Metodologia de Gerenciamento de Projetos Do Pjrn

PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO NORTE

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSCOORDENADORIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESCRITRIO DE PROJETOS

ELABORADO POR:MARISTELA FREIRE PATRYCIA KARINA JANIERE DE LIRA

REVISADO POR:MARCELO RMULO FERNANDES - PMP

MAIO DE 2011

SUMRIO

1. APRESENTAO ................................................................................................... 2. FASES DA METODOLOGIA ................................................................................... I. Fase de Iniciao ............................................................................................. i. Fluxograma ................................................................................................... ii. Descrio das etapas ................................................................................... II. Fase de Planejamento ..................................................................................... i. Fluxograma ................................................................................................... ii. Descrio das etapas ................................................................................... III. Fase de Execuo, Monitoramento e Controle ................................................ i. Fluxograma ................................................................................................... ii. Descrio das etapas ................................................................................... IV. Fase de Encerramento .................................................................................... i. Fluxograma ................................................................................................... ii. Descrio das etapas ................................................................................... 3. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................. 4. ANEXOS .................................................................................................................. I. Termo de Abertura (TAP) .................................................................................... II. Plano de Projeto (PP) .......................................................................................... A1- Dicionrio da EAP (opcional) ........................................................................ A2 Diagrama de Sequenciamento das atividades (opcional) ........................... A3 Plano de Comunicao (opcional) .............................................................. A4 Plano de Riscos (opcional) .......................................................................... III. Relatrio de Entregas do Projeto (REP) ............................................................. IV. Solicitao de Mudana do Projeto (SMP) ......................................................... V. Termo de Encerramento do Projeto (TEP) ........................................................ VI. Relatrio de Avaliao do Projeto (RAP) ...........................................................

04 09 09 10 11 14 15 16 22 23 24 26 27 27 30 32 33 36 39 40 41 42 47 48 50 51

2Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Fase de Iniciao ........................................................................................ Figura 02: Fase de Planejamento ................................................................................ Figura 03: Fase de execuo, monitoramento e controle ............................................ Figura 04: Fase de Encerramento ...............................................................................

10 15 23 27


1. APRESENTAO A presente metodologia de Gesto de Projetos do PJRN que apresentaremos nas pginas a seguir tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho. A principal referncia para a concepo da MGP do PJRN foi o PMBOK (Project Mangement Body of Knowledge), ou guia de melhores prticas em Gerenciamento de Projetos, publicado e mantido pelo Project Management Institute - PMI, desde 1987. PMI um instituto sem fins lucrativos, dedicado ao avano de estado da arte em gerenciamento de projetos. Tambm foram utilizadas as boas prticas em Gesto de Projetos de Tribunais Estaduais e Federais, com destaque o TRE-RN. O guia PMBOK descreve projeto como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Desta forma, podemos compreender que um projeto deve possuir incio e fim bem definidos, assim como o seu propsito. Conclui-se que projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos e resultados mensurveis (quantificao, qualificao e localizao dos benefcios), com prazo de durao limitado e considerando os recursos especficos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira. Para o Portugus, Projeto uma idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desgnio (FERREIRA, 2004, P.1639). Percebe-se que o termo refere-se a um plano a ser realizado para o futuro. Os projetos permeiam por todas as organizaes, pois um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. O Guia PMBOK, define programa como um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obteno dos benefcios, que no poderiam ser alcanados se gerenciados individualmente.4Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no PJRN cite-se a realizao de atividades administrativas j incorporadas ao trabalho rotineiro, execuo do processo de pagamento de pessoal, e o protocolo de processos, entre outras. Optamos por utilizar dentre outras metodologias de gesto, a mesma metodologia de Gesto de Projetos adotada pelo Conselho Nacional de Justia CNJ, porm de forma simplificada ao nvel de maturidade deste Poder. Antes de adentrar na metodologia de Gesto de Projetos se faz necessrio descrever a responsabilidade que cada gerente de projeto ter no desempenho de suas atividades. Ser contato entre (indicar o servio a secretaria/coordenadoria), (indicar o nome dos contratados) e (indicar os usurios ou demandante do projeto); Controlar as atividades e desempenho da equipe do projeto; Utilizar Metodologia de Gesto de Projeto (MGP) escolhida pela instituio e manter atualizados os documentos por ela exigidos; Preparar um Plano de Projeto detalhado com sua equipe e submeter a aprovao do Comit Gestor, dentre outros. Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de Projetos sob seu domnio, tendo como funo primordial o assessoramento e monitoramento da elaborao, execuo e controle de todos os projetos estratgicos da instituio, uma vez que os projetos so instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais. Conforme definido no guia PMBOK, o Escritrio de projetos um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Sua principal funo dar suporte ao gerente de projetos sob diversos enfoques, tais como: Prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projetos;


