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Marcionis Francisco Alves
O INTERCÂMBIO NACIONAL COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA PARA O SISTEMA
UNIMED: Um recurso estratégico
Belo Horizonte Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais
Fundação Unimed 2012
Marcionis Francisco Alves
O INTERCÂMBIO NACIONAL COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA PARA O SISTEMA
UNIMED: Um recurso estratégico
Trabalho apresentado ao curso de MBA em Gestão de Negócios de Saúde, ministrado pela Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais e Fundação Unimed
Coordenador: Prof. MSc. Walden Camilo de
Carvalho
Belo Horizonte Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais
Fundação UNIMED 2012
À minha esposa Soraia,
Com afeto
Agradecimentos
Meus agradecimentos à Unimed Ituiutaba, especialmente nas pessoas de seus
diretores: Dr. Sergio Leal Aidar, Dr. Jorge Cury Diniz e Dr. João Foch de Moura
Leite Jr.
Por seus incentivos e patrocínio.
RESUMO
A busca de alguma vantagem competitiva frente aos concorrentes é a preocupação
contínua de toda organização empresarial no âmbito de seu mercado de atuação. Essa
vantagem competitiva é obtida em função de estratégias específicas adotadas por cada
empresa na sua luta diária pela sobrevivência. Dentro deste cenário e particularmente no
seio do mercado de saúde suplementar no Brasil, o Sistema Unimed, formado por mais
de trezentas cooperativas médicas operadoras de plano de saúde, tem alcançado notável
sucesso na pugna competitiva com seus principais competidores. Ao se analisar sua
estrutura organizacional e seu modus operandi, ressalta-se a importância do Intercâmbio
Nacional Unimed como fonte de vantagem competitiva, uma vez que permite a este
Sistema operar de modo unificado e homogêneo em quase todo o território nacional,
permitindo ao cliente ser atendido em qualquer unidade do Sistema sem se preocupar
com sua origem, o que dá a ele, cliente, a visão de “uma” única Unimed no país,
reforçando sua marca institucional.
Palavras Chave: Intercâmbio, estratégia, vantagem competitiva, saúde suplementar,
recursos estratégicos.
ABSTRACT
The search for a competitive advantage in front of competitors is an ever-lasting
concern of every commerce organization within its acting market scope. This
competitive advantage is obtained due to the function of the specific strategies adopted
by each company in their daily struggle for survival. Within this scenery and, especially
in the essence of the supplementary health market in Brazil, the UNIMED System,
composed by over three hundred medical cooperatives operators of medical assistance,
has reached a great success in the competitive combat against its main competitors.
When analyzing its organizational structure and its modus operandi, it could be
highlighted the significance of the National Interchange of UNIMED (Intercâmbio
Nacional Unimed) as a source of competitive advantage, once this allows the System to
operate in a unified and homogeneous way in almost the whole of the national territory,
enabling the client to be assisted in any unit of the System without worrying about their
origin, which gives them, the clients the idea of a single UNIMED in the country,
reinforcing its institutional trademark..
Key words: Interchange, strategy, competitive advantage, supplementary health, strategic
resources.
LISTA DE FIGURAS
Fig. 01 – Dados estratégicos do Sistema Unimed 20
ABREVIATURAS E SIGLAS
1. ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar
2. Art. – Artigo
3. CDI – Centro de Diagnóstico por Imagem
4. CRFB – Constituição da República Federativa do Brasil
5. PA – Pronto Atendimento Médico
6. OMS – Organização Mundial de Saúde
7. SUS – Sistema Único de Saúde
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 10
2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA 12
3 A SAÚDE SUPLEMENTAR NO BRASIL 17
4 O SISTEMA UNIMED (COOPERATIVAS DE TRABALHO MÉDICO) 19
5 O INTERCÂMBIO NACIONAL UNIMED 22
6 CONCLUSÃO 25
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 27
INTRODUÇÃO
Em um regime capitalista e de livre mercado, a preocupação básica de toda organização
empresarial normalmente é a elaboração e constituição de estratégias que levem à
obtenção de vantagem competitiva frente a seus competidores. As mais diversas e
diferentes estratégias são experimentadas, umas com mais e outras com menos sucesso.
Todavia, a sobrevivência organizacional, para não dizer o crescimento e
desenvolvimento da organização, depende fundamentalmente de alguma vantagem
competitiva obtida a partir da estratégia adotada.
Objeto de estudo de grande número de acadêmicos e estudiosos, nem sempre a razão
básica ou a fonte da estratégia é vista de um mesmo modo ou ângulo. Em outras
palavras, nem sempre existe consenso quanto à formulação ou adoção da estratégia mais
competitiva.
