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SupervisãoJackson De Toni
Equipe Técnica Andreia de Oliveira SilvaFlávia Vanessa Nunes MartinsGustavo Romeiro FerreiraLuis Cláudio Rodrigues FrançaMichel Andrade LopesEron Campos Saraiva de AndradeFlávio Feitosa CostaGislene Maria das Neves VasilievJackson De ToniVictor RascopVanderlei Antonio CarboneLuiz Fernando Oliveira Martins
Gerente de ComunicaçãoOswaldo Buarim
Supervisão de PublicaçãoJoana Wightman
RevisãoJoana Wightman
Projeto GráficoJuliano Cappadocio Batalha
©2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDIQualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.
ABDIAgência Brasileira de desenvolvimento IndustrialSetor Bancário Norte, Quadra 1 - Bloco BEd. CNC - 70041-902 / Brasília DFTel.: (61) 3962-8700www.abdi.com.br
1. APRESENTAÇÃO
A segunda edição da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da ABDI – MGP – representa uma atualização em função da necessidade de estar alinhada aos objetivos e ao contexto atual da Agência, que adotou em seu modelo de gestão uma estrutura organizacional orientada a programas e projetos com o propósito de alcançar seus objetivos estratégicos, aproveitando da melhor forma os recursos disponíveis.
A natureza articuladora da Agência demandou uma metodologia de gerenciamento de projetos customizada para ser aplicada a todos os projetos executados pela ABDI, considerando a sua forma própria de conceber e gerenciar os projetos. Esta customização foi baseada nas melhores práticas adotadas pelo mercado, entre elas o Guia PMBOK® – 4ª Edição, a metodologia ZOPP (Zielorientierte Projektplanung – Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos) e o método PRINCE2™, modelo adotado pelo governo britânico e organizações internacionais, como por exemplo, a Organização das Nações Unidas – ONU.
OBJETIVO DA METODOLOGIA
Ser o documento de referência de gerenciamento de projetos na ABDI, fornecendo orientações para elaboração, planejamento, execução, controle e monitoramento e encerramento dos seus projetos.
PÚBLICO-ALVO
Colaboradores que estejam envolvidos direta ou indiretamente nas atividades de gerenciamento de projetos ou programas na ABDI e para aqueles que desejam conhecer ou aprimorar suas competências na área de gerenciamento de projetos.
Coordenação de Planejamento – CPLANGerência de Planejamento – GERPLAN
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ...................................................................................5
2. CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................ 11
2.1. PROJETO ........................................................................................................ 11
2.2. PROGRAMA .................................................................................................... 13
2.3. PORTFÓLIO .................................................................................................... 13
2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................... 13
2.5. ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................................ 15
2.6. PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ........................................................... 16
2.7. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ..................................................................... 16
2.7.1. Diretoria Executiva ........................................................................................ 17
2.7.2. Gerência de Projetos ..................................................................................... 17
2.7.3. Líder de Projetos........................................................................................... 17
2.7.4. Equipe de Projeto ......................................................................................... 18
2.7.5. Comitê Técnico ............................................................................................. 19
2.8. RISCOS........................................................................................................... 19
2.9. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .................................................................. 20
3. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ......................................................... 21
3.1. FASE CONCEITUAÇÃO .................................................................................... 23
3.1.1. Termo de Abertura do Projeto ........................................................................ 23
3.2. FASE DETALHAMENTO .................................................................................... 23
3.2.1. Ferramentas de Apoio ao Planejamento ......................................................... 24
3.2.1.1. Árvore de Problemas .................................................................................. 24
3.2.1.2. Árvore de Objetivos .................................................................................... 27
3.2.1.3. Marco Lógico ............................................................................................. 29
3.2.1.4. Análise de Stakeholders ............................................................................. 30
3.2.2. Plano do Projeto ........................................................................................... 31
3.2.2.1. Estrutura Analítica do Projeto – EAP ............................................................ 32
3.2.2.2. Cronograma do Projeto .............................................................................. 34
3.2.2.3. Etapas de monitoramento da execução de um produto ou serviço ............... 35
3.2.2.4. Matriz de Responsabilidades ...................................................................... 36
3.2.2.5. Plano de Comunicação .............................................................................. 36
3.2.2.6. Gerenciamento de Custos .......................................................................... 37
3.2.2.7. Gerenciamento de Riscos ........................................................................... 39
3.3. FASE IMPLEMENTAÇÃO .................................................................................. 43
3.4. FASE FECHAMENTO ....................................................................................... 43
3.4.1. Termo de Encerramento do Projeto ................................................................ 44
3.4.2. Lições Aprendidas ........................................................................................ 45
3.5. MONITORAMENTO E CONTROLE .................................................................... 48
3.5.1. Reuniões de Status ....................................................................................... 48
3.5.2. Acompanhamento de Riscos e Problemas ..................................................... 48
3.5.3. Controle de Mudanças .................................................................................. 50
3.5.4. Regras de Escalonamento ............................................................................. 51
3.5.5. Atualização do SIG ....................................................................................... 54
3.5.6. Relatórios ..................................................................................................... 54
4. INDICADORES..................................................................................... 56
4.1. INDICADORES DE ESCOPO ............................................................................. 56
4.2. INDICADORES DE CUSTO ............................................................................... 57
4.3. INDICADOR DE ADERÊNCIA A METODOLOGIA ................................................ 57
5. COLABORADORES ............................................................................. 60
6. BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 61
SUMÁRIO DE FIGURASFigura 1 – Grupos de Processos e seus relacionamentos.............................. 14
Figura 2 – Ciclo de Vida dos Projetos ........................................................... 14
Figura 3 – Detalhamento do Ciclo de Vida dos Projetos na ABDI ...................21
Figura 4 – Exemplo de Árvore de Problemas ................................................26
Figura 5 – Exemplo de Árvore de Objetivos ..................................................28
Figura 6 – Matriz de Análise dos Stakeholders do programa ou projeto .........31
Figura 7 – Exemplo de EAP .........................................................................33
Figura 8 – Riscos e Problemas: influência sobre o cronograma do projeto .....50
SUMÁRIO DE TABELASTabela 1 – Diferenças entre Projeto e Operação continuada .......................... 12
Tabela 2 – Documentos por Fase .................................................................22
Tabela 3 – Matriz de Marco Lógico ...............................................................29
Tabela 4 – Exemplo de Dicionário da EAP ....................................................34
Tabela 5 – Etapas e Pesos no monitoramento da execução de um produto ou serviço ........................................................................................................35
Tabela 6 – Plano de Comunicação ...............................................................37
Tabela 7 – Exemplo da Planilha de Custos ...................................................38
Tabela 8 – Mapa de Riscos do Projeto ........................................................40
Tabela 9 – Classificação dos Riscos ............................................................. 41
Tabela 10 – Matriz de exposição do Risco: Probabilidade x Impacto .............. 41
Tabela 11 – Tipo de respostas aos Riscos Negativos do projeto ....................42
Tabela 12 – Registro de Lições Aprendidas do Projeto .................................46
Tabela 13 – Categorias das Lições Aprendidas .............................................47
Tabela 14 – Regras de Escalonamento: impacto no escopo do projeto .......... 51
Tabela 15 – Regras de Escalonamento: impacto no prazo do projeto .............52
Tabela 16 – Regras de Escalonamento: impacto no custo do projeto .............53
Tabela 17 – Indicadores de Escopo ..............................................................56
Tabela 18 – Indicadores de Custo ................................................................57
Tabela 19 – Itens e Pesos considerados no IAM ...........................................58
Tabela 20 – Avaliação dos itens no IAM ........................................................59
11
2. CONCEITOS BÁSICOS
2.1. PROJETO
Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos ou serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. São formulados e estruturados de acordo com a natureza das atividades de cada organização.
Mas qual é a definição de projeto?
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Guia PMBOK® – 4ª Edição.
Por ser temporário, um projeto tem um início e um fim definidos. São planejados, executados, monitorados, desenvolvidos em etapas, entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, com prazos, custos e qualidade pré-estabelecidos.
Há diferença entre projeto e operação?