Treinamento e superviso, orientar na elaborao de documentos necessrios a formalizao do projeto, acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas; Participar das avaliaes de desempenho de projetos, coordenao das comunicaes entre os projetos.

Como tratar os projetos que no so estratgicos? Apesar dos projetos no estratgicos no fazerem parte do desenvolvimento dos trabalhos do Escritrio de projetos, recomenda-se a aplicao da mesma metodologia do Manual de Gesto de Projetos, a utilizao dos mesmos documentos utilizados nos projetos estratgicos, porm de forma equilibrada e ajustada ao nvel de complexidade do projeto. A metodologia flexvel, o que quer dizer que a maioria dos seus passos aconselhvel ou opcional para os projetos funcionais, com a inteno de simplificar o processo de projetos de baixa complexidade. Afinal, independentemente do projeto ser considerado estratgico ou no para a Instituio, o que interessa que todos os projetos do PJRN tenham xito e alcancem os seus objetivos.

QUAL A CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O PJRN? A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o PJRN, a gesto de projetos um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de gesto de negcios, especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho. 1. Transparncia A metodologia de gesto de projeto contribui para o aumento da transparncia, no mbito interno do PJRN ao criar critrios objetivos e bem definidos para anlise de desempenho dos trabalhos, alm de possibilitar a disponibilizao de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, o escritrio de projetos6Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

institucional contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos, pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto. 2. Aprendizado A utilizao de metodologia para gesto de projetos inclui registro e documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados, todos os projetos do PJRN se beneficiem com a implantao dessa metodologia de gerenciamento de projetos. 3. Tempestividade A proatividade e a adoo tempestiva de medidas corretivas pelo PJRN, alm de ter maior chance de eficcia, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A gesto de projetos favorece o incremento da tempestividade das aes do PJRN, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. 4. Controle Gerencial A gesto de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no mbito do PJRN, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe, devem ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de recursos para execuo do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar aes proativas com maior eficcia. 5. Otimizao de Recursos A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais. 6. Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais Face s novas demandas da sociedade, tem-se apresentado ao PJRN contnua necessidade de realizao de trabalhos novos ou de adequao de servios j7Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

existentes nova realidade. Neste contexto que envolve algum grau de risco e incerteza, a orientao dos trabalhos por projetos fundamental para o sucesso no alcance de resultados. A metodologia de gesto de projeto, ao apresentar um conjunto estruturado de etapas e ferramentas, ajuda a evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos e aumenta as chances de sucesso. 7. Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho A maior autonomia e responsabilizao por resultados, proporcionada no trabalho por projeto, aumenta as chances de sucesso dos empreendimentos, contribuindo para o alcance da viso de futuro do PJRN. 8. Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos A utilizao de uma metodologia de gesto de projetos propicia, ao longo do tempo, um aumento gradual do nvel de maturidade em projetos da organizao. Tal aumento gera, em longo prazo, uma melhor organizao do trabalho a ser realizado e um resultado de maior qualidade e transparncia para todos que esto envolvidos. 9. Reduo dos Riscos em Projetos Uma maior preocupao com os riscos do projeto, a identificao mais clara destes riscos e dos impactos possveis e do planejamento para o seu tratamento, permite que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos. 10. Qualidade do Produto Entregue Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue tende a ser incrementada cada vez mais, medida que a maturidade vai crescendo. A gerao de produtos do projeto feita com um maior controle e a tendncia que, com um produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfao cresce com a otimizao do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com mais qualidade. CICLO DE VIDA DO PROJETO Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos: Processos de8Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

iniciao, Processos de planejamento, Processos de execuo, Processos de controle e Processos de encerramento. No caso do PJRN dividiremos em 4 fases a seguir:

2. FASES DA METODOLOGIA

I. FASE DE INICIAO objetiva formalizar a autorizao de um projeto, ou fase de um projeto. Esta fase inicial serve para detalhar os benefcios e os resultados esperados que este projeto de forma macro entregar para instituio. As informaes nela contidas sero refinadas na fase seguinte (Planejamento). Neste primeiro momento o documento que ser utilizado denominado de Termo de Abertura de Projeto TAP (Anexo I). O processo de iniciao possui os seguintes objetivos: 1. Selecionar gerentes de projetos; 2. Conduzir os mtodos de seleo dos projetos; 3. Definir o escopo; 4. Identificar, premissas e restries; 5. Identificar as partes interessadas; 6. Identificar o gerente e a equipe do projeto; 7. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; 8. Obter a aprovao do Termo de Abertura do Projeto;INICIAO


i. Fluxograma

Figura 01: Fluxograma da fase de iniciao


INICIAO

ii. Descrio das etapasEtapa I Elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) Responsvel: Iniciador do Projeto Resultado Esperado: TAP elaboradoINICIAO

O iniciador do projeto1 procede elaborao do Termo de Abertura do Projeto (anexo I), registrando as seguintes informaes: 1. Identificao do Projeto 2. Viso Geral Vinculao aos Objetivos Estratgicos. 3. Objetivo Geral Principal resultado que se deseja atingir com o projeto. Principais produtos ou servios entregues ao final do projeto. 4. Justificativas Indicao do problema ou oportunidade que motiva a proposio do projeto, estabelecendo uma contextualizao da situao. Importncia ou relevncia do projeto para o PJRN. Principais impactos para a organizao, caso o projeto no seja executado. 5. Equipe Identificar o gerente de Projeto e o desenvolvedor de cada tarefa.Etapa II Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) Responsvel: Escritrio de Projetos (EP) Resultado Esperado: TAP avaliado pelo EP

1

Iniciador do projeto (Iniciador) pode ser qualquer servidor ou juiz interessado em propor um projeto institucional. Patrocinador do Projeto (Patrocinador) pode ser qualquer servidor ou juiz com hierarquia administrativa para patrocinar o andamento do projeto.


O Escritrio de Projetos (EP)2 avalia o documento e, caso haja necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientaes para aperfeioarINICIAO

o seu preenchimento. Caso haja ajustes a serem efetuados no TAP, o iniciador do projeto realizar as modificaes solicitadas pelo Escritrio de Projetos, devendo o documento alterado ser apresentado novamente ao EP. No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina a ltima verso do TAP, encaminhando-o, em seguida, ao PEJ (Etapa III). Ainda durante esta etapa, o EP pode sugerir ou auxiliar na indicao da equipe de projeto, verificando se algum servidor j foi designado para atuar em outros projetos e se h projeto(s) idntico(s) ou similar(es), objetivando subsidiar o iniciador do projeto. Considerando o carter temporrio (comeo, meio e fim) e exclusivo (gera um resultado diferenciado) de um projeto, podendo variar de poucas semanas a anos, o EP analisa se o seu objetivo constitui-se em projeto ou operao. Caso seja constatado que se trata de operao, ou seja, de uma atividade contnua e repetitiva, encerra-se automaticamente o processo.Etapa III Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme o Planejamento Estratgico Responsvel: Coordenadoria de Planejamento Resultado Esperado: TAP aprovado pelo PEJ

A Coordenadoria do Planejamento Estratgico valida o projeto descrito na verso final do TAP, caso esteja em conformidade com o planejamento estratgico, encaminha-se em seguida, ao Comit Gestor (Etapa IV), objetivando a aprovao definitiva do projeto. Caso no haja conformidade do TAP com o planejamento estratgico, o EP arquivar o documento e informar ao Iniciador do projeto.Escritrio de Projetos (EP) a unidade organizacional responsvel pela tutoria e acompanhamento integrados dos projetos institucionais do PJ-RN, contribuindo para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratgicos da organizao, aproximando a conduo dos projetos e a alta direo.2


