MBA em Gestão Empresarial Online · 2020. 8. 12. · Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias. • Atuação profissional

Profº Daniel J. Machado, [email protected]

sites.google.com/view/seduc20/01/20

MBA em Gestão Empresarial ─ OnlineGestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa – 30h

Módulo III – Gestão Operacional

mailto:[email protected]

2

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online

90h

Inovação e Métodos

90h

Gestão Estratégica

90h Gestão Operacional

90h

Administração de Negócios

MÓDULO IMÓDULO IV

MÓDULO IIMÓDULO III

TCC Opcional

Módulo MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online HORAS Dias Professor

I MÓDULO INOVAÇÃO E MÉTODOS 90 18

1 Princípios Econômicos e Métodos Financeiros 30 6 Daniel

2 Metodologia e Métodos Quantitativos Aplicados à Pesquisa 30 6 Daniel

3 Design Thinking e Canvas em Novos Negócios 30 6 Daniel

II MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 90 18

4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6 Castro

5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6 Castro

6 Decisões Estratégicas de Alavancagem e Investimento 30 6 Daniel

III MÓDULO DE GESTÃO OPERACIONAL 90 18

7 Gestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa 30 6 Daniel

8 Gestão de Processos e de Negócios 30 6 Luciano

9 Métodos, indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos 30 6 Luciano

IV MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS 90 18

10 Administração Estratégica Empresarial 30 6 Aline

11 Liderança e Gestão de Pessoas 30 6 Aline

12 Técnicas de Negociação e Comunicação 30 6 Aline

Total 360 72

Prof. Daniel J. Machado, Ph.D.

3

Dez Recursos de Aprendizagem (RA)

• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’

2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo

3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’

4 Power point da aula Arquivo pdf

5 Resolução gravada: caso prático com slides Vídeo 30’ – 45’

6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf

7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’

8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf

9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa


4


• Professor, pesquisador, autor, palestrante, comentarista, conselheiro, consultor, perito, diretor e coordenador

• Formação

• Stricto sensu:

• Doutorado em Finanças pelo Mackenzie (2017).

• Ph.D. in Business Administration by FCU-USA (2004).

• Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUC-SP (2002).

• Lato sensu:

• Pós em Gestão de Recursos UNIBERO-SP (2006).

• Pós em Desenvolvimento de Produtos pela USJT-SP (1988).

• Graduação:

• Engenharia Civil pela USF (1986).

• Área de pesquisa:

• Finanças e Contabilidade.

• Publicação:

• Autor de livros e artigos científicos.

• Currículo lattes• http://lattes.cnpq.br/1992097638049531

• Docência

• Professor Universitário:

• Contratado da PUC-SP (2007–). Convidado nas demais: FECAP-SP (2008–); FIA-SP (2010–); FALEG-SP (2016–); Trevisan-SP (2017–); e IBMEC-SP (2018–).

• Instrutor:

• Cursos in company pela Integração Escola de Negócios (2008–) e IBMEC-SP (2018–).

• Disciplinas:

• Matemática e Administração Financeira; Valuation; Contabilidades Geral, Gerencial, e de Custos; Análise de Balanços; Controladoria Operacional e Estratégica; Mercado de Capitais, Governança Corporativa; Gestão de Riscos e Compliance, de Crédito e de Capital de Giro; Princípios econômicos; Empreendedorismo, Design Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias.

• Atuação profissional

• Diretor de faculdade, Coordenador de cursos MBAs e especializações lato sensu. Autor de conteúdo, Assistente técnico em perícias, Palestrante e Comentarista Financeiro, Conselheiro e Consultor empresarial.


http://lattes.cnpq.br/1992097638049531

5

Programa

• Gestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa – 30h

Aula Tópicos Referências

1Introdução à finanças de

curto prazoGITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010. Cap. 3

2Análise das demonstrações

financeirasGITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010. Cap. 4

3Administração de capital de

giro e o modelo FleurietMATIAS, Alberto B. (coord.) Finanças Corporativas de Curto Prazo: A Gestão do Valor do Capital de Giro (V. 1), 2. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2014.

4Gestão estratégica do ciclo

de caixaGITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010. Cap. 16-17

5Planejamento financeiro e

orçamento de caixaGITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010. Cap. 15

6Gestão de recebíveis e de

estoquesGITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010. Cap. 18




Gestão Financeira do

Capital de Giro e dos

Fluxos de Caixa – 30hAula 4 – Gestão estratégica

do ciclo de caixa

Recurso de Aprendizagem

RA 1Pílulas sobre o tema da aula

VídeoResumo


7

RA 1 – Pílulas sobre o tema da aula: Resumo

• Olá!

• Esta Aula 4 Gestão estratégica do ciclo de caixa trata da gestão estratégica do ciclo de caixa, que é ilustrado no caso da Cia. Fácil Ltda. Em seguida discutimos o tradeoffentre o risco e a lucratividade. Finalizamos apresentando as estratégias no financiamento da Empresa.

• Esta aula é comum à aula 3 da disciplina Finanças Empresariais de Curto e Longo Prazos do curso MBA em Finanças e Controladoria ─ Online

• A Leitura Prévia 4 evidencia a importância do ciclo de caixa, ou ciclo financeiro.

• O Caso 4 aborda analise a administração do capital de giro da Roche Publishing Co.

