MBA G49 Tesis PEE Mibanco Del Profesor

8/21/2019 MBA G49 Tesis PEE Mibanco Del Profesor

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSTGRADO

Plan Estratégico Empresarial de Mibanco –

Banco de la Microempresa S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR

LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR

Solange Nieto Cárdenas

Renzo Whittembury Bianchi

Walter Huisa Arias

Jorge Vitella Sánchez

Asesor: Alfredo Graham Rojas

Lima, marzo de 2014



ii

Tabla de Contenido

Lista de Tablas ........................................................................................................................ v

Lista de Figuras ......................................................................................................................vi

El Proceso Estratégico: Una Visión General ..................................................................... vii

Capítulo 1: Situación General de Mibanco .......................................................................... 1

1.1 Situación General ........................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones .................................................................................................................. 4

Capítulo 2: Visión, Misión, Valores y Código de ética ........................................................ 5

2.1 Antecedentes .................................................................................................................. 5

2.2 Visión ............................................................................................................................. 5

2.3 Misión ............................................................................................................................ 6

2.4 Valores ........................................................................................................................... 7

2.5 Código de ética ............................................................................................................... 7

2.6 Conclusiones .................................................................................................................. 8

Capítulo 3: Evaluación Externa ............................................................................................ 9

3.1 Análisis del Entorno (PESTE) ....................................................................................... 9

3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................. 18

3.3 Mibanco y sus Competidores ....................................................................................... 19

3.4 Mibanco y sus Referentes ............................................................................................ 26

3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .................. 27

3.6 Conclusiones ................................................................................................................ 30

Capítulo 4: Evaluación Interna ........................................................................................... 31

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ......................................................................................... 31

4.1.1 Administración y gerencia (A)........................................................................... 31

4.1.2 Marketing y ventas (M) ..................................................................................... 32



iii

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ...................................................... 34

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................ 38

4.1.5 Recursos humanos (H) ....................................................................................... 38

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ................................................. 39

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ...................................................... 39

4.1.8 Riesgo ................................................................................................................ 39

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 40

4.3 Conclusiones ................................................................................................................ 42

Capítulo 5: Intereses de Mibanco y Objetivos a Largo Plazo ........................................... 44

5.1 Intereses de Mibanco.................................................................................................... 44

5.2 Matriz de Intereses de Mibanco (MIO) ........................................................................ 46

5.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP) .................................................................................. 46

5.4 Conclusiones ................................................................................................................ 48

Capítulo 6: El Proceso Estratégico ...................................................................................... 49

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA) ................. 49

6.2 Matriz de Posiciónamiento Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)......... 49

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG).................................................................. 53

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ...................................................................................... 54

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)..................................................................................... 55

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ........................................................................ 57

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ......................................... 59

6.8 Matriz de Rumelt.......................................................................................................... 59

6.9 Matriz de Ética ............................................................................................................. 60

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ..................................................................... 64

6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ............................................... 64



iv

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 66

6.13 Conclusiones ................................................................................................................ 66

Capítulo 7: Implementación Estratégica ............................................................................ 68

7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP) .................................................................................. 68

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................... 70

7.3 Políticas de cada Estrategia .......................................................................................... 73

7.4 Estructura de Mibanco ................................................................................................. 74

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social ................................................. 77

7.6 Recursos Humanos y Motivación ................................................................................ 77

7.7 Gestión del Cambio ...................................................................................................... 78

7.8 Conclusiones ................................................................................................................ 79

Capítulo 8: Evaluación Estratégica ..................................................................................... 80

8.1 Perspectivas de Control ................................................................................................ 80

8.2 Tablero de Control Balanceado (BSC) ........................................................................ 82

8.3 Conclusiones ................................................................................................................ 84

Capitulo 9: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 85

9.1 Conclusiones Finales .................................................................................................... 85

9.2 Recomendaciones Finales ............................................................................................ 87

9.3 Futuro de Mibanco ....................................................................................................... 88

Referencias............................................................................................................................. 89

Apéndice A ............................................................................................................................. 95



v

Lista de Tablas

Tabla 1. Evaluación de la Misión a partir de los nueve componentes de Pearce ................. 6

Tabla 2. Evaluación de la Misión propuesta a partir de los nueve componentes de Pearce 7

Tabla 3. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................ 19

Tabla 4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 28

Tabla 5. Matriz de Perfil Referencial .................................................................................. 29

Tabla 6. Matriz EFI ............................................................................................................. 42

Tabla 7. Matriz de intereses de la organización (MIO) ...................................................... 47

Tabla 8. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA). ............ 50

Tabla 9. Matriz PEYEA de Mibanco. ................................................................................... 51

Tabla 10. PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. ....... 52

Tabla 11. BCG - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. ........... 54

Tabla 12. MIE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. ............ 55

Tabla 13. MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. .......... 57

Tabla 14. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) de Mibanco. ............................................ 58

Tabla 15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE). ................................. 61

Tabla 16. Matriz de Rumelt de Mibanco................................................................................ 62

Tabla 17. Matriz de Ética de Mibanco .................................................................................. 63

Tabla 18. Estrategias Retenidas y de Contingencia de Mibanco .......................................... 64

Tabla 19. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo de Mibanco ................... 65

Tabla 20. Matriz de Posibilidades de los Competidores de Mibanco ................................... 66

Tabla 21. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo............................................. 71



vi

Lista de Figuras

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico .......................................................... vii

Figura 2. Estructura de la población a julio de 2025 y julio de 2050. .................................. 13

Figura 3. ATM por cada 100,000 habitantes. ........................................................................ 15

Figura 4. Cobertura de servicios bancarios por cada 100,000 habitantes. ............................ 15

Figura 5. Participación de clientes (S/. 0-90,000). ................................................................ 23

Figura 6. Mora ajustada. ........................................................................................................ 24

Figura 7. Gasto Operativo (%). ............................................................................................. 25

Figura 8. Reporte de Triple Sostenibilidad ........................................................................... 35

Figura 9. Organigrama 2013-2 .............................................................................................. 36

Figura 10. Organigrama 2013-1. ............................................................................................ 37

Figura 11. Rentabilidad en el sector financiero de junio de 2012 a junio de 2013. ............... 44

Figura 12. Eficiencia en entidades financieras de junio de 2012 a junio de 2013. ................ 45

Figura 13. Mora ajustada de junio de 2012 a junio de 2013. ................................................. 45

Figura 14. Matriz PEYEA de Mibanco. ................................................................................. 52

Figura 15. Matriz BCG para Mibanco. .................................................................................. 54

Figura 16. Matriz Interna Externa (MIE) de Mibanco. ........................................................... 55

Figura 17. Matriz MGE de Mibanco. ...................................................................................... 56

Figura 18. Organigrama Propuesto ......................................................................................... 76



vii

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de

manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y

alcance la visión establecida. Este comprende tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de

planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que

llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)

implementación, en la cual se ejecutarán rigurosamente las estrategias retenidas en la primera

etapa, por lo que constituye la etapa más complicada; y (c) evaluación y control, cuyas

actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las

etapas secuenciales, lo que supone también los “o bjetivos de largo plazo” (OLP, en adelante)

y los “o bjetivos de corto plazo” (OCP, en adelante). Cabe resaltar que el proceso estratégico

se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él; e iterativo, en

tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente

documento fue elaborado en función del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico,

consignado en la Figura 1.

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. DÁlessio, 2008.México D. F., México: Pearson.



viii

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la

evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización

que se estudia y de analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE

(Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas). De dicho análisis, se

deriva la “matriz de evaluación de factores externos” (MEFE, en adelante), que permite

conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían

beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse y cómo la organización está

actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores, se deriva la

evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las

“matrices del perfil competitivo” (MPC, en adelante) y “matrices del perfil referencial”

(MPR, en adelante). De este modo, la evaluación externa permite identificar las

oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de

éxito en el sector industrial, lo que facilita a los planeadores el inicio del proceso que los

guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar

o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito

en el sector industrial, y superar la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,

de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las

competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (esto es:

Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e

Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y

Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la “matriz de evaluación de factores internos”



ix

(MEFI, en adelante). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de

las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido, y es

crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la organización, es

decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los

mercados en los que compite. De ellos, se deriva la “matriz de intereses de la organización”

(MIO, en adelante) y, basados en la visión, se establecen los OLP. Estos son los resultados

que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a

alcanzar la visión y, de la “sumatoria” de los OCP, resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa, se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los

resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la “matriz de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas” (MFODA, en adelante); (b) la “matriz de

posicionamiento estratégico y evaluación de la acción” (MPEYEA, en adelante); (c) la

“matriz del Boston Consulting Group” (MBCG, en adelante); (d) la “matriz interna-externa”

(MIE, en adelante); y (e) la “matriz de la gran estrategia” (MGE, en adelante).

De estas matrices, resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la “matriz de decisión estratégica” (MDE,

en adelante), que son específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la

“matriz cuantitativa del planeamiento estratégico” (MCPE, en adelante). Por último, se

desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de



x

contingencia. Sobre la base de esa selección se elabora la “matriz de estrategias” (ME, en

adelante) con relación a los OLP, que sirve para verificar si con las estrategias retenidas se

podrán alcanzar los OLP; y la “matriz de posibilidades de los competidores” (MPOC, en

adelante), que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle

frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el

análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las

estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se

efectúan las estrategias retenidas por la organización, lo que da lugar a la “Implementación

Estratégica”. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,

posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una

implementación exitosa, puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el

riesgo de no llegar a ejecutarse” (D'Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los

OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada

estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar

una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la “Evaluación Estratégica” se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas

de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el “Tablero de

Control Integrado” (BSC, por sus siglas en inglés) para monitorear el logro de los OCP y

OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la

competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones

necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico

Integral es necesario para visualizar todo el proceso y puede ser desarrollado para una



xi

microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región,

país u otros.



1

Capítulo 1: Situación General de Mibanco

1.1 Situación General

Fernández (2006) expuso que las microfinanzas surgieron como respuesta a las

imperfecciones del mercado financiero formal, el cual excluye a las personas con menos

recursos y los condiciona a dos únicas fuentes de financiación: la usura, y los prestamistas

informales o los prestamistas cercanos (familiares y personas con fuertes vínculos). Al

respecto, Garzón (1996) indicó que las microfinanzas incluyen, además de los créditos, los

ahorros, los depósitos y otros servicios financieros.

El desarrollo del microcrédito se inicia en Bangladesh en 1974, cuando Muhammad

Yunus, al ver que los pobres no podían salir de los círculos de pobreza, debido a la

imposibilidad de acceder al sistema financiero tradicional, decidió iniciar un proyecto de

crédito rural y se sorprendió al comprobar que los pobres pagaban puntualmente (Yunus,

2008). Esto dio origen al Banco Grameen que actualmente emplea a 22,261 personas en

2,567 sucursales y ha desembolsado USD 14,236.12 millones hasta octubre de 2013

(Grameen Bank, 2013).

Miller-Sanabria (2006) argumentó que, en la misma época del nacimiento del

Grammen Bank, surgieron en América Latina algunos experimentos de microcrédito en

Brasil, República Dominicana y el Salvador. Durante los años ochenta, se superó la etapa de

experimentación y se empezó a especializar la oferta de servicios financieros; además,

algunas organizaciones no gubernamentales constituyeron carteras de microcrédito de gran

calidad e iniciaron el proceso de conversión a bancos. Además, indicó que fue en las décadas

de los 80 y 90 cuando se fortalecieron los sistemas financieros de la región. Sostuvo, también,

que es imposible que las microfinanzas florezcan sin un marco regulatorio que incluya

estructuras legales que reconozcan que el microcrédito tiene características especiales por lo

que requiere de un trato diferente. En este marco, cabe añadir que el papel del Gobierno



2

también es importante para facilitar el entorno, propiciar una competencia sana, evitar

prácticas abusivas y ofrecer al público la información disponible.

Basados en los resultados del ranking anual de las principales “instituciones

microfinancieras” (IMF en adelante) de América Latina y el Caribe: Microfinanzas Américas

sobre las 100 mejores de 2013, realizado por el Fondo Multilateral de Inversiones y el

Microfinance Information Exchange, Inc. (Fondo Multilateral de inversiones, 2013), se ha

seleccionado tres referentes en la región: a) Compartamos Banco en México; b) Banco

Solidario S.A., conocido como BancoSol de Bolivia; y c) Banco del Estado de Chile a través

de su filial de Microempresa (BEME, en adelante).

La institución Compartamos Banco forma parte del grupo Compartamos, que se ubicó

en el segundo lugar del ranking de las mejores empresas para trabajar en México, en la

categoría “más de 5000 colaboradores”. En cambio, BEME se ubicó en el segundo puesto en

la categoría “más de 500 colaboradores”, del ranking de las mejores empresas para trabajar

en América Latina. Ambos ranking fueron realizados por Great Place to Work (Great Place

to Work Institute, 2013). Estas ubicaciones son una muestra de que el personal de estas

instituciones se encuentra identificado y orgulloso de pertenecer a ellas; además, cuentan con

una adecuada selección del personal, capacitación apropiada y un sistema de incentivos

eficaz.

En cuanto a la capacidad instalada, Compartamos posee 484 oficinas de servicio

(Compartamos S.A.B de C.V, 2012); BancoSol, 395 puntos de atención ubicados en los

nueve departamentos de Bolivia (Banco Solidario S.A, 2013a); y BEME, 342 sucursales

distribuidas en 15 regiones de Chile (Banco Estado, 2013). De ahí que se pueda afirmar que

las tres instituciones ostentan varios cientos de oficinas de servicio, lo cual ha contribuido a

que puedan llegar con mayor facilidad a su cliente objetivo.



3

En lo referido a la gestión comercial, cada uno de los referentes ha optado por su

propio modo para captar clientes; sin embargo, un punto común es el trabajo con grupos

solidarios y con las áreas rurales. Así, Compartamos tiene el 96% de su cartera compuesta

por el mercado grupal (81% grupal mujer y 15% grupal mixto) (Compartamos S.A.B de C.V,

2012); en cambio, BancoSol tiene casi el 50% compuesta por propietarios de tierras en el área

rural y ha implementado las agencias móviles para mantenerse cerca sus clientes ubicados en

los lugares más alejados (Banco Solidario S.A, 2013b); y, por último, el BEME es un claro

ejemplo del éxito de un “modelo de atención especializado que incorpora las mejores

prácticas de las tecnologías microcrediticias, como el contacto directo con el cliente a través

de asesores, el crédito escalonado y de bajo monto inicial” (Marulanda & Otero, 2005, p.9).

Por lo señalado anteriormente, el éxito de los referentes latinoamericanos se debe a los

siguientes aspectos: personal identificado con la institución; suficiente cantidad de puntos de

atención; uso eficiente de herramientas de gestión y tecnología adecuada en microfinanzas;

adecuada selección de personal; eficiente adaptación a las necesidades del cliente, ofreciendo

productos adecuados; eficiencia operativa; y procesos adecuados de admisión que minimicen

el riesgo.

En el Perú, el crédito bancario no había existido para las personas de bajos recursos,

pero desde inicios de la década de 1990 esta situación empezó a cambiar. La clave para el

boom del microcrédito fue el descubrimiento de formas de sustituir las garantías

convencionales exigidas por los bancos. En los últimos años, la oferta de créditos en el sector

se ha venido incrementando tanto con la expansión de las instituciones microfinancieras,

como con la participación activa de los bancos y financieras las cuales también trabajan, en la

actualidad, con este segmento del mercado. Esta creciente competencia ha traído como

consecuencia la alta rotación del personal especializado.



4

Mibanco fue el primer banco privado comercial especializado en microfinanzas en el

Perú. Según el informe emitido por la clasificadora de riesgo Class & Asociados S.A., en

marzo de 2013, Mibanco manejó el 25.3% de los créditos de pequeñas y microempresas en el

sistema bancario del Perú, con una participación en el mercado de colocaciones de 3%

respecto del total del sistema financiero nacional a junio de 2013 (Class & Asociados S.A.,

2013); sin embargo, solo 22.5% de su cartera es de origen rural y un porcentaje de estos

corresponde a grupos solidarios (Banco de la Microempresa S.A., 2013b).

Ahora bien, pese a que es la institución financiera con mayor número de clientes en el

mercado microfinanciero peruano, lamentablemente, en los últimos años, ha ido perdiendo el

acercamiento con el cliente. Esto ha originado escasez de productos y procesos de admisión

acordes con la evolución del segmento y, en consecuencia, se ha deteriorado la cartera y se ha

perdido participación en el mercado. Como parte de la estrategia de Mibanco, y como una

reacción agresiva frente a los competidores, a partir de 2005, se inició un proceso de

expansión. Así, en la actualidad cuenta con 121 agencias en todo el país y, también, se han

cerrado algunas agencias con rentabilidad negativa, que son consecuencia de la ineficiencia

operativa.

1.2 Conclusiones

Mibanco ha perdido acercamiento con el cliente de su segmento.

En el Perú, existe poco personal especializado para la gestión de microcréditos.

No se ofrecen los productos adecuados para la realidad de cada segmento.

Se ha desenfocado la atención al mercado rural y a los grupos solidarios.

El proceso de admisión para el otorgamiento del crédito es inadecuado.

Existe una ineficiencia operativa.



5

Capítulo 2: Visión, Misión, Valores y Código de ética

2.1 Antecedentes

Mibanco se constituyó en la ciudad de Lima el 2 de marzo de 1998 e inició sus

operaciones el 4 de mayo de 1998, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del

Perú (ACP). Esta una asociación civil sin fines de lucro que opera desde hace 42 años en el

sector de la micro y pequeña empresa, y goza de excelente prestigio nacional e internacional;

además, mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así

como con organismos multilaterales y bilaterales. La misión del grupo ACP se concentra en

proporcionar oportunidades de progreso y desarrollar actividades que fomenten el acceso al

sistema financiero, a los empresarios de la micro y pequeña empresa, así como a los

segmentos sociales emergentes promoviendo la tan sonada inclusión.

2.2 Visión

La visión actual de Mibanco es “Ser el líder y el referente de la banca con un marcado

compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de

clientes y colaboradores de Mibanco” (Banco de la Microempresa S.A., 2013b)

Para el establecimiento de la visión, se deben considerar los siguientes aspectos: (a) la

ideología central, (b) la visión de futuro, (c) simple, clara y comprensible, (d) ambiciosa,

convincente y realista, (e) definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios, (f)

proyectada a un alcance geográfico, (g) conocida por todos, (h) expresada de tal manera que

permita crear un sentido de urgencia, (i) una idea clara desarrollada de a donde desea ir la

organización (D'Alessio, 2008, p.61).

La visión propuesta, tomando en cuenta los nueve aspectos para el establecimiento de

la visión, es la siguiente:

“Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las

microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país con un marcado compromiso



6

social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de

pertenecer a la comunidad de Mibanco”.

2.3 Misión

La misión actual es la siguiente: “Brindamos oportunidades de progreso y damos

acceso al sistema financiero, con compromiso social” (Banco de la Microempresa S.A.,

2013b).

A continuación, en la Tabla 1¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.,

evaluamos la misión actual según los nueve componentes considerados por Pearce (1982,

citado en D'Alessio, 2008).

Tabla 1

Evaluación de la Misión a partir de los nueve componentes de Pearce

Componente FraseClientes - Consumidores -Productos: bienes o servicios Acceso al sistema financieroMercados -Tecnologías -Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento yrentabilidad -Filosofía de la organización Compromiso socialAutoconcepto de la organización Brindar oportunidades de progresoPreocupación por la imagen pública Compromiso socialPreocupación por los empleados -

Luego de la evaluación, se define una nueva misión:

“Somos el primer banco dedicado exclusivamente a las microfinanzas en el Perú, que

mediante el uso de la tecnología adecuada, ofrece productos de valor a los

emprendedores del país. Nuestro compromiso basado en la inclusión y

responsabilidad social, brinda oportunidades de progreso a sus clientes, colaboradores

y accionistas”.



7

Más adelante, en la Tabla 2, se evalúa la misión propuesta según los nueve

componentes considerados por Pearce (citado en D'Alessio, 2008).

2.4 Valores

Siendo los valores aquellos que constituyen los pilares de una organización y

realmente la definen, se consideran principalmente los siguientes:

Compromiso: Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos.

Flexibilidad: A través de productos y servicios hechos a la medida de cada segmento.

Contacto cercano: Vamos en búsqueda de las necesidades de nuestros clientes.

Respeto: Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la persona.

Innovación: Fomentamos la generación de ideas originales y creativas.

Calidad: Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos.

Tabla 2

Evaluación de la Misión propuesta a partir de los nueve componentes de Pearce

Componente Frase

Clientes - Consumidores Emprendedores del paísProductos: bienes o servicios Ofrece productos de valorMercados Microfinanzas en el PerúTecnologías Tecnología adecuadaObjetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, yrentabilidad

Oportunidades de progreso a sus accionistas

Filosofía de la organizaciónCompromiso basado en la inclusión yresponsabilidad social

Auto concepto de la organización Brinda oportunidades de progresoPreocupación por la imagen pública Inclusión y responsabilidad social

Preocupación por los empleadosBrinda oportunidades de progreso a suscolaboradores

2.5 Código de ética

Mibanco se compromete a respetar los principios éticos, teniendo en cuenta la

legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misión y

visión de la empresa (ver apéndice A).



8

2.6 Conclusiones

La visión actual de Mibanco no cumple con los nueve aspectos a considerar en el

establecimiento de la visión, y fue reformulada proponiendo una visión retadora,

ambiciosa y motivadora, con énfasis en la eficiencia y rentabilidad.