A Coordenadoria pode solicitar ao iniciador maiores informaes e ajustes no Termo, devendo a alterao ser novamente apresentada.Etapa IV Aprovao definitiva do TAP Responsvel: Comit Gestor Resultado Esperado: TAP formalizado e gerente e equipe de projeto designadaINICIAO

Em reunio, o Comit Gestor3 analisa a viabilidade de execuo do projeto, e, caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. No sendo aprovado, encaminha o TAP para arquivamento no Escritrio de Projetos, com o status de reprovado. Ainda nesta etapa, o Comit Gestor designa o gerente do projeto, assina o TAP e o encaminha para o EP (Etapa V).Etapa V TAP aprovado para formalizao do projeto Responsvel: Escritrio de Projetos (EP) Resultado Esperado: TAP armazenado

O EP armazena uma cpia do TAP no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em local especfico) e encaminha-o ao gerente do projeto (Etapa VI), para incio da fase de planejamento. Caso se trate de projeto reprovado, arquivao na unidade, junto aos demais com o mesmo status.Etapa VI Encaminhamento do TAP para o gerente do projeto Responsvel: Escritrio de Projetos (EP) Resultado Esperado: TAP encaminhado ao gerente de projeto

O EP encaminha a via original do TAP aprovado para o gerente do projeto iniciar a fase de Planejamento.

3

Comit Gestor (CG) o comit gestor responsvel pela aprovao de todas as fases dos projetos institucionais neste Poder Judicirio.


II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor caminho para alcan-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado com habilidade constitui fator determinante para o sucesso do projeto. A criao de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam um maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim resultando em um menor tempo gasto na soluo de desvios e conflitos nas fases de Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento do projeto. Nas palavras de Rita Mulcahy, Plano de Gerenciamento so a estratgia para gerenciar o projeto e os processos de cada rea de conhecimento. muito importante compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos so criados para quase todas as reas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de gerenciamento, voc deve perguntar como irei definir, planejar, gerenciar e controlar o escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto? Em outras palavras, voc pensa antecipadamente e documenta como precisa planejar o projeto em questo com base nas necessidades, alm de em como gerenciar e controlar o projeto. Esse esforo de pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger todos os aspectos do processo de gerenciamento de projetos. Por exemplo, necessrio pensar em como sero identificados os riscos do projeto, tambm preciso pensar nas pessoas envolvidas no projeto e como voc ir gerenci-las. Um plano de gerenciamento , necessariamente, exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades especficas. O processo de planejamento possui os seguintes objetivos: 1. Determinar como voc far a parte de planejamento de todos os planos de gerenciamento; 2. Criar o escopo do projeto; 3. Determinar o que comprar; 4. Ratificar a equipe do projeto e definir todos os papis e responsabilidades; 5. Criar Estrutura Analtica do Projeto - EAP;14Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

PLANEJAMENTO

6. Criar lista de atividades;PLANEJAMENTO

7. Estimar as necessidades de recursos; 8. Estimar o tempo e o custo; 9. Desenvolver o cronograma; 10. Obter a aprovao do Plano de Gerenciamento de Projeto; 11. Realizar reunio de incio do Projeto.

i. Fluxograma

Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento


ii. Descrio das etapasPLANEJAMENTO

Etapa I Elaborao do Plano do Projeto (PP) Responsvel: Gerente e equipe do projeto Resultado Esperado: Plano do Projeto elaborado