Operações continuadas são demandas do dia-a-dia de uma organização. São atividades inerentes aos processos internos da organização, portanto, uma atividade referente ao cotidiano, que não necessariamente deve ser estruturada ou pertencer a projetos.
12
Projeto Operação continuada
Temporário: tem começo e fim definidos.Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes.
Produz um resultado ou produto único.Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado.
Exemplos de Projeto• Desenvolvimento de catálogo de fornecedores;• Criação de programa de certificação de empresas;• Estruturação e implantação de metodologia de produção de bens e serviços;• Desenvolvimento de guia de financiamento.
Exemplos de Operação continuada• Divulgação de relatórios, newsletters e artigos;• Patrocínios diversos (eventos, estudos, etc.);• Compra de equipamentos ou material não relacionado a um produto ou serviço de
projetos em andamento.
Tabela 1 – Diferenças entre projeto e operação continuada
Como surgem os projetos na ABDI?
Na ABDI os projetos e programas são meios utilizados para condução de mudanças que possibilitarão o alcance da visão e cumprimento de sua missão. As metas definidas na formulação da estratégia serão alcançadas por meio de projetos ou programas, ou seja, os projetos serão tão desafiadores quanto forem as metas da Agência.
Os projetos podem conter ações finalísticas, voltados às atividades fins da ABDI, ou estruturantes, que tem por objetivo dar suporte às atividades finalísticas da Agência, tais como projetos de infraestrutura, de tecnologia e de gestão de recursos humanos. Normalmente são executados pelas áreas meio.
Para maiores detalhes sobre o processo de identificação, avaliação, priorização e seleção dos projetos e programas da Agência, ver o documento Metodologia de Gerenciamento de Portfólio – MGPort.
13
2.2. PROGRAMA
Programa é um conjunto de projetos inter-relacionados que devem ser gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que seriam difíceis de obter caso fossem gerenciados individualmente. Ocorre um gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa (Guia PMBOK® – 4ª Edição, com adaptações).
Os programas possuem uma estrutura de governança e são orientados pelos benefícios que pretendem gerar.
2.3. PORTFÓLIO
Portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desses, com a finalidade de atender aos objetivos estratégicos da organização. É a ponte que liga as estratégias organizacionais às iniciativas formalizadas em projetos e programas (Guia PMBOK® – 4ª Edição, com adaptações).
Um Portfólio, diferentemente de programas e projetos, não é limitado no tempo.
2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de atender aos seus objetivos e às expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK® – 4ª Edição, com adaptações).
Gerenciar um projeto significa fazer o necessário para cumprir com as condições estabelecidas de prazo, custo, escopo e qualidade por meio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, conforme apresentado na Figura 1.
14
Figura 1 – Grupos de Processos e seus relacionamentosFonte: Adaptado do PMBOK® – 4ª Edição
Os grupos de processos não podem ser vistos de forma separada ou descontínua. Podem ocorrer mais de uma vez durante o Ciclo de Vida dos Projetos.
O que é Ciclo de Vida dos Projetos?
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos são realizadas. As fases do ciclo de vida são apresentadas, geralmente, em ordem sequencial de execução.
A Figura 2 apresenta o Ciclo de Vida dos Projetos na ABDI:
Figura 2 – Ciclo de Vida dos Projetos
15
As fases do Ciclo de Vida dos Projetos não devem ser confundidas com os grupos de processo, pois cada fase possui todos ou quase todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Por que utilizar Gerenciamento de Projetos?
A aplicação do gerenciamento de projetos ao longo do ciclo de vida de um projeto permite avaliar o desempenho, coletar lições aprendidas e gerenciar os riscos durante a sua execução.
Alguns benefícios obtidos pelo gerenciamento de projetos são:
• Reduçãodograuderiscos;• Orientaçãonaexecuçãodoprojeto;• Melhoralocaçãoderecursosmateriaisehumanos;• Transformação do conhecimento empírico em conhecimento formal
por meio da documentação;• Melhorcontroleeacompanhamentogerencial;• Agilidadenatomadadedecisõesestratégicas;e• Melhorcomunicaçãoentreosenvolvidos.
2.5. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O Escritório de Projetos (do inglês PMO – Project Management Office) é uma estrutura organizacional que centraliza as informações, apoia o planejamento e a estruturação dos projetos, faz o acompanhamento e controla o desenvolvimento de um conjunto de programas ou projetos, mantendo informada a alta gerência sobre as suas evoluções.
As funções de um Escritório de Projetos podem variar, de acordo com seu posicionamento, desde funções de suporte à gestão até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.
Onde está o Escritório de Projetos na ABDI? Qual é a sua função?
O Escritório de Projetos da ABDI está sob responsabilidade da Gerência de Planejamento – GERPLAN na Coordenação de Planejamento – CPLAN. Sua função é apoiar a formulação da estratégia e viabilizar sua execução por meio do gerenciamento de programas e projetos para o alcance das metas e objetivos estratégicos.
16
São atribuições do Escritório de Projetos da ABDI:
• Desenvolvermetodologias,processosepadrõesdegerenciamentodeprojetos, programas e Portfólio, garantindo a sua evolução, divulgação e aplicação;
• Capacitaremanteratualizadasasequipesdeprojetosnasrespectivasmetodologias e ferramentas;
• Apoiarasequipesnoplanejamentoeexecuçãodosprojetos;• Avaliarodesempenho físicoe financeirodosprojetos,pormeiodos
respectivos indicadores;• Participar de reuniões de status, de acompanhamento e integração
dos projetos;• Apoiar as equipes de projetos na resolução de riscos, desvios de
cronograma, mudanças de escopo e outras situações críticas nos projetos;
• Elaborar e divulgar relatórios relacionados aos projetos da Agência(relatórios detalhados e executivos dos projetos, relatórios semestral e anual de gestão); e
• Coletaredivulgarliçõesaprendidas.
2.6. PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
As partes interessadas (stakeholders) no projeto são pessoas, unidades ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses são afetados pelo mesmo de forma positiva ou negativa. Estas partes interessadas também podem influenciar os objetivos e resultados do projeto.
A equipe do projeto deve identificar e gerenciar as necessidades e expectativas das partes interessadas e a sua influência sobre qualidade, tempo, custo e escopo, considerados restrições de projetos.
2.7. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Segue abaixo detalhamento dos principais papéis e responsabilidades na gestão dos projetos na ABDI.
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2.7.1. Diretoria Executiva
A Diretoria Executiva da ABDI – DIREX é composta pela Diretoria I, Diretoria II e Presidente. No âmbito dos projetos possuem as seguintes atribuições:
• Aprovaraspropostasdeprojetos;• Patrocinar e dar legitimidade ao projeto interna e externamente à
organização;• Prover direcionamento ao projeto em relação aos objetivos da
organização.
2.7.2.Gerência de Projetos
As Gerências de Projetos na ABDI são responsáveis pela formulação, planejamento e acompanhamento dos projetos sob sua responsabilidade. Cabem a eles, também, analisar e autorizar as requisições de mudanças dos projetos.
2.7.3. Líder de Projetos
Os líderes de projetos são os responsáveis pela execução dos projetos, desenvolvendo ações, gerenciando pessoas e recursos de acordo com o planejado.
O líder do projeto é o responsável pela gestão e pela integração de todas as atividades e partes interessadas no projeto.
É responsabilidade do líder de projetos acompanhar e monitorar o progresso do seu projeto, em conformidade com os instrumentos e padrões estabelecidos.
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Quais são as competências necessárias ao líder de projetos?
A gestão de projetos é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido, pelas suas interfaces e recursos envolvidos. Para cada situação específica será exigido do líder de projetos, estilos de trabalhos e competências diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
As principais competências e habilidades de um líder de projetos são:
• Visãoestratégica;• Liderança;• Comunicaçãoerelacionamentointerpessoal;• Trabalhoemequipe;• Negociaçãoegerenciamentodeconflitos;• Análiseesoluçãodeproblemas;• Administraçãodotempo;• Orientaçãoaresultados;• Organizaçãoedisciplina;e• Visãoempreendedoraeinovadora.