• O Pod cast 4 fala sobre os cinco passos que envolvem a gestão das contas a receber.

• O FAQ 4 responde as dúvidas mais comuns encontradas pelos nossos alunos.

• A Leitura Complementar 4 apresenta uma visão geral da gestão do capital de giro.

• Bons estudos!







do ciclo de caixa


RA 2Leitura prévia

ArtigoFique ligado!


9

RA 2 – Leitura Prévia: Fique ligado!• A IMPORTÂNCIA DO CICLO DE CAIXA

• Este conceito é fundamental para analisar a saúde financeira de uma empresa e tem origem no ciclo de caixa.

• Começaremos com um exemplo para facilitar a compreensão. Pense que você possui uma revendedora de material escolar. Você compra o material com um fornecedor e revende para diversos clientes.

• Como sua compra representa parcela significativa do faturamento do seu fornecedor, ele te oferece um prazo para pagamento de 20 dias. O número de dias entre a realização da compra e o pagamento representa o Prazo Médio de Pagamento (PMP).

• Pense que este material ficou em média 40 dias estocado e, após esse período, você conseguiu vender o produto para seus clientes. O tempo entre a realização da compra e a venda do produto representa o Prazo Médio de Estocagem (PME).

• Assim como seu fornecedor, você ofereceu aos seus clientes a possibilidade de realizar o pagamento com prazo de 20 dias. O tempo entre a realização da venda e o recebimento do pagamento representa o Prazo Médio de Recebimento (PMR).

• Estes três conceitos são fundamentais para compreender o Ciclo de Caixa. Pense que na maioria dos casos, as empresas têm que desembolsar caixa para pagar os fornecedores antes de receber o pagamento dos clientes e essa diferença entre o pagamento e recebimento configura o Ciclo de Caixa.

• Para calcular o Ciclo de Caixa, você deve somar o Prazo Médio de Estocagem (PME) ao Prazo Médio de Recebimento ou de cobrança (PMC) e subtrair o Prazo médio de Pagamento (PMP).

• Assim você terá o tempo entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento dos clientes. Este tempo determina o prazo de empréstimo necessário para sustentar sua operação, uma vez que você realizará o pagamento dos fornecedores antes de receber o dinheiro dos clientes. Para isso, é necessário que a empresa tenha capital de giro disponível.

• Entretanto, nem sempre isso é verdade. Empresas com grande poder de barganha podem ter Ciclo de Caixa negativo. Mas quando isso ocorre?

• Quando uma empresa tem um market share muito significativo no setor, ela geralmente consegue impor prazos de pagamento e recebimento que favorecem sua operação.

• Pense no caso da Ambev, por exemplo. A empresa é a maior produtora de cerveja do país com diversas marcas que inundam as redes de supermercados, bares e restaurantes.

• Seus fornecedores têm de oferecer prazos enormes para pagamento, uma vez que, caso não o façam, perderão suas vendas e muito provavelmente permanecerão com os estoques parados já que a Ambev compra boa parte da produção nacional de insumos para cerveja.

• Do outro lado da cadeia, a Ambev não fornece prazos longos para recebimento de seus clientes, já que ela é a maior produtora de cerveja e qualquer bar, restaurante ou supermercado comercializa seus produtos.

• Deste modo, a empresa consegue receber o pagamento dos clientes antes mesmo de realizar o pagamento de seus fornecedores, o que resulta em um Ciclo de Caixa negativo.

• Olhemos para a fórmula anteriormente mencionada através de um exemplo didático.

• Pense no seguinte ciclo operacional hipotético. A Ambev compra os insumos para a fabricação da cerveja e exige de seus fornecedores um prazo para realizar o pagamento de 120 dias.

• A produção da cerveja leva cerca de 30 dias e, após 10 dias com o produto pronto em estoque, as cervejas são vendidas. Assim, 40 dias após a compra dos insumos, a Ambev recebe o pagamento de seus clientes, entretanto, ela pagará seus fornecedores 120 dias após a compra dos insumos.

• Vamos calcular o Ciclo de Caixa da empresa. O Prazo Médio de Estocagem (PME) é de 40 dias enquanto o Prazo Médio de Recebimentos (PMR) é de zero dias, uma vez que ela recebe o pagamento à vista. O Prazo Médio de Pagamento (PMP) é de 120 dias.

• Neste caso, a empresa possui um Ciclo de Caixa negativo de 80 dias (40 – 0 – 120 = -80), o que significa que a Ambev financia suas atividades com recursos dos fornecedores e ainda pode utilizar este recurso aplicando-o no mercado financeiro por um período de 80 dias antes de realizar o pagamento aos fornecedores.

• Para qualquer empresa, quanto menor o ciclo de caixa, melhor. Ter o Ciclo de Caixa negativo é extremamente difícil e requer grande poder de barganha da empresa tanto em relação a seus fornecedores, quanto em relação aos seus clientes.

• Empresas que conseguem operar desta maneira se encontram no melhor cenário possível em relação ao Ciclo de Caixa, pois conseguem financiar sua operação com capital não oneroso disponibilizado por seus fornecedores devido ao grande poder de barganha da empresa.

