METRÔ-DF Plano Estratégico Institucional – PEI 2017-2021 · 2019-10-21 · A Assessoria de Planejamento e Modernização – APM, com o apoio do Grupo de Trabalho Especial criado

COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO FEDERAL

Av. Jequitibá, 155 - Águas Claras - Brasília / DF - CEP 71.929-540 - Fone : (61) 3353-7075 / 7038 - fax.: 3353-7345

METRÔ-DF

Plano Estratégico Institucional – PEI

2017-2021

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Ficha de Aprovação

A Assessoria de Planejamento e Modernização – APM, com o apoio do Grupo

de Trabalho Especial criado pela IS nº 406/2016 – PRE, elaborou a versão 1.0 do PLANO

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – PEI do METRÔ-DF e a encaminha para apreciação da

Diretoria Colegiada para vigência de cinco anos, sujeito a atualizações ao longo do período de

2017-2021.

Brasília, 08/12/2016.

Luciano de Jesus Dantas Oliveira, Ariadne Pedra Bittencourt (APM)

Tiago Beckert Isfer (Coordenador do GTE IS nº 406/2016 – PRE)

A Diretoria Colegiada aprova a versão 1.0 do PLANO ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL – PEI do METRÔ-DF e encaminha para apreciação do Conselho de

Administração para vigência de cinco anos, sujeito a atualizações ao longo do período de 2017-

2021.

Brasília, 12/12/2016.

Marcelo Contreiras de Almeida Dourado, Daniela Diniz Rodrigues, Carlos

Alexandre da Cunha, Luiz Gustavo de Andrade e Gilberto Pompilio de Melo Filho

O Conselho de Administração aprova a versão 1.0 do PLANO ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL – PEI do METRÔ-DF para vigência de cinco anos, sujeito a atualizações ao

longo do período de 2017-2021.

Brasília, 16/12/2016.

Marcelo Contreiras de Almeida Dourado, Fábio Ney Damasceno, Carlos

Henrique Ribeiro de Carvalho, Wagner Augusto de Godoy Maciel e Rodrigo Otaviano Vilaça.

Registro de Versões do PEI

Data Versão Descrição Autor 10/10/2016 1.0 Versão Preliminar APM 13/12/2016 1.1 Versão Final APM

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................. 6

1. TERMOS E ABREVIAÇÕES ..................................................................................... 7

2. HISTÓRICO E CONTEXTO ESTUTURAL DO METRÔ-DF .................................. 9

2.1. HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ANTERIOR A 2015 ............ 9

2.1.1. MATRIZ SWOT/FOFA ..................................................................... 9

2.1.1.1. Ambiente Interno e Ambiente Externo – Análise SWOT do

METRÔ-DF (2012 – 2015) ........................................................................... 10

2.1.1.2. Ações Prioritárias 2012 - 2015 ......................................................... 12

2.2. CONTEXTO ESTRUTURAL DO METRÔ-DF .......................... 14

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ....................................................... 15

2.2.1.1. Viagens Realizadas ......................................................................... 16

2.2.1.2. Usuários Transportados................................................................... 17

2.2.1.3. Intervalo Médio Entre os Trens ........................................................ 18

2.2.1.4. Segurança Operacional ................................................................... 19

2.2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 20

3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 24

3.1. ADERÊNCIA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO –

GOVERNO/METRÔ-DF .............................................................. 30

3.2. PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DO PLANO

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DO METRÔ-DF ........................ 31

4. BASE ESTRATÉGICA ............................................................................................. 33

4.1. OBJETIVO GERAL .............................................................. 34

4.1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................... 34

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................. 39

4.2.1. BRASÍLIA NOS TRILHOS ................................................................... 39

4.2.1.1. Caracterização ................................................................................. 39

4.2.1.2. Projetos Estratégicos ....................................................................... 40

4.2.2. INFRAESTRUTURA E SUSTENTABILIDADE SOCIOAMBIENTAL ................ 41

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4.2.2.1. Caracterização ................................................................................. 41

4.2.2.2. Programas Prioritários ..................................................................... 42

4.3. ESTRATÉGIA DE MONITORAMENTO DO GOVERNO ........... 42

4.3.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .................................................... 44

4.4. ACORDO DE RESULTADOS ................................................ 44

4.5. DIRETRIZES ....................................................................... 47

4.5.1. VALORES DA INSTITUIÇÃO ............................................................... 48

4.5.2. MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................... 48

4.6. METAS ............................................................................... 49

4.7. INDICADORES .................................................................... 50

5. MEDIDAS DE ALTO IMPACTO ESTRATÉGICO ................................................. 52

5.1. APRIMORAR OS SERVIÇOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

................................................................................................. 53

5.1.1. AMPLIAR OS SERVIÇOS ................................................................... 53

5.1.2. APARELHAR A OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO ....................................... 54

5.1.3. IMPLEMENTAR CONTROLE SISTEMATIZADO DOS PROCESSOS DE

MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO ..................................................................... 55

5.1.4. REFORMAR EDIFICAÇÕES E INFRAESTRUTURA METROVIÁRIA ............ 56

5.2. MODERNIZAR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................. 57

5.2.1. IMPLANTAR A GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ........... 58

5.2.2. MODERNIZAR E AMPLIAR A INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO ........................................................................................... 59

5.2.3. GERIR E AMPLIAR OS SISTEMAS DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ..... 60

5.3. INOVAR E APERFEIÇOAR TECNOLOGIAS

METROFERROVIÁRIAS ............................................................. 61

5.4. BUSCAR A NÃO DEPENDÊNCIA FINANCEIRA ..................... 62

5.4.1. MODERNIZAR O SISTEMA DE BILHETAGEM ........................................ 62

5.4.1.1. Sistema de Controle e Arrecadação e Passageiros – SCAP ........... 62

5.4.1.2. Sistema de Bilhetagem Eletrônico – SBE ........................................ 63

5.4.1.3. Sistema de Bilhetagem do Metrô – SBM ......................................... 65

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5.4.2. IMPLANTAR A TARIFA DE EQUILÍBRIO ................................................ 66

5.4.3. OTIMIZAR AS DESPESAS ................................................................. 70

5.4.4. AMPLIAR AS RECEITAS EXTRATARIFÁRIAS ........................................ 72

5.5. AMPLIAR A FROTA DE MATERIAL RODANTE E A REDE DE

TRANSPORTE SOBRE TRILHOS ............................................... 75

5.6. IMPLEMENTAR O PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS .......... 79

5.6.1. APRIMORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA ............................................ 80

5.6.2. APRIMORAR O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA ........................... 81

5.6.3. IMPLEMENTAR A ESCOLA METROFERROVIÁRIA .................................. 82

5.6.4. DESENVOLVER FERRAMENTAS DE SUPORTE DE GESTÃO ................... 84

5.7. BUSCAR RESPONSABILIDADE SOCIAL E

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL ............................................. 86

