Mba alfa gerenciamento de projetos

MBA em Gestão de Pessoas

Gerenciamento de Projetos

Yuri Braz, [email protected]


InstrutorYuri Rodrigues BrazGerente de Projetos na Hypermarcas S.A.;Especialista em Gestão de TI;MBA em Gerenciamento de Projetos;Project Management Professional (PMP);Experiência de mais de 5 anos como gerente de projetos de tecnologia da informação.


Objetivos Introduzir noções fundamentais do gerenciamento de

projetos segundo o Project Management Institute; Familiarizar com a terminologia de gerenciamento de

projetos; Compreender o papel e o processo de gerenciamento

de projetos dentro das organizações; Utilizar conhecimentos, habilidades e técnicas do

gerenciamento de projetos para gerenciar projetos de forma eficiente e eficaz;

Fixar o conteúdo com atividades práticas das principais atividades do processo.


Avaliação Avaliação será feita através de trabalhos

concluídos em sala de aula e enviados por e-mail.

Todos os trabalhos feitos em sala de aula deverão ser enviados por e-mail posteriormente, em data a ser acordada.

Grupos de até 5 pessoas.


Conteúdo do Curso Introdução Ciclo de vida do gerenciamento de projetos Processos de gerenciamento de projetos Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento

02/02/2013

02/03/2013


Bibliografia Recomendada KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: uma

abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. São Paulo: Editora Blucher, 2011.

Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK® (em português). 4a ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2008.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.

APM Body of Knowledge. Sixth Edition. Buckinghamshire: Association for Project Management, 2012.


INTRODUÇÃOGerenciamento de Projetos


Projeto “Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” – PMBOK 5th Edition.


Gerenciamento de Projetos “O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” – PMBOK 5th Edition




Restrições


Programa

“Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente” – PMBOK 5th Edition


Portfólio

“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos” – PMBOK 5th Edition


Estratégia

Projetos Mudanças


Motivos para Projetos


Escritório de Projetos Entidade à qual são atribuídas

responsabilidades diversas com relação ao gerenciamento centralizado de projetos na organização.

PMO – Project Management Office

Gerenciamento dos projetos Fornecimento de documentações e políticas Apoio, treinamento e aconselhamento.


Gerente de Projetos “O gerente de projetos é a pessoa designada

pela organização executora para atingir os objetivos do projeto” – PMBOK 5th Edition

“O gerente de projetos é o responsável pela coordenação e integração das atividades por meio das várias linhas funcionais” - Kerzner


ATIVIDADE 1 Formem grupos de cinco pessoas; Designem um gerente de projetos para o

grupo; Criem um projeto de melhoria para a

faculdade descrevendo: Objetivo; Justificativa.

20 minutos


CICLO DE VIDAGerenciamento de Projetos


Ciclo de Vida


Ciclo de Vida


Ciclo de Vida do Produto O ciclo de vida do produto consiste em fases

do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas. A última fase do ciclo de vida de um produto é

geralmente a retirada de circulação do produto.

Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto.


Ciclo de Vida do Projeto


Fases do Projeto


Projeto vs Trabalho Operacional Realizados por pessoas; Limitados por restrições; Planejados, executados e monitorados; Realizados para atingir objetivos

organizacionais.

“O trabalho de operações apoia o ambiente empresarial em que os projetos são executados.” - Rita


Partes Interessadas “Pessoas ou organizações (por exemplo,

clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto” – PMBOK 5th Edition


Partes Interessadas


Estrutura Organizacional Um dos fatores ambientais mais importantes

da empresa, que está relacionada ao nível de autoridade que o gerente de projetos possui na organização.


Organização Funcional


Organização Projetizada


Organização Matricial


Organização Matricial O poder na organização matricial depende

do poder do gerente de projetos em comparação com os gerentes funcionais: Se gerente de projetos é um cargo inferior a

gerente funcional, a estrutura é matricial fraca; Se gerente de projetos é um cargo equivalente a

gerente funcional, a estrutura é matricial balanceada;

Se gerente de projetos é um cargo superior a gerente funcional, a estrutura é matricial forte.


Níveis de Autoridade


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS



Processos “Um processo é um conjunto de ações e

atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido” – PMBOK 5th Edition

Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.


