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FREDERICO OZANAM RAMOS NETO
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
APLICADA AO SETOR DE ENGENHARIA EM UMA
EMPRESA NO RAMO DE ENERGIA
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: ARNALDO LYRIO BARRETO
Rio de Janeiro
Maio/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Metodologia de Gerenciamento de Projetos aplicada a o Setor de Engenharia
em uma Empresa do Ramo de Energia
elaborado por Frederico Ozanam Ramos Neto
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 05 de Maio de 2016.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Frederico Ozanam Ramos Neto, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP-91 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Botafogo - RJ, no período de Maio/2013 a
Dezembro/2016, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado “Metodologia de Gerenciamento de Projetos aplicada ao Setor de
Engenharia em uma Empresa do Ramo de Energia” é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 05 de Maio de 2016.
Frederico Ozanam Ramos Neto
“Viver e não ter a vergonha de ser feliz...”
“...A beleza de ser um eterno aprendiz...”.
(Gonzaguinha)
Aos meus pais, minhas irmãs e afilhada, paixões da minha vida.
Pela compreensão e carinho durante essa minha caminhada.
AGRADECIMENTOS
Pela oportunidade de compartilhar o conhecimento de todos os mestres desta
unidade de ensino e aos amigos da GP 91, o meu sincero agradecimento. Em
especial ao Professor Arnaldo Lyrio que, com grande competência e maestria,
tornou possível a realização deste trabalho.
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
BI Business Intelligence
CAPEX Capital Expenditure – Despesa de Capital
ERP Enterprise Resource Planning – Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial
FRM Folha de Registro da Manutenção Preventiva e Preditiva
GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO Padrões internacionais de qualidade que divide em várias categorias
MCE Manutenção Corretiva de Emergência
MPA Manutenção Preventiva Aperiódica
MPP Manutenção Preventiva Periódica
NBR Norma Brasileira Registrada
OM .....Ordem de Manutenção
O&M Operação e Manutenção
ONS Operador Nacional do Sistema Elétrico
PM Plano de Manutenção Preventiva e Preditiva
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI .....Project Management Institute
PPUU Programa Parada de Unidade Usina
SGI Sistema de Gestão Integrado
SIN Sistema Integrado Nacional
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo tradicional de administração da estratégia ................................16
Figura 2: Gerenciamento da Engenharia ................................................................. 25
Figura 3: As pessoas são recursos ou parceiros da organiação?............................. 27
Figura 4: Fluxograma de Mudança .......................................................................... 29
Figura 5: Fluxo de Informações – Índices Desempenho Operacional ..................... 34
Figura 6: Tela do GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos ..................... 36
Figura 7: Comparação entre atividades de recuperação de documentos em papel e
GED........................................................................................................................... 37
Figura 8: Estrutura Típica de Funcionamento de um Sistema ERP ......................... 38
Figura 9: Fluxograma das Informações Confiáveis .................................................. 41
Figura 10: Ferramentas de Gestão .......................................................................... 42
Figura 11: Política de Manutenção ........................................................................... 44
Figura 12: Modelo de uma Planilha das Diretrizes da Manutenção Elétrica ............ 49
Figura 13: Modelo de uma FRM ............................................................................... 50
Figura 14: Modelo de uma RM ................................................................................. 50
Figura 15: Modelo de um Plano de Manutenção Preventiva em equipamentos
auxiliares .................................................................................................................. 51
Figura 16: Modelo de um Programa de Parada de Unidade de Usina ..................... 52
Figura 17: Interfaces da Gerência da Engenharia .................................................... 54
Figura 18: Fluxograma – Etapas para realização de projetos de engenharia .......... 55
Figura 19: Ciclo de Controle (Plan, Do, Check, Action)............................................ 57
Figura 20: Plan.......................................................................................................... 58
Figura 21: Do............................................................................................................. 59
Figura 22: Check....................................................................................................... 59
Figura 23: Action....................................................................................................... 60
Figura 24: Modelo de uma tela do Websupply.......................................................... 62
Figura 25: Análise das respostas dos problemas...................................................... 69
Figura 26: Comparativo do Fluxo Financeiro Anual entre 2014 e 2015 ................... 74
Figura 27: Fator de disponibilidade média da usina anual entre 2013 a 2015 ......... 74
Figura 28: Atendimento à demanda realizada por fonte de energia 2013 a 2015 ... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Indicadores de Desempenho ................................................................. 66
Quadro 02: Processo de Padronização: Causas X Efeitos ...................................... 70
GLOSSÁRIO
Anomalia: Irregularidade, anormalidade, qualquer acontecimento diferente do usual.
Defeito: Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus
requisitos (NBR 5462-1994).
Diagnóstico: Conhecimento da natureza de uma falha baseada nos sintomas
detectados.
Falha: Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Depois
da falha o item tem uma pane. A falha é um evento; diferente de pane que é um
estado. Esta ocorrência impede o seu funcionamento. Este conceito como definido
não se aplica a itens compostos somente por software (NBR 5462-1994).
Garantia: Período de tempo durante o qual o fabricante assume a responsabilidade
por falhas e defeitos que ocorram no equipamento.
Histórico de Equipamento: Registro das ocorrências, avarias, reparos e todas as
informações gerais que se referem a um determinado item.
Monitoramento: Ato de obter informações relativas a um item, sem indisponibilidade
operativa, visando ao acompanhamento do estado atual e das tendências de
deterioração do mesmo.
Parada: Situação em que se coloca uma instalação industrial ou parte dela, por
motivos diversos.
Procedimento: Forma específica de executar uma atividade (NBR ISO 8402-1994).
Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas). (NBR ISO 8402-1994).
Sistema: Conjunto de equipamentos/ componentes entre os quais se possa
encontrar ou definir alguma relação no processo produtivo. Este agrupamento é
utilizado para fins gerenciais. Um sistema pode conter subsistemas e um item pode
pertencer somente a um único sistema.
Sobressalentes: Componentes, conjuntos e equipamentos que são completamente
intercambiáveis com itens semelhantes e podem ser usados para repor itens
removidos durante a manutenção.
Vida Útil (Useful Life): Período de vida onde o equipamento produz em condições
normais, a um custo razoável, e pode ser mantido em operação. O termo é aplicado
também a componentes para designar o período no qual as condições de utilização
são preservadas.
RESUMO
Este estudo aborda aspectos importantes relacionados ao gerenciamento de projetos aplicado ao setor de engenharia da empresa LIGHT ENERGIA S.A., procurando analisar falhas e deficiências em consequências da falta de um planejamento efetivo para a contratação de uma empresa (serviço ou material) durante os dois últimos anos, creditando como responsáveis algumas áreas de conhecimento como: o gerenciamento de pessoas, o gerenciamento de integração, o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento de aquisições. A complexidade para os trâmites principalmente com o setor de suprimentos para a contratação, desde as exigências de documentação para o cadastro, o recebimento das propostas, as análises, a aprovação e a assinatura do contrato torna-se o processo extenso e moroso. Estes aspectos fazem necessário a utilização de metolodogias eficazes e eficientes procurando agilizar durante todo o processo, tornando possível mensurar e planejar principalmente os marcos contratuais (escopo, tempo e custo) com mais destreza evitando surpresas e desvios na mensalização do CAPEX (montante de dinheiro despendido na aquisição de bens de capital) anualmente da empresa. O alcance dos objetivos e metas de uma organização, estimulado pelo desenvolvimento de novas técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras direcionam a empresa para o sucesso e cumprimento de seus valores, visões e missões, tornando cada dia mais referência no segmento, com excelência operacional e satisfação de seus cliente.
Palavras-chave : Gerenciamento de pessoas; Gerenciamento de integração;
Gerenciamento da Qualidade; e Gerenciamento de aquisições.
ABSTRACT
This study addresses important aspects related to project management applied to the company's engineering sector LIGHT ENERGIA S.A., trying to analyze failures and deficiencies consequences of the lack of good planning to hire a company (service or equipment) for the last two years, as responsible crediting some areas of knowledge such as managing people, the integration of management, quality management and procurement management. The complexity of the procedures mainly with the supply sector for hiring, since the documentation requirements for registration, the receipt of proposals, analysis, approval and signing the contract. These aspects are necessary to use effective and efficient metolodogias looking for speed throughout the process, making it possible to measure and plan mainly contractual milestones (scope, time and cost) with more dexterity avoiding surprises and deviations in CAPEX mensalização (amount of money spent the acquisition of capital goods) annually of the company. The achievement of the objectives and goals of an organization, stimulated by the development of new techniques, modern management tools and innovative approaches drive the company to success and fulfillment of their values, visions and missions , making more and more reference in the segment with excellence operational and satisfaction of its customers.
Keywords: People Management; Integration Management, Quality Management and
Acquisitions Management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................. ................................................... 15
2.1 Justificativa ..................................... ...................................................................... 16 2.2 Metodologia Adotada ............................... ............................................................ 20
2.2.1 Gestão de Pessoas ............................................................................................. 25
2.2.2 Gestão das Informações .................................................................................... 31
2.2.2.1 Gerenciamento de Informação................................................................... .... 31
2.2.2.2 Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) ........................................ 35
2.2.2.3 Sistema Integrado de Gestão Empresarial (ERP)...................................... .... 37
2.2.2.4 Sistema de Gestão Integrado – SGI .............................................................. 39
2.2.2.5 Inteligência Empresarial (Business Intelligence - BI) ..................................... 40
2.2.2.6 Informações Confiáveis.............................................................................. .... 41
2.2.2.7 Ferramentas de Gestão.............................................................................. .... 42
2.2.3 Gerência da Operação e Manutenção das Usinas ........................................... 43
2.2.3.1 Política de Manutenção.............................................................................. .... 43
2.2.3.2 Rotinas da Manutenção.............................................................................. .... 44
2.2.3.3 Conceitos da Manutenção.......................................................................... .... 45
2.2.3.4 Estratégias da Manutenção....................................................................... ..... 48
2.2.4 Planejamento da Gerência de Engenharia ............ ........................................... 52
2.2.4.1 Fluxograma de Engenharia......................................................................... ... 54
2.2.4.2 Ciclo PDCA................................................................................................. .... 55
2.2.5 Gestão das Aquisições ............................. ......................................................... 61
2.2.5.1 Gestão de Contratos.................................................................................. .... 61
2.2.5.2 Execução da Engenharia............................................................................ ... 63
2.2.6 Indicador de Desempenho ........................... ...................................................... 64 3 ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 69 4 CONCLUSÃO ......................................... .................................................................. 76 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ..................................................... 78
12
1 INTRODUÇÃO
De acordo com BOUER; CARVALHO (2005, p. 2), [...] projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos.
Portanto nos dias de hoje, torna-se um desafio enfrentado por muitas grandes
empresas na busca das boas práticas de projeto e melhorias contínuas de
processos, ocorrendo a necessidade de implantações de soluções inovadoras,
aquisições de novas tecnologias de informação, modernos processos de produção
e flexibilização das relações de trabalho constituindo em um grande diferencial de
competitividade.
Essas abordagens servem de base para estudos e sistematizações que vão
ocorrendo incessantemente no que chama-se de um planejamento estratégico, o
qual se constitui em uma metodologia gerencial que permite o alinhamento e o
estabelecimento dos objetivos, diretrizes, visões e metas da empresa na busca do
alcance do que foi planejado em realidade, trazendo maior eficiência e eficácia a
gestão de projetos no atendimento aos resultados.
A metodologia de gerenciamento de projetos reúne uma série de processos
que devem ser gerenciados. Neste sentido, entende-se que tais processos
oferecem maior visão sobre o andamento dos projetos e contribuem para a tomada
de decisões e direcionamento das ações, consequentemente, resultados mais
efetivos.
HELDMAN (2006, p. 6) confirma,
[...] a importância de aderir à metodologia de gerenciamento de projetos quando diz que “todo projeto é composto por processos, por mais fortuita que seja a abordagem empregada. Há muitas vantagens em organizar projetos e equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI.
13
Segundo fontes do PMI (2015),
[...] o Project Management Institute - PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185 países.
Trabalha ao redor do mundo na divulgação do gerenciamento de projetos que tem como base os padrões de credenciais mundialmente reconhecidas, constante programa de pesquisa e oportunidades de desenvolvimento profissional.
Ainda cita o PMI (2015) que os profundos conhecimentos nas boas praticas
de gerenciamentos de projetos, responsabilidade social e ética são a base
fundamental para o papel bem sucedido do gerenciamento de projeto tendo seu
emprego adequado, ocasionando uma maior visibilidade e reconhecimentos das
instituições e organizações.
Para tanto, as empresas necessitam de ambiciosos, grandes e desafiadores
projetos que tragam esses valores em evidência, onde estes projetos irão
oportunizar um aumento da eficiência operacional, dando um retorno financeiro a
empresa, que vem buscando se desenvolver e adequar as mudanças culturas,
melhorando seus resultados para seus investidores e sua imagem perante a
sociedade.
VARGAS (2000, p. 238) ressalta que,
[...] gerenciar um projeto ajuda também a evitar os imprevistos, antecipando as situações desfavoráveis que poderão se apresentar no decorrer do processo, aplicando, imediatamente, ações corretivas e preventivas para não permitir que se consolide o problema. Também aumenta o controle em todas as fases, documenta e facilita as estimativas futuras.
KERZNER (2002, p. 519) menciona que,
[...] é relevante que todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo os conceitos básicos da gestão de projetos. Entretanto, aquelas que chegaram a excelência nesse campo só a conseguiram mediante a implantação e execução bem-sucedidas de processos e metodologias.