5.7.1. IMPLEMENTAR O PROGRAMA METRÔ SOLIDÁRIO ............................... 87

5.7.2. CONSOLIDAR O PROGRAMA METRÔ SUSTENTÁVEL ........................... 89

5.7.3. PROMOVER A ACESSIBILIDADE UNIVERSAL ....................................... 90

5.8. APRIMORAR A GOVERNANÇA CORPORATIVA,

TRANSPARÊNCIA E ÉTICA ........................................................ 91

5.8.1. REALIZAR PESQUISA DE SATISFAÇÃO E AVALIAÇÃO (PERIÓDICA) ....... 92

5.8.2. APRIMORAR A RELAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS E APERFEIÇOAR O

ACESSO À INFORMAÇÃO ........................................................................... 93

5.8.2.1. Identificação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade ........... 94

5.8.2.2. Entradas de Informação e Processo de Tomada de Decisões ........ 94

5.8.2.3. Comunicação com as Partes Interessadas ..................................... 95

5.8.2.4. Pesquisa de Mobilidade Urbana do Distrito Federal (PMU)............. 97

5.8.2.5. Relacionamento do METRÔ-DF com os Stakeholders .................... 98

5.8.3. IMPLEMENTAR A ISO 31000 E COSO 2013 (MATRIZ DE GESTÃO DE

RISCOS) .................................................................................................. 99

5.8.4. APLICAR A LEI Nº 13.303/2016 ..................................................... 102

CONCLUSÃO .............................................................................................................. 104

APÊNDICE ........................................................ ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

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INTRODUÇÃO

Em conformidade com a Lei nº 13.303 de 30 de junho de 2016,

apresentamos o Plano Estratégico Institucional da Companhia do Metropolitano

do Distrito Federal – METRÔ-DF, Empresa Pública de Direito Privado, sob a

forma de sociedade de ações, instituída pelo artigo 1º da Lei GDF nº 513, de 28

de julho de 1993, regida pela Lei Federal nº 6404, de 15 de dezembro de 1976,

que integra a Administração Indireta do Distrito Federal na forma do artigo 3º,

inciso II e parágrafos, da Lei Federal nº 4545, de 10 de dezembro de 1964 e é

vinculada à Secretaria de Mobilidade, tendo as competências para planejar,

projetar, construir, operar e manter o Sistema de Transporte Público Coletivo

do Distrito Federal Sobre Trilhos, assim como em explorar comercialmente

marcas, patentes, tecnologia e serviços técnicos especializados, vinculados ou

decorrentes de sua atividade produtiva.

O METRÔ-DF escora em sua missão e visão o desafio de

oferecer à sociedade do Distrito Federal a sustentação do direito de ir e vir

guardado sob nossa Constituição Federal.

Importante ressaltar que o contexto desse Plano está

coadunado com as metas prioritárias da Companhia para o Plano Plurianual –

PPA 2016-2019, aumentando a sinergia das ações e resultados esperados,

possibilitando, especialmente, que o METRÔ-DF possa atingir em nível

operacional, tático e estratégico condições ótimas de resultado.

A elaboração do Plano Estratégico Institucional permite o

alinhamento das diretrizes, metas, indicadores estratégicos e medidas de alto

impacto estratégico na obtenção segura de resultados otimizados.

A alta administração do METRÔ-DF e os gestores das diversas

áreas da Companhia terão um instrumento para tomada de decisões, que

validará as suas ações estratégicas, para a obtenção de melhorias contínuas

dos processos.

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1. TERMOS E ABREVIAÇÕES

ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Área Livre de Estação: Área de estação de livre acesso e

circulação de usuários e do público em geral, durante o horário operacional.

Área Paga de Estação: Área de estação cujo acesso está

condicionado à apresentação, pelo usuário, de bilhete de passagem válido,

previamente adquirido.

BPM CBOK: Common Body of Knowledge.

BPM: Business Process Management.

BSC: Balanced Scorecard.

Carro: Cada um dos 4 (quatro) elementos básicos componentes

do trem.

Cartão: Título de transporte - padrão ISO 14443, smartcard sem

contato - que, comercializado ou fornecido gratuitamente de acordo com a lei,

habilita o usuário a ter acesso à área paga das estações e a utilizar-se dos

trens para o seu deslocamento, sendo reutilizável para novas cargas ou

recargas nos títulos múltiplos e especiais; outros usos para o cartão sem

contato – que não o de título de viagem – poderão ser definidos a critério do

METRÔ-DF.

Estação: Edificação que permite ao usuário o acesso ao Sistema

Metroviário, de forma segura e controlada.

Faixa Amarela: Linha demarcatória indicada no piso da

plataforma, que por razões de segurança não pode ser ultrapassada pelo

usuário, a não ser durante o embarque e desembarque propriamente ditos,

com o trem parado e as portas dos carros abertas.

FOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Mapeamento de Processos: objetiva determinar a forma em que

os insumos recebidos de um fornecedor, são tratados e transformados em

resultado/produto que serão entregues aos stakeholders. A essa

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transformação, chamada de processo, são alocados recursos (materiais,

financeiros, de pessoas, etc.) destinados a promover essa transformação com

efetividade (eficiência + eficácia).

METRÔ-DF: Companhia do Metropolitano do Distrito Federal,

empresa pública responsável pelo planejamento, projeto, construção,

implantação, operação e manutenção do sistema de transporte público coletivo

sobre trilhos no Distrito Federal.

PA (Public Audition): Chamada de avisos sonoros diversos que

transmite informações úteis aos usuários do sistema.

PDCA: PLAN-DO-CHECK-ACT / Plan-Do-Check-Adjust é um

método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e

melhoria contínua de processos e produtos.

PEI: Plano Estratégico Institucional.

Plataforma: Área destinada ao embarque e desembarque de

passageiros na estação.

PPA: Plano Plurianual.

Sistema Eficiente ou Eficiente: Ferramenta de modelagem de

processo (mapeamento, modelagem, otimização e monitoramento os

processos da empresa).

Stakeholders: Termo usado em diversas áreas referente às

partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança

corporativa executadas pela empresa.

SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Terminal: Estação de passageiros situada em qualquer das

extremidades das linhas do metrô.

Trem / Composição / TUE (Trem Unidade Elétrico): Veículo

ferroviário de tração elétrica, composto por 4 (quatro) carros acoplados,

formando uma unidade e destinado ao transporte de passageiros.