Essas competências podem e devem ser desenvolvidas, caso o líder de projetos não as possua.
2.7.4. Equipe de Projeto
A equipe do projeto é responsável pelo desenvolvimento e acompanhamento das atividades do projeto, apoiando o líder na identificação de riscos e problemas e no registro de lições aprendidas, relacionadas principalmente aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto.
Toda a equipe deve ter um forte compromisso com a qualidade e orientação para os resultados das atividades que executam.
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2.7.5. Comitê Técnico
O Comitê Técnico é formado pelos gerentes e coordenadores da Agência. O Comitê se reúne mensalmente e tem como atribuição:
• Equacionar,quandonecessário,pendênciasrelativasaosprojetos;e• Promoveroalinhamentodosprojetosemrelaçãoàsdemaisáreasna
organização e aos demais projetos relacionados.
2.8. RISCOS
Risco em projeto é um evento ou condição incerta que, ocorrendo, causa um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, afetando tempo, custo, escopo ou qualidade. Riscos que produzem impacto positivo sobre o projeto são chamados de oportunidades e os que produzem impacto negativo de ameaças.
Todo projeto está exposto a riscos. O grau de exposição dos riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Tecnologia utilizada, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais, financeiros, tudo isto pode ser fonte de riscos. O impacto de sua ocorrência pode, muitas vezes, significar o fracasso do projeto. Assim sendo, riscos devem ser efetivamente gerenciados, por meio da minimização dos impactos e da probabilidade de ocorrência das ameaças e da maximização das oportunidades.
O gerenciamento proativo de riscos envolve a identificação, classificação (de acordo com o impacto, a criticidade e a probabilidade de ocorrência) e a definição das abordagens de tratamento dos riscos, além do processo de acompanhamento e monitoramento e a frequência em que deverão ser reportados.
20
2.9. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Existem alguns fatores que podem afetar o andamento ou resultado final do projeto, que são conhecidos como fatores críticos de sucesso. São eles:
• Definir corretamente o escopo do projeto: a definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância para o sucesso na execução do projeto. Para essas definições é necessário identificar quem são as partes interessadas e suas expectativas por meio de entrevistas, reuniões, questionários e workshops.
• Apoio da Diretoria Executiva: a Diretoria Executiva deve conferirautoridade ao líder do projeto para utilizar os recursos da organização. Deste modo, cria-se legitimidade para que ele possa exercer sua autoridade e responsabilidade em termos de prestação de contas pelo resultado do projeto. Outra forma de envolvimento da Diretoria Executiva realiza-se por meio de reuniões de acompanhamento de projetos, recebimento e análise de relatórios executivos, participação nos comitês e nas seções de levantamento das lições aprendidas. O comprometimento da alta gerência no projeto é vital para o seu sucesso.
• Envolvimentodaspartesinteressadas:quantomaiorforoenvolvimentodas partes interessadas no projeto, melhor tende a ser o resultado final, já que as pessoas envolvidas se tornam parte efetiva do projeto e o apoiam de forma concreta.
• Comunicação:acomunicaçãoefetiva,constanteedequalidadeentreos envolvidos na execução do projeto é outro fator crítico de sucesso. As regras de escalonamento devem ser bem definidas na fase de planejamento, como também os papéis e responsabilidades de cada envolvido no projeto, para que assim sejam minimizados os conflitos e não haja sobreposição de trabalho.
• Acompanhamentoefeedback: reuniões de acompanhamento entre as partes interessadas e o time do projeto ajudam a antecipar problemas, identificar riscos, reavaliar riscos previamente identificados e tomar ações corretivas e preventivas que assegurem o sucesso do projeto.
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3. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
Fases do Ciclo de Vida dos Projetos na ABDI:
Figura 3 – Detalhamento do Ciclo de Vida dos Projetos na ABDI
A transição de uma fase para outra dentro do Ciclo de Vida dos Projetos envolve a aprovação de uma ou mais entrega(s). Por exemplo, ao final da fase de Detalhamento, a aprovação do plano do projeto é o marco para a fase de Implementação.
As atividades de monitoramento e controle ocorrem em paralelo. Sua função principal é detectar e tratar os desvios e garantir assim, que o plano do projeto seja cumprido de forma que se tenha em qualquer tempo o realizado mais próximo possível do planejado.
Documentação dos projetos
Um projeto pode envolver muitas pessoas com objetivos, interesses e experiências diferenciadas, portanto a documentação do projeto não deve ser vista como mera formalidade da metodologia, mas sim como uma poderosa ferramenta de apoio à atividade de gerenciamento de projetos, que traz os seguintes benefícios:
22
• Nortearasaçõesdasequipes;• Estabeleceracordosentreaspartesinteressadas;• Estabelecerentendimentoúnicodosprincipaiselementosdoprojeto,
tais como: cronograma, objetivos, riscos, papéis e responsabilidades, entre outros;
• Comunicareinformarosrequisitoseelementosdosprojetos;e• Fornecer umabasede conhecimento que auxiliará nas atividades e
controles dos projetos futuros.
Para se obter os benefícios acima descritos, é necessário que os líderes e equipes dos projetos dediquem tempo para elaboração e atualização da documentação.
A metodologia define um conjunto de documentos associados às fases do Ciclo de Vida dos Projetos. São eles:
Documento Identificação Fase associada
Termo de Abertura do Projeto
GP01 – TAP – Termo de Abertura do Projeto
Conceituação
Matriz de Marco LógicoGP02 – MML – Matriz de
Marco LógicoDetalhamento
Plano do ProjetoGP03 – PP – Plano do
ProjetoDetalhamento
Mapa de Riscos do ProjetoGP04 – MRI – Mapa de
Riscos do ProjetoTodas
Planilha de Custos do Projeto
GP05 – PC – Planilha de Custos do Projeto
Detalhamento / Implementação
Requisição de MudançasGP06 – RM – Requisição de
Mudanças do ProjetoImplementação
Termo de Encerramento do Projeto
GP07 – TEP – Termo de Encerramento do Projeto
Fechamento
Registro de Lições Aprendidas
GP08 – RLA – Registro de Lições Aprendidas do
ProjetoTodas
Plano de Ação GP09 - Plano de Ação Todas
Relatório de Acompanhamento do Projeto
GP10 - RAP - Relatório de Acompanhamento do
ProjetoTodas
Ata de Reunião ATA – Ata de Reunião Todas
Tabela 2 – Documentos por Fase
23
3.1. FASE CONCEITUAÇÃO
Esta fase compreende os procedimentos que devem ser realizados para que um projeto seja iniciado. É importante ressaltar que muitas vezes as informações nesse momento não são suficientes para identificar a fundo os pontos necessários, porém deverão ser suficientes para entendimento do projeto de forma macro. Essas informações serão refinadas na fase de detalhamento do projeto.
O Termo de Abertura do Projeto – TAP é o principal produto desta fase. Este documento, que servirá de guia para o trabalho do líder do projeto, pode ser elaborado por qualquer pessoa da Agência para ser apresentado à DIREX. O TAP deve ser validado inicialmente pela CPLAN, que analisa tecnicamente o documento antes dele ser encaminhado para aprovação da Diretoria.
O TAP aprovado e assinado marca o fim da fase de Conceituação e o início da fase de Detalhamento. Neste momento, são formalizados também o Lider de projeto, responsável por sua condução, bem como metas e equipe básica necessária para o seu detalhamento e implementação.
3.1.1. Termo de Abertura do Projeto
O TAP deve ser elaborado em termos amplos de forma a não necessitar de alterações ao longo da sua execução.
São objetivos do TAP:
• Formalizaraexistênciadoprojeto;• Unificar e conciliar as visões das áreas envolvidas, facilitando o
entendimento do projeto; e• Apresentarinformaçõessobreoprojetocomojustificativas,objetivos,
estimativa de custos, premissas, restrições, equipe necessária, etc.
3.2. FASE DETALHAMENTO
Está é uma das fases mais importantes de todo o Ciclo de Vida dos Projetos, pois é a etapa em que os requisitos do projeto são detalhados e consolidados no Plano do Projeto. Os líderes de projeto, juntamente com sua equipe, são responsáveis pela elaboração deste documento com o apoio da CPLAN.
