Marketing e Vendas no Contexto de Produtos COTS

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Marketing e Vendas no Contexto de Produtos COTS

ANDRÉ ALVESDURVAL AUGUSTOGEORGE VALENÇA

IGOR DUARTETIAGO LEMOS

13/06/2008

Roteiro

• Motivação

• Contextualizando COTS: Nomenclatura

• Contextualizando COTS: Comparação

• Contextualizando COTS: Características

• Marketing e Vendas em Empresas de Pacotes de Software: Modelo

• Venda de Software

• Relatos

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Motivação [1]• Baseada em pesquisa do Ministério da Ciência e

Tecnologia, que apresenta a seguinte segmentação das empresas desenvolvedoras de software brasileiras:

3Fonte: http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/3254.html

Motivação [2]

• Desenvolvimento orientado ao mercado;

• Criação de produtos de prateleira;

• Produção e vendas essencialmente baseadas nas necessidades do mercado;

• Distribuição dos produtos por meio de canais de vendas;

• Marketing torna-se essencial para empresas de pacotes de software.

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Contextualizando COTS: Nomenclatura

• Market-Driven Development = abordagem de desenvolvimento.

• Commercial-off-the-shelf = Produto de Prateleira / Produto COTS / COTS / Componentes.

• COTS Based Systems = Sistemas formados por produtos COTS.

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Contextualizando COTS: Comparação

• De acordo com [3], as principais diferenças entre empresas de pacote de software e empresas que desenvolvem software sob encomenda são:

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• Uma das principais diferenças entre o desenvolvimento orientado ao mercado e o desenvolvimento tradicional é que no primeiro caso o produto é concebido pela empresa desenvolvedora (analistas / desenvolvedores) ao invés de pelo cliente.

• Em empresas de pacotes de software, a identificação do problema segue a identificação da solução, provindo da identificação de uma oportunidade que combina condições de mercado e avanços tecnológicos.

• Durante a concepção do produto, o marketing é (de longe) a principal fonte de requisitos dos usuários para pacotes de software.

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Contextualizando COTS: Características [1]

• Requisitos estabelecidos pela organização estão relacionados às oportunidades de mercado.

• Invenção de Requisitos: antes do primeiro release do produto, em geral, inexiste um conjunto bem definido de clientes e usuários. Há apenas, clientes e usuários potenciais. Dessa forma, os requisitos são, em sua boa parte, "inventados" pela empresa.

• Após lançamento do produto no mercado ( ou após simulações, como versões beta), clientes / usuários irão existir e esses deverão ser registrados como uma fonte de requisitos para versões subsequentes do produto.

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• Potenciais requisitos dos usuários são normalmente elicitados indiretamente via estudos / análise de mercado.

• Requisitos para releases futuros: – Feedback dos clientes diretamente para a organização

(desenvolvedora);– “Comment button” no software;– Clientes atualizarem banco de dados de requisitos da empresa:

requests.

• Time-to-market: aspecto fundamental para organizações que desenvolvem soluções (de software) para o mercado. Se um produto não for lançado no tempo correto, haverá perda de espaço no mercado, fovorecendo-se os concorrentes.

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Marketing e Vendas em Empresas de Pacotes de

Software: Modelo [1]• De acordo com [3], os principais objetivos do

desenv0lvimento e comercialização de produtos de software são: conteúdo correto para o mercado correto e no tempo correto.

• De forma a endereçar esses objetivos, o seguinte modelo é proposto:

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Software: Modelo [2]

• Segmentação consiste na identificação de um grupo de clientes com necessidades, modo de compra, idade, localização geográfica, etc. semelhantes.

• Torna-se mais simples e efetivo segmentar os clientes e lidar com as necessidades de um ou mais desses segmentos do que com as expectativas e desejos de cada um dos clientes.

• Identifique o setor ou indústria com necessidades que possam ser satisfeitas pelo seu produto ou serviço. Identifique um nicho em que você possa ser o primeiro. Delimite o seu território. Feito isto, posicione-se.

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• A análise de portfolio busca analisar e compreender os produtos da empresa sob uma perspectiva competitiva e de marketing/mercado. Logo, é uma forma de identificar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades do portfolio da empresa, e perceber gaps em produtos em individual que podem criar novas oportunidades de negócio.

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• A quantidade de concorrentes pode ser maior do que se imagina e eles podem não ser os que se imagina.

• Os concorrentes são outras empresas que tentam satisfazer necessidades similares ou que competem com a empresa pelo potencial dinheiro dos clientes.

• Esses concorrentes podem ter os mesmos tipos de produtos que o da empresa, produtos similares ou substitutos.

• Benchmarking: olhar para os lados / pesquisa da concorrência.

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Software: Modelo [5]• Pesquisa de concorrentes

– Identicar quem eles são e coletar informações incluindo produtos, desenvolvimento de produtos, quantidade de funcionários, canais de venda e seus clientes.

– Definir a posição deles no mercado.