Usuário: Pessoa habilitada para utilizar os serviços de transporte

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de passageiros prestados pelo METRÔ-DF.

Viagem de Trem: Percurso unidirecional realizado pelo trem entre

dois terminais da linha de metrô.

Workflow: Serviço que reúne um conjunto de ferramentas para a

automação de fluxos de trabalho (gestão de processos).

2. HISTÓRICO E CONTEXTO ESTUTURAL DO METRÔ-DF

A Companhia é fortemente condicionada pelas características

gerais do seu ambiente institucional que, por conseguinte, constitui a

evolução do seu histórico e do contexto estrutural do ambiente.

Por sua vez a estrutura adotada define do que o sistema é feito. É

uma configuração de elementos e componentes ou serviços inter-relacionados.

A estrutura é definida pela sua hierarquia e pela sua ampla rede

de relacionamentos.

2.1. HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ANTERIOR A 2015

Alude considerar a importância do Planejamento realizado

anterior a 2015, dada a atenção dispensada ao conjunto de elementos

destacados na construção da Matriz SWOT/FOFA e das Ações Prioritárias para

transformação do METRÔ-DF e sua contribuição com insumos para construção

de políticas públicas.

Em observação as informações disponibilizadas, foram

destacadas a Matriz SWOT/FOFA e as Ações Prioritárias:

2.1.1. MATRIZ SWOT/FOFA

Essa análise de cenário se divide em:

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Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – Integração dos Processos, Padronização dos Processos, Eliminação de redundância, Foco na atividade principal. As forças e fraquezas são determinadas pela posição da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) – Confiabilidade e Confiança nos dados, Informação imediata de apoio à Gestão e decisão estratégica, Redução de erros. As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos delineados para a organização.

2.1.1.1. Ambiente Interno e Ambiente Externo – Análise SWOT do METRÔ-DF

(2012 – 2015)

DESCRIÇÃO

AMBIENTE INTERNO FORÇAS

Diretoria Comprometida Reconhecimento da responsabilidade social do Metrô Fácil modelo de comparação com outros metrôs Transporte seguro, limpo, rápido e não poluente Conhecimento técnico especializado - Know How Operacional Limpeza e conservação das estações Bom relacionamento interno na maioria dos grupos

DESCRIÇÃO

AMBIENTE INTERNO FRAQUEZAS

Falta de planejamento estratégico Incapacidade de captação de recursos financeiros Dificuldade em gerar receita institucional para cobrir os custos operacionais Estrutura física inadequada: estações e sede Dimensionamento inadequado de pessoal

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Falta de capacitação técnica e gerencial Normatização desatualizada e restrita Obsolescência de equipamentos de suporte Desequilíbrio: equipamentos x necessidades Falta de modernização dos sistemas: comunicação, vias, trens, CCO e estações Irregularidade do sistema Ineficiência na gestão dos contratos Defasagem e inexistência de alguns benefícios trabalhistas Salários baixos Falta de perspectiva de progressão Canais de comunicação e relacionamento com os usuários insatisfatórios Falta de modernização dos sistemas de atendimento Comunicação empresa-empregado

DESCRIÇÃO

AMBIENTE EXTERNO AMEAÇAS

Possibilidade de privatização dos serviços Falta de investimento do Governo Interferência e ingerência política em todas as ações e práticas da empresa Dependência orçamentária externa para expansão e manutenção Grande oferta de empregos por meio de concursos públicos Repasse das atribuições do metrô para outras empresas públicas Falta de repasse dos subsídios decorrentes de gratuidades Falta de ajustes na legislação para possibilitar a regularização e expansão do metro. Dependência da CLDF (barganha política) Passivo trabalhista Restrição de mercado de fornecedores (via permanente e material rodante) Indefinição da política de integração Impedimento por parte do GDF para implantação da mobilidade tarifária Falta de organização do sistema de transporte público Controle tarifário inadequado

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Vinculação a tarifa modal rodoviária Poder regulador pouco atuante Sistema de transportes concorrentes (Linha verde-EPTG)

DESCRIÇÃO

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES

Implantação do VLT e VLP Exploração comercial dos espaços (publicidade e propaganda, lojas) Explorar comercialmente marcas, patentes e Know how Legalização dos bens imóveis para captação de recursos Incorporação de externalidades/deseconomia ambientais e sociais à receita da empresa Integração com o modal rodoviário Repasse das gratuidades concedidas

O PEI dedica atenção especial às Forças identificadas do Metrô-

DF, para priorizar estrategicamente as Oportunidades. As Fraquezas, em parte,

já foram sanadas e outras se mantêm com possibilidade de solução em médio

prazo. As Fraquezas são particularmente importantes para que a empresa

rentabilize em curto prazo e reduza, por meio da aplicação de um plano de

negócio, os seus pontos fracos. Já as Ameaças são antecipações do futuro e

estão relacionadas a fatores externos, com baixa intervenção, mas podem

constituir estratégias, e apoio (oportunidades) para alcançar os objetivos

delineados para a organização.

2.1.1.2. Ações Prioritárias 2012 - 2015

Uma vez levantado o cenário institucional a partir da Matriz FOFA

foram apontados pelos membros da empresa as ações prioritárias:

AÇÕES PRIORITÁRIAS CLIENTE E MERCADO Desenvolver aplicativo WEB e SMS para comunicação com o usuário

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Aperfeiçoar sistema atual de controle tarifário Implantar um sistema integrado de bilhetagem entre os modais Implantar Central de Atendimento Modernizar sistema de comunicação (PA) Modernizar sistema de transmissão de dados e telefonia Modernizar interfaces de comunicações de dados SCT. Modernizar sistema de CFTV Implantar site acessível APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Redimensionar o quadro de pessoal Construir o banco de valores humanos Implantar sistemática de avaliação e acompanhamento de treinamento Construir centro de treinamento Implementar sistemática de promoção funcional do PES Implantar avaliação de desempenho para subsidiar a capacitação e reenquadramentos funcionais de empregados Implementar previdência complementar Implementar Plano de Saúde / Odontológico Implantar o sistema de gestão para a saúde e segurança no trabalho Implantar a avaliação de clima organizacional FINANCEIRA Otimizar os serviços de informática Implantar o sistema de gestão eletrônica de documentos e processos Definir sistemática de emissão, distribuição e comercialização de créditos Definir sistemática de segurança de controle SOCIEDADE E GOVERNO Expandir Linha 1 do Metrô-DF Iniciar obras de adequação e modernização das Estações da Linha 1 do Metrô-DF: Ceilândia, Samambaia e Asa Norte Readequar a Estação Estrada Parque Implantar a Estação Onoyama Adequar e modernizar a Estação Centro Metropolitano Contratar sistema de gestão ambiental visando à certificação ambiental PROCESSOS INTERNOS Implantar sistemática de acompanhamento e revisão das normas e procedimentos existentes Viabilizar a integração do sistema de informação cooperative Desenvolver sistemas informatizados nas áreas de Recursos humanos, suprimentos e administrativo Implantar um novo modelo de gestão de infraestrutura Implantar um novo modelo de segurança da informação Desenvolver Plano Diretor de Tecnologia da Informação