La misión actual de Mibanco tampoco cumple con los nueve componentes de Pearce, y se

ha redefinido poniendo énfasis en la oferta de productos de valor para los emprendedores,

y asumiendo un compromiso de inclusión y responsabilidad social.

La visión y misión de Mibanco propuestas en este capítulo definen el rumbo a seguir en el

presente Plan Estratégico.

Los seis valores institucionales definidos son las políticas directrices indispensables y

representan las creencias, actitudes y la personalidad de Mibanco. Todos estos valores se

afirman en el código de ética.



9

Capítulo 3: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno (PESTE)

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

El sistema financiero peruano está conformado por 64 instituciones financieras

reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), a saber: 16 bancos, 11

empresas financieras, 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), 9 Cajas Rurales

de Ahorro y Crédito (CRAC), 10 Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa

(EDPYMES), 2 Empresas de Arrendamiento Financiero, 1 Empresa de Factoring, y 2

Empresas Administradoras Hipotecarias (EAH). Además, existe una importante cantidad de

entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen financiamiento de

créditos, y las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COOPAC) (Class & Asociados S.A., 2013)

Estas instituciones financieras, además de la supervisión de la SBS, están reguladas

por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) y por el Banco Central de Reserva

(BCR ), en sus respectivas competencias, “principalmente en lo que se refiere a estándares de

calidad de cartera, respaldo patrimonial, nivel de liquidez y transparencia de información”

(Class & Asociados S.A., 2013, p. 5).

Estos estrictos estándares regulatorios están permitiendo un crecimiento sano en

términos de calidad de cartera crediticia, de gestión de control de riesgo, de nivel patrimonial,

y de aplicación de prácticas contables y de gobierno corporativo. A su vez, esto se encuentra

alineado a estándares internacionales y a lo dispuesto por el Comité de Basilea en los

principios de Basilea III (Class & Asociados S.A., 2013).

La norma legal fundamental que regula el sistema bancario y financiero, incluyendo

las microfinanzas en el Perú, es la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de

Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros (Ley No 26702). Sin

embargo, debido a los acuerdos contenidos en el Tratado de Libre Comercio suscrito entre el



10

Perú y los Estados Unidos de Norteamérica, se han dado varios cambios legislativos y

normativos, destinados a adaptar el marco jurídico existente a dicho tratado.

Previo a dichos cambios legislativos, la normatividad se basaba en un sistema

modular. Cada módulo de actividades comprendía grupos de operaciones a los que las IMF

accedían y podían desarrollar luego de cumplir ciertos requerimientos de la autoridad, que

estaban relacionados con calidad de gestión, clasificación del riesgo y requisitos de capital.

Según Sotelo (2009), mediante el Decreto Legislativo Nº 102812, se ha modificado el

esquema normativo señalado. Ahora las IMF pueden desarrollar una serie de operaciones

para las que antes los requisitos eran vastos. Así, tenemos que, con la nueva normativa y a

partir de su vigencia, las IMF pueden desarrollar operaciones de factoring , descuentos,

leasings, asesoría financiera, entre otros. Esto ha hecho que el rango de operaciones de las

IMF se parezca cada vez más a la de los bancos. Con ello, se espera que la competencia de

dichos productos en el mercado se incremente aún más.

Si bien para desarrollar otras operaciones, como emitir, avisar, confirmar y negociar

cartas de crédito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos internacionales y en general

canalizar operaciones de comercio exterior o emitir certificados bancarios, se requiere una

autorización de la SBS, el trámite para ello se ha simplificado. En conclusión, la nueva

normativa (que entró en vigencia el 1 de julio de 2009) ha sido dada con el fin de permitir a

las IMF competir en mejores condiciones de mercado, con otras entidades supervisadas por la

SBS.

Un punto adicional que vale la pena mencionar en el caso peruano es el avance que se

ha dado en la regulación basada en riesgos. Para tal efecto, se ha regulado la gestión integral

de riesgos que incluyen el tratamiento y supervisión de riesgos de créditos, de mercado,

liquidez y operacional (que incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y de

reputación).



11

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

En 2013, la proyección del crecimiento de la economía peruana fluctuó entre 5.5%-

6% y, para el periodo 2014-2016, nuestro país continuará liderando el crecimiento en la

región aunque crecerá a un ritmo más moderado (5.8% - 6.3%) debido a un entorno

internacional menos favorable, con menor crecimiento de los socios comerciales, mayor

caída de los términos de intercambio y costos de financiamiento más altos (Ministerio de

Economía y Finanzas, 2013).

Si bien es cierto que el Perú fue uno de los países con mayor crecimiento en la región,

también es evidente que entró en una fase de desaceleración de su crecimiento. En particular,

este comportamiento se hizo más evidente en los sectores comercio y servicios. En este

sentido, “tanto el comercio como los servicios presentan desde mediados del 2010 una

marcada tendencia a la baja en sus tasas de crecimiento, generando cierta alerta entre los

agentes económicos por tratarse de sectores estrechamente vinculados a la performance del

mercado interno” (COPEME Microfinanzas, 2013, p.11).

Las colocaciones de las instituciones microfinancieras solo crecieron 10.3% con

relación a julio de 2012, lo que evidencia una baja progresiva en su ritmo de crecimiento, ya

que en 2012 crecieron 14% (COPEME Microfinanzas, 2013). Esta reducción en las

colocaciones de las IMF se debería en parte a la cautela de algunas de ellas en el

otorgamiento de los préstamos para reducir el riesgo.

Esta cautela, sin embargo, no ha detenido el deterioro de cartera en la industria

microfinanciera, ya que la morosidad, entendida como créditos con más de un día de mora; y

cartera en alto riesgo, entendida como la suma de los créditos reestructurados, refinanciados,

vencidos y en cobranza judicial; fue de 5.9% y 7.7% respectivamente. Esto significó un alza

de cerca de 1% en los siete primeros meses de 2013. El deterioro ha seguido en aumento

también en los créditos a las MYPE (micro y pequeña empresa), ya que de diciembre de 2012



12

a julio de 2013, la cartera en alto riesgo en los créditos microempresa pasó de 5.8% a 6.9%;

mientras que, en la pequeña empresa, de 8.7% a 10.3% (COPEME Microfinanzas, 2013).

Del párrafo precedente se aprecia que “en definitiva el deterioro de cartera ha sido uno

de los escollos más duros para las microfinancieras peruanas, y que debido al mayor

aprovisionamiento y gasto operativo que ello les ha incurrido finalmente ha impactado

negativamente en sus resultados” (COPEME Microfinanzas, 2013, p. 29). A esto debe

agregarse que también se advirtieron algunos problemas de sobreendeudamiento en sus

clientes (Ocho microfinancieras saldrían del mercado, 2013).

En los últimos años, se ha incrementado considerablemente la oferta de créditos a las

MYPES, tanto con la expansión de las IMF (CMAC, CRAC, EDPYME), así como con la

participación activa de diversas empresas bancarias y financieras, algunas de ellas asociadas a

los principales bancos del país. Esta expansión se reflejó en las colocaciones a MYPES, ya

que “las colocaciones brutas de créditos a pequeñas y microempresas (créditos a actividades

empresariales minoristas) han representado 17.07% del total de colocaciones brutas directas

del sistema financiero a junio del 2013, mientras que al cierre del ejercicio 2007

representaron solo 9.75% del total de colocaciones" (Class & Asociados S.A., 2013, p. 6)

La intensa competencia en las microfinanzas, según el gerente general de la EDPYME

Raíz, Hipólito Mejía, obliga a las entidades que operan en el sector microfinanciero a un

proceso de consolidación, en el que solo quedarán las mejores (Ocho microfinancieras

saldrían del mercado, 2013); con esto, vaticina que de las 39 empresas microfinancieras

existentes, posiblemente se consoliden entre ocho y diez. También, esta competencia ha

llevado a reducciones de las tasas de interés que cobran las entidades por sus préstamos, lo

que se traduce en menores márgenes y, por ende, rendimientos más bajos para las

microfinancieras. En los próximos años, según Hipólito Mejía, las tasas seguirán bajando



13

aunque a menor velocidad que en años anteriores (Ocho microfinancieras saldrían del

mercado, 2013).

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

El Perú, entre 1950 y 2005, sufrió una transformación en su estructura poblacional,

con una disminución de la población de los estratos de 0-4, 5-9 y de 10-14 años, como

resultado de la reducción de la tasa de natalidad. Esto proyecta una reducción significativa

del crecimiento de la población hacia el 2025 y 2050 (Ceplan, 2011). Este cambio es

mostrado en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., en la que se aprecia la

ampliación de la fuerza laboral al 2025, que se hará progresivamente madura hacia el 2050.

Figura 2. Estructura de la población a julio de 2025 y julio de 2050.

Tomado de “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021,” por CEPLAN, 2011. Recuperado dehttp://www.mef.gob.pe/contenidos/acerc_mins/doc_gestion/PlanBicentenarioversionfinal.pdf

En la Figura 2, también se observa que la población menor de 15 años tiende a

decrecer, mientras que la población de más de 65 años tiende a incrementarse. Además,

existe una mayor supervivencia de la población de sexo femenino.

En el Perú, la clase media se ha convertido en la más influyente dentro del boyante

crecimiento económico que ha registrado nuestro país en los últimos años. Entre los años

2004 y 2012, este nivel socioeconómico se ha expandido 64% (La clase media en el Perú

aumentó en más de 60%, 2013). Se estima que para el año 2020, el Perú ampliará su clase



14

media, la cual podría llegar a representar cerca del 74% de la población (Clase media llegará

a 74% en el año 2020, 2013).

En el Perú la penetración de servicios bancarios, es inferior a la de otros países de la

región. En nuestro país, el crédito interno representa 28.2% del PBI, frente a niveles cercanos

a 50% del PBI en otros países de América Latina (Class & Asociados S.A., 2013). Asimismo,

“sólo 20% de hogares están bancarizados, frente al 56% en Brasil o 42% en Chile” (BBVA

Research, 2013).

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

En los últimos años, algunas IMF han sacado ventaja a sus competidores gracias a su

rápida adaptabilidad y aprovechamiento de nuevas tecnologías. Entre estas tecnologías, se

puede mencionar, primero, el empleo de la banca móvil, que les ha permitido aprobar o pre-

aprobar, en su local, los créditos de sus potenciales clientes con solo conocer su DNI. Para

esto fue necesario que desarrollen un scoring propio o adquiriendo los datos de los clientes,

de entidades especializadas (Equifax, Experian, etc.). Segundo, la implementación de una red

de cajeros corresponsales, tanto propios como de terceros, les ha permitido ampliar su red.

Tercero, el establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores de servicio de antenas

parabólicas les ha permitido el acceso a zonas rurales. Por último, el establecimiento de

asociaciones público – privadas con el Banco de la Nación les ha permitido instalar oficinas

compartidas en lugares donde no existía oferta bancaria.

Más adelante, en la Figura 3¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., se

observa que el número de cajeros automáticos por cada 100,000 habitantes, en los años 2008

y 2011, ha aumentado aproximadamente de 20 a 30 cajeros, lo que representa un aumento

significativo. Sin embargo, todavía el Perú se encuentra rezagado en relación con Chile y

Colombia. Al respecto, cabe añadir que la brecha con Colombia se ha acortado, pero la

brecha con Chile es aún significativa.



15

La Figura 4 muestra la evolución de los distintos canales de atención a los clientes. Se

aprecia que el canal cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés), en el periodo 1999-

2012, se ha multiplicado cuatro veces aproximadamente: pasó de 5 a 20 cajeros por cada

100,000 habitantes). De igual manera, el canal “cajeros corresponsales” en 2007-2012 ha

tenido un crecimiento exponencial multiplicándose cinco veces aproximadamente: pasó de 10

a 50 cajeros corresponsales por cada 100,000 habitantes). En resumen, existió un mayor

acceso potencial a canales, particularmente nuevos canales: cajeros corresponsales, cajeros

automáticos, agencias compartidas, y canales virtuales por internet y por teléfono móvil.

Figura 3. ATM por cada 100,000 habitantes. Tomado de “Una Cuantificación de los Factores que Afectan a la Inclusión Financiera en el

Perú,” por BBVA Research, 2013, p.7. Recuperado dehttp://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/130612_Inclusionfinancieraperu_tcm346-391584.pdf?ts=2222014

Figura 4. Cobertura de servicios bancarios por cada 100,000 habitantes.

Tomado de “Una Cuantificación de los Factores que Afectan a la Inclusión Financiera en elPerú,” por BBVA Research, 2013, p.7. Recuperado de



16

http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/130612_Inclusionfinancieraperu_tcm346-391584.pdf?ts=2222014

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Según el Ceplan (2011), todos los países serán afectados por el cambio climático, pero

los más vulnerables serán los países tropicales, entre ellos el Perú, que se verá afectado, en

particular por la menor disponibilidad de agua en la costa. Asimismo, según este plan habrá

una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio climático en el PBI. Al respecto,

siguiendo el Ceplan (2011, p. 20), se afirma que “de no adoptarse medidas contingentes, ello

podría llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el año 2050, limitando

seriamente las metas de crecimiento sostenido del país”.

Otra de las tendencias identificadas por el Ceplan (2011) es la preocupación por el

ambiente y la preferencia por los productos naturales. Esta preferencia por los productos

orgánicos y naturales, asociados a una vida más sana y a una producción más limpia que no

daña ni contamina el medio ambiente, abrirá nuevas oportunidades de negocios para el Perú,

caracterizado por su importante riqueza natural. También, como parte de este proceso, se

ampliará la demanda de actividades de ecoturismo, en las que nuestro país tiene un gran

potencial.

Según el Ministerio de la Producción (2012), el Perú tiene una política

medioambiental debidamente formulada. Asimismo, el país es miembro activo del

Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) y participa en el Protocolo de Kyoto. A la fecha,

algunas empresas se han acogido a los beneficios de los bonos de carbono.

A modo de síntesis de los apartados 3.1.1- 3.1.5, los posibles “f actores determinantes

de éxito” (FDE, en adelante) y que servirán de insumo para elaborar la MEFE son los

siguientes:

Oportunidades

Transparencia y competencia en el mercado (P).



17

Entorno macroeconómico adecuado: políticas de gobierno que impulsan la inversión

privada (E).

Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no existe una oferta

integral para ellos (E).

Ampliación de la fuerza laboral en los siguientes años (S).

Expansión de la clase media (S).

Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes (S).

Creciente sector micro empresarial (S).

Bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria y/o de expansión a las zonas

periurbanas y rurales con menor acceso crediticio (S).

Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas para las microfinanzas: dispositivos

móviles, scoring , entre otros (T).

Baja bancarización rural (S).

Amenazas

Desaceleración de la economía por potencial recrudecimiento de la crisis internacional

(E).

Mayor regulación por parte del Estado que redundará en menor rentabilidad (P).

Decrecimiento de los sectores consumo y servicios (E).

Creciente competencia en el sector Microfinanzas: nuevos competidores y downscaling, –

esto es atender a segmentos de clientes más pequeños que el núcleo actual – de los grupos

bancarios (E).

Tendencia a la reducción de los márgenes financieros, principalmente por la reducción de

la tasa de interés (E).

Tendencia al deterioro de la calidad de cartera (E).

Fuerte competencia entre MYPES, lo que está afectando sus márgenes (E).



18

Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por

créditos y mayores niveles de morosidad (E).

Cambio en la estructura demográfica (aumento de la población de más de 65 años) (S).

Cambio climático (EC).

Desarrollo de actividades sin medidas adecuadas de manejo ambiental (EC).

Poca cultura ambiental (EC).

3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

La MEFE permite pesar y valorar las oportunidades y amenazas que el entorno

presenta. En la Tabla 3, se muestra la matriz MEFE en la que Mibanco obtuvo una

ponderación de 2.42 que está por debajo del promedio (2.5), lo que indica poco

aprovechamiento de las oportunidades y no está respondiendo adecuadamente para

neutralizar las amenazas que el entorno presenta.

Las amenazas a las que Mibanco está respondiendo mal y/o en promedio son dos. Por

un lado, no se ha actuado frente a la tendencia al deterioro de la calidad de cartera y al

sobreendeudamiento de los clientes en el segmento. Para enfrentarlas se implementarán

evaluaciones más rígidas y se hará downscaling . Por otro lado, tampoco se esta respondiendo

a la tendencia a la reducción de los márgenes financieros. Para esta amenaza se buscará

fondeo más barato, y se emitirán bonos u otros.

Asimismo, las oportunidades a las que Mibanco está respondiendo en promedio son:

de un lado, el bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria, para lo cual se

desarrollará productos integrales según el perfil del cliente, y se penetrará en segmentos no

explotados por la bancarización; de otro lado, la disponibilidad de nuevas herramientas

tecnológicas para las microfinanzas, en cuyo caso se explotará los canales alternativos, como

la banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.



19

Tabla 3

Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor PonderaciónOportunidades

1 Creciente sector micro empresarial: aumento de la clasemedia emergente

0.11 3 0.33

2Limitado acceso del cliente microempresa a opcionesfinancieras: no hay una oferta integral para ellos

0.07 3 0.21

3Bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria y/ode expansión a las zonas periurbanas y rurales conmenor acceso crediticio

0.11 2 0.22

4 Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes 0.08 3 0.24

5Entorno macroeconómico adecuado: políticas degobierno impulsan la inversión privada

0.1 3 0.3

6

Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas para

las microfinanzas: dispositivos móviles, scoring , entreotros 0.09 2 0.180.56 1.48

Amenazas

1Creciente competencia en el sector microfinanzas:nuevos competidores y downscaling de los grupos bancarios

0.09 3 0.27

2Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, locual ocasiona menor demanda por créditos y mayoresniveles de morosidad

0.08 2 0.16

3Tendencia a la reducción de los márgenes financieros, principalmente por la reducción de la tasa de interés

0.07 1 0.07

4 Desaceleración de la economía por potencialrecrudecimiento de la crisis internacional: decrecimientode los sectores consumo y servicios

0.06 3 0.18

5Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casoscoyunturales como la roya amarilla del café, afectan amás de una actividad económica

0.08 1 0.08

6La fuerte competencia entre MYPES está afectando susmárgenes; algunas están generando pérdidas

0.06 3 0.18

0.44 0.94Total 1.00 2.42

Nota. Valor: 4=Responde muy bien, 3= Responde bien, 2=Responde promedio, 1= Responde mal

3.3 Mibanco y sus Competidores

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores están conformados por los acreedores que generan el fondeo, los

accionistas nacionales e internacionales, y los ahorristas. El poder de negociación de los

proveedores está dado por las condiciones que imponen para proveer el capital a invertir en



20

cada entidad microfinanciera. La tasa de interés no es el único factor que evalúan, sino

también niveles de riesgo.

A la mayoría de las IMF les cuesta conseguir el capital necesario para seguir

creciendo. Existe una abundancia de capital de inversión a nivel internacional, pero varias

barreras impiden el acceso de las IMF a ese tipo de capital, desde las asimetrías de

información y la falta de transparencia institucional hasta la ausencia de estándares de

reportes financieros o sociales (Radjy, 2006).

En relación con los ahorristas, estos están más informados; por ello tienen poder de

negociación, ya que pueden escoger el banco con la mejor tasa de interés pasiva; sin

embargo, estos ahorristas están atomizados. El costo de fondeo se incrementa cuando los

ahorristas perciben un elevado riesgo de recupero en la cartera de colocaciones de la entidad

financiera (Chavez, 2006).

Los principales Factores Críticos de Éxito (FCE) de esta fuerza son (a) conseguir

menor tasa de fondeo, (b) diversidad de fuentes de fondeo, (c) transparencia institucional, (d)

menores niveles de riesgo, y (e) tasa de interés pasiva alta.

3.3.2 Poder de negociación de los compradores

Los compradores están constituidos por la micro, pequeña y mediana empresa. Estos

“Si bien son sensibles al precio de los productos que se les ofrece, generalmente actúan de

manera individual. Por tanto, su poder de negociación es débil” (Corro, Gutiérrez, Luna, &

Corahua, 2013, p. 103). Actualmente, el cliente puede decidir entre varias opciones de

productos estandarizados, con algunas diferencias, pero que, en general, pueden atender sus

exigencias. A su vez, los clientes cada vez se informan mejor y pueden identificar un nombre

o marca; con lo que las IMF mejor posicionadas están en ventaja, frente a los nuevos

competidores (Corro et al., 2013).



21

Los clientes tendrán el poder de negociación en la medida en que puedan escoger a la

IMF que le ofrezca la mejor tasa de interés activa por los créditos; sin embargo, parte de la

tecnología crediticia corresponde al contacto directo que tenga el cliente con el ejecutivo de

negocios. Esto implica el desarrollo de una relación personal a largo plazo sin tener en

consideración, en muchos casos, el valor de la tasa de interés cobrada sino la rapidez,

facilidad y capacidad de asesoramiento al cliente (Concha, 2009).

Los principales FCE de esta fuerza son (a) rapidez y capacidad de asesoramiento al

cliente, (b) bajas y diferenciadas tasas de interés activa, (c) contacto directo con el cliente, (d)

variedad de productos estandarizados, (e) proceso de evaluación flexible, (f) satisfacción de

nuevos hábitos de compra, y (g) oferta de productos y servicios para la comodidad de sus

transacciones.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

La amenaza de los sustitutos está constituida por las ONG que ofrecen financiamiento

de créditos, cooperativas de ahorro y crédito; y los diversos prestamistas informales, que no

están regulados por la SBS. Según Equifax, casi 900,000 personas toman créditos del sistema

financiero no regulado, y podrían entrar fácilmente, en los próximos dos o tres años, a la

banca formal (Hay 1.8 millones de peruanos con atrasos en pago de deudas, 2013).