O mercado de saúde suplementar no Brasil, sendo operado pela livre iniciativa, não
poderia ser diferente e estar imune a essa mesma contingência competitiva. Formado
por mais de mil operadoras de planos de saúde, além de seguradoras que atuam no
mesmo negócio, este mercado é efetivamente competitivo e exigente quanto aos
serviços ofertados, bem como estritamente regulado pelo Estado quanto à amplitude,
qualidade e cobertura desses mesmos serviços.
Ao ser objeto de regulação pelo Estado, o espaço para a formulação de estratégias
competitivas reduz-se consideravelmente, uma vez que há uma quase “estandardização”
ou “pasteurização” dos serviços ofertados imposta pela agência reguladora. Por outro
lado, essa mesma “estandardização” obriga as diversas operadoras a serem cada vez
mais criativas e inovadoras em suas estratégias para lograrem alguma competitividade e
assim, garantirem sua sobrevivência no mercado.
Entretanto, não obstante as dificuldades apresentadas, fato é que o Sistema Unimed tem
sobrevivido há anos neste mercado e mais que sobreviver, tem apresentado resultados
animadores e consistentes na maioria de suas cooperativas singulares.
Lançando um olhar sobre esse grande sistema integrado de cooperativas de trabalho
médico operadoras de planos de saúde, torna-se inevitável o questionamento a respeito
da ou das estratégias competitivas adotadas pelo Sistema Unimed. Quais seriam elas ou
ela; em que estariam baseadas; qual o método de operação e implementação da
estratégia que conduziriam o Sistema aos resultados observados. Enfim, o que de
diferente faz ou possui o Sistema Unimed que lhe garanta a posição conquistada em um
mercado competitivo e regulado como o da saúde suplementar no Brasil.
Em uma análise mais detalhada, chama a atenção o papel desempenhado pelo
Intercâmbio Nacional Unimed, dentro do Sistema, ao permitir-lhe operar em rede
nacional e cobrir algo como 83% do território nacional. A questão que se impõe é: Qual
o papel ou valor estratégico do Intercâmbio Nacional Unimed na obtenção de vantagem
competitiva para o Sistema Unimed?
Este trabalho se propõe a observar e analisar o Intercâmbio Nacional Unimed, à luz da
bibliografia especializada, buscando entender o seu papel na estratégia competitiva do
Sistema Unimed. A metodologia adotada é a revisão e pesquisa bibliográfica junto aos
autores mais reconhecidos na pesquisa e estudo da estratégia corporativa e da formação
de vantagem competitiva.
O artigo está dividido em sete partes ou capítulos, sendo o primeiro o que trata desta
introdução, o segundo apresenta a revisão bibliográfica, o terceiro oferece uma visão do
mercado da saúde suplementar no Brasil, o quarto uma visão do Sistema Unimed, o
quinto capítulo disserta sobre o Intercâmbio Nacional Unimed, o sexto faz a conclusão e
considerais gerais do trabalho e, por fim, o capítulo sétimo traz a lista das referências
bibliográficas.
12
2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA
A estratégia empresarial tem sido um dos temas mais discutidos e debatidos, tanto no
meio acadêmico quanto no corporativo. Muitos autores e estudiosos têm se debruçado
sobre a questão, sem, contudo, chegarem a um consenso ou entendimento final a
respeito do assunto.
Fato é que existem diversas abordagens e entendimentos sobre o que vem a ser a
essência da ação empresarial que leva as organizações a obterem alguma vantagem
competitiva no mercado ou, no mínimo, garantirem sua sobrevivência em um ambiente
de competição.
Mintzberg et al (2006) assim define estratégia: “A estratégia corporativa é um processo
organizacional, de muitas formas inseparável da estrutura, do comportamento e da
cultura da empresa onde ocorre” (MINTZBERG ET AL. 2006. p.79).
Gonçalves (2003) ensina que estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável em um determinado ramo de negócio. Objetiva estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável perante as forças que determinam a concorrência em um
setor empresarial.
Ao analisar a vantagem competitiva decorrente da estratégia, afirma:
A vantagem competitiva de uma empresa surge fundamentalmente do valor que se
consegue criar que ultrapassa o custo de fabricação da mesma. O valor é aquilo que os
clientes estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais
baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes, ou pelo fornecimento de
benefícios singulares que compensam mais do que um preço mais alto (GONÇALVES,
2003. p.31-32).
