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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MÉTODO PARACONSISTENTE DE CENÁRIOS
PROSPECTIVOS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção.
NELIO FERNANDO DOS REIS
SÃO PAULO
2014
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MÉTODO PARACONSISTENTE DE CENÁRIOS
PROSPECTIVOS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Jair Minoro Abe
Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação.
Linha de Pesquisa: Métodos quantitativos em Engenharia de Produção.
Projeto de Pesquisa: Processos decisórios baseados em lógica não clássica.
NELIO FERNANDO DOS REIS
SÃO PAULO
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Reis, Nélio Fernando dos. Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos / Nélio Fernando dos Reis. - 2014. 164 f.: il. color. + CD-ROM.
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, São Paulo, 2014.
. Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação. Orientador: Prof. Dr. Jair Minoro Abe.
1. Cenários prospectivos. 2. Método Quantitativo. 3. Lógica E . I. Título. II. Abe, Jair Minoro (orientador).
NELIO FERNANDO DOS REIS
MÉTODO PARACONSISTENTE DE CENÁRIOS
PROSPECTIVOS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP, para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
__________________________/__/___ Prof. Dr. Jair Minoro Abe - Orientador
Universidade Paulista – UNIP
_________________________/__/___ Prof. Dr. Rodrigo Franco Gonçalves
Universidade Paulista – UNIP
_____________________________/__/___ Prof. Dr. João Gilberto Mendes dos Reis
Universidade Paulista – UNIP
_______________________/__/___ Prof. Dr. Claudio Rodrigo Torres
Universidade Metodista de São Paulo – UNIMESP
______________________________________/__/___ Prof. Dr. Claudio Roberto de Sá e Benevides Neves
Escola Superior de Guerra – ESG
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos amores da minha vida, minha esposa Sibele e meus
filhos Bruno e Lucas, que com muito afeto me propiciaram tranquilidade para que eu
pudesse percorrer esses longos anos de estudos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço imensamente ao meu orientador Prof. Dr. Jair Minoro Abe que de
forma amiga, educada, peculiar e discreta ofereceu suas orientações ao longo da
construção desta tese, motivando-me e, principalmente, colaborando com meu
desenvolvimento e de minhas ideias.
Agradeço ao coordenador do Doutorado Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto por
sua gestão exemplar a frente do Programa de Pós-Graduação e principalmente por
sua sabedoria, simpatia e amizade.
Agradeço ao Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto por suas aulas
brilhantes e por nos brindar com seu conhecimento, ao Prof. Dr. José Benedito
Sacomano por sua genialidade e amizade, a coordenadora do Mestrado Profa. Dra.
Irenilza de Alencar Nääs por seu carinho, sabedoria e simpatia dispensados a todos.
Agradeço de forma especial a Profa. Cristina Corrêa de Oliveira por sua
contribuição irrestrita na elaboração desta tese, ao grupo de pesquisa e, não menos
importante, por sua amizade incondicional.
Agradeço também a todos aqueles que colaboraram de forma direta ou
indireta na construção deste trabalho.
“Toda forma de predição do futuro é uma impostura; o futuro
não está escrito e, pelo contrário, é necessário construí-lo. O
futuro é múltiplo, indeterminado e aberto a uma variedade de
futuros possíveis. O que se vai passar amanhã depende menos
de tendências passadas e mais das políticas que hoje são
levadas a cabo para alterar essas tendências” (MICHEL
GODET).
RESUMO
Este trabalho apresenta o Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos
(MPCP) com a finalidade de apoiar as organizações em seu planejamento
estratégico, sendo uma ferramenta útil por se adequar à execução de uma tarefa
nobre. O método é baseado na lógica não clássica, chamada de Lógica
Paraconsistente Anotada Evidencial E (Lógica E ), a qual está se avultando nos
campos da pesquisa. Suas principais características são estabelecidas pelo
pensamento de especialistas, gerando parâmetros de entrada e se consolidando
pela forma coletiva que se traduz em termos matemáticos. É uma lógica que tem
capacidade para manipular informações imprecisas, conflitantes e paracompletas de
modo não trivial. A pesquisa envolveu duas fases clássicas de pesquisa em pós-
graduação, uma teórica e outra empírica. A pesquisa teórica envolveu revisão da
literatura sobre estudos de futuro, cenários prospectivos e apresentação da
linguagem da Lógica E com seu valor de controle e algoritmo para-analisador. A
prática foi feita com aplicação de pesquisa-ação no setor de ensino superior
brasileiro.
Palavras-chave: Cenários Prospectivos; Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial
E Método Quantitativo.
ABSTRACT
This work presents the Paraconsistent Method of Prospective Scenarios (PMPS) to
support organizations in their strategic planning, and is a useful tool in the
performance of a noble task. The method is based on non-classical logic, the so-
called Paraconsistent Annotated Evidential Logic E (Logic E ). This logic excels at
the fields of research and its main characteristics arise from experts’ thinking; it
generates input parameters and is expressed in the collective format that translates
into mathematical terms. Is the Logic has the capacity to manipulate imprecise,
conflicting and paracomplete information without being trivial. The research involved
two classic phases of research in graduate school, one theoretical and one empirical.
The theoretical research involved literature review of studies of prospective scenarios
and presentation of Logic E language with its control of demand and algorithm
analyzer tool. The practical phase used the action-research methodology in the
Brazilian higher education field.
Keywords: Prospective Scenarios; Annotated Paraconsistent Evidential Logic E ;
Quantitative Method.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Visão geral da metodologia de pesquisa .................................................. 37
Figura 2 – Representação do reticulado das anotações pelo diagrama de Hasse. 53
Figura 3 – Quadrado Unitário no Plano Cartesiano (QUPC). .................................... 54
Figura 4 – QUPC e a linha perfeitamente definida (LPD) .......................................... 55
Figura 5 – QUPC e a linha perfeitamente indefinida (LPD) ....................................... 56
Figura 6 – QUPC dividido em quatro regiões pelas linhas LPD e LPI. ...................... 57
Figura 7 – Regiões extremas com graus de contradição e de certeza ...................... 58
Figura 8 – Processo do MPCP .................................................................................. 63
Figura 9 – Esquema de aplicação dos operadores MÁX e MÍN.. .............................. 76
Figura 10 – Regiões não extremas do algoritmo para-analisador ............................. 77
Figura 11 – QUPC dos fatores de Porter .................................................................. 85
Figura 12 – QUPC dos fatores do SINAES ............................................................... 94
Figura 13 – QUPC na Visão A ................................................................................. 108
Figura 14 – QUPC na Visão B ................................................................................. 115
Figura 15 – QUPC na Visão C ................................................................................ 123
Figura 16 – QUPC na Visão D ................................................................................ 131
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Referência para autoavaliação dos especialistas .................................... 70
Tabela 2 – Categorias adotadas para classificação dos Riscos................................ 74
Tabela 3 – Categorias adotadas para classificação dos Impactos. ........................... 75
Tabela 4 – Categorias adotadas para classificação dos Prazos. .............................. 75
Tabela 5 – Exemplo de Base de dados ..................................................................... 75
Tabela 6 – Exemplo de Regras de MÁX (OR) e MIN (AND). .................................... 76
Tabela 7 – Base de dados dos especialistas aos fatores de Porter .......................... 83
Tabela 8 – Regras OR e AND aos fatores de Porter ................................................. 84
Tabela 9 – Base de dados dos especialistas para os fatores do SINAES ................ 90
Tabela 10 – Regras OR e AND para os fatores do SINAES ..................................... 92
Tabela 11 – Definição de dez temas estratégicos ................................................... 103
Tabela 12 – Evidência favorável e contrária na Visão A ......................................... 106
Tabela 13 – Evidência sobre o Risco na Visão A .................................................... 106
Tabela 14 – Evidência sobre o Impacto na Visão A ................................................ 107
Tabela 15 – Evidência sobre o Prazo na Visão A ................................................... 107
Tabela 16 – Evidência favorável e contrária na Visão B ......................................... 113
Tabela 17 – Evidência sobre o Risco na Visão B .................................................... 113
Tabela 18 – Evidência sobre o Impacto na Visão B ................................................ 114
Tabela 19 – Evidência sobre o Prazo na Visão B ................................................... 114
Tabela 20 – Evidência favorável e contrária na Visão C ......................................... 121
Tabela 21 – Evidência sobre o Risco na Visão C .................................................... 121
Tabela 22 – Evidência sobre o Impacto na Visão C ................................................ 122
Tabela 23 – Evidência sobre o Prazo na Visão C ................................................... 122
Tabela 24 – Evidência favorável e contrária na Visão D ......................................... 129
Tabela 25 – Evidência sobre o Risco na Visão D .................................................... 129
Tabela 26 – Evidência sobre o Impacto na Visão D ................................................ 130
Tabela 27 – Evidência sobre o Prazo na Visão D ................................................... 130
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Principais métodos para elaboração de cenários prospectivos .............. 30
Quadro 2 – Temas levantados na pesquisa com especialistas. ................................ 68
Quadro 3 – Proposições estratégicas aos temas levantados .................................... 69
Quadro 4 – Mapa para evidência do especialista (1ª Consulta) ................................ 71
Quadro 5 – Mapa para evidência do especialista (2ª Consulta) ................................ 72
Quadro 6 – Proposições estratégicas para os Temas Estratégicos (TE) ................ 104
Quadro 7 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão A ................................... 109
Quadro 8 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão B ................................... 116
Quadro 9 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão C ................................... 124
Quadro 10 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão D ................................. 132
Quadro 11 – Resumo dos Cenários Prospectivos nas Visões: A; B; C e D ............ 137
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica
COBENGE Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia
CSM Comprehensive Situation Mapping
DCN Diretrizes Curriculares Nacionais
FIES Financiamento Estudantil
FPF Fatos Portadores de Futuro
FURB Fundação Universidade Regional de Blumenau GEIES/CRA-SP
Grupo de Excelência em Gestão de Ensino Superior do Conselho Regional de Administração de São Paulo
HEAD O responsável pela Instituição IEA – USP
Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo
IECECE
International Conference on Engineering and Computer Education
IESp Instituição de Ensino Superior Privada INEP
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
JUCESP Junta Comercial do Estado de São Paulo
Lógica E Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E
LPD Linha Perfeitamente Definida
LPI Linha Perfeitamente Indefinida
MEC Ministério da Educação
ONU Organização das Nações Unidas
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PPC Projeto Pedagógico de Curso
PROUNI Programa Universidade para Todos
QUPC Quadrado Unitário do Plano Cartesiano SEMESP
Sindicato das Mantenedoras de Ensino Superior do Estado de São Paulo
SIDEPRO Simpósio de Engenharia de Produção
SINAES Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior
SSIA Simpósio de Sistemas Industriais e Automação
TE Temas Estratégicos
USP Universidade de São Paulo
Letra grega mi que simboliza evidência favorável
Letra grega lambda que simboliza evidência contrária
Letra grega alfa que simboliza autoavaliação
OR Palavra inglesa que significa conjunto “ou"
AND Palavra inglesa que significa conjunto “e”
Hcert Simboliza Grau de certeza
Gcontr Simboliza Grau de contradição
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15
1.1 Objetivo .................................................................................................... 15
1.2 Problema .................................................................................................. 16
1.3 Variáveis .................................................................................................. 17
1.4 Alcance .................................................................................................... 17
1.5 Contribuições .......................................................................................... 18
1.6 Justificativa ............................................................................................. 18
1.7 Estrutura .................................................................................................. 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 21
2.1 Futuring ................................................................................................... 21
2.2 Cenários Prospectivos ........................................................................... 24
2.3 Métodos para elaboração de Cenários Prospectivos .......................... 28
2.4 Recomendações para elaboração de Cenários Prospectivos ............ 33
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................... 36
3.1 Visão geral ............................................................................................... 37
3.2 Fase teórica: Definição da Metodologia de Cenário Prospectivo ....... 38
3.2.1 Revisão bibliográfica .......................................................................... 38
3.2.2 Estudos sobre lógica não clássica ..................................................... 39
3.2.3 Seleção de métodos e técnicas de cenários prospectivos ................. 41
3.3 Fase empírica: Aplicação da Metodologia ............................................ 42
3.3.1 Desenho da pesquisa de campo ........................................................ 44
3.3.2 Definição da visão de presente e de futuro ........................................ 45
3.3.3 Definição das variáveis-chave ............................................................ 46
3.3.4 Levantamento de dados ..................................................................... 48
3.3.5 Análise dos dados .............................................................................. 50
3.3.6 Apresentação dos resultados ............................................................. 50
4 LÓGICA PARACONSISTENTE ANOTADA EVIDENCIAL E (Lógica E ) ....... 51
4.1 O reticulado .......................................................................................... 53
4.2 Grau de incerteza .................................................................................... 54
4.3 Grau de certeza ....................................................................................... 55
4.4 Regra de decisão .................................................................................... 57
4.5 Valor de controle ..................................................................................... 59
5 MÉTODO PARACONSISTENTE DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS (MPCP) ... 61
5.1 Processos do Método e Características ............................................... 61
5.2 Visão de Presente ................................................................................... 64
5.2.1 Identificação do Sistema .................................................................... 64
5.2.2 Diagnóstico Estratégico ...................................................................... 65
5.2.3 Regulação e Competição ................................................................... 65
5.2.4 Uso da Lógica E ............................................................................... 66
5.3 Visão de Futuro ....................................................................................... 66
5.3.1 Fatos Portadores de Futuro (FPF) e temas estratégicos.................... 67
5.3.2 Elaboração de proposições e objetivos estratégicos .......................... 69
5.3.3 Consulta aos especialistas e uso da Lógica E .................................. 70
5.3.4 Cenários Prospectivos........................................................................ 77
5.3.5 Redação dos Cenários ....................................................................... 78
6 APLICAÇÃO DO MPCP E RESULTADOS ........................................................ 79
6.1 Visão de Presente ................................................................................... 79
6.1.1 Localização ........................................................................................ 80
6.1.2 Missão ................................................................................................ 81
6.1.3 Filosofia gerencial .............................................................................. 81
6.1.4 Ações estratégicas ............................................................................. 81
6.1.5 Resultados do MPCP nos fatores de Porter ....................................... 82
6.1.6 Relatório dos Fatores de Porter ......................................................... 86
6.1.7 Resultados do MPCP nos fatores do SINAES ................................... 90
6.1.8 Relatório dos Fatores do SINAES ...................................................... 95
6.2 Visão de Futuro ..................................................................................... 101
6.2.1 Invariantes ........................................................................................ 101
6.2.2 Fatos Portadores de Futuro (FPF) e mudanças em marcha ............ 102
6.2.3 Incertezas críticas ............................................................................ 102
6.2.4 Temas Estratégicos .......................................................................... 102
6.2.5 Visão A – Resultados do MPCP na Massificação Planejada ........... 105
6.2.6 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “A” ........................... 109
6.2.7 Visão B – Resultados do MPCP na Massificação Planejada ........... 112
6.2.8 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “B” ........................... 116
6.2.9 Visão C – Resultados do MPCP na Educação Desqualificada ........ 119
6.2.10 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “C” ....................... 124
6.2.11 Visão D – Resultados do MPCP em Tudo pelo Mercado .............. 127
6.2.12 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “D” ....................... 132
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................... 138
7.1 Recomendações ................................................................................... 139
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 141
ANEXOS ................................................................................................................. 147
APÊNDICES ........................................................................................................... 151
15
1 INTRODUÇÃO
Conhecer o futuro é um desafio constante para as empresas. Cada dia mais,
a incerteza do futuro abala o psicossocial das companhias. Preparar-se para o futuro
é condição sine qua non para aquelas corporações que querem se manter vivas no
ambiente de competição que o mundo moderno lhes impõe.
Para conhecer o futuro, o homem usou, ao longo do tempo, adivinhos com
predição baseada em raciocínio não divulgado, profetas, sacerdotes e, até mesmo,
feiticeiros inspirados no sobrenatural ou no misticismo. Porém, o futuro é algo que
desperta a curiosidade humana principalmente pelo fato de ser contraditório, incerto
e duvidoso.
Para tratar as incertezas e paracompleteza do futuro este trabalho propõe
uma estrutura de pensamento baseada em lógica não clássica, com critérios
técnico-operacionais não apenas confiáveis, mas também operacionalmente
eficientes.
Essa estrutura de pensamento sobre o futuro é organizada através de um
método que apresenta saídas numéricas que são adequadamente compreendidas
pelos tomadores de decisão.
O método apresenta resultados não se levando em conta apenas a verdade e
a falsidade, mas valores ‘intermediários’. O método paraconsistente é desenvolvido
com Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E Lógica E ).
1.1 Objetivo
O objetivo deste trabalho é definir um Método Paraconsistente de Cenários
Prospectivos com lógica. Desta forma, foi utilizada a Lógica E .
De forma prática, buscou-se atingir o objetivo geral perseguindo-se os
objetivos intermediários abaixo:
a) Identificar na literatura os métodos de cenários prospectivos existentes;
b) Analisar os métodos existentes e elaborar método próprio com Lógica E ;
16
c) Levantar as variáveis e defini-las para elaboração de método próprio;
d) Identificar e conseguir empresa para aplicação do método próprio;
e) Aplicar um projeto-piloto do método definido em uma amostra reduzida;
f) Ajustar o método com base nos resultados observados no projeto-piloto;
g) Realizar aplicação prática do método desenvolvido e verificar resultados.
Os objetivos foram alcançados por produzirem respostas ao problema de
pesquisa apresentado a seguir.
1.2 Problema
Para articular os diferentes caminhos que poderão existir amanhã e descobrir
os movimentos adequados ao longo desses caminhos, avulta-se o uso de cenários
prospectivos.
Pode-se comparar os cenários prospectivos a histórias escritas ou faladas,
criadas em torno de enredos cuidadosamente construídos, que ressaltam os
elementos significativos de cada cena mundial. O sentido dos cenários prospectivos
é o de fazer escolhas hoje com a percepção de como essas escolhas poderão ser
viabilizadas.
Entretanto, não existe um método que possa ser chamado de “universal” e se
aplique a todos os segmentos com a mesma eficiência. Isto porque se trata de um
campo cheio de incertezas e contradições.
Para ser possível levar em consideração a contradição e a incompleteza em
estudos de futuro, faz-se necessário estabelecer um método que trate dessas
questões, já que a lógica clássica não se mostra adequada para essa finalidade.
Assim, deve-se buscar uma nova lógica que permita o tratamento de incertezas,
contradições e paracompletezas.
Dessa forma, procura-se responder à principal pergunta da pesquisa: Qual
deve ser o método que utilize a lógica não clássica na elaboração de cenários
prospectivos?
17
A partir dessa questão, a hipótese básica do tema é a de que os métodos
tradicionais de cenários prospectivos não levam em consideração a contradição. A
hipótese perseguida neste trabalho é a de que é possível elaborar cenários
prospectivos com lógica não clássica.
Enfim, os diferentes caminhos que uma empresa pode seguir para atingir
seus objetivos podem ser iluminados com cenários prospectivos. Esses cenários
serão produzidos à luz de variáveis que servirão de balizadores, conforme forem se
apresentando.
1.3 Variáveis
Neste trabalho, as variáveis são organizadas em dois grandes grupos,
chamados de visão de presente e visão de futuro.
A visão de presente é enxergada através de duas grandes variáveis, a saber:
1 – Competição em que a empresa está inserida; e
2 – Qualidade que a empresa apresenta.
A visão de futuro é iluminada pelas variáveis chamadas de:
1 – Temas Estratégicos.
A relação entre as variáveis é recíproca, onde cada uma das variáveis é,
alternadamente, causa e efeito, exercendo contínuo efeito sobre a outra, onde uma
variável (independente) exerce efeito sobre a outra (dependente).
O alcance e os limites da pesquisa sobre essas variáveis também ajudaram a
moldar o trabalho final, conforme se explica a seguir.
1.4 Alcance
A pesquisa buscou alcançar um percentual representativo do universo
pesquisado na aplicação prática.
A pesquisa também buscou encontrar especialistas que fossem capazes,
leais ao processo de pesquisa e com aderência ao perfil desejado.
18
A limitação da pesquisa se deu em função de não se conseguir comparar os
métodos tradicionais de elaboração de cenários prospectivos com o método
desenvolvido nessa pesquisa.
Outra limitação foi a impossibilidade de se desenvolver um software para
aplicação prática da pesquisa-ação. Entretanto, a aplicação na ferramenta Excel
apresentou resultados suficientes para dar uma ideia da proposta.
Portanto, a contribuição deste trabalho pode ser considerada relevante devido
aos resultados que ela propiciou, conforme relatado a seguir.
1.5 Contribuições
O trabalho proposto busca trazer contribuições, tais como:
1) Ampliação do entendimento a respeito de cenários prospectivos;
2) Ampliação do conhecimento no campo de Engenharia de Produção de
estudos com Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E sobre
cenários prospectivos;
3) Possível aplicação do método proposto em outras organizações privadas;
e
4) Aumento da integração da academia com empresas privadas, ampliando
o debate sobre a aplicação da Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial
E na tomada de decisão.
A pesquisa deste trabalho se justifica por motivos que serão apresentados a
seguir.
1.6 Justificativa
Dois grandes motivos justificam a pesquisa:
1) Inexistência de método de elaboração de cenários prospectivos com
Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E e
2) Existência de poucos estudos sobre cenários prospectivos com lógica não
clássica.
19
Assim, o presente estudo tem caracterizado seu ineditismo na medida em que
analisa as contribuições do método – singular – proposto e aplicado empiricamente,
sendo validado pelo consenso de especialistas e situado no estado da arte.
Além disso, no estudo realizado, salienta-se a carência efetiva de trabalhos
de pesquisa e literatura teórica que apresentem um processo estruturado para
elaboração de cenários prospectivos apresentando estudo por uma metodologia
quantitativa.
A relevância da pesquisa, per se, transparece ao considerar a abordagem
quanto à originalidade e ao ineditismo do tema, mas também pode ser entendida
pelas possibilidades de transformação do comportamento nas organizações.
A importância do tema se confirma ainda mais quando se percebe que não
existem evidências de estudos prospectivos com emprego de uma Lógica não
clássica.
Cabe, ainda, salientar que este trabalho se justifica tanto por sua importância
prática, pois pressupõe a aplicação empírica de um método ainda não
experimentado, quanto pelas contribuições teóricas, que podem enriquecer a
literatura sobre o tema proposto e, desse modo, servir para instigar futuros estudos.
Enfim, o trabalho se justifica de uma maneira ampla e foi estruturado de forma
a ser compreendido sem prejuízo do entendimento do assunto pesquisado, por parte
do leitor, conforme se apresenta a seguir.
1.7 Estrutura
A tese foi estruturada em sete capítulos, sendo que neste primeiro capítulo
apresenta-se o campo da investigação que abrange uma contextualização do tema a
ser desenvolvido. Há também a definição do problema de pesquisa, dos objetivos
gerais e específicos a serem alcançados, das variáveis, do alcance e limites da
pesquisa, da justificativa, da importância e relevância do estudo e da aderência do
tema ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
Dispõem-se, no segundo capítulo, do quadro teórico de referência, que trata
de reflexões filosóficas sobre o futuro, de técnicas e métodos de cenários
prospectivos pelo Brasil e pelo mundo.
20
No terceiro capítulo, evidenciam-se os procedimentos metodológicos que
norteiam o desenvolvimento do trabalho, abordando-se a classificação da pesquisa
e os procedimentos no desenvolvimento do trabalho.
A Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E é apresentada em seus
detalhes no quarto capítulo, após amplo estudo sobre o assunto com um dos
maiores pesquisadores e aplicadores da Lógica E , Prof. Jair Minoro Abe.
A essência e espinha dorsal desta tese estão no quinto capítulo, que tem por
objetivo apresentar o Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos (MPCP)
elaborado.
O sexto capítulo apresenta os resultados da aplicação do MPCP. E por fim,
mas não menos importante, o sétimo capítulo apresenta as conclusões desta
pesquisa e recomendações para uso do MPCP em pesquisas futuras.
Portanto, esta tese foi organizada segundo os métodos científicos atuais, mas
também houve a preocupação de facilitar o entendimento dos resultados por parte
do leitor, conforme o transcorrer dos capítulos.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No capítulo anterior foram estabelecidas as bases da pesquisa desenvolvida
neste trabalho. Essas bases serão alicerçadas pela pesquisa bibliográfica que
atuará como suporte para o entendimento sobre estudos de futuro.
O futuro foi visto por Blondel como um campo a ser construído usando-se o
material e as restrições do passado sendo que "o futuro não está previsto, mas sim
preparado” (BLONDEL, 1993). Com a mesma perspectiva, Berger foi ainda mais
longe, afirmando que “o futuro é a raison d'être do presente e que muitas das ações
atuais podem ser explicadas pelos projetos que as justificam”. (BERGER, 1972).
Verdade seja dita, tais ideias não eram novas e podem ser encontradas em
Aristóteles, que distingue a causa eficiente, que provoca efeito, da causa final, o que
justifica as ações como um projeto. O conceito “projeto e plano de ação para se
atingir um objetivo” não é novo tampouco. No entanto, lidar com o desconhecido é
algo sempre intrigante.
Ao não saberem para onde ir, pode-se dizer que as empresas percorrem um
caminho que leva a um futuro, ou futuring, que não se conhece. Para que o futuro
possa ser ao menos possível, faz-se necessário o entendimento do que vem a ser o
futuro através de cenários prospectivos, conforme abordado a seguir.
2.1 Futuring
O termo futuring tem sido usado em ciências sociais aplicadas, mais
precisamente em administração de empresas, para designar estudos de futuro ou
cenários prospectivos nas corporações. “O futuring, ou futurismo, consiste em aplicar
um conjunto de ferramentas e técnicas a serviço do planejamento” (GUGONI, 2013).
Ao longo da história da humanidade, muitos filósofos acirraram debates
sobre antevisão do futuro. Segundo o filósofo grego Aristóteles, cujas ideias
influenciam até hoje a humanidade, existe relação entre tempo, movimento e alma.
Ele não via o tempo como algo que pudesse ser compreendido sem estar unido ao
movimento. (BERTII, 1998). O filósofo via o tempo como um ser em potência para
um ser em ato, ou seja, um tempo em potência para um constante passar a ato.
22
Segundo Aristóteles, o passado e o futuro estariam ligados por um agora (BERTII,
1998).
O filósofo medieval Agostinho de Hipona, também conhecido como Santo
Agostinho, abordou o chamado “problema do tempo”. Agostinho considerava
impossível a previsão do futuro. Segundo Agostinho:
[...] nós premeditamos nossas ações futuras e que tal premeditação é presente, mas o ato que premeditamos ainda não existe, porque é futuro [...] qualquer que seja a natureza dessa misteriosa previsão do futuro, não podem ver senão o que existe, mas o que existe não é futuro e sim presente (AGOSTINHO, 2002, p. 15).
Kant e Hegel, em sua contribuição ao campo da filosofia conhecido como
Filosofia da História, desenvolveram interessantes argumentos a respeito do
passado, presente e futuro.
O elo da natureza entre passado, presente e futuro, segundo Kant, faz com
que a história seja determinística, conforme a citação:
Como o filósofo não pode pressupor nos homens e seus jogos, tomados em seu conjunto, nenhum propósito racional próprio, ele não tem outra saída senão tentar descobrir, neste curso absurdo das coisas humanas, um propósito da natureza que possibilite todavia uma história segundo um determinado plano da natureza para criaturas que procedem sem um plano próprio. Nós queremos ver se conseguimos encontrar um fio condutor para tal história e deixar ao encargo da natureza gerar o homem que esteja em condição de escrevê-la segundo este fio condutor (KANT, 1985, p.95).
Existem mecanismos que movem a história e a levam a um futuro
previamente determinado, segundo Kant:
[...] se prescindirmos deste princípio de que todas as disposições naturais de uma criatura estão destinadas a um dia se desenvolver completamente e conforme um fim], não teremos uma natureza regulada por leis, e sim um jogo sem finalidade da natureza e uma indeterminação desconsoladora toma o lugar do fio condutor da razão (KANT, 1985, p. 97).
Kant afirma que se há um mecanismo que conduz a história humana, ao
compreendê-lo se torna possível antever o destino para onde a história está se
encaminhando. Entretanto, ele acredita que a história possui um ciclo, mas que tal
ciclo seria tão longo que a experiência humana não seria suficiente para descobrir
esse mecanismo de condução da história:
23
O problema está em saber se a experiência revela algo de um tal curso do propósito da natureza. Digo que muito pouco, pois este ciclo parece exigir tanto tempo para cumprir-se que, deste ponto de vista, a pequena parte que a humanidade percorreu permite determinar somente de maneira muito incerta a forma de sua trajetória e a relação das partes com o todo, e o mesmo ocorre se quisermos determinar, a partir das observações do céu feitas até aqui, o curso do nosso sol junto com todo o cortejo de seus satélites no sistema de estrelas fixas – e entretanto o princípio geral da constituição sistemática da estrutura do mundo e o pouco que se observou bastam para concluir com segurança a respeito da realidade de um tal ciclo (KANT, 1985, p.105).
A afirmação de Kant de que a história possui um mecanismo que a conduz,
fica mais evidente:
[...] Descobre-se assim, creio, um fio condutor que pode servir não apenas para o esclarecimento do tão confuso jogo das coisas humanas ou para a arte de predição política das futuras mudanças estatais [...] mas que abre também [...] uma perspectiva consoladora para o futuro (KANT, 1985, p.110).
Pensando de outra forma, Hegel acredita que a história é construída
essencialmente de maneira racional. Portanto, o futuro seria construído pelo homem
de forma racional e deliberada.