24
A CPLAN disponibiliza os modelos de documento a serem usados e apoia no uso das ferramentas de planejamento e modelagem do projeto. O produto final desta fase é o Plano do Projeto aprovado pelos Gerentes de Projetos, que deve conter:
• EstruturaAnalíticadoProjeto–EAP;• Cronograma;• MatrizdeResponsabilidades;• PlanodeComunicação;• PlanilhadeCustos;e• MapadeRiscos.
3.2.1. Ferramentas de Apoio ao Planejamento
Existem diversos métodos e instrumentos de apoio ao planejamento dos programas e projetos. A ABDI recomenda quatro instrumentos para apoiar essa análise: árvore de problemas, árvore de objetivos, matriz de marco lógico e análise de stakeholders. Outros instrumentos podem ser utilizados a critério da equipe do projeto.
A utilização dos instrumentos citados não é obrigatória, mas altamente recomendável uma vez que proporciona maior embasamento para determinação das ações a serem desenvolvidas nos projetos.
3.2.1.1. Árvore de Problemas
A árvore de problemas é o ponto de partida para líderes e equipes de projetos, pois ajuda na identificação do problema central que se pretende resolver por meio da especificação de suas causas e consequências. A correta definição do problema é essencial para o êxito do projeto.
E o que é um problema?
Um problema não significa ausência de solução, mas uma situação negativa ou um déficit que se quer resolver.
25
A partir dos problemas identificados, deve-se escolher um, considerado importante e possível de ser solucionado no âmbito do projeto. Escolhido aquele que vai ser o problema central, parte-se para a construção da árvore de problemas.
A árvore é uma representação visual, montada de forma que o problema focal será o tronco, as causas serão as raízes e os efeitos serão os galhos (Figura 4).
26
Fig
ura
4 –
Exe
mp
lo d
e Á
rvo
re d
e P
rob
lem
as
27
A importância de um problema não é dimensionada por sua posição na árvore. O raciocínio, ao se trabalhar com esse instrumento, é analítico-causal e não hierárquico.
A análise de problemas é, portanto, um conjunto de técnicas para:
• Definirofocodeanálisedeumadeterminadasituação;• Identificareclassificarosprincipaisproblemasdessasituação;• Analisarosproblemasestabelecendosuasrelaçõesdecausalidade;• Identificarosproblemasterminaisoucausas-raiz.
Este processo será tão mais rico e preciso quanto maior for o número e melhor for a qualidade dos dados à disposição dos envolvidos, ou quanto maior ou mais profundo for o conhecimento do problema. Porém, o fator decisivo é a capacidade de estabelecer o nexo lógico entre os problemas, de modo a constituir uma cadeia de causa e efeito. Para o teste dessa cadeia causal, vale a “regra dos por quês”, segundo a qual um nexo causal só é válido se ao se perguntar o porquê de um problema a resposta for a causa identificada.
3.2.1.2. Árvore de Objetivos
A análise de objetivos consiste no estabelecimento da situação futura desejada, com a solução ou abrandamento dos problemas atuais, ou seja, daqueles identificados na construção da árvore de problemas. Portanto, a árvore de objetivos é calcada na de problemas, que é a referência de realidade.
Para formular a árvore de objetivos, é importante visualizar o futuro, em que todos os problemas teriam sido solucionados. Os objetivos são, portanto, redigidos como já alcançados – refletem uma situação positiva em contraposição à negativa estabelecida na árvore de problemas.
A construção da árvore de objetivos obedece uma relação meio-fim, substituindo a relação causa-efeito da árvore de problemas. A Figura 5 é um exemplo de árvore de objetivos formulada a partir do exemplo da árvore de problemas.
A revisão da árvore de objetivos deve verificar se, em sua estruturação, os objetivos definidos em níveis inferiores são meios necessários e suficientes para a obtenção dos objetivos em níveis superiores.
A partir da árvore de objetivos, o líder de projetos terá um esboço dos objetivos principais e específicos do projeto, informação que subsidiará a elaboração da matriz de marco lógico.
28
Fig
ura
5 –
Exe
mp
lo d
e Á
rvo
re d
e O
bje
tivo
s
29
3.2.1.3. Marco Lógico
O marco lógico é uma ferramenta que permite apresentar de forma sistemática e lógica os objetivos de um projeto e suas relações de causalidade. Também pode ser usado para planejamento, monitoramento e avaliação de programas e projetos.
O marco lógico consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a uma situação-problema, e de meios-fins em relação à intervenção proposta para mudar a situação-problema. Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma intervenção (projeto), bem como o que deve ser feito (estratégia) para alcançar o resultado desejado.
Resumo narrativo do
projetoComo avaliar?
Como obtemos a evidência?
Quais são os riscos?
Objetivos IndicadoresMeios de
comprovaçãoSuposições
Qual é a finalidade do projeto
Finalidade
Para que se faz o projeto?
Resultado
O que será feito?
Ações
Como será feito?
Atividades
Tabela 3 – Matriz de Marco Lógico
A matriz de marco lógico é constituída por cinco linhas e quatro colunas e resume em seus campos a estratégia do projeto, os possíveis riscos e os indicadores que possibilitarão a aferição do desempenho. Desta forma, ela representa um poderoso instrumento de comunicação (interna e externa) do projeto, bem como uma ferramenta para gestão do projeto.
30
Na fase de planejamento cabe ao líder do projeto e a sua equipe elaborar a matriz de marco lógico com apoio técnico da CPLAN. As ações e atividades servirão de base para a elaboração da estrutura analítica do projeto – EAP.
3.2.1.4. Análise de Stakeholders
A análise de stakeholders é uma ferramenta utilizada para identificar as interações e investigar o campo de força de cada um dos grupos ou pessoas que possam afetar ou que são afetados, positiva ou negativamente, pela realização das ações que contribuem para o alcance dos objetivos de um programa ou projeto.
O líder do projeto e sua equipe devem identificar as partes interessadas e realizar uma análise do interesse destas, considerando a sua posição em relação ao projeto: favorável, contrário ou nulo. Após a definição do interesse, deverá ser analisado o seu poder de influência política e grau de importância.
Os stakeholders deverão ser distribuídos em um gráfico onde no eixo vertical tenha-se o seu grau de influência política e no eixo horizontal o grau de impacto do projeto ou programa sobre os seus interesses.
Os stakeholders serão situados no eixo horizontal: do centro para a esquerda no gráfico ficarão os contrários e os favoráveis ficarão situados do centro para a direita. Quanto maior for o impacto do projeto ou programa sobre os seus interesses mais afastados do centro estarão situados. Quanto maior for o seu poder de influência política, mais ao alto ficará situado no eixo vertical.
31
A matriz pode ser usada para identificar que tipo de relacionamento deve ser utilizado com cada grupo:
• Stakeholders no grupo A requerem somente esforço e monitoramento mínimos;
• Stakeholders no grupo B devem ser mantidos informados. Podem ser importantes para influenciar os stakeholders mais poderosos;
• Stakeholders no grupo C são poderosos, mas o seu nível de poder e influência na organização é baixo. São geralmente passivos, mas podem de repente emergir em consequência de determinados eventos, movendo-se para o grupo D. Devem ser mantidos satisfeitos;
• Stakeholders no grupo D são poderosos e exercem alto poder e influência na organização. Estes são os principais stakeholders.
3.2.2. Plano do Projeto
O Plano do Projeto é o documento usado para orientar a execução e o controle do projeto, e que integra todos os documentos do projeto (Tabela 2 – Documentos por Fase) e as demais informações.
Figura 6 – Matriz de Análise dos Stakeholders do programa ou projeto
Adaptação de: Subsídios para Elaboração do PPA 2008-2011. SEPL – Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral: Governo do Estado do Paraná, Curitiba.
Poder, Influência e Importância
Grupos Contrários Grupos Favoráveis
B D
A C
Interesses muito contrariados. Alto poder, influência ou importância.
Interesses pouco contrariados. Baixo poder, influência ou importância.
Interesses fortemente atendidos. Alto poder, influência ou importância.