Algunas ONG han evolucionado a Edpymes; en este marco, resalta el caso de

Edyficar. Las ONG no disponen de muchos productos financieros y se enfocan,

principalmente, en créditos de corto plazo. Como en las Edpymes, “las instituciones son más

cuidadosas en la formalización de los pasos de selección y en la documentación. También, se

han hecho explícitas y más rigurosas las instancias de decisión en la aprobación de los

créditos según los montos” (Alvarado & Galarza, 2003, p. 103). Además, se exigen mayores

garantías reales y avales. Por la menor disponibilidad de productos financieros, las ONG

todavía no constituyen amenazas significativas.



22

Debido a las grandes diferencias entre la tasa de interés activa que cobran las

microfinancieras y las tasas de los usureros, no hay amenazas significativas de los productos

sustitutos.

Los principales FCE de esta fuerza son (a) tasas activas y tasas pasivas que logren un

equilibrio financiero, (b) aprovechar los avances tecnológicos, (c) innovaciones en productos

y servicios, (d) transparencia de información, y (e) variedad de productos financieros.

3.3.4 Amenaza de los entrantes

Los entrantes están constituidos por los bancos comerciales tradicionales, y las

empresas financieras de origen extranjero que desean ingresar a este segmento atraídos por el

éxito de las microfinanzas.

Los bancos comerciales tradicionales están entrando al sector con recursos financieros

holgados, y con costos de fondeo menor, tanto por la escala del fondeo, como el riesgo del

negocio combinado de ellos. Los bancos tradicionales no tienen barreras de entrada

relevantes, tal vez la única es el know how, pero que lo solucionan reclutando personal

especializado, lo cual está generando altos niveles de rotación de personal (Concha, 2009).

Asimismo, Concha (2009) sostuvo que otra amenaza para las instituciones que operan

en el mercado microfinanciero es el ingreso al país de nuevas empresas financieras de origen

extranjero, que se sienten atraídas por los altos índices de rentabilidad que se obtienen en el

Perú. Estas amenazas estarían dadas por las cajas españolas y los bancos europeos, que ya

habrían estado auscultando el mercado nacional.

Los principales FCE de esta fuerza son (a) costos de fondeo menores, (b) recursos

financieros holgados, (c) menores niveles de riesgo, (d) know how en microfinanzas, (e)

gestión del talento humano, (f) economías de escala, (g) innovaciones en productos o

servicios, (h) redes de agencias, e (i) imagen de marca.

3.3.5

Rivalidad de los competidores



23

La penetración de la banca tradicional en el segmento, que se conoce en el lenguaje

del sector como el downsizing o downscaling , se ha producido atacando a los clientes que ya

habían sido bancarizados por las IMF. El menor costo de fondeo y el ya conocimiento de la

experiencia de pago de estos clientes han permitido que los nuevos participantes entren en el

segmento con costos menores y consecuentemente ha depredado el margen que tenían los

participantes originales del sector.

En la Figura 5, se muestra la distribución del mercado de las microfinanzas en

cantidad de clientes para el core de Mibanco (desembolsos entre 0 y 90,000 soles). Se aprecia

que, en el periodo junio 2012 - junio 2013, Mibanco continúa siendo líder, pero esta

participación de mercado ha disminuido en 2.1%. Asimismo, las participaciones de mercado

de CMAC Arequipa y Edyficar han aumentado, siendo mayor este aumento en Edyficar

(1.5%). Por esta razón, se considera los tres principales competidores de Mibanco a Edyficar,

CMAC Arequipa y Crediscotia.

Figura 5.Participación de clientes (S/. 0-90,000). Tomado de “Análisis de Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013, 18 de junio.Presentación en Mibanco, Lima, Perú.

A continuación, la Figura 6¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. muestra

que, de junio 2012 a junio 2013, Mibanco, Crediscotia y CMAC Arequipa aumentaron su

tasa de morosidad ajustada, la cual se define como el ratio cuyo numerador está compuesto

por la suma de el saldo de créditos vencidos, el saldo de créditos refinanciados, el saldo de



24

créditos en proceso judicial, y el saldo de los créditos castigados 12 meses atrás, y como

denominador la suma del saldo de colocaciones y el saldo de créditos castigados 12 meses

atrás. La excepción la constituye Edyficar, cuya tasa de morosidad ajustada se mantuvo

inalterable. Mibanco y Crediscotia son las IMF donde aumentó más la tasa de morosidad

ajustada, que origina mayores gastos operativos por reforzamiento de las actividades de

cobranza, mayores provisiones, mayores castigos y, finalmente, un menor ROA.

Figura 6. Mora ajustada. Adaptado de “Análisis de la Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013.

La Figura 7 muestra que, de junio 2012 a junio 2013, la IMF con menor gasto

operativo es CMAC Arequipa, el cual ha disminuido de 9.9% a 9.5%. El segundo lugar lo

ocupa Mibanco, cuyo gasto operativo se ha reducido de 12.6% a 11.4% y se ha convertido en

la IMF que redujo más este indicador. Crediscotia es el único competidor que ha aumentado

este indicador, de 13.4% a 13.8%. Y, Edyficar es la IMF con mayor gasto operativo pero ha

reducido este indicador de 14.8% a 14.3%.

La penetración de mercado de Mibanco, la cual se define como la cantidad de préstamos a la

microempresa dividida entre la población pobre (%), en 2012 fue de 5.5% ocupando el puesto

dos en el ranking de la 100 mejores instituciones microfinancieras de América Latina 2013,

6.1% 6.7%

10.5%

11.6%

6.1%

7.4%

12.9%

16.7%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

18.0%

Edyficar Are quipa Mibanco Crediscotia

Jun-12 Dic-12 Mar-13 Jun-13



25

mientras que la penetración de mercado de Financiera Edyficar fue de 4.1% y ocupó el puesto

cinco en el mismo ranking (Fondo Multilateral de inversiones , 2013).

Figura 7. Gasto Operativo (%).

Adaptado de “Análisis de la Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013.

Actualmente, se ha desatado una guerra de talentos, lo que ha acelerado los índices de

rotación del personal. Según Carmen Cruz, gerente de servicios de información salarial de

HayGroup, en entrevista a El Comercio, señaló que las IMF en lugar de formar prefieren

contratar personal ya capacitado. Además, sostuvo que, en 2013, la rotación promedio del

personal en las microfinancieras ascendió a 25% (13% en el 2012), y el segmento de

vendedores de créditos – que concentran el 90% de las plazas – rotó en 31%. Otra de las

características de esta guerra del talento es la política de comisiones, que ha sido muy

agresiva; en promedio, el 60% de las remuneraciones son fijas y el 40% son variables. Sin

embargo, hay entidades que tienen una combinación de 30% y 70% (Guerra de talentos

preocupa a todo el sector de microfinanzas, 2013).

9.9%

12.6%13.4%

14.8%

9.5%

11.4%

13.8% 14.3%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

CMAC Arequipa Mibanco Crediscotia Edyficar

Jun-12 Dic-12 may-13 jun-13



26

Los principales FCE de esta fuerza son (a) menor costo de fondeo, (b) menores costos

operativos, (c) número de agencias, (d) baja tasa de morosidad, (e) baja cartera de alto riesgo,

(f) mayor penetración de mercado, y (g) gestión del talento humano.

3.4 Mibanco y sus Referentes

Los referentes principales de Mibanco son Bancosol de Bolivia, Compartamos de

México y Banco del Estado de Chile (BEME).

El BEME es un modelo de atención especializado que incorpora las mejores prácticas

de las tecnologías microcrediticias, como el contacto directo con el cliente a través de

asesores, el crédito escalonado y de bajo monto inicial, así como los plazos crecientes. En

efecto, BEME ha mostrado un fuerte crecimiento en cobertura y monto colocado. Este

crecimiento en colocaciones se ha hecho bajo condiciones de riesgo controlado. El índice de

riesgo de la cartera de BEME nunca ha superado el 2%. Asimismo, la eficiencia – medida

como gastos de administración y personal sobre margen bruto – también ha mostrado un

mejoramiento constante, y llegó, en 2006, a menos del 55%. Un papel central en el logro de

esta eficiencia ha sido la productividad de sus oficiales de crédito, quienes manejan un

promedio de 600 clientes cada uno (Larraín, 2007). BEME también considera una adecuada

selección del personal, capacitación apropiada y un sistema de incentivos eficaz.

BancoSol de Bolivia tiene casi la mitad de su cartera compuesta por propietarios de

tierras en el área rural y ha implementado las agencias móviles para mantenerse cerca sus

clientes ubicados en los lugares más alejados. Asimismo, cuenta con un gran número de

oficinas, que ha contribuido a que puedan llegar con mayor facilidad a su cliente objetivo.

Compartamos Banco tiene casi la totalidad de su cartera en el mercado grupal (81%

grupal mujer y 15% grupal mixto). Además, cuentan con una adecuada selección del

personal, capacitación apropiada y un sistema de incentivos eficaz, lo que ha hecho que su

personal se encuentre identificado y orgulloso de pertenecer a esta institución.



27

3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

A continuación, en la Tabla 4, se muestra la MPC, en la que Mibanco obtuvo una

ponderación de 2.59 al ubicarse en el penúltimo lugar. Las debilidades mayores y/o menores

de Mibanco en relación con la competencia están en (a) ineficiencia operativa, para lo cual se

propone mejorar la eficiencia de procesos; (b) deterioro de la calidad de cartera, para lo cual

se deberán implantar procesos de admisión más rigurosos; (c) gestión de riesgos no enfocada

al sector de microfinanzas, para lo cual se deberá reorganizar la estructura de cara al cliente y

fortalecer la gestión crediticia; (d) inadecuada gestión del talento, para lo cual se deben crear

programas de mejora del talento, con énfasis en la selección y retención; y por último (e)

inadecuada gestión comercial, para lo cual se deben lanzar campañas orientadas a grupos

solidarios y/o créditos rurales y mantenerse solo los productos que agreguen valor a los

clientes del segmento.

Asimismo, en la Tabla 5 se muestra la MPR, en la que Mibanco se ubicó en el último

lugar en relación a las instituciones referentes. Las debilidades mayores y/o menores de

Mibanco en relación con los referentes están en: (a) ineficiencia operativa; (b) inadecuada

gestión de riesgos; (c) inadecuada gestión del talento, (c) inadecuada gestión comercial.



28

Tabla 4

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Nota. Valor: 4=fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor

Factores Críticos de Éxito Peso

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institución, expertis en elnegocio, reconocimiento de marca

0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20

2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30

3Gestión de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring,indicadores de gestión de riesgo, cercanía al cliente

0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22 4 0.44

4Gestión del Talento: adecuada selección de personal, capacitación, ysistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales

0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33

5Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento, focoen Grupos Solidarios y/o Rurales

0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22 4 0.44

6Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada alsegmento

0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27

7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22

8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 3 0.27 1 0.09 1 0.09

9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27

10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 3 0.27

Total1.00 2.59 3.41 2.09 2.83

Mibanco Edyficar CrediScotia CMAC Arequipa



29

Tabla 5

Matriz de Perfil Referencial

Nota. 4=Fortaleza Mayor 3= Fortaleza Menor 2=Debilidad Menor 1=Debilidad Mayor

Factores Críticos de Éxito Peso

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institución, expertis en el

negocio, reconocimiento de marca0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40

2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20

3Gestión de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring,

indicadores de gestión de riesgo, cercanía al cliente0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44

4Gestión del Talento: adecuada selección de personal, capacitación, y

sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44

5Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento, foco

en Grupos Solidarios y/o Rurales0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22

6Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada al

segmento0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27

7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33

8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36

9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18

10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18

Total1 2.59 3.02 2.92 3.02

MibancoBancoSol de

BoliviaCompartamos

Banco de MéxicoBancoEstado de

Chile



30

3.6 Conclusiones

En la matriz EFE, Mibanco obtuvo un valor de 2.42 que está por debajo del promedio

(2.5) lo que indica poco aprovechamiento de las oportunidades y no estar respondiendo

adecuadamente para neutralizar las amenazas que el entorno presenta. Las estrategias internas

derivadas de la matriz EFE son (a) implementación de evaluaciones más rígidas y

downscaling hacia clientes más pequeños; (b) buscar fondeo más barato, y emitir bonos u

otros; (c) desarrollar productos integrales según el perfil del cliente, y penetrar en otros

segmentos no explotados por la bancarización; (d) explotar los canales alternativos, como la

banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.

En tanto en la MPC, Mibanco obtuvo una ponderación de 2.59 al ubicarse en el

penúltimo lugar. Las estrategias internas derivadas de la MPC son (a) mejorar la eficiencia de

procesos, (b) mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento, y

crear una empresa financiera de bajo costo; (c) reorganizar la estructura comercial y

fortalecer la gestión crediticia; (d) crear programas de mejora del talento, enfatizando la

selección y retención; y (e) lanzar campañas orientadas a grupos solidarios y/o créditos

rurales.



31

Capítulo 4: Evaluación Interna

Según DÁlessio (2008), el análisis interno debe tener como objetivo encontrar las

fortalezas y neutralizar las debilidades de la organización. Por lo anterior y con el objeto de

tener una ventaja diferencial respecto de los competidores, lo determinante en esta evaluación

o análisis interno es poder identificar las competencias distintivas que permitan diseñar una

estrategia diferenciadora para la organización. Son dos las herramientas que se emplean en la

evaluación interna: el análisis AMOFHIT y la “matriz de evaluación de factores internos”

(MEFI, en adelante).

4.1

Análisis Interno AMOFHIT

En el presente capítulo, se desarrolla el análisis interno AMOFHIT, en el cual se

evalúan los factores internos de la organización, como son administración y gerencia (A),

marketing y ventas (M); operaciones y logística-infraestructura (O); finanzas y contabilidad

(F); recursos humanos (H); sistemas de información y comunicaciones (I); y tecnología, e

investigación y desarrollo (T). Al final del capítulo, se obtendrá la MEFI, que permite

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de Mibanco

y, también, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes

divisiones y áreas (DÁlessio, 2008).

Se podrán apreciar muchos cambios estructurales y de personas en casi todas las

gerencias. Estos cambios radicales tienen la finalidad de dar un giro trascendental a la

dirección que tenía el banco, ya que no se estaban dando los resultados esperados.

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Actualmente, la estructura organizacional de Mibanco cuenta con seis divisiones:

División de Recursos Humanos, División de Contraloría y Finanzas, División de Operaciones

y Procesos, División de Riesgos, División de Negocios y División de Marketing. Por otro

lado, incluye en el staff: el Área de Activo Social, el Área de Asesoría legal y la Secretaría



32

General. En estos últimos meses, se han dado cambios relevantes en las gerencias. El nuevo

gerente general tiene menos de dos años; y el nuevo gerente de la División de Negocios,

menos de 6 meses. Estos cambios vienen acompañados de una reestructuración de divisiones

y áreas en todo el banco. Esta situación se puede considerar como una debilidad temporal,

pero que se irá transformando en fortaleza con el tiempo. Es de relevancia mencionar que el

banco cuenta con una gerencia de Activo Social, la cual se encarga de la gestión de buenas

prácticas de gobierno corporativo transparente y de responsabilidad social, que son una

fortaleza en potencia. Como se puede apreciar, más adelante, en la Figura 8, esta gerencia

maneja diferentes indicadores basados en la gestión que mide el Desempeño Social,

Económico y Ambiental. En tanto, en la Figura 9, está el organigrama actual, mientras que,

en la Figura 10, se aprecia el de inicios de 2013.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

La División de Marketing ha sufrido muchos cambios en los últimos meses. Se

cambió al gerente de división, se retiró a la gerente de Segmentos Comerciales y se

cambiaron casi todas las jefaturas, además se desactivó la gerencia de innovación, cuyas

funciones no estaban dentro de la cadena de valor del banco y solo cumplía actividades de

investigación. Comparando los organigramas de las Figuras 9 y 10, se puede apreciar que el

nuevo organigrama se enfoca en la segmentación de clientes. En resumen, la división queda

con las siguientes áreas:

Área Segmento Inclusión

Área Segmento Microempresa

Área Segmento Pequeña Empresa

Área de Planeamiento Comercial

Área de Productos, Canales e Innovación

Área de Publicidad e Imagen



33

Desde hace un tiempo, en Marketing, existe un proceso que se denominó “la fábrica”,

el cual genera bases de clientes con créditos pre-probados para ofrecerlos a los clientes de

forma masiva. Los resultados no fueron del todo buenos, ya que la esencia de las

microfinanzas es la cercanía del asesor con el cliente, lo cual no puede ser reemplazado al

100% por procesos automáticos. Esto está en proceso de cambio. Ha habido escasez de

productos adecuados al mercado microfinanciero, así como también falta de seguimiento de

las campañas. Se puede destacar, como fortaleza de esta división, el posicionamiento logrado

con la marca Mibanco.

La División de Negocios también ha tenido cambios de consideración. Hace un año,

se cambió al gerente de esta división y, hace 3 meses, este pasó a gerenciar la división de

Marketing. El nuevo gerente de Negocios estuvo en el mismo puesto hace 5 años y, ahora, lo

está retomando luego de gerenciar áreas comerciales en distintas empresas del grupo.

Los cambios de relevancia en esta división son básicamente dos: (a) el Área de

Recuperaciones que estuvo un año dentro de la división, regresó a la División de Riesgos, y

(b) de las cuatro Gerencias Territoriales, sólo quedaron tres. Dos de estos gerentes

territoriales tienen menos de un año en el puesto. La división está quedando con las siguientes

áreas:

Gerencia Territorial 1



Área de Canales

Área de Gestión Metodológica

Área de Gestión de Red

Antiguamente, se tenía una estructura en Negocios en la que se trató de diferenciar la

gestión a los clientes según su nivel de endeudamiento en el sistema financiero, con



34

segmentación similar a la que se trabaja hoy en Marketing; sin embargo, los resultados no

fueron los esperados, tal vez porque la gestión de negocios es más eficiente si se hace

geográficamente y no por atributos de los clientes. Otra debilidad de la división es su

estructura organizacional muy pesada, que se refleja en una inadecuada gestión de postventa,

así como también en lo difícil que es desplegar el conocimiento y las comunicaciones a toda

la red. Una fortaleza de esta división es que muchos de sus ejecutivos conocen el sistema

microfinanciero bastante bien.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Esta es una de las divisiones que menos cambios ha sufrido en los últimos meses, las

jefaturas y gerencias están estables. La División de Operaciones y Procesos agrupa las

siguientes áreas:

Área de Operaciones

Área de Desarrollo y Mejora de Procesos

Área de Gestión de Proyectos

Área de Administración

Área de Inspectoría

En este caso, existe una peculiaridad evidente: como el servicio de Sistemas se

terceriza, el área de Sistemas del banco está representada por dos áreas de esta división. Estas

áreas se han reducido a la mínima expresión, ya que solo se administran. La ejecución de los

requerimientos de Sistemas ha pasado a responsabilidad de una de las empresas del Grupo

ACP (Innovacción). A la fecha, esta estructura de trabajo puede ser considerada como una

debilidad, dado que no se ha conseguido la eficiencia esperada.



35

Figura 8. Reporte de Triple Sostenibilidad

Tomado de “Reporte de Triple Sostenibilidad,” por Banco de la Microempresa S.A., 2013

Recuperado de http://www.mibanco.com.pe/comphtml/REPORTE-3P-2013-3.pdf



36

Figura 9. Organigrama 2013-2

Tomado de “Memoria Anual Mibanco 2012,” por Banco de la Microempresa S.A., 2013. Recuperado dehttp://www.mibanco.com.pe/comphtml/Memoriainstitucional2012.pdf



37

Figura 10. Organigrama 2013-1. Tomado de “Memoria Anual Mibanco 2012,” por Banco de la Microempresa S.A., 2013a. Recuperado dehttp://www.mibanco.com.pe/comphtml/Memoriainstitucional2012.pdf



38

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

En Mibanco, esta división se llama División de Contraloría y Finanzas, la cual

también tuvo cambios de gerentes hace poco. La gerente de división actual, así como uno de

los gerentes de área, tienen menos de un año en la institución. Actualmente, la división se

compone de las siguientes áreas:

Área de Finanzas y Tesorería

Área de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión

Área de Contabilidad

Área de Contraloría

Una debilidad de la gestión anterior se pone de manifiesto por la falta de controles que

no alertaron sobre las consecuencias de bajar las tasas de los créditos, lo que mantuvo los

costos de fondeo y otras variables vinculadas a la rentabilidad. En definitiva, las campañas no

se integraron técnicamente.

4.1.5 Recursos humanos (H)

Si bien es cierto que la División de Recursos Humanos no ha tenido cambios

estructurales, su gerente de división también tiene menos de un año en la institución.

Actualmente, la división comprende de las siguientes áreas:

Área de Planeamiento y beneficios

Área de Administración y procesos de pago

Área de Desarrollo y Aprendizaje

Área de Selección y Gestión del Talento

Una debilidad que, tal vez, no recaiga del todo en esta gerencia, pero está

directamente vinculada en sus ratios, es el índice de rotación, sobre todo en el personal de la

red de negocios. Este es muy alto respecto del mercado. También, se han encontrado muchos

fraudes y acciones antiéticas por parte de los asesores comerciales. Todo lo anterior refleja



39

una debilidad en el proceso de selección. A pesar de lo anterior, el personal se siente

orgulloso y muy identificado con Mibanco, según las encuestas de clima laboral, lo cual se

traduce en una importante fortaleza.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Como se mencionó en el punto 4.1.3, el área de sistemas de información y

comunicaciones, desde el punto de vista de desarrollo y soporte, está bajo la responsabilidad

de otra empresa del grupo especializada en tecnología, y que es proveedora también de todas

las otras empresas del Grupo ACP.