Verificou-se a relevância do trabalho desenvolvido pela

Companhia, contudo o resultado da execução (estratégico, tático e

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operacional) evidenciou um baixo nível de aderência aos Objetivos

Estratégicos daquela ocasião, e pouco acompanhamento dos indicadores de

desempenho de sua execução, bem como precário uso dos recursos

orçamentários.

2.2. CONTEXTO ESTRUTURAL DO METRÔ-DF

O projeto do METRÔ-DF é composto por 29 estações, das quais

24 estão em funcionamento. Com uma frota de 32 trens, transporta em média

160 mil passageiros por dia. Toda a via tem extensão de 42,38 km e liga a

região administrativa de Brasília à de Ceilândia e Samambaia, passando pela

Asa Sul, Setor Policial Sul, Estrada Parque Indústria e Abastecimento (EPIA),

Guará, Park Way, Águas Claras e Taguatinga.

Conforme previsto no seu Estatuto Social, artigo 3º, o METRÔ-DF

tem por objetivo:

I – planejar, projetar, construir, operar e manter o sistema de transporte público coletivo sobre trilhos no Distrito Federal, assim como explorar comercialmente marcas, patentes, tecnologia e serviços técnicos especializados, vinculados ou decorrentes de sua atividade produtiva; II – organizar, fiscalizar, administrar e explorar as áreas lindeiras às vias metroviárias, absorvendo os recursos provenientes de atividades comerciais e imobiliárias nelas desenvolvidas. Parágrafo único. Para a consecução de seus objetivos, o METRÔ-DF poderá instalar filiais, representações, agências, escritórios ou quaisquer outras dependências, no País ou no exterior; e importar equipamentos e materiais vinculados à sua atividade produtiva ou adquiri-los no mercado local, mediante compra.

COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO FEDERALAv. Jequitibá, 155

Figura

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DO

O sistema metroviário se estende por 42 quilômetros de via comercial, em

uma configuração em Y, permitindo que a circulação ocorra com dois

diferentes a partir da estação Central (CTL): a Linha Verde com 32,6 km de

extensão, que atende ao ramal Ceilândia com 8 estações operacionais, e a

linha Laranja, com 27,5 km de extensão e 4 estações operacionais. O trecho

em comum é denominado d

operacionais, compreendendo o trecho de via entre a estação Central (CTL) e

Águas Claras (CLA).

O sistema tem alimentação elétrica fornecida por 17 subestações

retificadoras que provêem a alimentação de tração de 750

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Av. Jequitibá, 155 - Águas Claras - Brasília / DF - CEP 71.929-540 - Fone : (61) 33537038 - fax.: 3353-7345

Modelo de Gestão

Figura 1 – Figura ilustrativa – Modelo de Gestão

ARACTERÍSTICAS DO SISTEMA


uma configuração em Y, permitindo que a circulação ocorra com dois




em comum é denominado de Tronco, possui 19,4 km e 12 estações



retificadoras que provêem a alimentação de tração de 750 Vcc e a alimentação

Organizar, fiscalizar, administrar e

explorar as áreas lindeiras.

COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO FEDERAL Fone : (61) 3353-7075 /


uma configuração em Y, permitindo que a circulação ocorra com dois destinos




e Tronco, possui 19,4 km e 12 estações



Vcc e a alimentação

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auxiliar de corrente alternada em 13.8 kVca para as estações, pátios e

Complexo Administrativo e Operacional.

2.2.1.1. Viagens Realizadas

Ao longo de 2015 o METRÔ-DF realizou um total de 119.598 viagens

frente a 125.123 programadas, o que corresponde a um índice de execução de

95,58%. A greve dos metroviários em novembro/2015 (10 dias) reduziu a

média de viagens realizadas, para 70,67% do programado para o mês.

Mês 2014 2015

Programadas Realizadas % Programadas Realizadas %

Janeiro 9.542 9.252 97,0% 10.766 10.546 98,0%

Fevereiro 8.812 8.785 99,7% 9.455 9.138 96,6%

Março 9.513 9.424 99,1% 10.674 10.637 99,7%

Abril 9.074 5.852 64,5% 9.994 9.922 99,3%

Maio 9.136 8.924 97,7% 10.293 10.316 100,2%

Junho 10.338 10.263 99,3% 10.324 10.442 101,1%

Julho 10.879 10.755 98,9% 11.110 10.941 98,5%

Agosto 10.400 10.501 101,0% 10.870 10.668 98,1%

Setembro 10.505 10.597 100,9% 10.470 9.879 94,4%

Outubro 11.061 11.024 99,7% 10.734 10.148 94,5%

Novembro 10.068 9.996 99,3% 10.038 7.094 70,67%

Dezembro 10.596 10.396 98,1% 10.395 9.867 94,92%

Tabela 1 – Comparativo de Viagens Programadas e Realizadas 2014 -2015

Até o mês de outubro de 2016 o METRÔ-DF realizou um total de 88.154

viagens frente a 102.874 programadas, o que corresponde a um índice de

execução de 85,69%. A greve dos metroviários, ocorrida entre os meses de

junho/2016 a agosto/2016 (72 dias) reduziu significativamente a média de

viagens realizadas.

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Mês 2016

Programadas Realizadas %

Janeiro 9.240 8.895 96,26

Fevereiro 9.135 9.018 98,71

Março 10.809 10.402 96,23

Abril 10.133 9.856 97,27

Maio 10.642 10.421 97,92

Junho 10.271 7.046 68,60

Julho 10.702 4.940 46,16

Agosto 11.085 7.278 65,66

Setembro 10.431 10.141 97,22

Outubro 10.426 10.157 97,42

Novembro 9.934 9.713 97,08

Dezembro

Tabela 2 – Comparativo de Viagens Programadas e Realizadas 2016

2.2.1.2. Usuários Transportados

O METRÔ-DF transportou, em 2015, média de 3,42 milhões de

usuários ao mês, contra uma média mensal de 3,59 milhões em 2014.