O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (anexo II), onde as seguintes informaes ficam registradas: 1. Identificao do projeto Parte inicial do projeto onde constam: nome do projeto, rea solicitante, patrocinador, gerente e o cliente do projeto. 2. Escopo do produto Define o trabalho necessrio para fazer o produto. O escopo do produto delimita as caractersticas e funes que o produto final deve possuir. Em geral, ele solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto. Associa as caractersticas tcnicas e operacionais, bem como as funcionalidades necessrias e suficientes para a construo do produto ou servio a ser entregue. Finalizando, o escopo do produto responde a pergunta Qual o resultado final desejado? 3. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) A Estrutura Analtica do Projeto - EAP uma ferramenta utilizada por gerentes de projetos para auxili-los na visualizao grfica de todo o trabalho envolvido na execuo do projeto, ou seja, o escopo do projeto. Assim, atividades no constantes da EAP so consideradas fora do escopo. A quebra do projeto em elementos menores, que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execuo e controle. Com a EAP o Gerente consegue visualizar mais facilmente o que tem sido feito no projeto e quais os prximos passos a serem seguidos. Alm disso, ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar pessoal adequado, acompanhar a evoluo e mostrar a extenso do trabalho necessrio para atingir os objetivos planejados. Por meio dessa16Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

ferramenta, uma atividade complexa subdividida em vrias tarefas tarefas facilmente mensurveis e gerenciveis. Observe o exemplo abaixo retirado do Manual do STJ. Passos para a construo de uma EAP 1 Passo: Identifique as Frentes de Trabalho do projeto, ou seja, subprodutos ou atividades que faro parte da execuo do projeto e que envolvero a realizao de tarefas. Cada Frente deve possuir um cdigo de identificao nico e uma entrega especfica. 2 Passo: Para cada Frente de Trabalho liste todas as atividades necessrias para a execuo da frente. Algumas atividades podem ser subdividas em tarefas menores, mas cuidado para no exagerar no nvel de detalhe das tarefas. 3 Passo: Faa uma validao da EAP montada e verifique se ser realmente possvel atingir todos os objetivos e produtos do projeto apenas com o trabalho especificado na EAP e se ser possvel gerenciar eficientemente o andamento do projeto com o nvel de detalhe usado (se necessrio subdivida atividades ou diminua o nmero de sub-tarefas). Observaes importantes: A seqncia das atividades na EAP no precisa ser a mesma em que as atividades sero realizadas. Quando uma atividade subdividida em tarefas, isso significa que a atividade em si agora apenas um ttulo, uma representao de grupo, na EAP e todo o trabalho exigido para completar aquela atividade deve estar especificado nas sub-tarefas. No nvel mais baixo de sua EAP, cada tarefa deve ter uma durao mnima de cerca de um dia de trabalho. Subdividir mais do que isso, acaba por tornar o trabalho de gerenciamento muito custoso. As Frentes de Trabalho devem ser descritas em forma de trabalho realizado, ex. Divulgao efetuada.17Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

PLANEJAMENTO

menores e em tantos nveis quanto necessrio/desejado para se criar

As Atividades/Tarefas devem ser descritas em forma de ao, ex.PLANEJAMENTO

Definir matria para divulgao. Exemplo de elaborao de EAP A seguir vamos ver o exemplo de elaborao de uma EAP para um projeto piloto. O projeto PCATU tem por objetivo verificar as principais mudanas ocorridas no mundo jurdico nos ltimos dois anos e promover um curso de atualizao para magistrados com foco nas mudanas mais importantes, segundo avaliao dos prprios magistrados. 1 Passo: Identificar as Frentes de Trabalho. Comece por perguntar o que preciso para realizar o curso? Bem, como visto no objetivo, temos que comear por levantar as ltimas mudanas no mundo jurdico e depois partir para a definio de todo o trabalho necessrio para realizar o curso e finalmente uma divulgao do trabalho realizado para a Assessoria de Comunicao do Tribunal. Vamos ento listar as Frentes de Trabalho necessrias: 1. Mudanas jurdicas elencadas 2. Curso de atualizao estruturado 3. Curso realizado 4. Divulgao efetuada Agora, para validar essas Frentes, vamos verificar o produto que obteremos aps a realizao de cada uma das Frentes e se esses produtos sero suficientes para que consigamos atingir objetivo do projeto:Frente de Trabalho Mudanas jurdicas elencadas Produto da frente Lista das mudanas jurdicas, j priorizadas pelos magistrados, que iro compor o contedo do curso. Todos os detalhes para a realizao do curso levantados, Curso de atualizao estruturado como contedo programtico detalhado, instrutor, local e data. Curso realizado Curso efetivamente realizado e freqncia dos magistrados controlada para a posterior emisso de certificado. Pontos de divulgao do projeto definidos e matrias criadas e enviadas para publicao.