• Agora se ponha no lugar do fornecedor da Ambev. Você se encontra no cenário diametralmente oposto. Sem poder de barganha, você tem de oferecer prazos enormes para recebimento e nem sempre consegue negociar com seus fornecedores grandes prazos de pagamento.

• Assim, seu Ciclo de Caixa se torna muito longo e o capital de giro necessário para sustentar sua operação é grande. Isso faz com que você tenha a necessidade de captar recursos onerosos para sustentar a operação, o que te coloca em um cenário não muito agradável.

Fonte: Tiago Rei. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/a-importancia-do-ciclo-de-caixa/Prof. Daniel J. Machado, Ph.D.






do ciclo de caixa

Recursos de Aprendizagem

RA 3-4 Teoria com slides

AulaGravada


1111

Sumário

1. Gestão estratégica do ciclo de caixa

2. Caso da Cia. Fácil Ltda.

3. O tradeoff entre o risco e a lucratividade

4. Estratégias no financiamento da Empresa




Finanças Empresariais de Curto e Longo Prazos – 30hAula 4 – Gestão estratégica do ciclo de caixa

4.1 – Gestão estratégica do ciclo de caixa

Programa


13

Gestão do ciclo de caixa

• Caixa

• Moeda corrente à qual todos os ativos líquidos podem ser convertidos.

• Títulos negociáveis

• Instrumentos a curto prazo do mercado financeiro, que proporcionam juros, usados pelas empresas para obter retornos sobre recursos temporariamente ociosos.

• Quase-caixa

• Títulos negociáveis que são considerados como caixa devido à sua alta liquidez.

• Determinação de saldos de caixa

• O objetivo da administração deveria ser

• Manter níveis de saldos transacionais de caixa de títulos negociáveis que contribuíssem para elevar o valor da empresa.

• Caso os níveis de caixa e de títulos negociáveis sejam muito altos, a lucratividade da empresa será menor do que saldo ótimos fossem mantidos.


14


Compra de Matéria-prima

Início da Fabricação

Fim da Fabricação Vendas

Recebimento das Vendas

PMEMP PMF PMEPA PMC

Ciclo Econômico (CE)PMP

PME

(dias)

Ciclo Operacional (CO)

Ciclo Financeiro / Caixa (CC)

Aumentar PMP,

Diminuir PMC e PMEComo

diminuir o Ciclo de Caixa?


15


• Administração do ciclo de caixa

• Girar estoques tão rápido possível, evitando a falta de estoques, que poderia resultar na perda de vendas.

• Cobrar duplicatas a receber o mais cedo possível, sem que isso motive perdas futuras de vendas, devido a técnicas que pressionem os clientes de forma exagerada.

• Descontos financeiros que sejam economicamente justificáveis poderiam ser usados para atingir esse objetivo.

• Retardar o pagamento das duplicatas a pagar tanto quanto possível, sem prejudicar o conceito de crédito da empresa, mas aproveitar quaisquer descontos financeiros favoráveis.


16


• Índices de atividade

Índice Fórmula Indica

Giro do Estoque

𝑮𝑬 =𝟑𝟔𝟎

𝑷𝑴𝑬

Medida de atividade, ou de liquidez, dos estoques da empresa

Ciclo operacional 𝑪𝑶 = 𝑷𝑴𝑬 + 𝑷𝑴𝑪Tempo em dias desde a aquisição de matéria prima até o

prazo médio de recebimento

Ciclo de caixa 𝑪𝑪 = 𝑪𝑶 − 𝑷𝑴𝑷Tempo em dias entre o prazo médio de pagamento e o prazo

médio de cobrança

Giro do ativo não circulante

𝑮𝑨𝑷 =𝑽

𝑨ñ𝑪

Mede a eficiência com a qual a empresa tem usado seus ativos permanentes, ou lucrativos, para gerar vendas

Giro do ativo total

𝑮𝑨𝑻 =𝑽

𝑨𝑻

Indica a eficiência com a qual a empresa usa todos os seus ativos para gerar vendas

PME = Prazo Médio de EstoquePMC = Prazo Médio de CobrançaPMP = Prazo Médio de Pagamento


17


• Indicadores de prazos médios

Índice Fórmula Indica

Prazo Médio de Estoque de Matéria Prima

𝑷𝑴𝑴𝑷 =𝑬𝒔𝒕 𝒎é𝒅𝒊𝒐 𝑴𝑷

𝑪𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍× 𝟑𝟔𝟎

Tempo médio desde a aquisição de material até sua requisição para produção.

Prazo Médio de Fabricação

𝑷𝑴𝑭 =𝑬𝒔𝒕 𝒎é𝒅 𝒑𝒓𝒐𝒅 𝒆𝒎 𝒆𝒍𝒂𝒃

𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖çã𝒐× 𝟑𝟔𝟎

Tempo médio que a empresa gasta para fabricar o produto.

Prazo Médio de Estoque total

𝑷𝑴𝑬 =𝑬𝒔𝒕 𝒎é𝒅 𝒑𝒓𝒐𝒅 𝑨𝒄𝒂𝒃𝒂𝒅𝒐𝒔

𝑪𝑷𝑽× 𝟑𝟔𝟎

Tempo médio de estocagem dos produtos acabados.

Prazo Médio de Cobrança

𝑷𝑴𝑪 =𝑫𝑹 𝒎é𝒅𝒊𝒂

𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝒂 𝒑𝒓𝒂𝒛𝒐× 𝟑𝟔𝟎

Tempo médio de recebimento dos produtos vendidos.