Verificou-se, portanto, redução de 4,7% entre os dois períodos, explicada pela

greve dos metroviários.


Gráfico 1 – Usuários Transportados

2.2.1.3. Intervalo Médio Entre os Trens

A oferta de serviços é feita de acordo com a demanda atual,

havendo diferenciação entre dias úteis, sábados, domingos e feriados. A oferta

também varia ao longo do dia e a partir do mês de setembro a circulação

passou a ocorrer com dois trens com destino à Ceilândia para um trem com

destino à Samambaia, conforme mostra

Dia Período

Segunda a Sexta

Pico matinal

Vale no tronco

Pico vespertino

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Usuários Transportados 2014 em comparativo 2015.

2.2.1.3. Intervalo Médio Entre os Trens


do diferenciação entre dias úteis, sábados, domingos e feriados. A oferta



destino à Samambaia, conforme mostra a tabela a seguir:

Período Trecho Horário Trens

Pico matinal

Tronco 06:00 – 08:45 24

Ramal SAM 06:00 – 08:45 24

Ramal CEI 06:00 – 08:45 24

Vale no tronco Tronco 08:45 – 16:45 15

Ramais CEI e SAM 08:45 – 16:45 15

Pico vespertino

Tronco 16:45 – 20:15 24

Ramal SAM 06:00 – 08:45 24

Ramal CEI 06:00 – 08:45 24


2014 em comparativo 2015.


do diferenciação entre dias úteis, sábados, domingos e feriados. A oferta



Trens

Intervalos

24 3min35s

24 10min45s

24 07min6s

15 5min45s

15 12min37s

24 3min35s

24 10min45s

24 07min6s

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Vale vespertino Tronco 20:15 – 23:30 10 8min35s

Ramais CEI e SAM 20:15 – 23:30 10 17min3s

Sábado

Pico matinal Tronco 06:00 – 09:00 15 5min45s


Vale diurno Tronco 09:00 – 16:45 12 7min20s


Pico vespertino Tronco 16:45 – 19:30 15 5min45s


Vale noturno Tronco 19:30 – 23:30 10 8min40s


Domingos e Feriados

Durante todo o período

Tronco 07:00 – 19:00 8 11min

Ramais CEI e SAM 07:00 – 19:00 8 22min

Tabela 3 – Demonstrativo do Intervalo Médio entre os Trens

2.2.1.4. Segurança Operacional

O modal metrô é um dos meios de transporte público mais seguro. A

circulação de trens nas linhas e pátios, a sinalização, os sistemas auxiliares e a

distribuição da energia funcionam sob o comando do Centro de Controle

Operacional (CCO). Existe comunicação direta entre o CCO e os trens, o CCO

e as estações, o CCO e a torre de controle dos pátios, e entre as torres de

controle dos pátios e os trens.

Em situações excepcionais de operação, o CCO, em contato com as

equipes de técnicos e agentes metroviários nas estações e pátios, utiliza essa

estrutura para comandar as medidas necessárias, como determinar rotas

alternativas para os trens ou a alimentação elétrica do sistema de tração para

as vias.

Tais atividades são auxiliadas pelos sistemas de Sinalização e Controle

do Tráfego (SCT) e o Sistema de Proteção Automática dos Trens (ATP), que

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permite manutenção da distância entre os trens, o controle da velocidade limite

e a regularidade do intervalo entre as viagens.

Os sistemas de alimentação elétrica, de comunicação e de sinalização

trabalham de forma redundante, ou seja, caso ocorra uma falha no sistema

principal, o sistema secundário é imediatamente acionado. Todo o sistema

recebe manutenção preventiva e corretiva diariamente.

2.2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional do METRÔ-DF é composta pela

administração superior que é formada pela Assembleia Geral, Conselho de

Administração, Conselho Fiscal e pela Diretoria Colegiada.

À Assembleia Geral se reúne sempre que convocada pelo

Conselho de Administração, pela Diretoria Colegiada, pelo Conselho Fiscal ou

pelos Acionistas. Conforme art. 8º do Estatuto Social, a Assembleia Geral, é

um órgão de deliberação coletiva, composta de acionistas da Companhia,

convocada e instalada de acordo com a lei e este Estatuto, tem poderes para

decidir sobre o objeto do METRÔ-DF e tomar as resoluções que julgar

convenientes a sua defesa e ao seu desenvolvimento.

O Conselho de Administração se reúne mensalmente e tem como

atribuições, dentre outras, conforme registrado no Artigo 15 do Estatuto Social:

“I – fixar a orientação geral das atividades da Companhia, estabelecer as diretrizes e aprovar os programas e planos de realizações, promovendo os meios necessários à realização dos seus objetivos; “V – aprovar as propostas anuais e plurianuais de orçamento, de programação financeira e o plano de metas da organização, podendo emendá-las;”

Conselho Fiscal é responsável por acompanhar e fiscalizar a

gestão financeira do METRÔ-DF e é composto por cinco membros titulares e

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cinco suplentes que se reúnem mensalmente.

À Diretoria Colegiada compete o uso dos poderes a ela conferidos

para promover a administração geral e gestão da organização. Nesse contexto,

são analisadas e aprovadas as propostas anuais de orçamento e programação

financeira, bem como os programas organizacionais e diretrizes gerais para

gestão do METRÔ-DF. A Diretoria é composta por um Diretor Presidente e

quatro diretores de área para uma gestão de três anos. Dentre as atribuições

do Presidente, destaca-se a definição e coordenação do tratamento das

informações da Companhia.

A Diretoria de Operação e Manutenção realiza as manutenções

preventivas e corretivas dos trens do METRÔ-DF no Pátio Águas Claras, no

Centro de Manutenção, localizado ao lado do Centro de Administração e

Operação (CAO). Há também a mobilização de equipes reservas de técnicos

em regime de plantão para o atendimento exclusivo em caso de ocorrência de

algum problema nos trens em operação comercial e em qualquer outro

sistema.

A Diretoria mantém o Centro de Controle Operacional (CCO) que

é considerado o cérebro do METRÔ-DF. Nele é feita toda a supervisão e o

controle da operação, que inclui subsistemas de tráfego, energia e

telecomunicações. Esse controle é totalmente informatizado. O CCO recebe,

em tempo real, informações sobre a velocidade nas vias, o tempo de

permanência nas estações, o fluxo de passageiros e o fornecimento de energia

nas vias. Profissionais qualificados acompanham todas as atividades dos trens.

Tudo isso é feito com ajuda de sensores instalados ao longo da via e de um

sistema de comunicação em fibra ótica. Essa estrutura permite a recepção e a

transmissão de informações entre o CCO e as demais unidades do sistema

metroviário, como trens, estações e subestações.