Divulgao efetuada


2 Passo: Aps a verificao das Frentes, precisamos definir, na forma de aes, o trabalho necessrio para que se realize cada uma dessas Frentes, lembrando que no importa a sequncia de execuo das tarefas e sim que todas as tarefas estejam presentes na EAP. 1. Mudanas jurdicas elencadas 1.1. Verificar as mudanas nos 2 ltimos anos 1.2. Priorizar as mudanas com os magistrados 1.3. Definir as mudanas que comporo o curso 2. Curso de atualizao estruturado 2.1. Detalhar o contedo programtico 2.2. Definir a durao e local do curso 2.3. Contratao de instrutor 2.3.1. Formalizar PA para contratao 2.3.2. Acompanhar trmite do PA 2.3.3. Acompanhar contratao 2.4. Enviar convite aos magistrados 2.5. Receber inscries 3. Curso realizado 3.1. Controlar lista de presena 3.2. Realizar curso 3.3. Preparar coffee-break 3.4. Emitir certificado de participao 4. Divulgao efetuada 4.1. Definir marcos para divulgao 4.2. Preparar matrias 4.3. Enviar matrias para a ACSPLANEJAMENTO


3 Passo: Fazer uma validao das tarefas de cada Frente, como a que fizemos para verificar os produtos, e confirmar que as aes propostas so suficientes e necessrias para criar os produtos e atingir os objetivos do projeto.PLANEJAMENTO

4. Cronograma de Entregas Elaborada a EAP, passa-se a elaborao de um cronograma, conforme modelo apresentado no Plano do Projeto, descrevendo as atividades, unidades envolvidas, responsvel por cada tarefa, durao, data prevista de incio e trmino. 5. Estimativa de Recursos Financeiros Caso a execuo do projeto implique em aquisies ou contrataes, o gerente do projeto e sua equipe devero elaborar e listar no Plano do Projeto os respectivos projetos bsicos, utilizando-se o campo custo estimado do projeto. Anexos Riscos. O Dicionrio da EAP, anexo opcional ao Plano do Projeto, um glossrio contendo a descrio detalhada do contedo de cada pacote de trabalho e suas respectivas entregas. O Diagrama de Sequenciamento das Atividades til para criar um cronograma e estimar o tempo total do projeto. O Plano de Comunicao detalha a estratgia de comunicao adotada pelo gerente do projeto com as partes interessadas. O Plano de Riscos ajuda a identificar e tratar os riscos do projeto.Etapa II Anlise do Plano do Projeto (PP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Plano do Projeto validado e encaminhado

Opcionais:

Dicionrio

da

EAP,

Diagrama

de

Sequenciamento de Atividades, Plano de Comunicao, Plano de

Uma vez elaborado o Plano do Projeto e includo no processo, o Escritrio de Projetos procede sua anlise e, caso sejam necessrias correes, o20Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

documento retorna para o gerente de projeto realizar os devidos ajustes, com No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina a ltima verso do Plano do Projeto, encaminhando-o, em seguida, ao Comit Gestor (Etapa III).Etapa III Aprovao do Plano do Projeto (PP) Responsvel: Comit Gestor Resultado Esperado: Plano do Projeto aprovadoPLANEJAMENTO

base nas orientaes do EP.