Segundo Hegel, o homem seria o agente que constrói a história e, portanto,
constrói o futuro. O homem buscaria satisfazer seus anseios pessoais, mas nessa
busca acabaria dando forma à história.
Hegel afirma que “a ação imediata do homem pode conter algo além do que
está na vontade e na consciência do autor” (HEGEL, 1995, p. 37) e também que “a
razão governa o mundo, e que, portanto, a história universal é também um processo
racional” (HEGEL, 1995, p.38). Essa afirmação é reforçada, mais uma vez, pela
seguinte citação:
Portanto, o estudo da história universal resultou e deve resultar em que nela tudo aconteceu racionalmente, que ela foi a marcha racional e necessária do espírito universal; espírito cuja natureza é sempre idêntica e que a explicita na existência universal. [...] A história, porém, devemos considerá-la como ela é: devemos proceder de forma histórica, empírica; ademais, não podemos permitir que os historiadores profissionais nos seduzam, pois estes [...] fazem aquilo de que acusam os filósofos, ou seja, invenções a priori da história (HEGEL, 1995, p.43).
Se, conforme afirma Hegel, o futuro é construído pela razão humana, pode-se
concluir que, uma vez identificadas as forças humanas que estão agindo no
24
presente, seria possível antever seu resultado no futuro, isto é, seria possível prever
o futuro de alguma maneira.
Assim, posiciona-se de um lado Aristóteles, que afirma que o tempo passado
e futuro são ligados por um agora. Tem-se Santo Agostinho que acredita ser
impossível antever o futuro. Por outro lado, Kant afirma que um “fio condutor” liga o
agora ao futuro, e que, ao se compreender o comportamento do “fio”, poder-se-á
prever o futuro. Hegel afirma que a razão humana é quem constrói a história, ou
seja, o futuro seria previsível na medida em que a ação humana fosse
compreendida.
A filosofia, portanto, não apresenta uma resposta definitiva para a pergunta “é
possível fazer estudos de futuro?”. No entanto, ela deixa aberta essa possibilidade,
principalmente pelos trabalhos de Kant e Hegel. Assim, poder-se-ia afirmar que os
estudos do futuro visam, principalmente, servir de guia para o que o homem
pretende fazer.
Seguindo essa linha de raciocínio, busca-se na sequência o entendimento do
que vêm a ser estudos de futuro, ou seja, prospectivos.
2.2 Cenários Prospectivos
O termo prospectivo é de fácil entendimento, tendo em vista que é o antônimo
de retrospectivo, este bem mais difundido como um filme de fatos passados.
Entretanto, grande parte da discussão sobre desenvolvimento de cenários no
mundo dos negócios tem se centrado no trabalho pioneiro, na década de 70, da
empresa The Royal Dutch/Shell Group (JEFFERSON, 2012).
Nos últimos 50 anos, tem-se observado o crescimento e desenvolvimento de
aplicação de cenários prospectivos retratando futuros possíveis. As ameaças, no
final dos anos 1960, que atormentavam as companhias internacionais de petróleo,
fizeram com que a Shell se destacasse, conforme afirma Jefferson:
A narrativa geral de cenários da Shell está bem estabelecida na literatura-de vários artigos publicados na Harvard Business Review sob o nome de Pierre Wack, chefe da equipe de planejamento e de cenários do Grupo Shell sendo a maioria da década de 1970 e década de 1980, e em numerosos livros publicados desde então (JEFFERSON, 2012, p.186).
25
Todavia, segundo Jefferson, há lições a serem aprendidas com os erros que a
própria Shell cometeu entre as décadas de 1970 e 1980 que são de relevância atual
não só para as organizações empresariais. “Houve falha grave até o início de 1974
devido à incapacidade de avaliar suficientemente os riscos macroeconômicos”
(JEFFERSON, 2012, p.186).
Para Godet, 2010, desde a década de 1960, os cenários prospectivos são
atividades discutidas em culturas anglo-americanas. Destaca que “cenários
prospectivos são construídos com o objetivo de detectar fragilidades e corrigi-las
para avançar em direção ao futuro, sendo uma construção coletiva para o agir”
(GODET, 2010, p. 1457).
Godet afirma que, atualmente, “os futuristas têm cenários exagerados e
projetos mal construídos” (GODET, 2010, p. 1458). No entanto, ele próprio se sente
culpado por difundir, muitas vezes de forma equivocada, os métodos de construção
de cenários, e, depois de quase 40 anos como futurista, tem repensado seus
métodos:
Gostaria de compartilhar as lições aprendidas, pois, frequentemente, eu tenho redescoberto ideias que eram novas para mim, mas não para aqueles que tinham vindo antes. Isto deve fazer-nos mais modestos com o que nós acreditamos que estamos descobrindo, que muitas vezes reflete a nossa própria ignorância (GODET, 2010, p.1458).
Godet afirma que “a atitude prospectiva é vital para se antecipar a mudança e,
então, reagir” (GODET, 2010, p. 1459). O cenário tem como objetivo antecipar o
futuro para suportar ações através do planejamento estratégico (por exemplo, a
inovação como forma de aumentar e/ou sustentar a participação no mercado).
Ringland afirma que cenários têm dois papéis fundamentais no apoio à
estratégia das organizações em ambiente de incerteza: “modelos mentais e servir de
metodologia para permitir exploração do futuro” (RINGLAND, 2010, p. 1493).
Cenários "são uma visão internamente consistente do que o futuro pode vir a
ser - não é uma previsão, mas um possível resultado futuro” (PORTER, 1985).
Cenários são fundamentais para se entender novos fatores que estão
aparecendo no campo de atuação da organização. Segundo Ringland, “o uso
26
precoce de cenários na Shell foi uma resposta para a pergunta: Como podemos
entender a OPEP?”. (RINGLAND, 2010, p. 1495).
As organizações precisam da visão estratégica que conduz à renovação a fim
de sobreviverem aos desafios do futuro; por esse motivo, dois papéis para cenários
sustentam os processos de previsão estratégica – uso de cenários como modelos
mentais e benefício derivado da própria metodologia de cenário.
Segundo Vacík:
Cenários devem oferecer imagens de futuro e de desenvolvimento do sujeito certo onde estas imagens são construídas por indicadores qualitativos e elementos quantitativos e interligação entre eles (VACIK, 2013, p. 665).
Vacik afirma que “a etapa preliminar do planejamento estratégico é a
formulação de visão”. A partir da visão, formulam-se os objetivos estratégicos
relevantes, constituindo-se a base estratégica para se delinear o cenário básico:
Este cenário construído irá descrever a mudança da empresa para ação final, com base em informações conhecidas, os interessados solicitam os recursos para tomada de decisão e ação. O cenário foi elaborado como se estivesse sob certeza, outras eventualidades não estão sendo levadas em conta (VACIK, 2013, p. 665).
Cenários devem representar um conjunto de imagens internamente
consistentes de futuros e estados da natureza, com base na lógica e de forma
racional. (VACIK, 2013, p. 667).
Vacik, 2013, ainda afirma que “cenários devem focar os fatores de risco e
demonstrar se seu impacto é positivo ou negativo no cumprimento do conjunto
estratégico, devendo ser trabalhados entre três e quatro cenários”. (VACIK, 2013, p.
667).
A construção de cenários pode ter funções valiosas para as empresas.
“Cenários referem-se a narrativas de futuros possíveis que podem surgir além do
controle da empresa” (SCHOEMAKER, 2013, p. 817).
Para Schoemaker, 2013, os cenários devem refletir uma ampla gama de
pontos de vista a partir do interior, bem como fora da organização, de modo que eles
representem conjuntamente um amplo espectro de possibilidades futuras.
27
Milestad, Svenfelt e Dreborg afirmam que “o elemento central de cenários é a
concentração nas condições fora de controle dos atores principais” (MILESTAD, et
al, 2014, p. 61).
Para Ramirez e Wilkinson, cenários prospectivos têm valor além de uma
matriz matemática:
O valor de cenários não é simplesmente seu papel na determinação a respeito das diferentes visões de mundo, mas também para ajudar a evitar uma polarização de perspectivas ou de uma redução de arquétipos para estereótipos (RAMIREZ e WILKINSON, 2014, p.260).
Para Ramirez e Wilkinson, o desafio do propósito e da utilização de cenários
muitas vezes é esquecido na escolha do método de construção de cenários:
Dada a diversidade das diferentes tradições de pensamento e métodos de construção de cenários, o potencial para confusão metodológica e mau entendimento é considerável. Essa diversidade pode ser mais difícil para esclarecer o que funciona na prática.
A palavra cenário vem do termo teatral inglês scenario, que significa o roteiro
de um filme ou peças (LAPIN, 2004). Um cenário pode ser conceituado como
histórias sobre como o mundo poderá se transformar no futuro (KLUSACEK, 2004).
Cenários Prospectivos eram informais até a década de 1970 (HAVAS, 2003), e era
necessário que as organizações enfrentassem as incertezas sem um processo
delineado para se manterem competitivas.
A vontade de enfrentar incertezas requer transformações em empresas (DE
La PORTE, 2001) com olhar para o tempo futuro. Todavia, para enfrentamento das
incertezas, avulta-se a necessidade de o horizonte de tempo ser fixado em uma data
futura. O processo de elaboração de cenários prospectivos considera proposições e
opiniões sobre alternativas referentes a uma dada questão, independentemente de
sua localização temporal (ILMOLA; KUUSI, 2006).
Os cenários prospectivos devem procurar ser desprovidos de julgamentos de
valor, sem incorporar ideologias e tendências (ARMSTRONG, 2006). Cenários não
devem ser caracterizados de forma estanque e inflexível como uma tríade otimista,
tendencial e pessimista, pois pode vir a comprometer as estratégias (ARMSTRONG,
2002).
28
Como a análise de cada cenário é complexa e demorada, os cenários
prospectivos devem ser analisados em uma sequência que gere o discernimento
necessário. (GODET, 2011).
Elaborar cenários prospectivos é um processo altamente colaborativo, e é
sinônimo de pensamento amplo e livre sobre um problema. Na construção de
cenário prospectivo, a ênfase é dada à síntese das ideias preferidas e não apenas a
uma análise mais profunda e estendida do futuro.
Para se alcançar uma síntese de cenários prospectivos deve haver pessoas
bem informadas, curiosas e desejosas de explorar novas ideias e métodos que
possam pavimentar esse caminho a fim de viabilizar o atingimento deste objetivo.
Vários métodos foram desenvolvidos ao longo dos anos, conforme pode ser visto a
seguir.
2.3 Métodos para elaboração de Cenários Prospectivos
O método mais aplicável pode variar em função do segmento a que pertence
a empresa, do momento que a organização estiver vivenciando e do seu estágio em
termos de planejamento estratégico, que pode variar desde a fase inicial até a fase
de maturidade. Os cenários prospectivos para fins de planejamento e gestão
estratégica podem ser projetados a partir da combinação das diferentes técnicas
para elaboração de cenário prospectivo (GRISI; BRITTO, 2003).
De forma sintetizada e bem resumida algumas destas técnicas são:
Extrapolativa – trata-se da previsão de eventos futuros pela extrapolação
de eventos verificados no passado. Baseia-se na invariância dos
fenômenos presentes, na inexistência de germes transformacionais, na
manutenção em cena dos atuais atores e na previsibilidade dos conflitos.
Gera a visão de um futuro mais provável.
Exploratória – concentra a atenção na análise dos processos de
mudança. Busca intuir os caminhos alternativos para o futuro,
identificando-se os direcionadores transformacionais. Gera a visão de um
conjunto de futuros alternativos e contrastes.
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Normativa – busca orientar as ações de “n” futuros, guiando-as conforme
valores e necessidades. É derivada e complementar às técnicas
extrapolativa e exploratória. Gera a visão de um futuro almejado e
desejável.
Já Oliveira (1991, p.151) cita cinco técnicas principais (dedução, indução,
lógica intuitiva, tendência de impacto e impacto integrativo) e duas técnicas
alternativas (inserção e encadeamento):
a) Dedução – deve-se selecionar os fatores dominantes e prever os
acontecimentos relevantes para cada fator.
b) Indução – consiste em selecionar alguns poucos fatores relevantes,
postular possibilidades futuras para cada fator, verificar cada combinação
possível através de uma matriz e selecionar um conjunto de três ou
quatro cenários prospectivo distintos.
c) Lógica intuitiva – baseia-se exclusivamente na experiência do grupo
participante, não ocorrendo análise qualitativa.
d) Análise da tendência de impacto – combina-se análise qualitativa e
quantitativa, avaliando-se a probabilidade de ocorrência e o seu nível de
importância, não se avaliando as inter-relações, mas somente o fator do
qual se tem maior informação histórica.
e) Análise do impacto integrativo – consiste em considerar todos os
cruzamentos de fatores, as expectativas elaboradas por especialistas,
trabalhando-se com a média das estimativas para se estabelecer um
cenário mais aceitável e um conjunto de vários outros cenários
prospectivos com probabilidade de ocorrência.
f) Inserção – procura especificar segmentos do ambiente empresarial
sequencialmente encestados em segmentos de âmbito maior.
g) Encadeamento – busca identificar os vínculos entre o sistema produtivo
da empresa e o seu ambiente.
30
Grumbach e Marcial, 2002, afirmam que há diversos métodos que podem ser
utilizados de forma combinada. Na sequência, detalham-se alguns dos métodos
mais utilizados atualmente.
A importância de se estabelecer o método é fundamental na construção de
cenários. Cada método destaca seu cerne de estrutura que ancora os resultados,
conforme o quadro a seguir.
Quadro 1 – Principais métodos para elaboração de cenários prospectivos
Fonte Método Destaque
(GRISI e BRITTO, 2003) Modelo de Michel Godet Invariantes
(GRUMBACH; MARCIAL, 2002) Análise de Impactos de
Tendências
Previsão isolada de
variável principal
(BONTEMPO, 2000) Análise dos Impactos Cruzados Cruzamento de
probabilidades
(GREEN; POPPER; MILES,
2005). Tratamento Lógico Intuitivo
Fundamenta-se na visão,
intuição e experiência de
especialistas
(SCHWARTZ, 2000) Método da Global Business
Network (GBN)
Forma disciplinada de
pensar
(CHAUDHRY e ROSS, 1989) Modelo da Arthur D. Little
Consultores
Impulsionadores que
determinam o futuro
(GRISI; BRITTO, 2003) Método Schoemaker Testa consistência e
plausibilidade
(MITCHELL, TYDEMAN e
GEORGIADE, 1979)
Modelo de Mitchell, Tydeman e
Georgiade
Tendências
(PORTER, 1998) Modelo de Porter Fatores diretos e indiretos
de competitividade
(CAVALCANTI, 2001) Método de Vasconcellos e
Pagnoncelli
Utiliza cenário de referência
(RINGLAND, 2010). Método Comprehensive
Situation Mapping (CSM)
Mapas mentais
(RINGLAND, 2010). Future Mapping – Mapeando o
Futuro
Assemelha-se ao lógico
intuitivo
Fonte: elaborado pelo autor a partir das obras citadas no quadro como fonte bibliográfica
Portanto, dos métodos elencados no quadro acima, existem vários que são
utilizados atualmente por corporações em todo o mundo, mas é possível verificar
que não há um método único que pretenda ser dominante em utilização. Em cada
31
método, faz-se uso de ferramentas que possibilitem sua construção, e uma das mais
utilizadas, sem dúvida, é a técnica Delphi.
A técnica Delphi passou a ser disseminada no início dos anos 60 pela Rand
Corporation (ESTES e KUESPERT, 1976) com o objetivo original de desenvolver
uma metodologia para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão
tecnológica, buscando o consenso de opiniões de um grupo de peritos a respeito de
eventos futuros.
Pode-se dizer que a metodologia desenvolvida originalmente baseia-se em
três premissas básicas: o anonimato dos respondentes, a representação estatística
da distribuição dos resultados e o feedback de respostas do grupo para reavaliação
nas rodadas subsequentes (MARTINO, 1993).
Segundo Wright:
A técnica Delphi é especialmente recomendável quando não se dispõe de dados quantitativos ou estes não podem ser projetados para o futuro com segurança, em face de expectativa de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras, ou seja, quando há rupturas ou descontinuidades no ambiente ou no assunto específico que se pretende estudar (WRIGHT, 2000).
Segundo Veloso et al, 2001, “o método apresenta uma série de vantagens,
como a possibilidade de se realizar previsões em situações de carência de dados
históricos”.
Segundo Wright, 2000, as vantagens inerentes à técnica Delphi são:
Utilização de um grupo de especialistas, o que traz à análise do problema pelo menos o nível de informação do membro melhor informado; e em geral traz um volume muito maior de informação. Além disso, o uso de questionários e respostas escritas conduzem a uma maior reflexão e cuidado nas respostas, e facilita o seu registro, em comparação a uma discussão em grupo. Já o anonimato nas respostas elimina a influência de fatores como o “status” acadêmico ou profissional do respondente, ou sua capacidade de oratória, na consideração da validade de seus argumentos. Além disso, outros fatores restritivos da dinâmica de grupo são reduzidos, como a supressão de posições minoritárias, a omissão de participantes, a adesão espúria às posições majoritárias, a manipulação política, etc. (WRIGHT, 2000).
Wright, 2000, ainda afirma que “outra vantagem refere-se ao fato de não
haver custos de deslocamento de pessoal, havendo o envio dos questionários por
32
correio ou outros meios, e os peritos podem responder sem a restrição de conciliar
agendas para uma reunião”.
Contudo, Veloso et al, 2001, afirmam que existem desvantagens também em
relação a técnica Delphi:
A técnica Delphi apresenta também algumas desvantagens, tais como um tratamento dos resultados estatisticamente não aceitáveis e a questão da seleção de “amostra” de respondentes, com uma excessiva dependência dos resultados na escolha dos especialistas, havendo a possibilidade de introdução de viés pela escolha dos respondentes. (VELOSO et al, 2001).
Wright, 2000, observa que em relação a essas duas restrições “é necessário
ressaltar que não se pretende que uma técnica Delphi seja um levantamento
estatisticamente representativo da opinião de um determinado grupo amostrado”,
afirmando que:
A técnica consiste de uma consulta a um grupo limitado e seleto de especialistas, que através da sua capacidade de raciocínio lógico, da sua experiência e da troca objetiva de informações procura chegar a opiniões conjuntas sobre as questões propostas. Nesta situação, as questões de validade estatística da amostra e dos resultados não se aplicam. (WRIGHT, 2000).
Além da técnica Delphi, outra técnica que é amplamente utilizada na
elaboração de cenários é o Brainstorming. Segundo Feinberg e Nemeth, 2008,
“brainstorming é uma das técnicas mais populares para o aumento do número de
ideias ou soluções a um problema que é de debate”.
Desenvolvida por Osborn (1957), é especificamente destinada a fomentar e
gerar ideias pelo uso de quatro regras: “(1) Busque o maior número de ideias
possíveis; (2) Não critique ideias uns dos outros; (3) Tenha liberdade para
compartilhar ideias; e (4) Amplie as ideias existentes” (OSBORN, 1957).
O conceito de brainstorming foi criado por Alex Osborn nos anos 30.
Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções
para qualquer assunto ou tópico em um ambiente livre de críticas e de restrições à
imaginação: “Essa ferramenta é utilizada quando se deseja gerar em um curto prazo
de tempo uma grande quantidade de ideias para resolução, descoberta das causas
de problemas ou sobre ações a serem tomadas” (PAULUS, 2003).
33
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias
acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa “tempestade
mental” ou “tempestade de idéias” (OSBORN, 1957). Também pode ser utilizado
para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise
da relação causa-efeito. E pode ser realizado de duas formas: braistorming
estruturado ou braistorming não estruturado.
No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma ideia
quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada:
Dessa forma se evita a preponderância dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com ideias e promovem o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais ideias e todos “passam a vez” em uma mesma rodada” (FEINBERG e NEMETH, 2008).
No brainstorming não estruturado:
[...] qualquer integrante lança ideias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes “pegar carona” nas ideias dos outros” (FEINBERG e NEMETH, 2008).
A técnica de brainstorming termina quando nenhum integrante tem mais
ideias e todos concordam em parar.
Saber como proceder, qual ferramenta utilizar e como elaborar os cenários
prospectivos é fundamental. Alguns autores experientes na elaboração de cenários
prospectivos fazem recomendações para estudos de futuro, conforme pode ser
observado a seguir.
2.4 Recomendações para elaboração de Cenários Prospectivos
No item anterior, observou-se uma série de métodos utilizados, mas, segundo
Porter, dentre todas as recomendações relevantes à elaboração de cenários
prospectivos, “é importante lembrar que a elaboração de cenários prospectivos é
necessária somente quando incertezas significativas estão presentes” (PORTER,
1998).
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Normalmente, as incertezas não são tratadas de modo adequado na
formulação de estratégias, pois elas frequentemente se baseiam na suposição de
que o passado irá se repetir, ou nas previsões dos próprios executivos quanto ao
futuro mais provável de uma indústria - o que é muito limitado e perigoso.
Assim, cenários prospectivos servem para possibilitar escolhas estratégicas,
pois permitem que a empresa se afaste de previsões perigosas sobre um único
ponto do futuro, nos casos em que este não puder ser previsto:
A unidade apropriada para a análise é o setor, pois é o ambiente que interfere na empresa, sem deixar de observar como se encontra a realidade das competências da própria corporação, haja vista que ela pode interferir no ambiente do setor. (PORTER, 1998).
Uma vez verificada a necessidade de elaboração de cenários prospectivos, o
trabalho crucial é o das equipes de colaboradores mais próximos da organização.
Por se estar pensando o futuro e suas múltiplas possibilidades, o exercício não
envolve apenas conhecimentos articulados e codificados, mas faz uso de ideias e
percepções de todos os envolvidos. Todos os fatores deverão receber atenção
especial, pois cada um deles possui diferentes impactos, em diferentes épocas.
É importante, ainda, lembrar que os cenários prospectivos exercem impacto
maior quando os executivos seniores estão engajados em seu desenvolvimento
(ROSS, 1989).
A quantidade de cenários prospectivos a serem elaborados pode ser um
elemento complicador (BONTEMPO, 2000).
Especial atenção deve ser dispensada para quando dois ou mais cenários
prospectivos são trabalhados, a fim de que não sejam caracterizados de forma
estanque e inflexível como uma tríade otimista, tendencial e pessimista, o que pode
vir a comprometer as estratégias (ARMSTRONG, 2005).
O fato de os cenários prospectivos elaborados não serem flexíveis pode
reduzir o aprendizado e a capacidade de percepção sobre os ambientes. As
pessoas que não estão familiarizadas com os cenários prospectivos serão tentadas
a identificar um deles como o mais provável e, então, o tratarão como alternativa
única, e todas as vantagens da metodologia desaparecerão.
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Os cenários prospectivos devem ser desprovidos de julgamentos de valor e
não incorporar ideologias e tendências (ARMSTRONG, 2005). Outro fator importante
é o horizonte temporal para os cenários prospectivos, pois deve compreender
sempre algo realizável em longo prazo, que pode ser de poucos meses até cerca de
30 anos (BONTEMPO, 2000).
Muitos especialistas sustentam que quanto mais extenso for o horizonte a ser
analisado, maiores serão as incertezas e mais abstratas serão as estratégicas e as
ações a serem propostas. Schawartz, 2003, recomenda algumas regras para a
leitura dos cenários prospectivos:
Criar um clima livre de tensão e aberto; Incluir pessoas livres de tensão e abertas; Incluir pessoas e informações de fora da companhia; Trabalhar com perspectivas muito antes de ter de tomar decisões; Começar observando o presente e o passado; Fazer alguns trabalhos preliminares com grupos pequenos; Ensaiar o que a companhia fará em diferentes cenários prospectivos; Transformar essa conversa estratégica em um hábito permanente; Evitar um futuro oficial (SCHAWARTZ, 2003).
Segundo Wilson, 2002, embora seja fundamental o planejamento, para
elaboração de estudos de futuro coerentes, criativos e verossímeis, é preciso ter
sempre em mente que a razão de tal exercício é traduzir tais cenários prospectivos
em decisões acertadas e, finalmente, em ações.
Os cenários prospectivos devem constituir “uma ferramenta de gestão que
sirva para melhorar a tomada de decisões e passar à ação” (WILSON, 2002, p. 94).
Em outras palavras, se não houver ações estratégicas derivadas dos cenários
prospectivos, o exercício é inútil.
Enfim, este capítulo procurou explorar o referencial teórico sobre futuring,
cenários prospectivos, métodos para elaboração de cenários e as recomendações
para elaboração de cenários prospectivos. No próximo capítulo será apresentado
como se desenvolveu a metodologia desta fase teórica.
36
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
No capítulo anterior foi possível verificar o embasamento teórico utilizado para
suportar os assuntos pertinentes a este trabalho, e neste capítulo será apresentada
a metodologia de pesquisa que norteou a presente tese de doutorado. Na
sequência, será apresentada uma visão geral da metodologia, seguida do
detalhamento de suas várias fases.
A título de elucidação, cabe ressaltar que não se deve confundir a
metodologia de pesquisa, que será apresentada neste capítulo, com o método
paraconsistente de cenários prospectivos que foi desenvolvido ao longo do trabalho,
o qual será apresentado mais adiante, no capítulo 6.
A metodologia pode ser definida como um conjunto de etapas organizadas a
serem vencidas na investigação de um fenômeno. Definida a metodologia, faz-se
necessário proceder à definição de pesquisa. Pesquisa é “um procedimento formal
com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se
constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais” (LAKATOS e MARCONI, 2012).
Existem várias formas de classificação das pesquisas. Gil, 2007, classifica a
pesquisa da seguinte forma, considerando seus objetivos:
Exploratória: estabelece critérios, métodos e técnicas para elaboração de uma pesquisa e visa a oferecer informações sobre o objeto da pesquisa e orientar a formulação de hipóteses; Descritiva: estuda, analisa, registra e interpreta os fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador; Explicativa: registra fatos, analisa-os, interpreta-os e identifica suas causas (GIL, 2007, p. 33).
Segundo Gil, 2007, outro critério classifica a pesquisa segundo seu
delineamento, ou seja, de acordo com os procedimentos técnicos de coleta e análise
dos dados, que podem ser divididos em dois grandes grupos: as chamadas fontes
de ‘papel’ e a obtenção de dados através de pessoas.
No primeiro grupo estão a pesquisa bibliográfica e a documental, sendo que a
primeira consiste em pesquisar material já publicado em livros, artigos de periódicos
e materiais disponibilizados na Internet e a segunda consiste em elaborar a pesquisa
com base em materiais não tratados analiticamente.
37
No segundo grupo estão:
[...] pesquisa experimental: onde se manipula as variáveis relacionadas com o objeto em estudo para se determinar a interação entre estas variáveis e explicar as causas do fenômeno estudado; pesquisa ex-post facto: quando o experimento ocorre depois dos fatos; levantamento: que consiste na interrogação direta das pessoas que são o foco da pesquisa; e pesquisa-ação e a pesquisa participante: quando o pesquisador e os pesquisados interagem de forma cooperativa ou participativa. (GIL, 2007, p.45).
A metodologia utilizada nesta tese foi desenvolvida com fontes de ‘papel’ e
com obtenção de dados através de pessoas conforme será detalhado a seguir.
3.1 Visão geral
A metodologia de pesquisa foi desenhada, basicamente, em duas grandes
fases, conforme mostra a Figura abaixo:
1) Fase teórica: levantamento bibliográfico dos métodos existentes e
definição de um método para elaboração de cenários prospectivos; e
2) Fase empírica: aplicação de forma exploratória do método elaborado e
com pesquisa-ação.
Figura 1 – Visão geral da metodologia de pesquisa
Fonte: o autor.
Fase (teórica)
Definição da metodologia
Revisão bibliográfica e pesquisa de documentos
Seleção de metódos e técnicas de cenários
prospectivos
Fase (empírica)
Desenho do método
Aplicação em uma amostra reduzida
Reajustes da metodologia
Aplicação da metodologia no universo
Fase (conclusão)
Cenários Prospectivos 2030
38
Para que se tenha um entendimento maior da metodologia deste trabalho,
faz-se necessário o detalhamento das partes que o integram conforme a seguir.
3.2 Fase teórica: Definição da Metodologia de Cenário Prospectivo
A metodologia foi desenvolvida de uma maneira geral da seguinte forma:
1) Revisão da bibliografia existente sobre cenários prospectivos, incluindo
livros, artigos em periódicos e em congressos, trabalhos de conclusão de
curso, dissertações e teses de doutoramento nacionais e internacionais
pertinentes ao assunto deste trabalho;
2) Visita de estudos a órgãos ligados ao estudo prático deste trabalho, tais
como: Ministério da Educação; Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira (INEP); SEMESP - Sindicato das Entidades
Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de São
Paulo, a fim de se conhecer os problemas ligados ao IESp, bem como
discutir este tema com profissionais desses órgãos; e
3) Definição de método paraconsistente de cenários prospectivos com base
nos estudos teóricos realizados.
A primeira parte da metodologia foi desenvolvida com foco no levantamento
bibliográfico conforme a seguir.
3.2.1 Revisão bibliográfica
A revisão da literatura existente sobre o tema seguiu os passos abaixo:
1) Levantamento e revisão de fontes sobre estudos de futuro;
2) Levantamento e revisão de fontes sobre métodos de elaboração de
cenários prospectivos, bem como recomendações para outras pesquisas;
e
3) Estudo sobre lógica não clássica, atendo-se especificamente à lógica
paraconsistente anotada evidencial E
39
Revisar fontes que tratam sobre estudos de futuro foi uma atividade que teve
como objetivo principal o entendimento e o conhecimento do que já havia sido
pesquisado sobre o tema até então, de forma geral. Toda concentração de
entendimento foi feita em estudos de futuro, seus métodos e a busca de
recomendações para estudos e elaboração de cenários prospectivos.