Es importante mencionar que casi todas las divisiones tienen una unidad propia que

realiza gestión de la información y planeamiento. Esto, desde el punto de vista de velocidad

de respuesta a los requerimientos del mercado, es una fortaleza; pero, desde el punto de vista

de eficiencias, es una debilidad. Por otro lado, tercerizar procesos y sistemas tiene como

debilidad las ineficiencias en tiempos y costos de atención a los requerimientos, pero como

fortaleza está la estructura tecnológica en software especializado y soporte.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Hasta hace unos meses existía dentro de la División de Marketing un área llamada

Gerencia de Innovación, que se encargaba de investigar casos de éxito en el mundo que

podrían ser aplicados al mercado de las microfinanzas. La coyuntura financiera del banco,

sumada al poco valor que agregaba esta gerencia a la institución, han hecho que desaparezca.

4.1.8 Riesgo

En la División de Riesgos, también se retiró hace algunos meses al gerente

responsable, que era una persona encargada del puesto de manera interina; por otro lado,

también es importante resaltar que, hace dos años, el Área de Recuperaciones pertenecía a

esta División y que luego pasó por otras dos Divisiones distintas. Ahora, ha regresado a

formar parte de la División de Riesgos, también con encargatura interina, ya que también el



40

anterior gerente del área fue retirado de la institución hace un mes. La división se compone

de las siguientes áreas:

Área de Riesgos

Área de Gestión y Seguimiento de Riesgos

Área de Recuperaciones

Unidad de Cumplimiento Normativo y Riesgo Operacional

En esta división, se identifica una debilidad muy evidentemente: el gerente de

división, que fue retirado hace unos meses, tenía un sesgo muy marcado hacia la gestión del

riesgo y no para la gestión de recuperaciones, lo cual trajo consecuencias obvias en el clima

laboral del Área de Recuperaciones, así como también en los resultados de la calidad de

cartera, consecuencia de la falta de integración entre las gerencias de la División. Además de

ello, la gestión de riesgos estuvo muy enfocada al modelo de banca tradicional y no al

modelo de las microfinanzas.

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Fortalezas:

1. Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en

Procesos y Tecnología (A).

2. Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social (todas las gerencias).

3. Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero (todas las

gerencias).

4. Penetración de Mercado y Capacidad Instalada (M y O).

5. Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución (M y H).



41

Debilidades:

1. Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy

frecuentes y recientes salidas de líderes (todas las gerencias).

2. Poco foco en grupos solidarios y créditos rurales (M).

3. Orientación de campañas de Marketing desvirtúan relación asesor-cliente (M).

4. Deterioro de la calidad de cartera e ineficiencia operativa (R y M).

5. Mayores exigencias regulatorias comparadas con las de Financieras y Cajas (R).

6. Altos índices de rotación del personal de la red de negocios (M y H).

7.

Gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas (R).

A continuación, en la Tabla 6, se aprecia la MEFI (matriz de evaluación de factores internos).



42

Tabla 6

Matriz EFI

Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3= Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor

4.3

Conclusiones

Mibanco está pasando por una etapa sin precedentes en su historia. Los resultados

comerciales y financieros de los últimos meses han obligado a los cambios estructurales y de

personas, así como también al cambio de su filosofía. Hoy en día, el banco se está

reorientando hacia la rentabilidad y mejora de sus ratios financieros; y está priorizando la

mejora de la calidad de cartera, lo cual se refleja en el interés actual de crecer muy poco o

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

1Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en

Procesos y Tecnología0.10 4 0.40

2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 3 0.15

3 Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero 0.12 4 0.48

4 Penetración de Mercado y Capacidad Instalada 0.09 4 0.36

5 Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución 0.10 4 0.40

0.46 1.79

DEBILIDADES

1Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy

frecuentes y recientes salidas de líderes0.08 1 0.08

2 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales 0.10 1 0.10

3 Orientación de campañas de Marketing desvirtúan relación Asesor-Cliente 0.08 2 0.16

4 Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa 0.05 2 0.10

5 Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 2 0.10

6 Altos índices de rotación del personal de la red de negocios 0.10 1 0.10

7 Gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas 0.08 1 0.08

0.54 0.72

1.00 2.51



43

nada, pero mejorando la calidad de las colocaciones. Es muy notorio que se ha iniciado una

reorganización y renovación de líderes, lo cual se considera como uno de los primeros pasos

para el cambio.

En la MEFI, Mibanco obtuvo un puntaje ponderado de 2.51, es decir, tiene un puntaje

promedio, lo que indica que Mibanco no tiene una consistencia interna que le permita

competir con éxito. Las principales debilidades de Mibanco son (a) una estructura

organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en Grupos Solidarios y/o

Créditos Rurales, (c) los altos índices de rotación del personal, y (d) una gestión de riesgos no

enfocada al sector de microfinanzas

Con la finalidad de superar las debilidades mayores y menores que se muestran en la

MEFI, se plantean algunas estrategias como las siguientes:

Reorganizar la estructura comercial de cara al cliente: Marketing-Riesgos-Negocios.

Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales.

Lanzar campañas orientadas hacia el contacto personal con el cliente.

Integrar a todas las gerencias en las iniciativas comerciales.

Crear programas de mejora para la gestión del talento, principalmente la selección y

retención.

Reestructurar la Organización para hacerla más ligera.

Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del crédito.

Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reducción de gastos.

Mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento.

Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de

condiciones en el mercado.



44

Capítulo 5: Intereses de Mibanco y Objetivos a Largo Plazo

En el presente capítulo, se desarrollan dos aspectos: la determinación de los intereses

de la organización y los objetivos a largo plazo. De acuerdo con D’Alessio (2008), estos

ítems permiten profundizar en los fines de la organización para tener éxito en los mercados

en los que compite; así, a partir de los intereses y basados en la visión, se establecen los

objetivos a largo plazo.

5.1 Intereses de Mibanco

El crecimiento que ha tenido el Perú en los últimos años ha favorecido también y de

manera sustancial al desarrollo de la actividad financiera en el país. Las microfinanzas

también han tenido un crecimiento considerable; sin embargo, es bueno resaltar que el punto

de partida de este crecimiento estuvo muy por debajo del promedio de la región. Este

crecimiento, comparado con el potencial que tiene el país en este momento, es poco.

Los intereses de Mibanco se describen a continuación.

Aumentar la Rentabilidad (ROE). Cuanto mayor sea el ROE, más rentable será el

banco. Este ratio permite hacer comparaciones estáticas entre distintas entidades financieras.

En la Figura 11, se observa una caída significativa en este ratio, lo cual definitivamente da

una luz de alerta, que obliga al cambio.

Figura 11. Rentabilidad en el sector financiero de junio de 2012 a junio de 2013. Tomado de “Análisis de Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013, 18 de junio.Presentación en Mibanco, Lima, Perú.



45

Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR). El CIR es el porcentaje de los ingresos

consumidos por los gastos. Mientras menor sea el ratio más eficiente será el banco. En

comparación con el año pasado, la tendencia en este ratio es favorable, como se muestra en la

Figura 12. Sin embargo, aún no alcanza los valores deseados.

Figura 12. Eficiencia en entidades financieras de junio de 2012 a junio de 2013. Tomado de “Análisis de Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013, 18 de junio.Presentación en Mibanco, Lima, Perú.

Disminuir el Ratio de Mora Ajustada (RMA). La mora ajustada se viene

incrementando en comparación con el año 2012, lo que tiene relación directa con la calidad

de la cartera de colocaciones. El proceso de admisión de créditos (selección y aprobación)

aparentemente no está funcionando adecuadamente. Es interés de Mibanco reducir este ratio

y este comportamiento puede ser apreciado en la Figura 13.

Figura 13. Mora ajustada de junio de 2012 a junio de 2013. Tomado de “Análisis de Competencia a Junio 2013,” por Mibanco, 2013, 18 de junio.

Presentación en Mibanco, Lima, Perú.



46

Crecer de manera sostenida en Saldo de Colocaciones. Como se mencionó

anteriormente, el Perú está pasando por uno de los mejores momentos de su historia, lo que

trae como consecuencia el crecimiento, y desarrollo de las empresas e instituciones que

conforman los diferentes sistemas del país, entre ellos el sistema financiero. El centralismo en

el Perú también se observa en la bancarización; por lo tanto, existen muchos mercados

potenciales en las diferentes regiones del país, hacia donde entidades financieras como

Mibanco tienen que trazar sus objetivos, promoviendo inclusión y bienestar para el desarrollo

de los microempresarios y emprendedores del país. Crecer de manera sostenida es posible

ante esta realidad y es de interés de Mibanco el lograrlo.

Bajar el índice de rotación del personal. La actividad microfinanciera es muy

peculiar y requiere de mucho compromiso y profesionalismo en el personal que forma parte

del sistema. Mantener al capital humano especializado en sus filas es de especial interés para

Mibanco.

5.2 Matriz de Intereses de Mibanco (MIO)

“Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para

tener éxito en la industria y en los mercados donde compite” (D'Alessio, 2008, p. 218). En

esta matriz, “se colocan los aliados y competidores, siendo los inter eses organizacionales la

brújula para el manejo de la organización” (D'Alessio, 2008, p. 97).

5.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP)

De acuerdo con DÁlessio (2008), los OLP están relacionados con la visión de la

organización y, de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos objetivos, es la

visión. A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visión del sector y, así,

poder definir claramente los referidos OLP.

Visión. “Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las

microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país con un marcado compromiso



47

social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de

pertenecer a la comunidad de Mibanco”.

Tabla 7

Matriz de intereses de la organización (MIO)

Intensidad del interés

Interés organizacional Vital(Peligroso)

Importante(Serio)

Periférico(Molesto)

Aumentar la Rentabilidad (ROE)

* Edyficar,CrediScotia,CMACArequipa

Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR)

* Edyficar,

CrediScotia,CMACArequipa

Disminuir el Ratio de Mora Ajustada(RMA)

* Edyficar,CrediScotia,CMACArequipa

Crecer de manera sostenida en Saldo deColocaciones

** Edyficar,CrediScotia,CMACArequipa

Bajar el índice de Rotación del Personal(IRP)

** Edyficar,CrediScotia,CMACArequipa

Nota. * Intereses comunes; ** intereses opuestos.

Definida la visión de Mibanco, a continuación, se plantean los OLP con el fin de

cumplir dicha visión. Se debe anotar que, de acuerdo con DÁlessio (2008), los OLP son

aquellos que la organización busca alcanzar, después de haber implementado las estrategias.

Los OLP definidos son los siguientes:

OLP1. Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013 el

ROE de Mibanco fue de 8.7%.

OLP2. Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013 el

CIR de Mibanco fue de 58.1%.



48

OLP3. Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A

junio de 2013, el RMA de Mibanco fue del 12.9%.

OLP4 Al año 2020, haber crecido en 220% en saldo de colocaciones respecto al saldo

actual. A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600 millones, con lo que

ocupó el primer lugar en el ranking microfinanciero con un 16.7% de participación.

OLP5. Al año 2020, bajar el “índice de rotación del personal” (IRP, en adelante) a 15%

como máximo. En el año 2012, el IRP fue de 20.1%

5.4 Conclusiones

En la MPC, las principales debilidades de Mibanco en relación con la competencia están

en (a) ineficiencia operativa, (b) calidad de cartera deteriorada, (c) gestión de riesgos no

enfocada al sector de microfinanzas, (d) inadecuada gestión del talento, e (e) inadecuada

gestión comercial.

Los principales intereses de Mibanco están referidos a ser un banco eficiente y rentable,

considerando que estos intereses son comunes a los principales competidores (a saber,

Edyficar, Crediscotia y CMAC Arequipa).

Los OLP buscan fundamentalmente incrementar la rentabilidad mejorar la eficiencia,

disminuir la mora ajustada, aumentar el saldo de colocaciones, y reducir la rotación del

personal.

La competencia es cada vez más intensa, para lo cual las estrategias tienen que ser

periódicamente revisadas y, si es necesario, reformuladas para el logro de los objetivos

trazados.

Según la MPC y los indicadores evaluados, en los últimos años, Mibanco ha perdido

terreno frente a la competencia.



49

Capítulo 6: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA)

La MFODA genera estrategias específicas. Al respecto, DÁlessio (2008) ha señalado

que los insumos utilizados por esta matriz como entrada para la generación de todo el proceso

de emparejamiento son la MEFI y MEFE. La combinación FO utiliza las fortalezas para sacar

ventajas de las oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias para aprovechar la

situación. Por otro lado, las estrategias DO (como buscar) proponen mejorar las debilidades

para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las opciones, las estrategias FA

(como confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las

estrategias DA (como evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro lado, la

MFODA es el marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la relación entre las

amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la

organización (ver Tabla 8).

6.2 Matriz de Posiciónamiento Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

El resultado de la MPEYA aparece en la Figura 14, la cual se grafica con los datos de

la Tabla 9. Analizando el polígono además del vector resultado, se concluye que Mibanco

tiene alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria (FI). Por tanto, la postura

que debe tomar es agresiva, a pesar de que aparentemente hay poca estabilidad en el entorno.

Y es que Mibanco tiene una aceptable ventaja competitiva, por lo que puede incrementar aún

más su participación en el mercado. Para explotar su posición favorable, se listan las posibles

estrategias externas alternativas y se verifica si ya están contenidas en el FODA. En la tabla

10, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas ya tienen por lo menos

una específica contemplada en la MFODA.



50

Tabla 8 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA).

Fortalezas Debilidadeserazgo y gest n e cam o: ap ar a rganzacona apoya a

en Procesos y Tecnologíastructura organzacona muy pesa a para e tpo e negoco: cam os

muy frecuentes y recientes salidas de líderesu ura organzacona orena a a a responsa a soca oco oco en rupos o aros yo r os uraes

Experiencia y conocimiento profundo del sistema microfinanciero Orientación de campañas de Marketing desvirtúan relación asesor-cliente

enerac n e mercao y capac a nsaa a eeroro e a a a e ar era e ne cenca pera vaValor de marca y orgullo de pertenecer a la institución Mayores exigencias regulatorias en comparación con las de Financieras

y Cajastos n ces e rotac n e persona e a re e negocosest n e resgos no enoca a a sector e mcro nanzas

Oportunidades Estrategias FO (Explotar ) Estrategias DO (Buscar)recene secor mcro empresara : aumeno e a case me a emergene ncremenar a uerza e venas y expoar e now ow , , ,F4)

eorganzar a esrucura comerca e cara a c ene: ar e ng-Riesgos-Negocios (D1, D3, D6, D7, O1,O2, O3, O4, O5, O6)

ma o acceso e c ene mcroempresa a opcones nanceras: no ay unaoferta integral para ellos

esarro ar pro ucos negraes seg n e per e c ene , , ,O4, F1, F2, F3, F4)

anzar campa as orena as a rupos o aros yo r os uraes(D2, D3, O1, O2, O3, O4, O5, O6)

ao r mo e crecmeno e a penerac n ancara yo e expans n a aszonas periurbanas y rurales con menor acceso crediticio

enerar en segmenos no expoa os por a ancarzac n , , ,O6, F1, F2, F3, F4, F5)

anzar campa as orena as aca e conaco persona con e c ene(D3, O2, O3, O4, O6)

am os en os os y expeca vas e os c enes xpoar os canaes a erna vos: anca m v , convenos con erceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc. (O1, O2, O3, O4, O5,O6, F1, F2, F3, F4, F5)

negrar a o as as gerencas en as nca vas comercaes , , ,O6)

norno macroeconmco a ecua o: po cas e go ernompusan a nvers n privada

rear programas e meora para a ges n e aeno, prncpamene aselección y retención (D6, O6)

spon a e nuevas erramenas ecno gcas para as mcro nanzas:dispositivos móviles, scoring, entre otros

Amenazas Estrategias FA (Confrontar) Estrategias DA (Evitar)recene compeenca en e secor cro nanzas: nuevos compe ores y

downscaling de los grupos bancariosacerdownscaling aca c enes ms peque os , , , , ,

F3, F4, F5)eesrucurar a organzac n para acera ms gera , , ,

o reeneuameno e os c enes en e segmeno, o cua ocasona menordemanda por créditos y mayores niveles de morosidad

mpemenar en a a ms n evauacones ms rg as , , , ,F2, F3, F4)

oraecer a ges n cre ca: oorgameno, segumeno, co ro yrecupero del crédito (D1, D7, A2, A5, A6)

en enca a a re ucc n e os mrgenes nanceros, pr ncpamene por a

reducción de la tasa de interés

uscar on eo ms arao, ems n e onos u oros , raaar en a e cenca e procesos, para ag a y re ucc n e gasos

(D1, D4, D5, A1, A3, A5)esaceerac n e a economa por poenca recruecmeno e a crssinternacional: decrecimiento de los sectores consumo y servicios

anzar campa as usano e po er e a marca , , , , anener s o os pro ucos que agreguen vaor a os c enes esegmento (D2, D3, D4, D7, A1, A2, A3, A4, A5, A6)

en enca a eeroro e a a a e ar era: casos coyunuraes como a royaamarilla del café, afectan a más de una actividad económica

rear una empresa nancera e ao coso que enrene a acompetencia en igualdad de condiciones en el mercado (A1, A3, A5, D1,D4, D5)

a uer e compeenca enre , es aecano sus mrgenes, agunas es ngenerando pérdidas



51

Tabla 9

Matriz PEYEA de Mibanco.

P o s i c i ó n e s t r a t é g i c a i n t e r n a P o s i c i ó n e s t r a t é g i c a e x t e r n a

F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a f o r t a l e z a f i n a n c i e r a

( F F )

F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a e s t a b i l i d a d d e l

e n t o r n o ( E E )

1. Retorno de la inversión 3 1. Cambios tecnológicos 12. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflación 5

3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda 34. Capital requerido versus capital disponible 4 4. Rango de precios de productos competitivos 55. Flujo de caja 5 5. Barreras de entrada al mercado 26. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad / Presión competitiva 2

7. Riesgo involucrado en el negocio 37. Elasticidad de precios de la demanda (tasa deinterés)

2

8. Rotación de inventarios (rotación del dinero) 5 8. Presión de productos sustitutos 39. Economías de escala y de experiencia 5P r o m e d i o 4 . 3 3 P r o m e d i o - 3 .1 4

F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a v e n t a j a c o m p e t it i v a

( V C )

F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a f o r t a l e z a d e l a

i n d u s t r i a ( F I )

1. Participación en el mercado 5 1. Potencial de crecimiento 52. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 53. Ciclo de vida del producto 2 3. Estabilidad financiera 54. Ciclo de reemplazo del producto 3 4. Conocimiento tecnológico 35. Lealtad del consumidor 4 5. Utilización de recursos 5

6. Conocimiento tecnológico 5 6. Intensidad de capital 67. Integración vertical 4 7. Facilidad de entrada al mercado 48. Velocidad de introducción de nuevos productos 4 8. Productividad / utilización de la capacidad 4

9. Poder de negociación de los productores 5P r o m e d i o - 2 .0 0 P r o m e d i o 4 . 6 7



52

Figura 14. Matriz PEYEA de Mibanco.

Tabla 10

PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.

Estrategias ExternasAlternativas Estrategias Específicas FODA

Penetración de mercadosPenetrar en segmentos no explotados por la bancarización X

Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes más pequeños X

Desarrollo de productos

Desarrollar productos integrales según el perfil del

cliente X

Liderazgo en costosTrabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad yreducción de gastos X

Respecto del liderazgo en costos, se podría agregar una nueva estrategia vinculada:

disminuir costos optimizando los servicios de los proveedores y los canales de atención.

Luego se verá si esta estrategia permanece en las matrices.

6

5

4

3

2

1

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Opción: Estrategias Agresivas(penetración en el mercado ,

desarrollo de mercados, odes arrollo de productos)

Alto FI

FF alto

VC bajo

Bajo EE



53

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La MBCG tiene definidos cuatro cuadrantes, como se aprecia en la Figura 15. El

cuadrante I ubica las divisiones signo de interrogación, con altas tasas de crecimiento de

ventas en su industria, pero que no tiene participación de mercado significativa. El cuadrante

II contiene las divisiones o productos estrellas, con altas tasas de crecimiento de ventas en su

industria y alta participación de mercado. El cuadrante III es el de las divisiones o productos

vacas lecheras, con alta participación en el mercado, pero en una industria cuyas ventas

disminuyen. El cuadrante IV presenta las divisiones o productos “ perros”, los cuales se

encuentran en una industria con ventas en disminución, y su participación en el mercado es

baja (D'Alessio, 2008). Para este análisis se considera el producto MES (Créditos para

Microempresarios – Capital de Trabajo de 0 a 90 mil soles), por el que Mibanco es el líder en

el mercado. El producto está estable pero tiene mucho potencial de crecimiento. Según la

Figura 15, es un producto estrella, que ofrece oportunidad de crecimiento y rentabilidad. Se

recomienda aplicar estrategias de integración, estrategias intensivas y aventuras conjuntas.

En la Tabla 11, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas

sugeridas por la Matriz BCG ya tienen por lo menos una específica contemplada en la

MFODA.



54

Figura 15. Matriz BCG para Mibanco.

Tabla 11

BCG - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.