Grupos de Processos

Os grupos de processos NÃO são fases do projeto.


Interação Entre Processos



PROCESSOS DE INICIAÇÃOGerenciamento de Projetos


Processos de Iniciação O grupo de processos de iniciação consiste

nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para tal.

Muitos projetos grandes ou complexos podem ser divididos em fases separadas.


Processos de Iniciação Em geral, o envolvimento dos clientes e de

outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes interessadas.


Desenvolver o termo de abertura “Processo de desenvolvimento de um

documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas” – PMBOK 4th Edition Escopo de alto nível Definição do gerente do projeto Restrições de alto nível


Desenvolver o termo de abertura


Desenvolver o termo de aberturaDeclaração do trabalho do projeto

Descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto.


Desenvolver o termo de aberturaBusiness Case

Fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento.


VÍDEO Premissas e restrições


ATIVIDADE 2 Desenvolver o termo de abertura para o

projeto escolhido. Nome do gerente do projeto Justificativa Escopo Restrições Premissas Cronograma macro Orçamento Assinatura do patrocinador

30 minutos


Identificar as partes interessadas “Processo de identificar todas as pessoas

ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, expectativas, envolvimento e impacto no sucesso do projeto” – PMBOK 4th Edition

Devem ser identificadas desde o início.


Identificar as partes interessadas


Identificar as partes interessadasAnálise das partes interessadasTécnica de coleta e análise sistemática de informações para determinar os interesses que devem ser considerados durante o projeto.


Identificar as partes interessadasEstratégia para gerenciamento das partes interessadasDefine uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.


ATIVIDADE 3 Criar um registro das partes interessadas.

Nome Posição Papel Contato Expectativas Influência 30 minutos


PROCESSOS DE PLANEJAMENTO



Processos de Planejamento Consiste nos processos realizados para

estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Desenvolvem o plano de gerenciamento e os

documentos do projeto que serão usados para executá-lo.


Desenvolver o Plano de Gerenciamento

“Processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares” – PMBOK 4th Edition Torna-se a fonte principal de informações

sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.


Desenvolver o Plano de Gerenciamento

Plano de Gerenciamento do Projeto Integra e consolida todos os planos de

gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento.


Coletar os Requisitos Definir e documentar as funções e

funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.

Define o sucesso do projeto.


Coletar os Requisitos

Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o

produto ou serviço.

Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o

produto ou serviço.

Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir

o produto ou serviço.

Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir

o produto ou serviço.


Coletar os Requisitos

Os requisitos devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas.


VÍDEO O perfil profissional do gerente de projetos


ATIVIDADE 4 Criar formulário para documentação de

requisitos Parte interessada Requisito Categoria Prioridade Critério de aceitação 30 minutos


Definir o Escopo Processo de desenvolvimento de uma

descrição detalhada do projeto e do produto. Baseia-se nas entregas principais, premissas e

restrições.


Definir o EscopoDeclaração do escopo do projetoFornece um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.

Descrição do escopo do produto Critérios para aceitação do produto Estregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto


Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto Subdivisão das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.

Decomposição hierárquica orientada às entregas Cada nível define mais detalhadamente Organiza e define o escopo total


Criar a EAP

Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho.


Criar a EAP


Criar a EAPDicionário da EAPFornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP

Descrição do trabalho Organização responsável pela execução Recursos necessários Estimativa de custos Critérios de aceitação


Criar a EAP


VÍDEO Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


ATIVIDADE 5 Crie um modelo de Declaração de Escopo do

Projeto Descrição do escopo do produto Entregas do projeto Critérios de aceitação do projeto Exclusões do escopo Restrições Premissas

Criar a EAP do projeto.

45 minutos


Definir as Atividades Processo de identificação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Pacotes de trabalho são decompostos em

atividades. Atividades são mais facilmente estimadas.

Verbo


Definir as AtividadesLista das AtividadesLista que inclui todas as atividades necessárias ao projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.


Sequenciar as Atividades Processo de identificação e documentação

dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Cada atividade ou marco deve ser conectado a

pelo menos um predecessor e sucessor. Pode utilizar antecipação e espera.


Sequenciar as AtividadesMétodo do diagrama de precedência (MDP)


Sequenciar as AtividadesMétodo do diagrama de precedência (MDP)Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.Término para término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.Início para início (II): O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.Início para término (IT): O término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.