Prazo Médio de Pagamento

𝑷𝑴𝑷 =𝑫𝑷 𝒎é𝒅𝒊𝒂

𝑪𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒔 𝒂 𝒑𝒓𝒂𝒛𝒐× 𝟑𝟔𝟎

Tempo médio para o pagamento das compras.

MP = Matéria PrimaCPV = Custo dos Produtos VendidosDR = Duplicatas a ReceberDP = Duplicatas a Pagar


18


• Exemplo

CO e CC

Prazo médio de estoque (85 dias)

Prazo médio de cobrança (70 dias)

Cobrança de duplicatas a

receber

Compra de matérias-

primas a crédito

Ciclo operacional (CO) 155 dias (85+70)

Vendas a crédito de produtos acabados

Pagamento de duplicatas e outras contas a pagar

0

0 35 85 155

Ciclo de caixa (CC) 120 dias (155-35)

Entrada de caixa

Saída de caixa

Tempo em diasPrazo médio de pagamento (35

dias)


19


• Ciclo de caixa x necessidade de capital de giro

𝑪𝑪 =𝑵𝑪𝑮

𝑽× 𝟑𝟔𝟎

𝑪𝑶 = 𝑷𝑴𝑬 + 𝑷𝑴𝑪𝑪𝑪 = 𝑪𝑶 − 𝑷𝑴𝑷

𝑷𝑴𝑬 =𝑬𝒔𝒕

𝑽× 𝟑𝟔𝟎

𝑷𝑴𝑪 =𝑫𝑹

𝑽× 𝟑𝟔𝟎

𝑷𝑴𝑷 =𝑫𝑷

𝑽× 𝟑𝟔𝟎

𝑵𝑪𝑮 = 𝑨𝑪𝒐 − 𝑷𝑪𝒐

CC = Ciclo de caixaCO = Ciclo operacionalNCG = Necessidade de capital de giroACO = Ativo circulante operacionalPCO = Passivo circulante operacionalPME = Prazo médio de estoquePMC = Prazo médio de cobrançaPMP = Prazo médio de pagamentoV = Receita de vendasEst = EstoqueDR = Duplicatas a receberDP = Duplicatas a pagar





4.2 – Caso da Cia. Fácil Ltda.

Programa


21

Caso da Cia. Fácil Ltda.

BALANÇO PATRIMONIAL Cia. Fácil Ltda.ATIVO 31/12/x1 31/12/x0 PASSIVO 31/12/x1 31/12/x0

1.01 Ativo Circulante (AC) 6.650 4.500 2.01 Passivo Circulante (PC) 1.450 3001.01.01 Disponibilidades 1.850 1.000 2.01.01 Fornecedores (DP) 1.000 3001.01.02 Contas a receber (DR) 3.000 2.000 2.01.02 Tributos a recolher 450 01.01.03 Estoques (Est) 1.800 1.500 2.01.03 Empréstimos 0 0

2.02 Pass ñ Circulante (ELP) 0 01.02 Ativo ñ Circulante 1.350 1.500 2.03 Patrimônio líquido (PL) 6.550 5.7001.02.01 RLP 0 0 2.03.01 Capital social 5.700 5.700

1.02.02 Permanentes (AP) 1.350 1.500 2.03.04 Reserva de lucros 850 0

1. Ativo Total 8.000 6.000 2. Passivo Total 8.000 6.000

DRE Cia. Fácil Ltda. 31/12/x1 31/12/x0

3.01 V – Receita de Venda de Bens e/ou Serviços 9.000 7.200

(–) 3.02 CBSV – Custo dos Bens e/ou Serviços Vendidos (5.700) (5.200)

(=) 3.03 LB – Resultado Bruto 3.300 2.000

(–) 3.04 DO – Despesas/Receitas Operacionais (2.000) (2.000)

(=) 3.05 LAJIR – Resultado Antes do Resultado Financeiro e dos Tributos 1.300 0

(+) 3.06 J – Resultado Financeiro 0 0

(=) 3.07 LAIR – Resultado Antes dos Tributos sobre o Lucro 1.300 0

(–) 3.08 IR – Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro (25%) (450) 0

(=) 3.09 RLOC – Resultado Líquido das Operações Continuadas 850 0

(+) 3.10 RLOD – Resultado Líquido de Operações Descontinuadas 0 0

(=) 3.11 LL – Lucro/Prejuízo Consolidado do Período 850 0


22

Caso da Cia. Fácil Ltda.

• Situação da empresa Cia. Fácil Ltda.

• A evolução da necessidade de capital de giro dos negócios foi bem menor que a evolução dos recursos disponíveis para o giro, e a diferença foi aplicada na Tesouraria (aumento da folga financeira)

• A evolução das necessidades para o giro foi determinada pelo crescimento das vendas e não pela expansão do Ciclo Financeiro

Capital de Giro 31/12/x1 31/12/x0 %

NCG = ACo - PCo 3.800 3.200 600 19%

ST = ACf – PCf 1.400 1.000 400 40%

CGP = PL – AP 5.200 4.200 1.000 24%

Vendas (V) 9.000 7.200 1.800 25%

Ciclo Financeiro (CC) 152 d 160 d – 8 d – 5%


𝑽× 𝟑𝟔𝟎 𝑪𝑪𝑿𝟏 =

𝟑. 𝟖𝟎𝟎

𝟗. 𝟎𝟎𝟎× 𝟑𝟔𝟎 = 𝟏𝟓𝟐𝒅 𝑪𝑪𝑿𝟐 =

𝟑. 𝟐𝟎𝟎

𝟕. 𝟐𝟎𝟎× 𝟑𝟔𝟎 = 𝟏𝟔𝟎𝒅


23

Análise do Capital de Giro da Cia. Fácil Ltda.