Estrategias ExternasAlternativas Estrategias Específicas FODA

De Integración

Integración horizontalCrear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a lacompetencia en igualdad de condiciones en el mercado

X

IntensivasPenetración en el mercado Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización XDesarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes más pequeños XDesarrollo de productos Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente X

Aventuras conjuntas Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenioscon terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc. X

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

En la MIE, se ubican los puntajes ponderados obtenidos en las matrices EFE (2.42) y

EFI (2.51) con el fin de conocer las estrategias externas alternativas que son recomendadas

para Mibanco. En la Figura 16, se aprecia que los puntajes obtenidos se ubican en el

cuadrante V y las recomendaciones para este cuadrante son desarrollarse selectivamente para



55

mejorar, con la prescripción de retener y mantener. Las estrategias recomendadas son:

penetración en el mercado y desarrollo de nuevos productos.

En la Tabla 12, se puede comprobar que todas las estrategias externas alternativas

sugeridas por la MIE ya tienen por lo menos una específica contemplada en el FODA.

Figura 16. Matriz Interna Externa (MIE) de Mibanco.

Tabla 12

MIE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.

Estrategias Externas Alternativas Estrategias Específicas FODA

Penetración en el mercadoPenetrar en segmentos no explotados por la bancarización X

Desarrollo de productos

Desarrollar productos integrales según el perfil del

cliente X

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)

La MGE ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la

organización. El fundamento de esta matriz descansa en el supuesto de que un negocio es

definido en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento y la posición competitiva de

la empresa en dicho mercado, fuerte o débil (D'Alessio, 2008). Al evaluar estas dos variables,

4.0 3.0 2.0 1.0

4.0

3.0

2.0

1.0

TOTAL PONDERADO EFI = 2.51

TOTALPONDERADO

EFE=2.42

Fuerte Promedio Débil

A l t o

M e

d i o

B a

j o



56

simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de los cuatro cuadrantes, como

muestra la Figura 17.

Mibanco tiene una posición competitiva fuerte y está en un mercado de rápido

crecimiento, por lo que estaría ubicado en el primer cuadrante. Las estrategias a seguir son (a)

Desarrollo de mercados, (b) Penetración en el mercado, (c) Desarrollo de productos, (d)

Integración vertical hacia adelante, (e) Integración vertical hacia atrás, (f) Integración

horizontal y (g) Diversificación concéntrica.

Figura 17. Matriz MGE de Mibanco.

En la Tabla 13, es posible comprobar que todas las estrategias externas alternativassugeridas por la Matriz GE ya tienen por lo menos una específica contemplada en el FODA.

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN

COMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE

- Desarrol lo de mercados

- Penetración en el mercado

- Desarrol lo de productos

- Integración vertical hacia adelante

- Integración vertical hac ia atrás

- Integración horizontal

- Diversi ficación concéntrica

CUADRANTE II CUADRANTE I

CUADRANTE III CUADRANTE IV



57

Tabla 13

MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.

Estrategias Externas Alternativas Estrategias Específicas FODADesarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes más pequeños XPenetración en el mercado Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización XDesarrollo de productos Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente X

Integración horizontal Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente ala competencia en igualdad de condiciones en el mercado

X

Integración vertical hacia adelante No aplicaIntegración vertical hacia atrás No aplica

Diversificación concéntrica Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/oCréditos Rurales

X

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento por medio del uso de

las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE son reunidas en la matriz MDE mostrada en la

Tabla 14. Es importante observar que, con excepción de la E19 agregada en PEYEA, no

existe ninguna otra estrategia adicional a las contenidas en la MFODA original.

En la MDE se evalúa la frecuencia de aparición de estas estrategias para poder

determinar y retener aquellas que se manifiestan en tres o más matrices. Las estrategias que

no alcancen el criterio de retención serán colocadas como de contingencia, por ser menos

relevantes. Luego de la evaluación, quedan 11 estrategias retenidas y ocho de contingencia;

además de ello, se considera que la E19 está contenida en la E16; por lo tanto, se descarta en

este punto y solo quedarían 10 estrategias retenidas: E2, E3, E4, E5, E10, E13, E14, E15, E16

y E18.



58

Tabla 14

Matriz de Decisión Estratégica (MDE) de Mibanco.

N r o . O r i g e n E s t r a t eg i as E s p e c íf ic a s F O D A P E Y E A B C G I E G E T o t a l

E1 FO1 Incrementar la fuerza de ventas y explotar el k n o w h o w (O1, O3, F3, F4) X X 2E2 FO2 Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente (O1, O2, O3, O4, F1, F2, F3, F4) X X X 3E3 FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización (O3, O4, O5, O6, F1, F2, F3, F4, F5) X X X X X 5

E4 FO4Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención yretiros en cajeros, etc. (O1, O2, O3, O4, O5, O6, F1, F2, F3, F4, F5)

X X X X 4

E5 FA1 Hacer d o w n s c a l i n g hacia clientes más pequeños (A1, A2, A6, F1, F2, F3, F4, F5) X X X X X 5E6 FA2 Implementar en la admisión evaluaciones más rígidas (A2, A5, A6, F1, F2, F3, F4) X 1E7 FA3 Buscar fondeo más barato, emisión de bonos u otros (A3, F1) X X 2E8 FA4 Lanzar campañas usando el poder de la marca (A1, A4, F1, F3, F5) X 1

E9 DO1Reorganizar la estructura comercial de cara al cliente: Marketing-Riesgos-Negocios (D1, D3, D6,D7, O1,O2, O3, O4, O5, O6)

X X 2

E10 DO2Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales (D2, D3, O1, O2, O3, O4, O5,O6)

X X X X X 5

E11 DO3 Lanzar campañas orientadas hacia el contacto personal con el cliente (D3, O2, O3, O4, O6) X X 2E12 DO4 Integrar a todas las gerencias en las iniciativas comerciales (D1, D4, D7, O6) X X 2

E13 DO5Crear programas de mejora para la gestión del talento, principalmente la selección y retención (D6,O6)

X X X 3

E14 DA1 Reestructurar la Organización para hacerla más ligera (D1, A1, A3, A4) X X X 3

E15 DA2Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del crédito (D1, D7,A2, A5, A6)

X X X 3

E16 DA3 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reducción de gastos (D1, D4, D5, A1, A3, A5) X X X 3

E17 DA4Mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento (D2, D3, D4, D7, A1,A2, A3, A4, A5, A6)

X X 2

E18 DA5Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad decondiciones en el mercado (A1, A3, A5, D1, D4, D5)

X X X X X 5

E19 PEYEA Disminuir costos optimizando los servicios de los proveedores y los canales de atención X X X 3



59

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

En la matriz CPE, se puede definir la sistematización y puntuación objetiva de todo el

proceso relacionado. Esto permite clasificar las estrategias y obtener una lista priorizada, de

acuerdo con los factores determinantes de éxito, y obtener por cada estrategia un punto de

atractividad para, finalmente, sumar los valores calculados por estrategia para cada uno de los

factores clave. Las estrategias retenidas son las que alcanzan un puntaje mayor o igual a

cinco, las demás quedan como estrategias de contingencia. El resultado arroja siete

estrategias retenidas y tres de contingencia, como se puede observar en la Tabla 15.

6.8

Matriz de Rumelt

El análisis de esta matriz, desarrollada en la Tabla 16, está orientado sobre la base de

cuatro parámetros: (a) consistencia, que señala que la estrategia no debe presentar objetivos y

políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, que refiere a que la estrategia debe

representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este

ocurra; (c) ventaja, que indica que debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas

competitivas en áreas selectas de la actividad; y (d) factibilidad, que señala que la estrategia

no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin

solución. (D'Alessio, 2008).

Como resultado de la aplicación de esta matriz, se descarta la estrategia E18, a saber:

crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de

condiciones en el mercado, básicamente por no pasar el filtro de consistencia. Por lo tanto,

quedan seis estrategias retenidas que ingresan a la “matriz de ética”, explicada a

continuación.



60

6.9 Matriz de Ética

La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias escogidas no

violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia (D'Alessio, 2008). Las seis

estrategias que han llegado hasta este punto pasan la prueba de la matriz ética (ver Tabla 17).



61

Tabla 15 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE).

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

OPORTUNIDADES

Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase media emergente 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44

Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no hay una oferta integral para ellos 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 4 0.28

Bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria y/o de expansión a las zonas periurbanas y rurales

con menor acceso crediticio0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 4 0.44

Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32

Entorno macroeconómico adecuado: políticas de gobierno impulsan la inversión privada 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40

Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas para las microfinanzas: dispositivos móviles, scoring,

entre otros0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36

AMENAZAS

Creciente competencia en el sector Microfinanzas: nuevos competidores y downscaling de los grupos

bancarios0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36

Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por créditos y

mayores niveles de morosidad0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16

Tendencia a la reducc ión de los márgenes financieros , principalmente por la reducción de la tasa de

interés0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28

Desaceleración de la economía por potencial recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento de

los sectores consumo y servicios0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12

Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos coyunturales como la roya amarilla del café,

afectan a más de una actividad económica0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08

La fuerte competencia entre MYPES, está afectando sus márgenes, algunas están generando pérdidas 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06

FORTALEZAS

Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en Procesos y Tecnología 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40

Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05

Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36

Penetración de Mercado y Capacidad Instalada 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27

Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10

DEBILIDADES

Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy frecuentes y recientes

salidas de líderes0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32

Poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30

Orientación de campañas de Marketing desvirtúan relación Asesor-Cliente 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16

Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20

Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20

Altos índices de rotación del personal de la red de negocios 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10 3 0.30 2 0.20

Gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32

2 5.04 5.23 5.51 4.88 4.56 5.01 4.36 5.22 5.18 6.18

E2 E3 E4 E5 E10 E16

Trabajar en la

eficiencia de

procesos, para

agilidad y reducción

de gastos (D1, D4,

D5, A1, A3, A5)

E18

Crear una empresa

Financiera de bajo costo

que enfrente a la

competencia en igualdad

de condiciones en el

mercado (A1, A3, A5,

D1, D4, D5)

Restructurar la

Organización para

hacerla más ligera

(D1, A1, A3, A4)

Fortalecer la gestión

crediticia:

otorgamiento,

seguimiento, cobro y

recupero del crédito

(D1, D7, A2, A5,

A6)

Desarrollar productos

integrales según el perfil

del cliente (O1, O2, O3,

O4, F1, F2, F3, F4)

Penetrar en

segmentos no

explotados por la

bancarización (O3,

O4, O5, O6, F1, F2,

F3, F4, F5)

Explotar los canales

alternativos: banca

móvil, convenios con

terceros para puntos de

atención y retiros en

cajeros, etc. (O1, O2,

O3, O4, O5, O6, F1, F2,

F3, F4, F5)

Hacer downscaling

hacia clientes más

pequeños (A1, A2,

A6, F1, F2, F3, F4,

F5)

Lanzar campañas

orientadas a Grupos

Solidarios y/o Créditos

Rurales (D2, D3, O1,

O2, O3, O4, O5, O6)

Crear programas de

mejora para la

gestión del talento,

principalmente la

selección y retención

(D6, O6)

E13 E14 E15



62

Tabla 16

Matriz de Rumelt de Mibanco

E s t r a t e g i a s C o n s i s t e nc i a C o n s o n a n c i a F a c t i b i li d a d V e n t a j a S e a c e p t a

E2 FO2 Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente Si Si Si Si Si

E3 FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización Si Si Si Si Si

E4 FO4Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios conterceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.

Si Si Si Si Si

E13 DO5Crear programas de mejora para la gestión del talento,

principalmente la selección y retenciónSi Si Si Si Si

E15 DA2Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento,cobro y recupero del crédito

Si Si Si Si Si

E16 DA3Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reducción

de gastosSi Si Si Si Si

E18 DA5Crear una empresa Financiera de bajo costo que enfrente a lacompetencia en igualdad de condiciones en el mercado

No Si Si Si No



63

Tabla 17 Matriz de Ética de Mibanco

Desarrollar productosintegrales según el perfil

del cliente

Penetrar en segmentos noexplotados por la bancarización

Explotar los canalesalternativos: banca móvil,convenios con terceros

para puntos de atención yretiros en cajeros, etc.

Crear programas demejora para la gestión deltalento, principalmente la

selección y retención

Fortalecer la gestióncrediticia: otorgamiento,seguimiento, cobro yrecupero del crédito

Trabajar en la eficienciade procesos, para agilidad

y reducción de gastos

Derechos

1 Impacto en el derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

2 Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Promueve Promueve Neutral Neutral Neutral

3 Impacto en el derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

4 Impacto en el derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

5 Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

6 Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

6 Impacto en el derecho al libre proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Justicia

1 Impacto en la distribución Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro

2 Equidad en la administración Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro

3 Normas de compensación Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro

Utilitarismo

1 Fines y resultados estratégicos Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente

2 Medios estratégicos empleados Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente



64

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Tabla 18

Estrategias Retenidas y de Contingencia de Mibanco

Estrategias RetenidasE2 Desarrollar productos integrales según el perfil del clienteE3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización

E4Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.

E13 Mejorar la gestión del talento, principalmente la selección y la retención

E15Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero delcrédito

E16 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reducción de gastos

Estrategias de contingenciaE5 Hacer downscaling hacia clientes más pequeñosE10 Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o Créditos RuralesE14 reestructurar la organización para hacerla más ligera

6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

Debe verificarse qué objetivos de largo plazo son logrados mediante las seis

estrategias finalmente retenidas (D'Alessio, 2008) (ver



65

Tabla 19 Matriz de Estrategias Versus Objetivos de Largo Plazo de Mibanco

s n: a o , ser un anco e cente y renta e entro e mercao e as mcro nanzas en e er , contr uyeno adesarrollo del país con un marcado compromiso social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y

orgullo de pertenecer a la comunidad de Mibanco” OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

Estrategias

a o , ncremenar arentabilidad (ROE) hastaun 22%. A Junio 2013 el

ROE de Mibanco fue de8.7%.

a o , re ucr eratio de eficiencia (CIR)hasta un 47%. A Junio de

2013, el CIR de Mibancofue de 58.1%.

a o , smnur eratio de mora ajustada(RMA) por debajo de 11%.

AJunio de 2013, el RMAde Mibanco fue de 12.9%.

a o , crecer en220% en saldo decolocaciones respecto del

saldo actual. A noviembrede 2013, el saldo encolocaciones fue deS/. 4,600 millonesocupando el primer lugaren el Rankingmicrofinanciero con un16.7% de participación.

a o , aar e n cede Rotación del Personal(IRP) a 15% como

máximo. Al cierre del 2012el IRP fue de 20.1%.

esarro ar pro uctos ntegraes seg n e per e c enteenetrar en segmentos no expota os por a ancarzac n

E4 xpotar os canaes aternatvos: anca mv , convenos con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc. X X X

E13 rear programas e meora para a gest n e taento, pr ncpamente aselección y la retención X X X

E15 Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recuperodel crédito X X X ra aar en a e cenca e procesos, para ag a y re ucc n e gastos



66

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Haber desarrollado un buen análisis de los competidores actuales, sustitutos y

entrantes, si los hubiera, permite realizar una confrontación entre las seis estrategias retenidas

y las posibilidades de los competidores para hacerles frente (DÁlessio, 2008) (ver Tabla 20).

Tabla 20

Matriz de Posibilidades de los Competidores de Mibanco

Posibilidades de los Competidores

EstrategiasEdyficar CrediScotia

CMACArequipa

E2 Desarrollar productos integrales según el perfildel cliente

Podría copiarlos productos

Podría copiar los productos

Podría copiarlos productos

E3Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización

Podría intentaringresar



E4Explotar los canales alternativos: banca móvil,convenios con terceros para puntos de atención yretiros en cajeros, etc.

Indiferente Indiferente Indiferente

E13

Crear programas de mejora para la gestión del

talento, principalmente la selección y laretención

Ofrecercondiciones

atractivas dereclutamiento

Ofrecercondiciones


Ofrecercondiciones


E15Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento,seguimiento, cobro y recupero del crédito


E16Trabajar en la eficiencia de procesos, paraagilidad y reducción de gastos


6.13 Conclusiones

En la etapa de emparejamiento, en la matriz FODA, se identificaron 18 estrategias

específicas. En las demás matrices, es decir, PEYEA, BCG, MIE y MGE, se

identificaron estrategias externas alternativas y, al hacer la evaluación, se comprobó que

tenían por lo menos una estrategia específica contemplada en el FODA.



67

En la etapa de salida, las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento han sido

evaluadas en la matriz de decisión (MDE), lo que ha dejado 10 estrategias retenidas.

Posteriormente, estas estrategias han sido evaluadas sucesivamente en la MCPE, matriz

de Rumelt, matriz de ética, y la matriz de estrategias versus OLP. Al final de todo el

proceso, se identificaron las siguientes estrategias retenidas: (a) desarrollar productos

integrales según el perfil del cliente; (b) penetrar en segmentos no explotados por la

bancarización; (c) explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros

para puntos de atención, etc.; (d) mejorar la gestión del talento humano; (e) fortalecer la

gestión crediticia; y (f) trabajar la eficiencia de procesos.

Mibanco tiene una posición competitiva fuerte y está en un mercado de rápido

crecimiento.

Así como es evidente la existencia de un mercado potencial muy grande, también lo es

una competencia cada vez más intensa.



68

Capítulo 7: Implementación Estratégica

En este capítulo, se desarrolla la segunda parte del proceso estratégico, es decir el

implementar todo lo indicado en los capítulos anteriores. Según D'Alessio (2008), la

“implementación de la estratégica implica convertir los planes estratégicos en acciones, y

después en resultados” (p. 377). Este autor también indicó que la implementación requiere

cuatro elementos trascendentes: objetivos de corto plazo, políticas, recursos y estructura

organizacional (D'Alessio, 2008).

7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)

D'Alessio definió los OCP como “los hitos mediante los cuales se alcanzan, con cada

estrategia, los objetivos de largo plazo” (D'Alessio, 2008, p. 379). A continuación, se

presentan los OCP en función de los OLP definidos en el capítulo 5.

OLP1. Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013, el

ROE de Mibanco fue del 8.7%.

OCP11: Al 2014, bajar en 10% las excepciones (disminución en %) que se hacen a las

tasas de interés. A junio de 2013, las excepciones a las tasas de interés eran 65% en

promedio cada mes.

OCP12: Al 2014, reducir en 0.3% los costos de fondeo. En 2013, los costos de fondeo

fueron 4.4% en promedio.

OCP13: Al 2015, incrementar en 5% los ingresos por servicios. A junio de 2013, los

ingresos por servicios promedio mensual fueron de S/. 4.5 millones.

OCP14: Desde 2014, disminuir como mínimo en 10% anual el número de agencias

con rentabilidad negativa.

OLP2. Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013,

el CIR de Mibanco fue de 58.1%.



69

OCP21: Al 2014, reducir el gasto operativo a 10.5%. A junio de 2013, el gasto

operativo fue de 11.4%.

OCP22: Al 2014, disminuir el gasto administrativo en 3%. A junio de 2013, el gasto

administrativo fue de S/. 206 millones.

OCP23: Al 2014, incrementar en 10% los créditos que se aprueben luego de ser

evaluados con el sistema de banca móvil. A junio de 2013, los créditos aprobados

bajo este sistema alcanzaron un 50%.

OCP24: Al 2014, incrementar en 10% los agentes corresponsales. A junio de 2013, el

número de agentes corresponsales fue de 2,426.

OCP25: Al 2014, incrementar en 10% el número de ATM. A junio de 2013, el

número de ATM fue de 88.

OLP3. Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A

junio de 2013, el RMA de Mibanco fue de 12.9%.

OCP31: Al 2014, bajar en 10% el monto de la cartera castigada. En 2013, la Cartera

castigada fue S/. 250 millones.

OCP32: Al 2014, bajar en 5% el saldo de la cartera refinanciada. A junio de 2013, el

saldo de la cartera refinanciada fue de S/. 130 millones.

OCP33: Al 2014, implantar un score de cobranza, como respaldo al modelo de

cobranza, de tal forma que se haga gestión preventiva por lo menos al 10% de los

clientes al día. A junio de 2013, no existe score de cobranza en Mibanco.

OCP34: Al 2014, reducir el ratio de mora ajustada (RMA) a 12.3%. A junio de 2013,

el RMA de Mibanco fue del 12.9%.

OLP4. Al año 2020, haber crecido en casi 220% en saldo de colocaciones respecto del

saldo actual. A noviembre de 2013, el SDC fue de 4,600 millones de soles ocupando el

primer lugar en el Ranking microfinanciero con un 16.7% de participación.



70

OCP41: Al 2014, incrementar en 20% el saldo de colocaciones (SDC). A noviembre

de 2013, el SDC fue de S/. 4,600 millones.

OCP42: Al 2014, lanzar 3 nuevos productos para el sector de las microfinanzas, que

generen como mínimo una rentabilidad del 10%.

OCP43: Al 2014, incrementar la bancarización a 20%. A junio de 2013, fue de 14.8%.

OCP44: Al 2014, incrementar en 5% el número de agencias. A junio de 2013, el

número de agencias de Mibanco fue 121.

OLP5. Al año 2020, bajar el índice de Rotación del Personal (IRP) a 15% como máximo.

En 2012, el IRP fue de 20.1%.

OCP51: Al 2014, implantar una nueva remuneración variable (RV) para el asesor de

negocios, alineada con los objetivos del banco, de tal forma que la mora ajustada

impacte con un peso no menor del 50% a su RV. A junio de 2013, no existe un

impacto directo de este indicador.

OCP52: Al 2014, incrementar en 10% el presupuesto de capacitación para el personal.