• Identificar as metas e estratégias dos concorrentes– Examinar o comportamento deles em diferentes segmentos de mercado.– Tentar prever as reações deles às estratégias da empresa.

• Analisar os pontos fortes e fracos dos concorrentes – Observar as características deles (funcionalidades, usabilidade,

performance, documentação, design, preço, qualidade, serviço, etc.) que são importantes para os clientes.

• Escolha de uma estratégia competitiva – Determinar a estratégia para cada concorrente.

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Software: Modelo [6]a• Análise de necessidades é um processo contínuo para

identificar e estruturar tanto as idéias internas da empresa quanto as expectativas / desejos do mercado para o produto atual e para futuros produtos.

• Como identificar essas necessidades? Diferentes técnicas são adequadas dependendo da natureza do cliente e de seu conhecimento. Elas podem variar de entrevistas e pesquisas on-line, a prototipagem e estudos detalhados.

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• Analisar o grau de importância dessas expectativas e necessidades para os clientes. Adicionalmente, é preciso conduzir uma análise interna baseada nos fatores de sucesso da empresa a fim de avaliar as necessidades de acordo com custos e riscos. A análise de valor é e deve ser um processo contínuo.

• Dessa forma, são dois os principais componentes da análise de valor:

– Análise de valor do cliente: o cliente avalia e prioriza as necessidades. Pode-se, então, perceber quais são os necessidades mais relevantes para os diversos clientes. O resultado dessa etapa é um insumo fundamental para o release planning.

– Análise de valor interna: a organização avalia as necessidades sob a perspectiva de uma empresa. Critérios considerados são: custo, risco e vendas.

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Software: Modelo [8]• Preparação de um plano para desenvolver o

conteúdo adequado, no tempo correto e com o custo exato para cada release (versão do produto).

• Para maximizar o valor de cada release faz-se uso dos resultados da análise de necessidade e da análise de valor.

• É preciso também achar um balanço razoável em cada release, de forma que se consiga “bloquear” concorrentes.

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• É preciso obter feedback contínuo do processo de desenvolvimento process para garantir que tudo está sob controle / conforme planejado.

• Caso isso não ocorra, diversos problemas no gerenciamento do produto irão ocorrer.

• O quanto antes forem identifcados e solucionados desvios e problemas no planejamento, maior a probabilidade de se atingir os objetivos estabelecidos para o produto.

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Marketing e Vendas em Empresas de Pacotes de Software: Modelo [10]

• Por fim, é necessário definir os canais de vendas.

• A empresa irá vender direto ao cliente (venda direta), por revenda (venda por canal de um nível) ou por distribuidor (venda por canal de dois níveis)?

• Empresas de produtos de software, em geral, vendem direto ao cliente e/ou por canal.

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Venda de Software [1]• Segundo o “The Economist”1

– Estatística favorável: mais da metade do crescimento econômico dos Estados Unidos vem de indústrias nascidas há 10 anos –destaque especial para a indústria de software;

– Estatística preocupante: 60% das empresas da área não conseguem se sustentar no mercado. Não há dinheiro necessário, o desenvolvimento do produto ou serviço leva duas vezes o tempo planejado e não há tempo suficiente para achar investidores enquanto se está gerenciando uma empresa. Mais ainda: empresas de software falham também porque não entendem bem o processo de marketing (que é muito mais do que publicidade) e de venda do produto.

1 Publicação semanal inglesa, com foco em notícias internacionais relacionadas à política e negócios.

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Venda de Software [2]• Vender software exige a compreensão das diferenças

existentes na venda de um produto intangível e que é hoje considerado uma commodity.

• Compradores de tecnologia da informação não respondem a métodos tradicionais de marketing e vendas e alguns paradigmas tradicionais devem ser revistos.

– O cliente está preocupado com objetivos estratégicos.

– O "por que?" é sempre mais importante do que o "como?". O "porquê" é a vantagem ou resultado que você poderá ou irá trazer para o seu cliente. O "como" é a forma de fazer para que o resultado seja alcançado. O "como" é uma preocupação sua, o "porquê" é uma preocupação dele.

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Venda de Software [3]

• Primeiro paradigma a ser quebrado: equipe de vendas é a única responsável pelo volume de vendas.

• Segundo paradigma a ser quebrado: vender é convencer o cliente de que o seu produto é o melhor.

• Terceiro paradigma a ser quebrado: basta ter um bom produto e a venda será rápida e fácil.

• Quarto paradigma a ser quebrado: a internet é apenas um canal informativo.

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Venda de Software [4]

• A chave da venda está no que o comprador vê.

– Fazer com que o cliente consiga ver que um problema ou necessidade de tecnologia da informação (latente ou atual) possui uma solução.

– Se o vendedor conseguir passar esta visão para o comprador - incluindo o seu produto ou serviço como elemento da visão enxergada pelo cliente -, a venda está praticamente assegurada.

– Pessoas compram de pessoas que criam visões.

– É preciso criar uma visão de solução!