O objetivo do presente trabalho é colocar em prática a proposição de uma
metodologia de gerenciamento de projetos para um efetivo planejamento na
contratação de uma empresa (serviço ou material), buscando a melhora contínua
14
na condução das contratações e dos projetos, e possibilitando minimizar possíveis
falhas e deficiências apontadas pelo senso comum dos funcionários da Light
Energia S.A. nos dois últimos anos. E para atingir esse objetivo foram traçados os
seguintes objetivos específicos: levantar os padrões e informações precisas sobre
as conduções das contratações autalmente adotadas; e identificar ferramentas,
fluxos, indicadores e processos que possam promover uma maior integração dos
setores e interação dos indivíduos da empresa estudada.
O capítulo 2 apresentará o desenvolvimento e detalhamento das etapas
contidas na metodologia de gerenciamento de projetos proposta, com enfoque para
um aprofundamento nas teorias, contribuições de estudiosos e tópicos
relacianados aos gerenciamentos de pessoas, de integração, da qualidade e de
aquisições, havendo portanto, uma reestruturação organizacional eminente em
andamento na empresa.
O capítulo 3 abordará a metodologia de um estudo de caso, utilizada nesta
pesquisa que foi baseada nos problemas e experiências vivenciadas de fracasso e
sucesso das pessoas que acompanham e conduzem os contratos junto ao setor de
suprimentos nestes dois últimos anos (2014 e 2015), expondo causas e seus
efeitos deste mapeamento. Será estudado como as ações colocadas em prática e
as implementações em vigor, impactaram diretamente nos resultados obtidos,
observando inúmeros ganhos e benefícios comparados nos demonstrativos
retirados dos relatórios anuais da empresa nestes dois últimos anos.
E para finalizar, nas considerações finais procurou-se sintetizar alguns
conclusões importantes do trabalho fruto do desenvolvimento da metodologia
empregada em forma de pirâmide que quando colocada em prática, tornou mais
eficiente e eficaz as conduções das contratações de um material e/ou serviço
dentro da empresa, trazendo para a empresa números mais expressivos e
significativos no seu balanço anual, alcançando e superando metas que foram
definidas, refletindo em uma maior satisfação e confiança de seus funcionários e
clientes, além de prestar uma maior qualidade no atendimento de seus serviços
prestados se colocando em uma posição de destaque no cenário de fornecimento
de energia nacional.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O desafio das empresas nos dias atuais na busca de minimizar cada vez mais
falhas nos processos, atrasos inoportunos de materiais ou serviço, impactos na
receita e imprevistos indevidos, tem obrigado as empresas a buscar quebrar
barreiras e paradigmas (HARRISON, 2005). Portanto, implementam reformulações
e estruturações, para investir em mudanças necessárias ao alcance dos resultados
estipulados, seja ele definido com retorno imediato e/ ou a curto prazo, atendendo
as necessidades do mercado cada vez mais competitivo.
Assim, um dos referenciais das empresas para a aplicação das boas práticas
de gerenciamento de projetos é o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) do Project Management Institute (PMI), que fornece as diretrizes e
ferramentas para aplicar no gerenciamento dos projetos.
O PMBOK (PMI, 2013, p.416) diz que,
[...] o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente.
São 47 processos que recaem em 5 grupos de processos que nos auxiliam e
são divididos em 10 áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e stakeholders. Os
cinco grupos de processo que diz ao ciclo de vida do projeto são divididos em:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
VARGAS (2000, p. 7) considera que,
[...] o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivo, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.
Portanto, apesar de existir várias ferramentas para o gerenciamento de
projetos, entende-se que gerenciar um projeto é atuar de forma pró-ativa,
procurando uma melhor metodologia para melhoria contínua, antevendo aos riscos
existentes e atacando de forma dinâmica, todas as variáveis que podem impactar
negativamente no planejamento do projeto.
16
De acordo com PAGE JONES (1990, p. 83),
[...] o gerenciamento de projetos é definido como sendo a repetida execução das cinco atividades de planejar, reorganizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos do projeto.
Já HARRISON (2005, p. 28). afirma que “a boa administração está associada
à determinação da estratégia que melhor se adapte às forças ambientais, técnicas
e humanas em determinada época, e depois ao trabalho de implementá-la”.
A figura 1 abaixo destaca o método tradicional de desenvolvimento da
estratégia.
Figura 1 – O processo tradicional de administração estratégica Fonte: HARISSON, 2005, p. 28.
2.1 Justificativa
Conforme dados do IBGE (2010), o crescimento populacional cada dia maior
do nosso país, intensificado com o crescente consumo de energia, vem nos
preocupando diante o atual cenário, devido a limitações dos parques de geração
em função dos recursos hídricos estarem quase todos explorados, dificuldade em
se obter licença ambiental para viabilizar/ aprovar novos empreendimentos, fontes
de energias alternativas ainda caras, escassas e as que estão sendo entregues
ainda aguardam a conclusão de infra estrutura para interligação com a malha do
Sistema Integrado Nacional - SIN, sem contar da falta de chuvas que andam nos
atormentando e impactando nossos reservatórios que a cada dia mais estão com
17
os níveis muito baixos, começando a comprometer ao abastecimento de água nas
cidades brasileiras ligando um alerta a população.
O Operador Nacional do Sistema Elétrico (2015) menciona que a geração de
energia tem se tornado cada dia mais importante, levando em consideração que
em condições extremas, influenciadas principalmente pelos períodos de restrições
de operação, impactados pelos baixos níveis dos nossos reservatórios das usinas
hidrelétricas dos parques de geração do país, acabam tendo que produzir em seus
limites, não conseguindo suprir o total de consumo demandado da população,
necessitando de complementação por outras fontes de energias alternativas para
abastecimento.
Há necessidade portanto, em utilizar a produção da geração através de
usinas térmicas em emergência, mas em contrapartida apresentam algumas
desvantagens: tem alto preço de combustíveis, o impacto ambiental e a questão de
que boa parte da matéria prima não ser renovável, com insumos/ recursos
provenientes da combustão do álcool e do bagaço da cana de açucar acaba
onerando no preço desta geração.
Essas séries de acontecimentos, entre outros (realização de Copa do Mundo,
Olimpíadas, etc.), colocaram as concessionárias de energia em destaque, com
visibilidade nacional e mundial, sendo muito exigida, cobrada e fiscalizada pelos
orgãos fiscalizadores na busca da excelência de qualidade dos serviços prestados
aos consumidores.
Ao identifcar as necessidades que a empresa deseja adotar conhecendo o
mercado que ela está inserida, suas limitações, premissas e restrições, decidirá o
melhor caminho a seguir elaborando o plano de estratégia competitiva para a
empresa.
BETHLEM (2004, p.30) afirma que,
[...] para a formação da estratégia da organização, faz-se necessário alguns questionamentos: Acerca da situação atual da empresa: O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? Sobre as condições futuras da empresa: O que vem por ai? Como vai afetar a empresa?
E a partir daí, a sua definição diante do mercado, como: O que a empresa
será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? E, onde a empresa estará?
questiona BETHLEM (2004).
18
De acordo com o senso comum dos funcionários da LIGHT ENERGIA S.A.
seus processos/ sistemas, equipamentos e projetos não estão totalmente
padronizados, definidos, integrados e principalmente registrados como deveriam.
Portanto o cumprimento com êxito nas realizações das atividades estão na maneira
de quem o faz, registrada na memória e experiência das pessoas que as executam.
Além disto, se várias pessoas executam o mesmo trabalho, normalmente cada uma
tem uma visão e faz de um maneira diferente (MYRRHA, 2004).
Em contrapartida tem que tomar cuidado, fazer uma avaliação minusiosa e
criteriosa, diante as definições e decisões para implementações e implantações
das ferramentas/ processos para gerar as rotinas de trabalho visando uma maior
produtividade e não ocorrer um retrocesso ou engessamento de um processo ou
setor, tornando-se ainda mais moroso do que já estava pré estabelecido.
CRUZ (2005, p. 61) complementa que,
[...] “processo é um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo”.
WERKEMA (1995, p. 6) afirma que,
[...] “processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou serviço”.
Esta afirmação é sustentada por SUCUPIRA (2006, p. 5) quando diz que,
[...] “processo é a organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais, em atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para atingir os objetivos dos negócios”.
Mas diante a concorrência e o mercado de trabalho aquecido tem se
apresentado uma rotatividade no quadro de funcionários da empresa, tornando-se
fundamental se montar um sistema de padronização que resolva o problema de
previsibilidade tentando fundamentar em um único pensamento e direcionamento.
Sem a obtenção de resultados previsíveis não podemos pensar em melhoria,
pois a partir do momento em que tivermos informações palpáveis de desempenho
conseguiremos ter balizadores existentes para definirmos e traçarmos as novas
19
metas, dando condições para melhoria contínua no alcance dos resultados
estabelecidos.
MEEGEN (2002 p.2) relata que,
[...] a padronização é o caminho seguro para a produtividade e competitividade, pois é uma das premissas onde se assenta o moderno gerenciamento. É obtida, em sua grande parte, de forma voluntária, e consiste de uma atividade sistemática de estabelecer, por intermédio de discussões entre pessoas, o procedimento mais adequado, definindo-o como padrão a ser cumprido na busca da qualidade, a padronização é uma ferramenta gerencial que possibilita a transmissão de informações e dos conhecimentos adquiridos.
Portanto a padronização dos processos de projetos se torna inevitável na
empresa sendo uma técnica que proporcionará reduções das variações dos
processos de um projeto sem prejudicar sua flexibilidade, além da busca da
qualidade total, onde conseguiremos a previsibilidade e manutenção dos
resultados.
A implantação da gestão da qualidade total na empresa, bem como da ISO
9000, envolvem sobre a padronização de processos. Com a consolidação de uma
padronização diminuem-se as chances de se ter dispersões e os resultados
tornam-se mais previsíveis.
MEEGEN (2002 p.26) diz que,
[...] através da utilização contínua de padrões estabelecidos, o desempenho dos sistemas produtivos está assegurado e, também, seus processos e operações, permitindo uma maior produtividade e qualidade.
Conforme descreve MYRRHA (2004), o custo padrão é outro exemplo de
técnica para as empresas controlarem os custos de suas operações e atividades,
quando utilizadas como metas para avaliação de seu desempenho, podendo ser
expressada de três formas:
a) O custo padrão determinado de forma mais ideal sobre o gerenciamento da
operação durante a rotina do trabalho do dia a dia.
b) O custo padrão determinado através de uma meta e os procedimentos para
a execução dos trabalhos são projetados de tal maneira que cada um tenha
condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
20
c) O custo padrão que está situado entre o ideal e o estimado, é necessário um
planejamento do trabalho a ser executado pelo indivíduo ou pela
organização para avaliação da eficiência da produção, levando em
consideração as deficiências que reconhecidamente existem, mas que não
podem ser sanadas pela empresa, pelo menos no curto prazo.
Assim, de acordo com o senso comum dos funcionários, ao estabelecer e
usar padrões em atividades sistêmicas na organização, contribui para a melhoria
da utilização de sistemas e gera um aperfeiçoamento dos padrões. Conclui-se,
portanto que a padronização é à base para se ter uniformidade das atividades,
gerando uma maior previsibilidade no seu cumprimento, tornando um grande aliado
para o bom gerenciamento dentro da empresa.
Segundo CAMPOS (1992 p.71),
[...] “toda padronização da empresa é estabelecida de tal forma que a execução das tarefas possa ser feita com habilidade. A rotina é estabelecida de tal forma que a administração da empresa possa delegar condução dos processos às pessoas que os operam e passar a se preocupar com os projetos de melhoria que visam a conferir maior competitividade à empresa”.
2.2 Metodologia Adotada
O trabalho proposto aprofundará na discussão de uma metodologia de
gerenciamento de projetos implementada na empresa do setor de energia da
LIGHT ENERGIA S.A., visando agregar uma maior transparência, agilidade e uma
maior assertividade nos processos de contratação (serviço ou material) de uma
empresa, procurando integrar todos setores envolvidos e principalmente focando
na agilidade para conclusão do negócio.
Com a adoção da metodologia de gerenciamento de projetos em forma de
pirâmide, haverá grandes mudanças na gestão gerencial da empresa, dando um
maior foco principalmente aos gerenciamento de pessoas, passando pelos
gerenciamentos de integração, qualidade e aquisições que estão diretamente
envolvidos para o alcance dos resultados esperados pela empresa. Tal abordagem
procurará diagnosticar deficiencias nos setores, ferramentas mal incorporadas e
utilizadas, descumprimento de regras pelos funcionários e propor melhores práticas
21
de projeto no alcance dos planejamentos realizados, principalmente no que diz
respeito a prazos e custos.
Também serão apresentadas as principais ferramentas adotadas nos
processos de cada setor, afim de se evitar possíveis lacunas e erros de rotinas e
consequentemente impactos no andamento e conclusão de cada contrato em
vigência. Todas as observações registradas e que serão mencionadas a seguir
foram verificadas e acompanhadas nos dois últimos anos (2014 e 2015) na
empresa.
Atualmente, o planejamento estratégico da empresa está em visibilidade, pois
tem investido e disponibilizado mais recursos nas modernizações dos parques de
gerações, além de realizar reparos preventivos e/ ou emergenciais que vem
garantindo uma maior confiabilidade e performance de seus equipamentos/
sistemas e minimizando as chances de se ter apagões indevidos ou inesperados,
aumentando a confiança de seus clientes.
Para se obter sucesso destas ações e ao planejamento realizado pelos
gerentes do projeto dos setores com êxito no CAPEX (montante de dinheiro
despendido na aquisição de bens de capital) para aquisições de serviços ou
materiais e para o atendimento aos eventos de pagamentos mensais, faz
necessário aquisições/ contratações rápidas e eficientes.