Em reunio estratgica, o Comit Gestor analisa e valida o contedo do Plano do Projeto enviado pelo EP. Em caso de aprovao, devolve-o com aprovao e no sendo aprovado, encaminha o Plano do Projeto para arquivamento no Escritrio de Projetos, com o status de Reprovado.Etapa IV Conhecimento e providncias Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Plano do Projeto catalogado e encaminhado

Com o Plano do Projeto aprovado, o EP armazena uma cpia do documento no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em pasta especfica) e o encaminha ao gerente do projeto, para incio da fase de Execuo. No sendo validado/aprovado na etapa anterior, o EP arquiva o projeto.Etapa V Incio da execuo do projeto Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Fase de execuo iniciada

Com o Plano do Projeto aprovado, o gerente do projeto inicia a fase de Execuo, conforme planejamento proposto e aprovado no Plano do Projeto. Nesta fase o gerente e a equipe devem utilizar os modelos disponibilizados no Hotsite do PEJ para o registro e acompanhamento das atividades do projeto.21Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

A fase de Execuo, Monitoramento e Controle envolve a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e realizao das atividades do projeto de acordo com o Plano Geral do Projeto. Neste momento, a equipe do projeto e os recursos devem estar disponveis para a execuo das atividades planejadas na fase anterior. Nesta fase gasto a maior parte do oramento previsto. Havendo variaes de execuo, o que normal, poder ser necessrio replanejamento em determinados momentos. Essas variaes podem afetar a durao das atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos no esperados. A fase de Monitoramento e Controle serve para observar o andamento do projeto, de forma que problemas porventura existentes sejam identificados no momento adequado e adotadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. Tem como principal benefcio acompanhar o desempenho do projeto, passando este a ser observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao Plano do Projeto. A Execuo, Monitoramento e Controle possui os seguintes objetivos: 1- Executar o Plano do Projeto; 2- Desenvolvimento da Equipe; 3- Distribuio das informaes; 4- Obteno das propostas; 5- Seleo dos fornecedores; 6- Seleo de contratos; 7- Controle integrado de alteraes; 8- Verificar escopo e possveis alteraes; 9- Controlar o cronograma; 10- Controlar os custos; 11- Relatar o desempenho do projeto; 12- Controlar o monitoramento dos riscos; 13- Administrar aquisies, dentre outros.22Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE

III. FASE DE EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE

Figura 03: Fluxograma da fase de execuo, monitoramento e controle.



i. Fluxograma

Etapa I Execuo do Plano do Projeto (PP) Responsvel: Gerente do projeto Resultado Esperado: Plano do Projeto executado

O gerente inicia a execuo do Plano Geral do Projeto conforme previsto no Plano do Projeto (PP). A evoluo da execuo do Plano do Projeto ser registrada no hotsite pelo gerente e sua equipe, a fim de documentar as aes praticadas e permitir o acompanhamento das atividades.Etapa II Entrega de produto ou servio Responsvel: Gerente do projeto Resultado Esperado: Relatrio de Entregas do Projeto elaborado (REP)

Na realizao de uma entrega de produto ou servio, caso o gerente do projeto identifique a necessidade, o Relatrio de Entregas do Projeto (REP) (anexo III) ser elaborado e includo no Processo.Etapa III Reunies peridicas com o EP Responsvel: Gerente do projeto Resultado Esperado: Reunies de acompanhamento realizadas

O gerente do projeto agendar com o EP um calendrio peridico de reunies, esclarecendo eventuais dvidas sobre a execuo do projeto e relatando alguma necessidade, solicitao ou problema.Etapa IV Anlise das mudanas Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Solicitaes de mudanas analisadas



ii. Descrio das etapas

(anexo IV) ao EP para anlise. Este documento ser obrigatrio para que a modificao proposta seja apreciada pelo Comit Gestor. O EP analisar junto ao gerente do projeto a real necessidade do encaminhamento das solicitaes de mudanas anotadas. As solicitaes no aceitas sero arquivadas. As solicitaes de mudanas analisadas e aceitas pelo EP sero encaminhadas ao Comit Gestor para apreciao e definio de implementao da mudana.Etapa V Definio da implementao da mudana Responsvel: Comit Gestor Resultado Esperado: Implementao de mudanas autorizadas

O Comit Gestor analisa e autoriza as implementaes das solicitaes de mudanas submetidas. As decises devem ser registradas e aprovadas no modelo de Solicitao de Mudana do Projeto (anexo IV) e aprovada pelo Comit Gestor.Etapa VI Registro das mudanas Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Mudanas registradas no EP e encaminhadas ao gerente

O EP registra as mudanas aprovadas, incluindo-as no Processo e encaminhando, em seguida, ao gerente do projeto para cincia e implementao. O gerente do projeto efetua os devidos ajustes no Plano do Projeto, comunicando as alteraes e planos de aes s partes interessadas (stakeholders).