Buscou-se, também, o entendimento e o conhecimento sobre Lógica
Paraconsistente Anotada Evidencial E conforme é descrito a seguir.
3.2.2 Estudos sobre lógica não clássica
Os estudos sobre lógica não clássica foram desenvolvidos de forma integral
no programa de pós-graduação do departamento de Engenharia de Produção da
Universidade Paulista, sob orientação constante do Prof. Jair Minoro Abe. A Lógica
Paraconsistente inclui-se entre as chamadas lógicas não clássicas ou heterodoxas e
tem como um dos seus fundadores o brasileiro Newton da Costa, cujas teorias são
de grande importância para diversas áreas, além da matemática, filosofia, direito,
computação, inteligência artificial, engenharia de produção e empresas. Atualmente,
um dos maiores nomes e pesquisadores desta lógica é o Prof. Jair Minoro Abe, que
foi discípulo do Prof. Newton Costa na Universidade de São Paulo. Dentre as várias
atividades desenvolvidas no programa pode-se citar:
1) Seminários/palestras:
a. Lógicas Paraconsistentes Anotadas e Fundamentos das Redes
Neurais Artificiais;
b. Seminários de Lógica Paraconsistente;
c. Redes de Empresas e Cadeias de Fornecimentos;
d. Lógica e Linguagem;
e. Linguagem Proposicional;
f. Cálculo Proposicional;
g. Linguagem Predicativa;
h. Semântica da Lógica de Predicados.
40
2) Organização de Eventos:
a. I Workshop Intelligent Computing System no Instituto de Estudos
Avançados da Universidade de São Paulo (IEA-USP);
b. II Workshop Intelligent Computing System no Instituto de Estudos
Avançados da Universidade de São Paulo (IEA-USP);
c. Encontro do grupo de Lógica e Teoria da Ciência na Faculdade de
Medicina da Universidade de São Paulo (IEA-USP);
3) Publicações e participação em congressos:
a. VII International Conference on Engineering and Computer Education
– ICECE (University of Minho, Portugal);
b. Advances in Production Management Systems – APMS (Université de
Bourdeaux, França);
c. Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia – COBENGE
(FURB, Blumenau, Santa Catarina);
d. Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP (UFPR,
Curitiba, Paraná);
e. Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP (UNESP, Bauru,
São Paulo)
f. Simpósio sobre Redes de Empresas – SIDEPRO (UNIP, São Paulo,
São Paulo)
g. Simpósio de Sistemas Industriais e Automação – SSIA (CEFET, Belo
Horizonte, Minas Gerais);
4) Visitas técnicas:
a. Cata-vento - museu interativo dedicado às ciências, localizado
no Palácio das Indústrias, São Paulo - SP;
b. 11 (onze) Instituições de Ensino Superior Privadas;
c. Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA, São Paulo - SP;
d. Ministério da Educação (MEC), Brasília - DF;
41
e. Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior do Brasil,
Brasília - DF;
f. Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de
Ensino Superior no Estado de São Paulo, São Paulo – SP;
g. Grupo de Excelência em Gestão de Instituições de Ensino Superior do
Conselho Regional de Administração de São Paulo (GEGIES/CRA-
SP), São Paulo – SP.
Por fim, o principal produto dos estudos sobre Lógica E foi sua aplicação no
MPCP, que é o objetivo principal deste trabalho. Contudo, a busca e a investigação
de temas importantes para a aplicação do método também foram atividades
constantes, conforme descrito a seguir.
3.2.3 Seleção de métodos e técnicas de cenários prospectivos
Como resultado do levantamento realizado, da análise e da comparação das
diversas metodologias de cenários prospectivos, foram selecionados os métodos e
as técnicas de elaboração de cenários prospectivos como referência e partiu-se para
a aplicação de um método próprio, objetivo da pesquisa.
No levantamento de teoria-base para se estabelecer as variáveis que
comporiam os fatores a serem levantados dentro da visão de presente da empresa
objeto de pesquisa de campo, optou-se pelo pesquisador, professor e uma das
grandes referências em competitividade mundial, Prof. Michael Porter, adotando-se
seus fatores de competitividade definidos na literatura atual.
Para elaboração de cenários prospectivos, buscou-se restringir a pesquisa a
um determinado setor empresarial, portanto, o campo de aplicação do MPCP foi
definido como sendo o setor de educação superior brasileiro sob a ótica de uma
organização, ou seja, houve necessidade de um ator que teria o estudo de futuro
realizado sob seu olhar.
Após a definição da empresa objeto de aplicação prática, as variáveis de
qualidade da visão de presente foram definidas e optou-se por utilizar o instrumento
de avaliação institucional para recredenciamento de instituições superiores através
42
do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior – SINAES, do Ministério da
Educação do Brasil – MEC.
Para a construção do método paraconsistente de cenários prospectivos
optou-se por estudar o modelo do professor francês e renomado pesquisador de
cenários, Michel Godet. Para obtenção de dados, foi aplicado um método próprio
construído com o apoio de informações obtidas através da consulta a especialistas,
com rodadas de depuração através da técnica Delphi, com elaboração de ideias
com técnicas de Brainstorming e aplicação da Lógica E .
A fase teórica foi desenvolvida com o olhar na aplicação prática do MPCP,
que será detalhada a seguir no tópico fase empírica.
3.3 Fase empírica: Aplicação da Metodologia
A segunda fase da pesquisa foi a aplicação da metodologia desenvolvida na
fase anterior, a saber:
1) Desenho do método;
Definição do instrumento de pesquisa;
Definição do campo de aplicação (alcance);
Definição do objeto de pesquisa (setor/organização);
Definição dos especialistas e
Análise e definição das variáveis.
2) Aplicação do método em uma amostra reduzida;
3) Reajustes no método e
4) Aplicação do método no universo amplo.
O “universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum” (LATAKATOS e MARCONI,
2012). Portanto, o universo da pesquisa é muito amplo, e devido a alguns fatores,
como por exemplo, o tempo destinado à pesquisa, deve-se delimitar esse universo,
fazendo com que sejam estudados alguns elementos que compõem o universo da
43
pesquisa e que tenham as mesmas características, para que o resultado obtido
possa ser aplicado, total ou parcialmente, no restante da população.
Essa delimitação feita na população da pesquisa é chamada de amostragem,
pois normalmente as pesquisas são realizadas através de amostragem. Esse fato é
justificado devido à dificuldade de se obter informações de todos os elementos ou
indivíduos que compõem o universo ou a população que se deseja estudar
(LAKATOS e MARCONI, 2012).
A população para aplicação do MPCP concentrou-se no setor de ensino
superior privado e contou com a participação de 32 responsáveis por instituições de
ensino para delinear os temas estratégicos, sendo que essas instituições possuem
16% do número total de alunos no Brasil, o que caracteriza uma amostragem
probabilística interessante.
No entanto, para que fosse possível explorar o método seria preciso aplicar
as atividades em uma instituição com a participação de seus stakeholders, ou seja,
fornecedores, clientes, colaboradores e seus gestores. A escolha foi aleatória, pois
precisa haver participação voluntária. A instituição alvo da pesquisa está localizada
na cidade de Jundiaí-SP.
Essa fase empírica foi aplicada em trabalho de campo, com consulta a
especialistas, principalmente por meio de pesquisa através de formulário e
questionários. A pesquisa foi tanto qualitativa quanto quantitativa.
Em um primeiro momento da fase empírica, realizou-se uma pesquisa piloto
com uma amostra reduzida do universo a ser pesquisado. O objetivo foi verificar se
a metodologia apresentada era consistente e, se necessário, fazer ajustes
eventuais.
Em um segundo momento, foi analisado o resultado da primeira etapa e feitas
adequações e reajustes para melhorar a metodologia.
Na terceira etapa, após as devidas melhorias, foi aplicada novamente a
pesquisa em um universo mais amplo, sendo objeto de estudo uma organização do
setor de ensino superior voluntária. A aplicação empírica seguiu um desenho de
pesquisa, conforme se explica a seguir.
44
3.3.1 Desenho da pesquisa de campo
A fase de aplicação da metodologia foi realizada por meio de pesquisa de
campo e, também, com obtenção de informações via web (internet). Para que isso
fosse possível, a pesquisa foi arquitetada em três grandes eixos:
1) As dimensões de qualidade do SINAES;
2) Os fatores de competitividade de PORTER; e
3) Os temas estratégicos obtidos através do MPCP.
A pesquisa de campo contou com a participação de vários especialistas em
suas fases distintas.
Durante toda aplicação do MPCP colaboraram como especialistas: 01 (um)
responsável pela instituição onde foi feita a aplicação prática, chamado de Head; e
04 (quatro) especialistas, incluindo o pesquisador desta tese, que integraram o
comitê de gestores.
As evidências nas dimensões do SINAES foram feitas por 06 (seis)
especialistas divididos em três grupos chamados de A, B e C, a saber:
Grupo A – 02 (dois) especialistas externos com formação, experiência e
conhecimento na área de economia;
Grupo B - 02 (dois) especialistas externos com formação, experiência e
conhecimento na área de educação e
Grupo C - 02 (dois) especialistas externos formação, experiência e
conhecimento na área de gestão universitária.
Já as evidências nas dimensões de Porter foram feitas por outros 06 (seis)
especialistas, também divididos em três grupos chamados de A, B e C, a saber:
Grupo A – 02 (dois) especialistas de mercado e externos à organização
com formação, experiência e conhecimento no setor de educação
superior no Brasil;
45
Grupo B - 02 (dois) especialistas de mercado e externos à organização
com formação, experiência e conhecimento em empresas do setor de
logística; e
Grupo C - 02 (dois) especialistas com experiência em direção e
conhecimentos na área de economia e empresas.
Na aplicação do MPCP para elaboração de cenários prospectivos
participaram 09 (nove) especialistas também divididos em três grupos chamados de
A, B e C, a saber:
Grupo A – 03 (três) especialistas de mercado educacional e externos à
organização com formação, experiência e conhecimento no setor de
educação superior no Brasil;
Grupo B - 03 (três) especialistas de órgão regulador do setor de educação
e externos à organização com formação, experiência e conhecimento no
setor de educação superior e
Grupo C - 03 (três) especialistas em educação e experiência como
gestores e professores no ensino superior privado.
Os resultados da pesquisa são apresentados no capítulo seis.
3.3.2 Definição da visão de presente e de futuro
A visão de presente foi definida como sendo um olhar para a competição a
qual a empresa está inserida e a qualidade a qual esta apresenta.
Já na definição da visão de futuro foi necessário estabelecer algumas
premissas para orientar os temas estratégicos.
Através de reuniões, utilizando o brainstorming com os especialistas, optou-se
por definir quatro visões de futuro, que foram suficientes para a aplicação do MPCP,
a saber:
Visão A – “Crescimento sustentável” e “Educação é um bem público”,
traduzindo-se em MASSIFICAÇÃO PLANEJADA;
46
Visão B – “Crescimento sustentável” e “Educação como mercadoria”,
traduzindo-se em MASSIFICAÇÃO SEGMENTADA;
Visão C – “Oscilação de crescimento” e “Educação é um bem público”,
traduzindo-se em EXPANSÃO COM QUALIFICAÇÃO; e
Visão D – “Oscilação de crescimento” e “Educação como mercadoria”,
traduzindo-se em TUDO PELO MERCADO.
Essas premissas chamadas de visões possibilitaram estabelecer um foco de
olhar para o futuro. Esse olhar para o futuro foi balizado pelas variáveis-chave.
3.3.3 Definição das variáveis-chave
Na visão de presente, buscou-se definir as variáveis-chave da qualidade,
conforme o instrumento institucional de avaliação externa do SINAES do MEC, a
saber:
Eixo 1 – Planejamento e Avaliação Institucional
Eixo 2 – Desenvolvimento Institucional
Eixo 3 – Políticas Acadêmicas
Eixo 4 – Políticas de Gestão
Eixo 5 – Infraestrutura Física
Ainda dentro da visão de presente, as variáveis-chave relacionadas à
competição foram utilizadas as identificadas na literatura, mais precisamente na obra
de Porter (1998), sendo as seguintes:
Eixo 1 – Competitividade Direta:
Fator 1 - Entrantes potenciais;
Fator 2 - Produtos substitutos;
Fator 3 - Relação com clientes;
Fator 4 - Relação com fornecedores;
Fator 5 - Relação com concorrentes;
47
Eixo 2 – Competitividade Indireta:
Fator 6 - Governamentais;
Fator 7 - Tecnológicos e ecológicos;
Fator 8 - Econômicos e de mercado;
Fator 9 - Culturais e demográficos;
Fator 10 - Vínculos regionais e infraestrutura.
Contudo, dentro da visão de futuro a pesquisa se deu da seguinte forma:
32 (trinta e dois) especialistas consultados através de questionário
identificaram 140 (cento e quarenta) Fatos Portadores de Futuro, que são
fatos reais existentes no presente e que continuarão a impactar, no futuro,
o ambiente do setor de ensino superior no Brasil;
Após a identificação desses temas, foram conduzidas sessões de
brainstorming com o Comitê de Gestores para identificação de 29 (vinte e
nove) temas estratégicos;
Esses 29 (vinte e nove) temas estratégicos foram submetidos a 09 (nove)
especialistas, através da técnica Delphi e com Lógica E sendo reduzidos
a um número de 10 (dez) temas estratégicos; e
Depois de identificados os 10 (dez) temas estratégicos houve a
construção da proposição estratégica pelo Comitê de Gestores.
A proposição é uma hipótese de acontecimento futuro, identificada com base
no tema. Os 10 (dez) temas estratégicos definidos pelos especialistas foram os
seguintes:
Temas Estratégicos
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
Oferta
Ensino Público
48
Ensino Privado
Financiamento
EaD
Presença de Instituições Estrangeiras
Concorrência
Após definidas as variáveis-chave foi feito o levantamento de dados,
conforme apresentado a seguir.
3.3.4 Levantamento de dados
Após a definição das variáveis-chave, o levantamento de dados foi feito
através de formulários e inserção em planilha de computador com tratamento da
Lógica E conforme será explicado no capítulo 5.
A técnica de pesquisa utilizada neste trabalho foi a de documentação indireta
através de pesquisa documental e bibliográfica, mas também foi feito uso de
documentação direta, conforme relatado abaixo. O levantamento de dados ocorreu
em vários períodos entre os anos de 2012 e 2013.
Os especialistas assinalaram suas evidências em formulários que foram
entregues ao pesquisador desta tese. Contudo, estes especialistas relataram que
buscaram levantar dados para alicerçar suas evidências sobre a qualidade da
empresa objeto de estudo da seguinte forma:
a) Levantamento de dados de forma direta intensiva através de:
1) Observação – Houve a preocupação de ver e ouvir in loco os
integrantes da organização pesquisada, para assinalar suas
evidências nestas variáveis, a saber:
50 (cinquenta) alunos reunidos em sala de aula da organização;
05 (cinco) professores da IESp na sala de professores;
02 (dois) integrantes da Comissão Própria de Avaliação da
organização;
02 (dois) coordenadores de curso; e
01 (um) cidadão externo à organização.
49
b) Levantamento de dados de forma direta extensiva através de:
1) Formulário – roteiro de perguntas enunciadas pelo especialista e
preenchidas por ele com as respostas do pesquisado a:
05 (cinco) professores;
01 (uma) coordenadora de curso; e
02 (dois) funcionários técnico-administrativos.
Em paralelo ao levantamento de dados referentes à qualidade, outros
especialistas que também assinalaram suas evidências em formulários que foram
entregues ao pesquisador desta tese relataram que buscaram levantar dados para
alicerçar suas evidências sobre o campo de competição da empresa objeto de
estudo da seguinte forma:
Levantamento de dados de forma direta intensiva através de:
1) Observação – Houve a preocupação de ver e ouvir in loco:
01 (um) investidor do setor de educação;
01 (um) responsável por pesquisas em novas formas de
aprendizagem online; e
05 (cinco) alunos reunidos no auditório da organização.
Levantamento de dados de forma direta extensiva através de:
1) Questionário – constituído por uma série de perguntas que foram
respondidas por escrito, via e-mail e sem a presença do pesquisador,
e aplicadas em:
05 (cinco) alunos; e
02 (dois) professores da IESp.
2) Pesquisa de mercado – foi feita a obtenção de informações sobre o
mercado, de maneira organizada e sistemática.
Já o levantamento de dados da visão de futuro foi feito da seguinte forma:
1) Levantamento de dados de forma direta extensiva através de:
a) Questionário – constituído por perguntas que foram respondidas,
sem a presença do pesquisador, por 32 (trinta e dois) altos
executivos de organizações, que juntas respondem por 16% do
mercado total do setor do campo de aplicação do MPCP, para
definição dos Temas Estratégicos explicados no capítulo cinco;
50
b) Formulário – roteiro de questões enunciadas pelo pesquisador e
respondidas pelos especialistas, preenchido pelos integrantes do
comitê de gestores na constituição das proposições estratégicas,
conforme explicado no capítulo cinco; e
c) Medidas de opinião e atitudes – instrumento de padronização, por
meio do qual se assegurou a equivalência de diferentes opiniões
dos especialistas na aplicação do MPCP.
Após o levantamento procedeu-se a análise dos dados, conforme é
apresentado a seguir.
3.3.5 Análise dos dados
Conforme relatado no item anterior, feito o levantamento dos dados, este
conjunto de informações foi analisado. A análise de dados foi realizada de forma
individual, em trabalho realizado pelo Comitê de Gestores.
Utilizou-se para analisar os dados colhidos a ferramenta desenvolvida no
MPCP. A análise dos dados obtidos na aplicação prática é apresentada ao leitor
conforme explicado a seguir.
3.3.6 Apresentação dos resultados
Depois de levantados e analisados os dados na aplicação do MPCP foram
apresentados no capítulo 6 em forma de base de dados em quadros e tabelas.
Para melhor entendimento dos resultados dedicou-se o próximo capítulo para
entendimento da Lógica E utilizada nesta tese.
51
4 LÓGICA PARACONSISTENTE ANOTADA EVIDENCIAL E (Lógica E )
Neste capítulo, faz-se um resumo das principais definições e noções sobre a
Lógica E , para entendimento da aplicação no MPCP, já que este é o principal
objetivo desta tese.
O primeiro lógico a construir um sistema de cálculo proposicional
paraconsistente, entre 1948 e 1949, foi o polonês Stanislaw Jáskowski
(£UKASIEWICZ, 1971). Ele chamou seu sistema de Lógica ou Discursiva.
Porém, quem é reconhecido como o inventor da Lógica Paraconsistente é o
brasileiro Newton Carneiro Affonso da Costa (ABE, 2011). Isto se deve,
principalmente, ao modo independente com que, a partir de 1958, desenvolveu
ideias que o levaram à construção de diversos sistemas de Lógica Paraconsistente,
não só em nível proposicional, mas também no nível de predicados, bem como
lógicas de ordem superior.
Uma lógica (ou cálculo) se diz paraconsistente se ela puder ser a lógica
subjacente de teorias paraconsistentes (inconsistentes, porém não triviais) (ABE,
2011). Portanto, nas teorias paraconsistentes existem fórmulas A tais que a partir de
A e A não decorre qualquer fórmula B, ou seja, existe uma fórmula B de um
conjunto de todas as sentenças tal que B não é teorema da teoria. A Lógica
Paraconsistente Anotada permite tratar dados subjetivos do mundo real das
empresas em dados precisos com saídas numéricas (REIS, 2007). Uma de suas
vantagens é realizar a tradução da linguagem natural (termos linguísticos) utilizada
nas comunicações diárias em expressões matemáticas. Isso é conseguido por meio
das propriedades do reticulado de anotações. As vantagens na elaboração de
sistemas paraconsistentes são: a rapidez com que a construção do sistema é
realizada em relação aos modelos baseados em Lógica “fuzzy” (comum ou
booleana) e de tornar desnecessário o desenvolvimento ou conhecimento de um
modelo matemático (DA SILVA FILHO e ABE, 2001).
Segundo De Carvalho e Abe:
52
Na lógica E associa-se a cada proposição p, no sentido comum, um par
( ), representado pelas letras gregas mi ( ) e lambda ( ), representando
da seguinte forma: p( ). e variam no intervalo fechado real [0, 1].
Portanto, o par ( ) pertence ao produto cartesiano [0, 1] x [0, 1].
Intuitivamente, representa o grau de evidência favorável expressa em p, e
o grau de evidência contrária (ou grau de descrença) expressa por p. O
par ( ) é chamado de constante de anotação ou, simplesmente, anotação.
As proposições atômicas da lógica E são do tipo p( ) (DE CARVALHO e ABE, 2011).
Pode-se interpretar o par da seguinte forma:
(0; 0) indica a ausência total de evidência favorável e máxima evidência
contrária a p (ele traduz um estado lógico denominado de
paracompleteza);
(1; 0) significa ponto extremo de evidência favorável máxima e nenhuma
evidência contrária a p (ele traduz um estado lógico denominado de
verdade);
(0; 1) representa nenhuma evidência favorável e máxima evidência
contrária a p (ele traduz um estado lógico denominado de falsidade) e
(1; 1) significa, simultaneamente, máxima evidência favorável e máxima
evidência contrária a p (ele traduz um estado lógico denominado de
inconsistência).
Abe, 2011, afirma que “o referido reticulado é chamado reticulado de
anotações Seu ínfimo, é representado por ; o seu supremo, o par (1; 1), é
representado por T”.
O diagrama Hasse pode servir de representação conforme a figura abaixo.
53
Figura 2 – Representação do reticulado das anotações pelo diagrama de Hasse
Fonte: adaptada pelo autor
4.1 O reticulado
De Carvalho e Abe, 2011, afirmam que “o conjunto das constantes anotações
( ) pode ser representado no sistema de coordenadas cartesianas pelo quadrado
unitário [0, 1] x [0, 1], chamado de quadrado unitário no plano cartesiano (QUPC)”.
Este QUPC é demonstrado na figura a seguir.
T = (1; 1)
Evidência favorável máxima;
Evidência contrária máxima
(Inconsistência)
F = (0; 1)
Nenhuma Evidência favorável;
Evidência contrária máxima
(Falsidade)
Evidência favorável máxima;
Nenhuma Evidência contrária (Verdade)
V = (1; 0)
= (0; 0)
Nenhuma Evidência favorável;
Nenhuma Evidência contrária
(Paracompleteza)
54
Figura 3 – Quadrado Unitário no Plano Cartesiano (QUPC).
Fonte: DE CARVALHO e ABE, 2011.
As fronteiras do QUPC apresentam os pontos extremos; contudo, em seus
pontos internos tem-se 0 1 e 0 1. Portanto, no interior do quadrado
jamais ocorrerá uma evidência favorável ou contrária máxima, nem uma situação de
verdade absoluta ou falsidade absoluta e tampouco uma situação de total
paracompleteza ou de total inconsistência (DE CARVALHO e ABE, 2011).
De Carvalho e Abe afirmam que:
Um ponto interno do QUPC poderá estar próximo do ponto C, portanto, representando uma situação de quase verdade; ou próximo de B, representando uma quase inconsistência; próximo de A, representando uma quase paracompleteza; ou próximo de D, representando uma quase falsidade” (DE CARVALHO e ABE, 2011).
4.2 Grau de incerteza
Segundo De Carvalho e Abe, 2011, algumas considerações iniciais são
necessárias devido ao uso genérico da linguagem, não sendo separados os
conceitos de linha AB, de reta AB ou de segmento AB; ou o segmento de reta AB
“conecta-se” aos pontos A e B quando se “percorre” do ponto A para o ponto B; ou
“sobre” a reta BC. Serão também utilizadas expressões como “quase verdade”,
“máxima verdade”, “máxima falsidade”, etc.
A = (0; 0) paracompleteza ( )
B = (1; 1) inconsistência (T)
C = (1; 0) verdade (V)
D = (0; 1) falsidade (F)
(0; 1)
(1; 0)
(0; 0)
(1; 1)
A
B
C
D
55
Observe-se que na figura 4 o segmento de reta CD “conecta-se” aos pontos C
e D na figura abaixo, nos quais se têm situações de perfeita definição (verdade ou
falsidade). Por isso, o segmento CD é chamado de linha perfeitamente definida
(LPD). A equação desta linha é + – 1 = 0 (DE CARVALHO E ABE, 2011).
Figura 4 – QUPC e a linha perfeitamente definida (LPD)
Fonte: DE CARVALHO E ABE, 2011.
De Carvalho e Abe, 2011, afirmam que é bastante razoável definir grau de
incerteza de uma anotação ( ) como sendo: Gcontr = + – 1
4.3 Grau de certeza
De Carvalho e Abe, 2011, chamam de linha perfeitamente indefinida (LPI) a
reta AB do QUPC na figura abaixo. A equação de reta AB é - = 0.
Definindo-se assim o grau de certeza (Hcert) de uma anotação ( ; ) da
seguinte forma: Hcert = -
A = (0; 0) paracompleteza ( )
B = (1; 1) inconsistência (T)
C = (1; 0) verdade (V)
D = (0; 1) falsidade (F)
CD = Linha perfeitamente definida (LPD)
MN = segmento com GCon = - 0,6
(0; 1)
(1; 0)
(0; 0)
(1; 1)
A
B
C
D
N = (0; 0,4)
M = (0,4; 0)
X = (m; l)
56
Figura 5 – QUPC e a linha perfeitamente indefinida (LPD)
Fonte: DE CARVALHO E ABE, 2011.
A “máxima verdade” ocorre no ponto C, quando a evidência favorável é
máxima ( = 1) e a evidência contrária é mínima ( = 0); neste caso, o grau de
verdade é máximo.
A situação de “máxima falsidade” ocorre no ponto D, quando a evidência
contrária é ( = 1) e a evidência favorável é nula ( = 0).
Em decorrência do exposto, verifica-se que as linhas LPD e LPI dividem o
QUPC em quatro regiões, como se vê na figura 6.
A = (0; 0) paracompleteza ( )
B = (1; 1) inconsistência (T)
C = (1; 0) verdade (V)
D = (0; 1) falsidade (F)
AB = Linha perfeitamente Indefinida
(LPD)
PQ = segmento com HCet = + 0,6
(0; 1)
(1; 0)
(0; 0)
(1; 1)
A
B
C
D
Q = (1,0; 0,4)
P = (0,6; 0)
X = (m; l)
57
Figura 6 – QUPC dividido em quatro regiões pelas linhas LPD e LPI.
Fonte: DE CARVALHO e ABE, 2011.
4.4 Regra de decisão
Uma divisão conveniente do reticulado é vista na figura abaixo, na qual o
quadrado unitário é dividido em doze regiões. Destas, destacam-se as quatro
regiões denominadas regiões extremas.
Nesta divisão são destacados os segmentos AB, chamado de linha
perfeitamente indefinida (LPI), e D, chamado de linha perfeitamente definida (LPD).
Conforme mostra a figura abaixo, para uma dada constante de anotação ( ;
), são definidos o:
Grau de incerteza, pela expressão Gcontr( ; ) = + -1 (proporcional à
distância do ponto que a representa à LPD); e, também, o
Grau de certeza, pela expressão Hcert( ; ) = – (proporcional à
distância do ponto que a representa à LPI).
A = (0; 0) paracompleteza ( )
B = (1; 1) inconsistência (T)
C = (1; 0) verdade (V)
D = (0; 1) falsidade (F)
AB = Linha perfeitamente Indefinida (LPI)
CD = Linha perfeitamente definida (LPD)
(0; 1)
(1; 0)
(0; 0)
(1; 1)
A
B
C
D
O
58
Figura 7 – Regiões extremas com graus de contradição e de certeza
Fonte: ABE, 2011
Segundo De Carvalho e Abe:
Para pontos X = ( ; ) próximos de A, os valores do grau de evidência
favorável ( ) e do grau de evidência contrária ( ) são próximos de 0, caracterizando uma região de paracompleteza (AMN); próximos de B, ao
contrário, os valores de e são próximos de 1, caracterizando região de
inconsistência (BRS); nas proximidades de C, os valores de são próximos
de 1 e os de , próximos de 0, definindo uma região com alto grau de certeza (próximo de 1), chamada região de verdade (CPQ); e, finalmente,
nas proximidades de D, os valores de m são próximos de 0 e os de , próximos de 1, definindo uma região com baixo grau de certeza (próximos de -1), mas alto em módulo, chamada de falsidade (DTU). (De Carvalho e ABe, 2011).
Como se observou nas definições do QUPC, destacam-se quatro regiões
extremas e uma região central.
Região AMN: -1,0 ≤ G ≤ -0,60 → região de paracompleteza
Região BRS: 0,60 ≤ G ≤ -1,0 → região de inconsistência
Região CPQ: 0,60 ≤ H ≤ 1,0 → região de verdade
Região DTU: -1,0 ≤ H ≤ -0,60 → região de falsidade
Ao contrário das anteriores, nestas regiões ocorrem situações de alta
definição (verdade ou falsidade). Portanto, se o ponto X = ( ), que traduz a
AMN= Região de paracompleteza ( ) BRS= Região de inconsistência (T) CPQ= Região de verdade (V) DTU= Região de falsidade (f) OFSL= Quase (T), tendendo à F OHUL= Quase (F), tendendo à T
OHTI= Quase (F), tendendo à
OENT= Quase ( ), tendendo à F
OEMK= Quase ( ), tendendo à V
OGPK= Quase (V), tendendo à OGQJ= Quase (V), tendendo à T OFRJ= Quase (T), tendendo à V
A
B
C
D
0,4
0,2
0,2
0,4
0,6
0,6
0,8
0,8
1,0
1,0
0,0 0,0
E
F
G
H
M
N
P
Q
R
S
T
U L
I J
Grau de evidência favorável
Gra
u d
e e
vid
ên
cia
co
ntr
ári
a
Quadrado unitário do plano cartesiano - QUPC
K
o
59
situação genérica em estudo, pertencer à região CPQ ou DTU, dir-se-á que a
situação apresenta um alto grau de certeza favorável (verdade) ou de certeza
contrária (falsidade), respectivamente.
