UNIVERSIDADE DE BRASLIA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da

Informao e Documentao

Renata Helena Villaron Xavier Moll

MENSURAO DE DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA CMARA DOS

DEPUTADOS

Braslia 2009

UNIVERSIDADE DE BRASLIA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da

Informao e Documentao

Renata Helena Villaron Xavier Moll

MENSURAO DE DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA CMARA DOS

DEPUTADOS

Monografia a ser entregue ao Programa de Ps Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da Informao e Documentao como exigncia final para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas.

Orientadora: Josivania Silva Farias

Braslia 2009

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................... 05

1.1. Contexto .............................................................................................. 05

1.2. Situao Problema ............................................................................. 06

1.3. Objetivos ............................................................................................ 07

1.4. Justificativa ......................................................................................... 07

2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................. 09

2.1. Viso Histrica da Gesto de Pessoas .............................................. 09

2.2. Mudanas Ocorridas na Gesto de Pessoas ..................................... 10

2.3. Mensurao de Desempenho em Gesto de Pessoas ...................... 13

2.4. Balanced Scorecard em Gesto de Pessoas ..................................... 16

2.5. Viso Histrica da Administrao Pblica no Brasil ........................... 23

2.6. Gesto de Pessoas no Setor Pblico ................................................. 25

3 METODOLOGIA ............................................................................................ 29

3.1. Tipo de Pesquisa ................................................................................ 29

3.2. Participantes da Pesquisa .................................................................. 30

3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados .......................... 30

3.4. Procedimentos de Anlise de Dados ................................................. 32

4 A ORGANIZAO LOCUS DA PESQUISA .................................................. 33

5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS .............................. 34

5.1. Perspectiva Financeira ....................................................................... 40

5.2. Perspectiva do Cliente ....................................................................... 46

5.3. Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 49

5.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ...................................... 54

7 CONCLUSO ................................................................................................ 61

REFERNCIAS .................................................................................................... 63

ANEXOS .............................................................................................................. 68

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1. Perspectivas do Balanced Scorecard. 40

Figura 2. Perspectivas do Balanced Scorecard. 41

Quadro 1. Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados. 36

Quadro 2. Misso, Viso e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da

Cmara dos Deputados.

38

Quadro 3. Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estratgico Corporativo da

Cmara dos Deputados.

42

Quadro 4. Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estratgico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.

43

Quadro 5. Perspectiva Pblico-Alvo do Mapa Estratgico Corporativo da

Cmara dos Deputados.

47

Quadro 6. Perspectiva Pblico-Alvo do Mapa Estratgico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.

47

Quadro 7. Perspectiva Processos Internos do Mapa Estratgico Corporativo da

Cmara dos Deputados.

50

Quadro 8. Perspectiva Processos Internos do Mapa Estratgico da Diretoria de

Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.

50

Quadro 9. Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estratgico Corporativo

da Cmara dos Deputados.

55

Quadro 10. Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estratgico da

Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.

56

5

1- INTRODUO

Esta parte introdutria contextualiza e descreve o problema de pesquisa, explicita os objetivos gerais e especficos e justifica a realizao da pesquisa.

1.1. Contexto

O final do sculo XX e o incio do sculo XXI, no Brasil, foram marcados por

mudanas advindas da globalizao e da redemocratizao, ps-regime militar,

seguidas do aumento de demandas sociais, que foraram o Estado a rever seu

modelo de gesto. O quadro configurado levou o Estado incorporao de novos

papis, abandono de outros e, sobretudo, a reorganizao para enfrentar a crise e

adequar-se as novas demandas sociais. (MARINI, 2002; MENDES; TEIXEIRA,

2000).

No que diz respeito ao setor privado, as exigncias do atual panorama

econmico, com forte presso pela reduo de custo e pela inovao, dada a

durao cada vez menor dos ciclos de vida de produtos, associadas s exigncias

de qualidade e atendimento s satisfaes do cliente, trouxeram demandas

crescentes relativas ao incremento das competncias organizacionais e

profissionais. (CASTELLS, 1999; HAMMER; CHAMPY, 1994; HAMEL; PRAHALAD,

1997; ULRICH, 1998).

Em consequncia dessas demandas tem-se constatado um avano das

cincias na busca por novos modelos de organizao e gesto que objetivam,

especialmente, vantagens competitivas, nos quais se inclui a gesto de pessoas.

Esse movimento na adoo de processos inovadores de gesto bem mais intenso

no setor privado. No setor pblico essas transformaes acontecem em ritmo lento.

Os modelos de gesto de pessoas evoluram da simples estrutura de um

departamento de pessoal, responsvel apenas pelo processo de contratao e

remunerao de empregados, em que eram vistos apenas como custos e fator de

produo, passando por um modelo baseado no comportamento humano, em que

h grande preocupao com fatores que impactam no bem-estar dos empregados,

at um modelo estratgico de gesto de pessoas articulado por competncias em

que a rea e as pessoas assumem a importncia de ativo estratgico e em que h

6

grande preocupao em se alinhar os objetivos da rea de recursos humanos aos

objetivos da organizao.

1.2. Situao Problema

A questo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discusses

disponveis na literatura cientfica, indicando a necessidade de avaliao das reais

contribuies da rea de gesto de pessoas para o incremento da competitividade e

da capacidade da organizao de lidar com desafios vindouros (ULRICH, 1998;

BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

Vincular resultados mensurveis s aes de gesto de pessoas ainda um

desafio a ser respondido. A mensurao de resultados da rea deve sair dos

tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de

performance empresarial, notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard.

De forma geral, os resultados da rea de Recursos Humanos so

apresentados sob a tica de seu prprio campo, satisfao dos empregados, custo

por contratao, rotatividade de pessoal, produtividade (relao homens/hora por

quantidade de produtos), horas de treinamento por funcionrio, satisfao dos

participantes com treinamentos ministrados, percentual do lucro destinado a aes

de formao e desenvolvimento de pessoal, porcentagem dos empregados cujo

desempenho foi avaliado nos ltimos doze meses, promoes em decorrncia dos

resultados da avaliao de desempenho, entre outros, desconsiderando-se outros

ndices que poderiam validar a conexo entre a ao do RH e as estratgias

empresariais (ULRICH, 2000).

Segundo Becker, Huselid, Ulrich (2001) atributos como, fora de trabalho

capaz e comprometida, desenvolvimento das competncias essenciais dos

empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais

rapidez do que o dos concorrentes so cruciais para a implementao da estratgia

competitiva da organizao.

Assim, o problema sobre o qual este trabalho est pautado : os indicadores

de desempenho em gesto de pessoas utilizados pela organizao pblica

pesquisada esto efetivamente medindo a contribuio da rea com a estratgia da

organizao na perspectiva da literatura atual?

7

Vale ressaltar que o problema em questo no teve a inteno de elencar

indicadores adequados ou inadequados, mas sim de mostrar congruncias e

incongruncias entre o que medido e o que importante medir.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo Geral

Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gesto de

pessoas utilizados pela organizao estudada possuem, no tocante medio da

performance da rea sobre o seu desempenho estratgico.

1.3.2. Objetivos Especficos

Identificar a estratgia da organizao pesquisada;

Identificar os indicadores de desempenho em gesto de pessoas utilizados

pela organizao pesquisada;

Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gesto de

pessoas com a estratgia da organizao pesquisada.

1.4. Justificativa

Desde 2005, esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora, a

partir de experincias em gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas,

da percepo de que as transformaes ocorridas no ambiente econmico e social

requerem alteraes na funo RH para uma maior contribuio da rea nos

resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos

estudos sobre mensurao de desempenho em gesto de pessoas.

A gesto de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos

objetivos da organizao. Este alinhamento passa necessariamente pela existncia

de mtodos que avaliem quais os resultados que as prticas de gesto de pessoas

esto trazendo para a organizao.

somente por meio da avaliao de resultados que ser possvel confirmar

que a estratgia atual de gesto de pessoas contribui com as estratgias

8

organizacionais. At contraditoriamente prpria razo de ser da gesto de

pessoas, a avaliao de resultados desta funo um campo que necessita de

desenvolvimento. H uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gesto

de um ativo to intangvel e voltil, como as pessoas.