31/12/x0

31/12/x1

dVNCGCC =

dCC 160

360200.7

200.3==

dCC 152

360000.9

800.3==

360200.7

300

360200.7

000.2

360200.7

500.1−+=CC

ddd VDP

VDR

VEstCC −+=

PMPPMCPMECC −+=

dCC 1601510075 =−+=

dCC 1524012072 =−+=

360000.9

000.1

360000.9

000.3

360000.9

800.1−+=CC


24

Análise do Capital de Giro da Cia. Fácil Ltda.

31/12/x0

31/12/x1

CCVNCG d = DPEstDRNCG −+=

dCC 1601510075 =−+=

200.3$160360

200.7 ==NCG 200.3$300500.1000.2 =−+=NCG

dCC 1524012072 =−+=

800.3$152360

000.9 ==NCG 800.3$000.1800.1000.3 =−+=NCG





4.3– O tradeoff entre o risco e a lucratividade

Programa


26

O tradeoff entre o risco e a lucratividade

• Lucratividade

• A relação entre as receitas e custos, gerada pelo usos dos ativos da empresa (circulantes e permanentes) nas atividades produtivas

• Risco

• A probabilidade de que a empresa não esteja apta a pagar sua obrigações nos vencimentos

• Tecnicamente insolvente

• Expressão que descreve uma empresa que não está em condições de pagar sua obrigações no vencimento


27

O tradeoff entre o risco e a lucratividade

• Geralmente quanto maior o CGL de uma empresa, menor o risco, porque a liquidez reduz a probabilidade se tornar tecnicamente insolvente

• Entretanto, um CGL positivo significa que fundos de longo prazo (mais caros) estão financiando parte dos ativos circulantes

Efeitos de variações nos índices sobre o risco e a lucratividade

Índices Variação no índice Efeito sobre o lucro Efeito sobre o risco

𝑨𝑪

𝑨𝑻

Aumento Redução Redução

Redução Aumento Aumento

𝑷𝑪

𝑨𝑻

Aumento Aumento Aumento

Redução Redução Redução





4.4 – Estratégias no financiamento da Empresa

Programa


29

Estratégias no financiamento da Empresa

• Necessidades permanentes

• Necessidade de financiamento para os ativos permanentes mais uma parcela permanente dos ativos circulantes da empresa; essas necessidades permanecem inalteradas ao longo do ano

• Necessidades sazonais

• Necessidade de financiamento para ativos circulantes temporários, as quais variam ao longo do tempo


30


• Necessidade de financiamento da empresa


31


• Estimativa das necessidades de fundos para a Nicholson Company

MÊS AC (1) AP (2) AT (3) = (1+2) PERMANENTE (4) SAZONAL (5) = (3-4)

Janeiro 4.000 14.000 18.000 17.000 1.000

Fevereiro 4.000 14.000 18.000 17.000 1.000

Março 6.000 14.000 20.000 17.000 3.000

Abril 4.000 14.000 18.000 17.000 1.000

Maio 3.000 14.000 17.000 17.000 0

Junho 4.000 14.000 18.000 17.000 1.000

Julho 6.000 14.000 20.000 17.000 3.000

Agosto 5.000 14.000 19.000 17.000 2.000

Setembro 6.000 14.000 20.000 17.000 3.000

Outubro 8.000 14.000 22.000 17.000 5.000

Novembro 6.000 14.000 20.000 17.000 3.000

Dezembro 4.000 14.000 18.000 17.000 1.000

MÉDIA 14.000 2.000


32


• Abordagem agressiva

• Os ativos fixos e apenas uma parte do nível mínimo dos ativos circulantes são financiados pelas fontes de longo prazo; o restante é arranjado através dos fundos de curto prazo

• Abordagem conservadora

• Os ativos fixos, o nível mínimo de ativos circulantes e a porção das necessidades sazonais são todos financiados pelo exigível a longo prazo e pelo patrimônio líquido


33


• Estratégia agressiva de financiamento


34


• Estratégia conservadora de financiamento







do ciclo de caixa

Recursos de Aprendizagem

RA 5-6 Caso prático com slides

CasoResolução gravada


36

RA 5-6 – Caso prático com slides: Resolução gravada

• Administração do capital de giro da Roche Publishing Co.

• Lisa Pinto, vice-presidente de finanças da Roche Publishing Co., uma empresa de rápido crescimento no ramo editorial de livros escolares, está preocupada com o alto nível de financiamento externo a curto prazo.

• Ela acha que a empresa pode melhorar a administração de seu caixa, de forma a reduzir a forte dependência de empréstimos. Nesse sentido, ela encarregou Arlene Bessenoff, a tesoureira, de avaliar a eficiência da empresa no tocante à administração de caixa. Arlene decidiu começar pela análise dos ciclos operacional e de caixa.