Interesses pouco atendidos. Baixo poder, influência ou importância.
Interesse Interesse
Matriz de Análise dos Stakeholders Matriz de Análise de Stakeholders
32
O Plano do Projeto é utilizado como referência ao longo da fase de implementação para monitorar e auxiliar a tomada de decisões. Após a elaboração, torna-se necessária a aprovação formal do Plano do Projeto pelo seu gerente, áreas envolvidas e pela GERPLAN.
Na sequência, o detalhamento dos itens que integram o plano do projeto.
3.2.2.1. Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é um instrumento que organiza, de forma hierárquica, todo o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto. É considerada a base sobre a qual o cronograma do projeto é construído.
Durante a construção da EAP, o trabalho é detalhado por meio de decomposição. Esta é uma técnica que consiste na subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos em nível de pacotes de trabalho (nível mais baixo da EAP, onde se consegue estimar os custos e o cronograma de trabalho de forma mais confiável).
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A EAP do projeto deverá considerar as etapas detalhadas no item 3 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS.
As melhores práticas sugerem a elaboração de um dicionário para a EAP. Neste dicionário, cada pacote de trabalho é descrito em termos do que deve ser entregue, quem é o responsável e o seu posicionamento na EAP (respectivo código). O dicionário assegura que não haja ambiguidade na interpretação da EAP.
Código Pacote de trabalho Descrição Responsável
Tabela 4 – Exemplo de Dicionário da EAP
3.2.2.2. Cronograma do Projeto
O cronograma mostra a distribuição das atividades ao longo do tempo, que se baseia em decisões de planejamento. O cronograma deve contemplar todas as ações necessárias para executar e finalizar o projeto no prazo estabelecido.
O líder do projeto e sua equipe deverão atribuir a cada atividade a duração (data de início e término) e respectivos responsáveis, tudo isso considerando a dependência e o sequenciamento das atividades, o que inclui folgas, antecipações e interrupções, às quais devem ser planejadas dentro de calendários pré-definidos.
O cadastramento das atividades do cronograma do projeto na ferramenta de gestão de projetos é responsabilidade da equipe da CPLAN, com apoio das equipes de projetos.
35
3.2.2.3. Etapas de monitoramento da execução de um produto ou serviço
Objetivando diminuir a subjetividade na avaliação da execução de um determinado produto ou serviço e facilitar o seu acompanhamento e monitoramento, cada entrega planejada no projeto deverá ter a sua execução distribuída de acordo com as etapas pré-definidas: planejamento, formalização, execução e entrega do produto ou serviço. O produto ou serviço só estará concluído após o cumprimento das etapas, que considera:
Etapa Peso Descrição
Planejamento 15%
Reflete a articulação e negociação com os parceiros externos e internos da ABDI, visando alcançar os recursos (financeiros, técnicos, físicos, humanos, patrocínio, etc.) para a execução de produto ou serviço, até a etapa de elaboração do Termo de Referência ou Plano de Trabalho. Em ambos os casos, 100% desta etapa reflete a definição documentada das etapas para execução do produto ou serviço a ser entregue.
Formalização 5%
Etapa em que ocorre a assinatura do instrumento legal de contratação ou de convênio, bem como da aprovação pela Diretoria do Plano de Trabalho proposto pelo líder do projeto, no caso de execução direta. Em ambos os casos, 100% desta etapa reflete a formalização e a aprovação total da Diretoria quanto ao encaminhamento da etapa para execução do produto ou serviço.
Execução 75%Reflete percentualmente a execução do produto ou serviço conforme o instrumento formal (contrato, convênio ou plano de trabalho).
Entrega do produto ou
serviço5%
100% desta etapa está condicionada à entrega do produto ou da comprovação da execução do serviço previsto. As evidências deverão ser anexadas ao sistema de gerenciamento de projetos. Caso o limite de tamanho permitido pela ferramenta seja excedido, deverá ser encaminhado à CPLAN em formato eletrônico.
Tabela 5 – Etapas e Pesos no monitoramento da execução de um produto ou serviço
36
Ao término das etapas de formalização e entrega do produto ou serviço é obrigatório informar suas respectivas evidências.
3.2.2.4. Matriz de Responsabilidades
O desenvolvimento de um projeto envolve muitas pessoas, internas ou externas à organização, que desempenham papéis diferentes no processo de execução. Às vezes esse processo é direto e simples. Por exemplo, uma pessoa cria um documento e outra pessoa aprova. Em outros casos, o trabalho envolve muitas pessoas em sua execução e várias outras em sua aprovação. Nestes casos, é necessário ter uma Matriz de Responsabilidades para assegurar que as pessoas saibam o que fazer e entregar.
A Matriz de Responsabilidades esclarece todos os papéis e responsabilidades no projeto, uma vez que se baseia na EAP e assim garante que cada elemento do escopo do projeto seja atribuído a um responsável. Deve ser negociada com todos os envolvidos, pois ela compõe o Plano do Projeto e deve ser mantida atualizada durante todo o projeto.
Deverá ser designado para as atividades, um responsável e a suas atribuições – executar, aprovar ou participar.
3.2.2.5. Plano de Comunicação
Um efetivo processo de comunicação do projeto é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas, no tempo e em formatos adequados.
No Plano de Comunicação devem estar documentados:
• Oqueprecisasercomunicadoeporquedevesercomunicado;• Quemdeveserinformado;• Os canais que serão utilizados, seus respectivos objetivos e nível
de detalhe de cada informação (Ex.: relatórios, atas de reunião, ferramentas, sites etc.);
• Responsávelpelasinformações;e• Periodicidadedacoleta,distribuiçãoedivulgaçãodasinformações.
37
InformaçãoQuem deve ser
informadoCanal de
comunicaçãoResponsável Periodicidade
Tabela 6 – Plano de Comunicação
É importante ressaltar que as decisões ou acordos estabelecidos entre a equipe do projeto e seus parceiros devem ser formalizados por atas de reunião e encaminhados a todos os envolvidos.
3.2.2.6. Gerenciamento de Custos
O gerenciamento de custos do projeto inclui as etapas de planejamento, orçamentação e controle, objetivando encerrar o projeto dentro do orçamento aprovado ou próximo aos limites previamente estabelecidos.
Na Agência, o orçamento de um projeto é dividido em duas rubricas:
1. Serviços: contemplam os custos envolvidos com contratações, convênios, patrocínios, eventos, capacitação, etc.; e
2. Viagens: referente aos custos associados a passagens, diárias e missões do projeto.
As rubricas de “investimentos” e “pessoal”, existentes também na ABDI, são definidas pelas áreas meio da Agência após a aprovação do Plano de Projeto.
O líder e a equipe do projeto deverão planejar os custos de acordo com os produtos e atividades previstas utilizando como referência o modelo abaixo, que servirá de memória de cálculo do projeto.
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No planejamento dos custos do projeto é recomendado ao líder e equipe do projeto que levem em consideração custos com atividades semelhantes em projetos anteriores.
O orçamento do projeto não poderá ser superior àquele aprovado no TAP pela DIREX, e deverá ser validado pela GERPLAN e aprovado pelo respectivo Gerente de Projetos.
3.2.2.7. Gerenciamento de Riscos
A partir da EAP do projeto, cada pacote de trabalho, premissas e restrições devem ser analisados para ser verificada a existência de riscos que possam impactar o projeto. O líder e a equipe do projeto deverão utilizar o mapa de registro de riscos do projeto.
Mapa de Riscos do Projeto
No mapa de riscos devem ser registrados os riscos identificados no projeto. A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida.
Os riscos devem ser classificados, avaliados quanto ao grau de exposição, priorizados e ter suas estratégias de resposta definidas. Na ABDI eles podem ser classificados em:
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Classificação Descrição
Riscos técnicos Riscos associados ao trabalho técnico do projeto.
Riscos organizacionais
Capacidade da organização em executar o projeto, disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos etc.
Riscos de custos
Riscos associados ao orçamento do projeto. Valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômico-financeira do projeto etc.
Riscos de cronogramaPrazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos (internos e externos), interdependências críticas etc.