Entendendo que a principal razão da estratégia empresarial é a obtenção da vantagem
competitiva frente aos concorrentes, Porter (2004) afirma que uma estratégia
competitiva efetiva induz a uma ação ofensiva ou defensiva de modo a estabelecer uma
posição defensável contra as cinco forças competitivas, quais sejam: novos entrantes,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
13
Para confrontar essas cinco forças competitivas, Porter (2004) cita três abordagens
estratégicas que, segundo o autor, são potencialmente bem-sucedidas na superação de
outras empresas concorrentes, sendo elas: a liderança no custo total, a diferenciação e o
enfoque.
A empresa que opta por uma estratégia baseada na liderança no custo total, busca uma
estrutura de custos abaixo da média do setor e desta forma, podendo ser competitiva nos
preços de seus produtos ou serviços. Já a organização que adota a diferenciação como
estratégia competitiva, procura superar os concorrentes pela diferenciação dos produtos
ou serviços ofertados criando algo que seja considerado único no âmbito de todo o
setor. Por último, a estratégia do enfoque busca se estabelecer em algum nicho especial
que não seja tão atrativo ou viável à maioria dos concorrentes, onde, desta forma, a
empresa pode apresentar produtos diferenciados a preços competitivos.
Ainda analisando a obtenção da vantagem competitiva, ensina Porter:
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um
todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no
projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma
destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa,
além de criar uma base para a diferenciação (PORTER, 1989. p. 31).
Por sua vez, Barney e Hesterly (2007) estabelecem que a estratégia de uma empresa
pode ser definida como sendo sua teoria de como obter vantagens competitivas e
compondo uma boa estratégia aquela que realmente gera tais vantagens. E ainda,
segundo estes autores, uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de
gerar maior valor econômico do que as empresas rivais o conseguem. Definindo como
valor econômico simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por
um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total
desses produtos ou serviços.
Barney e Hesterly (2007) inovam ao propor o modelo VBR (Visão Baseada em
Recursos) para a estratégia empresarial. De acordo com este modelo, a estratégia para a
obtenção da vantagem competitiva baseia-se na utilização e manipulação de recursos
únicos e diferenciados de que somente a organização dispõe. Estes recursos podem ser
classificados em quatro amplas categorias: recursos financeiros, recursos físicos
(tecnológicos), recursos individuais e recursos organizacionais. Acrescentam os autores
as exigências para que estes recursos possam assegurar a vantagem competitiva:
14
“Munido da visão baseada em recursos, é possível desenvolver um conjunto de
ferramentas para analisar todos os diferentes recursos e capacidades que uma empresa
pode possuir, bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens
competitivas. Dessa forma, será possível identificar as forças e as fraquezas internas de
uma empresa. A principal ferramenta para se conduzir essa análise interna é chamada de
modelo VRIO. O modelo VRIO diz respeito a quatro questões que você deve levantar
sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo: as
questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organização” (BARNEY E
HESTERLY, 2007. p. 66).
Sendo a única a dispor de algum desses recursos estratégicos de forma diferenciada
conforme a análise VRIO, a organização pode, portanto, assegurar a vantagem
competitiva.
Mintzberg et al (2006) reforça o valor estratégico da imitabilidade dos recursos
afirmando que uma empresa detentora de recursos e capacidades valiosos e raros pode
assegurar pelo menos uma vantagem competitiva temporária. Se, além disso, as
empresas concorrentes enfrentam uma desvantagem de custo para imitar esses recursos
e capacidades, as empresas com essas capacidades especiais podem conseguir vantagem
competitiva sustentada.
Ainda em relação à importância estratégica dos recursos, Montgomery e Porter (1998)
acrescentam que a obtenção de vantagem competitiva sustentável não depende do porte
da empresa, mas sim, do acesso preferencial a recursos ou clientes. Argumentam que a
vantagem competitiva se mantém porque os concorrentes são afastados em razão de
uma assimetria de investimento: seriam penalizados se tentassem imitar o líder.
Outra estratégia para a obtenção de vantagem competitiva é aquela que se baseia nas
competências essenciais da organização. Esta teoria é defendida por Bateman e Snell
(1998) onde competência essencial é definida como sendo algo que a empresa faz
especialmente bem em relação a seus concorrentes. Citando como exemplos a
qualidade, a engenharia, serviços pós-venda ou marketing e inovação tecnológica.
Chamam a atenção para o fato de que uma competência essencial refere-se mais a um
conjunto de habilidades ou de experiências em alguma atividade, do que a ativos físicos
ou financeiros.
Outros autores também atribuem um papel relevante às competências especiais na busca
da vantagem competitiva.
15
“Qualquer empresa que queira captar uma fatia desproporcional dos lucros dos
mercados de amanhã precisa desenvolver as competências que contribuirão de forma
desproporcional para o valor futuro do cliente” (PRAHALAD E HAMEL, 2005. p.224).