• Verificou que o prazo médio de pagamento da Roche era de 25 dias. Ao consultar dados relativos às empresas do mesmo setor, pôde constatar que esse prazo era de 40 dias. Investigações adicionais de outras três empresas similares revelaram que o prazo médio de pagamento também chegava a 40 dias.

• Em seguida, Arlene estudou o ciclo de produção e as políticas de estocagem. A idade média do estoque era de 120 dias. Uma publicação especializada desse ramo de negócios indicava que o padrão da indústria editorial era de 85 dias.

• Análises posteriores mostraram que o período médio de cobrança era de 60 dias. De acordo com a associação comercial e a observação de três outras empresas similares esses prazos eram de 42 dias – 30% menos do que a Roche.

• A empresa estava despendendo $14,4 milhões por ano no seu ciclo operacional, e Arlene considerava esse montante como o mínimo que se poderia esperar para o próximo ano, tendo em vista as projeções de vendas anuais para $50 milhões. Sua preocupação básica era avaliar a eficiência da administração de caixa da Roche.

• Arlene estimou que a empresa poderia alcançar os padrões da indústria no gerenciamento dos estoques e das duplicatas a pagar e a receber, a um custo anual de $120 mil.

• Arlene sabia que a empresa pagava uma taxa de 12% sobre empréstimos e, por esse motivo, preocupava-se com os custos financeiros resultantes de quaisquer ineficiências na administração do ciclo de caixa da Roche.

3

6

37


• Pede-se:

a. Admitindo-se que as compras, produção e vendas se dão a uma taxa uniforme ao longo do ano, quais são os ciclos operacionais e de caixa da empresa? E quais são suas necessidades de financiamentos externos?

b. Caso a Roche possa otimizar suas operações de acordo com os padrões da indústria, quais seriam seus ciclos operacionais e de caixa? E quais seriam suas necessidades de financiamentos externos?

c. Em termos de suas necessidades externas de financiamento, qual o custo anual da ineficiência operacional da Roche?

d. Determine a Necessidade de Capital de Giro da Roche e como ficará se ela alcançar o padrão da indústria.


𝑽× 𝟑𝟔𝟎 → 𝑵𝑪𝑮 = 𝑪𝑪 ×

𝑽

𝟑𝟔𝟎e. A empresa deveria incorrer nos custos anuais de

$120.000 para alcançar o nível de eficiência operacional da indústria? Explique.

3

7

38

Administração do capital de giro da Roche Publishing Co.

a. Admitindo-se que as compras, produção e vendas se dão a uma taxa uniforme ao longo do ano, quais são os ciclos operacionais e de caixa da empresa?

• E quais são suas necessidades de financiamentos externos (NFE)?

• Roche

3

8

𝑷𝑴𝑬 = 𝟏𝟐𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑷𝑴𝑪 = 𝟔𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑷𝑴𝑷 = 𝟐𝟓 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑪𝑶 = 𝑷𝑴𝑬 + 𝑷𝑴𝑪

𝑪𝑪 = 𝑪𝑶 − 𝑷𝑴𝑷

𝑪𝑶 = 𝟏𝟐𝟎 + 𝟔𝟎 = 𝟏𝟖𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑪𝑪 = 𝟏𝟖𝟎 − 𝟐𝟓 = 𝟏𝟓𝟓 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒆𝒏𝒅𝒊𝒐 =𝟏𝟒. 𝟒𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟑𝟔𝟎= $ 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎/𝒅𝒊𝒂

𝑵𝑭𝑬 = 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟓𝟓 = $ 𝟔. 𝟐𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

39


b. Caso a Roche possa otimizar suas operações de acordo com os padrões da indústria, quais seriam seus ciclos operacionais e de caixa?

• E quais seriam suas necessidades de financiamentos externos?

• Setor

3

9

𝑷𝑴𝑬 = 𝟖𝟓 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑷𝑴𝑪 = 𝟒𝟐 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑷𝑴𝑷 = 𝟒𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑪𝑶 = 𝑷𝑴𝑬 + 𝑷𝑴𝑪

𝑪𝑪 = 𝑪𝑶 − 𝑷𝑴𝑷

𝑪𝑶 = 𝟖𝟓 + 𝟒𝟐 = 𝟏𝟐𝟕 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑪𝑪 = 𝟏𝟐𝟕 − 𝟒𝟎 = 𝟖𝟕 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒆𝒏𝒅𝒊𝒐 =𝟏𝟒. 𝟒𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟑𝟔𝟎= $ 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎/𝒅𝒊𝒂

𝑵𝑭𝑬 = 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟖𝟕 = $ 𝟑. 𝟒𝟖𝟎. 𝟎𝟎𝟎

40


c. Em termos de suas necessidades externas de financiamento, qual o custo anual da ineficiência operacional da Roche?

• Roche

• Setor

• Diferença

• Custo dos empréstimos 12%

• Custo da ineficiência da Roche

4

0

𝑵𝑭𝑬 = 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟓𝟓 = 𝟔. 𝟐𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝑵𝑭𝑬 = 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟖𝟕 = 𝟑. 𝟒𝟖𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟔. 𝟐𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 − 𝟑. 𝟒𝟖𝟎. 𝟎𝟎𝟎 = 𝟐. 𝟕𝟐𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟐. 𝟕𝟐𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟐% = $ 𝟑𝟐𝟔. 𝟒𝟎𝟎

41


d. Determine a Necessidade de Capital de Giro da Roche e como ficará se ela alcançar o padrão da indústria.