Sequenciar as AtividadesMétodo do diagrama de precedência (MDP)Dependências obrigatórias: exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho.Dependências arbitradas: definida pela equipe do projeto com base em melhores práticas para uma dada aplicação.Dependências externas: relação entre atividades do projeto e as não pertencentes ao mesmo.


Estimar Recursos das Atividades Processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.


Estimar Duração das Atividades Processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.


Estimar Duração das Atividades

Os requisitos dos recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da maioria das atividades.


Desenvolver o Cronograma Processo de análise de sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui pelo menos

uma data de início e de término planejadas para cada atividade.

Linha de base do cronograma inclui reservas de contingência.


Desenvolver o Cronograma


Desenvolver o CronogramaMétodo do caminho críticoIdentifica o caminho mais longo no diagrama de rede do projeto, que deve ser gerenciado com mais atenção.

Maior potencial para causar problemas ao projeto.

Folga igual a zero entre todas as atividades.


Desenvolver o CronogramaCompressão de cronogramaCompressão: inserir mais recursos para reduzir o tempo de execução.

Aumenta os custos. Nem sempre é possível inserir mais recursos.

Paralelismo: executar ao mesmo temo duas atividades que utilizem recursos diferentes.

Aumenta o risco.


ATIVIDADE 6 Selecione dois pacotes de trabalho Crie a lista de atividades de cada um, com

recursos e estimativa de duração. Desenvolva um cronograma tabular.

Atividade Duração Data de início Data de fim Recursos

45 minutos


Estimar os Custos Processo de desenvolvimento de uma

estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. A precisão da estimativa de um projeto

aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.


Estimar os Custos O tipo e a quantidade dos recursos são fatores

primordiais para determinar o custo do projeto.


Determinar o Orçamento Processo de agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.


Determinar o OrçamentoAgregação de custosAs estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.

Análise de reservasPode estabelecer tanto as reservas de contingência como as reservas gerenciais para o projeto.

Compõem a linha de base de custos.


Planejar a Qualidade Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões

de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.


Planejar a Qualidade


Planejar a QualidadePlano de gerenciamento da qualidadeDescreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora.

Métricas da qualidadeDefinição operacional de parâmetros objetivos de forma a permitir a medição de um atributo do projeto ou do produto.


Desenvolver o Plano de RH Processo de identificar e documentar papéis,

responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. Necessidade de treinamento Estratégias de construção de equipe Plano de reconhecimento e recompensas Mobilização e liberação de pessoal


Desenvolver o Plano de RH


Desenvolver o Plano de RHOrganogramas e descrições de cargosDocumentar papéis e responsabilidades.


Desenvolver o Plano de RH Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para

ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto.


ATIVIDADE 7 Atualize o registro de partes interessadas e

faça uma matriz RACI para duas atividades relevantes dos exercícios anteriores.

20 minutos


Planejar as Comunicações Processo de determinar as necessidades de

informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

Revisão Periódica


Planejar as ComunicaçõesAspectos que impactam na escolha do tipo de comunicação:


Planejar as ComunicaçõesModelo de comunicaçãoA responsabilidade da compreensão é do emissor.


Planejar as ComunicaçõesMétodos de comunicaçãoComunicação interativa: duas ou mais partes realizando uma troca multidirecional.Comunicação ativa: encaminhada para destinatários específicos que precisam saber da informação.Comunicação passiva: requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.


ATIVIDADE 8 Crie um plano de comunicação para o

projeto. Mensagem Audiência Método Frequência Responsável 20 minutos


Planejar o Gerenciamento de Riscos Processo de definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Importante para garantir que o grau, o tipo e a

visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização.


Planejar o Gerenciamento de Riscos Os riscos devem ser discutidos de todas as

reuniões.


Planejar o Gerenciamento de Riscos

Plano de gerenciamento dos riscos


Identificar os Riscos Processo de determinação dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Todo o pessoal do projeto deve ser estimulado a

identificar riscos; Processo iterativo.


Identificar os Riscos


Identificar os RiscosRegistro dos riscosContém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.

Lista dos riscos identificados Respostas potenciais Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer, levando ao

EFEITO.


Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

Processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Requer dados exatos e imparciais para ser digna

de crédito; Podem ser categorizados por fontes de risco,

área afetada do projeto ou outra categoria útil.







Atualizações no registro de riscosLista de prioridade dos riscosRiscos agrupados por categoriaÁreas do projeto que requerem mais atençãoLista de riscos que requerem resposta a curto prazo


Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Avaliar o efeito individualmente ou o agregado de

todos os riscos que afetam o projeto.


Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

Técnicas de coleta e apresentação de dados


Planejar Respostas a Riscos Processo de desenvolvimento de opções e

ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Envolve designar uma pessoa para ser

responsável por cada resposta a risco.


Planejar Respostas a RiscosEstratégias para riscos negativosEliminar: remover totalmente a ameaça.Transferir: mudança da responsabilidade dos impactos negativos para um terceiro.Mitigar: redução da probabilidade do impacto de um risco para limites aceitáveis.Aceitar: o plano não é alterado, apenas uma reserva para contingência é estabelecida.


Planejar Respostas a RiscosEstratégias para riscos positivosExplorar: concretizar a oportunidade.Compartilhar: alocação da oportunidade para terceiros, com maior capacidade de capturá-la.Melhorar: aumentar a probabilidade ou os impactos positivos da oportunidade.Aceitar: aproveitá-la caso ocorra, sem persegui-la ativamente.


ATIVIDADE 9 Crie um modelo de registro de riscos.

Identificador Descrição do risco Probabilidade Impacto Pontuação Resposta Estado

30 minutos


Planejar as Aquisições Processo de documentação das decisões

de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Analisar em nível de pacote de trabalho.


Planejar as Aquisições


Planejar as AquisiçõesAnalise de fazer ou comprarDeterminar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.

Recurso pode estar alocado em outros projetos Organização pode não ter know-how


Planejar as Aquisições

Razões para Fazer Razões para Comprar

É mais barato (nem sempre) É mais barato (nem sempre)

Há pessoal disponível Utilizar habilidades de fornecedores

É o core business Não é o core business

Produto indisponível no mercado Produto disponível no mercado

Manter controle direto O volume a ser produzido é pequeno

Desenvolver uma nova competência Manter relacionamentos com fornecedor

Utilizar a capacidade existente Capacidade interna limitada

Evitar o risco da terceirização Transferir o risco

Manter fórmula/projeto em sigilo Pode ser mais rápido


Planejar as AquisiçõesTipos de contratos

Famílias Questões a serem consideradas

Preço Fixo • O risco do crescimento do custo é do fornecedor.• Reques que o escopo seja claro, completamente definido

e estável.• O fornecedor normalmente inclui uma reserva de

contingência.

Custo reembolsável

• O risco do crescimento do custo é do comprador.• Usado quando o escopo está em evolução, é incerto ou

instável.• Requer que o comprador esteja mais envolvido.

Tempo e material

• É um tipo híbrido de contrato com custo reembolsável e com preço fixo.

• Inclui aspectos dos dois tipos.


ATIVIDADE 10 Analise todos os pacotes de trabalho e

decida, utilizando critérios objetivos, quais serão feitos internamente e quais serão terceirizados. Documente as razões de suas escolhas.

30 minutos


Planejar as Aquisições Declaração de trabalho (DT) é uma

descrição do escopo que será incluído no contrato. Deve fornecer detalhes suficientes dos

itens/serviços que precisam ser adquiridos para permitir ao fornecedor determinar se ele pode entregar o trabalho requerido.

Engloba detalhes técnicos, descrições das entregas e descrições dos serviços de suporte.


PROCESSOS DE EXECUÇÃOGerenciamento de Projetos


Processos de Execução “Consiste nos processos realizados para

concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto” – PMBOK 5th Edition Durante a execução os resultados poderão

requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base.


Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo. Cria as entregas do projeto Implementar mudanças aprovadas: Ações

corretivas, preventivas e reparo de defeitos.


Realizar a Garantia da Qualidade Processo de auditoria dos requisitos de

qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade apropriados. Inclui a melhoria contínua do processo, que é

um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos.


Mobilizar a Equipe do Projeto Processo de confirmação da

disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as designações do projeto.