As companhias devem ser flexíveis para responder rapidamente ás mudanças
competitivas e de mercado. Devem medir seu desempenho constantemente para atingir
a melhor prática. Devem terceirizar agressivamente para ganhar eficiência. E devem
nutrir algumas poucas competências básicas na corrida para se manter á frente dos rivais
(MINTZBERG ET AL, 2006. p. 34).
Visto, portanto, que a estratégia empresarial em busca da vantagem competitiva
comporta diversas e diferentes abordagens, conforme defendido por vários autores, resta
mencionar a importância dos processos internos na execução e implementação dessas
estratégias. Por melhor e mais sólida que seja a estratégia adotada, falhas e ineficiências
em suas execuções podem comprometer irremediavelmente o objetivo pretendido.
Os processos internos são os elos entre a estratégia da empresa, os modelos de negócios
e as operações de rotina, representam o conhecimento explícito e detalhado do modelo
de negócios e definem as relações lógicas entre as atividades da empresa (e de sua rede
de colaboradores), assim como seus relacionamentos com os consumidores
(PRAHALAD E KRISHMAN, 2008. p. 42).
Outro fator não menos importante na obtenção e manutenção da vantagem competitiva
que não pode ser olvidado é, sem dúvida, o potencial e a força inovadora da
organização. A inovação competitiva pode ocorrer nos diversos setores e atividades da
empresa. Tecnologia, recursos humanos, financeiro, marketing, processos, produtos e
serviços.
Perry (1993) leciona que as empresas precisam permanecer à frente do desenvolvimento
de novas tecnologias para ter liderança técnica mundial.
Stalk e Hout (1993), por sua vez, afirmam que a inovação significa mais do que
simplesmente novos produtos; significa novos produtos e também novas formas de
fazer negócio.
Refletindo também sobre a relevância da inovação, Peter Drucker declara:
16
A inovação é o instrumento específico do espírito empreendedor. É o ato que
contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, cria
um recurso. Não existe algo chamado de “recurso” até que o homem encontre um uso
para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econômico (DRUCKER, 2005. p.
39).
Drucker (2005) complementa ao afirmar não ser o tamanho que impede o
empreendimento e a inovação, mas a própria atividade em funcionamento,
principalmente a atividade em andamento bem sucedida. Neste ponto o autor chama a
atenção para o risco da acomodação para o espírito inovador.
17
3. A SAÚDE SUPLEMENTAR NO BRASIL
A constituição brasileira de 1988 estabelece que cabe ao Estado prover a assistência à
saúde a todo cidadão brasileiro, no âmbito do território nacional.
“A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e
econômicas que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso
universal e igualitário às ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação”
(CRFB – Constituição da República Federativa do Brasil, Art. 196).
Essa assistência, além de universal, deve ser provida em todos os aspectos da cobertura
médica. Em outras palavras, o estado deve prover todas as terapias reconhecidas e
aceitas pela comunidade médica como eficazes nos tratamentos das patologias
catalogadas.
Esse conceito de rol máximo de procedimentos tende a ser insustentável por seu alto
custo mesmo nos países ricos e desenvolvidos. Quiçá no Brasil. Consequência
inevitável deste modelo é o atendimento deficiente e caótico da população, como pode
ser observado em qualquer posto de atendimento ou hospital do SUS (Sistema Único de
Saúde), com filas imensas, atendimento precário em corredores, falta de vagas
hospitalares e o congestionamento do sistema.
Aliado a estas mazelas há que se acrescentar o aumento exponencial dos custos da
atenção à saúde, sempre superiores à média da inflação da economia levando o estado
ao completo esgotamento de sua capacidade de financiamento à saúde.
Se por um lado esse cenário prejudica e inferniza a população dependente do
atendimento prestado pelo estado brasileiro, por outro abre espaço e oportunidades à
iniciativa privada na prestação dos serviços de saúde atuando de forma suplementar ao
estado. Estabelece a constituição brasileira:
“São de relevância pública as ações e serviços de saúde, cabendo ao Poder Público
dispor, nos termos da lei, sobre sua regulamentação, fiscalização e controle, devendo
sua execução ser feita diretamente ou através de terceiros e, também, por pessoa física
ou jurídica de direito privado” (CRFB. Art. 197).
“A assistência à saúde é livre à iniciativa privada”. (CRFB. Art. 199).
18
Pesquisas indicam que a contratação de um plano de saúde constitui-se hoje em uma das
prioridades da família brasileira, ansiosa por escapar às agruras do sistema público de
saúde.