Riscos externos
Mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto, tais como: mudanças de legislação, imposições de mercado, falta de priorização dos parceiros, Políticas de Governo etc.
Tabela 9 – Classificação dos Riscos
Estando o risco identificado (Tabela 8) e classificado (Tabela 9), é necessário avaliar o grau de exposição ao risco obtido a partir da sua probabilidade de ocorrência e do seu impacto no projeto. O resultado permitirá que os riscos sejam priorizados, dos mais altos (vermelho) aos mais baixos (verde).
A Tabela 10 apresenta a Matriz de exposição do Risco, que destaca as faixas dentro das quais um risco é considerado de criticidade alta (vermelho), média (amarelo) ou baixa (verde).
ProbabilidadeImpacto
Alto Médio Baixo
Alta AA AM AB
Média MA MM MB
Baixa BA BM BB
Tabela 10 – Matriz de exposição do Risco: Probabilidade x Impacto
42
Devem então ser desenvolvidos e registrados planos de resposta principalmente para riscos com criticidade alta (em vermelho) ou média (amarelo). Estes planos incluem as ações, seus responsáveis e datas para conclusão.
Esta metodologia aborda apenas os riscos cujos impactos podem ser negativos aos objetivos do projeto. Desta forma, as estratégias de resposta aos riscos negativos são:
Tipo de resposta Descrição
Reduzir (Mitigar)
Esta é a estratégia mais comum de resposta a um risco. Tipicamente o risco é reduzido quando são tomadas ações para minimizar a probabilidade de sua ocorrência ou minimizar o seu impacto no projeto.
Evitar
Esta estratégia usualmente é empregada quando o risco é identificado nas fases iniciais do projeto. Por exemplo: uma resposta ao risco de uma tecnologia nova, não devidamente comprovada no mercado, é a sua substituição por outra mais madura. Entretanto, a adoção deste tipo de estratégia não deve comprometer benefícios de negócio.
Aceitar
Em algumas ocasiões, não é possível implementar uma ação positiva para o tratamento de um risco identificado (usualmente, são riscos externos de baixa ou média criticidade). Nestas circunstâncias ele é aceito e monitorado na espera de uma possível resposta em caso de ocorrência.
Transferir
Riscos podem ser transferidos para quem está mais bem preparado. Por exemplo: um risco pode ser transferido por meio da contratação de um fornecedor o qual possui maior expertise numa determinada tecnologia.
Tabela 11 – Tipo de respostas aos Riscos Negativos do projeto
43
Alguns riscos podem ser mitigados adotando-se ações proativas, eventualmente incorporando estas ações ao plano de trabalho (cronograma) do projeto. Por exemplo, o risco de uso de uma tecnologia nova pode ser minimizado criando-se uma atividade de desenvolvimento de um piloto no projeto.
3.3. FASE IMPLEMENTAÇÃO
Esta fase é a de maior duração do projeto. Tem como objetivo a execução do plano do projeto e tornar real o planejado na fase de Detalhamento. O líder deve orientar a execução das atividades planejadas e gerenciar seus aspectos internos e externos.
A fase Implementação consiste no gerenciamento da execução das atividades do projeto conforme o planejado. A maior parte da equipe e dos recursos é dedicada a esta fase que é concluída com a entrega de todos os produtos do projeto.
Também é nesta fase que estão concentrados os esforços de monitoramento e controle do projeto.
São produtos desta fase:
• Produtosentregues;• Atasdereuniões;• Requisiçõesdemudanças;e• Relatórios(deprogresso,deacompanhamentoetc.).
3.4. FASE FECHAMENTO
A última fase do ciclo de vida do projeto é o Fechamento, que é iniciada quando todos os objetivos forem alcançados e os produtos e serviços forem entregues. A conclusão do projeto é caracterizada pelo fato de que:
• Todasasatividadesforamconcluídas;• Todososprodutosforamentregues;• Todasashomologaçõesforamconcluídas;• Ostreinamentosforampreparadosouministrados;• Osequipamentosforaminstaladoseestãoemoperação;e• Osmanuaisdeinstruçãoeorientaçãoforamelaborados.
44
O fechamento do projeto inclui os seguintes elementos chaves:
• Fechamento das questões financeiras, tais como encerramento decontratos;
• Revisãofinaleencerramentodosriscos;• Coletadeliçõesaprendidasdoprojeto;• Conclusãodetodasasatividadesdocronograma;e• Atualizaçãoearquivamentodadocumentaçãodoprojeto.
As atividades serão consideradas cumpridas em sua totalidade se forem apresentados os documentos que comprovem a sua execução e estiverem em total conformidade aos requisitos das mesmas. A referida análise de conformidade será realizada pela CPLAN.
3.4.1. Termo de Encerramento do Projeto
O Termo de Encerramento do Projeto – TEP – tem por finalidade atestar a conclusão do projeto, registrando o atendimento do escopo, a qualidade dos produtos ou serviços, o atendimento dos prazos, a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade do relacionamento com todas as partes envolvidas. Caso o projeto tenha sido cancelado, também devem ser descritos os motivos.
No TEP, o líder e sua equipe também deverão tecer suas considerações finais, avaliando o projeto como um todo, relatando as principais dificuldades encontradas e os eventos relevantes durante a condução do projeto, bem como sua percepção geral do projeto e dos resultados obtidos. O TEP deve conter:
• Produtoseentregasrealizadaspeloprojeto;• Consideraçõesfinaissobreoprojeto;e• Motivodocancelamento,seaplicável.
O TEP deverá ser revisado pela CPLAN e aprovado pelo gerente do projeto e GERPLAN.
45
3.4.2. Lições Aprendidas
O conhecimento gerado e as experiências vividas durante o projeto devem ser documentados, pois são o meio da Organização capturar o conhecimento produzido durante a execução do projeto. Se as informações sobre problemas, erros e acertos cometidos no projeto não forem registrados e analisados pela Organização, o conhecimento se perde e a Organização não se aprimora, repetindo erros passados.
No decorrer do projeto, a equipe e as principais partes interessadas podem identificar as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto. As lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto para então serem divulgadas.
A CPLAN será responsável pela consolidação e divulgação das lições aprendidas registradas pelos líderes e equipes dos projetos.
As lições aprendidas devem ser registradas no documento Registro de Lições Aprendidas do Projeto – LAP (Tabela 12). Este documento possui as seguintes informações:
• Fase:éaetapadociclodevidadoprojetoemqueasituaçãoocorreu;• Área de conhecimento: é a disciplina à qual a situação ocorrida se
refere;• Categoria: é uma informação importante nomomento de recuperar
as lições aprendidas na base de conhecimento, pois podem ser selecionados apenas os registros relacionados com a situação que estaria sendo vivenciada. As categorias estão definidas na Tabela 13;
• Situação:descriçãodasituaçãoocorrida;• Resultado obtido: o resultado obtido no projeto com a situação
encontrada, ou seja, os impactos positivos ou negativos sofridos no projeto; e
• Liçãoaprendida:descriçãodoquedeveria ter sido feitoparaqueasituação indesejada tivesse sido evitada ou os fatores marcantes e positivos possam ser repetidos.
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Área de Conhecimento Categoria
Integração
Falha na integração no planejamento
Dificuldade de integração da execução
Falha na integração de mudanças
Outros
Escopo
Escopo mal detalhado
Escopo não foi negociado com envolvidos
Falta de controle das mudanças do escopo do projeto
Outros
Tempo
Atraso no projeto
Prazos mal estimados
Prazos não negociados com envolvidos
Falta de controle das mudanças de prazo
Outros
RecursosHumanos
Projeto com mudança na equipe
Capacidade/competência da equipe do projeto insuficiente
Papéis e responsabilidades do projeto não designados
Comprometimento da equipe
Outros
Aquisição
Problemas no Processo de Contratação
Falha de administração do contrato
Outros
Comunicação doProjeto
Falha na comunicação com os envolvidos
Relatórios ou documentos imprecisos ou incompletos
Outros
Custos
Recursos financeiros insuficientes
Falta de acompanhamento da execução orçamentária
Outros
Riscos
Identificação de risco incorreta
Resposta para o risco inadequada
Não identificação do risco
Outros
Qualidade
Falha nos pontos de controle
Falha de formalização na aceitação dos produtos
Produto não atende às necessidades da área demandante
Outros
Tabela 13 – Categorias das Lições prendidas
48
3.5. MONITORAMENTO E CONTROLE
O monitoramento e controle consiste em acompanhar e revisar o progresso e o desempenho do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados tempestivamente e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário.