O gerente encaminhar a Solicitao de Mudana do Projeto (SMP)

IV. FASE DE ENCERRAMENTO Constitui a ltima fase da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, que iniciada quando os objetivos especficos do projeto foram alcanados e o cliente aceitou todos os produtos e servios gerados, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou servios. O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos: Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos; Terminar o encerramento das aquisies; Obter aceitao formal do produto; Terminar os relatrios finais de desempenho; Indexar e arquivar os registros; Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas; Entregar o produto terminado; Liberar os recursos. O processo de Encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a documentao dos resultados finais e a sua avaliao, observando-se os aspectos positivos e negativos evidenciados durante a sua execuo. Todos os documentos criados no projeto finalizado e as melhores prticas documentadas serviro de referncia para projetos futuros.ENCERRAMENTO


i. FluxogramaENCERRAMENTOFigura 03: Fluxograma de da fase de encerramento.

ii. Descrio das etapasEtapa I Elaborao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP) Responsvel: Gerente do projeto Resultado Esperado: Termo de Encerramento do Projeto elaborado

O gerente e a equipe do projeto geram o Termo de Encerramento do Projeto (anexo V), registrando as seguintes informaes: 1. Identificao do Projeto 2. Produtos entregues Nesse momento o gerente do projeto lista todos os produtos entregues ao cliente, conforme descrito no Plano Geral do Projeto. 3. Aceitao do Produto


O gerente de projeto dever aceitar os produtos entregues e anotar no campo Observaes caso tenha ocorrido alguma restrio ou diferena do produto que foi planejado com o que foi entregue. Caso necessrio, sero inseridas as consideraes finais do EP e do cliente com relao ao projeto.Etapa II Anlise das entregas Responsvel: Escritrio de Projetos (EP) Resultado Esperado: TEP previamente validado ENCERRAMENTO

O Escritrio de Projetos analisa o TEP e verifica se as informaes correspondem ao executado durante o projeto, validando previamente o Termo.Etapa III Avaliao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP) Responsvel: Comit Gestor (CG) Resultado Esperado: TEP validado

O Comit Gestor avalia e assina o TEP, consistindo em sua validao final.Etapa IV Avaliao, levantamento e compilao das lies aprendidas Responsvel: Gerente do Projeto Resultado Esperado: Relatrio de Avaliao do Projeto elaborado (RAP)

Aps o encerramento do projeto, o gerente procede sua avaliao, por meio do Relatrio de Avaliao do Projeto (anexo VI), oportunidade em que registra seus comentrios referentes aos acontecimentos do projeto. O gerente de projetos se rene com a equipe e, caso necessrio, com outras partes interessadas (stakeholders), para identificar e registrar pontos que poderiam ter sido mais bem esclarecidos ou qualquer outro dado adicional que poderia ter ajudado a evitar problemas, como melhorias no processo, dificuldades de comunicao ou informao que possa auxiliar o gerente a conduzir os prximos projetos com melhor desempenho.28Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira www.pej.jus.br

Etapa V Compilao de lies aprendidas ENCERRAMENTO Responsvel: Escritrio de Projetos Resultado Esperado: Lies aprendidas registradas

As lies aprendidas sero catalogadas pelo EP na intranet, possibilitando consultas futuras por outros gerentes de projetos. As lies so informaes fornecidas pelo gerente do projeto ao fazer sua avaliao. Eis os principais benefcios do uso do processo de lies aprendidas: 1. Aprender a partir das suas prprias experincias; 2. Documentar as prticas bem sucedidas; 3. Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos; 4. Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contnua; 5. Gerar envolvimento e motivao de todos com a projeo de melhorias. O EP rene todos os documentos gerados no projeto e armazena-os no Banco de Lies Aprendidas de Projetos.


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