A Diretoria Técnica assume as atribuições por “dirigir,

supervisionar e controlar as atividades de engenharia, desenvolvimento

tecnológico e controle de qualidade”, estando à frente também dos estudos e

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projetos civis e de sistemas. Destacam-se também as seguintes atribuições:

“III - dirigir, supervisionar e controlar as atividades de construção civil e de fabricação e montagem de equipamentos e sistemas; IV - promover a realização do planejamento e estudos de transportes necessários à implantação, à expansão e ao aumento de produtividade e de desempenho do sistema de transporte sobre trilhos; V - estabelecer diretrizes e promover a elaboração de planos e estudos técnicos, econômicos e financeiros de custos operacionais e de expansão a curto, médio e longo prazos do sistema de transporte sobre trilhos, integrando às outras modalidades de transporte; VI - dirigir, supervisionar e controlar as atividades voltadas ao desenvolvimento tecnológico, à atualização de sistemas e de desenvolvimento de fornecedores; VII - definir, implantar e coordenar a aplicação de métodos de controle de qualidade e diligenciamento relativo aos materiais e equipamentos utilizados no sistema de transporte sobre trilhos; “VIII - dirigir, supervisionar e controlar as atividades de planejamento e gestão de materiais e equipamentos operacionais necessários ao sistema de transporte sobre trilhos;”

As atividades de apoio para as áreas-fim são realizadas pela

Diretoria Financeira e Comercial e Diretoria de Administração. Dentre as

atribuições previstas no Estatuto destacam-se na área financeira:

“I - dirigir, supervisionar e controlar as atividades financeiras e comerciais da Companhia, bem como outros trabalhos que lhe forem atribuídos, de acordo com a distribuição de funções executivas fixadas pelo Conselho de Administração; II - propor a política e as diretrizes para o desenvolvimento das atividades financeiras e comerciais da Companhia; III – formalizar estudos e determinar parâmetros para subsidiar o estabelecimento da política tarifária do Sistema Integrado de Transportes Públicos do Distrito Federal - SITP/DF; IV - executar as atividades de análise, acompanhamento e avaliação do desempenho econômico, financeiro e comercial da Companhia; V - propor e coordenar estudos relativos ao desenvolvimento das potencialidades das áreas lindeiras que objetivem identificar ações de intervenção no uso e

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ocupação do solo destas áreas ou possibilidades de exploração comercial das áreas contíguas, com vistas ao incremento da receita operacional; VI - propor e promover a captação e a aplicação de recursos financeiros necessários à implementação dos programas da Companhia;”

Na área administrativa as atribuições da Diretoria de

Administração convergem para a direção, supervisão e controle das atividades

correlacionadas aos suprimentos e recursos humanos do METRÔ-DF, bem

como:

“II - propor a política e as diretrizes para o desenvolvimento das atividades administrativas e de suprimento da Companhia; III - dirigir, supervisionar e controlar as atividades de serviços de apoio e documentação da Companhia; IV - dirigir, supervisionar e controlar as atividades de planejamento, aquisição e gestão de materiais e equipamentos administrativos necessários à Companhia; V - propor a política e as diretrizes para a administração e desenvolvimento dos recursos humanos necessários ao perfeito desempenho das atividades da Companhia; VI - coordenar as relações com sindicatos; VII - dirigir, supervisionar e controlar as atividades de desenvolvimento e administração de recursos humanos, bem como as relacionadas com a higiene, medicina e segurança do trabalho; VIII - supervisionar as atividades de tratamento da informação desta Diretoria;”

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3. METODOLOGIA

A Base teórica utilizada no desenho do Planejamento Estratégico

do METRÔ-DF em 2012-2015 foi o BSC – Balanced Scorecard, ferramenta

para medição e gestão de desempenho, desenvolvida por Robert Kaplan e

David Norton em 1996. A medição de desempenho scorecard, que não incluía

apenas tradicionais medidas financeiras, mas também medidas qualitativas,

como a satisfação do empregado, missão corporativa e a satisfação de

clientes.

Naquele período a ferramenta utilizada pelo METRÔ-DF para

fazer análise de cenário/ambiente foi a matriz SWOT, sigla dos termos ingleses

strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e

threats (ameaças) ou FOFA ou FFOA (forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças).

Ambos os desenhos (Mapa Estratégico/BSC e Matriz

SWOT/FOFA) serviram de base para a reconstrução de novas propostas,

considerando que nos últimos anos a empresa pouco ou quase nada se

modificou, sendo coerente a manutenção da matriz SWOT/FOFA e dos

elementos do Mapa Estratégico.

Em 2015 foi atualizada a matriz BSC do METRÔ-DF com os

novos direcionamentos do Governo atual:

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OBJETIVOOnde queremos chegar

Contribuir para o Desenvolvimento Integrado e

Sustentável

Desenvolver e consolidar uma imagem de referência nacional

Sociedade/Governo

Buscar recursos financeiros para expansão da

infraestrutura

Reduzir a dependência financeira

Aumentar o número de Clientes

Garantir a Excelência na prestação dos serviços

Incorporar novas tecnologias operacionais e de gestão.

Aperfeiçoar os processos internos da empresa

Gerir estrategicamente as Pessoas

Aumentar a motivação dos empregados

Expandir e Modernizar o sistema metroviário

Financeiro

Cliente /

Beneficiário

Processos

Aprendizagem/

Crescimento

Infraestrutura

Figura 2 – Composição dos objetivos / Mapa Estratégico

Os princípios do Balanced Scorecard ajudam a empresa na

gestão de desempenho baseados na estratégia:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: Definir e padronizar os processos identificados. 2. Alinhar a organização à estratégia: Integrar os processos da empresa à estratégia. O Balanced Scorecard pode integrar essas funções díspares e dispersas do trabalho diário. 3. Incorporar a tarefa como estratégica e estratégia de todos: Esforçar em educar a organização sobre estratégia. 4. Fazer da estratégia um processo de melhoria contínua: Monitorar as ações e seus resultados regularmente e desenvolver um processo de aprendizagem e adaptação de estratégia. 5. Mobilizar a mudança por meio de liderança: Potencializar a capacidade dos gestores de processos para incorporação de nova cultura e operacionalização

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de ferramenta de gestão sistematizada.

Em meados de 2015 o METRÔ-DF optou por elaborar e monitorar

o seu processo de melhorias usando o Gerenciamento de Processos de

Negócio ou Gestão de Processos de Negócio (em inglês Business Process

Management ou BPM). Trata-se de conceito que une gestão de negócios e

tecnologia de informação, com foco na otimização dos resultados das

organizações, por meio da melhoria dos processos. O Gerenciamento de

Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como:

Figura 3 – Ciclo de Gerenciamento de Processos de Negócios.