O principal benefício do monitoramento e controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao planejado.
O monitoramento e controle de um projeto deve sempre ser feito por meio de um conjunto de atividades e instrumentos. Na sequencia é apresentado o detalhamento das principais ferramentas para monitoramento e controle dos projetos na Agência.
3.5.1. Reuniões de Status
A reunião de status é uma importante ferramenta de comunicação que deve ser utilizada regularmente pela equipe ao longo da implementação do projeto. Além de integrar a equipe, é uma oportunidade para apresentar o andamento do projeto, relato de status dos riscos, resolução de problemas ou eventuais desvios, avaliação do desempenho do projeto e tomada de decisões entre os membros da equipe. Representa também um momento para divulgação das atividades já realizadas, detalhamento de atividades em andamento e planejamento para as próximas atividades do projeto.
Após a realização da reunião de status do projeto, é necessária a elaboração de uma ata de reunião. A ata deve ser distribuída aos participantes da reunião e aos que, apesar de não terem comparecido, são responsáveis por alguma atividade ou sofrerão algum impacto com a implementação de decisões.
A periodicidade de realização das reuniões de status do projeto deve ser definida no plano de comunicação.
3.5.2. Acompanhamento de Riscos e Problemas
O líder do projeto deve constantemente monitorar os riscos dos seus projetos, devendo identificar, analisar e planejar respostas aos riscos, em conjunto com a equipe.
49
Além do plano do projeto, a equipe deve utilizar nessa atividade, informações sobre o andamento do projeto e suas variações (de prazo, custo, escopo) com relação ao planejado. Estas informações devem ser analisadas, identificando riscos que possam impactar a consecução dos objetivos do projeto, tanto positiva quanto negativamente. Todas as novas informações resultantes do trabalho de revisão dos riscos deverão ser registradas no Mapa de Riscos do Projeto.
Nesta atividade, os problemas também devem ser identificados, caso existam. Para tanto, deve-se compreender que um problema é uma situação indesejada já ocorrida, e precisa ser resolvido imediatamente, enquanto que um risco é algo que ainda pode vir a acontecer. A importância relativa do problema e seu impacto determinam as medidas corretivas a serem tomadas.
Alguns problemas podem ser escalonados para que as decisões sejam tomadas. Exemplo de problemas:
• Mudançanoescopodoprojeto;• Identificaçãodeitemnãopresentenaespecificaçãooriginal;e• Demandasubdimensionadanafasededetalhamento.
Uma vez identificado um risco ou problema, é fundamental que estes sejam monitorados e acompanhados, devendo ser registradas as medidas aplicadas para sua resolução, o responsável e a data limite para resolução.
Vale ressaltar que riscos e problemas exercem influência sobre o cronograma do projeto.
50
Figura 8 – Riscos e Problemas: influência sobre o cronograma do projeto
O líder do projeto é o responsável por assegurar que os problemas e riscos sejam tratados com rapidez e que as contramedidas sejam implementadas pela equipe do projeto.
3.5.3. Controle de Mudanças
Os projetos normalmente são objetos de mudanças enquanto ainda estão sendo executados. Elas ocorrem por vários motivos e não necessariamente implicam em consequências negativas. O importante é gerenciar as mudanças com muita atenção, pois o excesso, ou até mesmo uma única mudança não devidamente avaliada ou controlada, pode causar impacto significativo no cronograma, custo e qualidade do projeto.
O líder do projeto e sua equipe devem estar preparados para identificar, documentar e gerenciar as solicitações de mudança. Qualquer parte interessada poderá solicitar uma mudança. Contudo todas as solicitações de mudança devem ser informadas ao líder do projeto, que avalia o impacto e a viabilidade e registra as informações da mudança no documento de Requisição de Mudanças do projeto.
51
Nenhuma mudança pode ser conduzida sem o conhecimento do líder do projeto, independentemente de quem a solicite, em consonância com as regras para escalonamento (3.5.4 Regras de Escalonamento).
A Requisição de Mudanças deverá ser encaminhada à CPLAN, que após o recebimento, avalia os seus impactos. Caso aprovada, pode ser implementada, cabendo ao líder do projeto atualizar o Plano do Projeto conforme os novos requisitos.
3.5.4. Regras de Escalonamento
As regras de escalonamento se aplicam para o gerenciamento de riscos, problemas ou mudanças no projeto, estabelecendo responsabilidades nestas situações e assim evitando sobreposição nos papeis decisórios.
Essas regras devem identificar os casos em que riscos, problemas ou mudanças devem ser escalados para aprovação dos envolvidos com a mudança ou não.
Riscos, Problemas ou Mudanças com impacto no Escopo do projeto
AçãoCPLAN/
GERPLANGerência de
ProjetosDIREX
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo, mas sem comprometerem o prazo final e/ou objetivos/metas do projeto.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo e comprometerem o prazo final do projeto e/ou o remanejamento de recursos financeiros entre projetos.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo e comprometerem o objetivo/meta do projeto.
Aprova
Tabela 14 – Regras de Escalonamento: impacto no escopo do projeto
52
Riscos, Problemas ou Mudanças com impacto no Prazo do projeto
AçãoCPLAN/
GERPLANGerência de
ProjetosDIREX
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a entrega dos pacotes de trabalho do projeto sem comprometer o prazo final da frente de trabalho.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no prazo final das frentes de trabalhos e/ou do projeto.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a entrega dos pacotes de trabalho do projeto comprometendo o objetivo/meta do projeto.
Aprova
Tabela 15 – Regras de Escalonamento: impacto no prazo do projeto
53
Riscos, Problemas ou Mudanças com impacto no Custo do projeto
AçãoCoordenador
/ Líder de Projetos
CPLAN /GERPLAN
Gerência de Projetos
DIREX
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o orçamento entre as frentes/rubricas do projeto, sem comprometerem o seu orçamento final.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem na redução do orçamento final do projeto.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no remanejamento de recursos financeiros entre projetos.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no aumento do orçamento do projeto.
Aprova
Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no orçamento do projeto, comprometendo o seu objetivo/meta.
Aprova
Tabela 16 – Regras de Escalonamento: impacto no custo do projeto
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3.5.5. Atualização do SIG
O Sistema de Gestão Integrado - SIG é a ferramenta utilizada para o planejamento e acompanhamento da execução dos projetos, permitindo ao líder e a sua equipe a atualização das informações, a inclusão de arquivos e a geração de relatórios.
Cabe ao líder e sua equipe a atualização das informações pertinentes ao seu projeto no SIG. O progresso das atividades deve ser o mais detalhado possível de forma que a Diretoria Executiva e as Partes Interessadas no Projeto tenham um retrato fidedigno da sua evolução.
3.5.6. Relatórios
Periodicamente, por meio de relatórios, a CPLAN analisa e divulga informações sobre o andamento dos projetos à ABDI. As informações são extraídas do SIG, portanto é imprescindível que os líderes e equipes mantenham os dados dos seus projetos sempre atualizados. A qualidade das informações presentes no sistema é de responsabilidade do líder do projeto.
Os relatórios são elaborados periodicamente pela CPLAN e encaminhados à Diretoria Executiva e ao Comitê Técnico. São eles:
1. Relatório Detalhado de Projetos: apresenta informações detalhadas dos projetos, tais como índices de execução do escopo e orçamento e os comentários feitos pelos líderes e equipes na atualização das atividades do projeto;
2. Relatório Executivo de Projetos: apresenta informações gerenciais em formatos gráficos e executivos a fim de promover uma visão estratégica dos projetos da Agência.