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Relatos [1]

• Um survey realizado por [8] em empresas de pacotes de software da Suécia mostrou que algumas empresas apresentavam um gap entre o pessoal de marketing e de desenvolvimento. O primeiro grupo é responsável por escrever / obter os requisitos, o que, na opinião deles, significa listar idéias para o próximo release do produto. Os desenvolvedores, por sua vez, esperam receber requisitos bem descritos o suficiente para que possam iniciar a codificação. – Conjectura: há um gap entre as visões de requisitos do

pessoal de marketing e de desenvolvimento. Maior comunicação e colaboração entre esses grupos são necessárias para garantir a qualidade do produto (atenção aos requisitos dos usuários).

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Relatos [2]

• Ainda segundo [8], as empresas destacaram a importância de estimativas de tempo precisas para o release plan. Esse insumo é decisivo para seleção de quais requisitos serão incluídos na próxima versão do produto.– Conjectura: Maior comunicação e colaboração entre grupos

de marketing e de desenvolvimento irão garantir maior qualidade do produto (atenção aos requisitos dos usuários).

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Relatos [3]• Dentre os maiores desafios para o crescimento de empresas

de pacotes de software estão aspectos relacionados a marketing, ao invés de problemas técnicos [9].

• A pesquisa realizada por [9] foi conduzida com empresas de pacotes de software de Recife. Parte dessas empresas (sobretudo as de pequeno e médio porte) afirmaram que, devido a recursos financeiros limitados suas estratégias de marketing, não são tão eficientes quanto deveriam ser.

• Com a ausência de esforços efetivos em marketing, tornar-se dífícil atingir mercados amplos. Dessa forma, cada uma das empresas desenvolve suas próprias alternativas para vencer essas barreiras e estabelecer uma boa imagem frente aos potencias clientes.

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Relatos [4]

• Ainda segundo [9], uma das empresas afirmou que atender as necessidades de seus clientes não era um desafio e/ou um processo difícil. No entanto, isso se deve ao fato de que essa empresa, em particular, lida com um nicho de mercado bastante específico, o que permite que potenciais clientes sejam facilmente identificados.

• As empresas, como um todo, são compostas por pessoas bem preparadas tecnicamente. No entanto, há uma carência de profissionais com conhecimento sólido em assuntos de negócio e gerenciamento. Nesse contexto, marketing e gerenciamento tornam-se um empecilho para o crescimento das empresas [9].

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Relatos [5]• De acordo com [9], o fluxo de atividades de

desenvolvimento atípico para setor de games:

– Publisher (Coca-Cola, Sadia, etc.) responsável pela encomenda do jogo e por determinar as features do mesmo;

– Caso não possua uma idéia clara das características do jogo, o publisher indica para a empresa o público (faixa etária, sexo, etc.) e a proposta do jogo.

– Empresa será responsável, por inventar os requisitos. Isso implica no uso de técnicas de marketing (análise de competidores, pesquisas, etc.) .

– Caso “Cocoricó”.

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Referências• [1] Sawyer, P. Sommerville, I. Kotonya, G. “Improving Market-Driven RE

Processes”, International Conference on Product Focused Software Process Improvement. 1999.

• [2] Keil, M. Carmel, E. "Customer-Developer Links in Software Development", Communications of the ACM. 1995.

• [3] Karlsson, J. Gurd, A. “Introduction to Market-Driven Product Management”. Telelogic White Paper. 2006.

• [4] Pereira, A. “O Que é Vender Software”. http://www.pernambuco.com/diario/2003/08/06/info5_0.html

• [5] Pereira, A. “Como Vender Software na Linguagem Correta”. http://www.pernambuco.com/diario/2004/08/25/info3_0.html

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http://www.pernambuco.com/diario/2003/08/06/info5_0.html

http://www.pernambuco.com/diario/2004/08/25/info3_0.html

Referências [2]• [6] Wikipedia - Commercial off-the-shelf -

http://en.wikipedia.org/wiki/Commercial_off-the-shelf - acessado em 05 de Junho de 2008.

• [7] Dahlstedt et al. “Market-Driven Requirements Engineering Processes for Software Products – a Report on Current Practices”, International Workshop on COTS and Product Software: Why Requirements Are So Important (RECOTS), em conjunto com 11th IEEE International Requirements Engineering Conference. 2003.

• [8] Karlsson, L. Dahlstedt, Å. Natt och Dag, J. Regnell, B. and Persson, A. “Challenges in Market-Driven Requirements Engineering - an Industrial Interview Study”. Eighth International Workshop on Requirements Engineering: Foundation for Software Quality, Alemanha. 2002.

• [9] Alves, C. Pereira, S. Valença, G. Pimentel, J. V.C. L. de Andrade, R. “Preliminary Results from an Empirical Study in Market-Driven Software Companies”. Workshop on Requirements Engineering (WER’07). 2007.

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http://en.wikipedia.org/wiki/Commercial_off-the-shelf

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