En 2013, el presupuesto de capacitación de Mibanco fue de S/. 5 millones.

OCP53: Al 2015, Mibanco se ubicará entre las 20 primeras empresas con mejor clima

organizacional en el ranking Great Place to Work. A la fecha, Mibanco no ha

participado en una encuesta formal en el ranking mencionado.

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

De acuerdo con D’Alessio (2008), los recursos son los insumos que harán posible la

ejecución de las estrategias seleccionadas. Se debe considerar una distribución de los recursos

que refuercen las competencias distintivas que llevarán a la organización hacia la visión

esperada.

En la Tabla 21, se muestra una propuesta para que Mibanco realice la asignación de

estos recursos.



71

Tabla 21

Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Tipo de

recurso

Recursos Objetivos de corto plazo

Recursosfinancieros

Presupuesto para herramientas de software

OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP 42, OCP 43,OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53

Presupuesto de MarketingPartida presupuestaria para implementaciónde agencias y ATMPartida de sueldos, salarios e incentivos ycapacitaciónOrganizaciones nacionales e internacionalesde financiamiento

Recursosfísicos

AgenciasOCP 24, OCP 41, OCP 43

Letreros para agentes corresponsales

Recursoshumanos Recurso humano calificado

OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21,

OCP 22, OCP 23, OCP 31, OCP 32, OCP 34,OCP 41, OCP 43 y OCP 53.

Recursostecnológicos

Procesos operativos

OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22,OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,OCP 34, OCP 41, OCP 51 y OCP 53

Procesos crediticiosProcesos de captación de ahorrosProcesos administrativosProceso calidad de servicioTecnología crediticia especializada enmicrofinanzas

Recursos financieros. Mibanco tiene tres principales fuentes de fondeo las cualesrepresentan casi el 90% de los pasivos de la institución. Como todas las instituciones

financieras capta recursos de sus clientes en forma de depósitos. Esto representa el 75.98% de

los pasivos y la cuenta más importante es la de los depósitos a plazo (Pacific Credit Rating,

2013). Sin embargo, para cumplir con el OCP12, Mibanco debe incentivar el crecimiento de

los depósitos en ahorro. La segunda fuente de financiamiento son las instituciones

financieras, que representa el 13.01% de los pasivos totales. Actualmente, Mibanco cuenta

con más de 30 instituciones proveedoras de financiamiento la mayoría de las cuales se

encuentran en el extranjero (Pacific Credit Rating, 2013). La tercera fuente son las

obligaciones no subordinadas, las cuales representan el 4.91% del total de los pasivos de la

institución (Pacific Credit Rating, 2013). Estos recursos serán necesarios para el



72

cumplimiento de todos los OCP, pero principalmente para OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP

42, OCP 43, OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53.

Recursos físicos. Mibanco cuenta con una amplia red de agencias a nivel nacional;

cuenta, también, con 88 cajeros automáticos propios, más de 2000 agentes corresponsales y

goza de convenios para la utilización de más de 3400 cajeros del BBVA Banco Continental,

Globalnet y Multired del Banco de la Nación (Class & Asociados S.A., 2013). Estos recursos

ayudarán al cumplimiento de los siguientes objetivos: OCP 24, OCP 41 y OCP 43.

Recursos humanos. Es el recurso más importante pues hace posible que las

estrategias formuladas se lleven a cabo; al ser Mibanco una empresa que brinda servicios, es

el personal quien se encarga de que los productos lleguen a los clientes.

Existe en el sector de las microfinanzas una fuerte competencia por el recurso humano

(Guerra de talentos preocupa a todo el sector de microfinanzas, 2013), lo que hace

indispensable que el personal se encuentre identificado con la institución y se encuentre

debidamente motivado a seguir mejorando. Con personal adecuado será posible alcanzar los

siguientes objetivos: OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 31,

OCP 32, OCP 34, OCP 41, OCP 43 y OCP 53.

Recursos tecnológicos. Aunque el área de sistemas de información y comunicaciones

se encuentra bajo la responsabilidad de otra empresa del grupo, Mibanco cuenta con

tecnología que le permitirá alcanzar la visión. Opera con el sistema bancario “Banca Total”,

al que se ha integrado el módulo de microfinanzas, el módulo de segmentación de mercado, y

el módulo de rentabilidad. El sistema y los módulos facilitan el desarrollo de nuevos

productos y servicios, reducir los costos asociados con el tratamiento de la información,

además es posible automatizar los procesos y optimizar el proceso crediticio del banco.

Cuenta además con comunicación interna vía “WAP”, lo que agiliza el intercambio de

información y facilita la gestión de cobranzas (Class & Asociados S.A., 2013).



73

Los recursos tecnológicos de Mibanco harán posible que se alcancen los objetivos

OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,

OCP 34, OCP 41, OCP 51 y OCP 53.

7.3 Políticas de cada Estrategia

De acuerdo con D'Alessio (2008), las políticas son los límites del accionar gerencial.

Por medio de ellas, se diseña la vía para orientar las estrategias hacia la visión; es necesario

considerar que las políticas deben estar enmarcadas bajo los principios de ética, legalidad, y

responsabilidad social.

A continuación, las políticas vinculadas a cada estrategia:

Desarrollo de productos y penetración en nuevos segmentos.

P1: Incentivar la creación de nuevos productos y servicios

P2: Estimular el uso de la tecnología para la atención a clientes

P3: Realizar seguimiento a las campañas

P4: Buscar segmentos desatendidos por la banca

P5: Identificar necesidades desatendidas en los clientes

P6: Promover la bancarización

Gestión del talento.

P7: Mejorar la gestión del recurso humano

P8: Capacitar constantemente al personal

P9: Estimular el cumplimiento de metas

P10: Reconocer los logros del personal

P11: Desarrollar las competencias personales de los colaboradores

En la Tabla 22, se establece la relación entre las estrategias retenidas y las políticas

antes indicadas.



74

Tabla 22

Matriz de Políticas y Estrategias

N° Políticas por estrategia E2 E3 E4 E13 E15 E16

P1 Incentivar la creación de nuevos productos y servicios X X XP2

Estimular el uso de la tecnología para la atención aclientes

X X X X

P3 Realizar seguimiento a las campañas X X XP4 Buscar segmentos desatendidos por la banca X X XP5 Identificar necesidades desatendidas en los clientes X XP6 Promover la bancarización X X X XP7 Mejorar la gestión del recurso humano XP8 Capacitar constantemente al personal XP9 Estimular el cumplimiento de metas X X X X X X

P10 Reconocer los logros del personal X XP11

Desarrollar las competencias personales de loscolaboradores

X X

7.4 Estructura de Mibanco

Siguiendo a D’Alessio (2008, p. 396), la “estructura organizacional es la que ayudará

a la organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas”.

En otras palabras, es necesario determinar si la estructura de la organización es la adecuada

para la implementación de las nuevas estrategias.

Como ya se mencionó en el cuarto capítulo, la estructura de Mibanco ha sufrido

múltiples cambios el último año; la estructura actual se enfoca en la segmentación de cliente,

y ha sido ajustada buscando la eficiencia organizacional. Sin embargo, para garantizar el

éxito de la implementación del Planeamiento Estratégico, se plantea agregar una unidadresponsable de la gestión de iniciativas estratégicas. Así, la Oficina de Gestión de Proyectos,

(PMO) que se ubica en el organigrama como unidad de apoyo a la Gerencia General, se

ocupará de centralizar y coordinar la dirección de proyectos estratégicos, y su objetivo

fundamental será generar valor al banco a través de la ejecución exitosa y eficiente de los

proyectos (ver Figura 18).



75

Una oficina de PMO (por sus siglas en inglés – Project Management Office – ), es un

departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, los cuales generalmente

están relacionados con la gestión de proyectos. La PMO trabaja en estandarizar y economizar

recursos y es una fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión,

y de la ejecución de proyectos. Puede basar sus principios de gestión de proyectos en

metodologías y estándares en la industria, tales como PMI, ISO 9001 y requisitos reguladores

de algunos gobiernos. Además, la PMO puede operar en aspectos que van desde proporcionar

las funciones de respaldo para la dirección de proyectos desde la formación, software,

políticas estandarizadas y procedimientos hasta la dirección y responsabilidad directas en sí

mismas para lograr los objetivos del proyecto.



76

Figura 18. Organigrama Propuesto



77

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social

La implantación de las estrategias planteadas no requiere la realización de actividades

que afecten el medio ambiente ni la ecología. Y, al ser una institución orientada a atender las

necesidades de los microempresarios y de las personas que se ubican en la base de la

pirámide, actúa con mucha responsabilidad social. Como se mencionó en el capítulo cuatro,

la gerencia de Activo Social, es la encargada de la gestión de buenas prácticas de gobierno

corporativo transparente y responsabilidad social. Se realizan proyectos destinados a mejorar

el desempeño ambiental.

En el año 2012, se inició la campaña para el ahorro y el buen uso de la energía

eléctrica, ya que es un componente importante del gasto de Mibanco, además del agua, que es

otro recurso importante de mantener. Para lograr un mejor aprovechamiento de este recurso,

el banco ha implementado varias acciones. Asimismo, la emisión de gases de efecto

invernadero ha sido atendida por Mibanco, en particular, se tomaron medidas para reducir el

nivel de CO2 (ver Tabla 23).

Tabla 23

Emisiones gases efecto invernadero (Tn CO2)

Emisiones Gases Efecto Invernadero (Tn CO2)*Detalle 2010 2011 2012

Emisiones de CO2 por consumo eléctrico (indirectas) 10 8 9Emisiones de CO2 por consumo de combustible(directas)

Camionetas 2,339 2,611 2,111Motocicletas 1,634 1,484 1,446

Emisiones de CO2 por viajes en avión (indirectas) 924 772 793

Total emisiones de CO2 4,907 4,876 4,359 Nota. Tomado de “Mejora de desempeño ambiental,” por Banco de la Microempresa S.A.,2013b.. Recuperado de http://www.mibanco.com.pe*Se usó la herramienta CERO CO2 (página de conversión) para el cálculo del presenteindicador.

7.6 Recursos Humanos y Motivación

La motivación de personal es un aspecto importante que debe tomarse en cuenta, ya

que sin esta no es posible realizar los cambios propuestos. Es importante considerar que



78

puede existir alguna resistencia al cambio, por lo que es vital que el personal se encuentre

informado de los cambios que se harán. Esta información debe darse de forma clara. El

personal debe conocer cuál es la visión del cambio, los motivos por los que es necesario

cambiar, tener claros los resultados que se busca obtener y de qué manera el cambio los

favorecerá.

D’Alessio (2008) consideró que es posible minimizar la resistencia al cambio

mediante una estrategia educativa que ayude a controlar los sentimientos de frustración y

ansiedad producidos por el cambio y que, además, fuerce al cambio mediante una estrategia

racional que motive el auto interés por acoger nuevas experiencias laborales y profesionales.

Es necesario involucrar a todos los miembros de la organización, independientemente

de la jerarquía organizacional, para que el programa de cambio no fracase, ya que es

imperioso el compromiso de todos para el cumplimiento de los objetivos.

7.7 Gestión del Cambio

En la actualidad, las empresas necesitan estar preparadas para afrontar los cambios

con celeridad. Para ello, es importante contar con personal preparado para aceptar y adaptarse

a los nuevos objetivos que se persiguen. Para llevar a cabo las estrategias propuestas es

necesario realizar las siguientes acciones:

1. Hacer notar la urgencia del cambio ante todos los miembros de la organización.

2. Establecer un programa de difusión de la nueva visión y los objetivos, la cual se debe

hacer en todas las agencias de Mibanco, modificando el mensaje de acuerdo con el tipo de

trabajador; de esta manera, se garantiza que sea claramente comprendido por todos.

3. Comprometer a los trabajadores con la nueva visión, para que se sientan parte importante

del proceso y de los nuevos proyectos, y así vencer la resistencia al cambio.

4. Mediante la gestión de la oficina de PMO, medir los avances del cambio para que puedan

hacerse las correcciones necesarias y no fracasar en la implementación.



79

5. Difundir los logros que se vayan alcanzando en el proceso, para lograr un mayor

compromiso de todo el personal.

7.8 Conclusiones

La implementación es la segunda etapa del proceso, pero es tan importante como la

etapa de formulación, debido a que una formulación exitosa puede fracasar sin una buena

implementación. Para garantizar que la visión sea alcanzada, es necesario que ambas etapas

sean tomadas con la misma importancia.

Para esta etapa se han planteado 20 objetivos de corto plazo que servirán como

medios para medir el progreso hacia los objetivos de largo plazo y permitirán la

retroalimentación del proceso estratégico. En base a estos objetivos se ha sugerido la

asignación de recursos de Mibanco. Estos recursos permitirán ejecutar las estrategias

planeadas.

En la implementación, es importante considerar el impacto que tendrá en el recurso

humano, ya que al suponer un cambio en la organización puede generar cierta resistencia. Es

preciso trabajar para que todo el personal se encuentre comprometido y se sienta parte

importante del proyecto.



80

Capítulo 8: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectivas de Control

En el capítulo anterior, se plantearon los OCP que contribuyen vía los OLP a alcanzar

la visión. Para el monitoreo y control del rumbo estratégico se plantean mecanismos de

evaluación y control de los OCP, los cuales se sintetizan en el “Tablero de Control

Balanceado” (BSC, por sus siglas en inglés – Balanced Scorecard – ). Este permite tener una

visión integral y holística de la organización; además facilita la evaluación de la estrategia, lo

que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque se puede ver hacia donde

se está yendo y corregir si es necesario (D'Alessio, 2008).

El BSC permite ubicar los OCP en las cuatro perspectivas que se detallan a

continuación: (a) financiera, (b) cliente, (c) proceso, y (d) aprendizaje. Se parte de la

perspectiva del aprendizaje como eje fundamental, ya que de ella se desprenden las otras

perspectivas. Los objetivos de aprendizaje permiten entender cuáles son los puntos que el

sistema debe aprender y cambiar en sus actividades, lo cual permitirá entrar a la siguiente

perspectiva interna de los procesos, para identificar en cuáles de ellos se debe ser excelente

para satisfacer la siguiente perspectiva de clientes. Finalmente, la perspectiva financiera

permite controlar y medir los recursos económicos utilizados y cuáles deben ser optimizados

para el cumplimiento de la visión del plan estratégico. A continuación, se presenta cada una

de estas perspectivas (D'Alessio, 2012).

8.1.1 Aprendizaje interno

La perspectiva de aprendizaje interno se enfoca en las competencias centrales de la

empresa, la continua innovación, y en las acciones que debe ejecutar la organización y cómo

debe hacerlo para continuamente aprender, mejorar y crear valor (D'Alessio F. , 2012).

En ese sentido, en la perspectiva de aprendizaje se han definido OCP focalizados en lo

más valioso de Mibanco, es decir, su capital humano. Por tanto, se han establecido objetivos



81

relacionados con (a) implantar una nueva remuneración variable (RV) para el asesor de

negocios, (b) mejorar el presupuesto de capacitación del personal, y (c) tener una mejor

ubicación en el Great Place to Work .

8.1.2 Procesos

Las mediciones internas deberían emanar de los procesos de negocios que tienen el

mayor impacto en la satisfacción del cliente, como factores que afectan los tiempos de ciclo,

la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad. Las empresas deberían decidir

en qué procesos deben ser las mejores para satisfacer las necesidades y deseos del cliente

(Kaplan & Norton, 2005).

En la perspectiva de procesos, se han incluido los OCP que aspiran a mejorar

sustancialmente los procesos internos más críticos de Mibanco y, en los cuales, se deben

lograr niveles de excelencia. El enfoque en esta perspectiva será poner los nuevos avances

tecnológicos aplicados a las microfinanzas, al servicio del cliente para lograr su satisfacción y

fidelización, entre los que se pueden mencionar: (a) utilizar la banca móvil para aprobación

rápida de créditos, (b) mayor número de cajeros corresponsales y ATM, (c) implementar un

score de cobranza, y (d) reducir el gasto operativo.

8.1.3 Clientes

Según Kaplan y Norton (2005), cómo una empresa se esté desempeñando desde la

perspectiva de sus clientes se ha vuelto una prioridad para los altos ejecutivos. Para estos

autores las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categorías: tiempo,

calidad, desempeño, servicio y costo aplicado al sistema.

En la perspectiva del cliente de Mibanco, se han definido tres OCP, los cuales están

focalizados en darle mayor valor a su segmento objetivo (microempresarios y

emprendedores) con el fin de satisfacer sus necesidades. En ese sentido, se han establecido

objetivos relacionados con (a) ampliar el portafolio de nuevos productos y servicios que



82

satisfagan necesidades integrales, (b) aumentar la penetración de servicios bancarios,

principalmente en zonas periurbanas y rurales, y (c) aumentar el número de agencias para

darle mayores facilidades a los clientes.

8.1.4 Financiera

Kaplan y Norton (2005) sostienen que las empresas deberían dejar de navegar guiadas

solo por indicadores financieros. El desempeño financiero es el resultado de acciones

operacionales, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien lo básico.

En la perspectiva financiera, se encuentran la mayor parte de los OCP debido a que las

estrategias formuladas aspiran a mejorar sustancialmente el aspecto financiero de Mibanco.

Los OCP planteados en esta perspectiva se centrarán en el crecimiento y la rentabilidad del

negocio, especialmente en generar mayor valor para los accionistas. Por lo tanto, los OCP

que encajan en esta perspectiva están relacionados principalmente con lo siguiente: (a)

reducción de costos de fondeo, (b) disminución del gasto operativo y administrativo, (c)

disminución del monto de la cartera castigada y refinanciada, (d) disminución de la

morosidad contable, y (e) aumento de saldo de colocaciones.

8.2 Tablero de Control Balanceado (BSC)

En la Tabla 24, se muestran los OCP adecuados a las cuatro perspectivas del BSC.

Asimismo, se especifican los indicadores que permitirán medir cada uno de los OCP, para de

esta manera realizar un monitoreo y control oportuno, que permita corregir las posibles

desviaciones en la ejecución de la estrategia y tomar las acciones correctivas pertinentes y

oportunas.



83

Tabla 24 BSC de Mibanco

Objetivos de Corto plazo Indicadores Unidades

Perspectiva Financiera

OCP1.1 , aar en as excepcones smnuc n en que se acen a as asas e ner s. uno e , asexcepciones a las tasas de interés eran 65% en promedio cada mes. %de variación de la cantidad de excepciones Porcentaje

OCP1.2 Al 2014, reducir en 0.3%los costos de fondeo. En 2013, los costos de fondeo fueron 4.4% en promedio %de variación del costo de fondeo PorcentajeOCP1.3 , ncremenar en os ngresos por servcos. uno e , os ngresos por servcos prome o mensua

fueron de S/. 4.5 millones. %de variación de ingresos por servicios Porcentaje

OCP1.4 es e , smnur como mnmo en anua e nmero e agencas con rena a nega va asa egar a cero en2020.

e smnuc n e agencas con rena anegativa Porcentaje

OCP2.2 Al 2014, disminuir el gasto administrativo en 3%.A junio de 2013, el gasto administrativo fue de S/. 206 millones. %de variación del gasto administrativo Porcentaje

OCP3.1 Al 2014, bajar en 10% el monto de la cartera castigada. En 2013, la cartera castigada fue S/. 250 millones. %de variación anual de la cartera castigada PorcentajeOCP3.2 , aar en e sa o e a car era re nanca a. uno e , e sa o e a car era re nanca a ue e .

millones.e varac n anua e sa o e a car era

refinanciada Porcentaje

OCP3.4 Al 2014, reducir el ratio de mora ajustada (RMA) a 12.3%. A junio de 2013, el RMAde Mibanco fue de 12.9%. = a o e oocacones en a oColocaciones Total Porcentaje

OCP4.1 Al 2014, incrementar en 20% el saldo de colocaciones (SDC). A noviembre de 2013, el SDC fue de S/. 4,600 millones. %de variación del Saldo de Colocaciones PorcentajePerspectiva del Cliente

OCP4.2 , anzar res nuevos pro ucos para e secor e as mcro nanzas que generen como mnmo una rena a e10%. %de rentabilidad de los productos lanzados Porcentaje

OCP4.3 Al 2014, incrementar la bancarización a 20%. A junio de 2013 fue de 14.8% Ratio de Bancarización PorcentajeOCP4.4 Al 2014, incrementar en 5% el número de agencias. A junio de 2013, el número de agencias de Mibanco fue 121. %de variación del número de agencias Porcentaje

Perspectiva de Procesos

OCP2.3 , ncremenar en os cr os que se aprue en uego e ser evaua os con e ssema e anca m v . unode 2013, los créditos que se aprobaron bajo este sistema fueron de 50% %de variación de créditos aprobados en BM Porcentaje

OCP2.4 , ncremenar en os agenes corresponsaes. uno e , e nmero e agenes corresponsaes ue e2,426. %de variación de cajeros corresponsales Porcentaje

OCP2.5 Al 2014, incrementar en 10% el número de ATM. A junio de 2013, el número de ATM fue de 88. %de variación de ATMs PorcentajeOCP2.1 Al 2014, reducir el gasto operativo a 10.5%. A junio de 2013, el gasto operativo fue de 11.4%. %de variación del gasto operativo Porcentaje

OCP3.3 , mpanar un score e co ranza, como respa o a mo eo e co ranza, e a orma que se aga ges n preventiva por lo menos al 10% de los clientes al día. A junio de 2013, no existe score de cobranza en Mibanco. Número de score de cobranza implementado. mero e score e co ranzaimplementadoPerspectiva de Aprendizaje Interno

OCP5.1, mpanar una nueva remunerac n vara e para e asesor e negocos, a nea a a os o e vos e anco,

de tal forma que la mora ajustada impacte con un peso no menor del 50%a su RV. A junio de 2013, no existe un impactodirecto de este indicador.

Número de nueva RV implementada Número de nueva RVimplementado

OCP5.3 , anco se u car enre as pr meras empresas con meor c ma organzacona en e ran ngGreat Place toWork . A la fecha, Mibanco no ha participado en una encuesta formal en el ranking mencionado. Índice delGreat Place to Work Posición en el ranking

OCP5.2 , ncremenar en e presupueso e capac ac n para e persona. n , e presupueso e capac ac n eMibanco fue de S/. 5 millones. %de variación del presupuesto de capacitación Porcentaje

Nota: Por cuestiones de confidencialidad de la información, algunas metas (porcentajes y números absolutos) son ficticias.



84

8.3 Conclusiones

En este capítulo, se han descrito las cuatro perspectivas del BSC , a saber, (a)

aprendizaje, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, que son relevantes para monitorear y

evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia. En el BSC de Mibanco, se ha mostrado el

sistema de medición, el cual está alineado a la visión, y OLP de Mibanco. De esta forma, el

BSC permite un monitoreo y control oportuno, para corregir las posibles desviaciones en la

ejecución de la estrategia y poder tomar las medidas correctivas necesarias para asegurar el

cumplimiento de los OLP y, por consiguiente, la visión de Mibanco.



85

Capítulo 9: Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones Finales

1. Existen brechas significativas entre los bancos referentes y Mibanco, especialmente en

cuanto al acercamiento al cliente, la oferta de productos adecuados al segmento objetivo,

el enfoque en la atención al mercado rural y a los grupos solidarios, la calificación del

crédito, y la eficiencia operativa.

2. La visión y misión actuales de Mibanco no están definidas bajo los nueve componentes

respectivos y fueron redefinidas. En el caso de la visión, se redefinió poniendo hincapié

en la eficiencia y rentabilidad, mientras que la misión se reformuló haciendo énfasis en la

oferta de productos de valor para los emprendedores, con compromiso de inclusión y

responsabilidad social.

3. En la MEFE, Mibanco obtuvo una ponderación por debajo del promedio, lo que refleja

poco aprovechamiento de las oportunidades y una respuesta incorrecta para neutralizar las

amenazas. Las amenazas a las que Mibanco está respondiendo de manera inadecuada son

(a) la tendencia al deterioro de la calidad de cartera, (b) el sobreendeudamiento de los

clientes en el segmento, y (c) la tendencia a la reducción de los márgenes financieros. En

tanto, las oportunidades a las que Mibanco está respondiendo en promedio son (a) bajo

ritmo de crecimiento de la penetración bancaria, y (b) disponibilidad de nuevas

herramientas tecnológicas para las microfinanzas.

4. En la MPC, Mibanco se ubicó en el penúltimo lugar. Las debilidades mayores o menores

de Mibanco en relación con la competencia están en (a) la ineficiencia operativa, (b) el

deterioro de la calidad de cartera, (c) la inadecuada gestión del talento, (d) la inadecuada

gestión comercial, y (e) la gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas.

Asimismo, en la MPR, Mibanco, en comparación con bancos de microfinanzas que son

referentes en Sudamérica, ocupó el último lugar.



86

5. En la MEFI, Mibanco obtuvo un puntaje ponderado de 2.51, lo que indica que no es una

institución fuerte ni débil, y que tampoco tiene una consistencia interna que le permita

competir con éxito en el sector microfinanciero. Las debilidades mayores de Mibanco son

(a) la estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en

Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales, (c) los altos índices de rotación del personal, y

(d) la gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas.

6. Culminado el proceso estratégico, las estrategias retenidas que permitirán alcanzar los

OLP son (a) desarrollar productos integrales según el perfil del cliente; (b) penetrar en

segmentos no explotados por la bancarización; (c) explotar los canales alternativos: banca

móvil, convenios con terceros para puntos de atención, etc.; (d) mejorar la gestión del

talento; (e) fortalecer la gestión crediticia; y (f) trabajar la eficiencia de procesos.

7. Se están planteando cinco OLP, para los cuales se han definido las siete estrategias que

aseguren el cumplimiento de la visión. Con el fin de lograr los OLP, se han planteado 20

OCP, para los cuales se requiere asignar recursos financieros, físicos, humanos y

tecnológicos. Asimismo, con la finalidad de determinar los lineamientos para el logro de

cada estrategia, se han definido 11 políticas vinculadas a las siete estrategias.

8. El BSC de Mibanco presenta un adecuado balance entre los OCP, en sus cuatro

perspectivas. Para cada OCP se especifican los indicadores de seguimiento; de esta

manera, se podrá realizar el monitoreo y control, que permitirá corregir de manera

oportuna las posibles desviaciones en la ejecución de las estrategias y tomar las acciones

debidas.

9. Mibanco es el único banco que compite con instituciones microfinancieras que no son

banco. Esta situación, por la coyuntura actual, le da más desventajas que ventajas, sobre

todo por las obligaciones con las entidades reguladoras que son mayores. A su vez, esto



87

obliga a Mibanco a tener una estructura organizacional más pesada y, por lo tanto, más

costosa.

10. Los resultados de los últimos meses están obligando a Mibanco a replantear su filosofía,

pero sin perder su esencia. La inclusión y la responsabilidad social siguen siendo pilares

de importancia, pero ahora existe un mayor enfoque en la rentabilidad y eficiencia.

9.2 Recomendaciones Finales

1. Analizar y evaluar permanentemente las tendencias del entorno PESTE y monitorear a los

principales competidores, con la finalidad de actualizar permanentemente todas las

estrategias identificadas en el “Proceso Estratégico” (esto es, Capítulo 6). Además, es

importante seguir monitoreando a los referentes de la región.

2. Desarrollar los siguientes factores que mejorarán la implementación del presente PEE: (a)

mejorar la comunicación y difusión del presente plan estratégico; (b) fortalecer las

competencias del personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada área

(alineamiento del plan); y (d) establecer un sistema de incentivos (económicos y no

económicos) por el logro de objetivos.

3. Comprometer a la Alta Dirección de Mibanco en la ejecución de cada una de las

estrategias propuestas (las retenidas) para seguir manteniendo el liderazgo ante la

creciente incursión de nuevos competidores. Es necesario que la nueva Visión y Misión

de Mibanco sean interiorizadas por todo el personal, desde la Alta Dirección hasta el

practicante nuevo que ingresa a la institución.

4. Garantizar la asignación de un presupuesto especial, independiente del presupuesto

operativo, para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, desplegándolo en proyectos

y actividades que contribuyan al logro de los objetivos, y el desarrollo de ventajas

competitivas.



88

5. Mejorar el proceso de selección y constantemente evaluar, capacitar y motivar al

personal, a fin de reducir el índice de rotación y mejorar el clima laboral.

6. Aplanar la estructura organizacional, sobre todo en la red comercial en la que existen

muchos niveles jerárquicos.

7. Trabajar para lograr la integración de todo el proceso de admisión, en el que intervienen

principalmente las divisiones de Marketing, Negocios y Riesgos.

8. Mibanco debe sacar provecho de la experiencia y el know how adquirido para seguir

trabajando con miras a lograr los objetivos trazados en el presente estudio, los cuales

están alineados con la visión de la empresa. No se debe dejar de lado el análisis constante

de los principales competidores, sobre todo sus acciones de éxito.

9. Seguir evaluando y no descartar la posibilidad de crear o adquirir una financiera que

permita enfrentar a los verdaderos competidores en igualdad de condiciones. Esto daría a

Mibanco un gran brazo bancarizador, más barato y, en consecuencia, más eficiente, que

esté dirigido principalmente a los segmentos de clientes más pequeños.

10. Controlar y evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el BSC , a fin de tomar

las medidas preventivas y correctivas pertinentes, para asegurar el logro de los OCP.

11. La competencia es cada vez más intensa; por ello, las estrategias tienen que ser

periódicamente revisadas y, si es necesario, reformuladas para el logro de los objetivos.

Existe aún mucho por explotar en cuanto a convenios (Cajeros Corresponsales, ATM,

Banca Móvil, etc.); además, una clave para el éxito es aprovechar adecuadamente la

tecnología y las tendencias.

9.3 Futuro de Mibanco

Luego de implementarse las estrategias retenidas identificadas en el presente plan

estratégico, al 2020 Mibanco será un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las



89

microfinanzas en el Perú, lo que contribuirá al desarrollo del país con un marcado

compromiso social. Este banco se volverá más eficiente, con una rentabilidad sobre el

patrimonio no menor al 22%, mejorará el ratio de eficiencia (CIR) a no más de 47% y

disminuirá el ratio de mora ajustada (RMA) a no más de 11%. Esta mejora en eficiencia se

logrará manteniendo un personal satisfecho y motivado, y reduciendo su índice de rotación a

menos de 15%. Asimismo, Mibanco seguirá ocupando el primer lugar en el ranking

microfinanciero en saldo de colocaciones, con una participación de 17% en el segmento.

Finalmente, el futuro de Mibanco dependerá principalmente de su capacidad de lograr

implantar las estrategias identificadas con calidad y oportunidad, así como también de su

habilidad para reorientarse con la velocidad adecuada según las tendencias del mercado.

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Pacific Credit Rating. (2013, 23 de septiembre). Pacific Credit Rating. Recuperado de

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http://www.oit.org.pe/WDMS/bib/publ/libros/2012/vision_panoramica



94



95

Apéndice A

MAN-MIB-001-09 Código de Ética y Conducta

Objetivo del Manual: Establecer el cumplimiento de las normas de conducta e integridad

profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,

involucrando a todos los Colaboradores y Directores que trabajen para Mibanco.

Reemplaza al Manual: MAN-MIB-001-08 – Código de Conducta y Ética

ÍNDICE

Página

1. Alcance 2

2. Base legal 2

3. Generalidades 2

4. Consideraciones 2

4.1. Consideraciones generales 2

4.2. Consideraciones específicas 45. Descripción de políticas 4

5.1. Normas de conducta en las operaciones comerciales 4

5.2. Conflicto de intereses 9

5.3. Normas relacionadas con la conducta personal 11

5.4. Prevención de lavado de activos 12

5.5. Disposiciones finales 13

6. Registros 13

7. Anexos 13

8. Bitácora de cambios 14

Áreas Responsables

Áreas Aprobador Revisor

Recursos HumanosDirectorioSesión N° 182 del

15/12/2011

Roberto Gonzales P.Giancarlo Rocha.

Silvana Loaiza.Actualizado por: Revisado y Publicado por: Ángel Bautista



96

Ángel Bautista (8262)Gestión Normativa

(8262)Gestión Normativa

1. Alcance

Directores y colaboradores de Mibanco.

2. Base Legal

Normativas internas relacionadas:

MAN-MIB-011 - Reglamento Interno de Trabajo.

MAN-MIB-004 - Manual de Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del

Terrorismo.

PRO-MIB-126 – Faltas y Sanciones Laborales.

3. Generalidades

Introducción

Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la

vida, actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al

sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo, ético y útil.

El Código de Ética y Conducta de Mibanco tiene una importancia fundamental para

todos los que trabajan en la Institución con base en las más altas normas de conducta e

integridad profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,

involucrando a todos los colaboradores y directores que trabajen para Mibanco a nivel

nacional.

Como profesionales de la actividad financiera, los colaboradores y directores del

Banco tienen responsabilidad especial dentro de la comunidad empresarial y social en la que

opera.

Los clientes establecen y mantienen una relación con el Banco sobre la base de la

honestidad, confianza y confidencialidad, y, sobre todo, esperan que como profesionales de



97

Mibanco su actividad se ajuste en todo momento a los criterios más exigentes de la ética

profesional, personal y social.

El presente Código forma parte integrante del Reglamento Interno de Trabajo y será

de conocimiento de todos los colaboradores de Mibanco esperando que cada uno de ellos lo

aplique y vigile día a día en sus labores.

4. Consideraciones

4.1 Consideraciones generales

Principios éticos

Mibanco se compromete a respetar los siguientes principios éticos, teniendo en cuenta

la legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misión

y visión de la empresa:

a) Mibanco espera de todos sus directores y colaboradores una conducta profesional

recta, imparcial y honesta durante su relación laboral con la institución, colaborando con el

compromiso social que esta tiene como miembro de la comunidad a la que pertenece.

b) Los directores y colaboradores de Mibanco mantendrán una actitud abierta y activa de

colaboración con las autoridades, como parte de su ética profesional, con el objeto de

prevenir y evitar delitos de cualquier tipo.

c) Se deberán extremar las medidas de prudencia para no dar lugar a que el interés

personal pueda influir en un juicio, una acción o un asesoramiento profesional que se haya dedar en nombre de Mibanco.

d) Los directores y colaboradores de Mibanco, al aceptar la responsabilidad del propio

cargo, se comprometen a cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos

internos establecidos por Mibanco.



98

e) En ningún momento, en sus relaciones personales o profesionales con clientes,

proveedores o colaboradores, harán prevalecer su condición de tal con objeto de obtener un

beneficio personal.

f) El Banco es consciente de que el éxito de una empresa es el reflejo de la

profesionalidad, el comportamiento y la actitud responsable de las personas que la componen.

Por lo tanto, la contratación de las personas adecuadas, su formación continua y un buen

desarrollo profesional son factores primordiales.

g) Todo colaborador debe informar a su superior de los asuntos que puedan afectar a la

imagen, reputación e integridad de Mibanco. Asimismo, deben cuidar las declaraciones

públicas de los asuntos que puedan afectar a la imagen, reputación e integridad de Mibanco.

h) Las prácticas empresariales de Mibanco tienen como finalidad establecer relaciones

laborales basadas en la confianza, integridad y honestidad.

Valores institucionales

Mibanco es una organización innovadora, que se reinventa constantemente para

ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social

hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las

actividades que realiza y busca el desarrollo permanente de su cultura organizacional.

Mibanco actúa según los siguientes valores:

a) Honestidad: “Trabajamos con integridad moral y ética profesional, desarrollando una

gestión transparente, brindando información clara y precisa; generando confianza”.

b) Compromiso: “Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos,

involucrándonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la misión y

visión de Mibanco”.



99

c) Eficiencia: “Gestionamos de manera óptima nuestros recursos, mejorando

continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y

sostenibilidad en el tiempo”.

d) Respeto: “Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de las personas con

sentido de equidad y justicia, a través de una ambiente de armonía, libertad de opinión e

igualdad de oportunidades”.

e) Innovación: “Fomentamos la generación de ideas originales y creativas, mediante la

participación activa del cliente, colaboradores y directores, cuya aplicación genere cambios

sustanciales y exitosos”.

f) Calidad: “Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de

manera continua nuestros estándares de gestión, asegurando la satisfacción de las

expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra

competitividad, liderazgo e imagen en el mercado”.

Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la

vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al

sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo y útil.

4.2 Consideraciones específicas

Administración del código

El seguimiento y adecuado cumplimiento del presente Código es responsabilidad de la

División de Recursos Humanos, que es el encargado de interpretar las disposiciones del

Código y precisar el correcto sentido, alcance y extensión de las disposiciones de este, y será

quien tome las medidas y/o sanciones que puedan corresponder.

Todo el personal de Mibanco tiene la responsabilidad, y la obligación de conocer y

aplicar las disposiciones de este Código.

Aplicación de sanciones disciplinarias



100

Las infracciones a este Código o la falta de cooperación con una investigación interna

podrán dar lugar a la aplicación de sanciones disciplinarias de conformidad con el

Reglamento Interno de Trabajo, del que este Código forma parte integrante, el Procedimiento

Faltas y Sanciones Laborales, y las normas laborales vigentes, según la gravedad del caso,

que pueden llegar hasta la separación del colaborador de sus funciones, sin perjuicio de las

acciones civiles y penales que pudieran corresponder.

5. Descripción de Políticas

5.1 Normas de conducta en las operaciones comerciales

5.1.1

Honestidad, sinceridad y cumpl imiento de normas legales y normativas

internas. Las normas y procedimientos establecidos para el otorgamiento de créditos y, en

general, para la realización de cualquier operación financiera que provee Mibanco a sus

clientes, deben ser aplicados únicamente por el personal del Banco con facultades suficientes

para tal fin, siguiendo las normas y los procedimientos establecidos. Dicho personal son

quienes asumen los riesgos del negocio en representación del Banco y no podrán eludir su

responsabilidad amparándose en el argumento de que los solicitantes fueron recomendados

por alguna persona vinculada a Mibanco.

Mibanco no financia negocios ni pretende mantener relación comercial alguna con

empresas o individuos que se aparten de las normas éticas, ni con aquellas entidades o

personas de las cuales se conozca que participan en negocios ilícitos o que no cumplan con

las disposiciones legales vigentes.

El personal que sospeche que se está infringiendo las leyes y reglamentos vigentes o

normativas internas del Banco deberá comunicar sus sospechas, utilizando su criterio

profesional, a su jefatura directa o a través del buzón de Denuncias

([email protected]); garantizará de esta manera la confidencialidad de los

denunciantes.



101

Mibanco asegura la protección de los colaboradores que informen sobre infracciones

al Código, comprometiéndose a mantener en reserva la identidad del colaborador informante.

Asimismo, amparará al colaborador que dé a conocer esta clase de situaciones y sancionará a

quienes se abstengan de informar la existencia de hechos que sean contrarios al Código.

5.1.2 Trato justo y equitativo. Mibanco tiene el compromiso de dar un trato justo y

equitativo a sus clientes, proveedores, competidores y colaboradores. Ninguna persona podrá

aprovecharse de otra a través de manipulación, encubrimiento, uso indebido de información

confidencial, declaración falsa sobre hechos relevantes u otras prácticas de trato injusto.

Las solicitudes de crédito o reclamos presentados por los clientes deberán tramitarse

de acuerdo con la normativa que para estos efectos tiene Mibanco y que establecen para los

clientes un trato justo, equitativo y en condiciones de mercado.

5.1.3 Protección de información confidencial y privil egiada. Información

confidencial y privilegiada se considera toda aquella información a la cual se tiene acceso y

se tiene en conocimiento por razón de las posiciones que se ocupan en Mibanco, relacionada

con las instituciones y sus clientes, tales como secretos de negocio, información propiedad de

Mibanco o confidencial, metodología operacional, listas de c lientes o de clientes potenciales,

relaciones de negocios, bases de datos, desarrollos de programas de computadoras,

información financiera, estados de situación, balances de cuentas, márgenes de ganancia,

tenencia de acciones, estudios económicos, estudios de mercado, estrategias de mercadeo, y

otros de similar naturaleza o valor.

Está terminantemente prohibido sacar copias por cualquier medio electrónico o de

reproducción, dar o permitir acceso a Información Confidencial, o divulgar o permitir la

divulgación de esta a funcionarios o colaboradores de Mibanco que no estén debidamente

autorizados a recibir dicha información o a personas o entidades fuera de Mibanco, a menos

que exista aprobación por escrito de la Gerencia de Mibanco o de un funcionario,



102

debidamente autorizado por dicha Gerencia, o se vea obligado a ello por orden de un

Tribunal, requerimiento de una agencia reguladora o administrativa o de representantes

legales con previa autorización del cuentahabiente o deudor, en cuyo caso deberá ser

canalizado a través del Área de Asesoría Legal de Mibanco.

Está terminantemente prohibido retirar de las instalaciones cualquier clase de

documentación, grabaciones o información registrada en sistemas o archivos electrónicos,

que sea generada por clientes o personas o consultores de Mibanco, y que sea propiedad de

Mibanco o esté bajo su custodia, sea o no Información Confidencial a no ser que esté

autorizado de conformidad con el párrafo anterior. Al momento de terminar en el empleo por

cualquier razón, el colaborador debe entregar a su supervisor la citada documentación,

grabaciones e información en archivos electrónicos.

La Información Confidencial es extremadamente valiosa desde el punto de vista de

negocios y competitivo, razón por la cual el cumplimiento de esta norma es vital para el éxito

del negocio de Mibanco. Por esta razón, usar o divulgar la Información Confidencial en

violación de esta normativa representa un daño irreparable a Mibanco, el cual ha tomado

todos los pasos razonables para proteger su legítimo interés en la Información Confidencial,

incluyendo el establecimiento de esta normativa.

Las restricciones en cuanto al uso y la divulgación de la Información Confidencial son

razonablemente necesarias para proteger los legítimos intereses de Mibanco; por esta razón,

sus directivos, funcionarios y colaboradores deberán cumplir con esta normativa aún después

de dejar de pertenecer a Mibanco.

Es una condición indispensable para obtener empleo en Mibanco el conocimiento y

aceptación de esta normativa de confidencialidad, y es una condición para continuar como

colaborador de Mibanco el no utilizar bajo ninguna circunstancia la Información



103

Confidencial en beneficio propio o de terceros, sino única y exclusivamente en beneficio de

Mibanco.

Mibanco adoptará las acciones judiciales necesarias con la finalidad de evitar actos

contrarios a estas disposiciones, además de solicitar las reparaciones legales que puedan

corresponder en cada caso. Asimismo, Mibanco adoptará las medidas legales pertinentes al

personal involucrado en estos actos.

Por tanto, deberá tomarse en cuenta lo siguiente:

a) Todos los directores y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados

financieros no deberán divulgar, salvo que así lo exija su quehacer profesional o tengan

autorización, datos, noticias, informes, etc., que se refieren a Mibanco o cliente de este. Para

tal efecto:

Deberán mantener la confidencialidad de las relaciones entre Mibanco y cualquiera de

sus clientes.