Além dos relatórios descritos, os líderes de projetos e suas equipes também participam da elaboração de relatórios de gestão, que são consolidados pela CPLAN e encaminhados ao Ministério do Desenvolvimento e Comércio Exterior – MDIC. São eles:
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1. Relatório Semestral de Gestão: apresenta os resultados do desempenho institucional da ABDI no primeiro semestre de cada ano, incluindo a avaliação do grau de cumprimento das metas pactuadas, com a apresentação dos projetos, as ações desenvolvidas e uma breve análise crítica dos resultados obtidos no período de referência.
2. Relatório Anual de Gestão: além da complementação das informações constantes no relatório semestral, o relatório anual contém uma narrativa dos esforços envidados para a concretização das metas pactuadas e de outros resultados obtidos de atividades contidas nos planos dos projetos, apresentando uma avaliação da efetividade e eficácia dos mesmos.
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4. INDICADORES
Durante o Ciclo de Vida dos Projetos, faz-se necessário relatar o seu desempenho, que abrange a obtenção e o relato de informações relacionadas ao avanço e aos compromissos do projeto para todas as partes interessadas. Essas informações fundamentam a análise de tendência dos projetos detectando se o desempenho dos mesmos está de acordo com o planejado ou não.
Neste contexto, os resultados dos indicadores permitem a comparação entre o que foi planejado com o que está sendo realizado durante o desenvolvimento do projeto, além de permitir a previsão do seu comportamento futuro e alertar o líder do projeto sobre a necessidade de atuação preventiva.
Os resultados dos indicadores serão coletados e divulgados pela CPLAN nos relatórios detalhado e executivo dos projetos.
4.1. INDICADORES DE ESCOPO
Os indicadores de desenvolvimento de escopo indicam se o projeto está fora do prazo planejado. Os indicadores são calculados a partir da média ponderada dos percentuais de conclusão e pesos dos pacotes de trabalho da estrutura analítica. São eles:
Indicador Definição Forma de aferição
Índice de Desenvolvimento de Escopo – IDE
Apresenta uma relação entre as entregas previstas e as realizadas em uma determinada data, identificando atrasos no projeto.
É a média ponderada da execução dos pacotes de trabalho até a data de consulta.
Índice Geral de Escopo – IGE
Apresenta o percentual de execução física de todo o projeto.
É a média ponderada da execução de todo o projeto, independente da data de consulta.
Tabela 17 – Indicadores de Escopo
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O resultado dos indicadores de escopo proporcionará uma avaliação do percentual alcançado pelo projeto quanto ao desempenho de conclusão das entregas acordadas no cronograma, alertando os líderes e equipes de projetos nos casos de desvios acima do limite estabelecido de 20%.
4.2. INDICADORES DE CUSTO
Os indicadores de custo indicam se o projeto está dentro ou fora do orçamento previsto. São eles:
Indicador Definição Forma de aferição
Índice de Desempenho de Custo – IDC
Estabelece uma relação entre o orçamento previsto e o custo realizado até uma determinada data.
É a razão entre o custo realizado sobre o orçamento previsto até a data de consulta.
Índice Geral de Custo – IGCApresenta o percentual de execução financeira do projeto.
É a razão do custo realizado sobre o orçamento previsto do projeto, independente da data de consulta.
Tabela 18 – Indicadores de Custo
O resultado dos indicadores de custo possibilitará uma avaliação do percentual de realização orçamentária dos projetos, permitindo que os líderes de projetos possam atuar nos desvios acima do limite estabelecido de 20%.
4.3. INDICADOR DE ADERÊNCIA A METODOLOGIA
O IAM – Indicador de Aderência à Metodologia – tem como objetivo medir o uso da metodologia de gerenciamento de projetos pelos líderes e equipes de projeto. Para cada projeto será verificada a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas apresentadas na Metodologia de Gerenciamento de Projetos, de forma a avaliar sua aplicação:
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Ciclo de Vida dos Projetos
Fase Conceituação Detalhamento Implementação Fechamento
Item
Termo de
Abertura do
Projeto
Plano do
Projeto
Requisição de
Mudanças
Atualização dos
itens do projeto
(SIG, evidências
e relatório de
progresso)
Termo de
Encerramento
Registro
de Lições
Aprendidas
Peso 10% 20% 10% 40% 10% 10%
Tabela 19 – Itens e Pesos considerados no IAM
Regras:
1. O cálculo do indicador IAM considerará os percentuais dos itens já trabalhados até a fase onde se encontra o Projeto. O somatório desses percentuais será dividido pelos pesos totais das fases. Ex.: um projeto que se encontra na fase de implementação e possui uma avaliação de 70%, esse percentual será dividido pelo somatório percentual dos pesos das fases “Conceituação, Detalhamento e Implementação” que é de 80%, alcançando assim um IAM de 87,5%.
2. O IAM será calculado periodicamente para os projetos que compõem o Portfólio de projetos acompanhados pela CPLAN.
Obs.: A análise dos documentos da fase de Fechamento deverá acontecer nos projetos que estão concluídos.
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Avaliação dos itens
Os itens são avaliados sob os critérios de conformidade: Conforme ou Não conforme.
Serão avaliados de acordo com a atual fase do projeto:
Fase Avaliação
Conceituação
Verifica a existência e a qualidade das informações do Termo de Abertura do Projeto. Deverá ter a aprovação da DIREX para alcançar a pontuação indicada (Avaliação - Conforme ou Não Conforme).
Detalhamento
Verifica a existência e a qualidade das informações do Plano do Projeto (itens obrigatórios e não obrigatórios). Deverá ter a aprovação da Gerencia imediata para alcançar a pontuação indicada (Avaliação - Conforme ou Não Conforme).
Implementação
Analisa se houve mudanças nos projetos e se estas foram formalmente requisitadas e documentadas (Avaliação - Percentual de atendimento). Verifica, também, a atualização mensal das informações do projeto no SIG (Avaliação - Percentual de atendimento conforme tempo de execução do Projeto).
Fechamento
• Verifica a existência e a qualidade do Termo de Encerramento do Projeto.
• Verifica, também, a existência e a qualidade do registro de lições aprendidas no projeto.
Deverá ter a aprovação da CPLAN para alcançar a pontuação indicada. (Avaliação - Conforme ou Não Conforme).
Tabela 20 – Avaliação dos itens no IAM
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5. COLABORADORES
As profissionais abaixo contribuíram para o desenvolvimento e revisão da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da ABDI.
Colaboradores que participaram do desenvolvimento – Equipe CPLAN
• AndreiadeOliveiraSilva• FláviaVanessaNunesMartins• GustavoRomeiroFerreira• LuisCláudioRodriguesFrança• MichelAndradeLopes
Colaboradores que participaram da revisão
• EronCamposSaraivadeAndrade• FlávioFeitosaCosta• GisleneMariadasNevesVasiliev• JacksonDeToni• VictorRascop• VanderleiAntonioCarbone• LuizFernandoOliveiraMartins
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6. BIBLIOGRAFIA
• DE TONI, J. (2009). “Metodologias e técnicas de planejamentogovernamental revisitados”, in Reflexões para a Ibero-América: Planejamento Estratégico, Fábian Repetto et. al. (Brasília, ENAP, 2009), pp. 55-70.
• DINSMORE,P.eCAVALIERI,A.(2003)Comosetornarumprofissionalem Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark.
• HELDMAN,K.(2005)GerênciadeProjetos–Fundamentos,Elsevier.• HELMING,StefaneGöbelDeutsche,Michael(2008)ZOPPPlanejamento
de Projetos Orientado por Objetivos – Um Guia de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit.
• KERZNER,H.(2006)GestãodeProjetos:asmelhorespráticas,PortoAlegre: Bookman.
• OGC(2005)ManagingSuccessfulProjectswithPRINCE2™ProjectInControlled Environments. London: OGC.
• PMI (2008)AGuide to theProjectManagementBodyofKnowledge– PMBOK®, 4th ed. Newtown Square: Project Management Institute – Inc.
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal.Conselho da Justiça Federal – Brasília: CJF, 2010.
• VALERIANO, D. (2001) Gerenciamento Estratégico e Administraçãopara Projetos. São Paulo: Makron Books.
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