A migração de metodologia, do BSC para o BPM - Mapeamento

de Processos, foi com base no autor Vicente Falconi (consultor e professor

emérito da Universidade Federal de Minas Gerais). Adota-se o método

mundialmente conhecido e amplamente aplicado, do PDCA que se constitui em

procedimentos simples, eficazes, quando aplicados simultaneamente à rotina

diária.

Mapeamento de Processos

Modelagem

Definição de nível de maturidade

Documentação

Plano de comunicação

Automação

Monitoramento Mediante Indicadores

de Depenho

Ciclo de Melhoria

Transformação contínua


Figura

Foram também priorizadas as técnicas de BPM, descritas no BPM

CBOK, na implementação de modelo baseado na

incorporando a ferramenta

O sistema Eficiente é uma ferramenta que veio ao encontro das

necessidades do METRÔ

processos da empresa, utilizando meto

integradas, especificamente no modelo BPM .

O Eficiente inclui em suas características o mapeamento dos

processos de negócios ponta

eletrônicos, a definição de Workflow, as regras

tempo real das atividades e alertas. É uma ferramenta de gestão que permite o

modelamento dos processos, tornando

alcançar os objetivos da organização.

Faz-se uso da ferramenta Eficiente co

informações estratégicas e a disponibilização

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Figura 4 – Ciclo de Gerenciamento do PDCA


entação de modelo baseado na gestão de processos

a ferramenta Eficiente.


necessidades do METRÔ-DF de mapear, modelar, otimizar e monitorar os

processos da empresa, utilizando metodologias e técnicas de trabalho

integradas, especificamente no modelo BPM .


processos de negócios ponta-a-ponta, o desenho dos fluxos e formulários

eletrônicos, a definição de Workflow, as regras de negócio, a monitoração em


modelamento dos processos, tornando-os efetivos e contribuindo para se

alcançar os objetivos da organização.

se uso da ferramenta Eficiente com entrada diária de

informações estratégicas e a disponibilização sistemática destas informações



gestão de processos,


DF de mapear, modelar, otimizar e monitorar os

dologias e técnicas de trabalho


ponta, o desenho dos fluxos e formulários

de negócio, a monitoração em


os efetivos e contribuindo para se

m entrada diária de

sistemática destas informações

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ao governo.

O modelo implantado pelo Eficiente proporciona uma mudança

cultural na instituição METRÔ-DF, cuja proposta considerou quatro

componentes principais:

Figura 5 – Componentes principais – mudança de cultura

1- “Ciclo de Aprendizagem Vivencial” apresenta a operacionalização do sistema ao usuário, por meio de treinamentos pontuais. Entretanto, compete-lhe muito empenho pessoal, e interesse para conhecer a ferramenta e aplicá-la em seu ambiente de trabalho. 2- “Criação de uma Cultura de Comprometimento e Entregas dentro de Prazos” determina a formalização e responsabilização pessoal, uma verdadeira mudança de paradigma no comportamento dos profissionais que começaram, efetivamente, a utilizar a ferramenta. Alguns de maneira mais simples, para enviar e receber tarefas, outros aplicando os conceitos de BPM de forma mais ampla, vislumbrando o gerenciamento de todos os seus processos, os prazos e os responsáveis pelas ações e/ou processos. 3- “Documentação transparente e ampla das Atividades e Processos” trouxe à Companhia uma mudança estrutural na forma de gerir os processos, onde cada detentor de função pode, não só agilizar sua demanda de trabalho, como também verificar o desempenho com todas as informações pertinentes às tarefas e demandas, tanto em termo operacional quanto estratégico. 4- “Monitoramento via Eficiente (execução)” permite a

Ciclo de Aprendizagem

Vivencial (uso da ferramenta Eficiente)

Criação de uma Cultura de

Comprometimento e Prazos

Documentação Transparente e

ampla das Atividades e Processos

Monitoramento via Eficiente ( execução)

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inserção dos processos, as descrições das atividades (tarefas) e o acompanhamento das ações estratégicas e táticas.

Com o uso frequente do sistema Eficiente, notou-se que os

processos de aquisição e gestão dos contratos de compras do METRÔ-DF

eram os mais críticos e envolviam os maiores riscos para empresa. O

mapeamento iniciou-se com a metodologia de descrição das tarefas e criação

dos processos em fluxo livre.

Em alinhamento à Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016,

incorporou-se ao PEI a metodologia ISO 31000:2009 e o COSO 2013. De

forma suplementar, seguiu-se a Declaração de Posicionamento do Institute of

Internal Auditors – IIA com relação às melhores práticas em gestão de riscos.

A gestão de risco é um processo que garante a definição dos

critérios de riscos, análise qualitativa de riscos e definição dos níveis de risco,

conforme modelo da Matriz de Análise Qualitativa de Riscos – Níveis de

Riscos:

Figura 6 – Matriz de Análise Qualitativa de Riscos – Níveis de Riscos

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3.1. ADERÊNCIA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO –

GOVERNO/METRÔ-DF

A aderência ao planejamento estratégico do Governo/METRÔ-DF

avança a partir do alinhamento com o PPA - Plano Plurianual, que é o principal

instrumento do processo de planejamento de médio prazo do Governo do

Distrito Federal. O PPA previsto no art. 166 da Lei Orgânica do Distrito Federal,

viabiliza a integração dos diversos planos e etapas do planejamento

governamental. Por meio deste instrumento, o Governo estrutura seu

planejamento, organiza através de programas e objetivos específicos,

resultando em bens ou serviços para atender as demandas da sociedade.

O PPA – Plano Plurianual está estruturado nas dimensões:

estratégica, tática e operacional. A figura 6 indica a relação envolvendo as três

dimensões:

•Objetivos •Estratégicos

•Programas Temáticos• Objetivos Específicos

•Metas•Indicadores

•Ações Orçamentárias •Ações Não Orçamentárias

Dimensão TáticaEficiência

DimensãoOperacional

Eficácia

ObjetivosEstratégicos

Dimensão EstratégicaEfetividade

Figura 7 – Pirâmide de Identificação das Dimensões Estratégicas, Táticas e Operacionais

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O METRÔ-DF avança, no seu arcabouço estratégico, a partir do

alinhamento estruturado com base nas dimensões: estratégica, tática e

operacional. Para uma melhor compreensão:

Dimensão Estratégica – identifica o Plano Estratégico Institucional – PEI, tipificando as diretrizes estratégicas, apontando as iniciativas estratégicas setoriais e direcionando as áreas envolvidas para elaboração das Ações Estratégicas. Dimensão Tática – identifica as operações e atividades das áreas para elaboração do Plano de Negócios. Dimensão Operacional – organiza e coordena institucionalmente os recursos para efetivar as ações.