4.5 Valor de controle
De forma mais genérica, De Carvalho e Abe, 2011, apresentam o valor de
controle - VC:
H ≥ VC → decisão favorável (o evento ocorre);
H ≤ -VC → decisão desfavorável (o evento não ocorre);
- VC < H < VC → análise não conclusiva.
Em decorrência das considerações feitas anteriormente, para a configuração
da Figura 7, pode-se enunciar o seguinte valor de controle:
H ≥ 0,60 → decisão favorável (o evento ocorre);
H ≤ -0,60 → decisão desfavorável (o evento não ocorre);
- 0,60 < H < 0,60 → análise não conclusiva.
De Carvalho e Abe afirmam que:
O Valor de Controle depende da segurança, da confiança que se quer ter na decisão, que, por sua vez, depende da responsabilidade que ela implica, do investimento que está em jogo, do envolvimento ou não de risco para vidas humanas. (DE CARVALHO e ABE, 2011).
Se houver necessidade de um critério mais rigoroso para as tomadas de
decisão, ou seja, decisão mais segura, mais confiável, é necessário aumentar o
Valor de Controle, isto é, devem-se aproximar as linhas PQ e TU dos pontos C e D,
respectivamente.
Portanto, a aplicação do MPCP com a Lógica Paraconsistente Anotada
Evidencial E permite determinar possíveis inconsistências de dados e verificar até
que ponto elas são aceitáveis ou não nas regras de decisão dos cenários
prospectivos.
60
De Carvalho e Abe afirmam que:
A importância da análise de uma situação real por meio dos operadores de maximização e minimização está no fato de que, mesmo que as condições analisadas apresentem resultados contraditórios, estes são levados em conta. Isto significa que esse método aceita bases de dados que apresentam contradições, ou paracompletezas, ou seja, consegue lidar com situações dotadas de incertezas desde que não sejam triviais. (DE CARVALHO E ABE, 2011).
Verifica-se assim um modelo de proposições atômicas de fácil entendimento,
sem ser trivial. Abe e outros pesquisadores têm desenvolvido aplicações para a
Lógica E , destacando-se a análise de viabilidade (DE CARVALHO; BRUNSTEIN;
ABE, 2004), tomada de decisão (DE CARVALHO; BRUNSTEIN; ABE, 2005(a)) e
diagnósticos médicos (DE CARVALHO; BRUNSTEIN; ABE, 2005(b)).
Em trabalho pioneiro (DE CARVALHO; BRUNSTEIN; ABE, 2008), faz-se
comparações com lógica indutiva por meio do método estatístico e também com a
Lógica Fuzzy, afirmando-se que: “ao se fixar o mesmo valor para o Valor de
Controle, a decisão Fuzzy fica mais forte do que a paraconsistente” (DE CARVALHO
e ABE, 2011). O uso da Lógica Paraconsistente Anotada, porém, é prático e
dispensa cálculos matemáticos complexos (REIS, 2012).
Enfim, este capítulo sobre a Lógica E serve de embasamento para
entendimento da aplicação desta lógica no Método Paraconsistente de Cenários
Prospectivos que será apresentado no capítulo a seguir.
61
5 MÉTODO PARACONSISTENTE DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS (MPCP)
O Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos (MPCP) desenvolvido
com a aplicação de Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E é construído a
partir de parâmetros estabelecidos pela lógica de pensamento natural de
especialistas que delineiam os fatores a serem extraídos através do MPCP.
Passar da retrospecção à prospecção não é simplesmente dirigir a atenção
para o outro lado do tempo, mas sim preparar para agir, pois o futuro é uma
decorrência de ações realizadas no presente.
Na retrospectiva o passado é razoavelmente conhecido, apesar das inúmeras
interpretações, e em relação a ele não há mais nada a fazer. Na prospectiva o futuro
não existe, está para ser construído e é decorrência das inúmeras ações que
poderão ser implementadas a partir do presente.
Para se vislumbrar o futuro existe a necessidade de especialistas com suas
percepções e evidências, estabelecendo grau de pertinência para esse futuro. “As
funções de pertinência ficam definidas após a consulta a pessoas especialistas, não
havendo limite de pessoas” (ABE, 1992).
O método aliou algumas ideias de autores consagrados, como as de ANSOFF
(1993(a)(b)), PORTER (1998), e GODET (2000 e 2001).
O principal objetivo do método é encontrar possíveis desenvolvimentos de
futuros e avaliar quão prováveis e desejáveis são esses desenvolvimentos
alternativos utilizando a Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E .
5.1 Processos do Método e Características
O MPCP desenvolve-se em duas fases, conforme figura 8: visão de presente
e visão de futuro.
A fase visão de presente possui quatro etapas:
1. Identificação do sistema;
2. Diagnóstico estratégico;
62
3. Variáveis-chave de regulação e competição; e
4. Aplicação da Lógica E
A fase de visão de futuro possui seis etapas:
1. Geração de Fatos Portadores de Futuro;
2. Identificação de Temas Estratégicos - TE;
3. Elaboração de proposições aos Temas Estratégicos;
4. Consulta aos especialistas;
5. Aplicação da Lógica E ; e
6. Elaboração dos Cenários Prospectivos.
O Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos (MPCP) foi desenvolvido
com enfoque sistêmico, em que a instituição objeto de estudo é tratada como um
sistema aberto, a qual influencia e é influenciada pelo seu ambiente.
63
Figura 8 – Processo do MPCP
Fonte: o autor.
Identificação do Sistema
Diagnóstico Estratégico
VIS
ÃO
DE
PR
ES
EN
TE
REGULAÇÃO
COMPETIÇÃO
Lógica E
VIS
ÃO
DE
FU
TU
RO
Geração de Fatos Portadores de Futuro
Identificação Temas Estratégicos
Elaboração de Proposições
Consulta a Especialistas
Lógica E
CENÁRIOS PROSPECTIVOS
64
5.2 Visão de Presente
A visão de presente apresenta a situação atual da empresa em relação a
competição a qual ela está inserida e também avalia sua qualidade levando-se em
consideração os instrumentos utilizados pelo órgão regulador. A elaboração da visão
de presente no MPCP foi feita fazendo uso da Lógica E , conforme detalhado a
seguir.
5.2.1 Identificação do Sistema
A identificação preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a
primeira fase do método. Trata-se do conjunto de informações que caracterizam e
individualizam a instituição no ambiente em que se encontra inserida e que orientam
a realização de todo o seu planejamento estratégico, uma vez que nesses dados
está definido o propósito do sistema. Alguns deles são essenciais ao início do
processo, tais como o Negócio, a Missão, a Visão, os objetivos e a estratégia da
empresa.
Todavia, algumas ações de natureza preparatória foram conduzidas antes do
início propriamente dito da fase. O responsável da instituição, aqui denominado
Head — fixou os propósitos do estudo prospectivo que foi realizado, determinou a
amplitude do sistema que foi analisado e estabeleceu o horizonte temporal no qual
se iria trabalhar.
Adicionalmente, o Head determinou, em conjunto com sua assessoria, quais
seriam os membros do comitê de gestores e quais seriam os especialistas
convidados a participar dos trabalhos.
Os especialistas foram, em sua maioria, pessoas de fora da instituição,
especializadas em determinadas áreas do conhecimento humano, porém detentoras
não só de uma visão geral do sistema sobre o qual irão opinar, como do ambiente
em que a instituição se insere.
Nesse período preparatório também foi elaborado um cronograma de
trabalho, que serviu de orientação aos especialistas sobre os prazos a serem
65
cumpridos. Ao estabelecer esses prazos, o Head também indicou o nível de
profundidade que desejava para a pesquisa de dados.
O Head transmitiu, também, aos especialistas seus principais juízos de valor
acerca do tema que foi estudado. Suas principais preocupações e expectativas
serviram aos especialistas como parâmetros de uma escala de prioridades.
No decorrer do trabalho, principalmente durante a interpretação dos cenários
gerados, o grupo identificou com bastante clareza os aspectos mais importantes do
ponto de vista do Head.
5.2.2 Diagnóstico Estratégico
Esta fase, como o próprio nome indica, consistiu de um diagnóstico detalhado
do sistema (Instituição) e do ambiente em que ele se insere, visando a extrair de
ambos, respectivamente, condicionantes de futuro, suas invariantes, as mudanças
em andamento, os fatos portadores de futuro e suas incertezas críticas.
Com base no diagnóstico da situação atual que foram extraídas e
condensadas as informações relevantes do sistema e do ambiente.
5.2.3 Regulação e Competição
Nesta etapa, o Head e o Comitê de Gestores definiram o valor de controle na
regra de decisão do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano – QUPC.
Esta etapa buscou identificar o resultado da seguinte proposição (pcompetição):
“está inserida em um mercado de competitividade viável”.
Nesta proposição entende-se que competitividade:
[...] é a característica ou capacidade de qualquer organização em lograr cumprir a sua missão, com mais êxito que outras organizações competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidadãos aos quais serve, no seu mercado objetivo, de acordo com a sua missão específica, para a qual foi criada” (HAIDAR, 2012).
As variáveis para identificação da competitividade da empresa foram
apresentadas na metodologia no capítulo 3.
66
Sendo coerente e seguindo a mesma ideia da análise anterior, apresenta-se a
seguinte proposição (pregulação):
“atende de forma satisfatória as exigências de qualidade do órgão
regulador”.
Nesta proposição entende-se que qualidade é "conformidade com as
exigências dos clientes" (FNQ, 2013).
As variáveis para identificação da qualidade da empresa foram apresentadas
na metodologia no capítulo 3.
Em cada uma dessas variáveis foram assinaladas evidências por parte dos
especialistas, sendo favoráveis, desfavoráveis, ou até mesmo contraditórias. Os
resultados obtidos constituem a base de dados.
5.2.4 Uso da Lógica E
Ao se estabelecer as variáveis-chave, considerou-se que elas são
independentes uma das outras. Assim sendo, os especialistas atribuíram graus de
evidência favorável ( ) e evidência contrária ( ) a cada uma delas conforme
preconiza a Lógica E .
Outra atividade importante nessa fase foi à interpretação dos resultados
matemáticos da lógica e a redação de relatório sobre as variáveis.
A redação do relatório da visão de presente foi confeccionada pelo comitê de
gestores juntamente com o pesquisador desta tese que fizeram a interpretação dos
resultados.
5.3 Visão de Futuro
As incertezas relativas ao futuro são múltiplas e diversas, e a visão de futuro,
realizada por meio do MPCP, não pretende eliminá-las mediante uma predição
ilusória, tendo tão somente por objetivo organizá-las e reduzi-las tanto quanto
possível.
67
O MPCP trabalhou sempre com mais de uma possibilidade de ocorrência da
realidade, visando reduzir a inevitável incerteza frente ao futuro sem cair no
determinismo.
Isso não excluiu a necessidade de realizar estudos históricos e mapear as
tendências em curso e os fatos portadores de futuro, que podem romper com os
atuais padrões de comportamento de certos fenômenos sociais.
Por fim, cabe ressaltar sobre o fato de que nenhum cenário acontece
exatamente como descrito – a realidade geralmente evolui tomando de empréstimo
elementos dos diversos cenários traçados (além de trazer outros à cena).
Assim, um bom conjunto de cenários é um sistema de referência útil para a
tomada de decisões estratégicas e a formulação de políticas, uma vez que a sua
explicitação reduz conflitos de percepção e orienta a tomada de posições dos grupos
humanos envolvidos com o desdobrar dos fenômenos.
O MPCP deve ser interpretado buscando-se identificar para cada
acontecimento futuro as suas possíveis consequências, também situadas no futuro,
e, a partir delas, de maneira proativa, estabelecer medidas, no presente, capazes de
fazer face a essas consequências.
5.3.1 Fatos Portadores de Futuro (FPF) e temas estratégicos
Nessa etapa, o Head e o Comitê de Gestores inicialmente construíram o
formulário de questões abertas e fechadas para identificar os temas mais relevantes
e impactantes para o setor.
Os integrantes do Comitê de Gestores dispuseram de tempo para analisar
tudo o que lhes foi apresentado, de modo que puderam maturar bem todos os
dados. Sugeriu-se que se deixasse passar um final de semana entre a entrega da
mesma e a reunião seguinte.
A técnica de brainstorming serviu de base à criatividade dos integrantes do
Comitê de Gestores, a fim de que vislumbrassem quais temas poderão surgir no
futuro. Os temas são possíveis ocorrências futuras, externas à instituição, que
tendem a exercer impacto significativo sobre a capacidade desta de atingir seus
objetivos.
68
As projeções do passado — as repetições de acontecimentos de outrora —
surgiram e não foram relegadas. No entanto, as rupturas de tendências foram os
principais alvos. O rompimento do status quo — onde e como aparecem — foram
buscados.
Cada sessão de brainstorming não ultrapassou uma hora. E os eventos
arrolados nessa ocasião não sofreram qualquer tipo de censura. Fez-se necessário,
ao final, depurar todas as ideias surgidas. Essa depuração consistiu na verificação
de como surgiu cada tema.
Todos os temas estavam amparados por, no mínimo, um fato portador de
futuro. Aqueles que estiveram amparados apenas na imaginação de alguns
especialistas do Comitê de Gestores foram criteriosamente discutidos por todos os
demais, a fim de não se permitir que o estudo passe para o campo da “adivinhação”.
Surgiram temas que, embora não amparados em fatos já listados, também
foram considerados: aqueles que tenham brotado de alguma nova informação
eventualmente surgida durante a reunião ocorrida ao final do diagnóstico
estratégico, quando cada integrante do Comitê de Gestores deu ciência aos demais
dos resultados de seu estudo. Nesse caso, acrescentou-se a informação nova aos
fatos portadores de futuro anteriormente identificados.
Percebeu-se que o método procurou seguir o caminho normal do pensamento
humano quando este busca a solução de um problema tomando por base aspectos
concretos e fugindo de possível especulação.
Durante a depuração dos eventos, também foi importante agrupar aqueles
que tratavam dos mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade
final fosse muito grande e tornasse impraticável a elaboração dos cenários
prospectivos. Exemplo de temas no quadro abaixo:
Quadro 2 – Temas levantados na pesquisa com especialistas.
TEMAS ESTRATÉGICOS
1 Regulação
2 Demanda
3 Oferta
Fonte: o autor.
69
5.3.2 Elaboração de proposições e objetivos estratégicos
A proposição estratégica é uma hipótese de ocorrência de um acontecimento
futuro, identificada com base em um tema estratégico. A proposição serve para
definir os objetivos estratégicos, organizar uma consulta Delphi e identificar as
alternativas de futuro.
Cada um dos temas estratégicos listados foi analisado pelo Comitê de
Gestores, fruto da pesquisa-ação desta tese. Essa análise teve enfoque prospectivo,
buscando uma visão de melhor futuro possível. Após sua identificação, foram
submetidos a novas rodadas de consolidação junto aos especialistas que
elaboraram as análises de conjuntura retrospectiva.
Os exemplos de resultados obtidos dos temas e proposições estão
apresentados no quadro 3:
Quadro 3 – Proposições estratégicas aos temas levantados
TEMAS ESTRATÉGICOS
Regulação
Forte regulamentação da educação, no entanto, constitui uma barreira de entrada para muitas instituições em virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para sua permanência no setor. Nesse terreno, a vinda de instituições estrangeiras é estimulada e bem aceita desde que sua idoneidade seja comprovada e exista parceria formal com uma entidade nacional do ramo.
Demanda
Estímulo à demanda por cursos “remediais” ou “instrumentais” voltados, principalmente, aos trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de conteúdo, inclusive demanda por cursos de graduação e educação continuada.
Oferta
Oferta também apresenta um substancial crescimento, sobretudo pela renovação das instituições públicas e pela atuação das instituições mistas (públicas e privadas), cujas vagas ofertadas
crescem em taxas mais elevadas do que no segmento privado.
Fonte: o autor.
70
5.3.3 Consulta aos especialistas e uso da Lógica E
Foram realizadas diversas consultas aos especialistas, empregando-se o
método Delphi. Ao término das consultas, foram gerados e interpretados os
diferentes cenários.
Foi apresentado um questionário no qual os especialistas deveriam atribuir
suas evidências sobre a pertinência do tema estratégico, levando também em
consideração sua autoavaliação, onde foram instruídos a pensar em um horizonte
temporal até o ano de 2035.
A opinião dos especialistas, emitida através do grau de evidência favorável ( )
e evidência contrária ( ), na ocorrência de determinado evento no futuro será
ponderada de acordo com seu nível de conhecimento sobre o mesmo, conforme
assinalado na terceira coluna com a letra grega .
Por fim, na autoavaliação cada especialista tem a oportunidade de atribuir um
grau a si mesmo, relativo ao nível de conhecimento que detém sobre cada evento,
considerado isoladamente (Tabela 1).
Tabela 1 – Referência para autoavaliação dos especialistas
Prazos Grau de Autoavaliação ( )
Domina plenamente o tema. 8 ≤ ≤ 10
Está atualizado e tem alto conhecimento 6 ≤ < 8
Está atualizado, mas tem médio conhecimento 4 ≤ < 6
Não está atualizado, mas tem pouco conhecimento 2 ≤ < 4
Conhece apenas superficialmente 0 ≤ < 2
Fonte: o autor
A evidência foi multiplicada pela autoavaliação, gerando um resultado único
para cada evento, da seguinte forma:
Evidência Favorável ( ) = (evidência atribuída x autoavaliação)/10;
Evidência Contrária ( ) = (evidência atribuída x autoavaliação)/10;
71
Exemplo:
logo: [(1,0 x 5)/10] = 0,5
logo: [(0,6 x 10)/10] = 0,6
Seguindo o mesmo exemplo para evidência contrária:
logo: [(1,0 x 5)/10] = 0,5
logo: [(0,6 x 10)/10] = 0,6
Para definir o resultado foi admitido que os graus de evidência favorável e
contrária não são complementares, isto é, + ≠ 1. O grau de evidência foi
organizado em formulário, conforme quadro 4.
Quadro 4 – Mapa para evidência do especialista (1ª Consulta)
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA (1ª RODADA)
Eventos Especialista
Pertinência
Regulação
Demanda
Oferta
Fonte: o autor Legenda:
= autoavaliação
= evidência favorável
= evidência contrária
= evidência favorável ponderada a autoavaliação
= evidência contrária ponderada a autoavaliação
Os formulários foram preenchidos pelos especialistas isoladamente, ou seja,
em seus próprios locais de trabalho ou em suas residências. Estimou-se um prazo
de pelo menos duas semanas para que as questões fossem respondidas e
devolvidas ao Comitê de Gestores, o que caracterizará a aplicação do Método
Delphi.
72
Recebidas as respostas, os integrantes do Comitê de Gestores as
cadastraram no mapa de opiniões dos especialistas com o propósito de gerar os
dados necessários à elaboração da consulta seguinte.
A segunda consulta aos especialistas - uma vez computados os primeiros
dados coletados - gerou um 2º formulário contendo os valores tratados com a Lógica
E dos graus de evidências dos especialistas consultados e espaços em branco para
que cada um deles, se assim desejassem, alterassem suas opiniões iniciais,
conforme exemplo demonstrado no quadro 5.
Quadro 5 – Mapa para evidência do especialista (2ª Consulta)
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA (2ª RODADA)
Eventos
Especialista
Alterar Max
Relevância do Tema
Regulação 1,0 0,0 Altíssima
Demanda 0,9 0,1 Altíssima
Oferta 0,7 0,3 Alta
Fonte: o autor Legenda:
= autoavaliação
= evidência favorável
= evidência contrária
= evidência favorável ponderada a autoavaliação
= evidência contrária ponderada a autoavaliação
Nova carta-padrão foi enviada aos especialistas agradecendo pela
participação na 1ª consulta e explicando-lhes que tinham a oportunidade de rever
suas opiniões à luz dos valores médios das opiniões informadas por todos.
Esta é uma aplicação prática do método Delphi de trabalho em grupo e visa
obter uma convergência de opiniões entre os especialistas. De posse das novas
respostas, o Comitê de Gestores repetiu a tarefa de inserir os novos dados no
computador até obter a convergência desejada.
Essas informações foram mais uma vez repassadas aos especialistas e o
processo foi reiniciado. A experiência mostrou que o Comitê de Gestores pode tentar
73
promover a convergência de opiniões até um limite de vezes. Adotou-se neste
método até no máximo três vezes.
De posse das evidências finais dos especialistas sobre os temas preliminares,
os integrantes do Comitê de Gestores realizaram reunião formal para decidirem
quais temas seriam mantidos.
Após a definição dos temas que seriam mantidos, houve nova consulta aos
especialistas para atribuírem evidências em cada tema estratégico nas seguintes
componentes:
1) Certeza - C;
2) Risco - R;
3) Impacto - I;
4) Prazo - P;
Em cada componente foi constituída uma proposição pelo Comitê de
Gestores, da seguinte forma:
1 – (p): “o tema ocorre”.
2 – (p): “a ocorrência impacta a empresa”.
3 – (p): “a ocorrência e o impacto geram risco à empresa”.
4 – (p): “o tema ocorre até o ano 2035, sendo possível ocorrer antes”.
Risco é entendido nesta tese como “possibilidade de ocorrência de um
determinado evento que gere prejuízo econômico a empresa” (FERMA, 2003).
O risco pode ser definido:
[...] como a combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas
consequências. O simples fato de existir atividade, abre a possibilidade de ocorrência de eventos ou situações cujas consequências constituem oportunidades para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso” (ISO-31010, 2009).
Entretanto, este trabalho não faz uso de lógica clássica, tais como
probabilidade. A estrutura de pensamento do especialista deve levar em
consideração a ocorrência e o impacto do tema antes de assinalar sua evidência
74
sobre risco.
Para definição de certeza, adotou-se como linhas limites de verdade e de
falsidade nas retas determinadas por grau de certeza Hcert = 0,5 e, como linhas
limites de paracompleto e de indeterminação, as retas determinadas por grau de
contradição Gcont = -0,5.
Dessa forma, tem-se um cenário de evidência favorável ou contrária à certeza
de ocorrência do tema, se houver um grau de certeza em módulo igual ou maior que
0,5.
Para Risco, Impacto e Prazo será admitido que os graus de evidência
favorável e contrária não são complementares, isto é, + ≠ 1. Com isso está se
admitindo que os dados referentes a riscos, impacto e prazos apresentam
contradição. De fato, com essa hipótese, o grau de contradição de cada variável não
será nulo.
Para evidência do risco que a Proposição do Tema Estratégico causará na
corporação objeto de estudo, foi considerado, conforme demonstrado na tabela 2:
“Alto”, se Hcert ≥ 0,5; “Moderado”, se – 0,5 < Hcert < 0,5; e “Baixo”, se Hcert ≤ -
0,5.
Tabela 2 – Categorias adotadas para classificação dos Riscos.
Riscos Grau de certeza
(Hcert)
Alto 0,5 ≤ H ≤ 1,0
Moderado -0,5 < H <0,5
Baixo -1,0 ≤ H ≤ -0,5
Fonte: o autor
Para evidência dos Impactos que a Proposição do Tema Estratégico causará
na corporação objeto de estudo, foi considerado, conforme demonstrado na tabela 3:
“Positivo”, se Hcert ≥ 0,5; “Moderado”, se – 0,5 < Hcert < 0,5; e “Negativo”, se Hcert ≤ -
0,5.
75
Tabela 3 – Categorias adotadas para classificação dos Impactos.
Impactos Grau de certeza
(Hcert)
Positivo 0,5 ≤ H ≤ 1,0
Moderado -0,5 < H <0,5
Negativo -1,0 ≤ H ≤ -0,5
Fonte: o autor
Para evidência do prazo em que a Proposição do Tema Estratégico se
apresentará no Ensino Superior do Brasil, foi considerado, conforme demonstrado
na tabela 4:
“2035”, se Hcert ≥ 0,5; “2030”, se – 0,5 < Hcert < 0,5; e “2025”, se Hcert ≤ -0,5.
Tabela 4 – Categorias adotadas para classificação dos Prazos.
Prazos Grau de certeza
(Hcert)
2035 0,5 ≤ H ≤ 1,0
2030 -0,5 < H <0,5
2025 -1,0 ≤ H ≤ -0,5
Fonte: o autor
Para se evitar uma única linha de pensamento, foram escolhidos especialistas
com formações sólidas e distintas para a atribuição dos valores e, também, para que
o resultado não fosse eivado de subjetividade.
A aplicação do método foi o próximo passo, conforme exemplo na tabela 5.
Tabela 5 – Exemplo de Base de dados
RE
GU
LA
ÇÃ
O Grupo A Grupo B Grupo C
Especialista
1
Especialista
2
Especialista
3
Especialista
4
Especialista
5
Especialista
6
C 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,8 0,2 1,0 1,0 0,8 0,2
P 0,8 0,2 0,8 0,8 0,8 0,8 1,0 0,0 0,8 0,8 1,0 0,0
I 0,6 0,4 0,6 0,6 0,6 0,6 0,8 0,2 0,6 0,6 0,8 0,2
R 0,4 0,6 0,8 0,8 0,8 0,8 0,6 0,4 0,8 0,8 0,6 0,4
Fonte: o autor
76
O passo seguinte foi aplicar a regra de maximização (OR) e de minimização
(AND) da Lógica E às opiniões dos especialistas para cada um dos temas
estratégicos.
Aplicou-se as regras intragrupos, sendo o conectivo de maximização (OR) na
evidência favorável e o conectivo de minimização (AND) na evidência contrária
dentro de cada grupo. Já nas regras intergrupos, fez-se o contrário aplicando o
conectivo de minimização (AND) na evidência favorável e o conectivo de
maximização (OR) na evidência contrária entre os grupos, para os resultados
obtidos nos três grupos (entre grupos). Conforme figura 9.
Figura 9 – Esquema de aplicação dos operadores MÁX e MÍN..
Fonte: o autor
As regras foram definidas e traduzidas como exemplo na tabela 6.
Tabela 6 – Exemplo de Regras de MÁX (OR) e MIN (AND).
Tema Fatores Intergrupos Intergrupos Intergrupos Intragrupos Evidência Controle
1A 2A 1B 2B 1C 2C 1R 2R Hcert Gcontr Decisão
Reg
ula
çã
o C 1,0 0,0 1,0 0,0 1,0 0,0 1,0 0,0 1,0 0,0 Viável
P 0,8 0,2 1,0 0,0 1,0 0,0 0,8 0,2 0,6 0,0 2030
I 0,6 0,4 0,8 0,2 0,8 0,2 0,6 0,4 0,2 0,0 Moderado
R 0,4 0,6 0,8 0,2 0,8 0,2 0,4 0,6 -0,2 0,0 Baixo
Fonte: o autor
Analisou-se estes resultados finais, após a aplicação das regras de
77
maximização e de minimização, pelo dispositivo para-analisador. Fez-se a plotagem
no Quadrado Unitário do Plano Cartesiano (QUPC), que é uma forma mais precisa
de observação dos resultados, onde foi possível observar a distância dos pontos
extremos que caracterizam o limite, conforme a figura abaixo.
Figura 10 – Regiões não extremas do algoritmo para-analisador
Fonte: ABE, 2011
Após a plotagem no QUPC a construção lógica de dados foi finalizada e
passou-se à caracterização dos Cenários Prospectivos.
5.3.4 Cenários Prospectivos
De posse dos valores atribuídos por todos os especialistas e introduzidos no
algoritmo para-analisador para cenários prospectivos, o cenário foi gerado,
passando a ser descrito e interpretado.
Nesse momento o Comitê de Gestores e o Head se reuniram para fazerem a
análise, levando em consideração que esta é a parte mais importante do Método,
tendo em vista os vários cenários distintos decorrentes da divisão dos estados
lógicos de decisão.
78
A percepção do grupo envolvido com a análise foi importantíssima nesse
trabalho. E a facilidade no emprego do algoritmo para-analisador fez com que
fossem extraídos do conjunto de especialistas os cenários prospectivos para cada
tema.
5.3.5 Redação dos Cenários
Os Cenários Prospectivos foram descritos pelos especialistas do Comitê de
Gestores. Para a descrição, o redator se posicionou no futuro (Horizonte Temporal)
e enumerou encadeadamente os temas estratégicos que compõem o cenário, como
se efetivamente houvesse ocorrido (ou não, conforme o caso), a partir do ano atual,
conforme aplicação apresentada no próximo capítulo.
79
6 APLICAÇÃO DO MPCP E RESULTADOS
A aplicação desta pesquisa foi feita em Instituição de Ensino Superior com
toda dinâmica apresentada nos capítulos anteriores. As invariantes, fatos portadores
de futuro e incertezas críticas do setor de educação superior do Brasil levantadas no
MPCP são mínimas, haja vista que a aplicação se faz necessária tão somente para
medir a capacidade do Método desenvolvido em apresentar resultados fidedignos,
principalmente, na visão de presente, pois a visão de futuro só se terá real certeza
quando o tempo avançar e as proposições forem se consolidando.
6.1 Visão de Presente
A Faculdade onde foi aplicado o MPCP solicitou que o seu nome não fosse
divulgado, pois é uma instituição de ensino superior particular com Estatuto
registrado na Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP). A IES está
localizada no município de Jundiaí. Foi fundada oficialmente na década de 90.