Desta forma, a saúde suplementar tem tido um grande espaço para atuar e crescer, desde
seu nascimento, ainda como seguro saúde, até à forma de planos de saúde,
predominantes no mercado atualmente.
O mercado de saúde suplementar no Brasil, que teve sua regulamentação estabelecida
pela Lei 9.656 de 03 de junho de 1998, conta hoje com 1.361 operadoras ativas tendo
atendido em 2011 a 48.656.405 beneficiários o que corresponde a cerca de 25% da
população brasileira; apresentou uma taxa de crescimento anual média de beneficiários
de 4,45% no período de 2003 a 2012; e uma receita anual em 2011 de R$
82.424.403.107,00. Segundo dados da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar).
Os dados acima demonstram o tamanho e o potencial do mercado de saúde suplementar
no Brasil e dão uma ideia das oportunidades reservadas à iniciativa privada, uma vez
que dificilmente o estado brasileiro conseguirá sozinho, atender a todas as demandas e
necessidades da população.
Todavia, onde há mercado há concorrentes, sejam eles estabelecidos ou potenciais. E
assim, as operadoras ativas devem buscar estratégias que lhes garantam alguma
vantagem competitiva para, se não crescer, ao menos garantir sua sobrevivência sem
grandes percalços. Com base nessa premissa o Sistema Unimed que se apresenta como
uma confederação de operadoras tem subsistido por vários anos. Sendo um dos
operadores mais antigos a atuar neste mercado, certamente que as estratégias adotadas
ou algum recurso utilizado têm garantido essa sobrevivência e permitido o seu
crescimento.
A seguir uma visão do Sistema Unimed a partir de seus dados principais e sua estrutura
operacional.
19
4. O SISTEMA UNIMED (COOPERATIVAS DE TRABALHO
MÉDICO)
Tendo nascido em 18 de dezembro de 1967, na cidade de Santos no estado de São
Paulo, quando a primeira cooperativa de trabalho médico do país foi fundada, o Sistema
Unimed é fruto do que existe de mais representativo e democrático em termos de
modelo organizacional. Trata-se de um sistema unificado, baseado em cooperativas de
trabalho médico autônomas, onde os cooperados, sendo médicos, são, ao mesmo tempo,
os “donos” e principais fornecedores do sistema.
Como cooperados, desfrutam do benefício de serem “sócios” do próprio negócio tendo
direito a voz e voto nas principais decisões estratégicas e podendo assim, participar das
decisões que afetem seus interesses. Como fornecedores do principal insumo do
negócio, a assistência médica, estão em posição mais favorável para valorarem seus
serviços. Evidente também que como “sócios” estão sujeitos aos riscos do negócio e
submetidos à legislação pertinente.
Outra característica importante do Sistema Unimed é o fato de, como uma confederação
de cooperativas, ser regulado, além da legislação que regulamenta o setor de planos de
saúde, já mencionada, também pela Lei 5.764 de 18 de dezembro de 1967 que
regulamenta o cooperativismo no Brasil. Isso faz com que a gestão do Sistema seja
baseada nos princípios da Governança Corporativa, um dos princípios básicos do
cooperativismo, dando-lhe maior transparência e confiabilidade nos atos
administrativos.
Os estatutos das singulares prevêem a obrigatoriedade da constituição de vários órgãos
de acompanhamento e fiscalização como os conselhos de administração, fiscal e ético-
técnico, além a diretoria executiva e da própria assembléia de cooperados. Esta
condição certamente contribui significativamente para a transparência e segurança
quanto às decisões estratégicas tomadas, além dos atos e dispositivos de fiscalização
previstos em lei.
20
O quadro abaixo apresenta alguns dados do Sistema Unimed no ano de 2011.
Fig. 1 – Dados estratégicos do Sistema Unimed
Dados estratégicos do Sistema Unimed
Variável Dados
Cooperativas médicas 367 singulares
Abrangência 83% do território nacional – 4.623 municípios
Médicos cooperados 111 mil
Clientes ativos 18 milhões
Market Share 38% do mercado nacional
Receita em 2011 R$ 29,4 bilhões – (R$ 30,1 bilhões foi o total da receita de todas as
cooperativas médicas nacionais)
Empregos diretos 69 mil
Valor da marca – segundo a
consultoria BrandFinance
3,22 bilhões – (29° lugar entre as marcas mais valiosas do país)
Hospitais próprios 104 hospitais
Hospitais credenciados 3.067 hospitais – (O Brasil possui 6.690 hospitais, sendo 4.548
privados)
Leitos próprios 7.371 leitos
Leitos credenciados 140 mil leitos
Prontos-atendimentos próprios 178 PA’s
Laboratórios próprios 68 laboratórios
Centros de diagnóstico próprios 38 CDIs
Recursos credenciados 25 mil
Consultas p/ano 94 milhões
Internações p/ano 2,1 milhões
Exames complementares p/ano 192 milhões
Importância da marca Por 18 anos consecutivos a Unimed é a marca top of mind em planos
de saúde, de acordo com pesquisa nacional do instituto Datafolha
Qualidade/Confiança A Unimed também foi eleita em 2011, pela décima vez consecutiva, a
marca de planos de saúde em que os brasileiros mais confiam na
pesquisa Marcas de Confiança, conduzida pela revista Seleções/Ibope
Inteligência.