• Vendas $50 milhões

• Roche

• Setor

4

1

𝑵𝑪𝑮 = 𝑪𝑪 ×𝑽

𝟑𝟔𝟎

𝑵𝑪𝑮 = 𝟏𝟓𝟓 ×𝟓𝟎. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟑𝟔𝟎= $ 𝟐𝟏. 𝟓𝟐𝟕. 𝟕𝟕𝟖

𝑵𝑪𝑮 = 𝟖𝟕 ×𝟓𝟎. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎

𝟑𝟔𝟎= $ 𝟏𝟐. 𝟎𝟖𝟑. 𝟑𝟑𝟑


𝑽× 𝟑𝟔𝟎 → 𝑵𝑪𝑮 = 𝑪𝑪 ×

𝑽

𝟑𝟔𝟎

42


e. A empresa deveria incorrer nos custos anuais de $120.000 para alcançar o nível de eficiência operacional da indústria?

• Explique.

• Custo da ineficiência da Roche

• Sim, deveria incorrer, pois o saldo é positivo: $ 206.400

4

2

𝟐. 𝟕𝟐𝟎. 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟐% = $ 𝟑𝟐𝟔. 𝟒𝟎𝟎

𝟑𝟐𝟔. 𝟒𝟎𝟎 − 𝟏𝟐𝟎. 𝟎𝟎𝟎 = $ 𝟐𝟎𝟔. 𝟒𝟎𝟎






do ciclo de caixa


RA 7 Pod cast no formato

entrevista

EntrevistaSaiba mais!


44

RA 7 – Pod cast no formato entrevista: Saiba mais!

Entrevistador

1. Quais são os cinco passos que envolvem a gestão das contas a receber?

• Professor• Os cinco passos que envolvem a gestão das contas a receber:

1. Estabeleça a duração do período de pagamento e a dimensão de quaisquer descontos para os clientes bons pagadores.

2. Decida a forma do contato com o cliente. Por exemplo, se o crédito do seu cliente for um pouco duvidoso, você pode pedir-lhe para obter um aceite bancário. Nesse caso, o pagamento fica garantido pelo banco do cliente.

3. Controle a capacidade de crédito dos seus clientes. Você pode fazer isso com recursos próprios ou recorrendo a uma agência de crédito ou bureau de crédito especializado na obtenção de informação de crédito de empresas ou de particulares.

4. Estabeleça limites de crédito razoáveis. Lembre-se de que o seu objetivo não é minimizar o crédito mal parado, mas sim a maximização dos lucros. Lembre-se, também, de não ser pouco ambicioso no reconhecimento do lucro esperado. Pode valer a pena aceitar clientes potencialmente problemáticos, de se houver a possibilidade de eles virem a se tornar clientes regulares e confiáveis.

5. Cobre. Você tem de ser resoluto para os clientes verdadeiramente ruins, mas não vai querer ofender bons clientes ao remeter-lhes cartas com exigências, só porque os correios atrasaram um cheque.







do ciclo de caixa


RA 8FAQ: 3-10 perguntas mais

recorrentes e respostas

FAQTire suas dúvidas!


46

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas: Tire suas dúvidas!

1. O que é Administração financeira de curto prazo?

2. O que é o capital de giro?

3. O que é o capital de giro líquido?

4. O que significa tecnicamente insolvente?

5. O que é o ciclo operacional (CO)?

6. O que é o ciclo de caixa (CC)?

7. O que é a necessidade de financiamento permanente?

8. O que é a necessidade de financiamento sazonal?

1. Administração financeira de curto prazo é a gestão do ativo circulante e do passivo circulante.

2. Capital de giro é o ativo circulante, representando a porção do investimento que circula de uma forma para outra, no curso normal das atividades da empresa.

3. Capital de giro líquido é o valor pelo qual o ativo circulante supera o passivo circulante de uma empresa; pode ser positivo ou negativo.

4. Tecnicamente insolvente, diz -se da empresa que é incapaz de pagar suas contas assim que vencem.

5. Ciclo operacional (CO) é o prazo decorrido do início do processo de produção até a entrada de caixa resultante da venda do produto acabado.

6. Ciclo de caixa (CC) O período durante o qual os recursos da empresa ficam aplicados. É calculado subtraindo-se o prazo médio de pagamento do ciclo operacional.

7. Necessidade de financiamento permanente é um investimento constante em ativos operacionais, resultante de vendas constantes.

8. Necessidade de financiamento sazonal é o investimento em ativos operacionais que varia no tempo em razão do comportamento cíclico das vendas.







do ciclo de caixa


RA 9Leitura Complementar

ArtigoFechando tudo!


48

RA 9 – Leitura Complementar – Fechando tudo!• VISA O GERAL DA GESTA O DO CAPITAL DE GIRO • Considere algumas das atividades envolvidas na cadeia de suprimentos de uma

empresa. A empresa faz um pedido para um fornecedor. O fornecedor envia o pedido e emite a fatura para a empresa. A empresa paga imediatamente ou aguarda, caso em que o montante não pago e chamado de conta a pagar.