Possui atualmente centenas de professores com titulação mínima de pós-graduação
lato sensu, milhares de alunos distribuídos em vários cursos e centenas de
funcionários técnico-administrativos com gestão profissional de Executivo.
A mantenedora realiza um conjunto de procedimentos para estabelecer as
necessidades sociais que justificam a implantação de uma Instituição de Ensino
Superior em determinada cidade, com o objetivo de melhorar a qualificação
profissional da região.
Os procedimentos utilizados para solicitar pedidos de credenciamento de
novas unidades e autorização para cursos são:
Levantamento da demanda por cursos superiores junto às terceiras séries
das escolas de ensino médio dos municípios.
Estudo orçamentário para verificar a possibilidade de atendimento da
demanda, com valores das mensalidades acessíveis às classes menos
favorecidas e que possibilitem maior inclusão social.
80
Verificação dos indicadores do Índice de Desenvolvimento Humano – IDH
para a categoria educação, estabelecendo como base o Plano Nacional
de Educação – Lei 10.172 de 2001.
Verificação das porcentagens de jovens na faixa de 18 a 24 anos que
cursam ensino superior na região e a possibilidade de acréscimo dessas
porcentagens.
Aprovação dos recursos orçamentários para obras e equipamentos, pelos
órgãos internos competentes.
O resultado desses procedimentos permite que a IESp esteja sintonizada com
as características regionais de sua localização e permite a adequação dos
componentes acadêmico-pedagógicos à realidade regional investigada, traduzida
nos projetos pedagógicos dos cursos.
6.1.1 Localização
O município de Jundiaí faz parte de uma região densamente povoada e
economicamente bem estruturada do Estado de São Paulo. Todos os setores da
economia aparecem bem representados na formação da riqueza do município, o que
demanda profissionais especializados para exercer as diversas atividades
socioeconômicas e sociais.
Jundiaí ocupa uma área de 431,97 km². Segundo dados do IBGE, em 2011 a
cidade de Jundiaí possuía 378.098 habitantes. Sua densidade demográfica era de
876,91 hab./km² e, ainda segundo o instituto, em 2011 a Taxa de Fecundidade Geral
(por mil mulheres entre 15 e 49 anos) era de 51,12 filhos. É considerada uma cidade
rica, exibindo um Índice de Desenvolvimento Humano Municipal - IDHM de 0,857 em
2011 e um Produto Interno Bruto (PIB) de R$ 20,1 bilhões.
Jundiaí está localizada entre a capital do Estado, a cidade de São Paulo, e
Campinas, que é considerada a 12ª cidade mais rica do Brasil, estando distante 63
Km a noroeste da capital do Estado de São Paulo e a 40 Km da cidade de
Campinas.
O acesso à cidade é feito pelas rodovias Anhanguera, Bandeirantes e Dom
Gabriel Paulino Couto, além da proximidade com as rodovias Castelo Branco, Dom
81
Pedro I e Fernão Dias.
Considerada uma região próspera no Estado de São Paulo, Jundiaí ocupa o
oitavo lugar no PIB. Em 2008, segundo fonte do IBGE, o PIB foi de R$ 15.106
548,900 mil. A indústria de Jundiaí cresceu e diversificou-se muito, sendo hoje a
oitava economia do Estado. A posição privilegiada no mapa vai desenvolvendo a
vocação para o setor de logística, pois favorece a circulação de mercadorias, e, na
área fabril, de equipamentos industriais.
Jundiaí ocupa o 12° lugar no ranking de valor adicionado fiscal do ICMS,
desde 1994, no Estado de São Paulo. A estabilidade é atribuída à diversificação do
Parque Industrial, composto por 33 tipos de atividades, o que, teoricamente, livra a
cidade de crises setoriais. Os setores que mais se destacam são: Alimentos,
Plásticos, Metalurgia e Eletroeletrônicos, somando quase 800 indústrias.
6.1.2 Missão
A missão da Faculdade está pautada no compromisso de promover o ensino
de forma eficiente, com o grau de qualidade necessário ao bom desempenho das
futuras atividades profissionais dos educandos, para que, de forma competente e
ética, possam desenvolver seus projetos de vida como cidadãos cientes dos seus
direitos, deveres e responsabilidades sociais.
6.1.3 Filosofia gerencial
Como Filosofia Gerencial, a Faculdade delega autoridade e responsabilidade
ao seu diretor e a seus coordenadores e professores para que possam cumprir os
objetivos e planos institucionais aprovados, com incentivo ao trabalho comprometido
com resultados.
6.1.4 Ações estratégicas
Considerando a necessidade de implementar estratégias a Faculdade deve
realizar ações mensuráveis com acompanhamento e monitoração da qualidade, num
determinado tempo e contexto.
82
Como ações institucionais consideram-se:
Incentivar o Programa de Melhoria de Qualidade para o Ensino e seus
serviços educacionais, acadêmicos e administrativos;
Criar novos cursos de graduação, nas áreas de maior necessidade social;
Promover a formação continuada de seus egressos e demais
interessados.
Desenvolver projetos de extensão e ampliar os relacionamentos
comunitários e sociais;
Implantar projetos como o Programa de Iniciação Científica nas áreas de
interesse institucional;
Estimular a produção docente e discente e incrementar os investimentos
para manutenção e aperfeiçoamento dos periódicos de divulgação
científica e intelectual;
Ampliar, quando necessário, a infraestrutura, os espaços físicos e os
equipamentos de apoio às atividades afins, bem como os setores
específicos para atender aos alunos;
Desenvolver ações para consolidação das coordenadorias e colegiados
de cursos;
Consolidar o Programa de Avaliação Institucional (PAI) com vistas ao
crescimento do grau de qualidade dos serviços e das ações institucionais;
e
Consolidar os programas institucionais e desenvolver ações de inovação
na organização didático-pedagógica e administrativa, de acordo com a
missão, os objetivos e as metas propostas e em execução.
6.1.5 Resultados do MPCP nos fatores de Porter
No estudo aplicado à Instituição de Ensino Superior Privada admite-se que
todas as faixas são forças motrizes, ou seja, todos os fatores e faixas possuem o
mesmo grau de importância para o cenário futuro. Usou-se a base de dados obtida
83
pela pesquisa junto aos especialistas.
Esta etapa da visão de presente visa identificar o resultado da seguinte
proposição (pcompetição):
“está inserida em um mercado de competitividade viável”.
Tabela 7 – Base de dados dos especialistas aos fatores de Porter
FA
TO
RE
S
GRUPO A GRUPO B GRUPO C
Especialista 1
E1
Especialista 2
E2
Especialista 3
E3
Especialista 4
E4
Especialista 5
E5
Especialista 6
E6
1 1
F1 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3 0,7 0,2 1,0 0,1
F2 0,9 0,2 0,7 0,1 0,9 0,3 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,0
F3 0,9 0,2 0,7 0,5 0,8 0,2 0,6 0,2 0,7 0,2 1,0 0,1
F4 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F5 0,8 0,2 0,5 0,2 0,4 0,1 0,8 0,5 0,7 0,5 0,3 0,4
F6 0,8 0,5 0,4 0,3 0,4 0,7 0,7 0,1 0,6 0,1 0,8 0,3
F7 0,1 0,9 0,1 0,9 0,2 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,0 1,0
F8 0,7 0,2 0,6 0,2 0,4 0,1 0,8 0,3 0,7 0,5 0,3 0,6
F9 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,2 0,7 0,2 1,0 0,1
F10 0,8 0,3 0,5 0,2 0,5 0,1 0,8 0,2 0,7 0,5 0,3 0,5
Fonte: Evidências colhidas de 06 (seis) especialistas
O valor de controle foi o seguinte:
a) Hcert 0,5 Verdade (V), ou seja, o tema é viável;
b) Hcert -0,5 Falsidade (F), ou seja, o tema não é viável; e
c) -0,5 < Hcert < 0,5 Região entre a Verdade e a Falsidade.
O passo seguinte foi aplicar a regra de maximização (OR) e de minimização
(AND) da Lógica E às opiniões dos especialistas para cada um dos temas
estratégicos.
Com os resultados obtidos na pesquisa, vide tabela 7, pode-se extrair das
opiniões dos especialistas as evidências demonstradas na tabela 8.
84
Tabela 8 – Regras OR e AND aos fatores de Porter F
AT
OR
ES
Grupo A Grupo B Grupo C
Indicadores 10
Valor de Controle ≥ 0,500
Entre Grupos Conclusões
OR AND OR AND OR AND AND OR Hcert Gcontr Decisão
F1 0,80 0,20 0,80 0,30 0,70 0,10 0,70 0,10 0,60 -0,20 VIÁVEL
F2 0,90 0,10 0,90 0,10 0,80 0,00 0,80 0,10 0,70 -0,10 VIÁVEL
F3 0,90 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 VIÁVEL
F4 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 VIÁVEL
F5 0,80 0,20 0,80 0,10 0,70 0,30 0,70 0,30 0,40 0,00
Quase (V) viável,
tendendo à ( )
paracompleteza
F6 0,80 0,30 0,70 0,10 0,80 0,10 0,70 0,30 0,40 0,00
Quase (V) viável,
tendendo à ( )
paracompleteza
F7 0,10 0,90 0,20 1,00 0,10 1,00 0,10 1,00 -0,90 0,10 INVIÁVEL
F8 0,70 0,20 0,80 0,10 0,70 0,50 0,70 0,50 0,20 0,00
Quase (V) viável,
tendendo à (T)
inconsistência
F9 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 VIÁVEL
F10 0,80 0,20 0,80 0,20 0,70 0,50 0,70 0,50 0,20 0,20
Quase (V) viável,
tendendo à (T)
inconsistência
Baricentro W 0,68 0,35 0,33 0,03
Quase (V) viável,
tendendo à ( )
paracompleteza
Fonte: o autor
Observando-se os graus de evidência favorável e contrária resultantes da
aplicação das regras de maximização (OR) e minimização (AND) às opiniões dos
especialistas sobre o ambiente de competição da IESp, nota-se que o grau de
certeza (Hcert) para quase todos os fatores (F5; F6; F8; F10) está abaixo de 0,5,
como estabelecido no critério para certeza de ocorrência. Observa-se que, embora o
especialista 1 em F5 e o especialista 6 em F6 tenham atribuído evidência ( ,0;8 0,3),
que é uma afirmação limite de (V) verdade, conforme estabelecido no Valor de
Controle, ao se levar em consideração as demais evidências dos demais
especialistas, o resultado não é de (V) verdade e nem de (F) falsidade da certeza de
viabilidade dos temas estratégicos F5 e F6. Contudo, pode-se dizer em qual região
da certeza eles se encontram. Conforme se observa na figura abaixo, os temas F5 e
85
F6 estão plotados em ( 0,7; 0,3) na região Quase (V) viável, tendendo à ( )
paracompleteza. Os temas F8 e F10 estão plotados em ( 0,7; 0,5) na região de
Quase (V) viável, tendendo à (T) inconsistência. Já o F7 tem sua evidência coletiva
na região de (F) inviável, ou seja, há negação da proposição p “está em um
ambiente de competição viável”. Contudo, os fatores F1, F2, F3, F4 e F9 estão na
região de (V) viável. O resultado global desses fatores é um baricentro, chamado de
W. Neste caso, a empresa está com o baricentro na região de Quase (V) viável,
tendendo à ( ) paracompleteza, ou seja, dado o Valor de Controle, a empresa está
próxima de um ambiente de competição viável, segundo a evidência dos
especialistas em relação aos fatores de Porter, conforme mostra a figura 11.
Figura 11 – QUPC dos fatores de Porter
Fonte: o autor.
Os fatores têm o mesmo peso (o mesmo grau de influência) na análise do
cenário futuro e auxiliam a tomada de decisão quanto ao que planejar
estrategicamente.
Mediante as evidências acima descritas pelos especialistas, não se pode
dizer que o cenário, como um todo, seja inviável, nem dizer que seja viável, pois ele
está num campo onde está próximo da verdade (V), ou seja, há viabilidade de
86
competição neste ambiente no qual se insere, onde é possível avaliar cada fator e
atuar de forma precisa com as estratégias competitivas sobre ele.
Os dados são descritos na forma do relatório construído pelo comitê de
gestores, conforme se explica a seguir.
6.1.6 Relatório dos Fatores de Porter
O cenário é descrito em formato de texto, subdividido em fatores
determinados. A partir da coleta das informações dos entrevistados e da pesquisa
bibliográfica, o relatório dos cenários foi elaborado pelo autor desta tese, o cenarista,
que foi encarregado de distribuir o resultado final a todos os envolvidos.
Ano 2014 e a IESp está em um ambiente de competição onde:
1 – A empresa oferta serviço educacional a menor custo relativamente ao
mercado, com características aceitáveis pelo cliente. A empresa desenvolveu bom
relacionamento com seus fornecedores, principalmente de livros, e nos próximos
anos esses relacionamentos permanecerão estáveis; a empresa nutre tais
relacionamentos com a finalidade de gerar custos de mudanças para outros
concorrentes. O acesso aos canais de distribuição representa um forte obstáculo ao
ingresso de novos participantes. Desse modo, o novo entrante terá de convencer os
distribuidores a manterem estoque de seus produtos, além dos produtos já
estocados ou no lugar destes. De acordo com os especialistas, não há uma barreira
de tecnologia nem por parte da empresa, nem por parte do setor, sendo uma faixa
onde há grande fragilidade da empresa, pois qualquer concorrente pode desenvolver
a tecnologia aplicada, ou até mesmo melhor, e passar a pressioná-la de forma
penetrante e de alcance diversificado. Os especialistas acreditam que as receitas
estão aumentando na empresa, mas a estratégia de preços para maximizar o valor
depende da capacidade de produção e da tecnologia disponíveis à IESp no curto
prazo, que não são as melhores possíveis, pois o potencial para mudanças futuras
desse modelo de ensino é complexo, o custo para iniciar o projeto e operar no EaD,
inicialmente, é elevado e o potencial da concorrência imediata e em prazo mais
longo depende da autorização do órgão regulador, sendo a autorização de
funcionamento um processo lento.
87
2 – Os produtos substitutos não representam forte ameaça à empresa para os
próximos anos, pois o cliente enfrentará custos de mudança, dada a diferença nos
currículos das IESp; já os concorrentes possuem custos de aquisição de
equipamentos auxiliares novos, retreinamento dos professores e até mesmo custos
físicos do término do relacionamento pactuado em contrato. A IESp possui uma
capacidade produtiva que possibilita economias de escala nos próximos cinco anos.
3 – A administração de alto escalão desempenha uma função crítica nos
esforços para reconhecer e entender essas necessidades, gerando algumas mídias
negativas por conta de clientes que estão com problemas administrativos. A
empresa possui a capacidade de obter informações valiosas, ouvindo e estudando
os clientes. A empresa é capaz de se antecipar e suprir as necessidades
desconhecidas dos clientes-alvo. O mix de serviços da empresa possui lucratividade
em cada segmento selecionado. A imagem da marca possui percepções favoráveis
sobre os atributos do produto ofertado. Acredita-se que a venda de cada produto,
em valor monetário ou unidades, terá uma participação relativa com relação à maior
empresa concorrente, e a taxa de crescimento do mercado no qual o produto
compete tem grande possibilidade de aumentar, haja vista o crescimento do PIB
brasileiro. A empresa e seus executivos conhecem profundamente cada mercado ou
segmento de mercado onde ela atua. Os próximos anos são favoráveis, no que se
refere a relação com os clientes. Entretanto, os especialistas disseram que a
empresa não tem condições de se aproximar dos clientes através de uma
verticalização a jusante. A integração vertical é quase impossível. A decisão de
integração não é prioridade competitiva da empresa, nem do seu sistema de
operações, para os próximos anos.
4 – O aumento de preços não será feito pelo fornecedor de livros e insumos,
haja vista que os contratos estabelecidos protegem a empresa para os próximos
anos e a qualidade dos produtos vendidos é assegurada também nesse contrato.
Não há grupo de fornecedores que pressione a empresa, pois a empresa pode ser
considerada cliente importante para o grupo fornecedor e os fornecedores não
representam ameaça nesse setor. Há boa integração com a cadeia de suprimentos
que fornece livros e componentes de serviços, na qual há um alinhamento com a
empresa, há controle sobre previsão de demanda, comunicações de distribuição,
controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de
reposição e serviços de suporte. A IESp, segundo os especialistas, não tem como
88
evitar que concorrentes assumam o controle de fornecedores importantes ou, ainda,
obtenham vantagens de custo. Contudo, a empresa não tem como se transformar
em seu próprio fornecedor, ou seja, não há possibilidade de se enveredar por outro
campo produtivo, pois os inconvenientes que isso representa em termos de perda de
escala e de eficiência são significativos e a empresa não tem como absorvê-los.
5 – Os executivos participam constantemente de feiras nacionais e
internacionais para a divulgação dos produtos e têm contato superficial com os
concorrentes. A configuração atual e futura dos concorrentes, a princípio, é boa,
limitando-se a cinco IESp na região. A empresa possui uma parcela do mercado que
considera boa, pois não tem capacidade produtiva para obter, nos próximos cinco
anos, parcela maior. Contudo, a empresa não tem conhecimento sobre os
concorrentes na região; com exceção dos preços, suas metas, estratégias e
capacidades são desconhecidas. Não é sabido se há bons ou maus concorrentes.
Não se sabe quais são os pontos fracos da concorrência, não é de conhecimento da
empresa se a concorrência tem estratégias realistas, se fixa os preços de acordo
com seus custos, enfim sabe-se pouco sobre os concorrentes. Não há relação
nenhuma com eles.
6 – A empresa está de acordo com as leis tributárias, leis de treinamento no
trabalho e o grau de compromisso com as instituições educacionais. A empresa tem
um cenário futuro viável, pois se encontra sem débitos que possam afetar a saúde
financeira, sindical e motivacional de seu público interno. A empresa cumpre e irá
cumprir todas as exigências de certificações, ou seja, adequação a leis, agências do
governo e grupos de pressão que influenciam e restringem as ações da empresa. A
empresa está preparada para atuar nesse campo árido nos próximos anos, pois
possui um quadro jurídico motivado e bem ambientado no setor.
7 – Com o avanço acelerado das mudanças tecnológicas, novas ideias têm
sido introduzidas muito rapidamente. Isso pode mudar por completo o cenário do
setor. Como analisado no macroambiente, as mudanças tecnológicas decorrentes
de inovações frequentes podem tornar os produtos da empresa e seus processos de
fabricação obsoletos. O recurso tecnológico não é dominado pela empresa e pode
se constituir em poderosa vantagem competitiva da concorrência. Entretanto, a
empresa adotou modernas técnicas de administração, mas que exigem uma base
tecnológica para que seja possível colocá-las em prática. Os especialistas admitem
que essa base tecnológica é fundamental para que a empresa faça aquisição da
89
matéria-prima, execute os processamentos necessários para a transformação e
obtenção do bem e faça a distribuição física até o produto chegar às mãos do
consumidor de maneira rápida e com qualidade assegurada. Essa base tecnológica
é fundamental para alinhar parceiros da cadeia de suprimentos da IESp.
8 – A propriedade de elasticidade da função de demanda é viável para a
empresa. Os indicadores econômicos revelam tranquilidade para os próximos anos,
tendo em vista que o governo federal tem sido seu maior cliente, através de FIES e
PROUNI. Os especialistas acreditam que a empresa tem bom retorno sobre os
investimentos e margem de contribuição positiva de todos os segmentos. A
tecnologia da empresa consiste de processos de produção modernos, equipamentos
um pouco precários, mão-de-obra bem treinada, aptidões gerenciais e capacidade
de processamento de informações. A empresa possui elevado valor econômico e
valor de mercado agregado satisfatório, pois o índice de valor agregado projetado
para os próximos anos é altamente positivo. A economia brasileira para os próximos
anos está em crescimento, com possíveis baixas nas taxas de juros, e inflação baixa
com diminuição do desemprego. Esse cenário futuro se apresenta de forma viável
para a empresa.
9 – Os próximos anos são de crescimento para o setor da educação, que por
consequência vai gerar muitas oportunidades para a região da IESp, haja vista que a
região é rica economicamente em relação ao estado. Os valores das mensalidades
estão sendo subsidiados por programas governamentais e estão guiando o
comportamento para o aumento de alunos a cada ano. O corpo docente da região
possui acesso a formação stricto sensu, ou seja, não há escassez desse
profissional. Portanto, os fatores culturais e demográficos para os próximos anos são
otimistas para a IESp.
10 – A empresa possui ótima localização, próxima à rodovia Anhanguera, que
atrai alunos de cidades vizinhas, e conta com serviço de transporte coletivo, que
atrai os alunos de cidades vizinhas que utilizam transporte ferroviário. Entretanto,
sua localização para veículos é limitada, haja vista o quarteirão residencial no
entorno. A empresa não está inserida em cluster educacional de São Paulo por ser
Faculdade isolada. Não tem vantagens regionais com decréscimo nos custos de
transportes para seus clientes-alunos. Sua capacidade de salas de aulas está
praticamente preenchida e o plano diretor da cidade limita a construção de nova
estrutura para estacionamento no local, e há falta de espaço para isso, sendo que
90
muitos edifícios da vizinhança residencial têm criticado o congestionamento na
região. Os próximos anos são importantes para se observar esse fator e tomar
decisões que facilitem o escoamento da produção sem onerar financeiramente as
operações.
6.1.7 Resultados do MPCP nos fatores do SINAES
Obtêm-se na tabela abaixo os valores dos graus de evidência da seguinte
proposição (pregulação):
“atende de forma satisfatória as exigências de qualidade do órgão
regulador”.
Tabela 9 – Base de dados dos especialistas para os fatores do SINAES
MPCP SINAES
GRUPO A GRUPO B GRUPO C
Espec. 1 Espec. 2 Espec. 3 Espec. 4 Espec. 5 Espec. 6
FATORES 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
E1
F1 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3 0,7 0,2 1,0 0,1
F2 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F3 1,0 0,1 0,8 0,3 0,8 0,1 0,7 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1
F4 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F5 0,9 0,5 0,8 0,3 0,9 0,5 0,7 0,1 0,6 0,1 0,8 0,4
E2
F1 0,9 0,2 0,7 0,1 0,9 0,3 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,0
F2 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F3 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F4 0,9 0,2 0,7 0,5 0,8 0,2 0,6 0,2 0,7 0,2 1,0 0,1
F5 0,9 0,5 0,6 0,4 0,4 0,3 1,0 0,1 0,6 0,1 1,0 0,4
F6 0,8 0,1 0,8 0,2 0,9 0,3 1,0 0,1 0,7 0,2 0,9 0,1
F7 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
E3
F1 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F2 1,0 0,1 0,8 0,2 1,0 0,4 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F3 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F4 0,0 1,0 0,0 0,2 0,0 1,0 0,0 0,5 0,7 0,5 0,0 0,4
F5 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F6 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,3 0,7 0,2 1,0 0,1
F7 1,0 0,5 1,0 0,3 1,0 0,7 0,7 0,1 0,6 0,1 0,8 0,3
F8 1,0 0,1 0,8 0,3 0,8 0,1 0,7 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1
F9 0,1 0,9 0,1 0,9 1,0 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,0 0,0
F10 1,0 0,1 1,0 0,2 0,8 0,2 0,7 0,2 0,7 0,3 1,0 0,1
F11 0,0 0,2 0,0 0,2 0,0 0,1 0,8 0,3 0,7 0,5 0,3 0,6
F12 1,0 0,1 0,7 0,2 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3
91
E4
F1 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F2 1,0 0,1 0,8 0,2 1,0 0,4 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F3 0,1 0,7 0,1 0,8 0,2 0,7 0,2 1,0 0,3 1,0 0,4 1,0
F4 0,0 0,2 0,0 0,2 0,0 0,1 0,0 0,5 0,0 0,5 0,0 1,0
F5 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F6 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,3 0,7 0,2 1,0 0,1
F7 0,0 0,2 0,0 0,2 0,0 0,1 0,0 0,5 0,0 0,5 0,0 1,0
E5
F1 1,0 0,1 0,8 0,3 0,8 0,1 0,7 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1
F2 0,1 0,9 0,1 0,9 0,2 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,0 1,0
F3 1,0 0,1 1,0 0,2 1,0 0,2 1,0 0,2 1,0 0,3 1,0 0,1
F4 0,7 0,2 1,0 0,2 1,0 0,1 1,0 0,3 1,0 0,5 0,3 0,6
F5 1,0 0,1 0,7 0,2 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3
F6 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F7 0,1 0,9 0,1 0,9 0,2 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,0 1,0
F8 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F9 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F10 1,0 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1 0,8 0,2 0,8 0,1 0,7 0,1
F11 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,3 0,7 0,2 1,0 0,1
F12 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
F13 1,0 0,1 0,8 0,3 0,8 0,1 0,7 0,1 0,8 0,1 1,0 0,1
F14 1,0 0,1 0,7 0,2 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3
F15 1,0 0,1 1,0 0,2 0,8 0,2 0,7 0,2 0,7 0,3 1,0 0,1
RL
RL1 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
RL2 1,0 0,1 0,7 0,2 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3
RL3 1,0 0,1 0,8 0,2 1,0 0,1 0,8 0,1 0,8 0,1 0,7 0,1
RL4 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,2 0,7 0,2 1,0 0,1
RL5 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
RL6 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
RL7 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
RL8 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
RL9 1,0 0,1 0,7 0,2 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,3 0,6 0,3
RL10 1,0 0,1 0,8 0,2 1,0 0,1 0,8 0,1 0,8 0,1 0,7 0,1
RL11 0,8 0,2 0,7 0,4 0,8 0,2 0,6 0,2 0,7 0,2 1,0 0,1
RL12 1,0 0,1 0,7 0,3 0,8 0,2 0,7 0,3 0,8 0,3 0,6 0,3
Fonte: o autor.
O valor de controle é o seguinte:
a) Hcert 0,5 Verdade (V), ou seja, satisfatório;
b) Hcert -0,5 Falsidade (F), ou seja, insatisfatório e
c) -0,5 < Hcert < 0,5 Região entre a Verdade e a Falsidade.
Com os resultados obtidos na pesquisa, pode-se extrair das opiniões dos
especialistas as evidências na tabela abaixo.
92
Tabela 10 – Regras OR e AND para os fatores do SINAES
Grupo A Grupo B Grupo C
Indicadores 65
Valor de Controle ≥ 0,500
Conclusões
OR AND OR AND OR AND AND OR Hcert Gcontr Decisão
E1
F1 0,80 0,20 0,80 0,30 1,00 0,10 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F2 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F3 1,00 0,10 0,80 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F4 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F5 0,90 0,30 0,90 0,10 0,80 0,10 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
E2
F1 0,90 0,10 1,00 0,10 0,80 0,00 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F2 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F3 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F4 0,90 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F5 0,90 0,40 1,00 0,10 1,00 0,10 0,90 0,40 0,50 0,30 SATISFATÓRIO
F6 0,80 0,10 1,00 0,10 0,90 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F7 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
E3
F1 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F2 1,00 0,10 1,00 0,20 0,80 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F3 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F4 0,00 0,20 0,00 0,50 0,70 0,40 0,00 0,50 -0,50 -0,50 INSATISFATÓRIO
F5 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F6 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F7 1,00 0,30 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F8 1,00 0,10 0,80 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F9 0,10 0,90 1,00 1,00 0,10 0,00 0,10 1,00 -0,90 0,10 INSATISFATÓRIO
F10 1,00 0,10 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F11 0,00 0,20 0,80 0,10 0,70 0,50 0,00 0,50 -0,50 -0,50 INSATISFATÓRIO
F12 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
E4
F1 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F2 1,00 0,10 1,00 0,20 0,80 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F3 0,10 0,70 0,20 0,70 0,40 1,00 0,10 1,00 -0,90 0,10 INSATISFATÓRIO
F4 0,00 0,20 0,00 0,10 0,00 0,50 0,00 0,50 -0,50 -0,50 INSATISFATÓRIO
F5 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F6 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F7 0,00 0,20 0,00 0,10 0,00 0,50 0,00 0,50 -0,50 -0,50 INSATISFATÓRIO
E5
F1 1,00 0,10 0,80 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F2 0,10 0,90 0,20 1,00 0,10 1,00 0,10 1,00 -0,90 0,10 INSATISFATÓRIO
F3 1,00 0,10 1,00 0,20 1,00 0,10 1,00 0,20 0,80 0,20 SATISFATÓRIO
F4 1,00 0,20 1,00 0,10 1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 SATISFATÓRIO
F5 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F6 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F7 0,10 0,90 0,20 1,00 0,10 1,00 0,10 1,00 -0,90 0,10 INSATISFATÓRIO
F8 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F9 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F10 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F11 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
F12 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F13 1,00 0,10 0,80 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
F14 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
F15 1,00 0,10 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
93
RL
RL1 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL2 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL3 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
RL4 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
RL5 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL6 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL7 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL8 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL9 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
RL10 1,00 0,10 1,00 0,10 0,80 0,10 0,80 0,10 0,70 -0,10 SATISFATÓRIO
RL11 0,80 0,20 0,80 0,20 1,00 0,10 0,80 0,20 0,60 0,00 SATISFATÓRIO
RL12 1,00 0,10 0,80 0,20 0,80 0,30 0,80 0,30 0,50 0,10 SATISFATÓRIO
Baricentro W 0,81 0,29 0,52 0,09 SATISFATÓRIO
Fonte: o autor.
