  • Visão Tradicional X Visão Por Processos

    Atributos Visão tradicional Visão por processos

    Foco Chefe Cliente

    Relacionamento primário

    Cadeia de comando Cliente-fornecedor

    Orientação Hierárquica

    Processo

    Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

    Estilo Autoritário Participativo

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  • Tempo

    C o

    m p

    le x id

    a d

    e

    Produção

    Diretor

    Vendas/Marketing Planejamento

    Funções e Processos

    20

  • Caso Empresa de Ônibus Urbano

    Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao motorista. Uma delas foi: “Pelo que você é cobrado?”

    No passado, quando o motorista saía, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa dava grande atenção a esse indicador. Então, fizemos outra pergunta a ele: “E o passageiro?” Sua resposta foi

    ingênua e franca: “O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no ônibus, quer

    descer do ônibus, é uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora dá a mão para subir no ônibus. Além de não subir, vai perguntar para onde o ônibus vai.”

    Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador.

    Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as

    pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.

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  • Desvantagens das Barreiras Internas

    • Todas as empresas envolvidas perdem em flexibilidade, tempo e competitividade;

    • Dificuldades de negociação;

    • Demora no atendimento ao cliente;

    • Acúmulo de estoques e aumento de custos;

    • Fluxo de informações difuso e comunicação ineficaz;

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