Fonte: Central Nacional Unimed Cooperativa de Trabalho Médico Ltda.
21
Os dados apresentados no quadro acima refletem a força e a pujança de um sistema de
cooperativas médicas que logrou ou logra obter resultados significativos no âmbito do
mercado de planos de saúde no Brasil.
Alguns dados chamam mais a atenção, como por exemplo, o fato de que com 367
cooperativas o sistema cobre 4.623 municípios ou 83% do território nacional,
acumulando uma carteira com 18 milhões de clientes o que chega a quase 40% do
mercado de saúde suplementar atual. Com 111 mil médicos cooperados o sistema
apresenta uma relação médico/paciente acima da recomendada pela OMS (Organização
Mundial de Saúde) de um médico para mil habitantes ou pacientes potenciais.
Com uma rede assistencial formada por mais de 3 mil hospitais e mais de 147 mil leitos,
os 18 milhões de clientes do Sistema Unimed asseguram uma relevante disponibilidade
de leitos, o que não significa que todo o sistema goze de equidade na distribuição desses
leitos hospitalares, uma vez que a maioria está concentrada nos grandes centros urbanos.
Por fim, com base em uma receita auferida em 2011 de quase 30 bilhões de reais, pode-
se avaliar a capacidade de crescimento, investimento e inovação que possui o Sistema
Unimed permitindo-lhe adotar estratégias corporativas que lhe assegurem importantes
vantagens competitivas.
Portanto, com essa visão da realidade Unimed, fica a principal questão. Qual a
verdadeira fonte de vantagem competitiva que permite ao
Sistema operar em tais níveis de magnitude e abrangência.
22
5. O INTERCÂMBIO NACIONAL UNIMED
Ao adotar um modus operandi estruturado em rede, onde as cooperativas singulares se
entrelaçam para formar um único corpo assistencial, sem, contudo perder sua autonomia
para explorar os mercados locais dentro de suas particularidades e idiossincrasias, o
Sistema Unimed consegue reunir as qualidades de uma grande operadora com cobertura
nacional às qualidades de uma operadora local que conhece bem as características de
seu mercado local, tem mais flexibilidade estratégica, maior velocidade nas decisões e
pode dar um tratamento personalizado aos seus clientes.
Esse modo de operar é baseado no “Intercâmbio Nacional Unimed”. Concebido e
construído para permitir que um cliente Unimed pudesse ser atendido em qualquer outra
unidade singular que não a sua de origem, o Intercâmbio consegue dar aos clientes a
condição de serem atendidos em qualquer ponto do território nacional, onde exista uma
singular, dentro das condições de seu contrato e conforme determina a legislação.
O Intercâmbio Nacional Unimed nada mais é do que um sistema de autorizações mútuas
para atendimento em qualquer outra unidade do Sistema Unimed onde, baseado na troca
de informações (transações), seja na forma eletrônica (direta ou online), híbrida (modelo
direto para algumas transações e indireto para outras) ou offline (indireta), o cliente é
atendido como se estivesse em sua própria unidade de origem. O Manual de
Intercâmbio Nacional, elaborado pela Unimed do Brasil, assim define o Intercâmbio:
“É a negociação entre as Unimeds do País que gera relações operacionais específicas e
normatizadas para atendimento de clientes de planos privados de assistência à saúde,
contratantes de uma cooperativa do SISTEMA, mas prestado por outra”.
Por meio do Intercâmbio é possível:
Troca de sujeitos da obrigação contratual de atendimento dos clientes;
Relações operacionais com disciplina obrigatória, já submetidas a regramentos;
A prestação do atendimento por UNIMEDS Singulares;
O caráter interdependente da negociação.