Observando-se os graus de evidência favorável e contrária resultantes da
aplicação das regras de maximização (OR) e minimização (AND) às opiniões dos
especialistas sobre os fatores do SINAES, nota-se que o grau de certeza (Hcert) para
os fatores de E3 (F4; F9; F11) estão abaixo de 0,5, como estabelecido no critério
para certeza de ocorrência. A título de exemplo, observa-se que embora o
especialista 2 em F9 tenha atribuído evidência ( ,1;0 0,1), que é uma afirmação
máxima de (V) verdade e mínima de afirmação contrária, ou seja, a afirmação deste
especialista é de que a IESp atende de forma satisfatória ao quesito “programas de
apoio ao discente” ver apêndice B, fatores do SINAES, conforme estabelecido no
Valor de Controle, ao se levar em consideração as demais evidências dos demais
especialistas o resultado não é de (V) verdade, mas sim de (F) falsidade, ou seja,
evidencia que a IESp não atende de forma satisfatória ao quesito, sendo uma
contradição entre o especialista e os demais colegas de grupo, mas sendo possível
extrair uma evidência lógica.
Os demais fatores estão todos acima de 0,5, demonstrando que a IESp
atende de forma satisfatória a todos os fatores e requisitos legais exigidos pelo
SINAES, fazendo com que seja possível gerar um baricentro W, que nada mais é do
que todos os fatores apontados de forma global, com evidência favorável (V),
verdade, para a proposição p “a IESp atende de forma satisfatória ao seu regulador
MEC”, conforme resumo exposto no QUPC na figura a seguir e relatado na
sequência.
94
Figura 12 – QUPC dos fatores do SINAES
Fonte: o autor.
95
6.1.8 Relatório dos Fatores do SINAES
Após as evidências acima descritas pelos especialistas, embora cada fator
tenha na ampla maioria uma evidência favorável à IESp, ou seja, ela tem atendido
todos os critérios estabelecidos pelo MEC, através do SINAES, não se pode deixar
de evidenciar aqueles fatores que não estão satisfatórios.
Foram colhidas opiniões dos especialistas a respeito desses campos
insatisfatórios para o cenário futuro, conforme demonstrado abaixo, sendo ponto de
atenção por parte da IESp.
Ano 2014, a IESp necessita prestar atenção aos seguintes pontos:
As ações acadêmico-administrativas de pesquisa/iniciação científica,
tecnológica, artística e cultural não estão previstas nem implantadas de
maneira adequada, não estando em conformidade com as políticas
estabelecidas, sendo uma preocupação importante para IESp em vista de
suas metas indicadas.
Os programas de apoio ao discente não estão previstos nem implantados,
considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: falta de
incentivo moral e financeiro por parte da IESp à participação ou, até
mesmo, à realização de congressos, seminários, palestras, viagens de
estudo e visitas técnicas, não tendo sido identificada a produção quer seja
científica, tecnológica, cultural, técnica ou artística por parte de um
número mínimo de discentes, considerando o universo de alunos da IESp.
As ações previstas não foram implantadas pela IES para verificação do
egresso em relação à sua atuação profissional, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, os aspectos: responsabilidade social e
cidadania onde a IES está inserida, empregabilidade, preparação para o
mundo do trabalho, relação com entidades de classe e empresas do
setor, que são muito importantes para se verificar o real projeto de vida do
aluno, conforme sua missão.
Fatores Insatisfatórios em Políticas de Gestão também foram observados nos
resultados, tais como:
A gestão institucional não está funcionando adequadamente na
96
instituição, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os
aspectos: autonomia e representatividade dos órgãos de gestão e
colegiados; participação de professores e estudantes; critérios de
indicação e recondução de seus membros; realização e registro de
reuniões. Não foram observados os locais de trabalho nem as atas por
parte de NDE, CPA, etc., havendo fragilidade na construção e aplicação
de planos e projetos por parte da IESp.
O sistema de registro acadêmico implantado não atende às necessidades
institucionais e dos discentes, considerando-se, em uma análise sistêmica
e global, os aspectos: organização, informatização, agilidade no
atendimento e diversificação de documentos disponibilizados, pois em
conversa com discentes observou-se a preocupação com a demora na
disponibilização de diplomas, por exemplo, para os alunos que se
formaram há anos.
Não existe gestão do corpo docente em relação ao plano de carreira
protocolado e implantado, pois não se observou aumento de faixa salarial
por produção científica, por exemplo. Não existe plano de carreira definido
para os técnicos administrativos.
Seguindo a observação sobre fatores Insatisfatórios, observa-se nos
resultados de Infraestrutura o seguinte:
As salas de aula existentes atendem muito parcialmente às necessidades
institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os
aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica,
ventilação, segurança, acessibilidade e conservação, pois vários alunos e
docentes reclamam das salas de aula superlotadas, sendo uma
fragilidade do ensino-aprendizagem.
Os gabinetes ou estações de trabalho previstos para os docentes em TI
não atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza,
iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e
conservação, pois não se observou essa instalação, sendo uma
preocupação até mesmo trabalhista, pois não há local adequado para o
exercício da profissão.
97
A Faculdade demonstra claramente a evolução institucional contida no Relato
Institucional que é caracterizada em relação aos processos de Planejamento e
Avaliação Institucional. O processo de autoavaliação institucional está implantado e
atende às necessidades institucionais, como instrumento de gestão e de ações
acadêmico-administrativas de melhoria institucional, que é chamado de PAI. Seu
processo de autoavaliação está implantado há vários anos, com participação maciça
da comunidade acadêmica. A divulgação das análises dos resultados do processo
de autoavaliação institucional e das avaliações externas previstas/implantadas
ocorre para a comunidade acadêmica a cada semestre, mediante a apresentação
pelo coordenador dos cursos aos seus alunos e pela CPA a toda colegiado. O
relatório de autoavaliação apresenta resultados, análises, reflexões e proposições
para subsidiar o planejamento e as ações que estão sendo aplicadas pelo gestor
atual.
A IESp apresenta metas e objetivos do PDI previstos e que estão sendo
implantados no tempo devido, os quais estão articulados com a missão institucional
e em conformidade com o cronograma estabelecido e com os resultados do
processo de avaliação institucional. Há coerência entre o PDI e as atividades de
ensino (graduação e de pós-graduação) implantadas. Há coerência entre o PDI e as
práticas de extensão implantadas. Há coerência entre o PDI e as atividades
implantadas de pesquisa/iniciação científica, tecnológica, artística e cultural. As
ações institucionais implantadas estão coerentes com o PDI, considerando-se, em
uma análise sistêmica e global, os aspectos: meio ambiente, memória cultural,
produção artística e patrimônio cultural. As ações da Instituição (com ou sem
parceria) implantadas contemplam a inclusão social e o desenvolvimento econômico
e social, conforme proposto no PDI, considerando-se, em uma análise sistêmica e
global, os aspectos: trabalhos com a comunidade, melhoria da infraestrutura
urbana/local, melhoria das condições e qualidade de vida da população e
projetos/ações de inovação social. Há coerência entre o PDI e as atividades,
previstas/implantadas, voltadas para a cooperação, o intercâmbio e os programas
com finalidade de internacionalização.
A IESp demonstra que as ações acadêmico-administrativas implantadas
estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de graduação,
considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: sistemática de
98
atualização curricular, desenvolvimento e utilização de material didático-pedagógico,
sistemática de implantação e oferta de componentes curriculares na modalidade
semipresencial (quando previsto no PDI) e programas de monitoria. As ações
acadêmico-administrativas implantadas estão relacionadas com as políticas de
ensino para os cursos de pós-graduação stricto sensu, considerando, inclusive, sua
articulação com a graduação, e embora a IESp não possua stricto sensu, muitos
alunos egressos estão dando continuidade aos estudos neste nível em outras IES,
conforme relato de alunos. As ações acadêmico-administrativas previstas no PDI
estão sendo implantadas e estão relacionadas com as políticas de ensino para os
cursos de pós-graduação lato sensu considerando-se, em uma análise sistêmica e
global, os aspectos: aprovação nos colegiados da IES, acompanhamento e
avaliação do desenvolvimento dos cursos. As ações acadêmico-administrativas de
extensão estão implantadas de maneira excelente, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, o apoio à realização de programas, projetos, atividades e
ações. As ações de estímulos e difusão às produções acadêmicas estão
implantadas de maneira excelente, considerando-se, em uma análise sistêmica e
global, os aspectos: incentivo a publicações científicas, didático-pedagógicas,
tecnológicas, artísticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciação científico-tecnológica;
grupos de pesquisa e auxílio para participação em eventos. Os canais de
comunicação externa estão previstos/implantados, considerando-se, em uma análise
sistêmica e global, os aspectos: acesso da comunidade externa às informações
acerca dos resultados das avaliações recentes, da divulgação dos cursos, da
extensão e pesquisa, da existência de mecanismos de transparência institucional, da
ouvidoria, entre outros. Os programas de apoio aos estudantes (apoio
psicopedagógico, programas de acessibilidade ou equivalente, nivelamento e/ou
monitoria) estão previstos/implantados. A IESp demonstra que as ações da
Instituição contemplam a inovação tecnológica e a propriedade intelectual, conforme
proposto no PDI.
A IESp possui uma política de formação e capacitação do corpo técnico-
administrativo que está implantada de acordo com o valor da formação continuada
desse público. A gestão institucional está funcionando, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global os aspectos: autonomia e representatividade dos órgãos
de gestão e colegiados; participação de professores e estudantes; critérios de
99
indicação e recondução de seus membros; realização e registro de reuniões. O
planejamento financeiro (orçamento com as respectivas dotações e rubricas)
previsto/executado está relacionado com a gestão do ensino, da pesquisa e da
extensão e em conformidade com o PDI.
As instalações administrativas existentes da IESp atendem às necessidades
institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos:
quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança,
acessibilidade e conservação. Os auditórios existentes atendem às necessidades
institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global os aspectos:
quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança,
acessibilidade e conservação. A sala de professores existente atende às
necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os
aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação,
segurança, acessibilidade e conservação. Os espaços existentes para atendimento
aos alunos atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação,
acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação. A infraestrutura
destinada à CPA atende às necessidades institucionais. As instalações sanitárias
existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação,
ventilação, segurança, acessibilidade e conservação. A infraestrutura física atende
às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global,
os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança,
acessibilidade e conservação), instalações para o acervo, ambientes de estudos
individuais e em grupo, espaço para técnico-administrativos e plano de expansão
física. Os serviços da biblioteca atendem às necessidades institucionais,
considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: acesso via
internet (consulta, reserva), informatização do acervo, empréstimo e horário de
funcionamento. O plano de atualização do acervo (físico e eletrônico/digital) atual
atende às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e
global, os aspectos: coerência com o PDI e alocação de recursos.
Os laboratórios de informática e infraestrutura equivalente existente atendem
às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global,
100
os aspectos: equipamentos, normas de segurança, espaço físico, acesso à internet,
atualização de software, acessibilidade digital, serviços, suporte e plano de
atualização.
Os recursos de tecnologias de informação e comunicação atendem às
necessidades dos processos de ensino e aprendizagem, que envolvem professores,
técnicos e estudantes.
A infraestrutura física existente dos laboratórios, ambientes e cenários para
práticas didáticas atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma
análise sistêmica e global, os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza,
iluminação, ventilação, segurança e conservação), plano de atualização e
acessibilidade. Os laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas
atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica
e global, os aspectos: serviços e normas de segurança. Os espaços de convivência
e de alimentação existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-
se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza,
iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
A instituição apresenta condições adequadas de acessibilidade para pessoas
com deficiência ou mobilidade reduzida. O Plano de Cargos e Carreira Docente está
homologado no Ministério do Trabalho e Emprego. O Plano de Cargos e Carreira
dos Técnico-Administrativos está protocolado ou homologado no Ministério do
Trabalho e Emprego. O corpo docente tem, no mínimo, formação lato sensu. A
contratação de professores se dá mediante regime de trabalho CLT ou Estatutário
pela mantenedora com registro na mantida. A IES possui CPA implantada. A IES
atende a normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de
Faculdade, conforme o disposto na Resolução CNE/CES n° 1, de 20 de janeiro de
2010. Diretrizes Curriculares Nacionais para Educação das Relações Étnico-raciais e
para o Ensino de História e Cultura Afro-brasileira e africana e indígena, conforme o
disposto na Lei n° 11.645 de 10/03/2008, na Resolução CNE/CP n° 01, de 17 de
junho de 2004, e na Lei n° 10.639, de 09 de janeiro de 2003, estão sendo atendidas
pela IESp. As políticas de educação ambiental, conforme o disposto na Lei n° 9.795,
de 27 de abril de 1999, e no Decreto n° 4.281, de junho de 2002, estão sendo
atendidas corretamente pela IESp. A IESp está cumprindo os desafios expressos
nas DCN para educação em Direitos Humanos.
101
6.2 Visão de Futuro
O ensino superior brasileiro poderá ter um contorno construído por agentes
externos, que, com poder legítimo, irão atuar no mesmo, agindo nos principais
campos do setor, tais como: político, social, econômico, tecnológico e ambiental.
A concorrência e suas nuances também poderão trazer externalidades
positivas e negativas que ajudarão a traçá-lo. Assim, pode-se dizer que as escolhas
desses agentes, bem como as invariantes, as condicionantes de futuro, que são, na
verdade, as mudanças em andamento e seus fatos portadores de futuro, tais como
pirâmide etária, questões de demanda e a própria regulação do setor, irão propiciar
um futuro promissor ou não, dependendo da escolha feita por todos os envolvidos
nessa relação de poder.
6.2.1 Invariantes
As invariantes identificadas que são fatos latentes que estão marchando em
direção ao futuro sem sinais de interrupção nesse caminhar são:
Mudanças demográficas;
Envelhecimento da população;
Relações trabalhistas com mudanças profundas; e
Papel do Estado sendo questionado e propenso a mudar.
Sob a ótica do ensino superior pode-se observar:
Diversificação da demanda;
Amadurecimento da cultura de avaliação institucional;
Código do consumidor sendo aplicado com rigor às IESp;
Concorrência acirrada;
Novos produtos, serviços e atores profissionais nas IESp;
Aumento de demanda para o ensino superior constante;
Aumento de estudante-trabalhador adulto em horário heterodoxo e
Consolidação de grandes grupos profissionais no mercado.
102
6.2.2 Fatos Portadores de Futuro (FPF) e mudanças em marcha
Os eventos que estão em andamento são fundamentais para se observar o
que vem no futuro, sendo os FPF os mais incipientes, contudo não desprezáveis. No
ensino superior é possível observar atualmente:
Diminuição do grau de relevância social (elitismo) dos portadores de
ensino superior;
Aumento da qualificação de mão-de-obra no setor produtivo;
Certificação profissional atuando como reguladora no ensino superior;
Revisão do sistema de avaliação;
Abertura de capital de IESp;
Aumento na demanda por EaD;
Pressão por qualidade percebida e certificada nas IESp;
Profissionalização na gestão das IESp e
Cobrança por resultados financeiros em IESp com capital aberto.
6.2.3 Incertezas críticas
O futuro traz consigo uma série de preocupações por parte das IESp, que
podem ser definidas como incertezas críticas. O ambiente de ensino superior
brasileiro é afetado pelo ambiente externo, que também é incerto, e as duas
questões traduzem esse sentimento:
1) Qual a dinâmica de crescimento econômico até 2035?
2) Qual conceito irá predominar para o ensino superior até 2035?
Essas questões geram hipóteses de visão que servem como norteadores
para os temas estratégicos que afetam o setor e as empresas que o compõe.
6.2.4 Temas Estratégicos
Conforme demonstrado na tabela 11, os especialistas assinalaram suas
evidências sobre quais TE são mais relevantes para elaboração dos cenários
prospectivos.
103
O valor de controle é o seguinte:
a) Hcert 0,5 Verdade (V), ou seja, ALTA relevância;
b) Hcert -0,5 Falsidade (F), ou seja, BAIXA relevância; e
c) -0,5 < Hcert < 0,5 Região entre a Verdade e a Falsidade, ou seja,
MODERADA relevância.
Tabela 11 – Definição de dez temas estratégicos
MPCP
Indicadores 10
Valor de Controle ≥ 0,500
Conclusões
Fatores Faixa Hcert Gcontr Decisão
1 Biodiversidade F1 -0,70 0,10 BAIXA
2 Biotecnologia F2 -0,80 0,20 BAIXA
3 Bloco político-econômico no MERCOSUL F3 -0,60 0,20 BAIXA
4 Brasil, Rússia, Índia, China F4 -0,70 0,30 BAIXA
5 Carga tributária F5 -0,70 0,10 BAIXA
6 Conselho de segurança da ONU F6 -0,70 0,30 BAIXA
7 Contas públicas F7 -0,60 0,20 BAIXA
8 Controle da inflação F8 -0,60 0,20 BAIXA
9 Desigualdade social F9 -0,70 0,30 BAIXA
10 Desigualdades regionais F10 -0,70 0,10 BAIXA
11 Despesas correntes F11 -0,70 0,30 BAIXA
12 Diversidade cultural F12 -0,70 0,10 BAIXA
13 Política de ensino superior F13 0,80 0,00 ALTA
14 Distribuição de matrícula F14 -0,70 0,10 BAIXA
15 Interiorização da matrícula F15 -0,80 0,20 BAIXA
16 Regulação F16 0,80 0,00 ALTA
17 Demanda F17 0,50 0,10 ALTA
18 Oferta F18 0,80 -0,20 ALTA
19 Ensino Público F19 0,70 0,10 ALTA
20 Ensino Privado F20 0,60 0,20 ALTA
21 Financiamento F21 0,60 0,20 ALTA
22 Ambiente Tecnológico F22 -0,10 0,10 MODERADA
23 EaD F23 0,70 -0,10 ALTA
24 Concorrência F24 0,80 0,00 ALTA
25 Presença de Instituições Estrangeiras F25 0,50 0,10 ALTA
26 Entes federados F26 -0,80 0,20 BAIXA
27 Estrutura tributária F27 -0,70 0,30 BAIXA
28 Exportações brasileiras F28 -0,60 0,20 BAIXA
29 Infraestrutura F29 -0,70 0,30 BAIXA
Fonte: o autor.
104
Conforme a tabela acima demonstra, os especialistas identificaram 10 (dez)
Temas Estratégicos (TE) de alta relevância para elaboração dos cenários
prospectivos. As proposições foram elaboradas e demonstradas, no quadro a seguir:
Quadro 6 – Proposições estratégicas para os Temas Estratégicos (TE)
F1 Política de
ensino superior
Plano Nacional de Educação em vigor, com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e médio. Forte incentivo para entrada de estudantes no ensino superior, na faixa etária entre 18 e 25 anos.
F2 Regulação
Forte regulamentação no ensino superior no que tange a exigência de qualidade, constituindo-se uma barreira de entrada para muitas instituições em virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para permanência no setor.
F3 Demanda
Estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente, aos estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de conteúdo. Demanda elevada por cursos de graduação e de educação continuada.
F4 Oferta Oferta com substancial crescimento, sobretudo pela renovação das instituições públicas. Autorizações do regulador aumentam as vagas nas IESp.
F5 Ensino Público
De maneira muito progressiva e após a superação de muitas resistências, também ocorre uma profunda revisão do modelo de financiamento vigente para o ensino público, com a introdução do pagamento de mensalidades nas IES públicas segundo a renda familiar disponível dos alunos ingressantes.
F6 Ensino Privado
Instituições privadas abrem seu capital a investimentos financeiros, permitindo a realização de investimentos em modernização e expansão, mas a lógica predominante acordada é a garantia do retorno no longo prazo e não a maximização dos investimentos no curto prazo. Com isso, muitas instituições renovadas profissionalizam e melhoram seus processos de organização e gerenciamento.
F7 Financiamento
Novos mecanismos de financiamento do ensino superior, destacando-se incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes, cursos e projetos de pesquisa junto a universidades.
F8 EaD
Contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados, e os custos da infraestrutura necessária, tanto para a produção quanto para o consumo, encontram-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada externamente.
F9 Presença de Instituições
Estrangeiras
Incentivo à entrada de instituições de ensino estrangeiras na graduação, forçando-as a ensinar em português, envolvendo pesquisa e transferência de tecnologias.
F10 Concorrência Ambiente de dinamismo e crescimento torna o ensino superior no Brasil um ramo de atividade bastante atrativo.
Fonte: o autor.
105
Com os TE e suas proposições obtidas na pesquisa pode-se extrair as
evidências dos especialistas sobre a certeza de ocorrência, risco, impacto e prazo
das quatro visões estabelecidas em cada proposição abaixo:
1 - (p): “o tema ocorre”.
2 – (p): “a ocorrência impacta a IESp”.
3 – (p): “a ocorrência e o impacto geram risco à IESp”.
4 – (p): “o tema ocorre até 2035, sendo possível ocorrer antes”.
6.2.5 Visão A – Resultados do MPCP na Massificação Planejada
As tabelas 12, 13, 14 e 15 apresentam os resultados colhidos dos
especialistas, assinalando suas evidências para os cenários prospectivos, onde o
crescimento econômico é sustentável e a educação é tratada como um bem público,
ou seja, onde haverá uma massificação planejada no ensino superior até 2035. As
evidências dos especialistas são fixadas no quadrado unitário do plano cartesiano
(QUPC) e analisadas à luz do dispositivo para-analisador, conforme figura 13.
106
Tabela 12 – Evidência favorável e contrária na Visão A
Fonte: o autor.
Tabela 13 – Evidência sobre o Risco na Visão A
Fonte: o autor.
107
Tabela 14 – Evidência sobre o Impacto na Visão A
Fonte: o autor.
Tabela 15 – Evidência sobre o Prazo na Visão A
Fonte: o autor.
108
Figura 13 – QUPC na Visão A
Fonte: o autor.
109
É possível fazer um quadro-resumo dos cenários prospectivos sob a ótica da
Visão “A”, conforme quadro 7:
Quadro 7 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão A
Fonte: o autor.
6.2.6 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “A”
A partir evidências dos especialistas, o relatório dos cenários prospectivos é
descrito a seguir.
A visão A tem como hipótese que em 2035 pode haver ampla inclusão social,
onde a educação é assumida como o principal vetor de promoção da inclusão e da
mobilidade ascendente, além de ser o grande capital para o Brasil que conseguiu
estabelecer uma economia baseada no conhecimento. Entende-se que a educação
não é só um bem público, mas também um recurso estratégico para o País.
O Plano Nacional de Educação aprovado pelo congresso em 2014 surtiu
efeitos com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e
médio. OCORRE forte incentivo para a entrada de estudantes no ensino superior, na
faixa etária entre 18 e 25 anos. Esse cenário apresenta BAIXO risco à gestão das
IESp e impacto POSITIVO em seus resultados. As IESp sem fins lucrativos são
obrigadas a renovar sua gestão para enfrentar com agilidade a concorrência.
OCORRE forte regulamentação no ensino superior no que tange a exigência
de qualidade, constituindo-se uma barreira de entrada para muitas instituições em
virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para sua
permanência no setor. As universidades tornam-se obrigadas a aplicar um
110
percentual de suas receitas em pesquisas, sendo livres para captar recursos junto
às fontes privadas e internacionais. Sendo um risco ALTO para a IESp e tendo um
impacto NEGATIVO em seu mercado de atuação, haja vista a possibilidade de
novos entrantes, o aparato fiscalizatório é modernizado para fazer frente às
exigências legais. A regulação é ampliada e há a inserção de novas dimensões a
partir de 2025.
OCORRE estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente, aos
estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de
conteúdo. Demanda elevada por cursos de graduação e de educação continuada. A
melhoria do ensino fundamental e médio leva ao crescimento substantivo do volume
de concluintes, expandindo as vagas no ensino superior, e essa demanda faz com
que o número de alunos seja o dobro do de 2015, ou seja, mais de 14 milhões de
estudantes no ensino superior, gerando um risco BAIXO para IESp, tendo em vista
que o mercado é promissor. O impacto causado por essa demanda elevada é
POSITIVO para a IESp.
OCORRE aumento da Oferta de vagas e cursos por parte das IESp,
sobretudo pela falta de renovação das instituições públicas e pelo aumento de
autorizações do regulador, aumentando as vagas nas IESp a partir de 2025, devido
ao fato de o governo financiar vagas para as classes menos favorecidas. Contudo,
essa proposição representa BAIXO risco para IESp e impacto POSITIVO em seu
mercado de atuação.
NÃO OCORRE de maneira progressiva uma profunda revisão do modelo de
financiamento vigente para o ensino público, e não há pagamento de mensalidades
nas IES públicas segundo a renda familiar disponível dos alunos ingressantes. Essa
medida apresenta um BAIXO risco com impacto MODERADO no campo de atuação
da IESp. Contudo, as IES públicas ganham autonomia para a gestão segundo
parâmetros negociados de qualidade, eficácia e eficiência. Além de vagas noturnas,
novos formatos são experimentados, sendo mais curtos e atendendo às demandas
específicas dos alunos e do mercado de trabalho, sendo a implicação disto uma
lógica mercantil. Há real aproximação entre o setor produtivo no desenvolvimento de
pesquisas e consultorias, o que gera mais recursos à IES pública.
NÃO OCORRE abertura de capital e investimentos financeiros que permitam
a modernização e expansão nas IESp, mas a lógica predominante acordada é a
111
garantia do retorno no longo prazo e não a maximização dos investimentos no curto
prazo. Com isso, muitas instituições renovadas vão profissionalizando e melhorando
seus processos de organização e gerenciamento. Isto gera um risco BAIXO para a
IESp, com impacto POSITIVO em seu mercado de atuação. O aperfeiçoamento do
corpo docente melhora sobremaneira, incentivado por inúmeros programas de
qualificação das novas gerações de professores.
OCORRE que novos mecanismos de financiamento do ensino superior,
destacando-se incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes,
cursos e projetos de pesquisa junto às universidades, geram um risco BAIXO para
IESp e um impacto POSITIVO em seu campo de atuação, a partir de 2030.
Mudanças na natureza jurídica das universidades públicas também são
implementadas para viabilizar seu financiamento. É implementado um amplo ajuste
fiscal e a questão dos inativos é solucionada por meio da constituição de fundos de
pensão, o que libera recursos para investimento na melhoria da infraestrutura geral
das instituições. Fontes adicionais de recursos são incorporadas através de
contratos firmados com empresários e parcerias com o setor privado. Já na esfera
do ensino privado, observa-se uma progressiva e substancial redução da
inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da população, à redução
do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a uma certa contenção do valor
das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se amplie e se mantenha a
atratividade para a iniciativa privada, mesmo com uma exigente regulação.
OCORRE contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas
tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados, e os
custos da infraestrutura necessária tanto para a produção quanto para o consumo
encontra-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada
externamente. Esse ambiente gera um ALTO risco para a IESp em cursos
presenciais, sendo necessárias ações de implementação e rigor na qualidade de
seus cursos EAD. O impacto para o mercado de atuação é NEGATIVO a partir de
2030, pois esse ambiente diminui a demanda por curso presencial, que é o maior
mercado da IESp, exigindo investimentos para atuar nesse campo de EAD.
NÃO OCORRE incentivo à entrada de instituições de ensino estrangeiras na
graduação. Esse ambiente gera BAIXO risco para a IESp, pois as IES em nível de
escala global são mais competitivas, gerando um impacto POSITIVO para o setor, já
112
que muitas IES não se preparam para essa competição e o tema terá sido arquivado
em 2030 pelo congresso.
OCORRE ambiente de dinamismo e crescimento, tornando o ensino superior
no Brasil um ramo de atividade bastante atrativo e gerando um risco MODERADO
para a IESp, pois permite o interesse de novos entrantes e um impacto MODERADO
a partir de 2025 para o mercado no qual está inserida. Observa-se progressiva e
substancial redução da inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da
população, à redução do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a uma
certa contenção do valor das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se
amplie e se mantenha a atratividade para a iniciativa privada, principalmente com
pouca exigência de regulação. Grandes grupos consolidadores do mercado estão
acirrando a concorrência. As IES estão revendo a tendência de crescimento via
expansão de suas redes físicas, de forma a melhor aproveitar o potencial do EAD.
Os campi passam por transformações estruturais, que envolvem redução do número
de salas de aula e criação de ambientes de encontro, debates e espaços de
convivência. A resultante deste conjunto de mudanças é uma melhoria expressiva
no atendimento e na qualidade do ensino superior, que alcança patamares
internacionalmente aceitáveis. Em paralelo, observa-se, também, uma melhor
distribuição espacial das matrículas, tornando possível a educação superior em
áreas de pouca oportunidade.
6.2.7 Visão B – Resultados do MPCP na Massificação Planejada
As tabelas 16, 17, 18 e 19 apresentam os resultados colhidos dos
especialistas, assinalando suas evidências para os cenários prospectivos onde o
crescimento econômico é sustentável e a educação é tratada como uma mercadoria,
ou seja, onde haverá massificação segmentada do ensino superior até 2035.
As evidências dos especialistas são fixadas no quadrado unitário do plano
cartesiano (QUPC) e analisadas à luz do dispositivo para-analisador.
Nas próximas páginas, os resultados são apresentados em forma de tabelas
e quadro.
113
Tabela 16 – Evidência favorável e contrária na Visão B
Fonte: o autor.
Tabela 17 – Evidência sobre o Risco na Visão B
Fonte: o autor.
114
Tabela 18 – Evidência sobre o Impacto na Visão B
Fonte: o autor.
Tabela 19 – Evidência sobre o Prazo na Visão B
Fonte: o autor.
115
Figura 14 – QUPC na Visão B
Fonte: o autor.
116
É possível fazer um quadro-resumo dos cenários prospectivos sob a ótica da
Visão “B”, conforme quadro 8:
Quadro 8 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão B
Fonte: o autor.
6.2.8 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “B”
A partir da coleta das informações dos especialistas, o relatório dos cenários
prospectivos é descrito a seguir.