Mobilizar a Equipe do ProjetoNegociaçãoAto onde duas ou mais partes defendem valores conflitantes, e cada uma tenta influenciar os seus próprios, de forma a chegar a um acordo comum.

Os interesses justificam as posições. Foque os interesses (necessidades) e não as posições (objetivos).

Seja suave com as pessoas e duro com os problemas.


Mobilizar a Equipe do ProjetoModelo de negociação de Harvard



Desenvolver a equipe do projeto Processo de melhoria de competências, da

interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Equipes de alto desempenho: Comunicações abertas e eficazes Confiança entre os membros da equipe Administrar conflitos de forma construtiva Estimular soluções de problemas Tomadas de decisão de forma colaborativa


Desenvolver a equipe do projeto

WARROOM


Gerenciar a equipe do projeto Processo de acompanhar o desempenho

dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto


Gerenciar a equipe do projetoAdministração de conflitos


Distribuir informações Processo de colocar as informações

relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.


Gerenciar as expectativas dos stakeholders

Processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões à medida que ocorrerem.


Conduzir as aquisições Processo de obtenção de respostas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.


VÍDEO Rosalina e o piano – Parte 1


PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE



VÍDEO Rosalina e o piano – Parte 2


Processos de Monitoramento e Controle

“Consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes” – PMBOK 5th Edition Observar o desempenho para identificar

variações em relação ao plano de gerenciamento.


Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Processo de acompanhamento, avaliação e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Executado do início ao término do projeto. Comparação do desempenho real do projeto com o

plano de gerenciamento do projeto.


Realizar o controle integrado de mudanças

Processo de avaliação de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e gerenciamento de das mesmas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto. As mudanças podem ser solicitadas por qualquer

parte interessada envolvida no projeto. Sempre devem ser registradas de maneira

escrita.


Realizar o controle integrado de mudanças

Comitê de controle de mudança (CCM) Responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações.


Verificar o escopo Processo de formalização da aceitação das

entregas terminadas do projeto. Revisar as entregas com patrocinador ou cliente

para obter um aceite formal.


Controlar o escopo Processo de monitoramento do andamento

do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.


Controlar o cronograma Processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.


Controlar os custos Processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. A atualização do orçamento envolve o registro de

custos reais gastos até a data.


Controlar os custosGerenciamento do valor agregadoMétodo usado para medição do desempenhoRequer informações do andamento das tarefas.

Sigla Nome Fórmula

VP Valor planejado

VA Valor agregado

CR Custo real

ONT Orçamento no término

VC Variação de custos VA – CR

VPR Variação de prazos VA – VP

IDC Índice de desempenho de custos

VA/CR

IDP Índice de desempenho de prazos

VA/VP

ENT Estimativa no término ONT/IDC

EPT Estimativa para término ENT - CR

IDPT Índice de desempenho para término

(ONT – VA) / (ONT – CR)


Controlar os custosGerenciamento do valor agregado


PRATICA Seu projeto está indo bem. No último

relatório de valor agregado, você vê os seguintes dados: IDC = 1,2 IDP = 0,8 VP = R$ 600.000,00 VPR = - R$ 120.000,00

Qual é a VC?

10 minutos


Realizar o controle da qualidade Processo de monitoramento e registro dos

resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.


Reportar o Desempenho Processo de coleta e distribuição de

informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.


Reportar o Desempenho


Monitorar e controlar os riscos Processo de implementação de planos de

respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto.


Gerenciar as aquisições Processo de gerenciamento dos

relacionamentos das aquisições e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário. Garante que o desempenho do fornecedor

cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato legal.

Monitoramento dos pagamentos ao fornecedor.


Gerenciar as aquisições


VÍDEO Pentagon Wars


PROCESSOS DE ENCERRAMENTO



Processos de Monitoramento e Controle

“Consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais” – PMBOK 5th Edition Obter aceitação do cliente ou patrocinador.


Encerrar o projeto ou a fase Processo de finalização de todas as

atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou a fase.


Encerrar as aquisições Processo de finalizar cada aquisição do

projeto. Também envolve atividades administrativas como

finalização das reivindicações em aberto.


Comemore!


Obrigado!

Yuri Braz, PMP

(62) 9154-9974

[email protected]

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