La obtención de información a través de los sistemas informáticos o por cualquier otro

procedimiento debe hacerse con suficiente garantía de confidencialidad y solo debe realizarse

por y para necesidades de negocio.

La Información Confidencial, considerando como tal la referida a posiciones,

operaciones, balances, información financiera obtenida de los clientes y, en general, toda

información que es conocida por el hecho de la relación laboral y como consecuencia de ella

y no accesible al público en general, nunca será comentada fuera del normal desarrollo de la

actividad laboral.

b) Mibanco tiene y conserva la propiedad intelectual de los cursos, proyectos,

programas, sistemas, etc. que los directores y colaboradores de Mibanco crean, desarrollan,

utilizan o reciben en su labor diaria. Por ello, se comprometen a la devolución de este

material en su poder en el momento de dejar de pertenecer a Mibanco.



104

c) Los directivos y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados financieros,

se comprometen a no revelar información confidencial referente a Mibanco o a las empresas

integrantes de este, incluso con posterioridad a la fecha de su retiro. En todo caso, Mibanco,

en aras de salvaguardar la seguridad y la confianza depositadas por sus clientes, se reserva las

actuaciones necesarias encaminadas a exigir las responsabilidades tanto civiles como penales

que pudieran derivarse de cualquier actuación que pudiera considerarse como desleal.

5.1.4 Cooperación con autor idades reguladoras, y audi tores externos e internos.

Mibanco debe estar informado en todo momento de los asuntos que puedan afectar en forma

adversa su credibilidad y buen nombre. Una total transparencia es un aspecto esencial en las

relaciones con los diversos estamentos al interior y exterior del Banco, especialmente con los

órganos de control interno y externo.

Todo el personal debe prestar su total cooperación con toda investigación, ya sea

interna o externa, que esté debidamente autorizada. Hacer declaraciones falsas o que

induzcan a conclusiones erróneas a los órganos de control externos o internos, o bien a los

asesores legales o a los representantes de las autoridades reguladoras, constituye una

violación grave a este Código y un delito que da lugar a sanciones severas. El personal no

deberá nunca retener o dejar de comunicar información que pueda dar lugar a problemas de

índole ético. Dicha información deberá ser dirigida a su jefatura.

5.1.5 Uso adecuado de los activos del Banco. Un uso adecuado de los bienes

tangibles e intangibles de Mibanco es condición esencial para conservar su solidez

patrimonial. Todos los colaboradores deben proteger la propiedad de los bienes tangibles e

intangibles, entre los que se incluyen toda clase de activos, información, productos y

servicios; así como los bienes de aquellos clientes y proveedores que estén bajo control y

custodia del Banco.



105

El mal uso y el retiro del mobiliario, equipo y suministros fuera de las instalaciones de

Mibanco están prohibidos, a menos que esté autorizado explícitamente y de acuerdo con los

niveles de autoridad establecidos por las políticas y normativas internas. Esto es igualmente

válido con respecto a la propiedad intelectual creada o adquirida por Mibanco para su uso

exclusivo, como es, por ejemplo, la existente sobre los datos de clientes, archivos, materiales

de referencia e informes, sistemas de procesamiento de datos, programas de computación o

base de datos, entre otros.

Los bienes de Mibanco no deberán utilizarse para beneficio propio y la apropiación

indebida de estos constituye una violación de las obligaciones de los colaboradores. De

manera similar, el descuido o despilfarro en relación con los bienes de la empresa también

constituye una violación de las obligaciones de los colaboradores.

5.1.6 Lími tes de autor idad. Los colaboradores no podrán firmar documento alguno

en nombre de Mibanco, ni podrán en forma alguna representar o ejercer autoridad en su

nombre, a no ser que estén específicamente autorizados para hacerlo. El personal debe estar

consciente de las limitaciones de su campo de autoridad y no deberá realizar ninguna acción

que exceda facultades que expresamente se le haya otorgado.

5.1.7 Relación con cl ientes, colaboradores y proveedores. El personal de Mibanco

deberá comunicar de manera transparente las características de nuestros productos a los

clientes, de tal manera que se comprenda la información proporcionada, y no lleve a

distorsión o suposición de atributos erróneos.

La política de Mibanco consiste en comprar todos los bienes y servicios sobre la base

de ponderar factores como el precio, la calidad, la disponibilidad, los términos y el servicio,

con la finalidad de hacer el mejor uso posible de sus recursos. El personal encargado de estas

actividades debe colocar órdenes y celebrar contratos y compromisos con proveedores de

bienes o servicios sin favoritismos de ninguna índole, privilegiando únicamente el interés



106

patrimonial de la empresa. Bajo ninguna circunstancia los colaboradores seguirán conductas

que puedan afectar las políticas de precio o de comercialización establecidas por la empresa.

5.1.8 Relación con el mercado. Mibanco y su personal asumen la responsabilidad

de velar por la integridad y transparencia de los mercados en los que interviene, y contempla

dicha responsabilidad como un elemento fundamental para preservar su propia integridad

corporativa.

Los colaboradores están obligados a observar, las políticas y procedimientos de

Mibanco, especialmente, aquellas relativas a la prevención de acciones que pudieran

considerarse como manipulación de precios, uso inapropiado de información privilegiada, o

limitativas de la libre competencia.

Mibanco se compromete a competir lealmente en los mercados en los que esté

presente, y fomentar la libre competencia cumpliendo con las disposiciones legales de vigor.

Los colaboradores se abstendrán de realizar o promover cualquier acción que pueda resultar

contraria a la regulación en esta materia.

A los directivos y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados financieros

se les aplican adicionalmente las siguientes restricciones:

Bajo ninguna circunstancia los directores y colaboradores de Mibanco podrán adoptar

acuerdos con competidores que afecten el precio de las transacciones o a las políticas

comerciales, y supongan una competencia desleal. La introducción de rumores con el objeto

de beneficiarse con una reacción del mercado a estos queda absolutamente prohibida.

La realización de operaciones a cambios o precios no coincidentes con los que

prevalecen en ese momento en el mercado quedan prohibidas. Si en una situación

excepcional se hiciera imprescindible aplicar un cambio distinto al prevaleciente, la

operación será autorizada por el supervisor inmediato.



107

El contacto personal con intermediarios, clientes y colaboradores de otras entidades es

necesario y provechoso para el desarrollo de la profesión. Se actuará prudentemente en ese

sentido, evitando abusos en todos los casos e informando al supervisor inmediato de los

contactos a realizar.

Las invitaciones y cualesquiera otros actos sociales que tengan como beneficiarios a

funcionarios públicos nunca podrán dar interpretaciones erróneas en el sentido de poner en

entredicho la moralidad o integridad del funcionario de Mibanco. Cualquier acto que pudiera

ser interpretado en ese sentido deberá ser excluido.

Bajo ninguna circunstancia se tratará de atraer negocios mediante actividades ilegales,

inmorales o deshonestas.

No es acorde con la conducta que se espera de nuestros colaboradores el tener algún

tipo de protestas o deudas impagas de cualquier naturaleza.

5.1.9 Relación con la comunidad. Mibanco y sus colaboradores deben preocuparse

por realizar una operación segura, eficiente y responsable con la comunidad y el medio

ambiente, sobre la base de un cohesionado trabajo en equipo de trabajadores y proveedores,

colaboradores o corresponsales. Mibanco y sus colaboradores deben buscar brindar

herramientas que permitan la mejoría del estándar de vida de los habitantes de la comunidad,

y generación de oportunidades, respetando las diversas culturas existentes en ella.

5.1.10

Relación con el gobierno . Mibanco desarrolla su actividad empresarial sininterferir, condicionar o influir en el pluralismo político de las sociedades. Las relaciones con

los partidos políticos, organizaciones sindicales y demás actores de la vida política se regirán

por el principio de la legalidad.

Las actividades que realiza Mibanco deben ser efectuadas de manera tal que permitan

cumplir a cabalidad con todas las leyes y reglamentos vigentes en el país donde desarrolla sus

operaciones comerciales. Si en algún momento pareciera haber un conflicto entre este Código



108

y las normas o regulaciones del país, deberán prevalecer las políticas o normas que sean más

restrictivas.

5.1.11 Relación con las afi l iadas y subsidiar ias. Mibanco evalúa y realiza

operaciones financieras y comerciales con sus relacionadas sobre la premisa de darles el

mismo trato que a una empresa o cliente no relacionado. Asimismo, respetará los límites

impuestos por las entidades regulatorias del país en el caso de préstamos a afiliadas y

subsidiarias.

5.1.12 Relación con la salud y segur idad. Mibanco se compromete a velar por la

salud, la seguridad en el trabajo y mantener un lugar de trabajo confiable. Para ello, se pone a

disposición de los colaboradores los equipos e implementos necesarios para desarrollar

adecuadamente y sin riesgo las funciones que se les encargue.

Asimismo, no admitirá acciones o amenazas que alteren el buen funcionamiento de la

organización o pongan en riesgo a los Colaboradores y visitantes en cualquiera de sus locales.

En todo caso, la seguridad de las personas tendrá prioridad sobre cualquier hecho en el que se

presente una situación de conflicto.

5.1.13 Relación con el medio ambiente. Mibanco se compromete a proteger,

promover el cuidado y conservación del medio ambiente, a través de sus colaboradores.

1.1 Conflicto de interés

Uno de los principios más importantes que rigen la política de Mibanco es que los

colaboradores no deben permitir que sus intereses personales entren o parezcan entrar en

conflicto con los intereses de la empresa o de sus clientes.

1.1.1 Beneficios personales. Los colaboradores de Mibanco están prohibidos de

recibir cualquier pago o compensación monetaria o no monetaria de terceros, con excepción

de honorarios por su participación en actividades educativas o por actividades que sean



109

distintos a las actividades relacionadas con su labor en Mibanco, siempre que no entren en

conflicto con sus intereses y no ocasionen perjuicio alguno para Mibanco.

Ningún colaborador podrá actuar en nombre de Mibanco en ninguna transacción en

caso de estar involucrados personas u organizaciones con quienes ese colaborador o su

familia tengan alguna conexión significativa o interés financiero.

Ningún colaborador deberá aprovechar para beneficio propio cualquier oportunidad

que se presente en el desarrollo de su trabajo, ni utilizará para tal fin los bienes, datos o

cargos de la empresa. Queda terminantemente prohibido que cualquier colaborador realice

negocios particulares que compitan con aquellos de Mibanco

Todo colaborador deberá comunicar e informar a su jefatura acerca de cualquier

relación o propuesta de transacción comercial de Mibanco:

Con empresas o personas en la que el colaborador o un tercero relacionado tenga,

directa o indirectamente, un interés o relación; o

De la cual el colaborador o un tercero relacionado pueda derivar beneficios; o

En la que realizar la transacción con terceros que mantengan una relación con un

colaborador de Mibanco pueda crear la apariencia de un conflicto de interés.

Con familiares hasta el 4to. grado de consanguinidad o 2do. de afinidad.

1.1.2 Finanzas personal es. Es una función permanente de los Jefes el conocimiento

de la situación económica del personal a su cargo, con el objeto de estar atentos a las

variaciones en el patrimonio de sus colaboradores o solicitar en forma oportuna, por

intermedio de la División de Recursos Humanos, ayuda para las personas que se vean

afectadas por contingencias económicas difíciles.

Mibanco, luego de evaluar las condiciones del colaborador, prestará el apoyo si

presentan este tipo de problemas, exigirá el conocimiento de las jefaturas de cada uno de los



110

casos y buscará con estricta reserva la solución a cada caso, conforme a las políticas y normas

establecidas.

Mibanco considera propio de sus colaboradores un comportamiento de moralidad

económica intachable; por lo tanto, su personal debe tener una conducta económica

concordante con este principio.

Está terminantemente prohibido a los colaboradores de Mibanco obtener préstamos,

dádivas o favores de cualquier naturaleza de clientes o proveedores de la institución. El

incumplimiento de esta prohibición será considerado como infracción y dará lugar a la

aplicación de sanciones disciplinarias, según la gravedad del caso, que pueden llegar hasta la

separación del colaborador de sus funciones.

1.1.3 I nversiones personales. Son conductas inapropiadas para los funcionarios de

Mibanco el otorgamiento habitual de préstamos personales a terceros, el involucramiento en

negocios ilícitos o degradantes, y la sobre exposición crediticia.

Por tanto, queda prohibido que los colaboradores reciban y/o soliciten, directa o

indirectamente, préstamos, comisiones o cualquier beneficio económico a clientes del Banco

1.1.4 Regalos, invi taciones y otros beneficios gratui tos. El personal debe abstenerse

de recibir regalos o participar en agasajos que denoten la intención del oferente de influir en

un colaborador o compensarlo por algún negocio o transacción que se realice con Mibanco,

ya sea antes o después de que esa transacción se haya llevado a cabo. Ningún colaborador

podrá solicitar, pedir o aceptar obsequios como condición para generar relaciones

comerciales con Mibanco. De igual forma, no se deberá aceptar, ni permitir que ningún

familiar cercano al personal acepte regalos, servicios, préstamos o algún trato preferencial por

parte de terceros (clientes, proveedores u otros), a cambio de relaciones comerciales con la

empresa, ya sean pasadas, presentes o futuras.



111

1.1.5 Publ icaciones y presentaciones en público. Antes de publicar materiales, dar

charlas o hacer presentaciones en público que se relacionen con los intereses empresariales de

Mibanco, el personal deberá obtener la autorización de su Gerencia a través de su jefatura. Si

la publicación, charla, o presentación en público está relacionada de alguna forma con el

cargo que desempeña en la empresa, deberá ser notificada al Gerente General.

1.2 Normas relacionadas con la conducta personal

Es esencial para Mibanco el compromiso de todos sus colaboradores para desarrollar

sus actividades en condiciones que no afecten la salud, la seguridad, la dignidad e integridad

personal de quienes laboran en la organización y para mantener una relación armónica con el

medio que nos circunda.

1.2.1 Consumo de alcohol. Mibanco prohíbe estrictamente la posesión, distribución,

venta y consumo de alcohol en sus dependencias o fuera de ellas durante la jornada de

trabajo, cualesquiera sean la forma y modalidades que ello revista. Se exceptúa de esta

disposición el consumo moderado de bebidas alcohólicas con ocasión de actividades

institucionales, así como en ocasión de festividades o reuniones de camaradería.

Ningún colaborador, bajo circunstancia alguna, podrá presentarse al trabajo o

desempeñarlo encontrándose bajo la influencia del alcohol.

1.2.2 Consumo de drogas ilícitas. Mibanco exige a todas las personas que postulan

o que permanecen dentro de su organización observar una conducta intachable que exige el

no consumo y/o comercialización de sustancias tóxicas calificadas como drogas ilícitas

dentro y fuera del centro de trabajo.

Ningún colaborador, bajo circunstancia alguna, podrá presentarse al trabajo o

desempeñarlo encontrándose bajo la influencia de drogas ilícitas.

1.2.3 Acoso e intimidación. Se define como acoso cualquier conducta física o verbal

reiterada de naturaleza sexual o de cualquier otro tipo, realizada por personal que se



112

aprovecha de una posición de autoridad o jerarquía o cualquier otra situación ventajosa, en

contra de otra u otras personas, quienes no desean y/o rechazan estas conductas por

considerar que afectan su dignidad; así como sus derechos fundamentales.

Mibanco prohíbe las actitudes de acoso e intimidación, tanto de carácter sexual como

de cualquier otro tipo, ya sea por parte o en contra de un inmediato superior o gerente,

compañero de trabajo, cliente, proveedor o visitante.

El acoso y/o intimidación por raza, sexo, color, creencia, religión, nacionalidad de

origen, ciudadanía, edad, incapacidad, estado civil, orientación sexual, ascendencia o nivel

socioeconómico es un acto inaceptable para el Banco y totalmente incompatible con la

posición de ofrecer un ambiente laboral en el que primen el respeto, el profesionalismo y la

dignidad humana.

El personal no deberá utilizar los sistemas del Banco para transmitir o recibir textos o

imágenes electrónicas de contenido sexual, o que contengan comentarios despectivos sobre el

origen étnico o racial de una persona, o cualquier otro material ofensivo u hostil.

1.2.4 Prácticas laborales y de conducta en el centro de trabajo. En Mibanco, los

ascensos y promociones se basan en los méritos, talento y desempeño del personal, y está

plenamente comprometido con el ofrecimiento de oportunidades de empleo y de prácticas

laborales justas.

Mibanco espera de su personal un comportamiento digno, cortés y de respeto al

público y a sus compañeros de trabajo. Los rumores, la crítica velada, el tratamiento

despectivo o humillante hacia los demás se reconocen como conductas reprobables.

La seguridad de los colaboradores en el centro de trabajo es preocupación primordial

de la empresa. Cada uno de los colaboradores deberá cumplir con la totalidad de las políticas

pertinentes en cuanto a salud y seguridad.



113

Mibanco aspira a que su personal ponga en práctica las más altas normas de conducta

moral y de ética, y se esfuerce permanentemente para hacer a la institución merecedora de la

confianza de sus clientes y de la comunidad de negocios en general.

El personal debe utilizar su buen juicio y sentido común, y tener siempre presente

que, si algo le parece indebido o falto de ética, lo más probable es que lo sea; por ello, si tiene

alguna duda con respecto al mejor curso de acción que deba tomar en una situación

específica, deberá comunicarse oportunamente con su jefatura para adoptar las acciones que

correspondan.

1.2.5

Conducta en la vida privada. Se espera de todo el personal una defensa

constante de los valores más trascendentales del ser humano, debido a que su vulneración

puede producir daño y afectar la imagen de Mibanco. Con prescindencia de la libertad en los

aspectos ideológicos, políticos, religiosos o filosóficos de cada uno de los miembros que

integran la empresa, se exige el respeto hacia la dignidad de todos sus colaboradores y una

conducta honesta y mesurada en todos los ámbitos del quehacer diario.

Cada colaborador debe ser consciente de que su condición de tal no se interrumpe al

concluir su jornada de trabajo, sino que se proyecta y extiende hacia su vida social. Nunca

será posible disgregar la actividad laboral del rol que cada uno desempeña en la sociedad.

1.3 Prevención de lavado de activos

Respecto de la Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del

Terrorismo, el accionista, director, funcionario y/o colaborador debe:

a) Observar una conducta decorosa dentro y fuera de Mibanco, acorde con los principios

morales y éticos.

b) Comprometerse a recibir capacitación y mantenerse actualizado cuantas veces sea

necesario para poner en práctica de manera adecuada la Prevención del Lavado de Activos y

del Financiamiento del Terrorismo.



114

c) Cumplir y hacer cumplir los procedimientos establecidos en el Manual de Prevención

del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo.

d) Obtener toda la información necesaria para hacer una correcta identificación y

selección del cliente y su mercado manteniendo un conocimiento y seguimiento permanente

de sus operaciones.

e) Reportar las operaciones inusuales con la oportunidad que exige el Manual de

Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo.

f) Contribuir en el proceso de implantación, control y comprobación del adecuado

funcionamiento de los sistemas de prevención teniendo informado a sus supervisores y al

Oficial de Cumplimiento.

g) Mantener informado al personal a su cargo sobre la normativa vigente así como toda

información relevante en esta materia, atendiendo las consultas, dudas e inquietudes que se

susciten.

h) Estar atento a la conducta del personal a su cargo, observando si varía su estilo de

vida, informando a las instancias respectivas.

Los principios y reglas establecidos en este Código y demás disposiciones vigentes

relacionadas con la Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo,

son de cumplimiento obligatorio y se incorporan a las funciones y responsabilidades

asignadas a cada colaborador.

Los principios rectores, valores, políticas, procesos y controles que deben aplicarse

para administrar el riesgo de exposición al lavado de activos y/o al financiamiento del

terrorismo deberán revisarse en el Manual de Prevención de Lavado de Activos y

Financiamiento del Terrorismo.



115

Cualquier incumplimiento del Sistema de Prevención de Lavado de Activos y

Financiamiento del Terrorismo se considerará falta muy grave, grave o leve que será

sancionada conforme lo establecen las disposiciones legales vigentes.

1.4 Disposiciones finales

Mibanco aspira a que su personal ponga en práctica las más altas normas de conducta

moral y de ética, y se esfuerce permanentemente para hacer a la empresa merecedora de la

confianza de sus clientes y de la comunidad de negocios en general. Asimismo, reafirma su

compromiso con el cumplimiento de las normas del presente Código de Ética y Conducta, así

como con el empeño de ofrecer productos y servicios de calidad que redunden en beneficio

de sus clientes, colaboradores y accionistas.

2. Registros

No aplica

3. Anexos

No aplica



116

4. Bitácora de Cambios

Actualizad

opor

Nºdeversión

Fechade

vigenc

ia

Área(s)

solicitante(s)

Área(s)

impactad

as(s)

Modificaciones

Descripción del Cambio

Generalidades

Consideracion

Descripción

Flujos

Registros

Anexos

Otros

ÁngelBautista

9 02/01/2012RecursosHumanos

Todoel

Bancox x x x

Sesión de Directorio N°182 del 15/12/2011.

Se actualizóintegralmente el Código

con la finalidad dereforzar el

cumplimiento denormas

éticas, morales y deconducta establecidas

por Mibanco. Loscambios implican

también:* Sensibilizar al

colaborador sobretemas éticos y valores

de la organización.

* Reforzar los valoresde honestidad,confianza y

confidencialidad en eldesempeño de sus

funciones