A visão B tem como hipótese que em 2035 pode haver inclusão social pela
via da educação, mas o ensino superior, antes de ser um bem público a ser provido
e regulado pelo Estado, assume posição de produto a ser negociado segundo a
lógica de mercado. O foco da educação, antes de ser essencialmente a qualidade
do processo como um todo, é a garantia da concorrência, deixando os alunos livres
para decidirem sobre a construção de suas trajetórias diante da multiplicidade de
ofertas disponíveis. A política pública, bastante ativa, visa elaborar regras que
permitam a criação de um ambiente saudável para os investimentos e a
concorrência. A transparência e a estabilidade dos contratos são essenciais. As
barreiras de entrada são reduzidas, porém as regras de permanência devem ser
cumpridas à risca.
O Plano Nacional de Educação aprovado pelo congresso em 2014 surtiu
efeitos com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e
médio. OCORRE forte incentivo para a entrada de estudantes no ensino superior, na
117
faixa etária entre 18 e 25 anos. Este cenário apresenta BAIXO risco para gestão das
IESp e MODERADO impacto em seus resultados.
As IESp sem fins lucrativos são obrigadas a renovar sua gestão para
enfrentar com agilidade a concorrência. NÃO OCORRE forte regulamentação no
ensino superior no que tange a exigência de qualidade, constituindo-se uma barreira
de entrada para muitas instituições em virtude das exigências feitas para o ingresso
e, mais importante, para sua permanência no setor.
As universidades tornam-se obrigadas a aplicar um percentual de suas
receitas em pesquisas, sendo livres para captar recursos junto às fontes privadas e
internacionais. Sendo um risco MODERADO para a IESp e tendo um impacto
POSITIVO em seu mercado de atuação, haja vista a impossibilidade de novos
entrantes, o aparato fiscalizatório não é modernizado para fazer frente às exigências
legais. A regulação é ampliada e há inserção de novas dimensões.
OCORRE estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente, aos
estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de
conteúdo. Há demanda elevada por cursos de graduação e de educação continuada
a partir de 2025. A melhoria do ensino fundamental e médio leva ao crescimento
substantivo do volume de concluintes, expandindo as vagas no ensino superior, e
essa demanda faz com que o número de alunos seja o dobro do de 2015, ou seja
mais de 14 milhões de estudantes no ensino superior, gerando um risco BAIXO para
IESp, tendo em vista que o mercado é promissor. O impacto causado por essa
demanda elevada é POSITIVO para a IESp.
OCORRE crescimento da oferta, sobretudo pela falta de renovação das
instituições públicas e poucas autorizações do regulador, não aumentando as vagas
nas IESp, que ainda são obrigadas a ter reservas de vagas para populações em
desvantagem de renda e outros. Contudo, essa proposição representa BAIXO risco
para IESp e impacto MODERADO em seu mercado de atuação.
OCORRE de maneira progressiva revisão do modelo de financiamento
vigente para o ensino público, não havendo introdução do pagamento de
mensalidades nas IES públicas de acordo com a renda familiar disponível dos
alunos ingressantes. Essa medida apresenta um BAIXO risco com impacto
MODERADO no campo de atuação da IESp. Contudo, as IES públicas ganham
118
autonomia de gestão segundo os parâmetros negociados de qualidade, eficácia e
eficiência. Além de vagas noturnas, novos formatos são experimentados, mais
curtos e atendendo as demandas específicas dos alunos e do mercado de trabalho,
sendo a implicação disto uma lógica mercantil. Há real aproximação entre o setor
produtivo no desenvolvimento de pesquisas e consultorias, o que gera mais recursos
à IES pública.
OCORRE que as Instituições privadas abrem seu capital a investimentos
financeiros, o que permite a realização de investimentos em modernização e
expansão, mas a lógica predominante acordada é a garantia do retorno no longo
prazo e não a maximização dos investimentos no curto prazo. Com isso, muitas
instituições renovadas vão profissionalizando e melhorando seus processos de
organização e gerenciamento. Isto gera um risco ALTO para a IESp, que terá uma
concorrência mais bem preparada, com impacto NEGATIVO em seu mercado de
atuação. O aperfeiçoamento do corpo docente melhora sobremaneira, incentivado
por inúmeros programas de qualificação das novas gerações de professores.
OCORREM novos mecanismos de financiamento do ensino superior,
destacando-se incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes,
cursos e projetos de pesquisa junto às universidades, gerando um risco
MODERADO para IESp e um impacto POSITIVO em seu campo de atuação a partir
de 2030. Mudanças na natureza jurídica das universidades públicas também são
implementadas para viabilizar seu financiamento. É implementado um amplo ajuste
fiscal e a questão dos inativos é solucionada por meio da constituição de fundos de
pensão, o que libera recursos para investimento na melhoria da infraestrutura geral
das instituições. Fontes adicionais de recursos são incorporadas através de
contratos firmados com empresários e parcerias com o setor privado. Já na esfera
do ensino privado, observa-se uma progressiva e substancial redução da
inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da população, à redução
do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a uma certa contenção do valor
das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se amplie e se mantenha a
atratividade para a iniciativa privada, mesmo com uma exigente regulação.
OCORRE contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas
tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados e os custos
da infraestrutura necessária tanto para a produção quanto para o consumo
119
encontram-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada
externamente. Esse ambiente gera ALTO risco para IESp em cursos presenciais,
sendo necessárias ações de implementação e rigor na qualidade de seus cursos
EAD. O impacto para o mercado de atuação é POSITIVO a partir de 2030, pois este
ambiente é seletivo.
OCORRE incentivo à entrada de instituições de ensino estrangeiras na
graduação, forçando-as a ensinar em português, envolvendo pesquisa e
transferência de tecnologias e capacitação mútua. Esse ambiente gera um ALTO
risco para a IESp, pois as IES em nível de escala global são mais competitivas,
gerando um impacto NEGATIVO para o setor, haja vista que muitas IES não se
preparam para essa competição.
OCORRE ambiente de dinamismo e o crescimento torna o ensino superior no
Brasil um ramo de atividade bastante atrativo, gerando um risco ALTO para IESp,
pois permite o interesse de novos entrantes e um impacto NEGATIVO para o
mercado na qual está inserida, a partir de 2030. Observa-se progressiva e
substancial redução da inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da
população, à redução do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a uma
certa contenção do valor das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se
amplie e se mantenha a atratividade para a iniciativa privada, principalmente com a
pouca exigência de regulação. Grandes grupos consolidadores do mercado estão
acirrando a concorrência. As IES estão revendo a tendência de crescimento via
expansão de suas redes físicas, de forma a melhor aproveitarem o potencial do
EAD. Os campi passam por transformações estruturais que envolvem a redução do
número de salas de aula e a criação de ambientes de encontro, debates e espaços
de convivência. A resultante deste conjunto de mudanças é uma melhoria
expressiva no atendimento e na qualidade do ensino superior, que alcança
patamares internacionalmente aceitáveis. Em paralelo, observa-se, também, uma
melhor distribuição espacial das matrículas, tornando possível a educação superior
em áreas de pouca oportunidade.
6.2.9 Visão C – Resultados do MPCP na Educação Desqualificada
As tabelas 20, 21, 22 e 23 apresentam os resultados colhidos dos
120
especialistas, assinalando suas evidências para os cenários prospectivos, onde o
crescimento econômico é oscilante e a educação é tratada como um bem público,
ou seja, onde haverá uma educação desqualificada no ensino superior até 2035.
121
Tabela 20 – Evidência favorável e contrária na Visão C
Fonte: o autor.
Tabela 21 – Evidência sobre o Risco na Visão C
Fonte: o autor.
122
Tabela 22 – Evidência sobre o Impacto na Visão C
Fonte: o autor.
Tabela 23 – Evidência sobre o Prazo na Visão C
Fonte: o autor.
123
Figura 15 – QUPC na Visão C
Fonte: o autor.
124
É possível fazer um quadro-resumo dos cenários prospectivos sob a ótica da
Visão “C”, conforme quadro 9:
Quadro 9 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão C
Fonte: o autor.
6.2.10 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “C”
A partir da coleta das informações dos especialistas, o relatório dos cenários
prospectivos é descrito a seguir.
A visão C tem como hipótese que em 2035 a educação pode ter como foco a
qualidade do processo como um todo, é a garantia da concorrência, deixando os
alunos livres para decidirem sobre a construção de suas trajetórias diante da
multiplicidade de oferta disponível. A política pública, bastante ativa, visa sobretudo
a criar regras que permitam a criação de um ambiente saudável para os
investimentos e a concorrência. A transparência e a estabilidade dos contratos são
essenciais. As barreiras de entrada são reduzidas, porém as regras de permanência
devem ser cumpridas à risca.
O Plano Nacional de Educação aprovado pelo congresso em 2014 surtiu
efeitos, com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e
médio. OCORRE forte incentivo para a entrada de estudantes no ensino superior, na
faixa etária entre 18 e 25 anos. Este cenário apresenta BAIXO risco para gestão das
IESp e POSITIVO impacto em seus resultados.
As IESp sem fins lucrativos são obrigadas a renovar sua gestão para
enfrentarem com agilidade a concorrência.
125
OCORRE Forte regulamentação no ensino superior no que tange a exigência
de qualidade, constituindo-se uma barreira de entrada para muitas instituições em
virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para sua
permanência no setor. As universidades tornam-se obrigadas a aplicar um
percentual de suas receitas em pesquisas, sendo livres para captar recursos junto
às fontes privadas e internacionais. Sendo um risco MODERADO para a IESp e
tendo um impacto POSITIVO em seu mercado de atuação, haja vista a
impossibilidade de novos entrantes, o aparato fiscalizatório não é modernizado para
fazer frente às exigências legais. A regulação é ampliada e há inserção de novas
dimensões.
NÃO OCORRE estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente, aos
estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de
conteúdo. Demanda BAIXA por cursos de graduação e de educação continuada a
partir de 2025. A melhoria do ensino fundamental e médio leva ao crescimento
substantivo do volume de concluintes e não se reflete na expansão das vagas no
ensino superior; essa baixa demanda faz com que o número de alunos não tenha
aumentado como deveria em relação a 20 anos atrás, gerando um risco
MODERADO para a IESp, tendo em vista que o mercado se encolhe um pouco. O
impacto causado por essa demanda baixa é NEGATIVO para a IESp.
NÃO OCORRE crescimento da oferta, sobretudo pela falta de renovação das
instituições públicas e pelas poucas autorizações do regulador, não havendo
aumento de vagas nas IESp, que ainda são obrigadas a ter reservas de vagas para
populações em desvantagem de renda e outros. Contudo, essa proposição
representa risco MODERADO e impacto MODERADO também para a IESp.
OCORRE de maneira progressiva, após superação das resistências, uma
profunda revisão no modelo de financiamento vigente para o ensino público,
havendo introdução do pagamento de mensalidades nas IES públicas segundo a
renda familiar disponível dos alunos ingressantes. Essa medida apresenta um
BAIXO risco com impacto MODERADO no campo de atuação da IESp. Contudo, as
IES públicas ganham autonomia de gestão segundo os parâmetros negociados de
qualidade, eficácia e eficiência. Além de vagas noturnas, novos formatos são
experimentados, mais curtos e atendendo às demandas específicas dos alunos e do
126
mercado de trabalho, sendo a implicação disto uma lógica mercantil. Há real
aproximação entre o setor produtivo no desenvolvimento de pesquisas e
consultorias, o que gera mais recursos à IES pública.
QUASE NÃO OCORRE a abertura de capital a investimentos, por parte das
Instituições privadas, em modernização e expansão, mas a lógica predominante
acordada é a garantia do retorno no longo prazo e não a maximização dos
investimentos no curto prazo. Com isso, muitas instituições renovadas vão
profissionalizando e melhorando seus processos de organização e gerenciamento.
Isto gera um risco moderado para a IESp, que terá uma concorrência mais bem
preparada, com impacto NEGATIVO em seu mercado de atuação. O
aperfeiçoamento do corpo docente melhora sobremaneira, incentivado por inúmeros
programas de qualificação das novas gerações de professores.
OCORREM novos mecanismos de financiamento do ensino superior,
destacando-se os incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes,
cursos e projetos de pesquisa junto a universidades, gerando um risco MODERADO
para a IESp e um impacto POSITIVO em seu campo de atuação a partir de 2030.
Mudanças na natureza jurídica das universidades públicas também são
implementadas para viabilizar seu financiamento. É implementado amplo ajuste
fiscal, e a questão dos inativos é solucionada por meio da constituição de fundos de
pensão, o que libera recursos para investimento na melhoria da infraestrutura geral
das instituições. Fontes adicionais de recursos são incorporadas através de
contratos firmados com empresários e parcerias com o setor privado. Já na esfera
do ensino privado, observa-se uma progressiva e substancial redução da
inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da população, à redução
do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a certa contenção do valor das
mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se amplie e se mantenha a
atratividade para a iniciativa privada, mesmo com uma exigente regulação.
OCORRE contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas
tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados e os custos
da infraestrutura necessária tanto para a produção quanto para o consumo
encontram-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada
externamente. Esse ambiente gera um ALTO risco para a IESp em cursos
127
presenciais, sendo necessárias ações de implementação e rigor na qualidade de
seus cursos EAD. O impacto para o mercado de atuação é NEGATIVO a partir de
2030, pois esse ambiente não é seletivo.
QUASE NÃO OCORRE incentivo à entrada de instituições de ensino
estrangeiras na graduação, forçando-as a ensinar em português, envolvendo
pesquisa e transferência de tecnologias e capacitação mútua. Este ambiente gera
um MODERADO risco para a IESp, pois as IES em nível de escala global são mais
competitivas, gerando um impacto MODERADO para o setor, haja vista que muitas
IES não se preparam para essa competição.
OCORRE ambiente de dinamismo e crescimento, que torna o ensino superior
no Brasil um ramo de atividade bastante atrativo, gerando um risco ALTO para IESp,
pois permite o interesse de novos entrantes e um impacto NEGATIVO para o
mercado no qual está inserida, a partir de 2030. Observa-se progressiva e
substancial redução da inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da
população, à redução do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a certa
contenção do valor das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se amplie
e se mantenha a atratividade para a iniciativa privada, principalmente com pouca
exigência de regulação. Grandes grupos consolidadores do mercado estão acirrando
a concorrência. As IES estão revendo a tendência de crescimento via expansão de
suas redes físicas, de forma a melhor aproveitar o potencial do EAD. Os campi
passam por transformações estruturais que envolvem a redução do número de salas
de aula e a criação de ambientes de encontro, debates e espaços de convivência. A
resultante deste conjunto de mudanças é uma melhoria expressiva no atendimento e
na qualidade do ensino superior, que alcança patamares internacionalmente
aceitáveis. Em paralelo, observa-se também uma melhor distribuição espacial das
matrículas, tornando possível a educação superior em áreas de pouca oportunidade.
6.2.11 Visão D – Resultados do MPCP em Tudo pelo Mercado
As tabelas 24, 25, 26 e 27 apresentam os resultados colhidos dos
especialistas, assinalando suas evidências, para os cenários prospectivos onde o
crescimento econômico é oscilante e a educação é tratada como uma mercadoria,
ou seja, tudo pelo mercado no ensino superior até 2035.
128
Estas evidências dos especialistas são fixadas no quadrado unitário do plano
cartesiano (QUPC) e analisadas à luz do dispositivo para-analisador, conforme
apresentado nas próximas páginas.
129
Tabela 24 – Evidência favorável e contrária na Visão D
Fonte: o autor.
Tabela 25 – Evidência sobre o Risco na Visão D
Fonte: o autor.
130
Tabela 26 – Evidência sobre o Impacto na Visão D
Fonte: o autor.
Tabela 27 – Evidência sobre o Prazo na Visão D
Fonte: o autor.
131
Figura 16 – QUPC na Visão D
Fonte: o autor.
132
É possível fazer um quadro-resumo dos cenários prospectivos sob a ótica da
Visão “D”:
Quadro 10 – Resumo dos cenários prospectivos na Visão D
Fonte: o autor.
6.2.12 Relatório dos Cenários Prospectivos na Visão “D”
A partir da coleta das informações dos especialistas, o relatório dos cenários
prospectivos é descrito a seguir.
A visão D tem como hipótese que em 2035 pode haver baixo crescimento
econômico, com escassez de recursos públicos e modesto investimento privado,
inclusive no ensino superior. Aqui, o Estado exerce uma política educacional
bastante ativa e busca ampliar o acesso aos diversos níveis de ensino. O ensino
fundamental mantém-se universalizado e os níveis de ensino médio e superior
público experimentam grande expansão de oferta para fazer face à forte pressão
das demandas sociais neste sentido. Com recursos públicos escassos, e reduzida
atratividade para o setor privado, a expansão do ensino superior público é
viabilizada com grande perda de qualidade, ocorrendo, nesse nível, movimento
semelhante ao que se verificou com o ensino básico nas décadas de 80 e 90 do
século XX.
O Plano Nacional de Educação aprovado pelo congresso em 2014 surtiu
efeito com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e
médio. OCORRE forte incentivo à entrada de estudantes no ensino superior, na
faixa etária entre 18 e 25 anos. Este cenário apresenta BAIXO risco para gestão das
133
IESp e MODERADO impacto em seus resultados. As IESp sem fins lucrativos são
obrigadas a renovar sua gestão para enfrentar com agilidade a concorrência.
OCORRE forte regulamentação no ensino superior no que tange a exigência
de qualidade, constituindo-se uma barreira de entrada para muitas instituições em
virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para sua
permanência no setor. As universidades tornam-se obrigadas a aplicar um
percentual de suas receitas em pesquisas, sendo livres para captar recursos junto
às fontes privadas e internacionais. Isso significa um risco ALTO para a IESp e tem
impacto POSITIVO em seu mercado de atuação, haja vista a impossibilidade de
novos entrantes. O aparato fiscalizatório não é modernizado para fazer frente às
exigências legais. A regulação é ampliada e há inserção de novas dimensões.
NÃO OCORRE estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente, aos
estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de
conteúdo. Demanda baixa por cursos de graduação e de educação continuada a
partir de 2025. A melhoria do ensino fundamental e médio não se reflete em
crescimento substantivo do volume de concluintes, não expandindo as vagas no
ensino superior, e essa demanda faz com que o número de alunos não tenha
aumentado como se previa em relação aos últimos 20 anos, gerando um risco
BAIXO para a IESp, tendo em vista que ela está preparada para a concorrência. O
impacto causado por essa demanda baixa é POSITIVO para a IESp que se preparou
adequadamente.
NÃO OCORRE oferta em crescimento, sobretudo pela falta de renovação das
instituições públicas e poucas autorizações do regulador, não havendo aumento das
vagas nas IESp, que ainda são obrigadas a ter reserva de vagas para populações
em desvantagem de renda e outros. Contudo, essa proposição representa BAIXO
risco e MODERADO impacto para a IESp.
OCORRE de maneira progressiva, após superar resistências, uma profunda
revisão do modelo de financiamento vigente para o ensino público, havendo
introdução do pagamento de mensalidades nas IES públicas segundo a renda
familiar disponível dos alunos ingressantes. Essa medida apresenta BAIXO risco,
com impacto MODERADO no campo de atuação da IESp. Contudo, as IES públicas
ganham autonomia de gestão segundo os parâmetros negociados de qualidade,
134
eficácia e eficiência. Além de vagas noturnas, novos formatos são experimentados,
mais curtos e atendendo às demandas específicas dos alunos e do mercado de
trabalho, sendo a implicação disto uma lógica mercantil. Há real aproximação entre o
setor produtivo no desenvolvimento de pesquisas e consultorias, o que gera mais
recursos para a IES pública.
OCORRE que as Instituições privadas abrem seu capital a investimentos
financeiros, permitindo a realização de investimentos em modernização e expansão,
mas a lógica predominante acordada é a garantia do retorno no longo prazo e não a
maximização dos investimentos no curto prazo. Com isso, muitas instituições
renovadas vão profissionalizando e melhorando seus processos de organização e
gerenciamento. Isto gera um risco ALTO para a IESp, que terá uma concorrência
mais bem preparada, com impacto NEGATIVO em seu mercado de atuação. O
aperfeiçoamento do corpo docente melhora sobremaneira, incentivado por inúmeros
programas de qualificação das novas gerações de professores.
OCORREM novos mecanismos de financiamento do ensino superior,
destacando-se os incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes,
cursos e projetos de pesquisa junto a universidades, gerando um risco MODERADO
para a IESp e um impacto POSITIVO em seu campo de atuação a partir de 2030.
Mudanças na natureza jurídica das universidades públicas também são
implementadas para viabilizar seu financiamento. É implementado um amplo ajuste
fiscal, e a questão dos inativos é solucionada por meio da constituição de fundos de
pensão, o que libera recursos para investimento na melhoria da infraestrutura geral
das instituições. Fontes adicionais de recursos são incorporadas através de
contratos firmados com empresários e parcerias com o setor privado. Já na esfera
do ensino privado, observa-se progressiva e substancial redução da inadimplência,
principalmente devido à melhoria da renda da população, à redução do desemprego,
à ampliação do crédito educativo e a certa contenção do valor das mensalidades.
Tudo isso faz com que a demanda se amplie e se mantenha a atratividade para a
iniciativa privada, mesmo com uma exigente regulação.
OCORRE contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas
tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados, e os
custos da infraestrutura necessária tanto para a produção quanto para o consumo
135
encontra-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada
externamente. Esse ambiente gera um ALTO risco para a IESp em cursos
presenciais, sendo necessárias ações de implementação e rigor na qualidade de
seus cursos EAD. O impacto para o mercado de atuação é NEGATIVO a partir de
2030, pois esse ambiente exige que a IESp oferte menos curso presencial e se
prepare para ofertar EAD com qualidade para se manter competitiva.
OCORRE incentivo à entrada de instituições de ensino estrangeiras na
graduação, forçando-as a ensinar em português, envolvendo pesquisa e
transferência de tecnologias e capacitação mútua. Este ambiente gera um ALTO
risco para a IESp, pois as IES em nível de escala global são mais competitivas,
gerando um impacto NEGATIVO para o setor, visto que muitas IES não se preparam
para essa competição.
OCORRE ambiente de dinamismo e crescimento, o que torna o ensino
superior no Brasil um ramo de atividade bastante atrativo, gerando um risco ALTO
para a IESp, pois permite o interesse de novos entrantes e um impacto NEGATIVO
para o mercado no qual está inserida, a partir de 2030. Observa-se progressiva e
substancial redução da inadimplência, principalmente devido à melhoria da renda da
população, à redução do desemprego, à ampliação do crédito educativo e a certa
contenção do valor das mensalidades. Tudo isso faz com que a demanda se amplie
e se mantenha a atratividade para a iniciativa privada, principalmente com pouca
exigência de regulação. Grandes grupos consolidadores do mercado estão acirrando
a concorrência. As IES estão revendo a tendência de crescimento via expansão de
suas redes físicas, de forma a melhor aproveitar o potencial do EAD. Os campi
passam por transformações estruturais que envolvem a redução do número de salas
de aula e a criação de ambientes de encontro, debates e espaços de convivência. A
resultante deste conjunto de mudanças é uma melhoria expressiva no atendimento e
na qualidade do ensino superior, que alcança patamares internacionalmente
aceitáveis. Em paralelo, observa-se, também, melhor distribuição espacial das
matrículas, tornando possível a educação superior em áreas de pouca oportunidade.
Enfim, a diminuição do grau de relevância social (elitismo) dada aos
portadores de ensino superior em 2014 é algo que pode se apresentar no futuro,
conforme evidências dos especialistas nos cenários prospectivos apresentados. O
136
aumento da qualificação de mão-de-obra no setor produtivo deverá continuar e as
entidades de classe continuaram atuando como reguladoras do ensino superior. A
revisão do sistema de avaliação não trará profundas mudanças, segundo o cenário
descrito. A abertura de capital das IESp será uma tônica no futuro, não sendo
prevista mudança na regulação. O aumento na demanda por EAD segue em marcha
e será a grande oportunidade de demanda no futuro. A pressão por qualidade
percebida e certificada nas IESp poderá gerar agência credenciadora. A
profissionalização na gestão das IESp será um caminho sem volta, em vista dos
benefícios que traz aos serviços educacionais. A cobrança por resultados financeiros
nas IESp com capital aberto exigirá profissional credenciado para atuar na educação
e que suporte essa pressão por resultados financeiros, principalmente. A
diversificação da demanda entre presencial e à distância será equilibrada. E no
governo haverá amadurecimento da cultura de avaliação institucional. As relações
civis continuarão em marcha acelerada, fazendo com que o código do consumidor
seja aplicado com rigor e de forma constante às IESp. A concorrência acirrada irá
perdurar no futuro. Os novos produtos e serviços que se apresentarão no mercado
de educação superior serão um grande fator de diferenciação entre as concorrentes.
O número de estudantes-trabalhadores adultos em horário heterodoxo também será
mais amplo. E a consolidação de grandes grupos profissionais no mercado trará
gigantes para esse setor.
Os cenários prospectivos expostos anteriormente podem ser observados no
quadro 11 de forma resumida e facilitar o entendimento global das evidências
favoráveis e contrárias, segundo o sistema dos especialistas.
137
Quadro 11 – Resumo dos Cenários Prospectivos nas Visões: A; B; C e D
Fonte: o autor.
138
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Como conclusão desta tese, destacam-se alguns olhares e certas
recomendações a respeito do Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos
(PMCP). Comparando-o de forma superficial a outros métodos encontrados na
literatura é possível destacar que a técnica com a Lógica E constitui uma valiosa e
inédita ferramenta para elaboração de cenários prospectivos.
O método indica, por exemplo, se há contradição entre os dados utilizados e
se essa contradição é acentuada ou não pela distância da linha perfeitamente
definida (LPD). Indica se a contradição constitui uma paracompleteza ou uma
inconsistência. Além de aceitar dados contraditórios, dá indicações sobre o grau de
contradição desses dados e, o mais importante, permite a sua manipulação
mecânica.
Caso as evidências dos especialistas apresentem alto grau de contradição, o
cenarista pode optar por analisar a razão da inconsistência. Isso é possível porque o
método se baseia na Lógica E , que aceita contradições sem se tornar trivial.
Uma das grandes vantagens do MPCP é sua versatilidade. É possível ser
mais confiável de diversas maneiras. Pode-se utilizar maior número de temas
estratégicos. Pode-se aumentar o Valor de Controle. Pode-se utilizar um número
maior de especialistas, etc.
Além da versatilidade, é de fácil informatização sua aplicação. Pode-se, sem
maiores dificuldades, implementar o MPCP em programa de computador. No caso
desta tese, foi possível fazer a aplicação em planilha eletrônica do Excel, que foi
capaz de executar as operações e chegar aos resultados rapidamente.
Este trabalho cumpriu aquilo a que se destinava, pois, para que fosse atingido
esse objetivo, no segundo capítulo foi apresentado referencial teórico sobre estudos
de futuro, sob a ótica de renomados filósofos, tais como Aristóteles, Santo
Agostinho, Hegel e Kant, bem como pesquisa sobre cenários prospectivos, suas
técnicas e métodos, pelo Brasil e pelo mundo.
139
A apresentação da metodologia foi o foco do terceiro capítulo, onde foi
possível demonstrar os caminhos percorridos pela pesquisa, sendo necessário
seguir todos os passos para se chegar à fase de conclusão dos trabalhos.
A Lógica E passou a ser mais conhecida mediante estudo panorâmico
apresentado no quarto capítulo. A apresentação da linguagem da lógica possibilitou
o entendimento de sua aplicação no MPCP e dos resultados que ela propiciou.
O quinto e mais importante capítulo desta tese é a resposta ao objetivo
proposto, apresentando o MPCP – Método Paraconsistente de Cenários
Prospectivos desenvolvido durante esses anos de estudo no Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção.
O sexto capítulo apresenta os resultados colhidos junto aos especialistas.
Estes podem sofrer influências, mas de uma forma geral não são as mesmas para
todos. Observa-se no quadro 16 que a certeza de ocorrência da visão A só não
ocorre em três temas (F5; F6 e F9). Já na visão B, apenas no tema F2. Enquanto
que na visão C não ocorre em (F3, F4 e F5), sendo que quase não ocorre, mas tem
possibilidade de ocorrer em (F6; F7 e F9). E por fim, na visão D, não ocorre em (F2;
F3 e F4) e quase não ocorre, similarmente à visão C, em (F6; F7 e F9).
É certo que, num momento de melancolia, o especialista tende mais a se
desencantar com o futuro do que se animar, podendo ocorrer o contrário nos
momentos de alta potência do agir e da euforia, mas dificilmente todos os
especialistas estarão sendo acometidos pelas mesmas paixões.
Enfim, é possível diagnosticar contradições e paracompleteza nas evidências
de cada um. Cabe ao gestor analisar e decidir qual o melhor caminho. Com isso, a
IESp em questão pode estabelecer estratégias competitivas para os diferentes
cenários prospectivos apresentados no MPCP.
7.1 Recomendações
Tem-se a esperança de que este trabalho possa cumprir sua missão e seus
objetivos, vindo a tornar-se um meio de orientação e consulta àqueles gestores de
IESp que precisem tomar uma decisão e possam executá-la com base em um
140
fundamento lógico e metodológico, e não apenas em suas experiências e
sensibilidades. Possa auxiliar os estudantes que tenham interesse no tema e
venham a desenvolver trabalho futuro sobre o tema escolhido.
O MPCP – Método Paraconsistente de Cenários Prospectivos pode ser
aplicado também em organizações públicas e empresarias, preparando-as para as
diversas possibilidades de acontecimentos futuros, permitindo a tomada de decisão
com maior eficiência e eficácia e, consequentemente, tornando-as aptas à
formulação de um planejamento organizacional adequado e flexível.
