Metodologia de Gestão por Processos...Metodologia de Gestão por Processos V01.2019 3 2019 – Secretaria de Estado de Governo e Gestão Estratégica (SEGOV) Permitida a reprodução

Metodologia de

Gestão por Processos

Versão 1.0 Campo Grande, fevereiro de 2019

Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

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2019 – Secretaria de Estado de Governo e Gestão Estratégica (SEGOV) Permitida a reprodução total ou parcial desta obra desde que sem fins lucrativos e citada a fonte. Secretário de Estado de Governo e Gestão Estratégica Eduardo Corrêa Riedel Secretário Adjunto de Estado de Governo e Gestão Estratégica Flávio César Mendes de Oliveira Superintendente de Gestão Estratégica Thaner Castro Nogueira Equipe Escritório Central de Processos Adriele Stéfani Oliviera Renato Mello Frey Renato Augusto Penna Dallora


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Sumário

Capítulo 1 Conceituando o que são Processos ......................................................................................... 3

Diferenciação entre Processo e Projeto .................................................................................. 4

Classificação dos Tipos de Processos ....................................................................................... 8

Organização da Arquitetura de Processos .............................................................................. 9

Conceituando a Gestão por Processos ..................................................................................10

Definição e Atribuição de Responsabilidades .......................................................................12

Capítulo 2 ETAPA 1: Processos Informais ...............................................................................................16

Plano de Trabalho ...............................................................................................................16

Diagrama de Escopo ...........................................................................................................17

ETAPA 2: Mapeamento de Processos ...................................................................................19

Notação BPMn ....................................................................................................................20

ETAPA 3: Proposta de Melhoria ............................................................................................21

Análise e Solução de problemas .........................................................................................22

5 Porquês ............................................................................................................................22

Análise SWOT ......................................................................................................................23

Entrevistas Estruturadas .....................................................................................................25

Análise de Pareto ................................................................................................................28

Árvore de Realidade Atual ..................................................................................................29

Propostas de Melhoria ........................................................................................................30

ETAPA 4: Implantação das mudanças ...................................................................................32

Matriz de Responsabilidades ..............................................................................................32

Plano de Ação......................................................................................................................33

Gestão da Mudança ............................................................................................................34


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ETAPA 5: Monitoramento e Melhoria Contínua ...................................................................39

Automação de Processos ....................................................................................................39

Monitoramento versus rota de serviços .............................................................................41

Monitoramento do desempenho .......................................................................................42

Capítulo 3 Definindo Governança de processos .....................................................................................48

Governança em Mato Grosso do Sul .....................................................................................49

Atribuição de Responsabilidade ............................................................................................51

Responsabilidade: Escritório Central de Processos ..............................................................53

Responsabilidade: Outros Responsáveis ...............................................................................54

Unindo Estratégia a Processos ..............................................................................................55

Identidade Estratégica ........................................................................................................55

Cadeia de Valor ...................................................................................................................55

Priorização dos Processos ...................................................................................................57

Considerações finais ..............................................................................................................58

Glossário de Termos ..............................................................................................................59

Referências Bibliográficas ......................................................................................................63


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Índice de Figuras

Figura 1 - Representação dos componentes de um processo. ................................................ 4

Figura 2 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo..................................... 5

Figura 3 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo..................................... 6

Figura 4 - Representação das interações entre os diferentes Tipos de Processos. ................ 9

Figura 5 - A estrutura que compõe a Arquitetura de Processos com as diferentes visões sobre

o processo. ............................................................................................................................... 9

Figura 6 - Funcionamento da Gestão por Processos dentro das secretarias onde os processos

são transversais às estruturas organizacionais. .....................................................................11

Figura 7 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades ............................................13

Figura 8 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades ............................................13

Figura 9 - Modelo do Plano de Trabalho utilizado para o planejamento das etapas da rota de

serviços. ..................................................................................................................................17

Figura 10 - Modelo de Diagrama de Escopo utilizado pela Metodologia do ECP. ................18

Figura 11 - Imagem representativa da matriz SWOT. ............................................................23

Figura 12 - Perguntas que auxiliam na análise SWOT por conceito ......................................24

Figura 13 - Diagrama de Ishikawa, ou conhecido também como espinha de peixe, com as

categorias que organizam a análise das causas raízes do problema a ser solucionado .......25

Figura 14 - Estrutura proposta para organizar e sistematizar as entrevistas que serão

realizadas na identificação das causas raízes dos problemas ................................................26

Figura 15 - Exemplo final de um diagrama de Pareto ...........................................................28

Figura 16 - Estrutura da árvore de realidade atual ...............................................................29

Figura 17 - Exemplo de Árvore de Realidade atual para o caso apresentado .......................29

Figura 18 - Ferramenta utilizada para elencar todos os gargalos do processo encontrado,

suas causas raízes e priorização segundo matriz GUT ...........................................................31

Figura 19 - Planilha utilizada para estabelecer uma Matriz de Responsabilidade ................32

Figura 20 - Ilustração dos desdobramentos das Propostas de melhoria em Ações e estas em

atividades ...............................................................................................................................33


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Figura 21 - Planilha utilizada para estabelecer Plano de Ação para cada proposta de melhoria

................................................................................................................................................34

Figura 22 - Curva do processo de transição das barreiras pessoais enfrentadas em situação

de mudança ............................................................................................................................34

Figura 23 - Estratégias a serem aplicadas em situações de resistências às mudanças de

cultura .....................................................................................................................................35

Figura 24 - Ferramenta de mapeamento da posição de influência .......................................36

Figura 25 - Matriz de Resistência às mudanças proposta para a discussão dos impactos

gerados sob diferentes aspectos da mudança e ações de mitigação desses impactos ........37

Figura 26 - Relação entre as regras de negócio e a tecnologia .............................................40

Figura 27 - Períodos intercalados entre monitoramento e rotas de serviço. .......................42

Figura 28 - Etapas do monitoramento do desempenho do processo ...................................42

Figura 29 - Método de construção de indicadores ................................................................43

Figura 30 - Quadrantes de priorização de indicadores ..........................................................44

Figura 31 - Construção dos indicadores .................................................................................44

Figura 32 - Método de gerenciamento da performance .......................................................45

Figura 33 - Indicadores de eficiência e indicadores de eficácia no processo ........................46

Figura 34 - Definição de Eficiência versus eficácia.................................................................46

Figura 35 - Posição da Governança na Gestão por Processos ...............................................49

Figura 36 - Responsabilidades atribuídas a cada nível de competência para o estado do MS

................................................................................................................................................49

Figura 37 - Governança de Processos no Estado de Mato Grosso do Sul .............................50

Figura 38 - Desenho representativo com as diferentes configurações de atribuição de

responsabilidade ....................................................................................................................51

Figura 39 - Escritório Central de Processos fomenta a metodologia de Gestão por Processos

para todos os responsáveis pelos processos dentro do Estado de MS .................................53

Figura 40 - Etapas da construção de uma cadeia de valor ....................................................56


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Índice de Quadros Quadro 1 - Resumo dos principais aspectos de diferenciação entre Projeto e Processo. ...... 7

Quadro 2 - Diferença entre Diagrama de Escopo e Mapeamento de Processo. ..................19

Quadro 3 - Descrição das possíveis configurações de atribuição de responsabilidade pelo

processo, com a apresentação de seus pontos positivos e negativos. .................................52


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Apresentação

O que é a Gestão por Processos?

De maneira simples consiste em uma maneira de identificar, melhorar e monitorar os

processos da operação que entregam o valor de uma organização para seus clientes.

O objetivo da Gestão por processos é alcançar resultados e entregar valor de forma

consistente para os clientes, tudo alinhado com os objetivos estratégicos

estabelecidos pela direção do órgão.

No setor público, a gestão por processos é um meio de atender o princípio

administrativo da eficiência. A aplicação da gestão por processos otimiza recursos e

melhora a performance e a transparência da prestação de serviços do Estado.

Garantir a execução transparente e padronizada dos processos é necessário para que

o Estado alcance suas metas e execute a sua estratégia, entregando valor para a

sociedade. Consequentemente, a satisfação do cidadão em relação ao valor recebido

aumenta na medida em que o Estado se estrutura de forma orientada a processos.

Propósito da metodologia

O propósito desse documento é nortear a gestão pública do Estado de Mato Grosso

do Sul para a aplicação da Gestão por Processos. A metodologia do ECP busca esse

objetivo ao disseminar conhecimento acerca da Gestão por Processos em três

capítulos: o primeiro conceitua processos, a segunda parte apresenta as etapas para

aplicar a metodologia de melhoria de processos, por fim, o último capitulo traz o

conceito de governança de processos, no qual é apresentado o modelo de

Governança adotado em MS.

Público alvo

O Público alvo abrange os seguintes papéis dentro do setor público: gestores,

analistas, tomadores de decisão e profissionais com vontade de adquirir

conhecimento e melhorar o desempenho do seu negócio na gestão pública através

de processos.


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Capítulo 1 Alinhamento Conceitual

Conceituando o que são Processos

Alinhar conceitualmente o que são processos organizacionais dentro de uma

instituição é muito importante para não haver confusão na comunicação entre os

agentes envolvidos. No estágio atual, existem processos físicos que circulam pelo

estado de MS. Esses arquivos que circulam em pastas não são os processos que

iremos tratar neste documento. Essa seria a forma pelo qual o trabalho é realizado e

tramitado o processo. Logo, o que seriam os processos organizacionais que iremos

tratar com gestão por processos nesse documento?

“Processo é um conjunto de atividades estruturadas

para produzir um produto ou serviço a um mercado ou

cliente em particular” (CBOOK, 2013).

Quando criado um processo, o trabalho fica mais claro, com a definição de quais

seriam as interações e deveres das funções do negócio. Um objetivo global do

processo é estabelecido. Ou seja, o processo estrutura o caminho a ser percorrido,

onde seguida uma sequência estipulada de atividades, um produto ou serviço é

entregue a um cliente definido. As atividades começam com os insumos necessários

para dar o seu início. E essas atividades podem permear diferentes unidades do

negócio, chamando, nesse caso, de processo transversal. E os processos ocorrem

repetidamente a cada vez que acionado, sendo contabilizado cada vez que iniciado

como mais uma instância do processo.

Resumindo tudo que um processo deve conter para ser caracterizado como tal, ele

precisa de:


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▪ Início e fim bem definidos;

▪ Definição de objetivos das atividades e objetivo claro global do processo;

▪ Definir quem é o cliente do produto ou serviço gerado;

▪ Definir como ou quando uma atividade ocorre;

▪ Definir as devidas responsabilidades de cada atividade do processo;

▪ Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;

▪ Agregar valor para o cliente final;

▪ Ser devidamente documentado;

▪ Ser mensurável;

▪ Permitir o acompanhamento ao longo da execução;

▪ Resultados bem definidos;

Para representar todos os conceitos de um processo típico, foi criado um exemplo de

processo padrão com todos os elementos apresentados (Figura 1). Na figura constam:

a entrada de uma demanda, a execução das atividades 1 a 5 que passam por

diferentes unidades de negócio, o início da primeira atividade com a entrada de

insumos necessários, a geração final de um produto ou serviço e a entrega para um

cliente final. Todo o processo repete-se e é orientado a um objetivo global.

Figura 1 - Representação dos componentes de um processo

Fonte: Elaborada pelos autores

Diferenciação entre Processo e Projeto

Uma outra forma de conceituar Processos é contrastar os conceitos com os de

Projetos. Segundo PMI (2009), Projeto pode ser definido como “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua

natureza temporária indica um início e um término definidos [...] não significa


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necessariamente de curta duração”. Assim, o ciclo de vida de um Projeto corresponde

às fases que o compõem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, às vezes,

sobrepostas. Todavia, deve-se frisar que todos os Projetos têm início e fim definidos,

conforme conceito destacado.

Por outro lado, processos foram definidos como o conjunto de atividades que

recebem demandas e geram entregas. As demandas, ao darem início ao processo, são

trabalhadas em um sequenciamento de atividades que agregam valor, etapa esta que

pode ser denominada de processamento. Portanto, processos também são finitos e

possuem início e fim definidos. Entretanto, esse fluxo (demanda, processamento,

entrega) pode ser repetido infinitas vezes nas organizações. E isso geralmente ocorre

com frequência, haja vista que os Processos retratam atividades da rotina

organizacional, executadas recorrentemente. A repetição do Processo, passa ideia de

um ciclo de vida contínuo, em que o processo se inicia novamente após findada sua

entrega, em um novo início (CRUZ, 1997).

Assim, em termos de similaridades, tanto os Projetos quanto os Processos são

formados por um conjunto de atividades que possuem um início e um fim

determinados. A principal diferença está no fato de que o objetivo do Projeto é

temporário e único, ou seja, algo que ainda não existe na organização, enquanto o

Processo está relacionado à um fluxo que se repete recorrentemente, realizando a

mesma entrega sempre que uma demanda ocorre. A Figura 2 resume quais seriam as

diferenças entre Projetos e Processos.

Figura 2 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo



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Para melhor compreensão das diferenças entre os dois conceitos, sugere-se uma

simples exemplificação de um projeto e processo relacionado a um hospital. No caso

da construção de uma unidade hospitalar, este seria considerado um projeto por ser

temporário e único. Por outro lado, existem inúmeros processos que ocorrem em um

hospital para mantê-lo em funcionamento.

Por exemplo o Processo de Atendimento ao paciente que chega ao hospital. Neste

caso, o paciente é o cliente. Este chega ao hospital com a demanda por curar uma

doença. O processamento consiste por diversas atividades encadeadas desde realizar

o fichamento do paciente até o atendimento médico. Por fim, a entrega do hospital

consiste no diagnóstico e receituário do paciente. A Figura 3 exemplifica esse exemplo

de diferenciação entre Projeto e Processo.

Figura 3 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo (Exemplo)


Segundo Ribeiro (2011), o autor levanta outros aspectos comparáveis entre Processos

e Projetos. O Quadro 1 organiza a construção da conceituação desses aspectos,

permitindo a comparação entre as duas formas de estruturação da gestão.

É possível verificar através do Quadro 1 que Projetos e Processos são semelhantes em

diversos aspectos, o que justifica a necessidade de estabelecer suas diferenças.

Principalmente em relação a aplicação de metodologias diferentes em cenários

diferentes, para que seja cumprido o objetivo da melhor maneira possível. Ou seja,

metodologias de Gestão por Projetos serão aplicadas em situações de esforço

temporário e único. E metodologias de Gestão por Processos serão aplicadas em

situações de ação contínua, repetitiva e que entregas padronizadas sejam exigidas.


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Quadro 1 - Resumo dos principais aspectos de diferenciação entre Projeto e Processo

ASPECTOS PROJETO PROCESSO

CONCEITO SINTÉTICO

Esforço único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos.

Um conjunto de atividades coordenadas cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços para serem adquiridos pelos clientes.

OBJETIVO Criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gerar um produto ou serviço para um determinado cliente que seja padronizado.

CUSTOS Recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Custos dos recursos globais utilizados no Processo.

TEMPORALIDADE Possui início e fim bem definidos. Os Processos são cíclicos, repetindo-se várias vezes.

CICLO DE VIDA

Identificação de necessidades; Planejamento do Projeto; Execução do trabalho; Controle do projeto; Encerramento;

Início com a demanda; Processamento; Entrega do produto ou serviço a um cliente;

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de cronograma e das principais entregas do projeto.

Avaliação sobre o resultado do Processo. Medido por meio de indicadores em cada atividade.

RESPONSÁVEL PELO FUNCIONAMENTO

Gerente de Projeto Gestor de Processo; Analista de Processo; Líder de Melhoria

EQUIPE EXECUTORA

Equipe do Projeto, podendo formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização.

É formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização às quais o Processo perpassa.

Fonte: Adaptado pelos autores a partir de Ribeiro (2011)

Por outro lado, existe uma situação particular onde projetos é tratada dentro do

escopo da metodologia de Gestão por Processos. Consiste em situações onde há

necessidade de se alterar um Processo ou criar um novo Processo. Ou seja, quando

se identifica um processo que requer alteração para aprimorar seu desempenho, ou

seja, dar um salto de performance. Nesse caso, é necessário o desenvolvimento de

um projeto de melhoria de processo.

Projeto de Melhoria de Processo consiste na implantação de

projeto que visa diagnosticar oportunidades de melhoria e

implementação de soluções que fazem com que o processo

aumente seu desempenho.


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Esse Projeto de Melhoria de Processos consiste na intersecção entre os dois mundos

de Projetos e Processos que será tratado no Capítulo 2 como um dos itens da Rota de

Serviços.

Classificação dos Tipos de Processos

Os Processos de uma organização podem ser divididos em três tipos diferentes

segundo o CBOOK (2013): Finalísticos, de Apoio e Gerenciais. Essa forma de

organização dos processos é utilizada como forma de se entender melhor quais são

os produtos originados pelos Processos, quais são os clientes e o que cada um dos

processos agrega de valor na organização como um todo. A seguir apresenta-se a

definição de cada um dos tipos de processos e a Figura 4 representa a interação entre

eles:

▪ Processos Finalísticos: A principal característica dos processos finalísticos é sua

relação direta com os Clientes. Estão ligados a essência de funcionamento da

organização, entregando de fato a missão da instituição. Esses processos

caracterizam a atuação do órgão e os demais processos de apoio e gerenciais

auxiliam a execução desses processos. Esses processos também são conhecidos

como processos primários;

▪ Processos de Apoio: Colaboram com a realização dos processos finalísticos,

dando suporte a sua execução. Suas principais características são a ausência de

relacionamento direto com os clientes e estão diretamente relacionados à

gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da

instituição. Também são conhecidos como os processos de suporte ou de

processos meio;

▪ Processos Gerenciais: Consistem nos processos estabelecidos com o intuito de

coordenar e gerir as atividades dos processos de apoio e dos processos

finalísticos. Devem buscar garantir que os processos por ele gerenciados

atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. E estão

diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se

estabelecer e concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de

indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados

alcançados interna e externamente à organização;


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Figura 4 - Representação das interações entre os diferentes Tipos de Processos

Fonte: Elaborada pelos autores a partir de CBOOK (2013)

Organização da Arquitetura de Processos

Hierarquicamente, os processos possuem tamanhos diferentes, o que se chama de

granularidade. Esse tamanho varia conforme a ótica de observação do processo,

podendo ser uma visão macro ou uma visão micro das rotinas de trabalho que são

realizadas, ou seja, consiste no zoom utilizado. Os tamanhos dos processos podem ser

divididos entre 5 escalas diferentes: macroprocessos, processos, subprocessos,

atividades e tarefas.

Essa granularidade apresentada fica estruturada em forma piramidal e decrescente,

ou seja, macroprocesso é a visão mais global de um processo e, as atividades e tarefas,

a forma mais micro de visualizar as rotinas de trabalho. Essa estrutura piramidal é

chamada de Arquitetura de Processos. E todos os tamanhos dos processos abordados

devem utilizar essa metodologia como referência (Figura 5).

Figura 5 - A estrutura que compõe a Arquitetura de Processos com as diferentes visões sobre o processo



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As definições específicas dos diferentes níveis de visualização dos processos são:

▪ Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja

operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.

Exemplo: Macroprocesso de Gestão de Pessoas;

▪ Processo: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam

recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta

complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas),

visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de

desempenho do servidor público;

▪ Subprocesso: está incluído em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de

operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e

interligadas), realizando um objetivo específico dentro de um processo.

Exemplo: Capacitação dos servidores;

▪ Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média complexidade,

que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente

desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a

produzir um resultado específico. Exemplo: Realizar apresentação do curso;

▪ Tarefas: nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a

serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um

nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: Enviar avaliação

devidamente preenchida;

Acertar no tamanho do processo que será mapeado ou melhorado é imprescindível

para adequar à melhor ferramenta de análise. Além de também auxiliar no próprio

entendimento do processo. Cada tamanho de processo tem a sua finalidade: os

maiores processos ajudam a entender melhor sobre as estratégias de uma

organização, e os menores processos auxiliam a mapear as rotinas executadas no dia-

a-dia do trabalho.

Conceituando a Gestão por Processos

Enquanto Processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um

produto ou serviço, a Gestão por Processos propõe “identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos automatizados” (BPM


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CBOK, 2013). A Gestão por Processos tem como objetivo auxiliar a implantação de

rotinas que promovam a sistematização, monitoramento, avaliação e implantação de

melhorias nos diferentes processos de trabalho e compreende:

▪ Conhecer e mapear os processos de trabalho, disponibilizando as informações

sobre eles e promovendo a sua padronização/descrição em manuais;

▪ Identificar, desenvolver e divulgar internamente metodologias e melhores

práticas da Gestão por Processos;

▪ Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos de

trabalho, de forma contínua, mediante a construção de indicadores

apropriados;

▪ Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia

e efetividade no seu desempenho;

Figura 6 - Funcionamento da Gestão por Processos dentro das secretarias onde os processos são transversais às estruturas organizacionais


Outra forma de compreender o conceito de Gestão por Processos consiste em

contrastar com o conceito de Gestão de Processos:

▪ Gestão de Processos: Visão departamental da organização, que se tornou uma

prática conhecida como melhoria contínua. Visão mais simplificada, com olhar

muito voltado para as atividades micro;

▪ Gestão por Processos: Prática da análise, modelagem e a implantação dos

processos de negócio mudando a estrutura da organização. Necessita de uma


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visão sistêmica e olhar transversal da organização. Auxilia a verificar quais são

os processos e por onde passam dentro de uma organização;

Portanto, ambas visões são importantes para uma organização, onde gestão de

processos auxilia a estruturar melhor a gestão da rotina do dia-a-dia e os

procedimentos que estão definidos em lei dentro do mesmo setor funcional. E gestão

por processos auxilia na identificação e melhoria dos processos transversais que

passam entre os setores funcionais.

Como principais benefícios da adoção de uma metodologia estruturada na Gestão por

Processos têm-se:

▪ Eliminação de atividades e tarefas repetitivas ou desnecessárias buscando melhores resultados nos produtos e/ou serviços oferecidos aos clientes/cidadãos;

▪ Foco direcionado para os usuários dos produtos e/ou serviços;

▪ Melhorias nas maneiras e formas de realizar as tarefas e atividades com aperfeiçoamento das pessoas;

▪ Redução nos prazos de execução dos processos de trabalho;

▪ Redução da burocracia existente;

▪ Busca de uma maior automação e emprego de tecnologias e/ou ferramentas nos processos de trabalho;

Definição e Atribuição de Responsabilidades

A gestão pública é burocrática, exercida por meio de gestão funcional. As atividades

são realizadas com divisão clara de tarefas entre os servidores e as unidades

organizacionais. Regido por leis, isso é fundamental para garantir a padronização dos

serviços públicos prestados à sociedade. Por outro lado, é necessário pensar também

em responsabilidades atribuídas aos Processos ao invés de apenas às hierarquias

funcionais. Para isso há uma necessidade de integração entre as organizações e

servidores para que estes passem a se orientar pelos resultados globais e locais.

Para isso, são necessários instrumentos para que os servidores dentro de uma mesma

organização e que realizam atividades de um mesmo processo, sintam-se

corresponsáveis pelas entregas locais e globais. Ou seja, é necessária a compreensão

de que todos os envolvidos são responsáveis tanto pelo desempenho local quanto

pelo desempenho global dos processos transversais do Estado.


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Na Figura 7 temos a estrutura padrão de um processo qualquer, com as atividades

sendo desenvolvidas em diferentes unidades de uma organização. No caso, cada uma

das atividades é de responsabilidade local do executor da tarefa. Essas atividades

podem ter diferentes níveis de complexidade, podendo conter mais de uma tarefa

para ser considerada concluída. Porém, de qualquer forma, é necessário que alguém

seja responsável pelo acompanhamento e execução de cada uma das atividades.

Figura 7 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades


Ao mesmo tempo que as atividades possuem responsabilidade local, o processo como

um todo, que se inicia pela demanda e finaliza-se com uma entrega final padronizada,

é de responsabilidade de todos os envolvidos (Figura 8). O que isso significa na

prática? Que todos os participantes desse processo devem se sentir corresponsáveis

pela entrega final e pela sua eficiência.

Figura 8 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades



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Capítulo 2 Rota de Serviços

Realizada a conceituação de processos, gestão por processos e responsabilização,

apresentamos a metodologia empregue para a realização de melhorias contínuas nos

processos transversais do Governo do Estado do Mato Grosso do Sul. De maneira

geral, podemos considerar a metodologia como um passo a passo das atividades

necessárias para que um processo que seja estratégico ao Estado saia da

informalidade e melhore seu desempenho. Ou seja, o objetivo geral da metodologia

é propor um caminho para que quando aplicado a um processo, este aumente sua

maturidade e eficiência. Para isso, a metodologia foi dividida em cinco etapas

encadeadas, onde cada uma das etapas possui um objetivo específico. As etapas e

seus objetivos estão apresentadas abaixo:


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ETAPA 1: Processos Informais

Em uma organização onde os processos ocorrem de maneira informal, os processos

não são documentados. Possuem um ambiente instável para o desenvolvimento

correto dos processos e ocorre falta de rigor no planejamento. Além de apresentar

dificuldade de prever resultados, poder gerar incertezas de prazos e estouro de

orçamento. Nesse caso, a execução de processos é feita de maneira ad-hoc, o que

impede também a perpetuação de boas práticas de gestão dentro da organização.

Portanto, para a organização elevar a sua maturidade em gestão e tornar seus

processos estratégicos mais eficazes via esta metodologia, o primeiro passo é a

formalização de um Plano de Trabalho. Escrever o plano de trabalho é um passo

inicial e importante para entender qual a situação atual do processo e planejar como

serão as entregas para aumentar a maturidade do processo. Em um segundo

momento, com o plano de trabalho realizado, elabora-se o Diagrama de Escopo para

se compreender a granularidade a ser abordada e a complexidade do processo a ser

explorado.

Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho consiste na formalização das atividades que serão realizadas

para a melhoria do processo e na apresentação do que se pretende alcançar com

essas ações. O Plano de Trabalho possui informações como o objetivo do processo, a

justificativa para a sua melhoria, resultados esperados após a implantação do

processo melhorado e as unidades envolvidas nas atividades. Por fim, apresenta-se

um cronograma macro com o planejamento das ações da rota de serviços e o que se

entregará em cada uma das etapas. O Plano de Trabalho é importante para dar


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celeridade e transparência às etapas, proporcionando um entendimento comum do

que se pretende melhorar e o que se espera de resultados. O modelo utilizado para o

Plano de Trabalho está apresentado na Figura 9.

Figura 9 - Modelo do Plano de Trabalho utilizado para o planejamento das etapas da rota de serviços


Diagrama de Escopo

Após a formalização da execução da rota de serviços, é necessário entender melhor

o escopo em que o processo atua. A elaboração da ferramenta chamada Diagrama

de Escopo tem a finalidade de levantar as principais características de um processo e

compreender a o nível de detalhamento do processo que será melhorado. As

informações que se levanta com um diagrama de escopo são:

▪ Objetivo: Identificação do objetivo do processo;

▪ Clientes: para quem é entregue o produto final gerado pelo processo;

▪ Insumos: o que cada atividade recebe para ser executada;

▪ Produtos: o que cada atividade entrega para o fluxo;

▪ Escopo: identificação do evento inicial do processo e do evento final;

▪ Responsáveis: identificação dos envolvidos e do responsável pelo processo;

▪ Fluxo: descrição do fluxograma de macro atividades que são executadas;


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▪ Sistemas: sistemas que dão suporte para a execução do processo;

▪ Desempenho: indicadores que mostram o desempenho do processo;

▪ Normas e regulações: legislações as quais o processo deve se submeter;

▪ Oportunidades de Melhorias: já são expressadas algumas ideias do que

poderiam ser melhorias para os processos;

O Diagrama de Escopo pode parecer que tem uma finalidade apenas burocrática

dentro da rota de serviço proposta, porém sua elaboração é de suma importância

para: o alinhamento inicial de expectativas, o esclarecimento do início e fim do

processo a ser melhorado e o estabelecimento da granularidade certa para o

processo. Caso esses três itens não estejam claros, o trabalho pode ficar sem

direcionamento e efetividade. Portanto, o Diagrama de Escopo tem como principal

premissa a discussão entre os atores envolvidos.

O modelo do Diagrama de Escopo está apresentado na Figura 10.

Figura 10 - Modelo de Diagrama de Escopo utilizado pela Metodologia do ECP



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ETAPA 2: Mapeamento de Processos

O Mapeamento de Processos é o passo seguinte após o levantamento das primeiras

informações do processo com o Diagrama de Escopo. A função do Mapeamento do

Processo é agregar mais informações, aumentando a maturidade de entendimento

do processo. Para sua realização, utiliza-se metodologia baseada em fluxogramas com

notações BPMn. O fluxo do processo, que representa o passo-a-passo das atividades,

oferece uma visão detalhada sobre como os processos caminham dentro de uma

organização. Além de adicionar detalhes sobre pessoas, finanças, insumos, prazos de

execução e outros dados que afetam o comportamento do processo.

Em adição, o mapeamento é feito com softwares que oferecem a capacidade de

simulação da execução do processo. É importante salientar as diferenças entre

Diagrama de Escopo e Mapeamento de Processos para auxiliar na compreensão da

diferença entre as duas etapas, sendo essas diferenças elencadas no Quadro 2.

Quadro 2 - Diferença entre Diagrama de Escopo e Mapeamento de Processo

Diagrama de Escopo Mapeamento de Processo

Notação ambígua Convenção padronizada da notação

Baixa precisão Tão preciso quanto necessário

Representa um contexto de alto nível Representa a complexidade determinada

Não permite explorar informações de maneira detalhada

Apropriado para qualquer nível de captura de processos, análise e desenho

Difícil de conectar com outros modelos existentes

Ligações que mostram os relacionamentos entre os processos e os seus diferentes níveis

Não possui conexão com outros modelos Pode ser importado por um sistema de virtualização

Fonte: Elaborado pelos autores


20

Notação BPMn

BPMn consiste na notação criada pela Business Processs Management Initiative

(BPMI). Atualmente é o conjunto de elementos mais utilizado para representar

processos. A notação, que atualmente está na versão 2.0, permite descrever desde

processos que estão em uma descoberta inicial, até processos que exigem uma

modelagem detalhada e completa. Para representar processos com BPMn é preciso

estudar a definição de seus elementos e suas particularidades de uso. Para mais

informações sobre o BPMn, é possível fazer o download gratuito da documentação

no site da OMG-BPMn em: http://www.bpmn.org.

As principais características da notação, de acordo com o CBOK, são:

▪ Elementos organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender

diferentes necessidades de utilização;

▪ Possibilidade de indicar eventos de início, intermediário e fim, além do fluxo de

atividades e mensagens e a comunicação intra e inter negócio;

As vantagens do uso da notação são:

▪ Uso e entendimento difundido;

▪ Versatilidade para modelar as diversas situações;

▪ Suportado por ferramentas de automação de processos;

O uso da notação é recomendado nos seguintes casos:

▪ Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;

▪ Para simular um processo de negócio;

▪ Para gerar aplicações de automação a partir de modelos de processos;

Em anexo, estão presentes melhores detalhes sobre como realizar o mapeamento

com a notação de BPMn, assim como explicação sobre todos as notações e boas

práticas de modelagem de processos com tal notação.

http://www.bpmn.org./


21

ETAPA 3: Proposta de Melhoria

Partindo da premissa que houve aumento da maturidade no entendimento do

processo mapeado, inicia-se a identificação de Propostas de Melhoria. As

informações levantadas nas fases anteriores evidenciaram que o estado atual do

processo provavelmente precisa ser melhorado. Principalmente em relação aos

seguintes aspectos:

i. Requisitos para acesso a dados;

ii. Resistência a mudanças;

iii. Integração dos sistemas de TI;

iv. Padronização das atividades e tarefas;

v. Problemas nos fluxos: atividades que não agregam valor e regras do processo

que precisam ser alteradas;

As oportunidades de melhoria identificadas precisam aparecer no novo desenho para

que o fluxo futuro entregue os resultados mais assertivos. Para propor tais melhorias

nos fluxos, muito além da identificação dos problemas, as melhorias propostas devem

atacar as causas raízes. Em adição, as propostas de melhoria também devem estar

concomitantes com o objetivo do processo e devem agregar valor ao produto que o

processo entrega.

Recomenda-se que as propostas de melhorias para o processo venham de oficinas

com o máximo de executores ou cargos que interajam com o processo. Nesses

momentos, as técnicas de análise e solução de problemas que serão apresentadas, a

seguir, são utilizadas para encontrar as causas raízes dos problemas. Os produtos

desses encontros de trabalho são os problemas priorizados com as suas causas raízes

e com soluções para que sejam resolvidos.


22

Análise e Solução de problemas

O processo mapeado como ele é e o Diagrama de Escopo servirão de subsídios para

a análise e solução de problemas para a melhoria de processos, os problemas são

entendidos como o efeito de uma ou várias causas. Sendo assim, melhorar processos

é atuar sobre as causas e não sobre os problemas levantados no momento da

concepção do processo mapeado e do Diagrama de Escopo. Existem algumas

ferramentas para auxiliar nessa fase, como os 5 porquês, o Diagrama de Ishikawa e a

Matriz GUT.

5 Porquês

A técnica dos 5 porquês consiste em perguntar o motivo do problema

sequencialmente, e é utilizada para problemas com causas difíceis de serem

diagnosticadas. Nada impede, porém, que menos (ou mais) do que 5 perguntas sejam

feitas. Realiza-se cinco perguntas “porquês” em sequência pois a cada pergunta sai

uma nova visão sobre o problema antes da causa raiz ser extraída. A caráter de

exemplo, é possível que a cada porquê saiam as seguintes visões sobre o problema:

▪ No 1º porquê, temos provavelmente um sintoma;

▪ No 2º porquê, temos provavelmente uma desculpa;

▪ No 3º porquê, temos provavelmente um culpado;

▪ No 4º porquê, temos provavelmente uma causa;

▪ No 5º porquê, temos provavelmente a causa raiz;


23

Como exemplificação de um caso simples real no caso de um motor fundir pode-se

seguir a seguinte linha lógica para se chegar a causa raiz:

Definição do Problema: Motor fundiu.

1. Por que? Porque o motor esquentou demais;

2. Por que? Porque o nível de água do radiador estava baixo;

3. Por que? Porque a água pode ter vazado por algum lugar;

4. Por que? Porque na estrada peguei uma pedra e pode ter danificado o radiador;

5. Por que? Porque há uma pequena trinca no radiador que permite perda d’água;

Contramedida necessária: Substituir o radiador e refazer motor.

Análise SWOT

Consiste em uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário e análise de

ambiente muito utilizada em elaboração de planejamento estratégico. Porém,

quando aplicada para a análise de problemas enfrentados na implantação de um novo

processo ou de sua melhoria, auxilia a ampliar a visão que se tem sobre como realizar

o plano de ação. A análise SWOT também é conhecida como FOFA em português,

onde suas siglas significam Forças (Strengths), Oportunidades (Oportunities),

Fraquezas (Weaknesses) e Ameaças (Threats) na forma como a Figura 11.

Figura 11 – Imagem representativa da matriz SWOT

Fonte: https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/. Acesso em janeiro de 2019

https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/


24

Para melhor compreensão de como utilizar a ferramenta, as forças e oportunidades

apresentam os fatores que irão auxiliar na resolução dos problemas, tanto

internamente a organização quanto em relação a fatores externos. Já as fraquezas e

ameaças são aspectos que podem atrapalhar a implantação das soluções propostas,

também sob o viés interno e externo a organização. Nesse sentido, a Figura 12 auxilia

a aplicação da ferramenta SWOT apresentando algumas perguntas chave para cada

Figura 12 - Perguntas que auxiliam na análise SWOT por conceito


Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que ajuda a levantar as causas-raízes de

um problema, pois analisa todos os fatores que envolvem a execução de um processo.

O diagrama relaciona o resultado indesejado (efeito) com os diversos fatores (causas)

que podem contribuir para a ocorrência do problema. As causas no Diagrama são

divididas em 6 categorias como apresentadas na Figura 13: Máquina, Mão-de-Obra,

método e materiais. Cada categoria possui sub causas ou fatores que levaram o efeito

a acontecer. Pode não ser necessária a utilização de todas as categorias na análise de

um problema, sendo assim, é preciso avaliar quais deles acontecem ou são relevantes

para o processo.

▪ Método: Causas envolvendo a metodologia que estava sendo executada o

trabalho;

▪ Material: Causas envolvendo o material de trabalho que estava sendo

utilizado;


25

▪ Mão-de-obra: Causas envolvendo atitudes dos colaboradores;

▪ Máquina: Causas envolvendo máquinas e/ou sistemas;

▪ Medida: Causas envolvendo a efetividade de indicadores em mostrar as

variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre

na frequência necessária;

▪ Meio ambiente: Causas envolvendo o ambiente de trabalho (layout, falta de

espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.);

Figura 13 - Diagrama de Ishikawa, ou conhecido também como espinha de peixe, com as categorias que organizam a análise das causas raízes do problema a ser solucionado

Fonte: Menezes (2013)

Entrevistas Estruturadas

As Entrevistas Estruturadas são utilizadas com o objetivo de buscar as informações

que os servidores possuem sobre suas rotinas de trabalho. Realizadas de uma forma

sistêmica e organizada, consegue-se consolidar os resultados em análise crítica

qualitativa sobre os processos e seus gargalos. Para isso, propõem-se a divisão da

análise em sete aspectos diferentes: Fluxo de trabalho, Pessoas e organização,

Sistemas e Infraestrutura, Normas e monitoramento, Transversalidade, Planejamento

e gestão, e Financeiro. Os aspectos estão organizados e elencados na Figura 1 Figura

14. Além disso, propõe-se perguntas chave que auxiliam a entender o que se busca

com tais entrevistas. Frisando que as entrevistas não podem ser encaradas como a


26

exata realidade, mas um pedaço que junto com outras análises compõem uma visão

mais completa do processo.

Figura 14 - Estrutura proposta para organizar e sistematizar as entrevistas que serão realizadas na identificação das causas raízes dos problemas


Fluxo de Trabalho

▪ O que pode ser melhorado ou alterado neste processo?

▪ O que estamos fazendo de errado neste processo?

▪ Qual atividade não agrega valor ao produto final gerado?

▪ Qual a etapa do processo que mais demora?

▪ Quais são os prazos legais de execução?

▪ Quais atividades são feitas pela própria secretaria e quais não o são?

Pessoas e Organização

▪ Existem recursos humanos suficientes para a execução do processo?

▪ As pessoas envolvidas são capacitadas para as atividades?

▪ A estrutura organizacional da secretaria atende as necessidades do processo?

▪ Existem fatores humanos que podem acarretar erros nas atividades?

Normas e monitoramento

▪ Como é feito o monitoramento do desempenho do processo?


27

▪ Existem normas internas que regem o processo?

▪ Quais os controles internos implementados?

▪ Quais os indicadores de monitoramento adotados?

▪ Existe um banco de dados internos dos processos, para acessar a situação e o

status atual de maneira rápida e atualizada em tempo real?

Planejamento e gestão

▪ Como é feito o planejamento dos projetos?

▪ Existe algum manual de gestão que guia o cadastramento de projeto?

▪ Qual o principal gargalo no planejamento?

▪ Existe alguma diretriz estratégica interna que norteia os projetos?

▪ Os projetos passam por uma análise de escopo/orçamento?

Sistemas e Infraestruturas

▪ Existem atividades automatizadas?

▪ Quais sistemas e programas são utilizados?

▪ Quais rotinas existem no sistema que não são utilizadas atualmente?

▪ Existem atividades que poderiam ser realizadas de forma automática?

Transversalidade

▪ Existem trocas de informações entre áreas?

▪ O Processo fica parado devido a outras áreas?

▪ Qual o nível de responsabilidade das áreas envolvidas na execução do

processo?

▪ Qual o grau de cooperação das áreas envolvidas?

▪ Qual o principal gargalo em relação a transversalidade?

Financeiro

▪ Existem processos parados por questões financeiras?

▪ Existe forma clara de priorização para a liberação de recursos?

▪ Existe processo para a elaboração sistêmica do orçamento da secretaria?


28

Análise de Pareto

Idealizado por Vilfredo Pareto, a análise é baseada na simples ideia de que 80% dos

problemas advêm de 20% das causas. Com isso, é possível focar em ações específicas

e mais estratégicas, que irão gerar maiores resultados. Chamada também de Regra

80/20 e Curva ABC, é essencial que sejam levantados indicadores atrelados às causas

do problema para que seja possível realizar as devidas análises.

1. Listar possíveis causas para um problema enfrentado;

2. Identificar a frequência com que cada causa aparece. Exemplos: Número de pessoas que apontaram essa causa, Número de reclamações e Número de termos de referência que retornaram com erros de português;

3. Colocar essas ocorrências em ordem decrescente. Deve vir no topo da lista as causas que aparecem em maior número de ocorrências;

4. Calcular a porcentagem com que esses problemas se acumulam. Para fazer esse cálculo, basta dividir o número total de cada causa individual, pelo número total das causas e multiplicar o resultado por 100;

5. Criar um gráfico com essas informações. Faça-o com barras verticais, com as causas do problema no eixo “x” e frequência no eixo “y”;

A Figura 15 exemplifica o resultado final de um Diagrama de Pareto, onde solucionar

as Causas 1 a 6 do exemplo, solucionariam 83% das ocorrências do problema. Logo, é

mais rápido e eficiente não tentar solucionar todas as causas e sim, priorizar a solução

das cinco primeiras causas.

Figura 15 - Exemplo final de um diagrama de Pareto

Fonte: Elaborada pelo autor


29

Árvore de Realidade Atual

A Árvore de Realidade Atual foi desenvolvida por Elyiahu Goldratt com base nos

conhecimentos difundidos pela Teoria das Restrições. Evidencia a relação de causa e

efeito entre os problemas e suas consequências. O objetivo dessa análise é mapear

os efeitos indesejados, transformando em problemas menos complexos. Para isso,

utiliza-se de estrutura simples “se” e “então”, onde “se” algo acontece, “então” um

efeito é gerado. Essa estrutura fica melhor visualizada na Figura 16:

Figura 16 – Estrutura da árvore de realidade atual

Fonte: Realizada pelos autores

A caráter de exemplo, caso seja evidenciado que o valor de consumo de gás não

aparece no sistema que emite os boletos de cobrança, deve-se buscar causas raízes

para esse grave problema. Hipoteticamente, a solução para uma Árvore de Realidade

Atual pode ser apresentada da seguinte maneira (Figura 17):

Figura 17 - Exemplo de Árvore de Realidade atual para o caso apresentado

Fonte: Realizada pelos autores


30

Propostas de Melhoria

Após a melhor compreensão sobre o processo a ser melhorado e a identificação de

problemas e causas raízes por meio da utilização de alguma das ferramentas

apresentadas anteriormente, é possível realizar as Propostas de Melhoria do

processo. Elencados em uma lista as causas raízes dos problemas, pode-se encontrar

propostas de melhorias para cada uma delas. Obviamente que podem haver

propostas que solucionam mais de uma causa raiz, assim como várias propostas de

melhorias para uma mesma causa raiz. Vale ressaltar que essa atividade pode ser feita

por meio de atividade em grupo ou pelos responsáveis pelo processo a ser

melhorado. O ideal é envolver o máximo de áreas participantes do processo para que

a discussão considere diferentes visões sobre o mesmo problema identificado.

Com as propostas de melhorias elencadas, normalmente percebe-se que são

numerosas. Para sistematizar o processo de priorização, propõe-se que seja aplicada

metodologia conhecida por Matriz GUT. Cada proposta de melhoria deve receber

uma nota de 1 a 5 em relação a três conceitos: Gravidade (G), Urgência (U) e

Tendência (T). A multiplicação dessas três notas é conhecida como nota GUT, que

pode ser classificada em ordem decrescente, sendo as maiores notas as propostas de

melhoria com maior prioridade. Para atribuir as notas G, U e T, deve-se conhecer

melhor o que consiste em cada um desses conceitos:

▪ Gravidade: Representa o possível dano ou prejuízo que pode ocorrer com a

perpetuação da causa raiz identificada. As notas consideradas são de 1 a 5,

onde 1 significa sem gravidade e 5, extrema gravidade;

▪ Urgência: Representa a relação do tempo disponível para a solução da causa

raiz. Se for extremamente urgente, há pouco tempo para a resolução do

problema. Em relação as notas, 1 significa não tem pressa e 5, ação imediata;

▪ Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema e a

probabilidade dele se tornar maior com o avanço do tempo. Logo, atribuir nota

1 significa que não vai piorar com o tempo e 5, vai piorar rapidamente;

Elencadas e priorizadas as propostas de melhorias, busca-se a validação da alta

gestão, que poderá aprovar e patrocinar a implantação das melhorias no processo.

Para facilitar todas essas análises, a Figura 18 apresenta planilha utilizada para

consolidar e priorizar as propostas de melhoria.


31

Figura 18 – Ferramenta utilizada para elencar todos os gargalos do processo encontrado, suas causas raízes e priorização segundo matriz GUT



32

ETAPA 4: Implantação das mudanças

Chega-se nessa etapa com as Propostas de Melhoria consolidadas, priorizadas e

validadas pela alta gestão. Para que seja realizada a implantação das mudanças

propostas, é necessário atribuir responsabilidades e traçar estratégia para cada a

implantação de cada uma das propostas sugeridas. Para isso, sugere-se a realização

de uma Matriz de Responsabilidades e um Plano de Ação.

Matriz de Responsabilidades

Propõe-se a realização de uma Matriz de Responsabilidade com as informações

necessárias que auxiliam no acompanhamento da implantação de cada uma das

propostas de melhoria que foram priorizadas e selecionadas (Figura 19).

Figura 19 - Planilha utilizada para estabelecer uma Matriz de Responsabilidade



33

Como especificado, para que seja possível realizar o acompanhamento da

implementação das propostas de melhoria é imprescindível que seja atribuída

responsabilidade aos atores envolvidos. Cada proposta de melhoria deve estar ligada

a um servidor responsável. Além disso, um conjunto de ações pode ser necessário

para a entrega de fato de uma proposta de melhoria. Estas devem também ser

elencadas e serem acompanhadas pelo responsável da proposta. As ações também

devem ter status e prazos a serem acompanhados periodicamente.

Plano de Ação

Plano de Ação consiste no desenho da estratégia de implantação de cada uma das

ações especificadas na Matriz de Responsabilidade. Ou seja, a Matriz de

responsabilidade busca realizar desdobramentos das Propostas de Melhoria em

ações. Já o Plano de Ação desdobra cada uma das ações em atividades menores. A

execução das atividades entrega uma Ação e a entrega de todas as ações, implanta

de fato uma proposta de melhoria, conforme a Figura 20 explica.

Figura 20 - Ilustração dos desdobramentos das Propostas de melhoria em Ações e estas em atividades


Para a elaboração de um Plano de Ação algumas perguntas chaves devem ser

respondidas: Quais atividades serão realizadas? Como cada uma delas deve ser

realizada? Qual a justificativa para a realização dessa atividade? Quem será o

responsável na realização de cada uma das atividades? Quais atividades terão custo

de implantação? Qual o Status e prazo para a execução de cada uma delas? A planilha


34

apresentada na Figura 21, resume as informações que devem ser levantadas para

cada uma das ações.

Figura 21 - Planilha utilizada para estabelecer Plano de Ação para cada proposta de melhoria


Gestão da Mudança

A Trajetória de Implantação descrita até aqui irá passar por testes de cultura durante

o processo de execução da implantação, que podem levar a lentidão ou ao fracasso

da iniciativa. A mudança de rotinas de trabalho tira a todos da zona de conforto e

desafiam as respostas como “sempre foi feito assim’’. Iniciativas de melhoria de

processos trazem questionamentos que colocam os envolvidos em uma zona de

tensão e apresenta desafios que podem parecer inalcançáveis. A Figura 22

exemplifica os passos da aceitação de processos de mudança das rotinas de trabalho.

Figura 22 - Curva da transição entre barreiras pessoais enfrentadas em situação de mudança

Fonte: John Fisher (2000)


35

Para superar por essas resistências, existem estratégias de gerenciamento dos

possíveis riscos culturais às mudanças de rotinas. A aplicação dessas estratégias é

conhecida como Gestão da Mudança. O Objetivo é mitigar essas resistências culturais,

envolver identificar as posições de influência, analisar as causas da resistência e

propor ações para mitigar as reações contrárias às melhorias propostas nos

processos. Assim pode-se resumir em estrutura apresentada na Figura 23.

Figura 23 - Estratégias a serem aplicadas em situações de resistências às mudanças de cultura


A primeira estratégia consiste em identificar as posições de influência envolvidas nas

Propostas de Mudança planejadas. As posições que precisam ser identificadas, que

são consideradas influenciadoras dos processos de mudança são:

▪ Responsáveis diretos pela mudança: São os primeiros a promover e apoiar a

mudança de maneira institucional, patrocinando ou resistindo ao projeto de

mudança. São responsáveis por definir responsáveis e disseminar ideias

inovadoras. Possíveis cargos que tais pessoas ocupam: Conselheiros,

Presidentes, diretores, superintendentes e assessores;

▪ Agente de mudanças: São a linha de frente da melhoria de processos,

responsável pela Gestão, Supervisão e Coordenação. Apoiam funcionários

impactados pela mudança, atuam como facilitadores e são o elo com os

patrocinadores da melhoria de processos. Possíveis cargos que ocupam:

Líderes, Gerentes, Coordenadores e multiplicadores;

▪ Impactados pela mudança: Servidores que atuam diretamente com a operação

dos processos que estão em fase de mudança. Portanto, são os funcionários

diretamente impactados, que foram diagnosticados como reativos ou não à

mudança;

Após a listagem e identificação dos atores envolvidos, é feito o mapeamento do

posicionamento de cada influenciador em relação a execução da mudança. Os

colaboradores listados são colocados em quadrantes levando em consideração dois

aspectos: o engajamento atual com a iniciativa de melhoria do processo e a relevância

dentro da organização.

Cada quadrante determina o nível de interação do ator em relação as ações da Gestão

da Mudança: os atores com alto engajamento e baixa relevância demandam por um


36

acompanhamento específico e próximo. Para os atores com baixo engajamento e

baixa relevância é necessário acompanhamento esporádico. Os influenciadores com

muita influência nas ações de mudança e muito engajamento, demandam por

acompanhamento crítico de perto. Por último, os atores com baixo engajamento,

porém alta relevância, podem atuar como disseminadores de interesse, facilitando o

trabalho como um todo. A Figura 24 apresenta a estrutura de preenchimento dessas

informações.

Figura 24 - Ferramenta de mapeamento da posição de influência


O principal objetivo na elaboração do Mapeamento de Posição de Influência consiste

nas discussões sobre quais são os parceiros estratégicos e quais são os atores mais

importantes para facilitar a implantação da melhoria de processo. Essa estrutura

proposta consiste apenas em um auxílio para direcionar tais discussões.

Sabendo tais posições, propõe-se a realização de uma Matriz de Resistência às

Mudanças, continuando as discussões com aspectos específicos gerados com as

mudanças. O objetivo da matriz é estimar os impactos das melhorias e relacionar

ações para mitiga-los. A estimativa do impacto por melhoria é feita em relação a:


37

▪ Impactos em Recursos: financeiros, humanos e patrimoniais. Por exemplo

haver necessidade de reforma em sala, novas contratações e investimento em

novos equipamentos;

▪ Impactos em Rotinas: mudança nas regras de negócio, alteração em

sequências de atividades, exclusão de tarefas que não agregam valor, inclusão

de novos controles e relatórios, entre outros fatores que podem gerar

resistência;

▪ Impactos em Estrutura: criação ou exclusão de setores, atribuição de

responsabilidades, alçadas de decisão e aprovação, segregação de funções,

desenvolvimento de novas competências necessárias, aumento de carga de

trabalho, alteração de competências e alteração de organograma;

▪ Impactos em Relações, Cultura e Identidade: consideram-se os aspectos de

relacionamentos entre áreas e entre subordinados, mecanismos de

comunicação utilizados, comportamentos valorizados, ambiente de trabalho,

processo decisório, presença de liderança formais e informais e diretrizes

organizacionais;

A Figura 25 ilustra a Matriz de Resistência às Mudanças proposta para auxiliar nas

discussões de mitigação dos impactos.

Figura 25 - Matriz de Resistência às mudanças proposta para a discussão dos impactos gerados sob diferentes aspectos da mudança e ações de mitigação desses impactos



38

A Gestão da Mudança deve ocorrer de forma organizada, como proposto em etapas,

para melhor orientar os executores da melhoria de processos. Tais discussões

auxiliam na tomada de decisão e realização de ações coordenadas em relação aos

envolvidos dos atores que serão afetados pelas melhorias. No sentido de construção

de um caminho de confiança com os servidores envolvidos, algumas ações são

extremamente necessárias:

▪ Alinhamento de expectativas com os envolvidos sobre as possibilidades de

melhoria;

▪ Identificação de preocupações e recomendações para a gestão responsável da

iniciativa de mudança;

▪ Atualizar o andamento da iniciativa e informar necessidades de apoio junto aos

envolvidos diretos e indiretos;

▪ Criação de um modelo único de divulgação para o acompanhamento e

compartilhamento da iniciativa de mudança com os envolvidos;

A Gestão da Mudança é uma fase importante dentro da rota de serviços. O

planejamento de ações para mitigar resistências culturais muitas vezes é crucial para

o sucesso ou o fracasso da iniciativa de melhoria de processos. Subestimar o

dimensionamento de resistências ou o mapeamento das estruturas afetará o

resultado e a efetividade das mudanças implantadas. Consequentemente, impacta no

objetivo pretendido no início da execução das etapas da rota de serviços. Caso tenha

interesse em se aprofundar no tema, o link a seguir apresenta mais detalhes e

informações sobre a efetividade da Gestão da Mudança nas organizações:

http://www.mundopm.com.br/ed55/Artigo09_PesquisaDextera.pdf

http://www.mundopm.com.br/ed55/Artigo09_PesquisaDextera.pdf


39

ETAPA 5: Monitoramento e Melhoria Contínua

Automação de Processos

A Gestão por Processos procura integrar processos, pessoas e tecnologia, a fim de

conectar estratégias de negócio ao foco do cliente (BPM CBOK, 2013). Sendo assim, a

automação e o monitoramento são fundamentais para a criação da transparência

necessária para objetivos que parecem inalcançáveis.

A automação e o monitoramento fazem parte da discussão entre a interação entre

Negócio e Tecnologia da Informação. A estratégia do negócio determina o tipo da

tecnologia necessária para a automação, ou seja, as necessidades do negócio devem

direcionar a visão da tecnologia.

Todavia, a tecnologia também determina a evolução da organização, portanto,

iniciativas de Gestão por Processos exigem mudanças na estratégia da tecnologia, que

se funde à estratégia da organização. A discussão é que se a Tecnologia da

Informação deve se alinhar a área do Negócio e como isso deve acontecer, quando

na verdade a Gestão por Processos requer uma integração entre Tecnologia e

Negócio.

Os profissionais de Gestão por Processos devem entender e integrar os mundos de

Tecnologia da Informação e do Negócio. Essa visão não significa que profissionais do

Negócio se tornarão técnicos ou os técnicos se tornarão gestores, apenas que deve

ser levado em consideração a necessidade do trabalho e das ferramentas usadas para

permitirem mudanças rápidas e contínuas.

A Figura 26 ilustra a relação entre as áreas de negócio e a área de Tecnologia da

Informação.


40

Figura 26 - Relação entre as regras de negócio e a tecnologia

Fonte: Elaborada pelos autores a partir de BPM CBOK (2013)

A automação de processos se inicia sem a definição do uso de ferramentas. A medida

que a iniciativa evolui, as ferramentas são utilizadas para o atendimento das

necessidades do negócio, o que impacta a área de Tecnologia da Informação e

também sobre o funcionamento do negócio (BPM CBOK, 2013). Esse impacto é

exemplificado em uma arquitetura do ambiente futuro de operações do negócio, que

é importante para exemplificar como o Gestor e a área de TI irão trabalhar em

conjunto, além de definir responsabilidades.

No estado de Mato Grosso do Sul, a principal ferramenta de Tecnologia da Informação

para a automação de processos é atualmente o SE Suite, sistema desenvolvido pela

SoftExpert. Os trabalhos do Escritório Central de Processos estão relacionados à

integração entre os Processos do estado e a Tecnologia da Informação.

Vantagens da automação de processos:

A principal vantagem em se automatizar um processo é o aumento de eficiência, pois

um processo automatizado aumenta a escala de volume do gerenciamento de

documentos e de dados, informações sobre pessoas e grupos de trabalho. Além disso,

as ações e decisões críticas podem ser tomadas em menor tempo. Muitos desses

ganhos serão refletidos nos custos operacionais (BPM CBOK, 2013).

Outras vantagens da automação:

▪ Possibilidade de rastrear e auditar para garantir a qualidade e a padronização

do processo, além da veracidade da informação;

▪ Fornecer informação necessária e em tempo real para o gerenciamento do

desempenho de processos;

▪ Ajudar na garantia de conformidade com políticas legal e de regulação;


41

Riscos e desvantagens:

O primeiro risco é a sensação de que só pelo fato de um processo estar automatizado

ele é melhor ou não precisa passar por melhoria. Isso não se mostra verdade, pois a

burocracia também pode ser transferida para um ambiente virtual e processos mal

concebidos não resultarão em evolução do negócio (BPM CBOK, 2013).

A segurança da informação é importante e entra na agenda de risco da automação,

pois é importante que dados específicos não sejam expostos para quem não deveria

ter acesso e que vírus e ataques de sistemas não paralisem processos.

Monitoramento versus Rota de Serviços

Uma das premissas da Gestão por Processos é a melhoria contínua dos processos da

organização através do monitoramento do Desempenho. Isso envolve as atividades

já citadas na rota de serviços e na metodologia. Essas atividades devem ser

continuadas em ciclos de PDCA que assegura o alinhamento dos processos com a

estratégia. Em adição, o monitoramento mantém o foco do processo voltado para a

entrega do produto ao cliente.

O ciclo PDCA (da tradução do Inglês: Planejar, Executar, Verificar e Agir) garante que

a melhoria do processo e a rota de serviços não seja um fim nela mesma, com a

organização que aplica Gestão por Processos buscando a melhoria contínua do seu

negócio. As duas primeiras fases do ciclo PDCA (Planejar e fazer) são contempladas

até a etapa de implantação de melhorias. O capitulo atual irá tratar da metade final

do ciclo: da Gerência do desempenho do processo (verificar) e da melhoria contínua

e da manutenção do desempenho em ciclos curtos (agir).

Até então o foco foi identificar e implantar iniciativas de melhoria do processo. Agora,

o processo será gerenciado por indicadores, que servirão de insumos para reuniões

periódicas entre os responsáveis pelo desempenho do processo. Essas reuniões

devem ocorrer com uma frequência de tempo menor entre elas.

O objetivo dos encontros é utilizar os indicadores para controlar os padrões do

processo e manter as melhorias implantadas durante a rota de serviços. Além disso,

as reuniões são úteis para corrigir o curso do processo, pois proporciona o

planejamento e a execução de iniciativas que possam ser implantadas em um período

curto, sem exigir toda a metodologia da rota de serviços. A Figura 27 exemplifica a

manutenção da performance do processo durante o monitoramento e o ganho de

desempenho com a aplicação da rota de serviços.


42

Figura 27 - Períodos intercalados entre monitoramento e rotas de serviço


Monitoramento do desempenho

O monitoramento do desempenho (Figura 28) do processo é feito em duas partes:

Figura 28 - Etapas do monitoramento do desempenho do processo



43

A primeira parte é a Performance do processo, que consiste na construção e coleta

de dados e indicadores do processo e a segunda, consiste no gerenciamento da

performance, considerando o monitoramento dos indicadores do processo.

PARTE I: PERFORMANCE DOS PROCESSOS

O método para a seleção e construção de indicadores sugerido consiste em três itens

realizados em sequência (Figura 29):

Figura 29 - Método de construção de indicadores


O levantamento dos indicadores é feito em oficinas com a participação dos envolvidos

no processo, levando em consideração todos os documentos e análises já feitas nas

etapas anteriores da rota de serviços. Os indicadores devem conter metas a serem

alcançadas, que servirão para o gerenciamento da performance do processo em

relação às metas estabelecidas.

Um ponto importante consiste em haver necessidade de priorização entre os

indicadores levantados em oficinas. Caso todos os indicadores sejam monitorados, há

maior chance de haver ingerência durante a gestão da performance. Portanto,

sugere-se, após a listagem dos indicadores, a realização de priorização baseada em

notas de 1 a 5 para:

▪ Complexidade de coleta do indicador: quanto mais complexo é realizar a coleta

de um indicador, maior a nota;

▪ Nível de impacto que as informações coletadas têm na identificação dos

gargalos do processo: alguns indicadores podem ter poucas serventias em

identificação de gargalos e outros podem estar correlacionados a problemas

mais relevantes para a organização. Assim, são atribuídas maiores notas aos

indicadores com maiores impactos;


44

Colocadas as notas em gráficos, opta-se por monitorar prioritariamente os

indicadores que apresentem baixa complexidade de coleta e alto impacto na

identificação de gargalos, representados pelo 2° quadrante na Figura 30 apresentada.

Figura 30 - Quadrantes de priorização de indicadores


Com os indicadores do processo priorizados é feita a construção dos indicadores em

fichas. As fichas contêm as informações mais relevantes sobre o indicador, como o

objetivo, a explicação sobre o indicador, a meta e a fórmula (Figura 31).

Figura 31 – Como realizar a construção dos indicadores priorizados



45

PARTE II: GERENCIAMENTO DA PERFORMANCE

Após a construção de indicadores, é iniciada a segunda etapa: o gerenciamento da

performance (Figura 32). Gerenciar a performance que consiste em monitoramento,

análise e gerenciamento em relação ao processo, levando em consideração a eficácia

e a eficiência e com base nos indicadores e métricas de performance do processo

levantados e priorizados na primeira parte.

Figura 32 - Método de gerenciamento da performance


O gerenciamento da performance é feito através das reuniões periódicas com a

equipe do processo. Nesses encontros, a qualidade dos indicadores selecionados é

importante, pois o indicador deve mostrar a diferença que o processo possui em

relação a meta e a sua evolução. Se o indicador selecionado mostra que o processo

está sem problemas no que é medido, não é necessário gastar esforço com a sua

coleta e medição. Durante as reuniões, serão apresentados dados do processo que

foram medidos e coletados em um painel de controle, com dashboards que mostram

a ‘saúde’ do processo.

Os dashboards devem apresentar informações relevantes de base para a tomada de

decisão a fim de corrigir o curso ou melhorar o desempenho da performance. A

performance do processo pode estar relacionada a eficiência ou a eficácia. Nessa fase,

é importante saber diferenciar os dois conceitos, pois as ações podem ser diferentes

para indicadores de eficiência ou de eficácia.


46

Figura 33 - Indicadores de eficiência e indicadores de eficácia no processo


Os indicadores de eficiência, são considerados indicadores de esforço, e estão ligados

ao processo em si. Já os indicadores de eficácia são considerados indicadores de

resultado, e estão ligados a entrega que o processo realiza. A Figura 34 expõe as

diferenças entre eficiência e eficácia.

Figura 34 - Definição de Eficiência versus eficácia


Por onde é melhor começar o gerenciamento do desempenho? Pela eficiência ou pela

eficácia? A boa prática explica que seja iniciada a análise pelo gerenciamento da

eficácia. O raciocínio é que se o processo não entrega o valor final ao cliente, ou

entrega parcialmente, não é interessante aumentar a eficiência da entrega. Se o

processo não cumpre o seu objetivo não adianta ele ser eficiente.

As atividades de elaborar indicadores do processo e fazer reuniões frequentes com

um período de tempo curto entre elas são as etapas: Verificar (Check) e Agir (Act) do

ciclo PDCA. Para o fechamento do ciclo e o início de um próximo, é importante que as

reuniões sejam deliberativas, direcionando as ações para que o processo continue

ocorrendo sem problemas e garanta a melhoria contínua do processo e da

organização.


47


48

Capítulo 3 Governança de Processos

Definindo Governança de processos

Governança de Processos é o conjunto de normas, regras e diretrizes para que os

objetivos estratégicos do Estado sejam alcançados através da execução e da melhoria

de processos. A governança de processos estabelecida evita que iniciativas isoladas e

desconexas de Gestão por Processos apresentem resultados e melhorias pontuais e

localizadas, que não agregam a estratégia governamental. Um modelo de Governança

sólido unifica os esforços e possui a autoridade e a aceitação das atividades da rota

de serviços. A Governança de processos possui um papel com metas estabelecidas.

As principais metas de uma Governança são:

i. Padronizar e alinhar as iniciativas dos processos;

ii. Definir papeis e responsabilidades sobre os processos, definindo quem tem o

poder de decisão;

iii. Garantir a melhoria contínua dos processos governamentais;

iv. Gerenciar os processos da cadeia de valor das secretarias;

v. Alinhar a Gestão de Processos com os objetivos estratégicos do Governo e

com as identidades das secretarias;

vi. Garantir apoio e coordenação às áreas envolvidas em iniciativas de Gestão

por Processos;


49

A Figura 35 apresenta a posição da Governança de processos na gestão do Governo

de Mato Grosso do Sul: entre a Estratégia e a Gestão por Processos. Em Mato Grosso

do Sul, a Governança é o meio evoluir a Gestão Pública pela Gestão por Processos.

Figura 35 - Posição da Governança na Gestão por Processos


Governança em Mato Grosso do Sul

Em MS, a governança de processos é estabelecida em três competências: Estratégica,

Tática e Operacional. Cada competência está atrelada a um nível diferente de

responsabilidade, sendo, na mesma ordem, execução direta, coordenação e

alinhamento estratégico (Figura 36).

Figura 36 – Responsabilidades atribuídas a cada nível de competência para o estado do MS



50

O nível de competência operacional é responsável pela execução direta dos

processos. Os atores desse ambiente são responsáveis pela implementação da rota

de serviços e de melhorias contínuas definidas na identidade estratégica da

Secretaria. O ambiente tático é responsável pela coordenação e pelo apoio a rota de

serviços, além de definir e estar atualizado com padrões, métodos, ferramentas e

regras de execução dos processos das secretarias e do Governo. O ambiente tático

ainda acompanha a performance dos processos e facilita a construção da cadeia de

valor das secretarias. Por fim, a competência estratégica gerencia os macroprocessos

da cadeia de valor e garante o alinhamento da cadeia de valor com a identidade

estratégica da secretaria e do mapa estratégico do governo de MS. Os atores

estratégicos ainda definem as alocações de recursos e a priorização de quais

processos organizacionais serão implementados pela rota de serviços.

Na estrutura organizacional do governo do Mato Grosso do Sul, a competência

estratégica é composta pelos secretários das pastas. A competência tática é de

responsabilidade das assessorias responsáveis pelos processos, sendo uma boa

prática estar relacionado com ao gabinete do secretário. Já a competência

operacional é composta pelas gerencias ou grupos de trabalho que executam o

processo, que participam ativamente do processo e aplicam as melhorias da rota de

serviços. A Figura 37 exemplifica as três competências de governança dentro da

estrutura funcional do estado.

Figura 37 - Governança de Processos no Estado de Mato Grosso do Sul



51

Mas quais são as maneiras de atribuir responsabilidade pelos processos na

competência tática e na operacional? Existem algumas formas de definir e atribuir

responsabilidade pelo apoio à rota de serviços e pela performance dos processos e

todas possuem pontos positivos e negativos. A Figura 38 apresenta as configurações

possíveis para essas tarefas.

Atribuição de Responsabilidade

O papel do responsável pelo processo pode ser realizado em duas diferentes

configurações na competência tática:

▪ Comitê: consistem em grupos de gestores que participam de diferentes etapas

de algum processo e que tomam as decisões de forma deliberativa;

▪ Escritório Setorial de Processos: Consiste na criação de uma área específica

para exercer o papel de mediar a interlocução com as demais áreas do

processo. Os escritórios setoriais, nesse caso, seriam responsabilizados pela

gestão do portfólio de processos da secretaria;

Com relação a competência operacional, os gestores funcionais e profissionais

designados são possibilidades de responsabilização. As diferentes configurações de

responsabilização estão apresentadas na Figura 38.

Figura 38 - Desenho representativo com as diferentes configurações de atribuição de responsabilidade



52

Em relação aos gestores funcionais, estes consistem nas funções exercidas por

gerentes e superintendentes de uma área funcional, que já conhecem bem o processo

e já são responsáveis por toda ou boa parte do desempenho do processo. Por outro

lado, o profissional designado consiste na gestão do processo por um responsável

externo a equipe hoje atuante, tendo uma visão imparcial do que acontece

atualmente no processo. Essa situação é encontrada em situações de consultoria, e

normalmente tem caráter transitória.

Como interpretar tais fatores em relação às diferentes configurações de atribuição de

responsabilidade pode ser verificado no Quadro 3, onde são elencados os pontos

positivos e negativos de cada possibilidade:

Quadro 3 – Descrição das possíveis configurações de atribuição de responsabilidade pelo processo, com a apresentação de seus pontos positivos e negativos

Possíveis Configurações

Descrição Pontos Positivos

Pontos Negativos

Gestor Funcional

Responsável da área, pessoa mais atuante no processo.

Implantação rápida, com o ator de maior responsabilidade tomando decisões rápidas.

Conflitos de interesse ocorrem devido à baixa governança do processo.

Comitê

Multifuncional, composto por profissionais de todas as áreas envolvidas no processo.

Aumenta o potencial colaborativo para a tomada de decisão.

As tomadas de decisão são mais demoradas.

Profissional Designado

Cargo específico com dedicação exclusiva na função de dono.

Modelo de governança imparcial e com dedicação exclusiva no papel integrador.

Implica em aumento de custos e apresenta barreiras na credibilidade.

Escritório Setorial de Processos

Área criada especificamente com o papel de mediar a interlocução com as demais áreas do processo.

Estrutura robusta com o papel de integração do processo. Maior maturidade em processos

Implica em aumento de custos e complexidade ao aumentar uma área.

Fonte: Elaborado pelos autores

Outra análise que auxilia na escolha entre as diferentes formas de configurações

consiste na discussão de três principais fatores:

▪ Complexidade Transversal: considera a quantidade de áreas e instâncias

hierárquicas envolvidas no processo. A complexidade do processo aumenta

conforme o aumento do número de áreas envolvidas em um processo e/ou o

aumento do número de instâncias ocorridas.


53

▪ Relevância Estratégica: a atribuição da responsabilidade é influenciada pelo

grau de impacto que o processo possui na estratégia de Estado.

▪ Recursos Humanos: o número de servidores disponíveis e o nível de qualidade

técnica relacionada a processos influenciam na definição dos responsáveis pelo

processo, assim como saber se há possibilidade de capacitação da equipe.

Nesse contexto, alguns pontos de atenção devem ser elencados:

▪ A indeterminação de um responsável pelo processo implica no

comprometimento do desempenho do processo. Quem será cobrado caso as

entregas não estejam atendendo aos requisitos mínimos? Quem se

responsabilizaria e daria tratativas em caso de baixo desempenho global do

processo? Ou seja, a responsabilização é extremamente importante para

garantir a performance dos processos.

▪ Muitos processos não possuem a formalização de seus responsáveis, sendo

realizada por meio de “organização informal”, ou seja, todos sabem quem é o

responsável mas não é realizada de forma institucional. Nesse cenário,

principalmente quando considerado um processo estratégico, a

obrigatoriedade da formalização do responsável pelo processo é necessária.

Responsabilidade: Escritório Central de Processos

O Escritório Central de Processos (ECP) é responsável pela criação, atualização e

disseminação da metodologia de Gestão por Processos dentro do Estado,

principalmente para os responsáveis pelos processos (Figura 39).

Figura 39 - Escritório Central de Processos fomenta a metodologia de Gestão por Processos para todos os responsáveis pelos processos dentro do Estado de MS



54

Além disso, o ECP deve fomentar, identificar e orientar os trabalhos relacionados a

melhoria de processos nas secretarias. No estágio de maturidade inicial, o Escritório

Central de Processos tem o papel fundamental na divulgação das vantagens de se

realizar gestão por processos, além de coordenar projetos de melhoria de processos

estratégicos, acompanhar os resultados e divulgar os casos de sucesso para o restante

do Estado. Com o avançar do nível de maturidade do ECP e do Estado de MS, as

unidades serão capazes de realizar iniciativas próprias em gestão por processos,

necessitando apenas do apoio do Escritório.

Em resumo, as principais responsabilidades do ECP são:

▪ Definir metodologia e ferramentas para as iniciativas de BPM no Estado de MS;

▪ Fomentar a gestão por processos, assim como a melhoria e inovação dos

processos;

▪ Apoiar a execução dos projetos de melhoria de processos realizados pelos

responsáveis dos processos;

▪ Identificar e disseminar os avanços alcançados e casos de sucesso;

▪ Difundir e compartilhar conhecimentos adquiridos com as iniciativas de BPM;

▪ Realizar e manter atualizada uma arquitetura de Processos do Estado de MS;

▪ Mensurar o desempenho dos processos e reportá-los às instâncias superiores;

▪ Gerenciar cursos de disseminação de informações e educação de BPM aos

servidores;

▪ Fomentar a cultura de gestão por processos no Estado;

Responsabilidade: Outros Responsáveis

Outros entes também são imprescindíveis para a busca pela excelência da gestão por

processos no governo do Estado do Mato Grosso do Sul:

▪ Superintendência da Gestão da Informação (SGI): responsável pela integração

dos modelos de negócio dos processos com os sistemas de gerenciamento e/ou

execução;

▪ Escritório Geral de Projetos (EGP): o escritório de projetos tem a

responsabilidade de auxiliar a identificar os projetos de melhoria de processos

que estão listados no portfólio de projetos e nos contratos de gestão das

secretarias. Além de fornecer metodologia para a gestão de projetos ao ECP;

▪ Jurídico: alguns processos exigem alterações em decretos, leis e portarias para

melhorar o desempenho do processo, havendo necessidade de envolver o

jurídico nos projetos de melhoria de processos;


55

▪ EscolaGov: a responsabilidade da Escola de Governo de Mato Grosso do Sul é

fornecer capacitações aos servidores que precisam aumentar a maturidade em

relação a gestão por processos;

▪ Gestão por Competência: recursos humanos e, especificamente gestão por

competência, possui a responsabilidade de identificar possíveis responsáveis

por processos, avaliar a necessidade de capacitação por servidores estratégicos

e avaliar o desempenho dos gerentes também através do desempenho dos

processos que está envolvido;

▪ Secretários e lideranças: o patrocínio das lideranças é imprescindível para a

execução da Gestão por Processo dentro do Estado;

Unindo Estratégia a Processos

- Identidade Estratégica

A governança de processos permite que a gestão por processos seja realizada de

forma contínua, ligada às identidades estratégicas das Secretarias e a execução do

Mapa Estratégico do Governo. Mas como unir a estratégia estabelecida no primeiro

escalão com a execução dos processos na ponta?

Primeiramente, é importante que as secretarias entendam o produto que elas

entregam e para quem elas entregam esse produto. Em Mato Grosso do Sul, o

produto que as secretarias entregam são identificados na missão da secretaria,

dentro da identidade estratégica setorial. A identidade estratégica das secretarias

ainda define a visão e os valores de cada órgão. O resultado dessa ligação entre

estratégia e execução dos processos consiste na cadeia de valor.

- Cadeia de Valor

A importância do entendimento do produto que o órgão entrega é fundamental para

que a estratégia e os processos conversem. A partir desse consenso é construída uma

cadeia de valor, instrumento que expõe os macroprocessos que a secretaria executa

para realizar sua missão. É através da Cadeia de Valor que a competência gerencial

coordena os processos da secretaria. A construção da cadeia de valor é feita através

de oficinas, facilitadas pelo Escritório Central de Processos ou pelos escritórios

setoriais e assessorias estratégicas. As etapas de construção da cadeia de valor

consistem em:


56

i. Entender a estrutura da organização e o que a secretaria possui como

finalidade;

ii. Elencar os macroprocessos da secretaria que fazem parte da execução da

missão e por fim;

iii. Classificar os macroprocessos nos níveis gerencial, apoio e finalístico;

Figura 40 - Etapas da construção de uma cadeia de valor


Durante o processo de construção da cadeia de valor deve-se estar atento a alguns

detalhes:

▪ A cadeia de valor é um documento que contempla a secretaria como um todo,

identificando as atividades executadas pelas áreas e apontando a

transversalidade dos processos entre os setores. Auxilia a unificar a visão da

secretaria, demonstrando que todos os processos auxiliam na entrega dos

produtos aos clientes. Portanto, todas as áreas devem fazer parte do processo

de construção;

▪ Assim como todas as áreas devem fazer parte do processo de construção da

cadeia, a competência gerencial deve ser parte de todo o processo. A cadeia

de valor deve estar alinhada com os documentos normativos da secretaria e

com a sua missão estabelecida na identidade;

▪ A cadeia de valor contém os macroprocessos que a secretaria utiliza para

entregar o produto estabelecido na missão. É importante ficar atento para que

o processo de construção não termine com uma cadeia de valor com

macroprocessos que não agregam valor a finalidade e ao produto da

secretaria;

▪ Todas as áreas podem ser contempladas mesmo com poucos macroprocessos

na cadeia de valor. É importante acertar na hora de definir os níveis de


57

processos para que toda a operação da secretaria seja refletida e a

transversalidade dos processos seja notada nos níveis menores (processos e

subprocessos);

▪ Deve-se chegar ao consenso que os macroprocessos que entregam o produto

e realizam a missão da secretaria são os do tipo finalístico. Sendo assim, é

necessário ter cuidado na construção para que os processos do tipo apoio não

se sobressaiam sobre os processos finalísticos;

- Priorização dos Processos

Com a cadeia de valor construída, o passo seguinte consiste no alinhamento entre a

estratégia setorial e a governamental, assim como a seleção dos macroprocessos que

serão otimizados pela rota de serviços.

No momento de priorizar os processos que passarão pela rota de serviços, é

necessário estar claro quais os processos são cruciais para a missão da secretaria e se

eles sofrem com gargalos. Ao mesmo tempo, deve-se considerar fatores como: o grau

de complexidade de melhoria, o dimensionamento da equipe do processo e a

relevância sua estratégia.

▪ Grau de complexidade de melhoria: Envolve o número de atividades (quanto

mais atividades mais complexo), a dificuldade de medir dados do processo, a

falta ou o uso de muitos sistemas, o número de áreas envolvidas, a resistência

a mudanças do processo, o grau de interação com outras secretarias ou órgãos

e a gerência dos responsáveis do processo sobre os resultados que são

alcançados;

▪ Dimensionamento da equipe do processo: leva em consideração a capacidade

versus a demanda do processo. É utilizado para indicar se o processo possui a

quantidade necessária de pessoal para executar as atividades nos prazos

determinados do processo;

▪ Relevância estratégica do processo: a relevância estratégica do processo é o

grau de importância do produto que o processo entrega em relação a missão

da Secretaria. Ao analisar a relevância estratégica do processo, deve-se levar

em consideração os indicadores estratégicos pactuados nos contratos de

Gestão e as diretrizes e os indicadores do Mapa Estratégico do Governo de

Mato Grosso do Sul;


58

Considerações finais

A metodologia proposta não tem a pretensão de sanar todas as dúvidas sobre gestão

por processos ou apresentar os únicos caminhos a serem seguidos para implementar

projetos de melhoria de processos. Gestão por processos é um conceito extenso, que

demora para ter todos seus conhecimentos absorvidos por uma instituição. Ou seja,

deve-se aumentar a maturidade gradativamente dentro de uma organização. Por

isso, essa metodologia, aqui apresentada, tem a pretensão inicial de disseminar o

conceito e começar o movimento no governo do Estado do Mato Grosso do Sul,

melhorando os serviços entregues pelo estado para a sociedade na medida em que a

gestão pública se torna orientada a processos.

Nessa metodologia foi apresentada um possível caminho a ser seguido com a “Rota

de Serviços” (Capítulo 2), que visa iniciar e direcionar o movimento de gestão por

processos na ponta. Espera-se que as ferramentas aqui apresentadas sejam utilizadas

pelos órgãos do estado, havendo utilidade na melhoria dos processos existentes nas

secretarias. Mas também nada impede a utilização de outras boas práticas existentes

em outros órgãos e do próprio mercado. Assim como feedbacks são importantes para

que essa metodologia possa evoluir e melhorar a cada revisão.

O Escritório Central de Processos (ECP) fica responsável pela coleta de tais pontos de

melhoria com quem realmente aplica na ponta as ferramentas propostas. Além de

ficar responsável por revisar a metodologia de tempos em tempos. A grande

motivação para a escrita dessa metodologia pelo ECP foi justamente disseminar o

conhecimento adquirido nos últimos anos com quem atua na ponta.

O ECP fica à disposição por diversos meios de comunicação:

▪ Site com documentos e ferramentas: www.ecp.ms.gov.br

▪ Telefone para contato: (67) 3318-1054

▪ E-mail para contato: [email protected]

http://www.ecp.ms.gov.br/

mailto:[email protected]


59

Glossário de Termos

Instância de processo: corresponde a cada execução de um processo.

Automatização de processos: Aplicação de um sistema aos processos, objetivando

reproduzir as funções automaticamente, sem intervenção humana.

Avaliação do Processo: Avaliação realizada para aferir a inovação na execução do

processo, com intuito de demonstrar a eficiência e eficácia do novo modus operandi.

BI: Business Intelligence (BI) são técnicas utilizadas para extrair informação de massas

de dados, sob a forma de indicadores, gráficos, estatísticas e mapas, de entendimento

fácil para executivos.

BpaaS: Business Process as a Service (BpaaS) é um processo de negócio completo,

fornecido como um serviço, por exemplo, folha de pagamento, publicidade e etc.

BPM: Business Process Management (BPM) é um enfoque disciplinado para

identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar, monitorar e controlar processos

de negócios automatizados e não automatizados para atingir resultados consistentes,

alinhados com objetivos estratégicos da organização.

BPMNS: Business Process Management Sytem/Suite/Software (BPMS) são soluções

de aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.

BPMN: Business Process Model and Notation (BPMN) é a especificação para a

modelagem visual de processos com o objetivo de promover uma interface simples

na diagramação dos processos.

Brainstorming: A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se

reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um

denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras na melhoria dos processos de

trabalho. É muito utilizada nas reuniões de redesenho dos processos.

Cliente: Refere-se a organizações ou pessoas que recebem produtos ou serviços do

processo. Podem ser internos ou externos.

CMMI: É um modelo de maturidade de processos de sistemas, software, aquisições

ou serviços relacionados de uma organização de TI, que sugere implementar práticas


60

específicas e genéricas, visando ao aumento da qualidade e aceitação do produto

final, além de diminuir o retrabalho e refugos.

Desempenho: É o resultado da avaliação do processo. Mostra o grau de atingimento

das metas, as oportunidades de melhorias e fatores críticos de sucesso.

Diagnóstico consolidado: Relatório final que compreende todas as avaliações de

processos realizadas pelas unidades de trabalho.

Dono do processo: Setor responsável pelo desenho e desempenho final do processo

e pela prestação de contas sobre sua execução.

Eficácia: Refere-se ao grau de atingimento das metas num espaço de tempo pré-

determinado, sendo irrelevante os recursos utilizados.

Eficiência: Refere-se à relação entre produtos gerados e o custo dos insumos. É fazer

um processo de boa qualidade, em curto prazo, com racionalização dos recursos e

com menor número de erros.

Fornecedor: Qualquer pessoa ou instituição que fornece produtos ou serviços, pode

ser interno ou externo.

Gestão da mudança: É o gerenciamento contínuo das propostas de mudanças nos

processos.

Gestão por processos: É uma orientação que visualiza as funções de uma organização

com base nas sequências de atividades que percorrem a organização, ao contrário da

abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área

de atuação, altamente burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.

Indicadores: Consistem em informações numéricas que quantificam os recursos,

insumos, produtos e desempenho dos processos.

Inputs: Insumo ou entrada (input): referem-se a produtos ou serviços que iniciam um

determinado processo.

Macroprocessos: São grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF

cumpre a sua missão, e cuja operação têm impactos significativos na forma como a

instituição funciona.

Mapeamento de processos: Consiste em identificar como os processos da

organização são realizados e desenhar um fluxograma, representando o tempo e as

responsabilidades na execução.


61

Melhoria contínua: É ação contínua que visa alterar os processos para obter um

desempenho melhor.

Metas: São os objetivos quantificados, o que se pretende alcançar num determinado

período de tempo. É composta de indicador, valor e prazo.

Missão: É a razão de ser da instituição, quais necessidades ela atende e qual o foco

de suas atividades.

Modelagem de Processos de Negócio: É forma de representar os processos

executados dentro de uma organização, podendo representar tanto a situação atual

quanto a situação futura.

PMI: Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos, tem como meta principal avançar na prática, na ciência e

na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira

consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem,

valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos.

Processos: Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam

recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade

(subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas) visando cumprir um

objetivo organizacional específico.

Processos Finalísticos: Ligado à essência de funcionamento do órgão. Caracteriza a

atuação do órgão e recebe apoio de outros processos internos, gerando um produto

ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Está diretamente relacionado ao

objetivo do MPF.

Processos Gerenciais: São aqueles ligados à estratégia da organização. Estão

diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e

concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de indicadores de

desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e

externamente à organização.

Processos Meio: Processo essencial para a gestão efetiva da organização, garantindo

o suporte adequado aos processos finalísticos. Está diretamente relacionado à gestão

dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.

Produto/Serviço: É o resultado de um processo, ou seja, resultados de várias

atividades interligadas que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs).

Qualidade: Adequação ao uso. Excelência no atendimento às necessidades dos

clientes.


62

Redesenho dos processos: Redesenho do fluxo tendo como base o mapeamento da

situação atual (AS IS), incluindo as melhorias priorizadas com a finalidade de eliminar

gargalos e aumentar a eficiência.

Regras de negócio: São políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o

comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as

regras que o negócio possui.

Revisão do processo: Revisão do processo como ação corretiva em caso de desvios

ou preventiva, identificando novas oportunidades de melhorias.

Satisfação do cliente: Percepção do cliente quanto ao atendimento de suas

expectativas.

Software Bizagi: Ferramenta informatizada para criação de fluxos de mapeamento e

redesenho dos processos.

Stakeholders: As pessoas, instituições ou organizações que, de alguma forma, são

influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização, por exemplo, os sócios,

que definem metas e requisitos a serem alcançados.

Subprocessos: São processos que estão incluídos em outro subprocesso, ou seja, um

conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e

interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.

Tarefa: Nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem

executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível

imediatamente inferior ao de uma atividade.

Validação: Comprovação do alcance dos objetivos por meio de evidência objetiva.

Visão: Situação que a organização deseja alcançar no futuro. Indica o direcionamento

dos rumos de uma organização.


63

Referências Bibliográficas

ABPMP – Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK). Versão 3.0. 2013.

SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Ministério do planejamento, orçamento e gestão. Guia de Gestão de Processos de Governo. 2011.

CAPOTE, Gart. BPM para todos: Uma Visão Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negócio, 1ª Edição, Rio de Janeiro, 2012.

CAPOTE, Gart. Guia para Formação de Analistas de Processos, 1ª Edição, Rio de Janeiro, 2011.

Menezes, F.M. MASP – Metodologia em Análise e Solução de problemas. Produttare, Porto Alegre, 2013.

BIZAGI. BPMN Complete Notation. 2011. Disponível em <http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=61&lang=pt>. Acessado em: dezembro de 2018.

GOVERNO DE GOIÁS. Manual de Gestão por Processos. Disponível em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2015-06/manual-do-escritorio-de-processos-_segplan_---v11---versao-em-revisao.pdf>. Acesso em: dezembro de 2018.

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Manual de Gestão por Processos. Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf>. Acesso em: janeiro de 2019.

Governo do Espírito Santo, Metodologia de Gestão Estratégica de Processos. Disponível em: <https://escritoriodeprocessos.es.gov.br/>. Acesso em: janeiro de 2019.


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Metodologia de Gestão por Processos...Metodologia de Gestão por Processos V01.2019 3 2019 – Secretaria de Estado de Governo e Gestão Estratégica (SEGOV) Permitida a reprodução