• O envio recem-recebido vai para o estoque ate que seja necessário. Se o fornecedor enviou produtos finalizados, a empresa irá distribuir os bens para seus armazens ou varejistas. Se, por outro lado, o fornecedor enviou componentes ou materias-primas, a empresa utilizará o envio em um processo de fabricação ou montagem colocando o produto em seu estoque de bens finalizados.

• Os itens de um estoque de bens finalizados serão enviados diretamente para os clientes ou para os armazens para envios posteriores. Quando um cliente adquire o produto, a empresa emite uma fatura para o cliente e, muitas vezes, oferece credito a ele. Se o cliente não pagar imediatamente, o soldo não pago echamado de conta a receber.

• Durante esse processo, a empresa vai acumulando salários não pagos (porque ela não paga seus funcionários diariamente) e impostos não pagos (porque ela não paga a Receita Federal diariamente).

• Diversos ativos e passivos circulantes estão envolvidos nesse processo – o caixa e gasto (para pagar os fornecedores, funcionários, impostos etc.) e coletados (quando os clientes pagam), contas a receber são cria- das e coletadas, o estoque sofre por aumentos e reduções, contas a pagar são geradas e pagas, e os acrescimos acumulam-se ate o pagamento.

• Observe que esses são os mesmos ativos circulantes operacionais (caixa, contas a receber e estoques) e passivos circulantes operacionais (contas a pagar e acrescimos) usados no cálculo do capital de giro operacional líquido (NOWC), que e definido como ativos circulantes operacionais menos passivos circulantes operacionais.

• Alem dos ativos e passivos circulantes operacionais, há duas outras contas circulantes relacionadas a gestão do capital de giro: investimentos a curto prazo e dívida a curto prazo. Discutimos cada ativo e passivo corrente posteriormente no capítulo, mas será útil se distinguirmos primeiro entre o caixa e os investimentos a curto prazo, porque isso pode causar confusão.

• Muitos dicionários definem caixa como moeda (moedas e notas) e demandam contas de depósito (como uma conta corrente em um banco). A maioria das empresas possui pouca moeda em mão, e a grande parte tem contas correntes relativamente pequenos. No entanto, a grande maioria das empresas possui grande variedade de ativos financeiros a curto prazo.

• Por exemplo, a Apple e a Microsoft possuem: (1) contas correntes, (2) títulos do Tesouro norte-americano e de agências, (3) certificados de depósitos e depósitos a prazo fixo, (4) notas promissórias, (5) fundos do mercado monetário e outros fundos mútuos (com baixa volatilidade de preço), (6) notas e títulos corporativos e municipais a curto prazo ou com juro pós-fixado, e (7) ações preferenciais com juros pós-fixados. A maioria desses títulos e ações pode ser convertida em caixa rapidamente a preços idênticos ou bem próximos de seus valores contábeis, por isso, as vezes, eles são chamados de equivalentes de caixa.

• Alguns desses ativos financeiros são detidos para dar suporte as operações atuais em andamento e alguns são detidos para finalidades futuras, e essa e a distinção que fazemos quando definimos caixa e investimentos a curto prazo. Em especial, definimos caixa como o valor total dos ativos financeiros a curto prazo que são detidos para dar suporte as operações em andamento, porque essa e a definição de caixa que precisa estar consistente com a definição de caixa utilizada para calcular o NOWC (que, por usa vez, e utilizado para calcular o fluxo de caixa livre e o valor intrínseco da empresa).

• Definimos os investimos a curto prazo como o valor total dos ativos financeiros a curto prazo detidos para finalidades futuras. Tenha essas distinções em mente quando discutirmos a gestão de caixa e os investimentos a curto prazo posteriormente no capítulo.

• Normalmente utilizamos o termo NOWC, mas o termo capital de giro tambem e utilizado para fins ligeiramente diferentes, portanto fique atento a isso quando o ver na imprensa financeira. Por exemplo, a imprensa financeira define capital de giro, as vezes chamado de capital de giro bruto, como ativos circulantes utilizados nas operações. A imprensa tambem define o capital de giro líquido como todos os ativos circulantes menos os passivos circulantes.

Fonte: GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2010.Prof. Daniel J. Machado, Ph.D.

49

Referências

• ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

• BREALEY, Richard. A., MYERS, Stewart. C., ALLEN, Franklin. Princípios de Finanças Corporativas. 10. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2013.

• BRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira. 14. ed. São Paulo: CengageLearning, 2017.

• DAMODARAN, Aswath. Avaliação de empresas. São Paulo: Pearson, 2007.

• GITMAN, J. Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010.

• KASSAI, José R. Retorno de investimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

• MACHADO, Daniel J. Valuation, análise técnica e fundamentalista. São Paulo: Senac, 2019.

• MARION, José C. Análise das demonstrações contábeis. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

• MARTINS, Eliseu; DINIZ, Josedilton A.; MIRANDA, Gilberto J. Análise Avançada das Demonstrações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2017.

• MATIAS, Alberto B. (coord.) Finanças Corporativas de Curto Prazo: A Gestão do Valor do Capital de Giro (V. 1), 2. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2014.

• PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria estratégica. São Paulo: Cengage, 2017.


Documents

MBA em Gestão Empresarial Online · 2020. 8. 12. · Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias. • Atuação profissional