(MANUAL DE INTERCÂMBIO NACIONAL, Unimed do Brasil)
23
Em 2011 o Intercâmbio Nacional Unimed, apresentou os seguintes números:
Transações: Via Direta (online) = 29.308.994
Via Interface Única de Liberações (offline) = 3.379.278
Total de transações = 32.688.272
Quantidade de faturas: 648.120
Valores transacionados: R$ 7.347.206.454,18
Pela dimensão dos números (transações e valores), pode-se ter uma ideia da importância
deste recurso para o Sistema Unimed na construção de sua força competitiva. Nenhuma
outra operadora no país, salvo as seguradoras, dispõe de uma rede própria com tal
dimensão ou cobertura. As seguradoras podem contar com algo semelhante porque o
atendimento é prestado por qualquer médico ou unidade de tratamento, e o pagamento é
feito mediante a simples emissão da nota fiscal ou recibo. Contudo, o custo para o
cliente é sensivelmente maior.
Agindo institucionalmente de modo nacional e operacionalmente de modo local, o
Sistema Unimed conseguiu desenvolver uma marca que, conforme demonstrado antes, é
uma das mais valorizadas do país e top of mind nos muitos últimos anos. Sem dúvida
que o Intercâmbio é a base ou o amálgama que permite essa visão unificada da marca
pelo cliente. Pesquisas mostram que da perspectiva do cliente só existe “uma” Unimed.
Outro dado relevante é o fato da marca Unimed ser, segundo pesquisa da revista
Seleções/Ibope Inteligência, considerada pela décima vez consecutiva a mais confiável
no negócio de planos de saúde. Indiscutível que aqui também o Intercâmbio tem peso
considerável, na medida em que permite ao cliente ter a segurança de atendimento
independentemente do seu local de origem e assim, desenvolver uma visão unificada do
sistema e, portanto, da marca.
Ao ter a marca Unimed como top of mind e a mais confiável no negócio de planos de
saúde por vários anos seguidos, pode-se inferir que este mesmo cliente reconhece os
serviços prestados pelo Sistema Unimed como sendo satisfatórios e de qualidade, visto
que, caso contrário, reagiria de modo diferente. Garvin (2002) leciona sobre a
qualidade: “São os clientes e não os departamentos internos, que dão a última palavra ao
se determinar se um produto é aceitável ou não”. Desta forma, ao reconhecer os serviços
24
como confiáveis e de qualidade o cliente, sem dúvida, envia uma mensagem clara e
desafiadora à concorrência.
Uma das variáveis determinantes para o reconhecimento da qualidade pelo cliente é,
com certeza, o tempo de atendimento.
“O tempo fornece os meios para as estratégias indiretas de ataque. Adicionar valor –
fornecer novos produtos e serviços, suprir pedidos, oferecer serviços aos clientes mais
rapidamente do que podem fazer os competidores – eis o que desestabiliza a
concorrência. A possibilidade de estabelecer uma vantagem baseada no tempo abre
novos caminhos para se montar estratégias competitivas vencedoras” (STALK E
HOUT, 1993. p.117).
Indubitavelmente o Intercâmbio Nacional Unimed contribui, de forma direta para a
melhoria do tempo de atendimento ao cliente, uma vez que, através dele, este cliente
pode contar com o atendimento direto e sem maiores entraves burocráticos em qualquer
unidade do Sistema, independentemente de sua unidade de origem, mormente nos
eventos de urgência e emergência conforme definidos em lei.
Caso não contasse com essa rede de alcance nacional, a singular que tivesse um cliente
com necessidade de atendimento de urgência ou emergência e encontrando-se esse
cliente fora de sua área de atuação, teria que autorizar o atendimento em qualquer
unidade de terapia, mesmo particular, e depois ressarci-lo, conforme disposição legal.
Evidente que uma situação com esta elevaria os custos e consequentemente diminuiria a
competitividade da marca.
Por outro lado, sendo o Intercâmbio Nacional Unimed, uma estrutura em rede operando
nacionalmente e com normas e políticas definidas por seu núcleo administrativo permite
a padronização e unificação de práticas, procedimentos e preços praticados em todo o
Sistema, dando a ele uma configuração e conformação singular.
Ao apresentar uma cobertura, por meio do Intercâmbio, de 83% do território nacional,
pode-se afirmar que essa capilaridade do Sistema Unimed está quase no mesmo nível
das capilaridades apresentadas por instituições como Correios, Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal. Instituições estas muito antigas e estatais. Essa grande malha
aporta, não há dúvidas, um valoroso capital competitivo à rede Unimed.
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6. CONCLUSÃO
Diz-se que somente quando perdemos a liberdade é que tomamos consciência do
verdadeiro valor da democracia. Raciocínio semelhante pode ser feito em relação ao
Intercâmbio Nacional para o Sistema Unimed. Imagine as consequências negativas para
a operação dos serviços, o atendimento e consequentemente a satisfação dos clientes,
caso não existisse ou fosse abolido.