9

2 - REFERENCIAL TERICO

Este captulo mostra uma viso histrica da gesto de pessoas, as mudanas

ocorridas na rea decorrentes das exigncias de estratgia e performance da nova

era, aborda os benefcios e fatores crticos de um sistema de mensurao de

desempenho em gesto de pessoas, descreve a ferramenta contempornea de

gesto denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gesto de pessoas,

apresenta uma viso histrica da administrao pblica no Brasil e as

particularidades da gesto de pessoas no setor pblico.

2.1. Viso Histrica da Gesto de Pessoas

A administrao uma cincia relativamente recente, se comparada

medicina, ao direito etc., e data do incio do sculo XX quando Frederick W. Taylor

props um modelo de gesto baseado no controle da produtividade, na

especializao e na racionalizao do trabalho. As idias trazidas por Taylor se

refletiram com muita fora no fordismo e na total desumanizao do trabalho. Essa

juno deu origem a Teoria Clssica da Administrao. As organizaes eram vistas

como sistemas fechados, estticos e fortemente hierrquicos.

A introduo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de

estruturao e formalizao dos sistemas de gesto de pessoas, definiram-se

alguns princpios para a gesto de pessoal e a contratualizao das relaes

empregatcias. A espinha dorsal desse modelo era a definio do cargo, ou seja, o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Disto

derivavam os critrios para seleo de pessoas, o homem certo para o lugar certo,

a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema

de recompensas baseado na produtividade.

Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaes Humanas, cujo foco recaa

sobre liderana, motivao, comunicao, grupos e equipes. Em outras palavras, o

trabalho voltou todas as atenes para o elo entre bom desempenho e seus

aspectos humansticos.

A partir da surgiram novas abordagens, como a Teoria Estruturalista da

Administrao, destacando-se componentes como a existncia de tenses, conflitos

10

e contradies entre os aspectos formais e os informais, entre os objetivos

individuais e os organizacionais.

Com a Segunda Guerra Mundial, as organizaes precisaram aumentar sua

capacidade de adaptao e isso acarretou mudanas relacionadas ao trabalho.

Surgiram polticas de preveno e estudos que visavam alcanar objetivos sociais,

criando definitivamente o vnculo entre o trabalho e a sade das pessoas.

Com os avanos tecnolgicos, que se intensificaram a partir de 1980, o

trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem

com eficincia a tecnologia e de serem mais flexveis e participativas. A onipotncia

outrora associada industrializao deu lugar nfase no conhecimento e na

informao.

Nos dias atuais, a globalizao abre espao para diferentes formas de

entrada e permanncia no cenrio econmico mundial, facilitando a criao de

empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes

imaginada. Essa varivel tambm insere novos elementos no conceito de trabalho e

na forma pela qual se busca a contnua adaptao das organizaes aos indivduos

e vice-versa.

Segundo Dutra (2002), o maior desafio relativo gesto de pessoas

envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa. Existe uma forte tendncia empresarial em afinar suas prticas de acordo

com as demandas de mercado. O papel do gestor de pessoas se concentrar no

ajuste de suas estratgias estratgia empresarial como um todo (ULRICH, 1998).

De acordo com Gil (2001), gesto de pessoas a funo gerencial que visa

cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais.

Conforme Fischer (2002), a gesto de pessoas um conjunto de polticas e

prticas definidas de uma organizao para gerenciar e orientar o comportamento

humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.

2.2. Mudanas Ocorridas na Gesto de Pessoas

Identificar e compreender as principais tendncias que esto se delineando

para os prximos anos to vital para a gesto de pessoas quanto administrar os

problemas do dia-a-dia. Uma gesto de pessoas desatrelada da realidade presente

11

pode tropear em obstculos mais imediatos e comprometer a sobrevivncia da

organizao. Por outro lado, a gesto de pessoas que no procure antever o

amanh pode ser apanhada de surpresa pelas transformaes que venham a atingir

os fornecedores, os clientes, o mercado e o ambiente como um todo, impedindo

assim a organizao de reagir de forma eficaz.

Dessa forma, necessrio estabelecer que a administrao de pessoal,

baseada na execuo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos,

tais como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de

desempenho, remunerao e desligamento do empregado, apresenta diferenas

substanciais em relao atividade de gesto de pessoas, mais adequada ao novo

ambiente organizacional interno e externo (ULRICH, 1998).

De acordo com Ulrich (2003), atribuio do RH participar das discusses

para a execuo da estratgia da empresa, na definio da estrutura organizacional,

dos sistemas, processos e recompensas; auxiliar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuo da estratgia;

encontrar maneiras para administrar o capital humano, viabilizando o seu

alinhamento com os objetivos organizacionais; bem como avaliar o prprio trabalho.

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004), a gesto de pessoas no pode

deter-se a aes planejadas, integradas e alinhadas estratgia da empresa.

preciso ir mais longe, fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos

estratgicos, capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade e

competitividade, participando tanto da formulao quanto da implementao das

estratgias da empresa.

Para Sisson (1989 apud DAVEL; VERGARA, 2001), quatro aspectos so

fundamentais para o RH atuar de forma produtiva: a integrao das polticas de

gesto de pessoas com o planejamento estratgico; a responsabilidade

compartilhada sobre o processo de gesto de pessoas com os gerentes de linha; o

foco de atuao no indivduo e, finalmente, maior comprometimento dos gestores

com o processo de desenvolvimento das pessoas.

Ulrich (1998), por sua vez, prope um modelo de gesto de pessoas em que

so definidos quatro papis principais, e sugere que os profissionais adotem uma

perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos, promovendo a

interao da dinmica do ambiente de negcios com as estratgias de gesto de

pessoas a partir dos focos operacional e estratgico, de cuja matriz derivam quatro

12

papis: parceiro estratgico, cuja funo o ajuste entre o RH e a viso de futuro da

empresa; o especialista administrativo, capaz de contribuir para a reengenharia dos

processos da organizao; o defensor dos funcionrios, funo que deve impelir o

RH a criar mecanismos de escuta e resposta s demandas dos empregados; o

agente de mudana, cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudana.

Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem

profundas mudanas em seus papis, estabelecendo nexo causal entre iniciativas

de RH e resultados do trabalho e procedendo, portanto, medio de resultados

relacionados competitividade da empresa e agregao de valor. Assim, os

profissionais da rea, a partir da estratgia organizacional, traduziriam as

implicaes desta em aes e ferramentas de gesto de pessoas.

Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva

burocrtica e cartorial, em que a nfase recai nas funes tradicionais de pessoal,

para uma perspectiva de criao de valor, enfatizando a implementao da

estratgia e desdobrando-a de forma adequada em todos os nveis da estrutura

organizacional. Em paralelo, esses especialistas devem desenvolver um sistema de

avaliao inovador que demonstre a influncia do RH nos processos de gesto

organizacional, com indicadores de interesse para os gerentes de linha, focados na

rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER;

HUSELID; ULRICH, 2001).

Apesar das teorias contemporneas de gesto de pessoas indicarem para a

necessidade de se alinhar as aes em recursos humanos com as polticas e

estratgias empresariais, na prtica, verifica-se que a rea de recursos humanos em

grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transio do tradicional

departamento de pessoas, que segundo Ulrich (2003), frequentemente ineficaz,

incompetente e dispendioso, para uma rea mais estratgica em recursos humanos.

Sabe-se da importncia de haver uma rea mais estratgica de recursos

humanos nas empresas, que agregue resultados para as mesmas e possibilite a

melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH,

2003), entretanto, ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as

estratgias e a favor da busca apenas da eficcia operacional, o que insipiente

para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER,

2003).

13

Essas questes so fundamentais para compreender a mudana e a

ampliao do foco do RH de uma funo administrativa tradicional para uma funo

estratgica mais abrangente. O fato de que a principal fonte de produo migrou do

capital fsico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situao

delicada quanto demonstrao de como exatamente se cria valor para as

empresas com a gesto de pessoas (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

Apesar do quadro apresentado, j se reconhece a capacidade de agregao

de valor dessa funo. O desafio maior consiste em atuar como parceiro estratgico

na gesto do negcio, ou seja, no desenvolvimento de um modelo de gesto de

pessoas, definindo estratgias e aes para posteriormente mensur-las, buscando

avaliar se essas trouxeram de fato contribuies para o incremento da

competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros

(ULRICH, 1998; BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

2.3. Mensurao de Desempenho em Gesto de Pessoas

A questo da mensurao de indicadores de desempenho em Gesto de

Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas

empresas, em razo da dificuldade de isolar variveis que permitam afirmar que

determinado resultado dependeu de aes de gesto de pessoas ou de aes

decorrentes das estratgias econmicas e comerciais da empresa.

Parte dessa dificuldade pode ser creditada insuficiente compreenso do

papel da rea pelos decisores estratgicos e parte se deve aos prprios

profissionais da rea, ainda pouco afetos considerao da funo como um campo

disciplinar dotado de um eixo terico-conceitual caracterizado por ferramentas de

diferentes matrizes, que podem se integrar aos objetivos e mapas estratgicos da

empresa.

O fato de o impacto do RH sobre a estratgia da empresa ser de difcil

visualizao o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentvel.

Ativos estratgicos mantm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito

tempo, mas, por definio, so de difcil imitao (BECKER; HUSELID; ULRICH,

2001, p. 16). Assim, a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir

sua contribuio estratgica o desenvolvimento de um sistema de mensurao de

14

desempenho que demonstre o impacto da rea de RH nos demais setores da

organizao, bem como no desempenho global da organizao.

Esse sistema de mensurao precisa focar o modo como a rea de Recursos

Humanos pode desempenhar um papel central na implementao da estratgia da

organizao. No obstante, com uma arquitetura de RH adequada, os tomadores de

deciso sero capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir

o processo de criao de valor.

Segundo Kaplan e Norton (2004), aps a organizao desenvolver sua

estratgia e sua proposta de valor para os clientes, cada unidade de apoio deve

elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento

institucional. A proposta de valor da organizao exige que a rea de gesto de

pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de

recrutamento, treinamento, reteno e compartilhamento de pessoal-chave de modo

a assegurar o alinhamento dos colaboradores, pilar sustentador dos resultados da

organizao, com a estratgia organizacional.

Uma breve apreciao dos principais estudos que vm sendo conduzidos

para se tentar mensurar e avaliar a contribuio das aes da gesto de pessoas

nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir

quantitativamente a contribuio das polticas e prticas de gesto de pessoas sobre

os resultados da organizao (ULRICH, 1998; FITZ-ENZ, 2001; BECKER; HUSELID;

ULRICH, 2001).

Com relao aos objetivos, os estudos se caracterizam por trazer propostas

de mensurao quantitativa, da contribuio do RH para o resultado empresarial de

uma organizao especfica. Esses autores vm seguindo a tendncia de utilizao

do padro de referncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(1997).

Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses

estudos podem ser divergentes e que h srias dificuldades de natureza

metodolgica, o que vem dificultando a construo de um corpo cumulativo de

conhecimento nesse tema. A dificuldade reside na existncia de importantes

variveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial.

De acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a mensurao do

desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial

no posicionamento da rea de RH na organizao, inclusive quanto a sua prpria

15

credibilidade. Do mesmo modo, influencia a capacidade da organizao de

capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estratgico. Ao mesmo

tempo, fornece feedback til para a avaliao da atual estratgia de RH e para a

previso do impacto de futuras decises e proporciona justificativas vlidas e

sistemticas para as decises sobre alocao de recursos.

Segundo os mesmos autores, o primeiro fator decisivo para se ter um bom

sistema de mensurao em RH a seleo de indicadores relevantes, que tenham

relao com a estratgia da empresa e com sua cadeia de valor. Precisam ser

medidas as variveis de recursos humanos que, com o tempo, influenciem outras

variveis de processos relevantes para a satisfao de clientes ou, de forma mais

direta, para o faturamento ou para o resultado da empresa. Desta forma, as

variveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria

valor para a empresa.

Esse tipo de mtrica til no s para a melhoria no processo decisrio de

RH, mas tambm para possibilitar ao RH ter condies de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos, uma vez que

consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negcio.

Para os autores, o indicador deve ser expresso em unidades numricas com

significado intrnseco quanto ao desempenho (como, por exemplo, unidades

monetrias). O tipo de mensurao ideal fornece respostas a perguntas do tipo em

quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudana em Y.

Para tanto, ao se analisar o turnover de uma empresa, por exemplo, deve-se

procurar compreender quanto variao de um ponto percentual deste ndice

aumenta o custo da empresa em termos monetrios. Assim, a mensurao de

relaes, no caso, entre turnover e custos da empresa, e no somente do nvel da

varivel, no caso, o turnover, d significado aos nveis em si e s mudanas

potenciais nesses nveis.

Seguindo este raciocnio, os autores sugerem que sejam medidas relaes

causais entre as variveis de recursos humanos e outras mtricas relacionadas ao

desempenho do negcio. Essas relaes, no entanto, so especficas de empresa

para empresa. Para estabelecer tais relaes causais, sugere-se que inicialmente

devem ser elucidados os constructos do processo de criao de valor da

organizao. Uma maneira de se realizar esta atividade por meio da construo

das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard. Posteriormente,

16

necessrio, para cada n da cadeia, determinar indicadores relevantes e

pertinentes.

2.4. Balanced Scorecard em Gesto de Pessoas

A ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard (BSC) foi

desenvolvida pelos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 com o

intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equilbrio entre objetivos de

curto prazo e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre

indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de

desempenho.

Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita no apenas

mensurar resultados estratgicos, mas identificar e ilustrar a cadeia de relaes de

causa e efeito por meio de mapas estratgicos, e tambm dar foco e alinhamento

estratgia organizacional (KAPLAN; NORTON, 2004). Essa lgica orienta a

definio dos resultados relevantes para a gesto de pessoas.

As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relao a

outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos

e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do

relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito.

Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)

so: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e

medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;

melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O Balance Scorecard um sistema de gesto que possibilita a

implementao da estratgia, mantendo-a como referencial central no

gerenciamento da organizao. Compreende a traduo da viso e da estratgia de

uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam

a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao.

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e

iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. So pontos de vista

referentes ao negcio e que representam os fatores-chave para uma viso ampliada

da organizao. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos

que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e

17

problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da misso e o

alcance da viso de futuro da organizao. As perspectivas, quando vistas em

conjunto, permitem uma viso lgica, estruturada e completa da estratgia

institucional.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas devem focalizar o

desempenho organizacional sob quatro perspectivas bsicas: financeira, do cliente,

dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas

estratgicas implementadas por uma organizao esto contribuindo para a

elevao do valor de mercado da empresa, para a gerao de valor econmico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO,

2005). A grande maioria das organizaes tem como atividade tradicional a anlise

de indicadores financeiros, seja para atender os requisitos legais, fiscais, dos

proprietrios ou dos acionistas, seja para simples controle administrativo. A anlise

dessas medidas financeiras indica se a estratgia da empresa, sua implementao e

execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados da organizao.

A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes fundamental

para uma estratgia organizacional que tenha como principal foco a satisfao e a

reteno dos clientes, e requer muito mais do que uma simples pesquisa

convencional peridica. Exige ouvir com ateno os clientes, conhec-los a ponto de

saber do que gostam, se os produtos que esto sendo ofertados atendem ou no

suas necessidades, se os servios de apoio esto adequados ou no. De acordo

com Campos (1998) as preocupaes dos clientes normalmente recaem nas

seguintes categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio, e custo. Para que o

Balanced Scorecard funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para as

categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especficas.

Alm disso, as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos, mesmo

sabendo que o preo apenas um dos componentes do custo incorrido pelos

clientes na negociao com seus fornecedores.

A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as

medidas de satisfao dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o

que as organizaes precisam fazer internamente para atender as expectativas de

seus clientes e acionistas. De acordo com Campos (1998) a excelncia de

desempenho percebida pelos clientes resultado dos processos, decises e aes

18

que ocorrem dentro da organizao. As necessidades dos clientes e as metas

financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter

para satisfaz-las. As empresas precisam definir os processos e as competncias

que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo

est sendo atingido.

A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a

necessidade de aprimorar e criar valor. Vale discorrer mais detalhadamente sobre

ela porque engloba a gesto de pessoas. Esta perspectiva identifica os ativos

intangveis que so mais importantes para a estratgia da organizao e a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo.

Conforme afirma Kaplan e Norton (2001), a capacidade de uma empresa para

inovar, aperfeioar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizao.

Apenas mediante a capacidade de lanar novos produtos, criar mais valor para os

clientes e melhorar as deficincias operacionais constantemente, uma empresa

pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens

de lucro.

Segundo Campos (1998), um indicador de desempenho precisa enfatizar a

importncia de investir em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem

a qual as reas tradicionais de investimento (novos equipamentos, pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos) no seriam suficientes por si s.

Dentro deste contexto, a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por

objetivo avaliar qual o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trs

nveis de contribuio: como indivduo, como membro de uma equipe de trabalho ou

como algum integrado na cultura organizacional.

Herrero (2005) entende que preciso verificar se o trabalho realizado pelos

funcionrios da organizao est permitindo a aprendizagem e a criao de novos

conhecimentos, que, se traduzidos em competncias essenciais, estaro

contribuindo para a criao de valor para os stakeholders.

De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma

empresa igual ao capital financeiro mais o capital intelectual, que, por sua vez,

desdobrado em capital estrutural e capital humano. O capital intelectual formado

pelo: capital humano, toda capacidade, conhecimento, habilidade e experincias

individuais dos colaboradores de uma empresa, alm da criatividade e inovao

19

organizacionais; capital estrutural, a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos

organizacionais, patentes, marcas registradas, direitos autorais e a documentao;

capital de clientes, o relacionamento com os clientes.

O atual modelo econmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a

rea e funo de RH, uma vez que, salienta a importncia dos ativos intangveis. O

potencial estratgico emergente dos recursos humanos, gira em torno da funo

cada vez mais central dos recursos intangveis e do capital intelectual na nova

economia (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

Para que os funcionrios possam desempenhar suas atividades com eficcia

num ambiente competitivo so necessrios sistemas de informao capazes de

fornecer informaes precisas sobre os clientes, sobre os processos internos e

sobre as conseqncias financeiras de suas decises.

Segundo Kaplan e Norton (1997), motivao, empowerment e alinhamento

so indispensveis. Motivar os funcionrios para agirem alinhados com as

estratgias da organizao imprescindvel para o alcance dos resultados

estabelecidos pela empresa. Uma das formas de promover um ambiente de

funcionrios motivados seria incentiv-los a dar sugestes sobre como reduzir

custos, melhorar a qualidade, o tempo e o desempenho dos processos internos,

para melhor satisfazer os clientes, e, sempre que possvel, implement-las.

De acordo com o modelo proposto por Becker, Huselid e Ulrich (2001), o

processo do scorecard de RH tem incio com um trabalho de equipe dos lderes

seniores de RH para definir com clareza a estratgia de negcios (traduzir a

estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos);

desenvolver um argumento de negcios para RH como ativo estratgico (por que e

como RH capaz de respaldar a estratgia e qual a influncia crucial de RH sobre a

implementao da estratgia e sobre o papel dos sistemas de mensurao

orientados para a estratgia); criar um mapa estratgico para representar a cadeia

de valor empresa (hipteses ou previses sobre os processos organizacionais que

impulsionam o desempenho da empresa); identificar os produtos de RH dentro do

mapa estratgico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH); alinhar a

arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH

encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de

cadeia de valor da empresa); projetar o sistema de mensurao estratgico e

20

implementar a gesto por mensurao (desenvolvimento de indicadores vlidos para

os produtos de RH).

O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estratgico e

demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa. Se bem

concebido, conduz o raciocnio aos principais produtos de recursos humanos que

alavancaro o papel de RH na estratgia geral da empresa, ao Sistema de Trabalho

de Alto Desempenho, a extenso em que o Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho est alinhado com a estratgia da empresa e a eficincia com que

geram tais produtos (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o Scorecard refora a diferenciao

entre rotinas e produtos de RH (rotinas no exercem efeitos estratgicos, produtos

influenciam a implementao da estratgia), capacita para o controle de custos e

criao de valor, quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de

Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH), avalia a contribuio de RH

para a implementao da estratgia e para os resultados, cria condies para que

os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estratgicas

e encoraja a flexibilidade e a mudana.

A seguir so conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced

Scorecard: mapa estratgico, temas estratgicos, objetivos estratgicos, relaes de

causa-e-efeito, indicadores, metas e iniciativas estratgicas.

A implementao da estratgia exige que os funcionrios estejam conectados

e comprometidos com o referencial estratgico organizacional. Para garantir tal

alinhamento, a organizao deve dispor de um processo de comunicao eficaz que

demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados

que maximizam o cumprimento da misso. Para tanto, constri-se um mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia

da organizao. O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos

estratgicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relaes de

causa-e-efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangveis da

organizao produzem resultados tangveis.

O mapa estratgico transcreve a misso, a viso e a estratgia da

organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento

e o desempenho organizacionais. A traduo da estratgia por meio dessa

ferramenta cria referencial comum de fcil compreenso para os funcionrios,

21

proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas

aos objetivos gerais da organizao possibilitando, desse modo, o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traadas.

Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar, de modo

claro e transparente a todos os nveis da organizao, o foco e a estratgia de

atuao escolhidos, a forma como as aes impactam no alcance dos resultados

desejados, subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de

recursos.

Os temas estratgicos so conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo

assunto ou com relaes de causa-e-efeito muito fortes. So os pilares da

estratgia, pois, em regra, contemplam uma srie de objetivos com suas relaes de

causa-e-efeito, que forma uma hiptese estratgica. Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao

para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro.

Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico.

Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a

serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a

metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas

perspectivas definidas no mapa estratgico da organizao.

A estratgia pode ser definida tambm como agrupamento de hipteses sobre

causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo

esse prisma, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses)

entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e

validadas. Desse modo, a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as

perspectivas do mapa estratgico. As relaes de causa-e-efeito representam a

correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico da

organizao e demonstram como um objetivo impactado por outro. Segundo

Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado dever contar a

histria da estratgia da organizao, identificando e tornando explcita a seqncia

de hipteses sobre as relaes de causa-e-efeito entre os elementos do mapa

estratgico. Todo objetivo, indicador, iniciativa e ao deve ser um elemento

integrante da cadeia de relaes de causa-e-efeito que comunica o significado da

estratgia da organizao.

22

O Balanced Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem prpria, para

comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar aos

colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro.

Os indicadores de desempenho so padres utilizados para avaliar e

comunicar um desempenho alcanado frente a um resultado esperado. Mostram a

situao relativa de um determinado item considerado relevante em funo do que

lhe possvel estabelecer, orientando a tomada de deciso, as aes e as

atividades. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de

quantidade, percentual, dias etc.

Os indicadores podem ser de resultado ou de tendncia. Indicadores de

resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo

suficiente para confirmar seus efeitos. So medidores do desempenho da

organizao no que se refere a um determinado objetivo estratgico ao final de um

perodo ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e no

atividades e decises atuais. Esses indicadores so objetivos, facilmente coletados

e geralmente tratam-se de um padro utilizado por organizaes de um mesmo

setor de atuao.

J os indicadores de tendncia medem os meios, as aes e as causas antes

do efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compem o

caminho estratgico escolhido pela organizao para atingir o resultado esperado.

Permite que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho e so

mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma concluso,

mas no so conclusivos por si s e, geralmente, so difceis de serem coletados.

So normalmente atribudos a objetivos estratgicos das perspectivas de processos

internos ou de pessoas e inovao.

Destaca-se, por fim, que, pelo fato de manifestarem performance de

determinada rea ou atividade, os indicadores induzem comportamentos gerenciais,

da equipe e individuais.

Para medir o sucesso no alcance dos objetivos, alm da definio dos

indicadores, preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanadas. As

metas representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estratgico, servindo como vnculo entre este e os

colaboradores da organizao. As metas so estabelecidas em unidades especficas

(moeda, nmero, percentual) e esto vinculadas aos indicadores. Devem incluir

23

periodicidade (anual, semestral, mensal). As metas devem orientar o comportamento

esperado do negcio. Em essncia, so valores atribudos a indicadores que

representam padro de sucesso e indicam resultados a serem alcanados.

As iniciativas estratgicas podem ser definidas como o agrupamento de

aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das

lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras.

Freqentemente so projetos e programas, enfim, aes de carter estratgico. Elas

se diferenciam dos objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais

especficas, por terem comeo e fim predeterminados e por terem pessoas ou

equipes alocados para a sua execuo, bem como verba preestabelecida, se

necessrio. Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir

para o alcance de um ou mais objetivos estratgicos. Permitem que a organizao

se desloque do estado atual em direo ao alcance de suas metas.

Uma vez que, o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de

desempenho em gesto de pessoas utilizados por uma organizao pblica, faz-se

necessrio inscrever o tema, de forma sinttica e simplificada, no contexto dos

princpios gerais que regem a administrao pblica, bem como, nas peculiaridades

da gesto de pessoas no servio pblico.

2.5. Viso Histrica da Administrao Pblica no Brasil

Ainda na segunda metade do sculo XIX, o Estado brasileiro era marcado

pelo patrimonialismo liberal clssico, devido a sua pouca influncia na ordem

economia e social. O Estado funcionava como sendo uma extenso do poder do

soberano, aproximando-se muito do estilo de administrao dos estados totalitrios,

onde no se sabe ao certo o que separa o patrimnio do ditador ou de um

predominante, do patrimnio nacional. As regras da administrao pblica

aconteceram em razo da vontade do soberano, a englobada a vontade do Estado,

no havendo preocupao com o bem estar social.

A partir da dcada de 30, tem-se um Estado autoritrio caracterizado por uma

significativa centralizao do poder poltico na esfera do executivo, que assume o

processo de modernizao e industrializao do pas. O Estado s vem passar por

uma profunda transformao com o incio da acelerao do processo de

industrializao, aparecendo ento o Estado intervencionista, que passa a fomentar

24

o crescimento econmico. A partir da Constituio de 1934 at o final dos anos 60,

predominou um modelo clssico de administrao pblica burocrtica, onde a

administrao pblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em

suas organizaes burocrticas, atravs da criao de um conjunto de normas e

legislaes que passaram a vigorar. Pode-se concluir que com o fim do Imprio e o

incio da Repblica, tendo o pas passado por mudanas e evoludo para um sistema

de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia, surge aos poucos

necessidade de uma mquina pblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um

novo padro de desenvolvimento, no sendo mais concebvel que se perpetuassem

as prticas patrimonialistas, fazendo-se necessrio partir para a implantao de um

novo modelo que atendesse s novas demandas. (MENDES, 1998; GRANJEIRO,

2005).

No final dos anos 70 e durante os anos 80, o Brasil, como outros pases do

mundo, passou por sucessivas crises e dificuldades econmicas, o que culminou em

certa predominncia a racionalidade lgica da economicidade nos processos de

modernizao administrativa, colocando em questionamento a forma tradicional de

organizao e gesto governamental a partir do esgotamento do modelo burocrtico

de administrao pblica vigente (PIMENTA, 1998; MARINI, 2002).

Com o esgotamento do regime autoritrio na segunda metade da dcada de

1980, pressionado pelas crescentes demandas por participao poltica nos vrios

segmentos da sociedade, o que resultou no advento do novo texto constitucional em

1988, tornaram-se incompatveis as idias consolidadas no perodo autoritrio,

fazendo-se necessrio a implantao de um novo aparelho administrativo, mais gil

e eficiente, capaz de suprir as crescentes demandas sociais.

Em 1985, atravs do projeto de reforma institudo com o Decreto n 91.309

percebe-se a preocupao em se restabelecer no pas a participao da sociedade

na vida poltica e, conseqentemente, o retorno da democracia. Percebe-se

tambm, a preocupao em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado,

buscando assim, uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas

da sociedade. So dados os primeiros passos na implantao de um modelo

gerencialista de administrao pblica com nfase na eficincia da administrao,

qualidade dos servios prestados e necessidades vitais da coletividade. Pretendia-

se com isto privilegiar uma maior descentralizao administrativa (MENDES;

TEIXEIRA, 2000).

25

De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em

sua essncia o empreendedorismo como propulsor das mudanas, buscando-se

inovaes gerenciais e incentivos realizao de parcerias entre o setor pblico e o

privado. Dessa forma, esses autores apresentam algumas concepes advindas do

novo modelo como, por exemplo, a tentativa do governo em frear os gastos com

pessoal, privatizao de instituies governamentais, desenvolvimento da

automao com o surgimento de novas tecnologias na produo e distribuio do

servio pblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas

formas de gerenciamento e cooperao intergovernamental.

O crescimento populacional e a mudana na disposio demogrfica mais

um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas

polticas governamentais, uma vez que o envelhecimento da populao acarreta um

aumento da demanda por servios sociais e pblicos. Esse fenmeno apontado

como sendo uma razo de natureza social. Por outro lado, os autores relacionam as

idias sobre o papel do Estado e das polticas pblicas com os aspectos econmicos

e sociais como sendo um produto de natureza poltica.

Verifica-se que em razo das novas demandas surgidas atravs do

crescimento populacional, mudanas na estrutura demogrfica, aparecimento de

novas tecnologias aliadas, por outro lado, falta de crescimento econmico do

Estado, foram os principais fatores responsveis pelo surgimento do modelo

gerencialista, que vem a tona como o novo paradigma (MARINI, 2002; MENDES;

TEIXEIRA, 2000; KEINERT, 2000; ROSEMBERG; OHAYON, 2002), que objetiva

superar as deficincias no mais suportadas pela velha forma burocrtica de se

administrar o setor pblico.

2.6. Gesto de Pessoas no Setor Pblico

A maior parte dos estudos na rea de Gesto de Pessoas tem como foco de

pesquisa as organizaes do setor privado da economia. So poucos os estudos

que se voltam a conhecer essas relaes no mbito do setor pblico.

A Gesto de Pessoas no setor pblico possui algumas particularidades que

so oriundas da prpria natureza das organizaes que compem esse setor. Uma

organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado.

Algumas das diferenas entre esses dois tipos de organizao so a finalidade, os

26

meios utilizados para recrutamento, seleo e contratao, as polticas de

remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, entre outras. Dessa forma,

quando se fala em Gesto de Pessoas no setor pblico faz-se necessrio atentar

para uma realidade diversa daquela j consagrada nas organizaes privadas.

No que diz respeito finalidade, pode-se dizer que as empresas do setor

privado visam aumentar os lucros e as organizaes do setor pblico visam melhorar

a prestao de servios a sociedade. Essa diferena representa um distanciamento

significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier

(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de

gesto de pessoas no setor pblico, o que resulta numa defasagem do setor em

relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos

humanos.

Na iniciativa privada a rea de recursos humanos vem lutando para obter uma

posio de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento

estratgico da organizao e assim, melhor direcionar suas polticas. No setor

pblico o problema mais complexo em razo das organizaes no possurem, na

grande maioria, departamentos estruturados voltados gesto de recursos

humanos. Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo formular

uma poltica integrada e abrangente de recursos humanos, de forma a conferir maior

organicidade e coeso administrao pblica.

A administrao pblica parece admitir sua defasagem, e com isso, comea a

desenvolver polticas que se alinhem nova realidade temporal. Prova disso o

Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao

Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que j apresenta uma poltica

abrangente de recursos humanos, contemplando aspectos mltiplos. O que se

pretende modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de

profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de

concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, de

uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema

burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho.

O que parece faltar na gesto de recursos humanos, seja ela na iniciativa

privada ou na pblica, uma representao de cpula que possa participar

efetivamente do planejamento estratgico das organizaes. Isso est mais prximo

de acontecer nas empresas privadas que ao menos j possuem departamentos

27

estruturados de recursos humanos, embora atualmente possa se observar em

algumas empresas, principalmente nas grandes, uma opo pela terceirizao

desse setor. Por sua vez, na grande maioria das organizaes pblicas isso ainda

um desejo que parece distante. Como afirma Pacheco (2002), as coordenaes de

RH precisam rever sua postura tradicional, que tendeu a considerar como seu

objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores.

As transformaes polticas, econmicas e sociais da ltima dcada do sculo

XX, esto norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que

ficaram muitos anos enraizados. Estas transformaes levam adoo de um novo

modelo institucional, em que as organizaes so vistas como um conjunto poltico

de aes integradas, movimentadas por pessoas que exigem participao,

democracia e liberdade. Quando se falas em poltica de recursos humanos na

administrao pblica, usa-se o passado como um paralelo para mostrar o plo

oposto ao que se deve posicionar, nesta verdadeira luta de adaptao do homem s

novas exigncias do mercado globalizado e competitivo.

No universo da administrao pblica, a abordagem democrtica e a

dimenso estratgica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de

imediato com as questes da representatividade e da legitimidade da ao

governamental, quando so considerados aspectos como a deciso sobre a coisa

pblica ou a conseqncia social do desempenho organizacional. Seja pela natureza

das suas funes, seja pela sua prpria dimenso, o servio pblico pode ser, no

Brasil, um estimulador da democracia na sociedade, a depender da perspectiva que

oriente o seu desempenho. A busca de aperfeioamento da organizao pblica

atravs da reforma administrativa no deve ser orientada apenas pelos valores

sociais, que devem definir o comportamento da organizao no seu ambiente. A

reforma administrativa no deve se limitar a mudana nos padres de racionalidade

interna da organizao, mas sim estabelecer as condies organizacionais mais

adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administrao

Pblica.

Os valores bsicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma

conduo democrtica da ao governamental so a dignidade social e a

participao universal, ou seja, os indivduos no devem ser meros objetos de

programas sociais, preparados por especialistas para atender s necessidades por

estes identificadas por meio de exerccios intelectuais, significa, ao contrrio,

28

imprimir aos indivduos a condio de atores, participantes na identificao da

situao e nas decises que provocam impacto sobre seus interesses.

Orientado por valores democrticos, o desenvolvimento de recursos humanos

exercido na Administrao Pblica dever contribuir para a ampliao dos pontos de

identidade entre esta e a sociedade brasileira, posicionando a estrutura

administrativa governamental na sua adequada condio de servio pblico.

A conscincia das inmeras dificuldades inerentes atuao na

Administrao Pblica Brasileira algo, em princpio, desmotivador. O imobilismo,

entretanto, no nada condizente com uma concepo estratgica e democrtica

sobre o desenvolvimento de recursos humanos. Aos impasses e injunes,

sobrepe-se a crena de que as pessoas devem estabelecer estratgias sobre todos

os assuntos, especialmente sobre aqueles que lhes afetam. E esta, talvez, seja uma

chave para a criao de uma ampla e vigorosa fora de aperfeioamento da

Administrao Pblica Brasileira.

Frente ao exposto, algumas instituies pblicas tm buscado prticas

gerenciais do setor privado, entre elas o modelo do Balanced Scorecard.

Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard

melhorar a administrao de empresas pblicas, apesar da ferramenta ser

concebida para organizaes lucrativas, numa perspectiva econmico-financeira.

Ainda que no precisem gerar lucro, as organizaes pblicas demandam, cada vez

mais, uma gesto profissionalizada, que lhes permita avaliar adequadamente a

utilizao dos recursos aplicados no alcance de sua misso, especialmente porque

estes recursos so oriundos de receitas pblicas.

Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantao do modelo Balanced

Scorecard e do uso de mapas estratgicos, como forma de garantir a divulgao da

estratgia de governo, bem como o foco do uso de recursos. Estes autores

comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso, deve-se

evitar o erro de criar indicadores em demasia, sob o risco de se perder o foco sobre

as informaes realmente crticas.

Do ponto de vista acadmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo

parcela da produo cientfica existente sobre a aplicao do modelo Balanced

Scorecard em organizaes de governo, cujos mtodos e tcnicas adotados so

apresentados na seqncia.

29

3 - METODOLOGIA

Este captulo apresenta a metodologia adotada neste estudo, o tipo de

pesquisa realizada, os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos

de coleta e anlise de dados.

3.1. Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva, uma vez que descreve os

indicadores de desempenho em gesto de pessoas utilizados pela Cmara dos

Deputados e seu alinhamento com as estratgias da organizao, atravs das

perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e

crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001).

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa documental e de campo. A

pesquisa documental, segundo Vergara (2000), visa obter elementos sobre o

contexto de produo dos servios da instituio. A pesquisa de campo visa coletar

dados na instituio onde ocorre o fenmeno investigado, conforme ressalta Vergara

(2000).

Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questo

temporal tem perspectiva de transversalidade. O estudo de caso se presta ao

objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional

(TRIVINS, 1997), por possibilitar o agrupamento de um nmero expressivo de

dados, utilizando vrias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e

por atender a trs situaes propostas por Yin (2001) que devem levar a essa

escolha.

A primeira, quando se trata de responder a questes de como e por que,

relacionadas a operaes e atividades que vo sendo desenroladas em uma linha

de tempo ao invs de serem percebidas como repeties ou incidncias. A segunda,

quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes

de evidncia para o estudo. A terceira, quando os eventos estudados so

acontecimentos contemporneos, embora o pesquisador no possa manipular os

comportamentos mais importantes.

30

Para Yin (2001, p. 32), a tcnica do estudo de caso

uma forma de se fazer pesquisa emprica que investiga fenmenos

contemporneos dentro de seu contexto de vida real, em situaes em que

as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no esto claramente

estabelecidas, onde se utilizam mltiplas fontes de evidncia.

Yin (2005) aponta a tendncia da utilizao do estudo de caso como

estratgia de pesquisa em muitas situaes, principalmente para contribuir com os

estudos organizacionais, gerenciais, sociais, polticos e de grupos, entre outros. Sua

necessidade derivada do desejo de compreenso dos fenmenos sociais

complexos.

3.2. Participantes da Pesquisa

Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionrios do nvel gerencial da

Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados, cuja escolha foi feita

por acessibilidade.

3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados na coleta de dados, consoante proposta de

estudo de caso, foram pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada. Vale

ressaltar que a realizao da pesquisa foi precedida de prvia e expressa

autorizao da organizao.

A pesquisa documental uma tcnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006) essa tcnica necessria para o melhor

entendimento do caso e tambm para corroborar evidncias coletadas por outros

instrumentos e outras fontes.

A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes

na rede interna de computadores da organizao pesquisada. Foram analisados os

seguintes documentos: Manual de Diretrizes Corporativas, Plano Corporativo,

Manual de Programas Corporativos, Mapa Estratgico Corporativo, Mapa

Estratgico da rea de Recursos Humanos; Manual de Indicadores de Desempenho

31

da rea de Recursos Humanos, Planilha de Controle dos Indicadores de

Desempenho da rea de Recursos Humanos.

A entrevista individual, semi-estruturada, foi feita a partir de um roteiro que a

orientou. Esse tipo de entrevista permite esclarecer, de imediato, pontos que ficam

obscuros e, tambm, proceder a adaptaes necessrias durante sua aplicao.

As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela

pesquisadora nos dias 01/07/09, 02/07/09, 06/07/09, 09/07/09 e 15/07/09 em horrio

e local previamente marcados, de acordo com a convenincia dos participantes da

pesquisa, com durao mdia de 30 minutos cada entrevista.

Para que o entrevistado se sentisse mais vontade durante o contato foi

esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa

acadmica e que sero fornecidos os resultados do trabalho, posteriormente

concluso.

Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002),

com relao conduo de entrevistas. O autor sugere a elaborao de um roteiro

apresentado sob a forma de tpicos que oriente a conduo da entrevista, mas que

de modo algum impea o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes

ao entendimento do objeto ou do tema em estudo. Para a elaborao dos tpicos, o

pesquisador deve avaliar seus interesses de investigao e proceder a uma crtica

da literatura sobre o tema. Alm de ser um instrumento orientador para a entrevista,

o roteiro pode ser til para a elaborao e antecipao de categorias de anlise dos

resultados. O nmero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os

objetivos da pesquisa, os diferentes ambientes a serem considerados e,

principalmente, a possibilidade de esgotamento do tema. Uma das principais

finalidades da pesquisa qualitativa a de apresentar, de forma ampla e

representativa, a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e, para

tal, preciso avaliar se as caractersticas de gnero, idade e instruo so

relevantes e quais os benefcios de investigar alguns segmentos sociais especficos

ao invs de outros. A escolha criteriosa dos participantes fundamental para os

resultados da pesquisa, na medida em que afeta a qualidade das informaes

obtidas e a validade da prpria pesquisa.

32

3.4. Procedimentos de Anlise de Dados

Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas: a) financeira,

b) do cliente, c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas

por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos anlise de contedo

dedutiva, a fim de facilitar a conexo com o referencial terico.

A anlise de contedo constitui-se de

um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes, que utiliza

procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das

mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de

conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis

inferidas) dessas mensagens (BARDIN, 1994, p. 226)

Pode-se assegurar que a anlise de contedo um mtodo que pode ser

aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigao qualitativa, mas com

aplicaes diferentes, sendo que na primeira, o que serve de informao a

freqncia com que surgem certas caractersticas do contedo, enquanto na

segunda a presena ou a ausncia de uma dada caracterstica de contedo ou de

um conjunto de caractersticas num determinado fragmento de mensagem que

levado em considerao (BARDIN, 1994).

33

4. A ORGANIZAO LOCUS DA PESQUISA

O Poder Legislativo desempenha papel imprescindvel perante a sociedade

do Pas, visto que desempenha trs funes primordiais para a consolidao da

democracia: representar o povo brasileiro, legislar sobre os assuntos de interesse

nacional e fiscalizar a aplicao dos recursos pblicos. Nesse contexto, a Cmara

dos Deputados, autntica representante do povo brasileiro, exerce atividades que

viabilizam a realizao dos anseios da populao, mediante discusso e aprovao

de propostas referentes s reas econmicas e sociais, como educao, sade,

transporte, habitao, entre outras, sem descuidar do correto emprego, pelos

Poderes da Unio, dos recursos arrecadados da populao com o pagamento de

tributos.

A Administrao e o corpo funcional da Cmara dos Deputados, cientes da

necessidade de utilizar com eficincia, eficcia e efetividade os recursos pblicos,

tm pautado suas aes na linha da transparncia, a fim de assegurar que a Casa

cumpra a sua misso maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania

sociedade brasileira.

Com a finalidade de atingir tal propsito e dar suporte aos trabalhos

legislativos, a estrutura funcional da Cmara dos Deputados composta pela

Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral.

Diretoria-Geral compete planejar, coordenar, orientar, dirigir e controlar

todas as atividades administrativas da Casa, de acordo com as deliberaes da

Mesa. Esto diretamente subordinadas Diretoria-Geral outras trs Diretorias: a

Administrativa, a de Recursos Humanos e a Legislativa, entre outros rgos.

Diretoria de Recursos Humanos compete planejar, organizar, coordenar,

comandar, controlar e orientar os rgos que a compem, controlar as atividades

inerentes gesto de pessoas da Cmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e

programas da poltica de pessoal. Esto diretamente subordinados Diretoria de

Recursos Humanos os seguintes rgos: Departamento de Pessoal, Departamento

Mdico, Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento, Coordenao de

Apoio Tcnico-Administrativo, Secretaria-Executiva do Pr-Sade, Secretaria-

Executiva da Comisso do Peclio, entre outros.

34

5. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta e analisa as evidncias empricas obtidas na

pesquisa de campo, atravs de 04 (quatro) categorias de anlise: perspectiva

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

A Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados criou o seu

Planejamento Estratgico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em

2006. Posteriormente, outras reas da estrutura administrativa da organizao

criaram o seu Planejamento Estratgico.

Cada uma dessas reas construiu um mapa estratgico, em que objetivos

foram definidos, metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a

finalidade de orientar os esforos da Cmara para a obteno de resultados. Alm

disso, onze programas e projetos estratgicos foram priorizados para serem

desenvolvidos e implantados no binio 2009-2010.

Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o

salto qualitativo da gesto estratgica da Cmara dos Deputados so aqueles que

impactaram maior nmero de objetivos do mapa corporativo. A maioria desses

programas e projetos est nas perspectivas de base do mapa ("Processos Internos"

e "Pessoas e Tecnologia"), justamente por se tratar do primeiro ciclo de gesto da

Cmara. Segue abaixo a relao dos projetos e programas:

Gesto Administrativa aperfeioamento e integrao do planejamento

oramentrio, do processo de aquisio de bens e servios e da gesto de

contratos.

Informaes Gerenciais consolidao de informaes operacionais de

bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decises gerenciais e

estratgicas.

Gesto de Projetos implementao da metodologia de gerenciamento de

projetos, envolvendo capacitao de pessoas e tecnologias de ponta, para

garantir efetividade das aes administrativas e promover a gesto

estratgica.

Gesto de Processos implementao da metodologia de gesto de

processos, visando melhoria contnua dos processos estratgicos,

35

automatizao dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficincia

organizacional.

Plano Diretor de Uso dos Espaos definio de poltica de reordenamento e

racionalizao dos espaos construdos, com a incorporao dos conceitos

de acessibilidade e de sustentabilidade, com vistas a assegurar condies

adequadas de trabalho, conforto e segurana.

Gesto por Competncias implantao de modelo de gesto de pessoas

capaz de garantir as competncias necessrias ao bom desempenho

profissional e ao cumprimento da misso da Cmara.

Educao Continuada elaborao de programas de formao e de

capacitao regulares voltados s necessidades tcnicas, gerenciais e

comportamentais dos servidores e Deputados.

Gesto da Informao e do Conhecimento definio e implantao de

polticas para selecionar, organizar, manter e disseminar informaes e

documentos de forma segura, com o objetivo de compartilhar o

conhecimento.

Portal Corporativo transformao da Intranet da Cmara em ponto central

de acesso a informaes e servios, favorecendo a comunicao interna, o

trabalho colaborativo e a disseminao do conhecimento.

Infraestrutura e Servios de Tecnologia da Informao assegurar, em

espao fsico adequado, a infraestrutura de tecnologia da informao

necessria para a gesto estratgica e para o aprimoramento e

desenvolvimento de novos servios.

Gesto do Atendimento assegurar altos padres de qualidade no

atendimento aos parlamentares, aos rgos colegiados e aos cidados, por

meio da otimizao dos canais e dos processos de atendimento.

Cumprida essa primeira etapa, iniciou-se fase do alinhamento estratgico

da Cmara. Analisados, comparados e alinhados Misso e Viso Estratgica da

rea de apoio tcnico-administrativo e legislativo da Cmara dos Deputados, os

objetivos dos mapas estratgicos setoriais convergem para o Mapa Estratgico

Corporativo, que representa toda a Instituio. Programas e projetos corporativos

estruturantes, que permitiro alavancar a gesto estratgica na Cmara, foram

36

atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa

Estratgico Corporativo.

O Mapa Estratgico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a

estratgia da Cmara dos Deputados, o que facilita a definio e o gerenciamento

dos objetivos e indicadores. Ele representa a convergncia dos objetivos

estratgicos de seis mapas das reas de apoio tcnico-administrativo e legislativo da

Cmara dos Deputados.

Pap

el In

stitu

cion

al

Pb

lico

Alv

o

Proc

esso

s In

tern

os

Pess

oas

e Te

cnol

ogia

Quadro 1. Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados. Fonte: Dados da Pesquisa, 2009

Contribuir para o exerccio da cidadania e para o fortalecimento

da democracia representativa

Contribuir para o fortalecimento

institucional do Poder Legislativo

Contribuir para o aperfeioamento da funo legislativa,

fiscalizatria e representativa

Interagir com a sociedade para a

promoo da cidadania

Atender com excelncia os rgos

colegiados deliberativos

Atender e assessorar com excelncia o

parlamentar

Ampliar a visibilidade da atividade

legislativa dos atos administrativos

Subsidiar a tomada de decises por meio de informaes e

anlises proativas e tempestivas

Aprimorar a gesto e a disseminao da informao e do conhecimento

Desenvolver parcerias

estratgicas

Aperfeioar o planejamento e

execuo da aquisio e

suprimento de bens e servios

Aprimorar continuamente os instrumentos de

gesto estratgica

Modernizar a gesto de processos de

trabalho

Promover a valorizao e o

reconhecimento dos servidores

Garantir infra-estrutura fsica

adequada

Garantir solues tecnolgicas corporativas

Garantir as competncias

requeridas ao cumprimento

da Misso da Cmara

37

Kaplan e Norton (2004) sugerem que aps a organizao desenvolver seu

planejamento estratgico, cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento

estratgico de maneira alinhada com o planejamento institucional. Percebe-se que o

processo de desenvolvimento do planejamento estratgico corporativo da Cmara

dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores. Tal fato pode

ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas.

O Planejamento Estratgico da Cmara comeou setorialmente, a rea piloto foi rea de

recursos humanos. A rea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefcios e

as outras reas despertaram para a mesma necessidade (...), adotaram o BSC e construram

os seus mapas setoriais. Com esse trabalho concludo houve uma reunio com

representantes de todas as reas que pincelaram, extraram dos mapas setoriais os objetivos

corporativos (...).

Trecho da entrevista 1.

(...) A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cmara a estabelecer um

planejamento estratgico, foi um fato nico na administrao porque no foi a instituio

como um todo que fez o seu planejamento estratgico, foi a Diretoria de Recursos Humanos.

Ento uma experincia a ser avaliada. Depois replicou-se essa experincia em outras reas

setoriais. O planejamento estratgico de toda a Cmara foi feito com base nas diversas reas

setoriais. E curiosamente, aquilo que se observou na rea de recursos humanos, problemas,

objetivos, estratgias, tambm foi observado nas diversas reas, o que convergiu na

formao de um planejamento geral da casa. A Cmara, por ser uma organizao dispare,

muito ampla, seria muito difcil a Cmara abordar uma gesto estratgica global (...).

Trecho entrevista 5.

O planejamento estratgico constitui uma ferramenta de gesto, um processo

de definies e consensos, que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizao, visando aperfeioar sua relao com o ambiente.

Normalmente o planejamento estratgico de uma instituio envolve a criao de

uma viso de futuro, o esclarecimento da sua misso, a identificao de seus

valores, o estabelecimento de objetivos, metas, indicadores e projetos.

38

Misso Dar suporte atividade parlamentar, com qualidade e tica, contribuindo para o seu contnuo fortalecimento, aperfeioamento e transparncia.

Viso Ser modelo de excelncia na administrao pblica, contribuindo para que a Cmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituio promotora da cidadania, da igualdade e da justia social.

Comprometimento, profissionalismo e responsabilidade.

tica e transparncia.

Cooperao, integrao e solidariedade. Valores

Eficincia, eficcia e efetividade.

Quadro 2. Misso, Viso e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cmara dos Deputados. Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

Na proposio de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratgia

no um processo gerencial isolado. parte de um contnuo que tem seu incio

com a definio da misso da organizao. quando se responde a pergunta por

que existimos?. A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela

desempenha no mercado para tornar-se til e justificar os seus resultados perante

as partes interessadas.

A misso de uma empresa a contribuio mais duradoura e expressiva e

reflete o carter permanente de uma organizao. Ou seja, a misso de qualquer

organizao o seu propsito de existncia, seu escopo operacional e objetivos

gerais. A definio da misso responde a algumas perguntas bsicas sobre a

organizao, como por exemplo, quem so seus clientes, qual o seu negcio, o que

seus clientes valorizam.

Para se traduzir a misso em resultados almejados, percorre-se a trajetria

que passa pelos valores essenciais aquilo em que a organizao acredita , passa

pela viso o que se quer ser no futuro , passa pela definio e implementao do

sistema de medio o Balanced Scorecard , passa pelo estabelecimento das

iniciativas estratgicas o que preciso ser feito.

Entende-se que a misso da Cmara dos Deputados indica qual o seu

negcio, mas no indica quem so seus clientes e o que eles valorizam. As

respostas a essas perguntas so encontradas na definio da viso da organizao.

Eficincia, eficcia e efetividade no so valores, so dimenses desejveis de

desempenho.

A eficincia a obteno de resultados atravs da nfase nos meios, da

resoluo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponveis com

39

o cumprimento das tarefas e obrigaes. Significa fazer bem as tarefas, administrar

os custos, reduzir as perdas e o desperdcio. Para Machado (2002), o conceito de

eficincia se relaciona forma pela qual os recursos so geridos, e, segundo Garcia

(1997), eficincia pode ser expressa como a relao existente entre os produtos

resultantes da realizao de uma ao governamental programada e os custos

incorridos diretamente em sua execuo.

A eficcia a obteno de resultados atravs da nfase nos prprios

resultados e nos objetivos a serem alcanados, com a explorao mxima do

potencial dos processos. Significa a otimizao das tarefas com a agilizao de

recursos para alcanar o resultado esperado. Machado (2002) afirma que uma

organizao eficaz quando alcana os produtos e os resultados adequados sua

misso, e eficiente quando o faz com o menor custo possvel. De acordo com

Baracho (2000) a eficcia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos

fixados nos programas de ao, comparando-se os resultados realmente obtidos

com os previstos.

A efetividade a obteno de resultados atravs da nfase na percepo do

cliente. Significa que h preenchimento das expectativas do cliente, atravs de uma

ao programada e planejada para satisfazer os seus desejos. A efetividade,

segundo Baracho (2000), mede o impacto final da atuao sobre o total da

populao afetada. Na administrao pblica, o valor efetivo ou potencialmente

criado no pode ser medido com base exclusivamente nos produtos, j que estes

quase nunca tm significao em si, mas em relao aos resultados e impactos que

geram.

Aps uma poca em que o pensamento gerencial se orientava para

atividades funcionais e particulares, como marketing, produo e finanas, a

necessidade de atuao sistmica e global da empresa tem crescido

gradativamente. Surge ento o conceito de estratgia corporativa, que foi

considerada como a idia unificadora das reas funcionais, relacionando suas

atividades com o ambiente externo e adotando a noo de adequao entre as

capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de seu setor de

atuao. Esse conceito tem evoludo para um posicionamento das empresas em

busca de vantagens competitivas (FISCHMANN, 1999).

A maioria das organizaes busca usar algum tipo de planejamento

estratgico, dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. As

40

estratgias definidas para tanto, porm, encontram barreiras e dificuldades na fase

de implementao e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a

eficcia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanas de

sentido e direo pela alta administrao, dentro de um perodo de tempo adequado

para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas. Uma possvel conceituao de

desempenho no mbito das organizaes a capacidade da empresa atingir seus

objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas dentro do

seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um

sistema de indicadores de desempenho que permita a verificao do efetivo sucesso

de sua gesto estratgica.

5.1. Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira sintetiza as conseqncias econmicas imediatas

das aes realizadas. Isto , os indicadores desta perspectiva indicam se a

estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os objetivos e as medidas das

outras trs perspectivas tm como foco os objetivos financeiros definidos na

perspectiva financeira. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma

cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho

financeiro (KAPLAN; NORTON, 1997).

Figura 1. Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Misso

41

Nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a

perspectiva financeira representa uma limitao, no um objetivo. Ela no o foco

das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros no demonstram

se a organizao esta cumprindo sua misso. O que indica isso a satisfao dos

clientes, ou seja, da sociedade que financia as aes governamentais. A perspectiva

do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas

passa a ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem as

necessidades de seus participantes e no pelo desempenho financeiro (KAPLAN;

NORTON, 1997).

Figura 2. Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).

Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para

organizaes pblicas deve ser diferente da organizao privada, com a perspectiva

financeira perdendo sua posio de topo.

A Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados substituiu a

perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel

institucional, que representa a misso ou o papel que a rea de RH desempenha

dentro da instituio.

O Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia

da organizao em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia

a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto

Perspectiva do Cliente