De acordo com o senso comum dos funcionários a sede da LIGHT ENERGIA
S.A. é estruturada por setores, cada setor e gerência responde por suas funções/
atribuições, além de possuir diferentes objetivos, metas e ferramentas de trabalho,
o que não satisfaz as expectativas e necessidades de todas as partes interessadas
como será abordada mais detalhadamente abaixo.
Compreender as limitações ou obsolescências dos modelos de estruturação e
gerenciamento tradicionais das empresas e corrigi-las tornou-se elemento vital, sob
a ótica do gerenciamento de processos, para que as empresas passem a atuar
com destaque no cenário atual.
A abordagem clássica de estruturação das empresas apresenta-se de forma
bastante complexa, com muitos níveis hieráquicos (relações de poder) e com uma
grande quantidade de agrupamentos denominados departamentos. Estes
departamentos, constituídos de um conjunto de seções e setores, são
responsáveis por atividades específicas como as de Finanças, Recursos Humanos,
22
Compras, Jurídico, Engenharia e Comercialização, sendo que cada uma destas
áreas administra os seus próprios recursos e estão voltadas, para a melhoria dos
seus resultados individuas e nem sempre coletiva (MEEGEN, 2002).
Como se observa, neste contexto, nenhum departamento tem
responsabilidade total por um processo completo de trabalho e há a criação de
barreiras interdepartamentais. Esta visão clássica das empresas não permite
visualizar com clareza quem são os clientes e o mercado, quais são os produtos e
serviços e como são os fluxos de trabalho, gerando com isso uma série de
distorções e conflitos internos.
É de extrema importância que os setores se atentem aos cumprimentos dos
procedimentos estabelecidos, normas vigentes adotadas pela empresa, sua
política, missão, valor e código de ética, mas devem principalmente, dar atenção na
interação e integração das pessoas entre os demais setores, promovendo uma
sinergia entre as áreas, alinhando em prol de um objetivo comum. A participação
clara e efetiva de todos os envolvidos em todas as etapas da aquisição, desde o
cadastro da empresa, convite para participação ao edital, da negociação das
propostas técnicas e comerciais, até a assinatura e contratação de um serviço ou
empresa mostra-se transparência e clareza na condução do processo.
Portanto a definição e adoção estrutural organizacional em forma de pirâmide
foi proposta visando alinhar e integrar os setores da empresa, direcionando com
isso as conduções das atividades de uma forma mais transparente, promovendo
mais interação de todos os envolvidos, sem ocorrer a centralização das ações em
uma única pessoa. Evitando possíveis sobrecargas e abrindo precedentes das
informações previlegiadas ou confidenciais estarem direcionadas apenas em quem
o estiver realizando. Assim, na ausência dessa pessoa, os conhecimentos do
andamento do processo estariam comprometidos e alinhados apenas com ela,
estando as tomadas de decisão paralisadas sem execução naquele período,
dependendo da sua disponibilidade.
Também é muito importante que as pessoas estejam capacitadas e
preparadas para ocupar as funções que lhe são designadas, recebendo todos os
treinamentos específicos da área e/ou da empresa, respeitando as condutas e
regras impostas ao exercer suas funções de forma ética e segura, com a convicção
23
de que suas atribuições exercidas estão tendo todo o amparo e suporte dos
superiores imediatos para os resguardarem.
Compete aos gerentes dos setores da empresa depositarem maior confiança
em sua equipe para motivá-los, quando constatarem uma deficiência de um
profissional devem oferecer treinamentos para sua capacitação, além de promover
cursos específicos das ferramentas e/ou processos para um maior suporte tendo
acesso a orientações necessárias para as execuções satisfatórias das atividades
diárias tornado-as mais fáceis e agéis. A atitude de delegar mais autonomia e mais
liberdade no cumprimento das atividades, aumenta o comprometimento e as
responsabilidades de cada um, representando uma maior aproximação entre os
diferentes níves hierárquicos e tendendo a conquistar resultados mais significativos
e expressivos. Assim, cabe aos gerentes apenas o papel de monitoramento/
controle e intervenções pontuais em último caso, para solucionar aquelas
atividades que estejam empacadas, em dificuldade de resolver ou já
comprometidas, evitando futuramente aborrecimentos com: atrasos, desvios no
planejamento e imprevistos indesejáveis.
A organização estrutural do setor de engenharia na área de energia é um
elemento vital para que as organizações possam evoluir dentro do modelo de
Excelência Operacional objetivado pelas empresas em um mercado cada vez mais
competitivo.
O gerenciamento eficiente depende do correto funcionamento de sua infra-
estrutura operacional sendo um dos alicerces, com papel de destaque dentro do
modelo de negócio das empresas.
A metodologia estrutural do gerenciamento de projetos proposta para a
empresa, foi definida e representada em forma de pirâmide, sendo ela sustentada
em pessoas qualificadas, motivadas e embuídas do propósito de contribuir para a
melhoria contínua dos processos, rumo a excelência, eficiência e a produtividade
da empresa, sendo, portanto, fundamental a existência da Gestão de Pessoas que
está inserida na base da pirâmide.
Compondo a segunda camada da pirâmide todas as funções desenvolvidas
pelos setores dependem da Gestão das Informações que devem ser precisas,
confiáveis, bem empregadas e integradas com os demais setores da empresa para
que a informação possa dar celeridade e continuidade aos processos, não ficando
24
paralisada em um setor e/ou pessoa, ou simplismente perdida ou distorcida com o
passar do tempo.
Na terceira camada da pirâmide está representada pela Gerência de O&M
das usinas, que requisitam ao Planejamento da Gerência da Engenharia, suas
eventuais necessidades diante dificuldades encontradas na condução da operação
e manutenção nas instalações, ao deparar com poucos recursos para reparo,
apresentando equipamentos com falhas, obsoletos, descontinuados e poucos ou já
sem sobressalentes para intervirem. Alinhado neste mesmo patamar e por fim, o
Planejamento da Gerência de Engenharia fundamenta o planejamento de novos
projetos e das reais necessidades de modernizações em atendimento as
solicitações do seu principal “cliente” a Gerência de O&M, que com os resultados
obtidos de todos os esforços, refletem no prolongamento da vida util de seus
equipamentos, resultando em processos mais contínuos e confiáveis e definindo o
grau de criticidade dos equipamentos que estão em funcionamento para prever
planejamentos futuros direcionando as ações emergenciais e urgentes para prover
as melhorias.
Em seguida, inserida na quarta camada, os direcionamentos do
planejamento através das modernizações se viabilizam e concretizam na Gestão
das Aquisições, responsável pelas contratações dos serviços e/ ou materiais em
implementação e execução das melhorias, para que na sequência possam vir a ser
medidos através dos indicadores de desempenho e metas da empresa que foram
estipuladas e definidas. Todos estas disciplinas serão trabalhadas e detalhadas
nos tópicos seguintes.
A figura 2 abaixo, representa a estrutura da Metodologia do Gerenciamento
de Projetos para a empresa.
25
Figura 2 – Gerenciamento da Engenharia Fonte: próprio autor 2.2.1 Gestão de Pessoas
Segundo SARSUR (2007, p. 60),
[...] é importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se mais ao fato de que “a satisfação da mão-de-obra é o que garante o andamento adequados dos trabalhos” do que “por consideras as pessoas como diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas”.
Portanto a produtividade e eficiência das empresas são diretamente
impactadas pelas pessoas que trabalham nas organizações, por essa razão, a
“Gestão de Pessoas” é inserida na base da pirâmide.
O setor de Recursos Humanos da empresa, constantemente busca aplicar
programas específicos de segurança, de ética, de visão, valores e de senso de
dono, que busca estreitar a distância de seus funcionários, os mantendo mais
participativos, presentes e envolvidos no dia a dia da empresa. Estas ações
promovem uma maior motivação para seus funcionários, uma maior eficiência,
eficácia para a execução de suas tarefas e consequentemente trarão outros
benefícios para empresa, tais como:
26
• Maior facilidade na interação e relacionamento com outras pessoas e
outras áreas,
• Mais autonomia nos serviços aos funcionários;
• Reduz custo e tempo das transações entre compradores e
fornecedores;
• Aumenta a qualidade e produtividade dos serviços.
Para CHIAVENATO (1999, p. 9),
[...] existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.
A gestão de pessoas aplicada pelo setor de Recursos Humanos na empresa
se baseia-se fortemente da contribuição das pessoas que a compõem, de como
estes profissionais estão inseridas dentro da organização, estimulados e
capacitados para exercerem as atribuições que lhe foram delegadas,
consequentemente refletirá no desempenho esperado pela empresa.
Segundo FISHER e ALBUQUERQUE (2001, p. 16) gerenciar pessoas ou a
gestão de pessoas é,
[...] a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade: Atrair, capacitar e reter talentos, Gerir competências, Gerir conhecimento, Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor, Gerir novas relações trabalhistas, Manter motivação/ clima organizacional, Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência, RH reconhecido como contributivo para o negócio, RH reconhecido como estratégico, Conciliar redução de custos e desempenho humano de qualidade, Equilíbrio com qualidade de vida no trabalho e Descentralizar gestão de RH.
Para melhor atender às expectativas e à exigência da gerência, dem ser
adotados treinamentos para desenvolvimento de suas equipes sempre que uma
nova filosofia ou ferramenta de trabalho está para ser adotada pela organização,
garantindo que os ciclos estratégico e operacional possam ser assimilados
completamente e executados de forma correta.
27
Para CHIAVENATO (1999, p. 295),
[...] O treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”. E ainda participa que “o desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
CHIAVENATO (1999) reforça ainda a grande importância das pessoas
estarem atrelados no contexto organizacional, sendo a que a questão básica está
em como irá fundamentar seu pensamento tratando-as como recurso ou como
parceiros. Abaixo a figura 3 correlaciona pessoas como recursos x pessoas como
parceiros.
Figura 3 – As pessoas são recursos ou parceiros da organiação? Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 7.
Sendo assim, CHIAVENATO (1999, p. 12) defende que,
[...] os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são: processos de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e processos de monitorar pessoas.
Assim, os grandes desafios das equipes de trabalhos estão em se preparar
para enfrentar os contratempos no ambiente de trabalho, buscando torná-los mais
produtivos e rentáveis.
28
Os papéis dos gerentes são de extrema importância em todas as fases do
projeto, pois têm a responsabilidade de coordenar a equipe na busca dos melhores
resultados, tendo uma visão do todo e focando na produtividade individual de cada
um. Junto disso, é fundamental que os gerentes saibam delegar tarefas, orientar
tarefas e lidar com pessoas. Afinal, projetos são entregues por uma equipe, não
apenas pelos gerentes.
Antes da execução dos projetos, os gerentes devem definir os papéis de
cada um da equipe, atribuir tarefas de cada um, documentar e delegar as
atividades, tendo sempre um acompanhamento efetivo de sua equipe, utilizando de
técnicas e ferramentas precisas para administrar seu negócio e promover uma
maior interação dos envolvidos. Cabe a eles a função de monitorar e controlar
possíveis riscos eminentes e estarem preparados para mudarem de estratégia
rapidamente, se necessário (ROBERTO, 2015).
Todo processo de mudança cultural de pessoas, rotinas, métodos de
trabalho, de utilização de novas ferramentas e tecnologias exigem procedimentos
que assegurem que a mudança aconteça de forma rápida, produtiva e efetiva em
todas as partes envolvidas. Esta visão sugere que a mudança organizacional
deverá envolver uma mudança de pensamento da organização, refletindo seus
hábitos no cenário atual e suas interações aos processos concluídos e emergentes
(MINTZBERG, 1995).
Quando a solicitação de mudança for aprovada pelo gerente, será definido o
grau de prioridade para depois definir a ação, conforme representado na figura 4 do
fluxograma abaixo.
29
Figura 4 – Fluxograma de Mudança Fonte: Light Energia, 2014
O fluxograma também conhecido como mapas de processos, é uma
representação gráfica que permite a visualização da sequência de etapas de um
processo, indicando seu fluxo de atividades, ajudando a identificar eventuais fontes
de problemas e oportunidades de melhorias.
MOTTA (2001, p. 224) afirma que,
[...] a mudança organizacional é mais do que um processo de planejamento e ação com vistas a resultados. O processo é incerto, descontínuo e conflitante, envolvendo a ação e reação das pessoas. Certamente, seria mais fácil realizar uma mudança em que todas as pessoas envolvidas aceitassem, com atitudes reais, porém, essa aceitação é um processo complexo na medida em que conduzir a mudança é gerenciar um gap entre a percepção da realidade vivida e a proposta de mudança. A percepção humana a respeito da mudança e as suas reações na forma de resistência tornam-se assim variáveis intervenientes na sua implementação e no seu resultado.
A diretoria da LIGHT ENERGIA S.A. entende que a chave do seu sucesso e
da sua vantagem competitiva está em oferecer e incentivar a qualificação
progressiva dos empregados.
30
O Programa de Treinamento e Desenvolvimento da Light Energia S.A.
destina-se a todos os empregados sejam eles ocupantes dos cargos de carreira
gerencial, técnica ou operacional.
Seu planejamento tem como premissa os requisitos do negócio, diretrizes da
organização, planos de sucessão e está alinhado ao processo de aprendizado, ou
seja, considera os eixos de carreira e os níveis de complexidade para a definição
das soluções de aprendizagem, em um ambiente de constantes mudanças,
referenciados seguir (LIGHT ENERGIA S.A., 2014):
• Identificar necessidades de treinamento;
• Identificar oportunidades de desenvolvimento;
• Obter treinamentos de fontes de competência reconhecida;
• Desenvolver planos de capacitação que levem em consideração:
• Verificar eficácia dos treinamentos realizados;
• Manter matriz de habilidades atualizada;
• Manter os registros de treinamentos.
Outro ponto importante que há necessidade de interferência de pessoas,
bastante usado nas empresas é a terceirização de serviços, mão de obra
qualificada e especializada onde propicia bons resultados para todas as partes
envolvidas. A terceirização deve ser entendida como estratégia de administração,
cujo objetivo é tornar a empresa mais organizada e competitiva.
A terceirização faz parte do constante processo de busca pela maior
eficiência do processo produtivo da empresa que não seja o seu principal foco de
atividade, promovendo uma divisão e distribuição de atividades especializadas que
não sejam de seu interesse. Isto refletirá em uma maior qualidade do serviço
prestado e uma maior produtividade de execução (LIGHT ENERGIA S.A., 2014).
Utilizada como estratégia embutida nos objetivos definidos em geral pela
organização, a terceirização não deve ser tratada apenas para a conquista da
redução de custo. A prática da terceirização pode trazer ganhos expressivos se for
bem empregada, porém, também pode trazer sérios prejuízos caso não se
estabeleça e cumpra aos critérios de qualidade do fornecimento dos serviços
alinhos aos interesses da empresa.
31
De acordo com o senso comum dos funcionários da LIGHT ENERGIA S.A.
da, ocorrem terceirizações que visam otimizar processos, reduzir custos mas a
abordagem está direcionada apenas para um único aspecto: fechar contratos com
o menor preço. Isso é muito preocupante pois não se atentam com a qualidade dos
serviços que serão prestados ou mesmo da estrutura que a empresa irá fornecer,
podendo impactar diretamente em suas atividades, metas, indicadores de
desempenho e a imagem da empresa para seus clientes e acionistas. É importante
conhecer as aptidões, experiências, saude financeira da empresa, se a empresa já
prestou serviços similares em outras organizações do mesmo segmento, sua
política e indicadores de segurança, treinamentos realizados e exigidos para seus
funcionários, entre outros critérios.
2.2.2 Gestão das Informações
BRAGA (2007) descreve que a Gestão da Informação tem todos os recursos
relevantes para a organização, tanto a de recursos gerados internamente, como os
produzidos externamente o que possibilita a interação entre as várias “partes” que
a constituem, e fazendo apelo, sempre que necessário, à tecnologia da informação.
Portanto encontra-se na segunda fatia da pirâmide da figura 02, a “Gestão
das Informações”, onde serão abordados: o Gerenciamento de Informação,
Informações Confiáveis e Ferramentas de Gestão, tratados a seguir.
2.2.2.1 Gerenciamento de Informação
Seguindo a premissa que há um volume muito grande de informações e
estas informações nem sempre estão disponíveis em tempo hábil, faz-se
necessário gerenciar este recurso, que muitas das vezes não é empregado de
forma adequada, afirma MARCHIORI (2002).
A Gestão da Informação tem como objetivo sistematizar as informações de
forma centralizada, para através dos conhecimentos já adquiridos, dados
coletados, padronizações implementadas, irão sanar as deficientes encontradas no
dia a dia. Ao colocar em prática conceitos de Gestão Estratégica aliado à
Tecnologia da Informação o acesso a estas informações se tornam mais ageis e
precisas para as pessoas dentro da empresa.
32
Sendo assim, MCGEE e PRUSAK (1994, p. 24) defendem que,
[...] a informação não é formada apenas por dados coletados, mas sim por dados coletados, organizados, ordenados e submetidos a um determinado contexto, para que, dessa forma, possuam significado. Logo, para que dados se transformem em informação, eles devem ser estruturados, interpretados e inseridos num contexto específico por usuário.
Portanto, a informação serve de base para tomadas de decisões
estratégicas pela empresa. As decisões estratégicas são adotadas pelos gestores,
acionistas e precede toda e qualquer ação, independente do processo
organizacional pelo qual foram tomadas. Possibilita a criação de novos produtos e
serviços e aperfeiçoa a qualidade do processo decisório.
A informação representa, atualmente, uma poderosa "ferramenta" de análise
para a empresa, pois em seu processo de tomada de decisões permite a empresa
a detectar problemas, ameaças, tendências e oportunidades de melhoria em sua
operação, observa (SIQUEIRA, 2005).
Portanto, é inevitável que se procure manter o sistema de controle da
documentação em dia, garantindo uma maior sinergia com outras áreas o que
proporcionará uma maior aproximação entre as pessoas e facilidades em obter as
informações mais atualizadas, logo os controles aos documentos também estarão.
Com o avanço tecnológico, sistemas, processos e equipamentos que estão
sendo instalados nas usinas e escritórios estão possuindo cada vez mais memória
e capacidade de processamento. Consequentemente analisam mais informações
de processo e disponibilizam esses dados em tempo real e na forma de
diagnósticos, históricos ou mesmo gerando uma maior quantidade de informações
disponíveis por softwares e disponível em ferramentas on-line para visualização e
monitoramento.
O uso eficaz destas informações pode melhorar a produtividade da empresa,
mas desde que sejam bem conduzidas, bem estrutura em ferramentas específicas,
bem integradas aos setores e disponíves para os funcionários com uma navegação
amigável. A divulgação e a capacitação das pessoas as novas ferramentas são
primordiais para a disseminação das informações a todos os interessados e ao
alcance dos resultados.
33
Portanto OLETO (2006, p. 59) apresenta,
[...] parâmetros de qualidade da informação, com base em dois focos: a
abordagem da qualidade da informação baseada no pro duto , que lida
com a informação como coisa e atribui a ela características como
“abrangência, acessibilidade, atualidade, confiabilidade, objetividade,
precisão e validade”, e a abordagem da qualidade da informação baseada
no usuário, que busca atender às necessidades de uso da informação,
verificadas por meio de pesquisas, dentre as quais se encontram a
adequação da indexação e classificação das informações, a eficiência na
recuperação destas, sua eficácia, impacto, relevância e utilidade.
Independente da tecnologia de hardware que se utilize, as empresas já
perceberam os benefícios de se empregar um sistema de gerenciamento,
principalmente por fornecer informações precisas e em tempo real, visualizações
gerais de processos, de equipamentos cadastrados por fornecedores, compilação
de dados, gestão de custos e monitoramento do sistema aumentando a eficiência e
facilitando os setores e gerência.
Para que não aconteça uma avalanche de dados inúteis é preciso um
mecanismo padrão de interpretação e apresentação da informação. A figura 5
abaixo apresenta o Fluxograma de Informações – Índices Desempenho
Operacional.
34
Figura 5 – Fluxo de Informações – Índices Desempenho Operacional Fonte:Light Energia S.A. (2014)
Ainda sobre o Gerenciamento da Informação a seguir serão detalhadas
algumas ferramentas utilizadas na Light Energia S. A. como: Gerenciamento
Eletrônico de Documentos (GED), Sistema Integrado de Gestão Empresarial
(Enterprise Resource Planning – ERP), Sistema Integrado de Gestão (SGI) e
Inteligência Empresarial (Business Intelligence - BI).
35
2.2.2.2 Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)
De acordo com BALDAM (2002), GED é a tecnologia que provê facilidades
para armazenar, localizar e recuperar informações existentes documentadas
através de dados eletrônicos durante todo o seu "Ciclo de Vida".
Segundo considerações de KOCK (1998, p. 23):
[...] “o GED objetiva gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação até o seu arquivamento. As informações podem, originalmente, estar registradas em mídias analógicas ou digitais em todas as fases de sua vida”.
Para HADDAD (2000, p.14) diz que,
[...] o GED possui suas próprias características, das quais a principal é a de ser um instrumento que possibilita às organizações dinamizar, racionalizar e disseminar o acesso à informação, facilitando desta forma a tomada de decisões para a estratégia das organizações.
Portanto a utilização de sistemas Gerenciamento Eletrônico de Documentos
(GED) na empresa tornou-se eminente, devido à necessidade de lidar com grandes
volumes de informações, permitindo armazenar, compartilhar, mas, sobretudo
controlar os documentos e desenhos antigos evitando extravios ou perdas. Além de
tornar o acesso as informações dos usuários mais rápida e segura, principalmente
aos desenhos técnicos dos equipamentos dispostos nas instalações das usinas
que ficam armazenados em armários no arquivo técnico do escritório da
engenharia e nas usinas, desde suas construções ou mesmo das modernizações
que foram sendo realizadas ao longo do tempo e que já encontram-se
deteriorados.
A figura 6 abaixo apresenta a tela do GED implementado na empresa.
36
Figura 6 – Tela do GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos Fonte: Light Energia S.A. (2014).
De acordo com o senso comum entre os funcionários da empresa, a
implantação do GED também foi feita para melhorar e agilizar o tempo de busca
desses documentos, organizando eletronicamente as instalações da empresa,
dividindo por sistemas e por disciplinas, economizando espaço físico nos armários
dos arquivos técnicos e gerando uma considerável economia de papéis impressos
e armazenados. Porém, é de extrema importância que os documentos sejam
disponibilizados no GED sempre atualizados, quando forem realizadas
modernizações nas instalações ou serviços emergenciais de reparo, ficando
disponível para acesso e consulta sempre a última revisão, tendo veracidade e
confiabilidade das informações a serem pesquisadas.
Na figura 7 do quadro abaixo, serão apresentadas algumas das principais
diferenças entre documentos em papel e no GED:
37
Figura 7 – Comparação entre atividades de recuperação de documentos em papel e GED Fonte: Adaptado de Baldam, Valle e Cavalcante (2002).
2.2.2.3 Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP)
A competição global das empresas vem exigindo rapidez na tomada de
decisão, tornando-se fundamental a implementação do sistema para integrar a
produção ao sistema de negócios da empresa, não comprometendo a prazos
estabelecidos a seus clientes, tendo um maior produtividade, qualidade de seus
serviços e consequentemente reduzindo custos diretos e indiretos de desvios que
possam surgir.
Segundo HICKS (1995, p.49):
O ERP está essencialmente ligado a garantir que as decisões de manufatura de uma empresa não sejam feitas sem levar em consideração seus impactos sobre a cadeia de fornecimento, tanto para frente como para trás. Indo mais adiante, as decisões de produção são afetadas e afetam todas as outras áreas da empresa, incluindo a engenharia, contabilidade e marketing. Para tomar melhores decisões, é necessário levar em consideração todas estas importantes intereações dentro da empresa. O softaware é o meio para conseguir esta integração do processo de decissão.
Portanto, de acordo com senso comum entre os funcionários da empresa,
com a implementação do ERP é possível administrar a empresa como um todo,
38
centralizando todas as informações relativas as áreas de negócios, proporcionando
significativas vantagens para quem a gerencia e quem executa as atividades
diárias envolvidos dos processos da empresa.
As principais vantagens do ERP em uma empresa são (DAVENPORT,
1998):
• Redução de custos: Com a facilidade de monitoramento da
organização como um todo, pode rapidamente localizar os processos críticos que
geram despesas e aos insumos estocados, podendo replanejar para evitar
impactos financeiros que este mal imprego possa gerar.
• Otimização do fluxo de informações: Pode definir quais setores
empresariais estão com deficiência e que medidas devem ser tomadas para que o
fluxo de informações flua de forma satisfatória para não interferirem nos processos.
• Otimização no processo de decisão: Com as informações
consolidadas e os processos bem definidos facilitam para as tomadas de decisões
dentro da organização.
CATUNDA (2000, p.12) diz,
[...] no entanto, há pontos negativos envolvidos na adoção desses sistemas. O principal é, sem dúvidas, o alto custo envolvido em sua implementação. A ser mais claro, têm-se os custos de infra-estrutura computacional, de aquisição de licença de uso do ERP, de treinamento e consultoria para a implementação.
Abaixo a figura 8 representa a estrutura típica de funcionamento de um
sistema ERP em uma organização.
Figura 8 – Estrutura Típica de Funcionamento de um Sistema ERP Fonte: DAVENPORT, 1998, p. 316.
39
Segundo HABERKON (2005, p. 22),
[...] ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional.
Portanto, todas as pessoas envolvidas das áreas da empresa terão
condições de monitorar a qualquer momento o mesmo banco de dados no sistema,
acompanhando os pedidos dos clientes que após análise e aprovação do setor
responsável, automaticamente disponibilizará as demais áreas, acesso as
informações para que possam manter atualizadas as pessoas sobre o andamento
do processo e darem a elas, autorizações para prosseguirem conduzindo as
demais etapas do processo.
O ERP também consegue aplicar essa transparência e agilidade a outros
processos da empresa, tal qual manter os funcionários informados sobre seus
benefícios ou decisões financeiras em geral.
2.2.2.4 Sistema de Gestão Integrado – SGI
Segundo FROSINI e CARVALHO (1995, p.40),
[...] um sistema de gestão é conceituado como o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado resultado.
Para BENITE (2004, p.99),
A integração pode ser vista como “uma oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes, sobrepõem-se e acarretam gastos desnecessários”.
Portanto, o SGI surge na empresa, buscando realizar a integração dos
processos de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde ocupacional e
responsabilidade social conforme a execução dos serviços prestados pela
40
empresa. Com a crescente pressão imposta pela diretoria de se fazer mais com
menos, a integração do sistema de gestão, se torna uma excelente oportunidade
para reduzir custos, com a adoção de programas e ações integradas,
desenvolvidas para se evitar sobreposições e manutenções de sistemas separados
que geram gastos desnecessários.
O gerenciamento das normas de gestão específicas (ISO 9001, ISO 14000 e
OHSAS 18001) são sistematizadas e definem a eficácia da organização, seus
impactos aos riscos associados à sua atividade no que diz respeito a qualidade,
gestão ambiental e segurança e saude no trabalho. Por outro lado, e por ser mais
abrangente que as demais normas de gestão, a NBR 16001 define como sistema
de gestão da responsabilidade social que contribue para aumentar a confiabilidade
e a credibilidade do processo de certificação, fazendo com que as empresas
comprometidas com o desenvolvimento sustentável, possam melhor avaliar e
demonstrar às partes interessadas, suas práticas de responsabilidade social.
Segundo VITERBO (1998, p.15):
[...] analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente. As estruturas das normas de gestão são semelhantes e fundem-se num único modelo de gestão.
2.2.2.5 Inteligência Empresarial (Business Intelligence - BI)
Para CHOO (1998 p. 5),
[...] a inteligência empresaria tem uma estreita ligação com a gestão do conhecimento, principalmente em relação à busca de informações e à elaboração de sentido (sense making) em relação ao ambiente externo e à tomada de decisão (decision making). O foco da inteligência empresarial são os sistemas de informação organizacionais.
Portanto, o Business Intelligence (BI) ou Inteligência Empresarial está ligado
à capacidade de tomadas de decisões pelas pessoas em posições estratégicas
dentro da empresa, o alto escalão, sejam acionistas, investidores, presidente ou
diretores, pessoas com poder de adotar mudanças na empresa, para definir o rumo
41
que a empresa passará a seguir, internamente (estrutura, recursos humanos,
financeiros, materiais, etc) ou externamente (mercado, concorrência, econômico,
etc.).
Este é um sistema que provê informações em nível estratégico subsidiado
por adequações, reformulações, adaptações e modernizações que se façam
necessárias diante planejamentos adotados pela alta direção da empresa LIGHT
ENERGIA S.A.
2.2.2.6 Informações Confiáveis
De acordo com o senso comum entre os funcionários da empresa, para se
ter “informações confiáveis” precisam ter alinhados dois fatores primordiais: boas
intenções das pessoas e de competências na condução destas informações,
procurando executar as atividades corretas de forma verdadeiramente objetiva.
Abaixo na figura 9 está representada no fluxograma uma proposição para o fluxo
de informações para se buscar alcançar uma confiabilidade das informações na
empresa.
Figura 9 - Fluxograma das Informações Confiáveis Fonte:Light Energia S.A. (2014)
Gestão Eletrônica de Documentos
Confiabilidade nos processos
de compra
Consulta a documentos
On-line
Eliminação de documentos
obsoletos
Confiabilidade das informações Notas
Técnicas
Informações do ERP
Histórico de
Intervenções
Informações relevantes
42
2.2.2.7 Ferramentas de Gestão
De acordo com o senso comum entre os funcionários da empresa, está
solução proposta promove a proposição para a para implantação de um modelo de
gestão baseado em indicadores e metas, bem como o acompanhento sistemático
da execução e dos resultados. O estabelecimento dessas estratégias para a
empresa nas principais áreas funcionais: operação/ manutenção, financeira,
suprimentos e engenharia direcionará para tomada de decisões mais assertivas.
Portanto, o propósito maior é que se desenvolva não apenas o pensamento
estratégico, mas também a prática de estabelecimento de estratégias para a
empresa, de modo a direcioná-la e guiá-la diante as coletas de todas as
informações necessárias para realizações das atividades do projeto no sentindo de
tomar decisões mais acertadas, que sejam fruto da reflexão, pesquisas e
conhecimento de seu ambiente, de atuação integrados com os demais setores
interessados. Abaixo a figura 10 representa o fluxograma para uma ferramenta de
gestão.
Figura 10: Ferramentas de Gestão Fonte:Light Energia S.A. (2014)
Atendimento as usinas – O&M
Custos
Planos de Ação - PM
Acompanhamento/ Execução
Itens de Controle - FRM
Relatório de Custos (Excel)
Engenharia Aquisições
PPUU
Ferramentas
de Gestão
Especificações Técnicas
OPEX
Suprimentos
Seguro/ Garantia
Jurídico
Contratação
CAPEX
43
2.2.3 Gerência da Operação e Manutenção das Usinas
Na terceira fatia da pirâmide da figura 2 encontram-se a Gerência da
Operação e Manutenção e o Planejamento da Gerência da Engenharia.
Inicialmente irá ser tratado o Gerenciamento da Operação e Manutenção com as
subdivisões a seguir: Política de Manutenção e Rotina das Manutenções.
Todo o gerenciamendo da manutenção das usinas são controlados no ERP.
Tem como objetivo: redução de custos; manter as unidades geradoras e seus
periféricos em funcionamento, logo reduzindo os tempos de não disponibilidade
dos equipamentos, reduzir emergências e número de avarias, aumentar o tempo
de vida útil dos equipamentos, controlar estoque e solicitar apoio da engenheira
para suporte técnico, melhorias e contratação/ modernização de equipamentos
para implementações de novas tecnologias.
2.2.3.1 Política de Manutenção
Cabe lembrar que já houve tempo em que a manutenção era vista como
setor que deveria simplesmente manter em condições satisfatórias os ativos das
empresas, por meios de inspeções, reparos e substituições. Essa mentalidade
permanece até nos dias de hoje em muitas empresas, sendo vista como uma área
que apenas gera gastos dentro do processo produtivo, além de impactar a
operação, quando se tem que fazer intervenções em unidades geradoras e
equipamentos. Porém nos dias de hoje essa mentalidade tem se mudado, a partir
do momento em que a disponibilidade de recursos da operação tornou-se fator
crucial para o atendimento dos objetivos estratégicos das empresas, impactando
diretamente na produção de energia. Portanto, seria impossível pensar no setor de
manutenção como uma área isolada do planejamento estratégico. (MIRSHAWKA e
OLMEDO 1994).
A rigor, trazendo para os dias atuais, fica evidente que as boas formas de se
determinar o grau de criticidade de cada unidade geradora ou equipamento devem
ser estabelecidas conjuntamente entre a manutenção e a operação.
A Política de Manutenção descreve as inter-relações entre os escalões de
manutenção, os níveis de intervenção e os níveis de manutenção a serem
44
aplicados para a manutenção de um item (NBR 5462-1994 – Confiabilidade e
Mantenabilidade). Consiste na estratégia que rege as decisões gerenciais.
A Política de Manutenção define os meios para manter os equipamentos
dentro do desempenho esperado. A partir da Política de Manutenção, definem-se
os Planos de Inspeções, Manutenção e Melhorias, como mostra a figura 11 a
seguir.
Manutenção
Suprimentos
Figura 11 – Política de Manutenção Fonte:Light Energia S.A. (2014)
2.2.3.2 Rotinas da Manutenção
Dentre as estratégias de produção e, mais ainda, dentro as prioridades
competitivas, uma das mais discutidas nos últimos anos é a flexibilidade. Não se
pode ignorar que mudanças estratégicas venham estabelecer objetivos
diferenciados voltados, ora para custos, ora para inovação, ora para qualidade,
enfim várias podem ser as possibilidades de se deparar com prioridade
diferenciada em momentos distintos.
Muito embora vários estudos tenham colocado a preocupação com a
disponibilidade dos recursos necessários para flexibilizar os processos produtivos,
nota-se que, quando o assunto se refere às unidades geradoras e equipamentos,
há uma preocupação maior com novas tecnologias do que com a preservação das
vigentes (SALERNO 1995).
Para AMATO NETO (2001, p. 114), percebe-se, então,
Criticidade de
Equipamentos
Criticidade de Sobressalentes
Política de Manutenção
Gestão de Estoques
Planos de Inspeção
Avaliação de Confiabilidade
Planos de Manutenção
45
[...] um maior direcionamento de foco ao cliente e ao consequente atendimento de suas necessidades e anseios, independente das condições necessárias para atendê-los. É certo que tal preocupação faz parte da grande maioria dos modelos adotados nos últimos anos, levando-se em conta que um cliente mal atendido pode representar um prejuízo enerome para qualquer empresa que queira ser reconhecida como empresa de primeira linha ou, ainda, empresa classe mundial.
Sendo assim, a manutenção, como uma função inerente e relevante para um
bom desempenho produtivo, não pode ter suas políticas estabelecidas com base
em metodologias recomendadas por puro modernismo administrativo ou, ainda
pior, por modismo injustificados. Há a necessidade de se analisar formas de se
estabelecer objetivos de manutenção baseados nos objetivos da produção, assim
como técnicas que possam direcionar tais ações para a melhoria do desempenho
de toda a organização.
Ainda sobre a Rotina de Manutenção a seguir serão detalhados alguns
conceitos da manutenção e estratégias da manutenção empregados na Light
Energia S. A.
2.2.3.3 Conceitos da Manutenção
2.2.3.3.1. Manutenção
Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida. A manutenção pode incluir uma modificação
de um item. (ABNT NBR 5462 – 1994).
2.2.3.3.2. Manutenção Planejada
O conceito básico no processo é estabelecer as ações de manutenção do
desempenho da função padrão o “ciclo de vida“ dos equipamentos e/ou
instalações, de maneira planejada, desde a sua introdução no processo produtivo.
Um trabalho de manutenção de forma planejada dentro dos conceitos técnicos da
análise sistêmica das funções é geralmente três vezes mais eficiente do que um
“planejado“ no momento em que surge a oportunidade de intervenção de reparo, ou
seja, quando ocorre a perda da função.
Para implementação da visão sistêmica de manutenção planejada para o
“ciclo de vida dos ativos“, se faz necessário desenvolver times de trabalhos focados
46
no planejamento e na documentação, de acordo com o novo processo de
gerenciamento das atividades de manutenção.
A Manutenção Planejada representa a consolidação das atividades que
compõem a manutenção dia a dia, ou seja, as estruturações básicas da
manutenção, focando a eliminação de defeitos, planejamento e programação,
padronização das tarefas, gestão de materiais e serviços e a eliminação de
retrabalho (fazer certo da primeira vez).
2.2.3.3.3. Manutenção Pró-ativa
Esta manutenção constitui o sucesso da manutenção do dia a dia, utilizando-
se de técnicas preventivas e preditivas, monitora-se o histórico dos equipamentos
para acompanhar a previsibilidade das falhas, a fim de otimizar o processo de
manutenção e reduzir os eventos de falhas.
2.2.3.3.4. Manutenção Preventiva
Manutenção Preventiva é a manutenção efetuada em intervalos
predeterminada, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item (ABNT NBR
5462 – 1994).
Consiste em programar revisões ou troca de componentes baseados no
fator tempo de utilização. É muito eficaz para problemas simples, porém não
resolve degradações relacionadas a má utilização de componentes ou
componentes com vida útil menor do que a esperada.
Depende muito dos tempos de utilização adotados para troca (normalmente
baseados em estimativas ou levantamentos empíricos), uma vez que se forem
subestimados poderão ocorrer problemas no processo e se forem superestimados
haverá desperdício na troca de um componente que ainda não chegou ao final de
sua vida útil.
2.2.3.3.5. Manutenção Preventiva Periódica (MPP)
Manutenção preventiva programada segue critérios preestabelecidos pela
empresa, utiza-se um período estipulado para intervir no equipamento, podendo ser
47
definida por horas de funcionamento, plano anual, dias calendário, ciclo de
operação, etc. Ex: Manutenção preventiva periódica anual.
2.2.3.3.6. Manutenção Preventiva Aperiódica (MPA)
Manutenção preventiva programada em função da inspeção diária em um
equipamento para verificar sua condição operativa, podendo suspeitar de um
defeito ou falha, portanto, é necessário a intervenção para atuação e normalização.
Ex: Uma OM (Ordem de Manutenção)
2.2.3.3.7. Manutenção Corretiva
Manutenção Corretiva é a manutenção em que a intervenção ocorre apenas
quando um equipamento quebra ou para de funcionar. Em equipamentos de
grande importância na planta industrial, este é um método caro e pouco funcional.
2.2.3.3.8. Manutenção Corretiva de Emergência (MCE)
Manutenção corretiva que é efetuada após a ocorrência de uma pane
destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida.
Não há tempo para programar e planejar o serviço, pois a manutenção tem de ser
iniciada imediatamente.
2.2.3.3.9. Manutenção Crítica
Manutenção crítica são atividades em que o conhecimento de manutenção
não é facilmente encontrado no mercado ou então é específico dos equipamentos
do processo da empresa. Exigindo a retenção deste conhecimento por parte da
Gerência de Manutenção através de treinamento e disposição adequada de
documentos (desenhos, histórico de intervenções).
2.2.3.3.10. Manutenção Preditiva
Manutenção Preditiva é uma subdivisão da manutenção preventiva. São as
manutenções que permitem garantir uma qualidade de serviço desejada, sem
impactar no equipamento, pois consiste em realização a verificação através da
aplicação de técnicas de análises de vibração, ultra-som e etc., não necessitando
48
em parada do equipamento para intervir, Ex: Análise de vibração, análise de ultra-
som e etc.
2.2.3.4 Estratégias da Manutenção
O planejamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter as
equipes atuando para evitarem que ocorram falhas, reparos, desarmes indevidos
em seus equipamentos e unidades geradoras da usina, e não apenas na correção
dos mesmos. Mas principalmente para garantir a integridade, disponibilidade das
funções operacionais dos equipamentos e instalações de modo a atender ao
processo normal de operação da geração de energia com confiabilidade, zelando
sempre pela eficiência e eficácia, contribuindo diretamente para o faturamento e
lucro da empresa, segurança da instalação, segurança do pessoal e preservação
do meio ambiente.
As diretrizes da manutenção definem as periodicidades de inspeções para
realizações das manutenções que estão direcionadas na empresa para as
manutenções preditivas e as manutenções preventivas nos equipamentos
eletromecânicos e auxiliares das unidades geradoras que não dependem para
serem realizadas com a unidade geradora parada. Também apresenta uma
descrição suscinta do motivo da intervenção e do planejamento da quantidade de
homem hora para a realização dos serviços, sendo portanto importante o
acompanhamento sistêmico para:
• Focar na manutenção preventiva e preditiva;
• Elaborar e utilizar os procedimentos de manutenção;
• Diagnosticar e solucionar as anomalias detectados;
• Monitorar os equipamentos críticos;
• Cadastrar as anomalias;
• Aumentar a confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos;
Abaixo a figura 12 representa um modelo da planilha das diretrizes da
manutenção preventiva do setor da elétrica para o monitamento e controle dos
equipamentos auxiliares elétricos das usinas.
49
Figura 12: Modelo de uma Planilha das Diretrizes da Manutenção Elétrica Fonte: Light Energia S.A. (2014)
Após a execução das inspeções de rotina são registradas as anormalidades
na Folha de Registro de Manutenção Preventiva – FRM e cadastradas no sistema
ERP.
Abaixo as figuras 13 e 14 mostram um modelo da Folha de Registro de
Manutenção Preventiva para ser seguida em um equipamento da usina.
50
Figura 13: Modelo de uma FRM Fonte: Light Energia S.A. (2014)
Figura 14: Modelo de uma RM Fonte: Light Energia S.A. (2014)
51
Os dados coletados e cadastrados no ERP permite programar as atividades
do Planejamento das Manutenções Preventivas, Manutenções Corretivas
Emergenciais e dos Programas de Parada das Unidades Geradoras Usinas –
PPUUs que são definidas e realizadas anualmente nas usinas, diante planejamento
e priorização das atividades que estão programadas para serem atacadas pela
manutenção e pela engenharia para as novas implementações de serviços
contratados para modernizações de equipamentos ou novas tecnologias.
Abaixo as figuras 15 e 16 mostram um modelo do Plano de Manutenção
Preventivo das Usinas e um modelo do Programa de a Folha de Registro de
Manutenção Preventiva para ser seguida em um equipamento da usina.
Figura 15: Modelo de um Plano de Manutenção Preventiva em equipamentos auxiliares Fonte: Light Energia S.A. (2014)
52
Figura 16: Modelo de um Programa de Parada de Unidade de Usina – PPUU Fonte: Light Energia S.A. (2014)
2.2.4 Planejamento da Gerência de Engenharia
O Planejamento da Gerência de Engenharia encontra-se na terceira fatia da
pirâmide da figura 2, alinhado juntamente com a Gerência de O&M que foi
mencionada anteriormente. A seguir será descrito a importância e o papel de
destaque da Gerência da Engenharia para a empresa LIGHT ENERGIA S.A. com
as subdivisões: Gerência de Engenharia e Ciclo PDCA.
A Gerência da Engenharia atua em projetos de melhoria e modernizações
dos processos de geração de energia das usinas, desde a concepção até a
implementação. A área é também responsável pela gestão de contratos com
53
empresas fornecedoras de serviços e materiais que foram adquiridos. Pode
trabalhar também como suporte aos setores da empresa, tendo flexibilidade diante
eventuais necessidades e disponibilidade de sua equipe.
Como engenharia de melhorias atua ainda na melhoria contínua sustentável
dos processos das usinas da empresa, trabalhando com metas, análise e coleta de
dados para mostrar tendências, análise das melhorias, para sar subsídios para a
Gerência de O&M ajustar os planos de manutenção corretiva planejada, preventiva
e preditiva em planos de melhorias e resultados de monitoramento.
A Gerência da Engenharia, juntamente com outras áreas, busca alternativas
para contornar ou solucionar os problemas encontrados nas usinas como
equipamentos obsoletos que estão sendo descontinuados e sem sobressalentes.
Alguns problemas operacionais, por exemplo, podem ser solucionados
facilmente no curto prazo pela própria equipe de O&M das usinas. Contudo, alguns
problemas de processo podem estar relacionados a inadequações no projeto de
equipamentos, sendo que as ações corretivas associadas podem ser de
médio/longo prazo. Desta forma, o setor estará entrando em contato com a
Gerência da Engenharia para que sejam estudadas, também conjuntamente, as
viabilidades técnica e econômica de se implementar as alterações sugeridas.
As equipes de processo, Gerência de O&M e Gerência de Engenharia irão
trabalhar para definirem então um plano de ação de médio/longo prazo. Desta
forma, a comunicação com as equipes locais de operação, processo e manutenção
será periódica através do envio de relatórios e planos de ações. A efetiva execução
do plano de ação e a eficácia da intervenção proposta será gerenciada pela
engenharia de manutenção. A figura 17 abaixo representa as interfaces da
Gerência da Engenharia.
54
Figura 17 – Interfaces da Gerência da Engenharia Fonte:próprio autor
Ainda sobre o Planejamento da Gerência de Engenharia a seguir serão
detalhadas algumas ferramentas utilizadas na Light Energia S. A. como:
Fluxograma de Engenharia e Ciclo PDCA.
2.2.4.1 Fluxograma de Engenharia
Os objetivos estudados e discutidos pela Gerência da Engenharia são para
tratar oportunidades nas áreas da empresa na busca do aumento da vida útil dos
equipamentos, através do desenvolvimento de novos equipamentos com melhor
performance, tecnologia avançada, promovendo um aumento de disponibilidade
operacional dos mesmos e buscando a redução dos custos atuais.
A LIGHT ENERGIA S.A. na busca de desenvolver seus projetos representa
suas rotinas de atividades no fluxograma abaixo, definindo sua postura quanto aos
pontos estratégicos estabelecidos para suas tomadas de decisões.
ENGENHARIA
SEGURO/
GARANTIA
ADMINISTRAÇÃO
GERÊNCIA DE OPERAÇÃO
E MANUTENÇÃO
SEGURANÇA
SUPRIMENTOS
JURÍDICO
FINANCEIRO
ATIVOS
55
A figura 18 apresenta um fluxograma mostrando as etapas para realizações
de projetos de engenharia.
Figura 18 – Fluxograma – Etapas para realização de projetos de engenharia Fonte:próprio autor.
2.2.4.2 Ciclo PDCA
Várias organizações brasileiras vem fazendo uso de diversas ferramentas
que nem sempre são eficazes para buscar efetivos mecanismos de avaliação de
sua gestão como instrumentos de melhoria.
Portanto a abordagem do ciclo do PDCA busca da melhoria contínua dos
processos de planejar, executar, verificar e agir para atingir os resultados (fins)
necessários à sobrevivência da empresa, reunindo conceitos básicos de
administração, sendo apresentada em uma estrutura clara e simples para ser
compreendida e gerenciada por qualquer organização.
ESCOPO PRELIMINAR
ESTRUTUTA ANALÍTICA DO PROJETO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
QUALIDADE
CUSTO
COMUNICAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
GERÊNCIA DA ENGENHARIA
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA
56
Para WERKEMA (1995, p. 58),
[...] o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.
Segundo MOURA (1997, p. 90) descreve,
[...] o ciclo PDCA como uma ferramenta que orienta a sequência de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa, etc.
Todas as definições apresentadas regem uma sequência de atividades a
serem realizadas para que uma empresa atinja seus objetivos. A idéia de
sequênciar atividades está amplamente contida na estrutura do método do Ciclo
PDCA, que será detalhada a seguir.
A Light Energia S.A. entende que para buscar desenvolver o planejamento
adequado e analisar estatisticamente o controle, para ser aplicado na abordagem
de qualquer problema, qualquer situação, promovendo o aprendizado contínuo dos
processos, deverá constantemente aplicar o Ciclo PDCA .
Isto repercute positivamente na tomada de decisão da parte dos gestores,
pois favorece a obtenção de informações oportunas e confiáveis durante a
execução do projeto. A seguir a figura 19 nos mostra o ciclo do PDCA.
57
Figura 19 - Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action) Fonte: Campos (1996, p. 266)
Sendo assim, CAMPOS (1996, p.265) destaca que,
[...] em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (fazer) em duas etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias.
Basicamente, o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases,
representadas pelas iniciais, em inglês, dos procedimentos a serem adotados:
Plan, Do, Check, Act, conforme detalhamento das fases abaixo:
2.2.4.2.1 Plan (planejar)
Na primeira fase do ciclo PDCA é considerada como a mais importante, por
ser no início do ciclo a realização de todo o planejamento, que deve ser bem
elaborado e detalhado minuciosamente para garantir a eficácia futura do ciclo, sem
comprometer as fases seguintes, que proverá informações e dados úteis que
embasará as demais etapas do método.
58
Nesta fase deve ocorrer o envolvimento de todas as pessoas interessadas
do ciclo para levantar e traçar um plano de ação efetivo com as definições das
responsabilidades de cada um, definição de objetivos, estratégias e metas a serem
alcançadas, prazos estipulados, recursos despendidos e etc. Basicamente os
passos a serem executados são:
• Identificar o que se quer (coletar dados);
• Estabelecer metas e definir métodos para atingí-las (plano de ação).
A figura 20 abaixo, ilustra um planejamento realizado “in loco” para uma
atividade específica, facilitando no levantamento e discussão das ações a serem
seguidas, os riscos envolvidos, responsabilidades de execução, tempo previsto,
ferramental necessários, que se bem mapeados, ao executar a atividade não
encontrarão dificuldades e nem imprevistos.
Figura 20 – Plan (planejar) Fonte: Siemens, 2006.
2.2.4.2.2 Do (executar)
Na segunda fase, deve ser colocado em prática, a execução de todas as
metas, estratégias e objetivos traçados na fase anterior, e devidamente registrados
em um plano de ação. Essa fase somente será viável se houver a existência de um
plano de ação bem estruturado e detalhado, evitando desvios ou esquecimento de
uma atividade.
Nesta fase, permite-se que o plano de ação seja praticado de forma
organizada, sem comprometimentos a outras atividades, evitando retrabalho,
59
permitindo maior eficácia das medidas a serem tomadas. Os passos a serem
executados são:
• Treinar, educar a equipe com o método definido;
• Executar o que foi planejado (por em prática o plano de ação).
Também, é fundamental para o sucesso da execução das atividades
descritas no plano de ação, que as pessoas inseridas na realização da mesma,
estejam preparadas, engajadas e comprometidas no que foram lhe designadas. A
figura 21 abaixo, ilustra a satisfação de um funcionário em realizar sua atividade
em que foi solicitado.
Figura:21 - Do (executar) Fonte: Ligia Fascioni, 2006.
2.2.4.2.3 Check (verificar)
Na terceira fase é a análise ou verifcação dos resultados alcançados e
dados coletados. Definido como a fase de verificação das ações executadas na
fase anterior, se baseando nos resultados das ações procedentes da fase de
planejamento.
Devido a esse fato, todas as ações deverão ser monitoradas e
formalizadas adequadamente na fase de execução, para que a verificação dos
resultados na fase em questão possa ser realizadada da maneira mais eficaz
possível, podendo ser detectados erros ou falhas. Os passos executados são:
• Medir os resultados obtidos;
• Testar e avaliar o método escolhido.
60
É muito importante que se tenha uma análise criteriosa dos resultados realizado e
planejado na fase de verificação, para que se mitigue os riscos e desvios
eminentes, que possam passar despercebido e comprometer ao planejamento
traçado. A figura 22 abaixo, ilustra a checagem de uma atividade por um
profissional “in loco”, sendo acompanhado por seus projetos.
Figura 22 - Check (verificar) Fonte: Ligia Fascioni 2006 2.2.4.2.4 Action (agir):
Na quarta e última fase é caracterizada como melhoria contínua do processo
de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada na fase anterior.
As ações nessa fase devem ser baseadas nos resultados obtidos na fase anterior.
Os passos a serem executados são:
• Corrigir e ajustar o processo para prevenir novas falhas;
• Refletir sobre as causas dos desvios.
É de suma importância o pronto atendimento na atividade quando
constatado uma irregularidade, promovendo a melhoria continua, atuação rápida,
podendo vir a afetar em algumas horas a mais despredidas naquela atividade ou
gastos a mais de material, porém, em algumas situações, a morosidade e o
descaso, pode vir a comprometer várias atividades ou até mesmo, em um
equipamento diretamente envolvido na atividade. A figura 23 abaixo, ilustra ações
tomadas por um profissional nas barras estatóricas de um gerador comprometido
durante sua instalação, evitando que se tenha danos irreversíveis.
61
Figura 23 – Action (agir) Fonte: Siemens, 2006.
Portanto em todo projeto, é necessário identificar soluções e recomendar
ações e através de diagnósticos realizados por profissionais especializados para a
avaliação de processos e/ou análise de dados, buscando minimizar as
possibilidades de falhas do projeto, evitando perdas e gastos indejados.
2.2.5 Gestão das Aquisições
Na quarta fatia da pirâmide da figura 2, encontra-se a Gestão da Aquisições,
com as subdivisões detalhadas a seguir: Gestão de Contratos e Execução da
Engenharia.
2.2.5.1 Gestão de Contratos
CASSIVI (2006, p. 249) cita que,
[...] com o aumento de importância das atividades logísticas, o ambiente mundial competitivo se transformou, gerando o avanço das cadeias de suprimentos integradas, e um potencial de terceirização e crescimento da colaboração entre parceiros de negócios e competidores.
Portanto, a Gestão de Contratos tem como objetivo efetivar os processos de
compras de materiais, bens e serviços necessários ao alacance dos objetivos da
empresa. É um dos principais pilares da empresa tendo uma considerável
importância estratégica, pois é um dos locais em que se aplicam os recursos
62
orçamentários existentes. Entende-se como gestão de contratos: compra,
aquisição e guarda dos materiais, bens e serviços necessários à manutenção e ao
desenvolvimento da empresa
Para isso são necessários empregos de ferramentas, sistemas e plataformas
tecnológicas, permitindo que empresas, compradores e fornecedores, possam
estar integrados, alinhados e conectados para facilitar uma compra, venda, gestão
sobre o contrato e dar abertura para a comunicação eletronicamente, sem ser
presencial ou momentânea, permitindo agilizar o processo sem depender da
disponibilidade da pessoa que estiver envolvida no processo, podendo flexibilizar o
acompanhamento ao andamento do processo online a qualquer momento.
CASSIVI (2006, p. 253) destaca ainda,
[...] que o uso das ferramentas eletrônicas colaborativas no ambiente produtivo traduz dois principais processos de inovação: os que promovem visibilidade entre os parceiros e os de suporte a implementação das estratégias da cadeia de suprimentos. Essas ferramentas habilitam a troca de informação em tempo real e o desenvolvimento de softwares auxilia na produção de informação em maior quantidade e qualidade. Sem dúvidas, essas mudanças alteraram o cenário em que as empresas se relacionam e ajudam a mitigar a complexidade envolvida no tema.
VEREECKE e MUYLLE (2006, p. 1176) destacam que,
[...] enquanto a colaboração no nível operacional é guiada por melhoria de eficiência das transações, a colaboração em um nível estratégico depende do compartilhamento ou ajuste dos objetivos das empresas e diferente formas de relacionamentos devem ser encorajadas ao longo da cadeia para que esses objetivos sejam alcançados.
A seguir a figura 24 nos mostra uma tela ilustrativa do Websupply
apresentando transações possíveis para serem realizadas.
63
Figura 24 - Modelo de uma tela do Websupply Fonte: Light Energia S.A. (2014)
2.2.5.2 Execução da Engenharia
A equipe da engenharia tem como atividade principal dar apoio a Gerência
de O&M das usinas, contratar novos serviços e/ ou reparos dos equipamentos ou
sistemas da usina, contrator projetos e obras de modernizações dos parques de
geração, contribuindo para o bom funcionamento dos equipamentos com menor
índice de falhas, maior disponibilidade e menor custo, respeitando as Normas de
Segurança e do Meio Ambiente. Para isso as equipes de operação e manutenção
das usinas devem estar envolvidas e em dia com as programações planejadas isto
se faz através de inspeções, manutenções preventivas, corretivas, manutenções
por oportunidades e paradas programadas.
A equipe de manutenção é responsável por controlar: desgastes de
componentes, falhas, temperaturas anormais, sujeiras, contaminações e anomalias
em geral dos equipamentos, mantendo a disponibilidade dos equipamentos para
uma eficiência operacional dos mesmos, assim contribuindo para o processo
produtivo da LIGHT ENERGIA S.A.
64
2.2.6 Indicador de Desempenho
Na última fatia e mais estratégica da figura 2 está os Indicadores de
Desempenho para avaliar aspectos como a programação da execução da
manutenção, com seus resultados impactados na operação e refletidos diretamente
na receita da empresa. Portanto, propõe-se um conjunto de indicadores destinados
a medir a qualidade dos processos de manutenção para serem monitorados e
controlados.
Sem indicadores é quase impossível avaliar o desempenho de uma
organização e identificar os seus pontos fracos. A forma de avaliação destes
indicadores, junto com outros práticas de manutenção, baseados com conceitos
universais, irão facilitar ao profissional da área, a lidar com aplicações típicas que
incluem desde o planejamento de intervenções, programas de paradas de
máquinas, comissionamento de instalações, até a execução do serviço.
Partindo de definições genéricas de indicadores de desempenho como:
Confiabilidade, Eficiência, Eficácia, Produtividade, Qualidade entre outros, define-
se métodos e fórmulas para avaliação das atividades de manutenção.
Os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados pelos
gestores visando atingir as metas operacionais definidas pelas empresas. Devem
indicar onde e quais processos podem ser otimizados, conduzidos de modo a ter
um desempenho mais satisfatório.
Os indicadores fornecem os subsídios que irão direcionar tais mudanças,
possibilitando maximizar a eficiência e a melhoria dos resultados globais, além de
fornecer valores, que representam informações racionais e objetivas, as quais
quantificam o desempenho e eliminam o nível de subjetividade das medidas.
Devem ser utilizados também, para indicar pontos fracos e da sua analise facilitar a
identificação dos possíveis problemas que estão causando resultados indesejados.
A seguir representaremos abaixo na tabela alguns indicadores levantados
que são mais empregados na empresa LIGHT ENERGIA S.A. mostrando base de
cálculos para os indicadores buscando estabelecimento de metas para alcançar os
resultados esperados:
65
Item de Controle Descrição Forma de Cálculo
DIC Duração de interrupção
Individual
Intervalo de tempo que, no período de observação, em cada unidade consumidora do conjunto considerado ocorreu descontinuidade de energia elétrica.
FIC Frequência de Interrupção
Individual
Número de interrupções ocorridas, no
período de observação, em cada unidade
consumidora do conjunto considerado.
DEC
Duração Equivalente de
Interrupções por Unidade
Consumidora
Intervalo de tempo que, em média, no
período de observação, em cada unidade
consumidora do conjunto considerado
ocorreu descontinuidade da distribuição de
energia elétrica.
FEC
Frequência Equivalente de
Interrupções por Unidade
Consumidora
Número médio de interrupções ocorridas,
em média, no período de observação, em
cada unidade consumidora do conjunto
considerado.
Eficiência (%)
Percentual de horas padrão
produzidas em relação ao total
de horas reais trabalhadas
Eficiência = Σ horas padrão produzidas / Σ
horas reais trabalhadas
Retrabalho (%)
Relação entre as horas de
retrabalho e o total de Hh
executados no período
Retrabalho = Σ Hh retrabalho / Σ Hh total
Produtividade
(%)
Percentual de horas padrão
produzidas em relação às
horas diretas totais
Produtividade = Σ horas padrão
produzidas / Σ horas diretas totais
Unidades de produção (ou
movimentação) por hora
trabalhada
Produtividade = ton / hora
Rendimento (%)
Relação entre as horas
efetivamente trabalhadas e o
total de horas calendário
Rendimento = tempo operação / HC
Disponibilidade física (%)
Percentual de tempo em que o
equipamento ou sistema esteve
disponível para operar
DF = [(HC – HM) / HC] x 100
HC = horas calendário
HM = horas de manutenção (preventiva e
corretiva)
Disponibilidade
Intrínseca (%)
Relação entre o tempo médio
entre falhas e o tempo médio
para reparo
DI = MTBF / MTBF + MTTR
66
Utilização da
mão-de-obra
(%)
Percentual de horas reais
trabalhadas em relação às
horas diretas totais
Utilização = Σ horas reais trabalhadas / Σ
horas diretas totais
Utilização (%) Percentual do tempo utilizado
em relação ao tempo disponível
Utilização = tempo operação / tempo
disponível
Cumprimento
da programação
(%)
Percentual dos serviços
realizados em relação aos
serviços programados em um
período determinado
%Cump prog = Σ Hh executados / Σ Hh
programado
Cumprimento
das rotas de
inspeção (%)
Percentual entre as rotas de
inspeção realizadas e as rotas
de inspeção programadas
Cump. insp = Σ Hh de inspeção realizadas
/ Σ Hh de inspeção programadas
Índice de
manutenção
planejada (%)
Relação entre as horas de manutenção planejada e as
horas totais de manutenção no período
%Manut. Planej = Σ Hh de manutenção planejada / Σ Hh total de manutenção
Taxa de
Perfomance
devido à
manutenção (%)
Percentual de tempo em que o
sistema esteve operando sem
perdas de produtividade devido
a problemas de manutenção
Tx perf = [(HO – HPC) / HO] x 100
HO = horas operadas
HPC = Horas de perdas convertidas
Tempo médio
entre falhas –
MTBF (h)
Relação entre o tempo de
operação e o número de falhas
dos equipamentos
MTBF = (to(1)+to(2)+...+to(n)) / n
to = tempo de operação
n = número de ocorrências
Kilometragem
média entre
falhas – MKBF
(Km)
Relação entre kilometragem
percorrida e o número de falhas
dos equipamentos (Ferrovia)
MKBF = (ko(1)+ko(2)+...+ko(n)) / n
ko = tempo de operação
n = número de ocorrências corretivas
Tempo médio
para reparo –
MTTR (h)
Relação entre o tempo de
reparo dos equipamentos e o
número de falhas
MTTR = (tp(1)+tp(2)+...+tp(n)) / n
tp = tempo de parada corretiva
n = número de ocorrências corretivas
Tempo médio
entre ações de
manutenção –
MTBM (h)
Relação entre o tempo de
operação e as ações de
manutenção de qualquer
natureza
MTBM = (to(1)+to(2)+...+to(n)) / n
to = tempo de operação
n = número de ocorrências de qualquer
natureza
Tempo médio
de intervenções
preventivas e
corretivas –
Relação entre o tempo de
interrupção de qualquer
natureza e o número de
intervenções (inclui atrasos por
MDT = (tp(1)+tp(2)+...+tp(n)) / n
tp = tempo de parada
n = número de ocorrências de qualquer
natureza
67
MDT (Mean
Downtime) (h)
motivos administrativos ou
logísticos)
Custo horário
de manutenção
Relação entre o custo
executado e o total de horas
trabalhadas
Custo horário = R$ / horas trabalhadas
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho Fonte: Light Energia S.A. (2014)
Ainda, abaixo estão descritos mais alguns indicadores de desempenho
importantes voltado para a manutenção empregados na Light Energia S.A. , que
são agregados na contabilidade para os cálculos de disponibilidade de geração das
unidades geradoras, definindo as metas anuais específicas das gerências e da
organização como um todo, listados a seguir:
• Árvore de Falhas: Método lógico sequencial de acontecimentos utilizado
para a análise da confiabilidade de um item. Técnica de análise de riscos.
• Análise de Falhas: Exame lógico e sistemático de um item que falhou, para
identificar e analisar o mecanismo, a causa e as conseqüências da falha
(NBR 5462-1994).
• Análise de Modos de Falha e de seus Efeitos (FMEA): Identificação e
avaliação dos itens passíveis de falhas e das conseqüências dessas falhas.
• Homem-hora (Hh): Quantidade de empregados que estão trabalhando
multiplicado pelo tempo, medido em horas.
• Horas Calendário: É o tempo medido horas, sem considerar a utilização do
equipamento.
• Capabilidade (Capability): Capacidade de um item atender a uma demanda
de serviço de determinadas características quantitativas, sob dadas
condições externas. As condições internas se referem, por exemplo, a
qualquer combinação de subitens em pane ou não (NBR 5462-1994).
• Confiabilidade (Reliability): Capacidade de um item desempenhar uma
função esperada durante um intervalo de tempo. (NBR 5462-1994).
• Disponibilidade (Availability): Capacidade de um item estar em condições de
executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de
tempo determinado (NBR 5462-1994).
• Eficiência: Medida de comparação do que foi feito e o que deveria ser feito.
68
• Mantenabilidade (Maintenability): Capacidade de um item ser mantido ou
recolocado em condições de executar as suas funções requeridas, sob
condições de uso especificadas. (NBR 5462-1994). O mesmo que
Manutenibilidade.
• Manutenibilidade: O mesmo que mantenabilidade.
• Taxa de Falhas: Número de avarias de um item por unidade de tempo. É o
inverso do “tempo médio entre falhas”.
• Taxa de Freqüência de Acidentes: Número de acidentes por milhão de
homens-hora trabalhados.
• Taxa de Reparos: Número de reparos efetuados em relação ao tempo total
de reparo. É o inverso do “tempo médio para reparo”.
• Tempo de Operação: Tempo durante o qual o equipamento se mantém
trabalhando de modo satisfatório para o operador.
• Tempo de Parada (Downtime): Tempo (de calendário) em que um item ou
equipamento não está apto a desempenhar totalmente a função esperada.
• Tempo de Reparo: Parte do tempo de manutenção corretiva durante a qual
são executadas as ações de reparo de um item (NBR 5462-1994).
• Tempo de Restabelecimento: Intervalo de tempo entre a ocorrência de uma
falha e a colocação do item em estado de disponibilidade (NBR 5462-1994).
• Tempo entre Falhas: Tempo acumulado entre duas falhas consecutivas de
um item reparado (NBR 5462-1994).
69
3 ESTUDO DE CASO
O presente estudo de caso tem como objetivo tratar as ineficiências
apontadas pelo senso comum dos funcionários da empresa, com adoções de
soluções inovadoras para principalmente a contratação de um material e/ ou
serviço, procurando mitigar os impactos financeiros apresentados ao longo dos
dois últimos anos na empresa e apresentados nos relatórios anuais que são
divulgados.
Essas ineficiências foram acompanhadas na Gerência da Engenharia, pelos
gestores responsável pelas elaborações das especificações técnicas para
contratração de um material e/ ou serviço, e responsável por acompanhar de perto
o contrato quando firmado, não conseguindo ter um planejado adequado para
estimar os prazos de pagamento mes a mes e das datas firmadas para as entregas
definidas no edital, atendendo os interesses de seus clientes e da gerência com a
disponibilização de recursos para a liberação do pagamento.
Ao colocar em prática a proposição de uma metodologia de gerenciamento
de projetos, que identificou vantagens competitivas para os setores e para a
empresa como um todo, refletiu diretamente para uma maior disponibilidade
operacional e maior lucro financeiro.
Com estas implementações, observa-se inúmeros ganhos e benefícios,
sendo portanto, necessária uma sólida reestruturação e reorganização da empresa,
ficando em um lugar de destaque e estratégico dentro da organização.
Portanto, foi realizada uma pesquisa interna de satisfação dos funcionários
da Gerência de Engenharia, para levantar as dificuldades encontradas por cada
um, trocar experiências com outros gestores, tirar lições aprendidas dos contratos
já vivenciados, que gerou o levantamento e os números expostos na figura 25
abaixo.
Os reflexos destas ações impactaram diretamente nos resultados esperados
pela empresas, pelos investidores e diretores, alcançando os objetivos e metas que
foram estabelecidas para o ano, trazendo para o mercado mais confiança e para
seus clientes uma maior satisfação, além de uma maior qualidade no atendimento
dos serviços prestados.
Os problemas relacionados na pesquisa foram baseados nas experiências
das pessoas que conduzem os contratos já em andamento pelo setor de
70
suprimentos. Os resultados da pesquisa realizada podem ser observados na figura
25, do gráfico abaixo:
Figura 25 – Análise das respostas dos problemas Fonte: próprio autor
A partir dos resultados obtidos acima, foram verificadas algumas causas e
efeitos levantados na empresa LIGHT ENERGIA S.A., mostrando as
consequências e reflexos da pouca maturidade em gerenciamento de projetos, com
processo de padronização de alguns documentos ainda em implantação, sistemas
e de ferramentas. Enquanto problemas como estes não forem mapeados e
atacados, os esforços da organização para a busca dos resultados esperados
nunca seriam atingidos ou alcançados.
De acordo com o senso comum dos funcionários, pode-se apresentar na tabela
abaixo alguns apontamentos que foram levantados internamente na empresa,
destacando suas possíveis deficiências correlacionando aos efeitos que são
gerados sobre estas observações.
71
CAUSAS
EFEITOS
Inexistência de manuais de procedimentos
contendo os critérios;
Improvisação de procedimentos e
indefinição de responsabilidades;
Setores executores sobrecarregados de
serviços;
Stress de quem atuam na área; mau
atendimento aos projetos; atraso de
atendimento de prazo;
Descrição insuficiente nas especificações
de serviço e ou materiais;
Aquisições que não atendem às
necessidades, atraso na contratação;
Burocracia exagerada da Administração; Demora na efetivação das aquisições;
Distância no relacionamento com os
compradores;
Demora na efetivação das aquisições;
Falta de treinamento para os compradores; Despreparo nas negociações com os
fornecedores;
Falta de treinamento para a equipe técnica
responsável pela elaboração das
Especificações Técnicas;
Despreparo e demora na Elaboração
Técnica para aquisição de um serviço/
equipamento ou empresa;
Falta de orientação para o executor da
Especificação Técnica;
Retrabalho e demora na efetivação das
aquisições;
Quadro 2 – Processo de Padronização: Causas X Efeitos Fonte: próprio autor
As ferramentas aplicadas pela empresa nos dois últimos anos (2014 e 2015)
foram minimamente detalhadas ao longo deste trabalho, servindo de estudos e
parâmetros para a realização da nossa pesquisa. Estas ferramentas básicas são
propostas pelo PMBOK (PMI, 2013).
Os documentos dos projetos presentes no setor de engenharia da empresa,
auxiliaram nas investigações aos problemas que ocorreram durante algumas
contratações e que poderiam continuar a ocorrer durante novas conduções de
contratação. Porém, com informações úteis, que devem ser adotados em projetos
futuros, servirá de base e de lições aprendidas, para que problemas como estes,
não ocorram novamente, impactados por vivências de sucesso e fracasso já
enfrentadas nestes dois últimos anos (2014 e 2015).
Ao analisar as causas relacionadas aos problemas enfrentados pela
empresa e pelos setores, foram atacadas os efeitos apontados na tabela acima,
72
com utilização de ferramentas implementadas e que foram detalhadas ao longo
deste trabalho, agregando fluxos e informações corretas tornando os processos
mais eficientes e eficazes nas conduções das contratações de um material e/ou
serviço dentro da empresa.
Ao utilizar a metodologia em forma de pirâmide, buscou-se gerenciar, definir
o grau de envolvimento de cada um direcionando a responsabilidade e o
envolvimento das pessoas durante a condução dos processo com a utilização das
ferramentas adequadas de qualidade, aquisições, integração e de pessoas como:
Fluxograma, Folha de Registro, Ciclo do PDCA, Sistema de Gestão Integrado e
Gerênciamento Eletrônico de Documentos, ou mesmo softwares integrados aos
setores como: Business Intelligence (BI), Enterprise Resource Planning (ERP),
Websupply que deram suporte, disponibilizando informações precisas, confiáveis e
atualizadas, para facilitar o acompanhamento dos processos internos e externos da
empresa agilizando na conclusão da contratação.
De acordo com o senso dos funcionários ao analisar as causas relacionadas
aos problemas encontrados, verificou-se que a falta de conhecimento técnico
também acarreta grandes dificuldades desde a aquisições de um material e/ou
serviço ou mesmo na execução do contrato. Para isso a adotação de ferramentas
propondo a melhoria contínua na busca de otimizar a execução dos processos,
possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade se fez necessário.
A aplicação das ferramentas em todas as fases do projeto levou ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empresa deve seguir (mesmo os
processos considerados satisfatórios são passíveis de melhorias).
Entretanto fica claro que, estas ferramentas, metodologias de
gerenciamento, modernos softwares, além de treinamentos específicos focando
mais participação dos funcionários aos processos internos e externos da empresa
refletiram em resultados alcançados nos anos consideravelmente, porém nada
adianta o investimento se as pessoas envolvidas nestes processos, não estarem
dedicadas e empenhadas para o cumprimento de seu papel dentro da organização.
Conforme o Relatório de Sustentabilidade de 2015 divulgado pela LIGHT
S.A. e disponível para visualização e download no site: http://ri.light.com.br/ptb,
menciona que :
73
[...] o ano de 2015 foi marcado por importantes desafios. O país vem passando pela maior recessão dos últimos 25 anos, com grande impacto na atividade econômica. Houve ainda o aumento do custo de energia advindo da continuidade do acionamento das usinas térmicas, em função da crise hidrológica iniciada em 2014. (LIGHT S.A., 2015).
O relatório ainda afirma que:
O realismo tarifário que passou a ser adotado no setor, com reajustes que somaram 86% desde novembro de 2014 na área de concessão da Light, não evitou a necessidade de novos financiamentos em um ambiente de escassez de crédito e consequente elevação nos custos de captação. Além disso, o reajuste das tarifas associado a uma deterioração do cenário econômico impactaram nossos clientes, aumentando as taxas de inadimplência (piora de quase quatro pontos percentuais com relação ao ano anterior, puxada principalmente pelo setor público) e a propensão ao furto de energia”. “A despeito do cenário adverso, a empresa manteve seus compromissos de investimento, que totalizaram R$ 943,9 milhões, perseguindo a redução das perdas, a robustez da rede, a melhoria da qualidade e o fornecimento de energia”. “Com relação ao cenário para o setor, esperamos que o ano de 2016 seja mais equilibrado. A companhia vive um ciclo de ajustes em decorrência do cenário econômico, combinado com o redirecionamento na gestão do grupo Light. (LIGHT S.A., 2015).
Ainda das transcrições relatadas acima, a Diretoria da Light fundamentou e
trabalhou cinco prioridades para o ano de 2015:
• Aumentar eficiência operacional na distribuição: aperfeiçoar os
mecanismos de combate ao furto de energia;
• Aperfeiçoar gestão de custos: buscar eficiências, a fim de permitir ganhos
em despesas e custos operacionais;
• Otimizar investimentos: ajustar programa de investimentos em um patamar
condizente com a atual realidade de mercado, com o objetivo de priorizar ações
que tragam retorno em um prazo mais curto, seja em redução de perdas de
energia, seja em melhoria da qualidade do fornecimento;
• Fortalecer fluxo de caixa e reduzir endividamento: garantir disciplina do uso
do capital e assegurar gestão de caixa prudente.
• Evoluir no modelo de gestão de pessoas: fomentar cultura interna voltada
para a conquista de resultados sustentáveis, valorizando as pessoas, a segurança
e a ética”.
74
Reafirmamos o compromisso da Light em permanecer apoiando a política de desenvolvimento sustentável, seja junto aos clientes, ao Rio de Janeiro, como também ao Pacto Global e os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU. A preocupação com a transparência, a objetividade e a clareza na comunicação com todos os stakeholders e o compromisso com a ética e as melhores práticas da governança corporativa constituem a garantia do reconhecimento da Light junto ao mercado. Há nove anos consecutivos, a Light integra a carteira do ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&F Bovespa. A companhia está na lista das empresas mais sustentáveis do Guia Exame de Sustentabilidade e é reconhecida como uma das 100 empresas mais inovadoras do país pelo ranking do Valor Econômico. Estamos certos que iniciamos 2016 com um modelo de gestão focado em eficiência e rentabilidade, buscando sempre a excelência em tudo o que fazemos em especial nas relações com os nossos Clientes, Acionistas, Parceiros e demais stakeholders. Agradecemos a confiança depositada na companhia!. (LIGHT S.A., 2015).
Na figura 26 abaixo, apresentam-se os dados extraídos do Relatório de
Sustentabilidade divulgado pela LIGHT S.A. apresentando seus indicadores
específicos do setor elétrico aplicáveis à companhia e seu balanço financeiro. O
Relatório completo e detalhado encontra-se disponível no site
http://ri.light.com.br/ptb para visualização e download.
Figura 26 – Comparativo do Fluxo Financeiro Anual entre 2014 e 2015 Fonte: Relatório de Sustentabilidade Light S.A. (2015)
75
O Balanço Patrimonial de uma empresa, tem a finalidade de representar de
maneira sintética e ordenada todos os recursos e valores do patrimônio e financeiro
integrantes da companhia, em uma determinada data. (SANTOS et al., 2003).
Na figura 27 abaixo, apresentamos os fatores de disponibilidade média das
usinas da Light por instalação e em percentual, extraídos do Relatório de
Sustentabilidade 2015.
Figura 27 – Fator de disponibilidade média da usina anual entre 2013 a 2015 Fonte: Relatório de Sustentabilidade Light S.A. (2015)
Observar na figura 28 abaixo, apresentamos os percentuais de atendimento
à demanda realizada por fonte de energias alternativas entre os anos de 2013 a
2015.
Figura 28 – Atendimento à demanda realizada por fonte de energia 2013 a 2015 Fonte: Relatório de Sustentabilidade Light S.A. (2015)
76
4 CONCLUSÃO
Uma boa saída para a excelência organizacional é sem dúvida estar sempre
buscando atualizações, seja através de novas alternativas a soluções inovadoras,
eficientes e eficazes, influenciadas pelas lições aprendidas as experiências e
vivências enfrentadas dos projetos já concluídos e/ ou em andamento dentro da
empresa. Tornando-se necessário e viável novas implementações na busca
contínua para a melhoria da gestão dos projetos.
A metodologia implementada em forma de pirâmide, permitiu efetuar uma
avaliação da evolução da empresa nos dois últimos anos (2014 e 2015),
detalhando os procedimentos e ferramentas implementadas, apresentando
inúmeros ganhos representados no Relatório de Sustentabilidade 2015 que foi
divulgado e disponibilizado pela Light S.A.
Diante pesquisa entre os funcionários da empresa foi observado pela
maioria que houve uma maior integração e interação de todos os funcionários dos
setores envolvidos na condução dos processos, principalmente para contratação
de um material e/ ou serviço.
Portanto, com informações confiáveis e disponíveis a qualquer momento, foi
colocado em prática as ferramentas específicas de gerenciamento de projetos
neste trabalho, agilizando a condução do processo de contratação de um material
e/ ou serviço, trazendo para o empregado a responsabilidade de acompanhar,
controlar e monitorar as informações de forma mais precisas, passo a passo.
Dando a oportunidade de acompanhar a evolução do projeto, alinhado aos
objetivos que são esperados pela gerência e facilitando o seu planejamento, para
minimizar os desvios.
O papel das pessoas durante a condução dos processos merece também
todo o destaque dentro dos resultados obtidos, pois durante a pesquisa foi
constatado que as ferramentas tratadas, seguindo o guia PMBOK, são de
conhecimento de grande parte dos funcionários que lidam com as contratos e
buscam aperfeiçoar a gestão destas contratações sempre, a fim de minimizar os
impactos causados por atrasos e/ou falhas.
77
O conhecimento que foi adquirido das ferramentas tratadas, não implicam
para que as próximas contratações sejam 100% satisfatórias, mas o potencial de
acerto e auxílio no andamento destes novos contratos serão bem maior.
Por fim, a melhoria continua dos projetos aplicados com o desenvolvimento
das pessoas, alinhado com seus empenhos e comprometimentos, mostram
maturidade esperada na condução dos projetos dentro da organização, sendo uma
das peças chave rumo ao resultado dentro da empresa. Algumas soluções foram
apresentadas neste trabalho demonstram que simples ações e com boas
aplicações trazem resultados imediatos significativos e prosperam resultados
melhores futuros.
78
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