Um cliente que estivesse fora de sua unidade de origem e necessitasse de atendimento
médico, ver-se-ia em dificuldades para ser atendido, enfrentaria um caudal de processos
burocráticos e certamente não teria o atendimento desejável, dentro de padrões
previamente conhecidos.
Desnecessário dizer que em situações assim a tendência é o cliente buscar alternativas
de atendimento mais confortáveis, ágeis e desburocratizadas. Para tanto, não hesitaria
em buscar um concorrente que oferecesse a conveniência desejada por um preço
acessível, restando às cooperativas locais apenas o nicho de mercado formado por
pessoas com pouco deslocamento e sem maiores exigências de cobertura geográfica.
Nesta condição os preços praticados, para serem competitivos, deveriam estar abaixo
daqueles com maior abrangência o que, inevitavelmente, diminuiria o markup da
operadora e desta forma, sua capacidade de competir mais agressivamente.
Ao revisitar a bibliografia consultada, observa-se a sintonia ou congruência do
Intercâmbio Nacional Unimed, entendido como base para a obtenção de vantagem
competitiva para o Sistema Unimed, com algumas teorias sobre estratégia competitiva.
Se considerado como um recurso estratégico, conforme advoga Barney (2007), verifica-
se que atende aos pressupostos básicos colocados por este autor para que tenha valor
estratégico e potencial competitivo, quais sejam: Valor, Raridade, Imitabilidade e
Organização.
Se a referência for Porter (1989), também não há inconsistência com seu ensinamento
de que a vantagem competitiva “tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que
uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de
seu produto” diferenciando-a da concorrência, uma vez que o Intercâmbio Nacional
Unimed pode ser entendido como parte da produção dos serviços, da entrega e do
suporte.
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Pode-se ainda confirmar na bibliografia analisada, a consistência da vantagem
competitiva proporcionada ao Sistema Unimed por seu Intercâmbio Nacional, conforme
as abordagens de vários outros autores.
Desta forma, conclui-se que o Intercâmbio Nacional Unimed é um recurso estratégico
utilizada pelo Sistema Unimed na obtenção de vantagem competitiva frente a seus
principais competidores. Qualquer outro competidor que desejasse construir uma rede
assistencial nos mesmos moldes, cobertura e princípios operacionais do Intercâmbio
Unimed, teria dificuldades consideráveis e provavelmente um custo de implantação e
gerenciamento desestimulante.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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competitiva; tradução Monica Rosemberg: revisão técnica Pedro Zanni. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007. p.05-10.
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competitiva; tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima
Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998. p.129.
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Dados gerais do Sistema de Saúde Suplementar no Brasil. Disponível em:
http//www.ans.gov.br/index.php/materiais/para-pesquisas/perfil-do-setor/dados-
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prática e princípios; tradução de Carlos Malferrari. São Paulo: Pioneira Thomson
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tradução de João Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro: Qualtymark Ed. 2002.
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através da inovação e do conhecimento de marketing; Editor: Fernando Pedro da
Silva. Belo Horizonte: C / Arte, 2003. p.31-32.
8. MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados; tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 4. Ed. Porto Alegre:
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vantagem competitiva; tradução de Bazan Tecnologia e Lingüística. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1998. p.34. 16ª reimpressão.
10. PERRY, Lee Tom. Estratégia ofensiva: indo além da vantagem competitiva;
tradução Kátia Aparecida Roque; revisão técnica José Augusto Nascimento. São
Paulo: Makron Books, 1993. p.16.
11. .PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um
desempenho superior; tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão
técnica de Jorge A. Garcia Gomez. Rio de Janeiro: Campus, 1989. p.31.
12. PORTER, Michael E., Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e
da concorrência; tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. p.05-39. 5ª reimpressão.
13. .PRAHALAD, C.K., HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro: estratégias
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã;
tradução de Outras Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p.122-224. 24ª
reimpressão.
14. PRAHALAD, C.K., KRISHMAN, M. S. A nova era da inovação: impulsionando
a co-criação de valor ao longo das redes globais; tradução Afonso Celso da Cunha
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15. STALK Jr., George, HOUT, Thomas M. Competindo contra o tempo; tradução
Flávio Meurer. Rio de Janeiro: Campus, 1993. p.117-284.
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Disponível em: http://www.centralnacionalunimed.com.br/pct/index.jsp?cd
canal=61001&cd seção=61013&cd matéria=95106 em 18 out. 2012.
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18. UNIMED DO BRASIL. Manual do Intercâmbio Nacional, Ed. jun. 2011. p.24.