Com relação a trabalhos futuros, pode-se estudar não apenas uma empresa,
mas um conjunto de empresas, ou até mesmo um setor, e traçar cenários
estratégicos através da Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial E utilizando
uma gama maior de especialistas.
Muitas empresas não constroem cenários prospectivos pela dificuldade que
têm de obter informações e como tratá-las, tendo em vista que muitas vezes são
contraditórias e paracompletas. Como se vê, trata-se de uma proposta que poderá
contribuir para o aprimoramento dos modelos existentes, pautada na realidade das
organizações públicas e privadas.
Pode-se, a partir do MPCP, desenvolver trabalhos para construção de
software para uma interface mais amigável, gerando relatórios mais enxutos e
objetivos.
Também podem ser desenvolvidas pesquisas fazendo comparação entre os
vários métodos e o MPCP. Podem ser desenvolvidas pesquisas onde se observe o
status quo estratégico de empresas e, após a elaboração de cenários prospectivos,
redefinir o status quo.
Enfim, espera-se que esta tese, através dos estudos desenvolvidos e das
informações oferecidas, seja uma ferramenta que proporcione subsídios para uma
gestão eficiente e eficaz das empresas, objetivando alavancar os progressos
técnicos, econômicos e sociais das organizações brasileiras, indispensáveis à
geração de empregos e à melhoria da coesão social em nosso País.
141
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147
ANEXOS
ANEXO A – Instrumento de Avaliação Institucional Externa
Eixo 1 –
Planejamento e
Avaliação
Institucional
1 Demonstra a evolução institucional contida no Relato Institucional caracterizada em relação aos processos de Planejamento e Avaliação Institucional.
2
Projeto/processo de autoavaliação institucional está previsto/implantado e atende às necessidades institucionais como instrumento de gestão e de ações acadêmico-administrativas de melhoria institucional.
3 Processo de autoavaliação está previsto/implantado, com participação da comunidade acadêmica.
4 Divulgação das análises dos resultados do processo de autoavaliação institucional e das avaliações externas previstas/implantadas para a comunidade acadêmica.
5 Relatório de autoavaliação apresenta resultados, análises, reflexões e proposições para subsidiar planejamento e ações.
Eixo 2 –
Desenvolvimento
Institucional
6
Metas e objetivos do PDI previstos/implantados estão articulados com a missão institucional e em conformidade com o cronograma estabelecido e com os resultados do processo de avaliação institucional.
7 Há coerência entre o PDI e as atividades de ensino (graduação e pós-graduação) previstas/implantadas.
8 Há coerência entre o PDI e as práticas de extensão previstas/implantadas.
9 Há coerência entre o PDI e as atividades previstas/implantadas de pesquisa/iniciação científica, tecnológica, artística e cultural.
10 Ações institucionais previstas/implantadas estão coerentes com o PDI, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: meio ambiente, memória cultural, produção artística e patrimônio cultural.
11
As ações da Instituição (com ou sem parceria) previstas/implantadas contemplam a inclusão social e o desenvolvimento econômico e social, conforme proposto no PDI, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: trabalhos com a comunidade, melhoria da infraestrutura urbana/local, melhoria das condições/qualidade de vida da população e projetos/ações de inovação social.
12 Há coerência entre o PDI e as atividades previstas/implantadas, voltadas para cooperação, intercâmbio e programas com finalidades de internacionalização.
Eixo 3 – Políticas
Acadêmicas
13
As ações acadêmico-administrativas previstas/implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de graduação, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: sistemática de atualização curricular, desenvolvimento/utilização de material didático-pedagógico, sistemática de implantação/oferta de componentes curriculares na modalidade semipresencial (quando previsto no PDI) e programas de monitoria.
14
As ações acadêmico-administrativas previstas/implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de pós-graduação stricto sensu, considerando, inclusive, sua articulação com a graduação.
15
As ações acadêmico-administrativas previstas no PDI/implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de pós-graduação lato sensu, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: aprovação nos colegiados da IES, acompanhamento e avaliação do desenvolvimento dos cursos.
16 As ações acadêmico-administrativas de pesquisa/iniciação científica, tecnológica, artística e cultural estão previstas/implantadas de maneira excelente e em conformidade com as políticas estabelecidas.
148
17
As ações acadêmico-administrativas de extensão estão previstas/implantadas de maneira excelente, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, o apoio à realização de programas, projetos, atividades e ações.
18
As ações de estímulos e difusão voltadas às produções acadêmicas estão previstas/implantadas de maneira excelente, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: incentivo a publicações científicas, didático-pedagógicas, tecnológicas, artísticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciação científico-tecnológica; grupos de pesquisa e auxílio para participação em eventos.
19
Os canais de comunicação externa estão previstos/implantados, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: acesso da comunidade externa às informações acerca dos resultados das avaliações recentes, da divulgação dos cursos, da extensão e pesquisa, da existência de mecanismos de transparência institucional, da ouvidoria, entre outros.
20 Os programas de apoio aos estudantes (apoio psicopedagógico, programas de acessibilidade ou equivalente, nivelamento e/ou monitoria) estão previstos/implantados.
21
Os programas de apoio ao discente estão previstos/implantados considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: participação/realização de eventos (congressos, seminários, palestras, viagens de estudo e visitas técnicas) e produção discente (científicas, tecnológicas, culturais, técnicas e artísticas).
22 O plano de ação/ações institucionais previsto/implantado atende à política de acompanhamento dos egressos.
23
Estão previstas /implantadas ações por parte da IES para verificação do egresso em relação à sua atuação profissional, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: responsabilidade social e cidadania onde a IES está inserida, empregabilidade, preparação para o mundo do trabalho, relação com entidades de classe e empresas do setor.
24 As ações da Instituição previstas/implantadas contemplam a inovação tecnológica e a propriedade intelectual, conforme proposto no PDI.
Eixo 4 – Políticas
de Gestão
25
A política de formação e capacitação docente está prevista/implantada, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, o incentivo/auxílio à participação em eventos científicos/técnicos/culturais, capacitação (formação continuada), qualificação acadêmica docente e devida divulgação das ações junto aos docentes.
26 A política de formação e capacitação do corpo técnico-administrativo está prevista/implantada, considerando o incentivo/auxílio para formação continuada.
27
A gestão institucional está prevista/implantada para o funcionamento da instituição, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: autonomia e representatividade dos órgãos de gestão e colegiados; participação de professores e estudantes; critérios de indicação e recondução de seus membros; realização e registro de reuniões.
28
O sistema de registro acadêmico previsto/implantado atende às necessidades institucionais e dos discentes, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: organização, informatização, agilidade no atendimento e diversificação de documentos disponibilizados.
29 As fontes de recursos previstas/executadas atendem aos requisitos de custeio e investimento em ensino, extensão, pesquisa e gestão, segundo o PDI.
30 O planejamento financeiro (orçamento com as respectivas dotações e rubricas) previsto/executado está relacionado com a gestão do ensino, da pesquisa e da extensão e em conformidade com o PDI.
149
31 Existe gestão do corpo docente em relação ao plano de carreira protocolado/implantado.
32 Existe gestão do corpo técnico-administrativo em relação ao plano de carreira protocolado/implantado.
Eixo 5 –
Infraestrutura
Física
33
As instalações administrativas existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
34
As salas de aula existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
35
O(s) auditório(s) ou equivalente(s) existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
36
A(s) sala(s) de professores existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
37
Os espaços existentes para atendimento aos alunos atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
38 A infraestrutura destinada à CPA atende às necessidades institucionais.
39
Os gabinetes/estações de trabalho previstos/implantados para os docentes em TI atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
40
As instalações sanitárias existentes atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
41
A infraestrutura física atende às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação), instalações para o acervo, ambientes de estudos individuais e em grupo, espaço para técnicos administrativos e plano de expansão física.
42
Os serviços da biblioteca atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: acesso via internet (consulta, reserva), informatização do acervo, empréstimo e horário de funcionamento.
43
O plano de atualização do acervo (físico e eletrônico/digital) previsto/implantado atende às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: coerência com o PDI e alocação de recursos.
44
O(s) laboratório(s) de informática ou infraestrutura equivalente existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: equipamentos, normas de segurança, espaço físico, acesso à internet, atualização de software, acessibilidade digital, serviços, suporte e plano de atualização.
45 Os recursos de tecnologia de informação e comunicação atendem às necessidades dos processos de ensino e aprendizagem, que envolvem professores, técnicos e estudantes.
150
46
A infraestrutura física existente dos laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança e conservação), plano de atualização e acessibilidade.
47 Os laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os serviços e as normas de segurança.
48
Os espaços de convivência e de alimentação existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
Requisitos
Legais
49 A instituição apresenta condições adequadas de acessibilidade para pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida?
50 O Plano de Cargos e Carreira Docente está protocolado ou homologado no Ministério do Trabalho e Emprego?
51 O Plano de Cargos e Carreira dos Técnico-Administrativos está protocolado ou homologado no Ministério do Trabalho e Emprego?
52
Universidades e Centros Universitários: A instituição tem, no mínimo, um terço do corpo docente com titulação stricto sensu? O corpo docente tem, no mínimo, formação lato sensu? Faculdades: O corpo docente tem, no mínimo, formação lato sensu?
53
Universidades: A instituição tem, no mínimo, um terço do corpo docente contratado em regime de tempo integral? Centros Universitários: A instituição tem, no mínimo, um quinto do corpo docente contratado em regime de tempo integral?
54 A contratação de professores se dá mediante regime de trabalho CLT ou Estatutário pela mantenedora, com registro na mantida?
55 A IES possui CPA prevista/implantada?
56
Normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de Centros Universitários, conforme disposto na Resolução CNE/CES n° 1, de 20 de janeiro de 2010. A IES atende aos requisitos exigidos pela Resolução?
57
Normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de Universidades, conforme disposto na Resolução CNE/CES n° 3, de 14 de outubro de 2010. A IES atende aos requisitos exigidos pela Resolução?
58
Diretrizes Curriculares Nacionais para Educação das Relações Étnico-raciais e para o Ensino de História e Cultura Afro-brasileira e africana e indígena, conforme disposto na Lei n° 11.645 de 10/03/2008, na Resolução CNE/CP n° 01, de 17 de junho de 2004, e na Lei n° 10.639, de 09 de janeiro de 2003. A Instituição está cumprindo às exigências das legislações?
59
Políticas de educação ambiental, conforme o disposto na Lei n° 9.795, de 27 de abril de 1999 e no Decreto n° 4.281, de junho de 2002. A Instituição está cumprindo as exigências das legislações?
60 A Instituição está cumprindo os desafios expressos nas Diretrizes Nacionais para a Educação em Direitos Humanos?
Fonte: MEC/INEP. Instrumento de Avaliação Institucional Externa.
151
APÊNDICES
APÊNDICE A – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FATORES DE “PORTER” FORMULÁRIO
O presente formulário tem como objetivo colher a opinião de especialistas atuantes na empresa. Ele está dividido em fatores que podem influenciar o cenário futuro da empresa. Esses fatores são apresentados na tabela abaixo. 1º passo: Atribua valores aos fatores e às faixas na escala de 0 a 1, variando de 0,1 em 0,1, onde 0 é a menor evidência e 1, a maior. Reflita sobre as evidências que você tem a respeito da empresa e o que pode se tornar real no futuro.
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação
= evidência favorável
= evidência contrária
= evidência favorável ponderada a autoavaliação
= evidência contrária ponderada a autoavaliação
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Entrantes Potenciais
Produtos Substitutos
Relacionamento com clientes
Relacionamento com fornecedores
Relacionamento com concorrentes
Governamentais
Tecnológicos
Econômicos e de mercado
Culturais e demográficos
Vínculos regionais e infraestrutura
152
APÊNDICE B – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FATORES DO “SINAES” FORMULÁRIO
O presente formulário tem como objetivo colher a opinião de especialistas atuantes na empresa. Ele está dividido em fatores que podem influenciar o cenário futuro da empresa. Esses fatores são apresentados na tabela abaixo. Espera-se, ao final da coleta e tabulação de dados, a estruturação de um quadro preciso sobre o cenário futuro que se apresenta para a empresa. 1º passo: Atribua valores aos fatores e às faixas, na escala de 0 a 1, variando de 0,1 em 0,1, onde 0 é a menor evidência e 1, a maior. Reflita sobre as evidências que você tem a respeito da empresa e o que pode se tornar real no futuro.
FATORES FAIXAS Especialista
Eixo 1 –
Planejamento e
Avaliação
Institucional
Demonstra a evolução institucional contida no Relato Institucional caracterizada em relação aos processos de Planejamento e Avaliação Institucional.
Projeto/processo de autoavaliação institucional está previsto/implantado e atende às necessidades institucionais como instrumento de gestão e de ações acadêmico-administrativas de melhoria institucional.
Processo de autoavaliação está previsto/implantado com participação da comunidade acadêmica.
Divulgação das análises dos resultados do processo de autoavaliação institucional e das avaliações externas previstas/implantadas para a comunidade acadêmica.
Relatório de autoavaliação apresenta resultados, análises, reflexões e proposições para subsidiar planejamento e ações.
Eixo 2 –
Desenvolvimento
Institucional
Metas e objetivos do PDI previstos/implantados estão articulados com a missão institucional e em conformidade com o cronograma estabelecido e com os resultados do processo de avaliação institucional.
Há coerência entre o PDI e as atividades de ensino (graduação e pós-graduação) previstas/implantadas.
Há coerência entre o PDI e as práticas de extensão previstas/implantadas.
Há coerência entre o PDI e as atividades previstas/implantadas de pesquisa/iniciação científica, tecnológica, artística e cultural.
Ações institucionais previstas/implantadas estão coerentes com o PDI considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: meio ambiente, memória cultural, produção artística e patrimônio cultural.
As ações da Instituição (com ou sem parceria) previstas/implantadas contemplam a inclusão social e o desenvolvimento econômico e social, conforme proposto no PDI, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: trabalhos com a comunidade, melhoria da infraestrutura urbana/local, melhoria das condições/qualidade de vida da população e projetos/ações de inovação social.
Há coerência entre o PDI e as atividades, previstas/implantadas voltadas a cooperação, intercâmbio e programas com finalidades de internacionalização.
153
Eixo 3 – Políticas
Acadêmicas
As ações acadêmico-administrativas previstas/implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de graduação, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: sistemática de atualização curricular, desenvolvimento/utilização de material didático-pedagógico, sistemática de implantação/oferta de componentes curriculares na modalidade semipresencial (quando previsto no PDI) e programas de monitoria.
As ações acadêmico-administrativas previstas/implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de pós-graduação stricto sensu, considerando, inclusive, sua articulação com a graduação.
As ações acadêmico-administrativas previstas no PDI /implantadas estão relacionadas com as políticas de ensino para os cursos de pós-graduação lato sensu, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: aprovação nos colegiados da IES, acompanhamento e avaliação do desenvolvimento dos cursos.
As ações acadêmico-administrativas de pesquisa/iniciação científica, tecnológica, artística e cultural estão previstas/implantadas de maneira excelente e em conformidade com as políticas estabelecidas.
As ações acadêmico-administrativas de extensão estão previstas/implantadas, de maneira excelente, considerando, em uma análise sistêmica e global, o apoio à realização de programas, projetos, atividades e ações.
As ações de estímulo e difusão voltadas às produções acadêmicas estão previstas/implantadas de maneira excelente, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: incentivo a publicações científicas, didático-pedagógicas, tecnológicas, artísticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciação científico-tecnológica; grupos de pesquisa e auxílio para participação em eventos.
Os canais de comunicação externa estão previstos/implantados considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: acesso da comunidade externa às informações acerca dos resultados das avaliações recentes, da divulgação dos cursos, da extensão e pesquisa, da existência de mecanismos de transparência institucional, da ouvidoria, entre outros.
Os programas de apoio aos estudantes (apoio psicopedagógico, programas de acessibilidade ou equivalente, nivelamento e/ou monitoria) estão previstos/implantados.
Os programas de apoio ao discente estão previstos/implantados considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: participação/realização de eventos (congressos, seminários, palestras, viagens de estudo e visitas técnicas) e produção discente (científicas, tecnológicas, culturais, técnicas e artísticas).
O plano de ações institucionais previsto/implantado atende à política de acompanhamento dos egressos.
Estão previstas/implantadas ações por parte da IES para verificação do egresso em relação a sua atuação profissional, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: responsabilidade social e cidadania onde a IES está inserida, empregabilidade, preparação para o mundo do trabalho, relação com entidades de classe e empresas do setor.
154
As ações da Instituição previstas/implantadas contemplam a inovação tecnológica e a propriedade intelectual, conforme proposto no PDI.
Eixo 4 – Políticas
de Gestão
A política de formação e capacitação docente está prevista/implantada considerando, em uma análise sistêmica e global, o incentivo/auxílio à participação em eventos científicos/técnicos/culturais, capacitação (formação continuada), qualificação acadêmica docente e devida divulgação das ações junto aos docentes.
A política de formação e capacitação do corpo técnico-administrativo está prevista/implantada, considerando o incentivo/auxílio para formação continuada.
A gestão institucional está prevista/implantada para o funcionamento da instituição, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: autonomia e representatividade dos órgãos de gestão e colegiados; participação de professores e estudantes; critérios de indicação e recondução de seus membros; realização e registro de reuniões.
O sistema de registro acadêmico previsto/implantado atende às necessidades institucionais e dos discentes, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: organização, informatização, agilidade no atendimento e diversificação de documentos disponibilizados.
As fontes de recursos previstas/executadas atendem aos requisitos de custeio e investimento em ensino, extensão, pesquisa e gestão, em conformidade com o PDI.
O planejamento financeiro (orçamento com as respectivas dotações e rubricas) previsto/executado está relacionado com a gestão do ensino, da pesquisa e da extensão, em conformidade com o PDI.
Existe gestão do corpo docente em relação ao plano de carreira protocolado/implantado.
Existe gestão do corpo técnico-administrativo em relação ao plano de carreira protocolado/implantado.
Eixo 5 –
Infraestrutura
Física
As instalações administrativas existentes atendem às necessidades institucionais, considerados, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
As salas de aula existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
O(s) auditório(s) ou equivalente(s) existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
A(s) sala(s) de professores existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
155
Os espaços existentes para atendimento aos alunos atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
A infraestrutura destinada à CPA atende às necessidades institucionais.
Os gabinetes/estações de trabalho previstos/implantados para os docentes em TI atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
As instalações sanitárias existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
A infraestrutura física atende às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação), instalações para o acervo, ambientes de estudos individuais e em grupo, espaço para técnico-administrativos e plano de expansão física.
Os serviços da biblioteca atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: acesso via internet (consulta, reserva), informatização do acervo, empréstimo e horário de funcionamento.
O plano de atualização do acervo (físico e eletrônico/digital) previsto/implantado atende às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: coerência com o PDI e alocação de recursos.
O(s) laboratório(s) de informática ou infraestrutura equivalente existente(s) atende(m) às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: equipamentos, normas de segurança, espaço físico, acesso à internet, atualização de software, acessibilidade digital, serviços, suporte e plano de atualização.
Os recursos de tecnologia de informação e comunicação atendem às necessidades dos processos de ensino e aprendizagem, que envolvem professores, técnicos e estudantes.
A infraestrutura física existente dos laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: espaço físico (dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança e conservação), plano de atualização e acessibilidade.
Os laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: serviços e normas de segurança.
Os espaços de convivência e de alimentação existentes atendem às necessidades institucionais, considerando-se, em uma análise sistêmica e global, os aspectos: quantidade, dimensão, limpeza, iluminação, ventilação, segurança, acessibilidade e conservação.
156
Requisitos
Legais
A instituição apresenta condições adequadas de acessibilidade para pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida?
O Plano de Cargos e Carreira Docente está protocolado ou homologado no Ministério do Trabalho e Emprego?
O Plano de Cargos e Carreira dos Técnico-Administrativos está protocolado ou homologado no Ministério do Trabalho e Emprego?
Universidades e Centros Universitários:
A instituição tem, no mínimo, um terço do corpo docente com titulação stricto sensu?
O corpo docente tem, no mínimo, formação lato sensu?
Faculdades:
O corpo docente tem, no mínimo, formação lato sensu?
Universidades:
A instituição tem, no mínimo, um terço do corpo docente contratado em regime de tempo integral?
Centros Universitários:
A instituição tem, no mínimo, um quinto do corpo docente contratado em regime de tempo integral?
A contratação de professores se dá mediante regime de trabalho CLT ou Estatutário pela mantenedora, com registro na mantida?
A IES possui CPA prevista/implantada?
Normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de Centros Universitários, conforme disposto na Resolução CNE/CES n° 1, de 20 de janeiro de 2010.
A IES atende aos requisitos exigidos pela Resolução?
Normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de Universidades, conforme disposto na Resolução CNE/CES n° 3, de 14 de outubro de 2010.
A IES atende aos requisitos exigidos pela Resolução?
Diretrizes Curriculares Nacionais para Educação das Relações Étnico-raciais e para o Ensino de História e Cultura Afro-brasileira, africana e indígena, conforme disposto na Lei n° 11.645 de 10/03/2008, na Resolução CNE/CP n° 01, de 17 de junho de 2004, e na Lei n° 10.639, de 09 de janeiro de 2003.
A Instituição está cumprindo as exigências das legislações?
Políticas de educação ambiental, conforme disposto na Lei n° 9.795, de 27 de abril de 1999, e no Decreto n° 4.281, de junho de 2002.
A Instituição está cumprindo as exigências das legislações?
A Instituição está cumprindo os desafios expressos nas Diretrizes Nacionais para a Educação em Direitos Humanos?
157
APÊNDICE C – E-mail usado na coleta de dados da pesquisa
TEXTO DO E-MAIL ENVIADO AOS ESPECIALISTAS
Pesquisa – Programa de Doutorado em Engenharia de Produção da UNIP
Prezados Senhores,
Meu nome é Nelio Fernando dos Reis e sou estudante do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção (Doutorado) na Universidade Paulista.
Envio este e-mail para solicitar sua colaboração na pesquisa que estou
realizando para elaboração da minha tese.
O objetivo principal da pesquisa é identificar Temas Estratégicos, a partir das
quatro visões predefinidas para o setor de ensino superior do Brasil, que sejam
relevantes para estudos de futuro:
Visão A – Crescimento sustentável e Educação é um bem público, traduzindo-
se em MASSIFICAÇÃO PLANEJADA;
Visão B – Crescimento sustentável e Educação como mercadoria, traduzindo-
se em MASSIFICAÇÃO SEGMENTADA;
Visão C – Oscilação de crescimento e Educação é um bem público, traduzindo-
se em EXPANSÃO COM QUALIFICAÇÃO; e
Visão D – Oscilação de crescimento e Educação como mercadoria, traduzindo-
se em TUDO PELO MERCADO.
Assim, gostaria de contar com a colaboração de V. Sa. como participante da
pesquisa, pois as suas informações são fundamentais para o resultado do meu
estudo. Meu e-mail é [email protected]
Muito obrigado!
Nelio Fernando dos Reis - pesquisador
158
APÊNDICE D – Questionário usado na coleta de dados da pesquisa
TEMAS ESTRATÉGICOS QUESTIONÁRIO
O presente questionário tem como objetivo colher a opinião de especialistas
atuantes na empresa. Ele está dividido em duas questões sobre os temas que irão
impactar o setor de educação superior nos próximos 20 anos. Assinale Temas
Estratégicos que você julga relevante para nesse setor para sua empresa.
Antes de responder: observe as questões e faça uma análise crítica antes de emitir
uma opinião. Pense em todos os aspectos que você julga importante. A resposta
deverá influenciar o futuro. Pese essas reflexões sob as óticas pessimista, realista e
otimista. Liste ao menos um tema por questão, devendo se limitar a, no máximo,
três.
Qual será a dinâmica de crescimento da economia brasileira?
a) Crescimento sustentado até 2035;
b) Oscilação de crescimento até 2035.
Tema 1______________________________________________________
Tema 2______________________________________________________
Tema 3______________________________________________________
Que conceito irá predominar na dinâmica de expansão do ensino superior
brasileiro?
a) Educação como bem público;
b) Educação como mercadoria.
Tema 1______________________________________________________
Tema 2______________________________________________________
Tema 3______________________________________________________
159
APÊNDICE E – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS (1ª RODADA DELPHI)
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos Especialista
Pertinência
Regulação
Demanda
Oferta
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS (2ª RODADA DELPHI)
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação
= evidência favorável
= evidência contrária
= evidência favorável ponderada a autoavaliação
= evidência contrária ponderada a autoavaliação
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
CERTEZA DE OCORRÊNCIA DO TEMA ESTRATÉGICO
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
160
APÊNDICE F – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS
CERTEZA DE OCORRÊNCIA DE TEMAS ESTRATÉGICOS
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação; = evidência favorável; = evidência contrária; = evidência favorável
ponderada a autoavaliação; e = evidência contrária ponderada a autoavaliação
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
Oferta
Ensino Público
Ensino Privado
Financiamento
EaD
Presença de Instituições Estrangeiras
Concorrência
161
APÊNDICE G – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS
IMPACTO DE TEMAS ESTRATÉGICOS A EMPRESA
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação; = evidência favorável; = evidência contrária; = evidência favorável
ponderada a autoavaliação; e = evidência contrária ponderada a autoavaliação
Impactos Grau de certeza(Hcert)
Positivo 0,5 ≤ H ≤ 1,0
Moderado -0,5 < H <0,5
Negativo -1,0 ≤ H ≤ -0,5
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
Oferta
Ensino Público
Ensino Privado
Financiamento
EaD
Presença de Instituições Estrangeiras
Concorrência
162
APÊNDICE H – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS
RISCO DE TEMAS ESTRATÉGICOS PARA EMPRESA
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação; = evidência favorável; = evidência contrária; = evidência favorável
ponderada a autoavaliação; e = evidência contrária ponderada a autoavaliação
Riscos Grau de certeza
(Hcert)
Alto 0,5 ≤ H ≤ 1,0
Moderado -0,5 < H <0,5
Baixo -1,0 ≤ H ≤ -0,5
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
Oferta
Ensino Público
Ensino Privado
Financiamento
EaD
Presença de Instituições Estrangeiras
Concorrência
163
APÊNDICE I – Formulário usado na coleta de dados da pesquisa
FORMULÁRIO PARA ESPECIALISTAS
PRAZO PARA TEMAS ESTRATÉGICOS
Fonte: o autor
Legenda:
= autoavaliação; = evidência favorável; = evidência contrária; = evidência favorável
ponderada a autoavaliação; e = evidência contrária ponderada a autoavaliação
Prazos Grau de certeza (Hcert)
2035 0,5 ≤ H ≤ 1,0
2030 -0,5 < H <0,5
2025 -1,0 ≤ H ≤ -0,5
UNIVERSIDADE PAULISTA
DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelio Fernando dos Reis
MAPA DE EVIDÊNCIA DO ESPECIALISTA
Eventos
Especialista
Alterar Max
Regra de decisão
Política de ensino superior
Regulação
Demanda
Oferta
Ensino Público
Ensino Privado
Financiamento
EaD
Presença de Instituições Estrangeiras
Concorrência
164
APÊNDICE J – Quadro de apoio usado na coleta de dados da pesquisa
TEMAS E PROPOSIÇÕES ESTRATÉGICAS
F1
Política de
ensino
superior
Plano Nacional de Educação em vigor, com ampla universalização da educação em nível básico, fundamental e médio. Forte incentivo para entrada de estudantes no ensino superior, na faixa etária entre 18 e 25 anos.
F2 Regulação
Forte regulamentação no ensino superior no que tange a exigência de qualidade, constituindo-se em barreira de entrada para muitas instituições em virtude das exigências feitas para o ingresso e, mais importante, para sua permanência no setor.
F3 Demanda
Estímulo à demanda por cursos voltados, principalmente aos estudantes-trabalhadores adultos com determinadas carências cognitivas e de conteúdo. Demanda elevada por cursos de graduação e de educação continuada.
F4 Oferta Oferta com substancial crescimento, sobretudo pela renovação das instituições públicas. Autorizações do regulador aumentam as vagas nas IESp.
F5 Ensino Público
De maneira muito progressiva e após a superação de muitas resistências, também ocorre uma profunda revisão do modelo de financiamento vigente para o ensino público, com a introdução do pagamento de mensalidades nas IES públicas segundo a renda familiar disponível dos alunos ingressantes.
F6 Ensino Privado
Instituições privadas abrem seu capital a investimentos financeiros permitindo a realização de investimentos em modernização e expansão, mas a lógica predominante acordada é a garantia do retorno no longo prazo e não a maximização dos investimentos no curto prazo. Com isso, muitas instituições renovadas vão profissionalizando e melhorando seus processos de organização e gerenciamento.
F7 Financiamento
Novos mecanismos de financiamento do ensino superior, destacando-se incentivos fiscais para empresas que financiarem alunos carentes, cursos e projetos de pesquisa junto a universidades.
F8 EaD
Contexto bastante estimulante para o EAD. Os grandes problemas tecnológicos que limitariam o desenvolvimento do EAD são solucionados, e os custos da infraestrutura necessária tanto para a produção quanto para o consumo encontram-se em queda contínua, refletindo a mesma tendência verificada externamente.
F9
Presença de
Instituições
Estrangeiras
Incentivo à entrada de instituições de ensino estrangeiras na graduação, forçando-as a ensinar em português, envolvendo pesquisa e transferência de tecnologias.
F10 Concorrência Ambiente de dinamismo e crescimento torna o ensino superior no Brasil um ramo de atividade bastante atrativo.
