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CMMI® para Desenvolvimento, Versão 1.2 CMMI-DEV, V1.2 CMU/SEI-2006-TR-008 ESC-TR-2006-008 Melhorando processos para obter melhores produtos Equipe do Produto CMMI - Agosto de 2006 Tradução: André Villas Boas e José Marcos Gonçalves

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  • 1. CMMI para Desenvolvimento,Verso 1.2CMMI-DEV, V1.2 CMU/SEI-2006-TR-008ESC-TR-2006-008 Melhorando processos para obter melhores produtosEquipe do Produto CMMI - Agosto de 2006 Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves

2. Nota dos Tradutores Este trabalho tem como objetivo nico facilitar a divulgao de um modelo demelhoria de processos que vem sendo muito utilizado e tem trazido resultadospositivos queles que o esto usando. Foi observado que um dos principais problemas de divulgao das prticasdo modelo reside no fato do mesmo estar escrito em ingls. Diante disto, decidiu-setraduzi-lo e torn-lo pblico, esperando com isto facilitar o acesso de mais pessoasao assunto. Esta no uma traduo oficial do documento do SEI e qualquer uso formaldo CMMI-DEV deve ser feito com base na documentao oficial do SEI, a qual podeser obtida no endereo: http://www.sei.cmu.edu.Os tradutores no se responsabilizam pelo uso do material aqui contido, jque o mesmo tem carter apenas informativo. Todo e qualquer comentrio pode ser enviado para os tradutores que, desdej, agradecem a ateno.Um abrao e bom trabalho, Andr Villas-Boas ([email protected])Jos Marcos Gonalves ([email protected]) Campinas, abril de 2008. 3. TThis work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is afederally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense.Copyright 2006 by Carnegie Mellon University.NO WARRANTYTHIS CARNEGIE MELLON UNIVERSITY AND SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE MATERIALIS FURNISHED ON AN AS-IS BASIS. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY MAKES NOWARRANTIES OF ANY KIND, EITHER EXPRESSED OR IMPLIED, AS TO ANY MATTER INCLUDING,BUT NOT LIMITED TO, WARRANTY OF FITNESS FOR PURPOSE OR MERCHANTABILITY,EXCLUSIVITY, OR RESULTS OBTAINED FROM USE OF THE MATERIAL. CARNEGIE MELLONUNIVERSITY DOES NOT MAKE ANY WARRANTY OF ANY KIND WITH RESPECT TO FREEDOMFROM PATENT, TRADEMARK, OR COPYRIGHT INFRINGEMENT.Use of any trademarks in this report is not intended in any way to infringe on the rights of the trademark holder.Internal use. Permission to reproduce this document and to prepare derivative works from this document forinternal use is granted, provided the copyright and No Warranty statements are included with all reproductionsand derivative works.External use. Requests for permission to reproduce this document or prepare derivative works of this documentfor external and commercial use should be addressed to the SEI Licensing Agent.This work was created in the performance of Federal Government Contract Number FA8721-05-C-0003 withCarnegie Mellon University for the operation of the Software Engineering Institute, a federally funded researchand development center. The Government of the United States has a royalty-free government-purpose license touse, duplicate, or disclose the work, in whole or in part and in any manner, and to have or permit others to do so,for government purposes pursuant to the copyright license under the clause at 252.227-7013.For information about purchasing paper copies of SEI reports, please visit the publications portion of our Website (http://www.sei.cmu.edu/publications/pubweb.html).The following service marks and registered marks are used in this document:Capability Maturity ModelCMMCMM IntegrationSMCMMIIDEALSMSCAMPISMCMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University. 4. ndice1reas de Processo...............................................................................................................1NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO......................................................................3 Gesto de Requisitos.................................................................................................................5 Planejamento de Projeto..........................................................................................................21 Monitoramento e Controle de Projeto.......................................................................................51 Gesto de Acordo com Fornecedores......................................................................................67 Medio e Anlise.....................................................................................................................89 Garantia da Qualidade de Processo e Produto.......................................................................113 Gesto de Configurao.........................................................................................................127NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO.........................................................................147 Desenvolvimento de Requisitos..............................................................................................149 Soluo Tcnica.....................................................................................................................175 Integrao de Produto............................................................................................................207 Verificao..............................................................................................................................231 Validao................................................................................................................................253 Foco no Processo Organizacional..........................................................................................269 Definio do Processo Organizacional + IPPD.......................................................................293 Treinamento Organizacional...................................................................................................319 Gesto Integrada de Projeto + IPPD......................................................................................341 Gesto de Risco.....................................................................................................................377 Anlise de Deciso.................................................................................................................401NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE...........................417 Desempenho do Processo Organizacional.............................................................................419 Gesto Quantitativa de Projeto...............................................................................................437NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO..............................................................467 Inovao Organizacional........................................................................................................469 Anlise de Causa e Soluo de Problemas............................................................................4932Apndices.........................................................................................................................509A. Glossrio.....................................................................................................................511B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo.........................................................................................................................................549 5. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.21 reas de Processoreas de Processo 1 6. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.22 reas de Processo 7. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADOAs sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencemao nvel de maturidade 2. As reas de processo do CMMI-DEV do nvelde maturidade 2 so as seguintes: Gesto de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gesto de Contrato com Fornecedor Medio e Anlise Garantia da Qualidade de processo e Produto Gesto de Configuraoreas de Processo 3 8. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.24 reas de Processo 9. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2GESTO DE REQUISITOSUma rea de Processo de Engenharia no Nvel de Maturidade 2PropsitoO propsito da Gesto de Requisitos (REQM) gerenciar os requisitosdos produtos e componentes de produto do projeto e identificarinconsistncias entre esses requisitos e os planos e produtos detrabalho do projeto.Notas IntrodutriasOs processos de gesto de requisitos gerenciam todos os requisitosrecebidos ou gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e osno tcnicos assim como aqueles requisitos impostos ao projeto pelaorganizao. Em particular, se a rea de processo Desenvolvimento deRequisitos est implementada, seus processos geraro requisitos deproduto e de componentes de produto que tambm sero gerenciadospelos processos de gesto de requisitos. Ao longo das reas deprocesso, onde usamos os termos produto e componentes de produto,seus significados pretendidos tambm englobam servios e seuscomponentes. Quando as reas de processo de Gesto de Requisitos,Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica esto todasimplementadas, seus processos podem estar fortemente amarrados eserem executados concorrentemente.O projeto adota passos apropriados para garantir que o conjuntoacordado de requisitos gerenciado para dar suporte ao planejamentoe execuo das necessidades do projeto. Quando um projeto receberequisitos de um fornecedor aprovado de requisitos, os requisitos sorevisados com o fornecedor de requisitos para solucionar problemas eprevenir mal-entendidos antes que os requisitos sejam incorporadosaos planos do projeto. Uma vez que o fornecedor e o receptor derequisitos entrem em acordo, o compromisso com os requisitos obtidodos participantes do projeto. O projeto gerencia mudanas nosrequisitos medida que eles vo evoluindo e identifica quaisquerinconsistncias que ocorram entre os planos, produtos de trabalho erequisitos.Parte da gesto de requisitos documentar as mudanas de requisitose seus fundamentos lgicos, mantendo rastreabilidade bidirecionalentre os requisitos originais e todos os requisitos de produto e decomponentes de produto. (Veja a definio de rastreabilidadebidirecional no glossrio).Gesto de Requisitos (REQM) 5 10. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Todos os projetos de desenvolvimento tm requisitos. No caso de umprojeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanasno produto ou nos componentes de produto so baseadas nasmudanas dos requisitos, do design, ou da implementao existentes.As mudanas de requisitos, se existirem, poderiam ser documentadasem solicitao de mudanas do cliente ou usurio, ou poderiam estarna forma de novos requisitos recebidos do processo dedesenvolvimento de requisitos. Independentemente de sua fonte ouforma, as atividades de manuteno que so dirigidas pelas mudanasde requisitos so gerenciadas apropriadamente.reas de processo RelacionadasVeja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para maisinformaes sobre transformao das necessidades do stackeholderem requisitos de produto e decidir como alocar ou distribuir osrequisitos entre os componentes de produto. Veja a rea de processoSoluo Tcnica para mais informaes sobre transformao dosrequisitos em solues tcnicas.Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maisinformaes sobre como os planos de projeto refletem os requisitos eas necessidades a serem atualizadas quando os requisitos mudam.Veja a rea de processo Gesto de Configurao para maisinformaes sobre baselines e controle de mudanas nadocumentao de configurao para requisitos.Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto paramais informaes sobre acompanhamento e controle das atividades eprodutos de trabalho baseados nos requisitos e tomada de aocorretiva apropriada.Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaessobre identificao e tratamento de riscos associados aos requisitos.6Gesto de Requisitos (REQM) 11. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2Resumo das Metas e Prticas EspecficasSG 1 Gerenciar Requisitos SP 1.1 Obter um Entendimento dos Requisitos SP 1.2 Obter Comprometimento com os Requisitos SP 1.3 Gerenciar Mudanas de Requisitos SP 1.4 Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos SP 1.5 Identificar Inconsistncias entre Trabalho de Projeto e RequisitosPrticas Especficas por MetaSG 1 Gerenciar Requisitos Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos de projeto e produtos de trabalho so identificados.O projeto mantm um conjunto de requisitos aprovado e atual durante avida do projeto, executando as seguintes atividades:Gerenciar todas as mudanas de requisitosManter os relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e produtos de trabalhoIdentificar inconsistncias entre os requisitos, planos de projeto e produtos de trabalhoExecutar aes corretivasVeja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobredeterminao da viabilidade dos requisitos.Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para maisinformaes para garantir que os requisitos possam refletir asnecessidades e expectativas do cliente.Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto paramais informaes sobre tomada de aes corretivas. SP 1.1 Obter um Entendimento dos Requisitos Desenvolver um entendimento com os responsveis sobre o significado dos requisitos.Gesto de Requisitos (REQM)7 12. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Enquanto o projeto amadurece e os requisitos so derivados, todas asatividades ou disciplinas recebero requisitos. A fim de serem evitadosproblemas futuros, critrios so estabelecidos para designar canaisapropriados ou fontes oficiais que sero responsveis pelos requisitos.A admisso de requisitos analisada com os responsveis paraassegurar um entendimento compatvel e compartilhado sobre osignificado dos requisitos. O resultado desta anlise e dilogo umacordo sobre o conjunto de requisitos.Produtos de Trabalho Tpicos1. Lista de critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos requisitos.2. Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos.3. Resultados das anlises em relao aos critrios.4. Um conjunto de requisitos acordados.Subprticas1. Estabelecer critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos requisitos.2. Estabelecer critrios objetivos para a avaliao e aceitao de requisitos. A falta de critrios de avaliao e aceitao freqentemente resulta em verificao inadequada, re-trabalho custoso ou rejeio do cliente.8Gesto de Requisitos (REQM) 13. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 Exemplos de critrios de avaliao e aceitao: Enunciado claramente e corretamente Completo Consistente com os outros requisitos Identificado univocamente Apropriado para implementar Verificvel (testvel) Rastrevel Enunciado claramente e corretamente Completo Consistente com os outros requisitos Identificado univocamente Apropriado para implementar Verificvel (testvel) Rastrevel 3. Analisar os requisitos para assegurar o atendimento aos critriosdefinidos. 4. Alcanar um entendimento dos requisitos com os fornecedores derequisitos de forma a haver um comprometimento com osparticipantes do projeto. SP 1.2Obter Comprometimento com os Requisitos Obter comprometimento dos participantes do projeto com os requisitos.Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto paramais informaes sobre monitoramento dos compromissosestabelecidos.Extenso para IPPDQuando equipes integradas so formadas, os participantes doprojeto so as equipes integradas e seus respectivos membros. Ocompromisso com os requisitos para interagir com outras equipesintegradas to importante para cada equipe integrada quantoseus compromissos com os requisitos do produto e com outrosrequisitos do projeto.Gesto de Requisitos (REQM)9 14. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Visto que a prtica especfica precedente tratou de alcanar umacompreenso com os fornecedores de requisitos, esta prticaespecfica trata dos acordos e dos compromissos entre aqueles quetm que realizar as atividades necessrias para implementar osrequisitos.Os requisitos evoluem ao longo do projeto, especialmente comodescrito nas prticas especficas das reas de processo deDesenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica. Quando osrequisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que osparticipantes do projeto estejam comprometidos com os atuaisrequisitos aprovados e com as mudanas necessrias nos planos deprojeto, atividades e produtos de trabalho.Produtos de Trabalho Tpicos1. Avaliaes de impacto dos requisitos2. Acordos documentados sobre os requisitos e mudanas dos requisitosSubprticas1. Avaliar o impacto dos requisitos nos acordos existentes. O impacto nos participantes do projeto deveria ser avaliado quando os requisitos mudam ou no incio de um novo requisito.2. Negociar e registrar acordos. Mudanas em acordos existentes deveriam ser negociadas antes dos participantes do projeto se comprometerem com o requisito ou o com a mudana do requisito. SP 1.3 Gerenciar Mudanas de Requisitos Gerenciar mudanas nos requisitos medida que evoluem durante o projeto.Veja a rea de processo Gesto de Configurao para maisinformaes sobre a manuteno e controle da baseline de requisitos edisponibilizao de dados sobre requisitos e mudanas para o projeto.10Gesto de Requisitos (REQM) 15. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Durante o projeto, os requisitos mudam por diversas razes. medidaque as necessidades mudam e que o trabalho prossegue, requisitospodem ser includos e mudanas podem ocorrer em requisitosexistentes. essencial gerenciar essas incluses e mudanas demaneira eficiente e eficaz. Para efetivamente analisar o impacto dasmudanas, necessrio que a fonte de cada requisito seja conhecida eque o fundamento lgico de qualquer mudana seja documentado.Entretanto, o gerente de projeto pode querer acompanhar medidasadequadas sobre a volatilidade dos requisitos para avaliar se novoscontroles ou atualizaes de controles so necessrios.Produtos de Trabalho Tpicos1.Situao dos requisitos2.Banco de dados dos requisitos3.Banco de dados das decises sobre requisitosSubprticas 1. Documentar todos os requisitos e mudanas de requisitos doprojeto.2.Manter um histrico de mudanas de requisitos com osfundamentos lgicos das mudanas.3.Manter o histrico de mudanas ajuda a rastrear a volatilidade dosrequisitos. 4. Avaliar o impacto das mudanas de requisitos do ponto de vistados stackeholders relevantes.5.Tornar disponveis ao projeto os dados de requisitos e demudanas. SP 1.4Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho.Gesto de Requisitos (REQM) 11 16. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2A inteno desta prtica manter a rastreabilidade bidirecional dosrequisitos para cada nvel de decomposio do produto. (Veja adefinio de rastreabilidade bidirecional no glossrio). Quando osrequisitos so bem gerenciados, a rastreabilidade pode serestabelecida desde a fonte do requisito at o menor nvel do requisito evice-versa. A rastreabilidade bidirecional ajuda a determinar se todos osrequisitos de origem foram tratados e se todos os nveis dos requisitospodem ser rastreados at um requisito de origem vlido. Arastreabilidade tambm pode abranger relacionamentos com outrasentidades tais como produtos de trabalho, mudanas nasdocumentaes de projeto, planos de teste, etc. A rastreabilidade podecobrir horizontais tais como interfaces, bem como os relacionamentosverticais. A rastreabilidade particularmente necessria na conduoda avaliao de impacto das mudanas de requisitos nas atividades doprojeto, e nos produtos de trabalho.Produtos de Trabalho Tpicos1. Matriz de rastreabilidade de requisitos2. Sistema de rastreamento de requisitosSubprticas1. Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a origem do menor nvel de requisito (derivado) esteja documentada.2. Manter a rastreabilidade de um requisito com seus requisitos derivados e com sua alocao a funes, interfaces, pessoas, processos e produtos de trabalho.3. Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos. SP 1.5 Identificar Inconsistncias Entre Trabalho de Projeto e Requisitos Identificar inconsistncias entre os planos de projeto, produtos de trabalho e os requisitos.Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto paramais informaes sobre a monitorao e controle dos planos de projetoe produtos de trabalho para manter consistncia com requisitos e tomaraes corretivas quando necessrio.Esta prtica especfica encontra inconsistncias entre requisitos, planosde projeto e produtos de trabalho e inicia uma ao corretiva paracorrigi-las.Produtos de Trabalho Tpicos1. Documentao das inconsistncias incluindo origens, condies e fundamento lgico.12Gesto de Requisitos (REQM) 17. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.22.Aes corretivasSubprticas 1. Revisar os planos de projeto, atividades e produtos de trabalhovisando a consistncia com os requisitos e com as mudanas nelesrealizadas. 2. Identificar a origem das inconsistncias e fundamento lgico. 3. Identificar mudanas que necessitam ser feitas nos planos eprodutos de trabalho resultantes das mudanas na baseline derequisitos.4. Iniciar as aes corretivas.Gesto de Requisitos (REQM) 13 18. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1Alcanar Metas EspecficasO processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea deprocesso transformando os produtos de trabalho identificveis de entradapara produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas EspecficasExecutar as prticas especficas do processo de InovaoOrganizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecerservios para alcanar as metas especficas da rea deprocesso.GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.GP 2.1Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto de Requisitos.Elaborao: Essa poltica estabelece as expectativas para a gesto de requisitos e identifica inconsistncias entre os requisitos, os planos de projeto e os produtos de trabalho.GP 2.2 Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Gesto de Requisitos.Elaborao: Este plano para a execuo do processo de gesto de requisitos pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.14Gesto de Requisitos (REQM) 19. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 GP 2.3Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto de Requisitos, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo.Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Ferramentas de rastreamento de requisitos Ferramentas de localizao GP 2.4Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo de Gesto de Requisitos. GP 2.5Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto de Requisitos quando necessrio.Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte: Domnio da aplicao Definio, anlise, reviso e gerenciamento de requisitos Ferramenta de gesto de requisitos Gesto de configurao Negociao e resoluo de conflitosGP 2.6Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho projetados do processo de Gesto de Requisitos sob nveis apropriados de controle.Gesto de Requisitos (REQM)15 20. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos GP 2.7Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto de Requisitos conforme planejado.Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes a partir dos clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, rea de mercado, mantenedores, pessoas de vendas e outros que possam ser afetados ou afetar o produto, bem como o processo. Exemplos de atividades para o envolvimento dos stackeholders: Resolver controvrsias no entendimento dos requisitos Avaliar o impacto das mudanas de requisitos Comunicar a rastreabilidade bidirecional Identificar inconsistncias entre planos de projeto, produtos de trabalho e requisitos GP 2.8Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Gesto de Requisitos com relao ao plano de execuo do processo e tomar aes corretivas apropriadas.Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle: Volatilidade dos requisitos (percentual de requisitos alterados) Cronograma para coordenao de requisitos Cronograma para anlise de uma mudana de requisitos proposta16Gesto de Requisitos (REQM) 21. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2GP 2.9Avaliar Objetivamente a AdernciaAvaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto deRequisitos com relao sua descrio, padres,procedimentos e encaminhar as no-conformidades paraserem tratadas. Elaborao:Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte: Gerncia de requisitos Identificao de inconsistncias entre os planos de projeto, produtos de trabalhoe requisitosExemplos de produtos de trabalho revisados incluem o seguinte: Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos GP 2.10Revisar a Situao com a Gerncia SuperiorRevisar as atividades, a situao e os resultados do processode Gesto de Requisitos com a gerncia superior e solucionarproblemas. Elaborao:As alteraes propostas nos comprometimentos externos organizao so revisadas com a gerncia superior para assegurar quetodos os compromissos possam ser cumpridos.Gesto de Requisitos (REQM)17 22. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Apenas para a Representao Contnua GG 3Institucionalizar um Processo DefinidoO processo institucionalizado como um processo definido.A apario desta meta genrica neste ponto reflete sualocalizao na representao contnua. GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Gesto de Requisitos. GP 3.2 Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Baselines de desempenho de processos Porcentagem de dados de medio que so rejeitados devido a inconsistnciascom as definies das medies de desempenho de processo18Gesto de Requisitos (REQM) 23. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Apenas para a Representao em Estgios GG 3 e suas prticas no se aplicam ao nvel de maturidade 2, mas se aplicamao nvel de maturidade 3 e nveis superiores Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3Institucionalizar um Processo DefinidoO processo institucionalizado como um processo definido. GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Gesto de Requisitos. GP 3.2 Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Matriz de rastreabilidade de requisitos Nmero de mudanas de requisitos sem fundamentos aps o fechamento dabaseline Lies aprendidas com requisitos ambguosGesto de Requisitos (REQM) 19 24. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Apenas para a Representao Contnua GG 4Institucionalizar um Processo Gerenciado QuantitativamenteO processo institucionalizado como um processo gerenciadoquantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto de Requisitos, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto de Requisitos para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo. GG 5Institucionalizar um Processo em OtimizaoO processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Requisitos em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto de Requisitos.20 Gesto de Requisitos (REQM) 25. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2PLANEJAMENTO DE PROJETOUma rea de Processo de Gerenciamento de Projeto no Nvel de Maturidade 2PropsitoO propsito do Planejamento do Projeto (PP) estabelecer e manterplanos que definam as atividades de projeto.Notas IntrodutriasA rea de processo Planejamento de Projeto envolve o seguinte: Elaborao do plano de projeto Interao apropriada com os stackeholders Obteno do comprometimento com o plano Manuteno do planoO planejamento inicia com os requisitos que definem o produto e oprojeto.O planejamento inclui a estimativa de atributos dos produtos detrabalho e tarefas, determinando os recursos necessrios, negociandocomprometimentos, produzindo um cronograma, identificando eanalisando os riscos do projeto. A repetio dessas atividades pode sernecessria para se estabelecer um plano de projeto. O plano de projetofornece a base para a execuo e o controle das atividades do projetoque tratam dos comprometimentos com os clientes do projeto.O plano de projeto normalmente precisar ser revisado de acordo como progresso do projeto para tratar das mudanas nos requisitos ecomprometimentos, estimativas incorretas, aes corretivas e processode mudanas. As prticas especficas que descrevem o planejamento eo replanejamento esto contidas nessa rea de processo.A expresso plano de projeto utilizada nas prticas genricas eespecficas nesta rea de processo para referenciar todos os planospara o controle do projeto.Planejamento de Projeto (PP) 21 26. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2reas de processo RelacionadasVeja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para maisinformaes sobre desenvolvimento de requisitos que define o produtoe os componentes de produto. Os requisitos de produto e componentesde produto servem como base para o planejamento e oreplanejamento.Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaessobre gesto de requisitos necessrios para planejamento ereplanejamento.Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaessobre identificao e gesto de requisitos.Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobretransformao de requisitos em solues de produto e componentes deproduto.22 Planejamento de Projeto (PP) 27. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Resumo das Metas e Prticas EspecficasSG 1 Estabelecer Estimativas SP 1.1Estimar o Escopo do Projeto SP 1.2Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas SP 1.3Definir Ciclo de Vida do Projeto SP 1.4Determinar Estimativas de Esforo e CustoSG 2 Elaborar um Plano de Projeto SP 2.1Estabelecer o Oramento e Cronograma SP 2.2Identificar Riscos do Projeto SP 2.3Plano para Gerenciamento de Dados SP 2.4Plano para Recursos do Projeto SP 2.5Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios SP 2.6Plano para Envolvimento de stackeholders SP 2.7Estabelecer o Plano de ProjetoSG 3 Obter Comprometimento com o Plano SP 3.1Revisar Planos que Afetam o Projeto SP 3.2Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos SP 3.3Obter o Comprometimento com o PlanoPrticas Especficas por MetaSG 1 Estabelecer Estimativas Estimativas dos parmetros do plano de projeto so estabelecidas e mantidas. Os parmetros do plano de projeto incluem todas as informaes necessrias para executar o planejamento, organizao, planejamento de recursos, administrao, coordenao, divulgao e oramento necessrios. Essas estimativas devem servir de base para que qualquer plano que as utilize seja capaz de dar suporte aos objetivos do projeto. Fatores que so tipicamente considerados quando da estimativa destes parmetros incluem o seguinte:Requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, os da organizao, do cliente e outros que gerem impacto no projetoEscopo do projetoTarefas identificadas e produtos de trabalhoAbordagem tcnicaModelo de ciclo de vida selecionado do projeto (cascata, iterativo, incremental, etc).Atributos dos produtos de trabalho e tarefas (ex.: tamanho ou complexidade)Planejamento de Projeto (PP)23 28. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2CronogramaModelos ou dados histricos para converso dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas em homens. horas e custo.Metodologia (modelos, dados, algoritmos) usada para determinar os materiais necessrios, habilidades, homens.hora e custo.A documentao das estimativas e os dados de suporte sonecessrios para que os stackeholders possam realizar revises e secomprometer com o plano e sua manuteno. SP 1.1Estimar o Escopo do Projeto Estabelecer uma estrutura de decomposio de trabalho (WBS) em alto nvel para estimar o escopo do projeto.A WBS1 evolui juntamente com o projeto. Uma WBS de alto nvel podeservir como base para realizar uma estimativa inicial. Tipicamente, umaWBS uma estrutura orientada a produtos que fornece um esquemapara identificao e organizao de unidades lgicas de trabalho aserem gerenciadas, as quais so chamadas de pacotes de trabalho. AWBS fornece uma referncia e um mecanismo organizacional paradeterminar o esforo, cronograma, responsabilidades e utilizada parao planejamento, organizao e controle do trabalho realizado noprojeto. Alguns projetos utilizam a expresso contrato WBS para sereferir parte da WBS colocada sob contrato (possivelmente a WBSinteira). Nem todos os projetos possuem um contrato WBS (ex:desenvolvimento interno).Produtos de trabalho tpicos1.Descrio de tarefas2.Descrio dos pacotes de trabalho3.WBSSubprticas 1.Desenvolver uma WBS com base na arquitetura do produto. A WBS fornece um esquema para organizar o trabalho do projeto a partir dos produtos e componentes de produto envolvidos. A WBS deve permitir a identificao dos seguintes itens:Riscos identificados e suas tarefas de mitigaoTarefas relacionadas aos produtos a serem entregues e s atividades de suporte1Veja no Glossrio a traduo desta expresso. Optou-se por mant-la no original devido sua larga utilizao nas reas deconhecimento relacionadas.24 Planejamento de Projeto (PP) 29. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Tarefas relacionadas aquisio de conhecimento e habilidadesTarefas relacionadas elaborao dos planos de suporte necessrios, tais como: gerncia de configurao, garantia da qualidade e planos de verificao Tarefas relacionadas integrao e gerenciamento de itens que no sero elaborados 2. Identificao de pacotes de trabalho em nvel de detalhe suficientepara estimar o projeto, tarefas, responsabilidades e o cronograma. pretendido que o nvel mais alto da WBS ajude na estimativa do esforo doprojeto em termos de tarefas, papis e responsabilidades organizacionais. Ovolume de detalhes nesse nvel mais detalhado ajuda na elaborao decronogramas mais realistas, minimizando a necessidade de reservasestratgicas2. 3. Identificar produtos ou componentes de produto que seroadquiridos externamente.Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedorespara mais informaes sobre aquisio de produtos de trabalho defontes externas ao projeto. 4. Identificar produtos de trabalho que sero reutilizados.SP 1.2 Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas Estabelecer e manter estimativas de atributos de produtos de trabalho e tarefas. Tamanho uma entrada primria que muitos modelos utilizam para estimar esforo, custo e cronograma. Os modelos tambm podem utilizar como base entradas como conectividade, complexidade e estrutura. Exemplos de tipos de produtos de trabalho, para o qual estimativas de tamanho so realizadas, incluem o seguinte:Produtos de trabalho que sero e que no sero entreguesDocumentos e arquivosHardware, firmeware e software operacionais e de suporte2Expresso tambm conhecida como pulmo de planejamento ou pulmo de projeto/cronogramaPlanejamento de Projeto (PP)25 30. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Exemplos de medidas de tamanho incluem o seguinte: Nmero de funes Pontos de funo Linhas de cdigo fonte Nmero de classes e objetos Nmero de requisitos Nmero e complexidade de interfaces Nmero de pginas Nmero de entradas e sadas Nmero de itens de risco tcnico Volume de dados Nmero de portas para circuitos integrados Nmero de partes (ex: placas de circuitos impressos, componentes e partesmecnicas) Restries fsicas (ex: peso e volume)As estimativas deveriam ser consistentes com os requisitos do projetopara determinar o esforo, custo e cronograma do projeto. Um nvelrelativo dificuldade ou complexidade deveria ser assinalado paracada atributo de tamanho.Produtos de trabalho tpicos1. Abordagens tcnicas2. Tamanho e complexidade de produtos de trabalho e tarefas3. Modelos de Estimativa4. Atributos estimadosSubprticas1. Determinar a abordagem tcnica para o projeto. A abordagem tcnica define uma estratgia em alto nvel para a elaborao do produto. Isso inclui decises de arquitetura, tais como distribuda ou cliente- servidora, tecnologias a serem aplicadas, tais como robtica, inteligncia artificial, extenso das funcionalidades esperadas nos produtos finais, tais como segurana, ergonomia, etc.2. Utilizar mtodos apropriados para determinar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas que sero usados para estimar os requisitos de recurso.26 Planejamento de Projeto (PP) 31. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 Mtodos para a determinao de tamanho e complexidade devem ser baseados em modelos validados ou dados histricos. Os mtodos para determinao de atributos evoluem medida que aumenta a nossa compreenso do relacionamento das caractersticas dos atributos.Exemplos de mtodos atuais incluem o seguinte: Nmero de portas lgicas para projeto de circuitos integrados; Linhas de cdigo ou pontos de funo para software; Nmero/complexidade de requisitos para engenharia de sistemas Nmero de metros quadrados de residncias padro3. Estimar os atributos de produtos de trabalho e tarefas.SP 1.3 Definir o Ciclo de Vida do ProjetoDefinir as fases do ciclo de vida do projeto para determinar oescopo do esforo de planejamento. A determinao das fases do ciclo de vida do projeto fornece perodos planejados de avaliao e tomada de deciso. Normalmente existem pontos definidos para dar suporte s decises lgicas nos quais comprometimentos significativos so realizados. Tais pontos permitem correes do curso do projeto e a determinao do escopo e custo futuros. As fases do ciclo de vida do projeto consiste de fases que precisam ser definidas dependendo do escopo dos requisitos, das estimativas para os recursos do projeto e da natureza do projeto. Projetos maiores podem conter mltiplas fases, tais como concepo, desenvolvimento, produo, operao, descarte e sub fases (ex.: anlise de requisitos, projeto, fabricao, integrao). Dentro dessas fases, sub fases podem ser necessrias tais como anlise de requisitos, projeto, fabricao, integrao e verificao. A determinao das fases do projeto tipicamente inclui a seleo e refinamento de um ou mais modelos de desenvolvimento para enderear as interdependncias e a seqncia apropriada das atividades nas fases. Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem existir fases intermedirias para a criao de prottipos, incrementos de capacidade ou ciclos do modelo espiral. O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial na determinao do escopo do esforo de planejamento e adequao do tempo do planejamento inicial, bem como a adequao do tempo e critrios para replanejamento.Planejamento de Projeto (PP) 27 32. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Produtos de Trabalho Tpicos1. Fases do ciclo de vida do projeto SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e Custo Estimar o custo e esforo do projeto para os produtos de trabalho e tarefas com base no fundamento lgico da estimativa.Estimativas de custo e esforo so, geralmente, baseadas nosresultados de anlises utilizando modelos ou dados histricos aplicadosao tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento. Aconfiana nessas estimativas est baseada na anlise racional para omodelo selecionado e na natureza dos dados. Existem ocasies ondeos dados histricos disponveis no se aplicam, tais como quando osesforos no tm precedentes (so inditos) ou onde o tipo de tarefano o mesmo dos modelos disponveis. Um esforo semprecedentes (em algum grau) se nunca foi elaborado um componenteou produto similar. Isso tambm pode ocorrer se a equipe dedesenvolvimento nunca construiu um produto ou componente parecido.Esforos sem precedentes possuem um risco maior, requerem maispesquisas para desenvolver bases de estimativas razoveis erequerem maiores reservas estratgicas. As particularidades dosprojetos devem ser documentadas quando esses modelos soutilizados para garantir um entendimento comum de todas assuposies feitas nos estgios iniciais de planejamento.Produtos de Trabalho Tpicos1. Fundamento lgico das estimativas.2. Estimativas de esforo de projeto3. Estimativas de custo de projetoSubprticas1. Coletar os modelos ou dados histricos que sero utilizados para transformar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas em estimativas de horas de mo-de-obra e custo. Muitos modelos paramtricos foram desenvolvidos para ajudar na estimativa de custo e cronograma. A utilizao desses modelos como nica fonte de estimativas no recomendada uma vez que esses so modelos baseados em dados histricos de projeto que podem ou no ser apropriados ao projeto em questo. Vrios modelos e/ou mtodos podem ser usados para garantir um alto nvel de confiana nas estimativas.28Planejamento de Projeto (PP) 33. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Dados histricos incluem o custo, esforo e dados de cronograma de projetos j executados e ainda dados de escala para calcular os diferentes tamanhos e complexidades.2. Incluir infra-estrutura de suporte necessria na estimativa de esforo e custo. Essa infra-estrutura inclui recursos necessrios ao desenvolvimento e operao do produto. Considerar as necessidade de recursos de infra-estrutura no ambiente de desenvolvimento, ambiente de teste, ambiente de produo, ambiente alvo ou em qualquer combinao apropriada destes nas estimativas de esforo e custo.Exemplos de recursos de infra-estrutura: Recursos computacionais crticos (ex: capacidade de memria, de disco e derede, perifricos, canais de comunicao e as suas capacidades) Ambientes e ferramentas de desenvolvimento (ex: ferramentas paraprototipagem, montagem, projeto assistido por comutador [CAD], e simulao) Facilidades, maquinrio e equipamentos (ex: bancadas de teste e dispositivosde gravao)3. Estimar custo e esforo utilizando modelos e dados histricos. Exemplos de entradas tpicas para estimativa de custo e esforo: Avaliao das estimativas por pessoas ou grupos experientes (ex: MtodoDelphi) Riscos, incluindo os esforos sem precedncia Competncias crticas e regras para a execuo do trabalho Requisitos de produtos e componentes de produtos Abordagem tcnica WBS Estimativas de tamanho de produtos de trabalho e mudanas antecipadas Custos de produtos adquiridos externamente Modelo e processos do ciclo de vida do projeto selecionados Estimativa do custo do ciclo de vida Capacidade das ferramentas disponveis no ambiente de engenharia Nveis de habilidade de gerentes e equipes necessrias para executar a tarefa Conhecimentos, habilidades e necessidades de treinamentos Facilidades necessrias (ex.: escritrio e espao para reunies e workstation) Facilidades de engenharia necessrias Capacidade do processo de manufaturaPlanejamento de Projeto (PP) 29 34. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Viagem Nvel de segurana necessrio para as tarefas, produtos de trabalho, hardware,software, pessoal e ambiente de trabalho Nvel de servio de contrato para centrais de atendimento Mo-de-obra direta e indiretaSG 2 Elaborar um Plano de Projeto Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para ogerenciamento de projeto.Um plano de projeto um documento formal e aprovado, utilizado paragerenciar e controlar a execuo do projeto. Utiliza como base, osrequisitos do projeto e as estimativas estabelecidas.O plano de projeto deve considerar todas as fases do ciclo de vida doprojeto. O planejamento do projeto deve assegurar que todos os planosque afetem o projeto estejam consistentes com plano geral. SP 2.1 Estabelecer o Oramento e Cronograma Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto.O oramento e o cronograma do projeto so baseados em estimativase asseguram que a alocao de recursos, complexidade de tarefas edependncias entre elas sero tratadas apropriadamente.Cronogramas baseados em eventos, com recursos limitados, tmprovado serem efetivos no tratamento de riscos do projeto. Aidentificao de resultados a serem demonstrados, antes da iniciaodo evento, fornece alguma flexibilidade no momento em que o eventoocorre, um entendimento comum do que esperado, uma viso melhordo estado do projeto e uma situao mais precisa das tarefas doprojeto.Produtos de Trabalho Tpicos1. Cronogramas de projeto2. Dependncia entre cronogramas3. Oramento de projetoSubprticas1. Identificar os principais marcos.30Planejamento de Projeto (PP) 35. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Marcos so freqentemente criados para assegurar a concluso de certos produtos. Os marcos podem ser baseados em eventos ou em prazos. Quando baseados em prazo, geralmente muito difcil alter-los, uma vez que as datas dos marcos so acordadas.2. Identificar hipteses de cronograma. No incio da elaborao dos cronogramas, comum o levantamento de hipteses sobre a durao de certas atividades. Essas hipteses geralmente so feitas para itens com nenhum ou poucos dados disponveis. Identificando essas hipteses, pode-se ter uma maior clareza sobre o nvel de certeza (incerteza) do cronograma como um todo.3. Identificar restries. Fatores que limitam a flexibilidade do gerenciamento necessitam ser identificados to cedo quanto possvel. O exame dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas freqentemente traz tona essa questo. Tais atributos podem incluir a durao de tarefas, recursos, entradas e sadas.4. Identificar dependncias de tarefas. Tipicamente, as tarefas de um projeto podem ser concludas em uma seqncia ordenada que ir minimizar a durao do projeto. Isso envolve a identificao de tarefas predecessoras e sucessoras para determinar a ordem tima.Exemplos de ferramentas que podem ajudar a determinar uma ordenaotima de atividades de tarefas incluem o seguinte: Mtodo do Caminho Crtico (CPM) Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) Programao com recursos limitados Mtodo do Caminho Crtico (CPM) Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) Programao com recursos limitados Estabelecer e manter o oramento e cronograma do projeto, tipicamente, inclui o seguinte: Definir a disponibilidade de recursos e facilidades esperadas ou comprometidas Determinar o tempo das atividades Determinar as dependnciasentreas atividades(relacionamentos predecessores ou sucessores) Definir o cronograma de atividades e marcos para apoiar a exatido na medida de progresso Identificar marcos para a entrega de produtos ao cliente Definir atividades de durao apropriadaPlanejamento de Projeto (PP)31 36. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Definir marcos com intervalos apropriados Definir o pulmo de planejamento com base no nvel de confiana em atenderao cronograma e ao oramento Uso apropriado de dados histricos para verificar o cronograma Definir requisitos de oramentos incrementais Documentar as hipteses e anlises do projeto6. Estabelecer critrios de ao corretiva. Critrios so estabelecidos para determinar o que constitui um desvio significativo do plano de projeto. As aes corretivas podem requerer replanejamento, que pode incluir a reviso do plano original, estabelecer novos acordos ou incluir a mitigao de atividades dentro do plano atual. SP 2.2 Identificar Riscos do Projeto Identificar e analisar os riscos do projeto.Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaessobre as atividades de gerenciamento de riscos.Veja a prtica especfica Monitorar os Riscos do Projeto na rea deprocesso Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaessobre atividades de monitoramento de riscos.Riscos so identificados ou descobertos e analisados para apoiar oplanejamento do projeto. Esta prtica especfica deve ser estendida atodos os planos que afetem o projeto para assegurar que haja aapropriada interface entre todos os stackeholders relevantes naidentificao de riscos. A identificao de riscos, do planejamento doprojeto a anlise, tipicamente incluem o seguinte:Identificao de riscosAnlise de riscos para determinar o impacto e a probabilidade de ocorrncia de problemasPriorizao de riscosProdutos de Trabalhos Tpicos1. Riscos identificados2. Impacto de riscos e probabilidade de ocorrncia3. Prioridade de riscosSubprticas1. Identificar Riscos.32Planejamento de Projeto (PP) 37. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 A identificao de riscos envolve a identificao de problemas potenciais, acasos, ameaas e vulnerabilidades que possam afetar negativamente o esforo de trabalho e planos. Riscos devem ser identificados e descritos de um modo acessvel antes que eles possam ser analisados. Na identificao de riscos, uma boa idia utilizar um mtodo padro para a sua definio. Ferramentas de identificao e anlise de riscos podem ser utilizadas para ajudar na identificao de possveis problemas. Exemplos de ferramentas de identificao e anlise de risco incluem o seguinte:Classificao de riscosAvaliao de riscosListas de verificaoBrainstormingModelos de desempenhoModelos de custoAnlise de redeAnlise de fatores de qualidade2. Documentar os riscos.3. Examinar e obter autorizao com dos stackeholders relevantes sobre a integralidade e correo dos riscos documentados.4. Revisar os riscos quando apropriado. Exemplos de situaes onde os riscos podem ser revisados:Quando novos riscos so identificadosQuando riscos se tornam problemasQuando riscos so retiradosQuando as circunstncias do projeto mudam significativamenteSP 2.3 Plano para Gerenciamento de DadosPlano para o gerenciamento de dados do projeto Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, os dados de projeto incluem os dados elaborados e usados apenas por uma equipe em particular, assim como dados aplicveis atravs dos limites das equipes integradas, se existem vrias equipes integradas.Planejamento de Projeto (PP)33 38. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Dados so as vrias formas de documentaes requeridas para apoiarum programa em todas as suas reas (ex.: administrao, engenharia,gesto de configurao, financeira, logstica, qualidade, segurana,manufatura e aquisio). Os dados podem tomar diversas formas (ex.:relatrios, manuais, grficos, desenhos, especificaes, arquivos oucorrespondncias). Podem existir em qualquer mdia (ex.: impressos oudesenhados em vrios materiais, fotografias, eletrnico,ou multimdia).Os dados podem ser entregues ao cliente (isto , itens identificadosnum contrato) ou no entregues (isto , dados informais, estudos eanlises de tendncias, minutas de reunies internas, documentaointerna de reviso de projeto, lies aprendidas e itens de ao). Adistribuio pode ser feita de vrias formas, inclusive transmissoeletrnica.Os requisitos de dados para o projeto deveriam ser estabelecidos paraos itens de dados a serem criados e seus contedos e formas,baseados em um conjunto padro de requisitos de dados. Requisitosde formato e uniformidade de contedo para itens de dados facilitam oentendimento e contribuem para o gerenciamento consistente dosrecursos de dados.A razo para a coleta de cada documento deveria ser clara. Essa tarefainclui a anlise e verificao dos itens do projeto a serem entregues aocliente ou no, requisitos de dados contratuais ou no citados emcontratos e dados fornecidos pelo cliente. Freqentemente, dados socoletados sem um entendimento claro de como ele ser utilizado.Dados so custosos e deveriam ser coletados somente quandonecessrios.Produtos de Trabalho Tpicos1. Plano de gerenciamento de dados2. Lista de dados gerenciados3. Descrio de contedo e formato de dados4. Lista de requisitos de dados para fornecedores5. Requisitos de privacidade6. Requisitos de segurana7. Procedimentos de segurana8. Mecanismos para obteno, reproduo e distribuio de dados9. Cronograma para a coleta de dados do projeto10. Lista de dados do projeto a serem coletados34 Planejamento de Projeto (PP) 39. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 Subprticas1. Estabelecer requisitos e procedimentospara assegurara privacidade e segurana dos dados. Nem todos tero a necessidade ou autoridade necessria para acessar os dados do projeto. Procedimentos devem ser estabelecidos para identificar quem tem acesso a que dados, bem como quando eles tero acesso aos dados.2. Estabelecer um mecanismo para arquivamento e acesso aos dados. Informaes acessadas deveriam estar em um formato que pudesse ser entendido (isto , eletrnico ou sada a partir de um banco de dados em computador) ou no formato original.3. Determinar os dados do projeto a serem identificados, coletados e distribudos.SP 2.4 Plano para Recursos do ProjetoPlano dos recursos necessrios para execuo do projeto. Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, o planejamento dos recursos do projeto deveria considerar o planejamento de recursos das equipes integradas. A definio dos recursos do projeto (mo de obra, equipamentos, materiais e mtodos) e das quantidades necessrias para a execuo de atividades do projeto, estabelece estimativas iniciais e fornece informaes adicionais que podem ser aplicadas na expanso da WBS utilizada para a gerncia do projeto. O alto nvel da WBS, elaborado inicialmente como um mecanismo de estimativa, tipicamente expandida pela decomposio desses altos nveis em pacotes de trabalho que representam unidades de trabalho que podem ser especificadas separadamente, executadas e rastreadas. Essa subdiviso feita para distribuir a responsabilidade de gerenciamento e fornecer melhor controle. A cada pacote de trabalho ou produto de trabalho na WBS deveria ser designado um identificador nico para permitir rastreabilidade. A WBS pode ser baseada em requisitos, atividades, produtos de trabalho ou uma combinao desses. Um dicionrio que descreve as tarefas para cada pacote de trabalho na WBS deveria acompanh-la. Produtos de Trabalho Tpicos 1.Pacotes de trabalho da WBS 2.Dicionrio de tarefas da WBSPlanejamento de Projeto (PP) 35 40. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.23. Requisitos de preenchimento de vagas com base no tamanho e escopo do projeto4. Facilidades crticas/lista de equipamentos5. Definies e diagramas do processo/fluxo6. Lista de requisitos de administrao de programaSubprticas1. Determinar requisitos do processo. O processo utilizado para gerenciar o projeto deve ser identificado, definido e coordenado com todos os stackeholders relevantes para assegurar operaes eficientes durante a execuo do projeto.2. Determinar os requisitos de preenchimento de vagas. O preenchimento de vagas de um projeto depende da decomposio dos requisitos do projeto em tarefas, regras e responsabilidades para o seu acompanhamento dentro dos pacotes de trabalho da WBS. Requisitos de preenchimento de vagas devem considerar o conhecimento e perfil requerido para cada uma das posies identificadas, conforme definido na prtica especfica Plano para Conhecimento e Perfis Necessrios.3. Determinar facilidades, equipamento e requisitos de componentes. A maioria dos projetos nica de algum modo e requer um conjunto de ativos nicos para acompanhar os objetivos do projeto. As determinao e aquisio desses ativos oportunamente so cruciais para o sucesso do projeto. O tempo de execuo dos itens precisa ser identificado precocemente para determinar como eles sero tratados. Mesmo quando os ativos necessrios no so nicos, a compilao de uma lista de facilidades, equipamentos e partes (isto , nmero de computadores para o pessoal que est trabalhando no projeto, aplicaes de software, espao, etc) fornece idias sobre aspectos do escopo de um esforo que freqentemente negligenciado. SP 2.5 Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios Plano para conhecimentos e perfis necessrios para a execuo do projeto.Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para maisinformaes sobre conhecimentos e perfis a serem incorporados aoplano de projeto.36 Planejamento de Projeto (PP) 41. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 Transferncia de conhecimento para projetos envolve tanto o treinamento do pessoal do projeto quanto a aquisio de conhecimento de fontes externas. Requisitos para preenchimento de vagas so dependentes do conhecimento e perfil disponveis para dar suporte execuo do projeto. Produtos de Trabalho Tpicos 1.Inventrio de necessidades de perfil 2.Preenchimento de vagas e novos planos de contratao 3.Banco de dados (ex.: perfil e treinamento) Subprticas1. Identificar o conhecimento e perfil necessrios para a execuo do projeto.2. Avaliar os conhecimentos e perfis disponveis.3. Selecionar mecanismos para providenciar osnecessrios conhecimentos e perfis. Exemplos de mecanismos:Treinamento in-houseTreinamento externo;Aquisio de perfil externo A escolha entre treinamento interno ou treinamento contratado externamente determinada pela disponibilidade de expertise de treinamento, cronograma do projeto e objetivos de negcio.4. Incorporar os mecanismos selecionados ao plano de projeto.SP 2.6 Plano de Envolvimento de StackeholdersPlanejar o envolvimento dos stackeholders identificados. Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, o envolvimento dos stackeholders deveria ser planejado para o nvel das equipes integradas.Planejamento de Projeto (PP) 37 42. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Os stackeholders so identificados durante todas as fases do ciclo devida do projeto por meio da identificao dos tipos de pessoas efunes que necessitam de representao no projeto e descrevendo assuas relevncias e o grau de interao nas atividades especficas doprojeto. Uma matriz bidimensional contendo em um eixo osstackeholders e no outro eixo as atividades do projeto um formatoconveniente para o acompanhamento dessa identificao. Aimportncia do stackeholder para a atividade em uma dada fase doprojeto e o volume de interaes esperado seriam mostrados nainterseco do eixo de atividade da fase do projeto e o eixo dostackeholder.Para as contribuies dos stackeholders serem teis, necessria umaseleo cuidadosa dos stackeholders relevantes. Para cada atividadeprincipal, identificar os stackeholders que so afetados pela atividade eaquelas que tm a expertise necessria para conduzir a atividade. Essalista de stackeholders relevantes provavelmente mudar medida queo projeto avana nas fases do seu ciclo de vida. importante, contudo,garantir que os stackeholders relevantes, nas fases posteriores do ciclode vida, forneam entrada antecipada para requisitos e decises deprojeto que as afetam. Exemplos do tipo de material que deve ser includo no plano para a interao com o stackeholder incluem o seguinte: Lista de todos os stackeholders relevantes Fundamento lgico para o envolvimento do stackeholder Regras e responsabilidades dos stackeholders relevantes com respeito ao projeto, para a fase do ciclo de vida do projeto Relacionamentos entre os stackeholders Importncia relativa do stackeholder para o sucesso do projeto, durante a fase do ciclo de vida do projeto Recursos (ex.: treinamento, materiais e oramento) necessrios para garantir a interao do stackeholder Cronograma para as fases de interao do stackeholderA conduo desta prtica especfica conta com o compartilhamento outroca de informaes com a prtica especfica anterior Plano paraConhecimentos e Perfis Necessrios.Produtos Tpicos de Trabalho1. Plano do envolvimento do stackeholder SP 2.7 Estabelecer o Plano do Projeto Estabelecer e manter o contedo de todo o plano do projeto38Planejamento de Projeto (PP) 43. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Um plano documentado que trate todos os itens relevantes planejados necessrio para conseguir entendimento, compromisso e desempenho mtuo dos indivduos, dos grupos e das organizaes que devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o projeto define todos os aspectos do esforo, unindo tudo de uma maneira lgica: consideraes sobre o ciclo de vida do projeto; tarefas tcnicas e de gesto; oramentos e cronogramas; marcos; gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos e de habilidades e identificao de stakeholder e interao com o mesmo. As descries da infra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidades e autoridades para a equipe de projeto, para a equipe de gerenciamento e para as organizaes de suporte. Extenso para Engenharia de Software Para software, o planejamento do documento freqentemente referenciado como um dos seguintes: Plano de desenvolvimento de software Plano de projeto de software Plano de software Extenso para Engenharia de Hardware Para hardware, o planejamento do documento freqentemente referenciado como plano de desenvolvimento de hardware. As atividades de desenvolvimento na preparao para produo podem ser includos no plano de desenvolvimento de hardware ou definido em um plano de produo separado.Planejamento de Projeto (PP)39 44. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Exemplos de planos que tm sido usados na comunidade do Departamento de Defesa dos Estados Unidos: Plano Principal Integrado um plano orientado a eventos que documenta compromissos com critrios claros para aceite ou recusa de elementos tcnicos e de negcio do projeto e amarra cada compromisso a um evento-chave do programa. Cronograma Principal Integrado um cronograma integrado e em rede de multi- camadas das tarefas do programa necessrio para completar o esforo de trabalho documentado em um Plano Principal Integrado relacionado. Plano de Gerenciamento de Engenharia de Sistemas um plano que detalha o esforo tcnico integrado do projeto. Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia um cronograma baseado em eventos que contm a compilao de compromissos tcnicos chave, com critrios mensurveis, que requerem finalizaes bem sucedidas para passar pelos eventos identificados. Cronograma Detalhado de Sistemas de Engenharia um cronograma detalhado, dependente de prazo, orientado a tarefa, que associa datas especficas e marcos com o Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia.Um plano documentado que enderece todos os itens planejadosrelevantes necessrio para atingir um mtuo entendimento,comprometimento e desempenho de indivduos, grupos e organizaesque devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para oprojeto define todos os aspectos do esforo, amarrados de umamaneira lgica: consideraes do ciclo de vida do projeto; tarefas degerenciamento e tarefas tcnicas; oramentos e cronogramas; marcos;gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursose perfis; identificao e interao de stackeholders. Descries deinfra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidade eautoridade para apoio ao projeto, gerenciamento e organizao desuporte.Produtos de Trabalho Tpicos1. Plano de todo o projetoSG 3 Obter Comprometimento com o Plano Comprometimentos com o plano do projeto so estabelecidos e mantidos.Para ser efetivo, o plano requer comprometimento dos responsveispela implementao e suporte ao plano.40 Planejamento de Projeto (PP) 45. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2SP 3.1 Revisar Planos que Afetam o ProjetoRevisar todos os planos que afetam o projeto para entender oscomprometimentos do projeto. Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, seus planos de trabalho integrados esto entre os planos a serem revisados. Planos elaborados dentro de outras reas de processo iro conter informaes similares. Esses planos devem fornecer adicionalmente orientaes detalhadas e devem ser compatveis com todo o plano do projeto e apoi-los para indicar quem tem a autoridade, responsabilidade e controle. Todos os planos que afetam o projeto devem ser revistos para assegurar um entendimento comum do escopo, objetivos, regras e relacionamentos que so requeridos para o projeto ser bem sucedido. Muitos desses planos so descritos pela prtica genrica Planejar o Processo em cada uma das reas de processo. Produtos de Trabalho Tpicos 1.Registro das revises dos planos que afetam o projetoSP 3.2 Conciliar Nveis de Trabalho e RecursosAjustar o plano do projeto para refletir recursos estimados edisponveis. Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, deveria se prestar ateno especiais aos comprometimentos dos recursos em circunstncias de equipes integradas distribudas e quando as pessoas participam de vrias equipes em um ou mais projetos. Para estabelecer um projeto factvel, obter o comprometimento dos stackeholders relevantes e conciliar as diferenas entre os recursos estimados e os disponveis. A conciliao normalmente termina com a negociao de mais recursos, quando for encontrado um modo de aumentar a produtividade com a realizao de outsourcing, com o ajuste do perfil da equipe ou com a atualizao de todos os planos que afetam o projeto ou os cronogramas.Planejamento de Projeto (PP) 41 46. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Produtos de Trabalho Tpicos1. Mtodos e correspondentes parmetros de estimativa atualizados (isto , melhores ferramentas e utilizao de componentes de prateleira)2. Oramentos renegociados3. Cronogramas revisados4. Lista de requisitos revisados5. Acordos renegociados com os stackeholders SP 3.3 Obter Comprometimento com o Plano Obter o comprometimento dos stackeholders relevantes responsveis pela execuo e suporte execuo do plano. Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, os planos das equipes integradas deveriam ter o comprometimento dos membros da equipe, das equipes de interface, do projeto e dos proprietrios dos processos padro que a equipe selecionou para adaptar.A obteno de comprometimento envolve interao entre todos osstackeholders relevantes internos e externos ao projeto. O indivduo ougrupo comprometido deve ter a segurana de que o trabalho possa serexecutado dentro das restries de custo, de cronograma e dedesempenho.Freqentemente, um comprometimento provisrio adequado parapermitir o esforo inicial e possibilitar a pesquisa a ser realizada paraaumentar a confiana no nvel necessrio obteno de umcomprometimento total.Produtos de Trabalho Tpicos1. Requisitos documentados para o comprometimento2. Comprometimentos documentadosSubprticas1. Identificar o suporte necessrio e negociar os comprometimentos com os stackeholders relevantes. A WBS pode ser utilizada como uma lista de verificao para assegurar que os comprometimentos sejam obtidos para todas as tarefas. O plano para a interao dos stackeholders deve identificar todas as partes cujos comprometimentos devem ser obtidos.42 Planejamento de Projeto (PP) 47. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.22. Documentar todos os comprometimentosorganizacionais, assegurando o apropriado nvel de signatrios. Os comprometimentos devem ser documentados para assegurar um entendimento consistente, bem como rastreamento e manuteno. Os comprometimentos provisrios deveriam ser acompanhados de uma descrio dos riscos associados ao relacionamento.3. Revisar os comprometimentos internos com a gerncia snior.4. Revisar os comprometimentos externos com a gerncia snior, quando apropriado. O gerenciamento pode ter autoridade e discernimento necessrios para diminuir os riscos associados aos comprometimentos externos.5. Identificar os comprometimentos nas interfaces entre os elementos do projeto, com outros projetos e com unidades organizacionais de forma que possam ser monitorados. As especificaes de interface bem-definidas constituem a base para os comprometimentos.Planejamento de Projeto (PP)43 48. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1Alcanar Metas EspecficasO processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea deprocesso transformando os produtos de trabalho identificveis de entradapara produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas EspecficasExecutar as prticas especficas do processo de InovaoOrganizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecerservios para alcanar as metas especficas da rea deprocesso.GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.GP 2.1 Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Planejamento de Projeto.Elaborao: Esta poltica organizacional estabelece expectativas para estimar os parmetros de planejamento, estabelecer compromissos internos e externos e elaborar o plano para gerenciar o projeto.GP 2.2 Planejar o Processo Estabelecer e manter um plano para execuo do processo de Planejamento de Projeto.44 Planejamento de Projeto (PP) 49. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 Elaborao:Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entrea prtica genrica 2.2 e a rea de processo de Planejamento deProjeto.GP 2.3Fornecer RecursosFornecer recursos adequados para a execuo do processo dePlanejamento de Projeto, elaborao dos produtos de trabalhoe proviso dos servios do processo. Elaborao:Habilidades e experincias apropriadas, equipamentos e facilidades emplanejamento de projeto podem ser necessrios. Expertisesapropriadas em planejamento de projeto podem incluir o seguinte: Estimadores experientes Elaboradores de cronograma Especialistas nas reas aplicveis (isto , no domnio do produto ena tecnologia)Exemplos de outros recursos incluem as seguintes ferramentas: Planilhas eletrnicas Modelos de estimativas Pacotes para planejamento de projeto e elaborao de cronogramasGP 2.4Atribuir ResponsabilidadesAtribuir responsabilidade e autoridade pela execuo doprocesso, pela elaborao dos produtos de trabalho e pelaproviso de servios do processo de Planejamento de Projeto.GP 2.5Treinar PessoasTreinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processode Planejamento de Projeto quando necessrio.Planejamento de Projeto (PP) 45 50. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Estimativas Oramento Negociao Identificao e anlise de riscos Gerenciamento de dados Planejamento Elaborao de cronogramasGP 2.6 Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Planejamento de Projeto sob nveis apropriados de controle.Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: WBS Plano de projeto Plano de gesto de dados Plano de envolvimento do stackeholder GP 2.7Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Planejamento de Projeto conforme planejado.Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.7 e a prtica da rea de processo de Planejamento de Projeto sobre o Plano de Envolvimento dos Stackeholders.46 Planejamento de Projeto (PP) 51. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholder: Estabelecimento de estimativas Reviso e resoluo de problemas sobre completitude e correo dos riscos doprojeto Reviso dos planos de gerenciamento de dados Estabelecimento de planos de projeto Reviso dos planos de projeto e resoluo de problemas de trabalho e recursosGP 2.8Monitorar e Controlar o processoMonitorar e controlar o processo de Planejamento de Projetode acordo com o plano estabelecido para execuo doprocesso e realizar as aes corretivas apropriadas. Elaborao:Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitoramento econtrole: Nmero de revises do plano Varincia de custo, de cronograma e de esforo na reviso do plano Cronograma para desenvolvimento e manuteno de planos de programas GP 2.9Avaliar Objetivamente a AdernciaAvaliar objetivamente a aderncia do processo dePlanejamento de Projeto com relao sua descrio, padrese procedimentos e encaminhar as no-conformidades paraserem tratadas. Elaborao:Exemplos de atividades revisadas: Estabelecimento de estimativas Elaborao do plano de projeto Obteno de comprometimento com o plano de projetoPlanejamento de Projeto (PP)47 52. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Exemplos de produtos de trabalho revisados: WBS Plano de projeto Plano de gerenciamento de dados Plano de envolvimento de stackeholder GP 2.10Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Planejamento de Projeto com a gerncia superior e solucionar problemas.48 Planejamento de Projeto (PP) 53. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel dematuridade 2, mas se aplicam avaliao do nvel dematuridade 3 e superiores. Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Planejamento de Projeto.GP 3.2 Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Planejamento de Projeto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao:Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies einformaes de melhoria:Estrutura da biblioteca de dados do projetoEstimativas de atributos de projetoImpactos e probabilidade de ocorrncia de riscosPlanejamento de Projeto (PP)49 54. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Apenas para a Representao Contnua GG 4Institucionalizar um Processo Gerenciado QuantitativamenteO processo institucionalizado como um processo gerenciadoquantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Planejamento de Projeto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Planejamento de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo. GG 5Institucionalizar um Processo em OtimizaoO processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Planejamento de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Planejamento de Projeto.50Planejamento de Projeto (PP) 55. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOUma rea de Processo de Gerenciamento de Projeto no Nvel de Maturidade 2PropsitoO propsito do Monitoramento e Controle do Projeto (PMC) proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma queaes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando odesempenho do projeto desviar significativamente do plano.Notas IntrodutriasUm plano de projeto a base para as atividades de monitoramento,comunicao sobre o estado do projeto e tomada de aes corretivas.O progresso principalmente determinado pela comparao deprodutos de trabalho e atributos de tarefas, esforo, custo ecronograma reais com o planejado nos marcos determinados ou nveisde controle no cronograma do projeto ou na estrutura de decomposiode trabalho (conhecida em ingls pela sigla WBS). A visibilidadeapropriada possibilita tomada de aes corretivas no momentoadequado quando o desempenho desvia significativamente do plano.Um desvio considerado significativo se, quando no resolvido,impede o projeto de alcanar seus objetivos.O termo plano de projeto utilizado ao longo destas prticas parareferir-se ao plano geral de controle do projeto.Quando a situao real desvia significativamente dos valoresesperados, aes corretivas so tomadas conforme apropriado. Estasaes podem requerer um replanejamento, que pode incluir umareviso do plano original, estabelecendo novos acordos ou incluindoatividades de mitigao adicionais no plano atual.reas de processo RelacionadasVeja a rea de processo Planejamento de Projeto para maisinformaes sobre plano de projeto, incluindo como especificar o nveladequado de monitoramento, medidas utilizadas para monitorar oprojeto e riscos conhecidos.Veja a rea de processo Medio e Anlise para maiores informaessobre o processo de medio, anlise e registro de informaes.Monitorao e Controle de Projeto (PMC)51 56. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Resumo das Metas e Prticas EspecficasSG 1 Monitorar o Projeto em Relao ao PlanoSP 1.1 Monitorar os Parmetros de Planejamento do ProjetoSP 1.2 Monitorar os CompromissosSP 1.3 Monitorar os Riscos do ProjetoSP 1.4 Monitorar o Gerenciamento de DadosSP 1.5 Monitorar o Envolvimento de stackeholdersSP 1.6 Conduzir Revises de ProgressoSP 1.7 Conduzir Revises em MarcosSG 2 Gerenciar a Aes Corretivas at o EncerramentoSP 2.1 Analisar ProblemasSP 2.2 Tomar Aes CorretivasSP 2.3 Gerenciar as Aes CorretivasPrticas Especficas por MetaSG 1Monitorar o Projeto em Relao ao PlanoO desempenho e o progresso reais do projeto so monitorados em relaoao plano de projeto.SP 1.1 Monitorar os parmetros de planejamento de projetoMonitorar os valores reais dos parmetros de planejamento deprojeto em relao ao plano de projeto. Os parmetros de planejamento de projeto constituem os indicadores tpicos de desempenho e de progresso do projeto e incluem atributos de produtos de trabalho e de tarefas, custo, esforo e cronograma. Atributos dos produtos de trabalho e de tarefas incluem itens como tamanho, complexidade, peso, formato, aderncia ou funes. O monitoramento normalmente envolve medir os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto, comparar os valores reais com os estimados no plano e identificar os desvios significativos. Registrar os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto inclui registrar as informaes contextuais associadas para auxiliar no entendimento das medidas. Uma anlise do impacto que desvios significativos tm na determinao de aes corretivas que devem ser tomadas feita na segunda meta especfica e em suas prticas especficas nesta rea de processo. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Registros de desempenho de projeto 2. Registros de desvios significativos52Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 57. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2 Subprticas1. Monitorar o progresso em relao ao cronograma. O monitoramento de progresso tipicamente inclui o seguinte: Medir periodicamente a concluso real de atividades e o atingimento de marcos Comparar a concluso real de atividades e o atingimento de marcos com ocronograma documentado no plano do projeto Identificar, no plano de projeto, desvios significativos das estimativas docronograma2. Monitorar o custo e o esforo empregados no projeto. O monitoramento do custo e do esforo tipicamente inclui o seguinte: Medir periodicamente o esforo real, o custo real e o pessoal designado Comparar esforo, custo, alocao de equipe e treinamento reais com asestimativas e oramento documentados no plano de projeto Identificar desvios significativos do oramento contido no plano de projeto.3. Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e das tarefas.Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maisinformaes sobre atributos de produtos de trabalho e de tarefas. O monitoramento dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas tipicamente inclui o seguinte: Medir periodicamente os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas,tais como tamanho ou complexidade (e as mudanas nos atributos) Comparar os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas (e asmudanas nos atributos) com as estimativas documentadas no plano de projeto Identificar desvios significativos das estimativas contidas no plano de projeto4. Monitorar os recursos fornecidos e utilizados.Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maisinformaes sobre recursos planejados.Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 53 58. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Exemplos de recursos: Recursos fsicos Computadores, perifricos e software utilizado no design, manufatura,testes e operao Redes Ambientes de segurana Pessoal do projeto Processos5. Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planejamento do conhecimento e habilidades necessrias para a execuo do projeto. O monitoramento do conhecimento e habilidades do pessoal do projeto tipicamente inclui o seguinte: Medir periodicamente a aquisio de conhecimento e habilidades pelo pessoaldo projeto Comparar o treinamento real obtido com o documentado no plano de projeto Identificar desvios significativos das estimativas no plano do projeto6. Documentar os desvios significativosdosparmetros de planejamento do projeto.SP 1.2Monitorar os Compromissos Monitorar os compromissos em relao aos identificados no plano de projeto.Produtos de Trabalho Tpicos1. Registros de revises de compromissosSubprticas1. Revisar regularmente os compromissos (internos e externos).2. Identificar os compromissos que no foram satisfeitos ou que possuam um risco significativo de no serem satisfeitos.3. Documentar os resultados das revises de compromissos.54Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 59. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2SP 1.3 Monitorar os Riscos do ProjetoMonitorar os riscos em relao queles identificados no planode projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre a identificao de riscos do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre as atividades de gesto de riscos. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Registros do monitoramento dos riscos do projeto Subprticas1.Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto dasituao atual do projeto e outras circunstncias.2.Atualizar a documentao dos riscos, quando informaesadicionais se tornarem disponveis, para incorporar mudanas.3.Comunicar o estado dos riscos aos stackeholders relevantes.Exemplos de estados de risco incluem o seguinte: Uma mudana na probabilidade de que o risco ocorra Uma mudana na prioridade do riscoSP 1.4 Monitorar a Gesto de DadosMonitorar a gesto de dados do projeto em relao ao plano deprojeto. Veja a prtica especfica Planejar a Gesto de Dados na rea de processo Planejamento do Projeto para mais informaes sobre como identificar os tipos de dados que deveriam ser gerenciados e como planejar sua gesto. Uma vez que os planos para a gesto de dados de projeto tenham sido elaborados, a gesto desses dados deve ser monitorada para assegurar que os planos sejam realizados. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Registros de gesto de dados Subprticas1.Revisar periodicamente as atividades de gesto de dados emrelao sua descrio no plano de projeto.Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 55 60. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.22. Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos.3. Documentar os resultados das revises das atividades de gesto de dados.SP 1.5Monitorar o Envolvimento dos Stackeholders Monitorar o envolvimento dos stackeholders em relao ao plano de projeto.Veja a prtica especfica Planejar o Envolvimento dos stackeholders narea de processo de Planejamento do Projeto para maioresinformaes sobre como identificar stackeholders relevantes e planejaro seu envolvimento apropriado.Uma vez que os stackeholders sejam identificadas e a extenso deseus envolvimentos dentro do projeto seja especificada noplanejamento de projeto, esse envolvimento deve ser monitorado paraassegurar que as interaes apropriadas estejam ocorrendo.Produtos de Trabalho Tpicos1. Registros do envolvimento dos stackeholdersSubprticas1. Revisar periodicamenteo estadodoenvolvimentodos stackeholders.2. Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos.3. Documentar os resultados das revises do estado do envolvimento dos stackeholders.SP 1.6Conduzir Revises de Progresso Revisar periodicamente o progresso, o desempenho e os problemas relacionadas ao projeto.Revises de progresso so revises no projeto para manter osstackeholders informadas. Estas revises de projeto podem serinformais e no precisam estar especificadas nos planos de projeto.Produtos de Trabalho Tpicos1. Resultados documentados de reviso do projetoSubprticas1. Comunicar regularmente o estado de atividades e produtos de trabalho selecionados aos stackeholders relevantes.56 Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 61. CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outrosstackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises,quando apropriado.2.Revisar os resultados de coleta e anlise de medidas para controledo projeto.Veja a rea de processo Medies e Anlise para maisinformaes sobre o processo de medir e analisar os dados dedesempenho do projeto.3.Identificar e documentar problemas significativos e desvios emrelao ao plano.4.Documentar solicitaes de mudana e problemas identificados emquaisquer produtos de trabalho e processos.Veja a rea de processo Gesto de Configurao para maisinformaes sobre como as mudanas so gerenciadas.5.Documentar os resultados das revises.6.Acompanhar solicitaes de mudanas e relatrio de problemas atseu encerramento.SP 1.7 Conduzir Revises de MarcoRevisar realizaes e resultados do projeto em marcosselecionados do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre o planejamento de marcos. Revises de marco so planejadas durante o planejamento do projeto e so tipicamente revises formais. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Resultados documentados das revises de marcos Subprticas1.Conduzir revises em pontos significativos do cronograma doprojeto, tal como o encerramento de fases selecionadas, com osstackeholders relevantes.Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outrosstackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises,quando apropriado.2.Revisar os compromissos, plano, estado e riscos do projeto.Monitorao e Controle de Projeto (PMC)57 62. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.23. Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos.4. Documentar os resultados das revises, itens de ao e decises.5. Acompanhar os itens de ao at seu encerramento.SG 2Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento As aes corretivas so gerenciadas at o encerramento quando odesempenho ou os resultado do projeto desviam significativamente doplano.SP 2.1Analisar Problemas Coletar e analisar os problemas e determinar as aes corretivas necessrias para trat-los.Produtos de Trabalho Tpicos1. Lista de problemas que necessitam de aes corretivas.Subprticas1. Coletar problemas para anlise. Problemas so coletados a partir de revises e execuo de outros processos.Exemplos de problemas a serem coletados: Problemas descobertos na execuo de atividades de verificao evalidao Desvios significativos nos parmetros do planejamento do projeto emrelao s estimativas no plano de projeto Compromissos (internos ou externos) que no foram satisfeitos Mudanas significativas no estado dos riscos Problemas de acesso, coleta, privacidade ou segurana de dados Problemas de representao ou envolvimento de stackeholders2. Analisar problemas para determinar a necessidade de aes corretivas. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maiores informaes sobre critrios de aes corretivas. Aes corretivas so requeridas quando o problema, se no resolvido, pode impedir que o projeto atinja os seus objetivos.58 Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 63. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2SP 2.2 Tomar Aes CorretivasTomar aes corretivas para problemas identificados. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Plano de aes corretivas Subprticas1.Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias paratratar os problemas identificados.Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maisinformaes sobre o plano de projeto, quando necessrioreplanejar. Exemplos de potenciais aes corretivas incluem o seguinte: Modificar a instruo de trabalho Modificar requisitos Revisar estimativas e planos Renegociar compromissos Adicionar recursos Trocar processos Revisar os riscos do projeto2.Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre asaes a serem tomadas.3.Negociar mudanas em compromissos internos e externos.SP 2.3 Gerenciar Aes CorretivasGerenciar aes corretivas at seu encerramento. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Resultados das aes corretivas Subprticas1.Monitorar as aes corretivas at que estejam concludas.2.Analisar os resultados das aes corretivas para determinar suaeficcia.3.Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir desviosem relao aos resultados planejados para aes corretivas.Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 59 64. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Lies aprendidas, como resultado da tomada de aes corretivas, podem serinsumos para os processos de planejamento e de gesto de riscos.60Monitorao e Controle de Projeto (PMC) 65. CMMI para DesenvolvimentoVerso 1.2Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificvei