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Mercado de consultorias e visão geral da VeraxConsultoria

São Paulo, Brasil

(Versão 5, revisado em 8 de outubro de 2010)

Índice

2

Mercado de consultorias

Sobre a VeraxConsultoria

O que diferencia as empresas de consultoria de forma geral?

Quais as características de quem faz consultoria de gestão?

Como escolher a melhor empresa para uma necessidade?

Perguntas para ajudar a identificar a melhor consultoria

3

O que diferencia as empresas de consultoria de uma forma geral?

Identificação de um

problema ou aspiração

Tipo de problema e/ou aspiração Exemplo Denominação de

Maister(1) Principal atributo da consultoria

Seu problema é técnico e

específico de sua indústria ou área

funcional?

Seu problema demanda uma

solução que não está bem definida?

Seu problema é bem reconhecido e

já tem solução padronizada?

• Implantação de sistema de gestão

• Auditoria contábil• Mapeamento de

processos

• Otimização da caldeira

• Monitoramento da legislação do setor

• Projeto básico de engenharia

• Estratégias de crescimento

• Melhoria da rentabilidade

• Projeto conceitual de novo empreendimento

• Procedimento (procedure)

• Experiência (grey hair)

• Inteligência (brains)

• Alta eficiência na realização do trabalho

• Grande experiência de sua mão-de-obra na realização de trabalhos na indústria ou segmento funcional

• Alta competência e qualificação de sua mão-de-obra, preparada para oferecer soluções estratégicas

Composição da mão-de-obra

• Muitos juniores e poucos seniores

• Vários juniores e poucos seniores

• Poucos juniores e vários seniores

Consultoria de gestão (Verax)

Notas: (1) David H. Maister. Sloan Management Review, Fall-1982, pp. 15-29.

4

Por sua característica generalista a consultoria de gestão é realizada por muitos tipos de “especialistas”

As características dos projetos de consultoria em gestão... ... em provedores de soluções dos mais variados tipos

...Implicam...

Problemas complexos e mal definidos

Equipes de trabalho

pequenas

Não há solução padronizada

Questões de grande

relevância para as empresas

Dificuldade de medir quão boa

foi a solução oferecida

Prazos curtos para finalização

do projeto

Cliente não possui muita

experiência no ramo de

consultorias

Etc.

Grandes empresas de consultoria de gestão (empresa especialista em

gestão)

Autônomos (pessoa

especializada que não tem interesse ou

recursos necessários à constituição de uma empresa)

Consultorias one-man-show

(empresa gravita em torno da reputação de seu

principal sócio)

Consultorias diversificadas(não é o principal serviço da

empresa mas pela atratividade do mercado de

gestão, ela atua)

Escolas de administração(especialista em

educação que faz consultoria como uma atividade secundária)

Boutiques de consultoria de gestão (empresa especialista em gestão com pelo

menos uma proposição de valor superior às

grandes consultorias de gestão)

5

Gerando uma necessidade de estar bem instruído para escolher a empresa e contratar o serviço de consultoria

Como encontrar a consultoria adequada que faça o que eu estou precisando?

Universo de consultorias

Consultoria inadequada

Consultoria adequada para

realizar o trabalho

Entendendo as características de cada uma e avaliando se o

discurso de venda adere ao serviço provido

6

Quais as características de quem faz consultoria de gestão?

Exemplo de empresa que já trabalhamos associados

Grande consultoria de

gestão

Consultoria diversificada

Consultoria boutique

Consultoria one-man-

show

• Tipos de serviços

− Definição /implant. de estratégias

− Customização e implantação de processos operacionais

− Co-gestão do negócio

− Terceiriz. processos operacionais

• Características da equipe

− Relacionamento e venda

− Realização do projeto

− Acesso a especialistas

− Número de pessoas

• Custos para os clientes

− Serviços

− Gastos extras

• Outros

− Transferência de conhecimento

− Flexibilidade para atender a necessidades específicas

Autônomos

• Especialista

• Limitada nnnn

• N/A

• N/A

• Excelente

• Boa/limitada

• In-house

• Médio

• Alto

• Alto

• Pouca

• Média

• Atua

• Especialistassssssss

• Atua

• Especialistas

• Excelente

• Boa/limitada

• In-house

• Alto

• Médio

• Médio

• Pouca

• Média

Verax

• Especialista

• Limitada

• Atua

• N/A

• Excelente

• Excelente

• Mercado

• Pequeno

• Médio

• Médio

• Muita

• Alta

• Atua

• Atua

• Atua

• Atua

• Variável

• Variável

• Variável

• Pequeno

• Baixo

• Baixo

• Média

• Alta

• Atua

• Atua

• Atua

• N/A

• Variável

• Boa/limitada

• Variável

• Pequeno

• Baixo

• Baixo

• Muita

• Alta

• BCG• McKinsey

• Accenture• Deloitte

• Verax • Ram Charan• Vantine Consult.

• Diversos

7

Que perguntas ajudam a identificar o melhor provedor de serviços de consultoria de gestão?

Características do serviço Atenção aos pontos obscurosPergunta a ser respondida no processo de

avaliação

• Preço • Como é definido o preço do serviço?• Qual será o preço total do serviço, incluindo

impostos, alimentação, estadia, transporte, reembolsos, etc?

• Empresa oferece o preço do serviço sem impostos e sem despesas adicionais. Os dois pontos representam 30% a mais no preço final

• Risco do cliente • Há alguma forma de compartilhar o risco da proposta?

• Qual a chance das recomendações não funcionarem?

• Se as recomendações não funcionarem eu serei ressarcido?

• Empresa se posiciona como especializada, experiente, internacional, grande, etc., mas não tem plena confiança nas próprias recomendações

• Poucas empresas aceitam trabalhar com compensação variável pela dificuldade de medir os resultados e pela insegurança do resultado a ser oferecido

• Experiência da equipe envolvida é um elemento a ser considerado

• Pessoas envolvidas

• Quem efetivamente vai realizar o serviço?• Qual a formação acadêmica e experiência

profissional dos consultores?• Como assegurar o tempo de dedicação das

pessoas seniores prometido no momento da venda?

• Pessoas seniores/especialistas muitas vezes estão envolvidas poucas horas por mês no projeto (apenas o curriculum e o nome são usados)

• Especialistas sediados no exterior geralmente são utilizados no processo de venda e em consultas breves

• As empresas não disponibilizam os perfis de seus consultores

• Transferência de conhecimento

• Como as habilidades do pessoal do cliente serão melhoradas?

• Quanto tempo o pessoal do cliente ficará envolvido no processo de consultoria?

• Terei acesso a pessoas da equipe após o términodo projeto para tirar dúvidas, caso haja?

• Projetos são realizados longe do cliente, comprometendo a transferência de conhecimento

• Profissionais juniores da consultoria têm dificuldade de convencer profissionais do cliente

• Após o término do projeto o cliente nunca mais terá acesso aos profissionais que o realizaram

8

Índice

Mercado de consultorias

Sobre a VeraxConsultoria Visão geral da empresa

Modus operandi

Experiência

Pessoas

9

Verax Consultoria: visão geral

Infraestrutura

Crescimento

Profissionais

Caracterís-ticas

• 2 escritórios

• ~ 15 profissionais trabalhando em tempo integral– 3 PhD’s– 6 MSc’s

• Fundada em 2002 em São Paulo, Brasil• Focada na qualidade do trabalho realizado para os clientes, mas ainda assim, teve

crescimento de receita em todos os anos

Foco e reputação

Contratantes

Negócio

• Consultoria de gestão• Conhecida por seu trabalho especializado e pela atuação em projetos altamente complexos,

que são críticos para seus clientes• Usualmente contratada por executivos seniores de grandes empresas

Experiência

Duração típica

• Nos últimos dez anos– Mais de 150 projetos– Mais de 80 clientes

• Projetos curtos: normalmente com 3 meses de duração

Equipe padrão

Temas típicos de projetos

Projetos

• Equipe pequena: normalmente com menos de 4 pessoas + equipe do cliente

• Criação de novas empresas• Estratégia corporativa e funcional• Análise de mercado e estratégia de entrada • Melhoria de desempenho e reestruturação• Plano de negócios• Projeto conceitual• Estudo de viabilidade técnica e econômica

Quais os diferenciais da Verax?

10

Independência e imparcialidade

• Somos uma empresa privada operada pelos sócios

• Somos totalmente independentes – Nossas atividades são 100% relacionadas com consultoria (não vendemos software ou hardware, não ministramos

treinamentos, e não fazemos auditoria, terceirização, outsourcing, gestão temporária, etc.)– Não temos conflitos de interesse entre nossos interesses e os projetos de nossos clientes (não temos empresas de

investimentos e não estamos associados a nenhum grupo empresarial)

Comprometimento com o cliente

• Temos um grupo pequeno e seleto de clientes, dessa forma, cada cliente é muito importante para nós

• Projetos com o mesmo cliente representam a maior parte de nossas receitas: para nós, é mais fácil manter um cliente do que conquistar um novo

• A conclusão de nosso trabalho se dá no momento em que nosso cliente mostra-se satisfeito, e não com a data de encerramento do projeto

• A melhor maneira de satisfazer o cliente é promovendo um alto retorno do investimento feito em nosso trabalho e não medimos esforço para atendermos isso

Organização de pequena hierarquia

• Os projetos de nossos clientes são conduzidos por profissionais experientes, com conhecimentos adquiridos em diversos setores e projetos

• Nossos sócios participam das atividades diárias de nossos projetos

Modelo de negócios enxuto, resultando em honorários justos

• Mantemos uma estrutura e modelo de negócio enxutos: nossos clientes se beneficiam dessa política através de preços justos para seus projetos

• Não adotamos o turnover como estratégia de marketing, resultando em um tempo de casa médio dos nossos profissionais superior ao de nossos concorrentes: implicações são custos menores de contratação e treinamento, além de melhores resultados para nossos clientes

Algumas de nossas crenças

11

Assunto

• Momento de contratação

• VVVVVVVVVVVVVVV

• Valor do serviço oferecido

• Experiência multi-industrial e multi-funcional

• Investimento no projeto

Argumento do cliente

• “Não estamos contratando no momento, estamos passando por uma crise, corte de gastos, etc.”

• “Os consultores sempre dizem o que já sabíamos”

• “Você não tem experiência no nosso ramo e portanto não pode ajudar”

• “O consultor é muito caro e não temos interesse em investir tanto”

Observação

• A consultoria deve ser um benefício (aumento de lucros, diminuição de custos, etc.) e não um gasto adicional, qualquer que seja a fase da empresa. A questão é se a consultoria pode ajudar no momento

• As idéias gerais de todas as possíveis soluções, em geral, são conhecidas e foram discutidas. A consultoria agrega conhecimento mais profundo, seleção, priorização e segurança advinda de outras experiências

• Os problemas de gestão são parecidos e recorrentes. Cada indústria, cada função e cada empresa possui características únicas que não são conhecidas em detalhes, mas são conhecidas de uma forma geral por alguns consultores

• O problema tratado pela consultoria deve ter uma relevância tal que ele se pague pelo benefício gerado pela solução e seja mais viável fazê-lo pela consultoria do que internamente

• O benefício de um projeto acontece em múltiplos anos e demanda um investimento único

• Gera um benefício fiscal para empresas lucrativas• Um projeto deve ser avaliado como qualquer outro investimento e

deve suplantar o custo de oportunidade da empresa

12

Como a Verax agrega valor em um projeto?

Cliente

1 1 2+ <Verax Equipe conjunta

Produtos finais

• Conhecimento sobre a estrutura operacional, organizacional e recursos (financeiros e humanos) internos

• Conhecimento / informações sobre a empresa

• Conhecimento / informações sobre o segmento

• Estruturação e conduta do esforço em direção ao objetivo desejado (competências em estruturação e solução de problemas)

• Conhecimento/informações multi-setoriaise multi-funcionais

• Experiência com trabalhos críticos e de grande relevância

• Qualificação acadêmica / científica• Ferramentas e frameworks exclusivos

• Competências complementares

• Recomendações fundamentadas em análises objetivas

• Transferência de conhecimento

• Plano de implantação• Implantação (opcional)

13

Fluxo de trabalho básico em um projeto típico

Entendimento da necessidade do

cliente e proposta de trabalho

Aprovação do cliente

Alo

caçã

o do

tem

po

Entendimentoda

situação

Desenvolvimento de

recomendações

Plano

Transferência de competências

Implan-tação

de

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Duração do projeto

O projeto é avaliado como um investimento

de alto retorno?

14

Exemplos de frameworks utilizados

• Árvores de lucratividade do capital empregado• Análise de eras estratégicas

• Sistema do negócio / modelo de negócio• 5 forças de Porter / Rede de valor• Valor econômico ao cliente• Análise da cadeia de valor• Pesquisa de mercado / análise conjunta

• Estrutura, Conduta e Desempenho da empresa/indústria• Curvas de custo e de demanda• Teoria dos jogos não-cooperativos• Dinâmica evolucionária (da indústria e de empresas específicas)• Ameaças a sustentabilidade (Imitação, negligência, substituição e violação)• Teoria do crescimento

• Valor econômico agregado• Horizontes de crescimento• 5Cs (Competir, Concentrar poder, Capturar valor, Criar demanda, Cooperar)• Pentágono de reestruturação

O que aconteceu historicamente?

O que está acontecendo hoje em dia?

O que é provável que aconteça no futuro?

O que devemos fazer para ter sucesso

sustentável?

ParcialPerguntas

15

Organização de um projeto típico

Estrutura básica(projetos normais, 95% dos casos)

ConsultoresEquipe

do cliente

Estrutura expandida(projetos grandes, 5% dos casos)

...Consul-tores

Equipe do cliente

Outrosrecursos

2 a 4 pessoas

1 a 2 facilita-dores mais

esforços eventuais

Esporádico (serviços

especializados)

Frente 1

Consul-tores

Equipe do cliente

Outros recursos

Frente n

Outros recursos

Direção da empresa+

Plano de trabalho

Direção do projeto

Direção da empresa+

Plano de trabalho

16

Fontes de informações utilizadas nos estudos

• Estudos setoriais− Livros, estudos e artigos acadêmicos

− Relatórios de bancos de investimentos

− Pesquisas de mercado

− Casos de escolas de administração

• Associações, sindicatos e cooperativas de classe

• Consultorias especializadas− Anuários da indústria

− Estudos específicos

• Governo− Censo

− Orgãos especializados (secretarias, agências, CVM, etc.)

• Imprensa− Revistas e jornais

− Serviços especializados (Bloomberg, Serasa, etc.)

• Empresas do ramo− Relatórios anuais

− Websites

− Materiais promocionais

− Histórico da empresa

• Base de informações do cliente

• Base de informações da Verax

• Rede de contatos

– Insiders

– Entrevistas de campo

– Concorrentes

• Governo

• Consultorias e institutos especializados

– Estudos encomendados (IBGE por exemplo)

– Pesquisas de mercado

• Experiência pessoal

• Outras

Análises baseadas em fatos e experiência

Fontes com acesso público Fontes privadas

Indice

17

Mercado de consultorias

Sobre a VeraxConsultoria Visão geral da empresa

Modus operandi

Experiência

Pessoas

Áreas metodológicas, funcionais e segmentos industriais

Exemplos de projetos realizados

18

Experiência ampla em diversos segmentos industriais e áreas metodológicas e funcionais

Segmentos industriaisÁreas funcionais

• Estratégia– Alianças– Benchmarks– Crescimento (negócio principal ou novos)– Governança corporativa

• Desenvolvimento de negócios– Gestão baseada em valor– Gestão do desempenho– Plano de negócios– Viabilidade de novos empreendimentos

• Marketing e Vendas– Estratégias comerciais– Eficiência de marketing e vendas– Introdução e desenvolvimento de produtos– Precificação– Retenção e fidelização de clientes

• Operações– Compras e cadeia de suprimentos– Logística de distribuição– Planejamento da produção e dos estoques

• Agropecuária / sucroalcooleiro• Bens de consumo / varejo• Commodities• Farmacêutico / saúde• Indústria• Logística• Petróleo e gás• Serviços

Áreas metodológicas

• Administração• Análise quantitativa

(matemática e estatística)• Computação• Economia• Engenharia• Organização

19

Exemplos de trabalhos realizados (1/3)

Agropecuária / sucroalcooleiro

• Desenvolvimento de modelos de conjoint analysis para uma multinacional, otimizando a determinação de preços para dois novos produtos para culturas de café

• Desenvolvimento e implantação de um modelo computacional para otimizar a logística de distribuiçãode um grupo de usinas produtoras de açúcar e álcool, gerando economias em torno de US$ 5 milhões ao ano

• Desenvolvimento de um modelo de planejamento para definição de estratégias de volume de produção, armazenagem, comercialização e preços de açúcar e álcool. O modelo leva em conta que o grande volume de produção da empresa pode influenciar os preços praticados no mercado e gera uma solução que maximiza a margem em um dado horizonte de tempo

• Análise da cadeia logística do complexo sucroalcooleiro e possíveis implicações futuras para um grande player do mercado devido ao crescimento substancial da exportação de produtos e a eventual falta de capacidade logística

• Desenvolvimento de um plano de negócios para uma empresa global de etanol. O projeto contou ainda com uma análise de recomendações feitas por especialistas, com a finalidade de obter investimentos junto a investidores brasileiros e internacionais. Nosso cliente captou US$ 200 milhões em uma colocação privada

Bens de consumo/varejo

• Desenvolvimento de modelos para maximizar conjuntamente o ganho de participação de mercado e o lucro de um produto alimentício a ser lançado em função das possibilidades para sua caracterização

• Desenvolvimento de estratégias de negociação de preço para um dos maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos, demonstrando a viabilidade de se praticarem preços maiores junto aos revendedores na América Latina

• Definição de características e precificação de um novo aparelho de telefone celular de baixo custo• Planejamento de expansão em âmbito nacional para uma grande rede de supermercados, que contou

com uma análise sócio-demográfica e financeira com o auxílio de um sistema de informação geo-referenciada

20

Exemplos de trabalhos realizados (2/3)

Farmacêutico/saúde• Desenvolvimento de estratégias de crescimento na América Latina para o maior fabricante mundial de

uma determinada categoria de produtos farmacêuticos, incluindo a aquisição de um competidor brasileiro• Definição de parâmetros de fidelidade de clientes e estratégia de prevenção de canibalização entre os

produtos atuais e os produtos farmacêuticos a serem lançados para um grande player no mercado brasileiro

• Análise para segmentação da classe médica de acordo com características dos medicamentos como preço, conforto, potência, rapidez e segurança

• Análise de opções estratégicas para comercialização e distribuição de medicamentos para um dos maiores fabricantes de medicamentos no Brasil

Indústria• Avaliação da capacidade de construção naval mundial atual e futura e implicações para o Brasil,

envolvendo mapeamento da produção mundial de navios, avaliação financeira e da produtividade de estaleiros

• Análise da lucratividade de uma empresa metalúrgica nacional, elaboração e apoio à implementação de um plano de melhoria baseado no retorno sobre o capital investido e em indicadores-chave de desempenho

• Introdução de sofisticações na metodologia de um pacote de planejamento e programação da produção para uma software house brasileira com diversas implementações em empresas multinacionais do setor de autopeças

Commodities• Desenvolvimento de um modelo de planejamento agregado, usando função quadrática para definir níveis

ótimos de produção, estoques e preços em uma empresa de trading• Estudo de viabilidade econômica e mercadológica de um conglomerado portuário, para prospecto

definitivo de IPO de três grandes portos no Brasil, para movimentação de soja, açúcar , carvão, entre outras commodities

• Análise geral do mercado global de etanol, abrangendo oferta, demanda, preços, produtores, comercializadores, políticas públicas, consumo, empresas e produtos competidores, investimentos futuros, além de particularidades dos mercados brasileiro, americano, europeu e asiático, para um dos maiores produtores mundiais da commodity

• Definição de processos e estratégia de exportação, incluindo estrutura societária e criação de empresa em paraíso fiscal, fluxos físicos, financeiros, contábeis, administrativos e fiscais para operações originadas no Brasil e no exterior

21

Exemplos de trabalhos realizados (3/3)

Petróleo e gás

Serviços

• Análise das perspectivas do segmento de Óleo e Gás para o Estado de São Paulo, através da avaliação estratégica de três áreas: construção naval, terminais portuários e bases de apoio offshore, considerando demanda, oferta, perspectivas, áreas potenciais para instalação e sugestão de um empreendimento-tipo

• Planejamento estratégico e plano de negócios de quatro unidades de negócios do segmento offshore : meio ambiente, navegação, fluidos e logística. Em meio ambiente, o foco foram os resíduos de plataformas e industriais, ao passo que em navegação, o foco foi em embarcações de apoio marítimo. O foco em fluidos são fluidos de exploração e produção de petróleo, e em logística, foram bases de apoiooffshore e armazenagem e operação de suprimentos à atividade de produção de petróleo

• Apoio estratégico regular ao conselho de administração de uma das maiores empresas brasileiras de telecomunicações para por exemplo:− Avaliar diversas oportunidades de desenvolvimento de negócios, alianças e aquisições− Preparar e analisar benchmarks de desempenho frente aos competidores nacionais e referências

internacionais− Facilitar o processo de relacionamento e controle de desempenho entre acionistas, conselho de administração

e CEO• Desenvolvimento e implantação de um modelo de otimização da alocação do investimento em mídia

para uma operadora de telefonia celular, aumentando em 15% a audiência das campanhas.• Entendimento do modelo de negócio de vending machines• Dimensionamento do mercado de ingressos

Logística• Estudo de viabilidade econômica para a construção de um centro de apoio logístico focado em

contêineres e localizado em São Paulo, através de pesquisa de mercado e análise econométrica de potencial de atração de carga

• Avaliação de diversas alternativas de escoamento de produtos, considerando transporte rodoviário, ferroviário, dutoviário e hidroviário, sob o ponto de vista de custos, risco operacional, investimentos necessários e infra-estrutura disponível

• Desenvolvimento do conceito, plano de implantação e estratégia de desenvolvimento de um pólo logístico multimodal. O projeto envolveu uma avaliação do perfil e das necessidades dos clientes, vocação da região para atrair cargas, análise dos concorrentes potenciais, ameaças, investimentos governamentais, investimentos necessários,viabilidade financeira do empreendimento, tendências dos empreendimentos logísticos e desenvolvimento urbano da região

22

Pessoas (1/2)

Emerson Colin

Marcos Pinto

• Trabalha na Verax desde sua fundação e antes foi consultor na McKinsey & Company. Emerson já trabalhou em mais de 100 projetos nos setores de agronegócios, alimentos, farmacêutico, logística, metal-mecânico, naval, petróleo e gás, e telecomunicações dentre outros. Em vários dos projetos houve criação de valor substancial para os clientes, muitos dos quais excedendo centenas de milhões de dólares. É autor de 2 livros além de diversos trabalhos em revistas profissionais e acadêmicas de alto nível como por exemplo Computers & Operations Research e European Journal of Operational Research dentre outras. Seu livro ”Pesquisa Operacional: 170 aplicações em estratégia, finanças, produção, logística, marketing e vendas” foi lançado em 2007. Doutor e mestre em Engenharia de Produção pela USP e engenheiro industrial pela UBC.

• Marcos começou suas atividades em consultoria de gestão alguns anos atrás na McKinsey & Companyonde adquiriu experiência em um grande espectro de campos tais como agribusiness, petróleo e saúde. Além de consultor da Verax, Marcos é professor da USP há mais de 15 anos e recentemente tem desenvolvido o CEGN – Centro de Estudos em Gestão Naval da USP. Foi professor visitante do MIT (Massachusetts Institute of Technology) entre 1997 e 1998. É autor de diversos artigos publicados em veículos acadêmicos de ponta incluindo Ship Research e Applied Ocean Research. Doutor, mestre e engenheiro em Engenharia Naval e Oceânica pela USP.

Julio César Insaurralde

• É consultor associado da Verax desde 2002. Foi economista sênior e gerente-controller da ITAIPU Binacional, administrando um orçamento global de US$ 2,5 bilhões anuais. Participou do estudo para a renegociação da dívida e da tarifa (CSE-Custo do Serviço de Eletricidade) e na modelagem, implantação e operação do sistema ERP e de outros relacionados com segurança empresarial e de sistemas. Fluente nativo em português e espanhol. Especialista em projetos empresariais públicos e privados pela UFPR e economista pela UNICAMP.

Pessoas (2/2)

23

Alex Alves

Carlos Pires

• Alex Alves iniciou suas atividades de consultoria na Europa, onde atuou juntamente de organismos internacionais e empresas em projetos de setores de alta tecnologia. No Brasil, foi economista sênior da Shell Brasil S.A., dando suporte às áreas de negócio sobre decisões estratégicas de investimento/desinvestimento em ativos petrolíferos, e atuou na Independent Project Analysis (IPA), empresa especializada em benchmarking quantitativo de projetos, onde avaliou projetos no setor petrolífero, em indústrias petroquímicas e de mineração. É consultor da Verax e professor da Universidade Federal Fluminense. Doutor pela Universidade de Milão-Bicocca, mestre pela PUC-Rio e bacharel em ciências econômicas pela UFRJ.

• Atuou em pesquisa científica em Física Atmosférica e Mudanças Climáticas no IF-USP entre 2003 e 2006, e na Divisão de Satélites e Sistemas Ambientais do INPE entre 2006 e 2008. Foi pesquisador visitante da NASA e da UMBC (University of Maryland, Baltimore County). É co-autor de um livro e de diversos artigos em revistas científicas nacionais e internacionais. Coordenou projetos de extensão no IF-USP. Trabalha na Verax desde 2008 e é físico pela USP.

Paulo Cosmai de Oliveira

• Paulo Cosmai de Oliveira é analista de negócios na Verax desde 2010 e anteriormente atuou na MGM Partners, tendo atuado em projetos no mercado de cartões de crédito, portos, seguros e petróleo e gás. Fez parte do Núcleo de Estudos da Gestão da Informação, Conhecimento e da Tecnologia – UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). É administrador pela UFSC e estudou na Faculdade de Engenharia da Universidade de Nottingham.