3.2. PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DO PLANO

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DO METRÔ-DF

As Premissas são delimitadas por instrumentos legais, diretrizes

de governo, recomendações e determinações das instâncias de controle,

melhores práticas de mercado e pelo próprio contexto da empresa:

� Constituição Federal de 1988 (art. 6º) - Direito Social;

� Lei Orgânica do Distrito Federal, art. 166; � Lei Complementar 101/2000 - Responsabilidade

Fiscal; � Lei Federal 10.257/2001 - Estatuto das Cidades; � Lei Distrital 4.566/2011 - que dispõe sobre o

Plano Diretor de Transporte Urbano e Mobilidade do Distrito Federal – PDTU/DF;

� Programa de Transporte Urbano do Distrito Federal – PTU/DF;

� Decreto Federal nº 5.296, de 02/12/2004, que regulamenta legislação relacionada à promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida;

� Lei 513 de 28/07/1993 – Criação da Companhia do Metropolitano do Distrito Federal – METRO-DF;

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� Lei Federal 12.587/2012 - que institui as diretrizes da Política Nacional de Mobilidade Urbana;

� Lei nº 4.397/2009 – Sistema Cicloviário no âmbito do Distrito Federal;

� Lei nº 4.011/2007 - Serviços de transporte público coletivo integrantes do Sistema de Transporte do Distrito Federal, instituído pela Lei Orgânica do Distrito Federal;

� Regimento Interno 2015 - Aprovado pelo Conselho de Administração na 252ª RO;

� Lei Federal nº 6.404/1976 e Decreto nº 11.531, de 25 de abril de 1989 - Conselho Fiscal;

� Estatuto Social 2014 - 14ª reforma, 22ª AGE; � Normas de Operações Internas Regulamentares -

Operações e outras; � Lei nº 8.666/1993 - Licitações e contratos

administrativos; � ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos; � ISO 19011:2011 - Diretrizes para Auditoria de

Sistemas de Gestão; � ISO/IEC 31010:2009 – Risk management – Risk

assessment techniques; � COSO 2013 – Controle Interno – Estrutura

Integrada do Comitê de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway (COSO);

� Resolução nº 01, de 18/03/2016, DODF de 31/03/2016 – Política de Riscos;

� Portaria Conjunta Metrô/CGDF Nº 09, de 24/03/2016 - Comitê de Gestão de Riscos;

� Decreto nº 37.296, de 29 de abril de 2016 – regulamenta a Lei Anticorrupção no Distrito Federal;

� Decreto nº 37.297, de 29 de abril de 2016 – aprova os Códigos de Conduta da Alta Administração e de Ética;

� Decreto nº 37.302, de 29 de abril de 2016 – Controles Internos e Gestão de Riscos;

� Decreto nº 26.516/2005 – Regulamento de Transporte, Tráfego e Segurança do Metropolitano do Distrito Federal;

� Lei nº 13.303/2016 – Estatuto Jurídico das Empresas Estatais;

� Decreto n° 37.621, de 14 de setembro de 2016 – Institui o Modelo de Gestão para Resultados do Distrito Federal, o Sistema Gestão-DF, o Selo Projeto Prioritário, normatiza a Rede de Gestão;

� Demais dispositivos regulamentares e normativos pertinentes.

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4. BASE ESTRATÉGICA

A base estratégica adotada na elaboração do PEI – METRÔ-DF

segue abordagem descendente, iniciando-se na observação dos Programas do

Governo Federal, do Programa do Governo de Brasília e sua interação com o

PPA-METRÔ/DF e outros órgãos de gestão distrital, tais como a Secretaria de

Planejamento – SEPLAG e a Secretaria de Estado de Mobilidade – SEMOB.

O Mapa Estratégico do Governo de Brasília nortearam a

formulação das estratégias como segue:

Mapa Estratégico do Governo

AMPLIAR A MOBILIDADE TORNANDO O TRANSPORTE COLETIVO E O NÃO MOTORIZADO MAIS ATRATIVOS

Figura 8 – Mapa Estratégico do Governo de Brasília

Assim, a principal diretriz para o período 2016-2019 é a

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priorização do transporte coletivo sobre o individual e do não motorizado

sobre o motorizado. Todavia, devido ao alto índice de motorização da capital

do país, também são importantes ações para garantir a fluidez e a segurança

viária.

O Plano Plurianual (PPA) é o instrumento básico de planejamento

que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas

da Administração Pública do Distrito Federal. É papel do PPA, além de

observar o disposto no art. 165 da Constituição Federal e nos arts. 149, I, § 1º

e 2º; 150, § 1º; e 166 da Lei Orgânica do Distrito Federal, declarar as escolhas

do Governo e da sociedade, indicar os meios para a implementação das

políticas públicas, bem como orientar taticamente a ação do Estado para a

consecução dos objetivos pretendidos.

Para a contextualização estratégica do METRÔ-DF, foi

selecionado com base no Programa de Governo e na Visão Estratégica, o

PROGRAMA TÉMATICO: 6216 – MOBILIDADE INTEGRADA E

SUSTENTÁVEL, conforme seções a seguir, alinhadas ao Plano Estratégico

Institucional do METRÔ-DF.

4.1. OBJETIVO GERAL

Promover a mobilidade das pessoas, com qualidade, segurança e

sustentabilidade.

4.1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

O Distrito Federal apresenta uma elevada taxa de motorização.

Considerando a renda média do DF, a taxa de motorização poderá crescer

ainda mais, acarretando impactos negativos cada vez maiores ao trânsito e na

qualidade de vida das pessoas, tais como: congestionamentos, poluição do ar

e sonora, escassez de área destinada a estacionamento, ocorrência de

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acidentes, entre outros.

Para fortalecimento do transporte coletivo e instrumentalização do

planejamento da mobilidade no Distrito Federal, passou a vigorar, a partir de

2011, o Plano Diretor de Transporte Urbano e Mobilidade do DF – PDTU/DF

(Lei Nº 4.566/2011 do DF), que é a principal referência para as ações de

médio prazo no setor.

É oportuno registrar que a Lei Federal nº 10.257, de 10/07/2001 –

“Estatuto das Cidades”, ao reconhecer a estreita vinculação entre o transportes

e uso e ocupação do solo, determinou a elaboração de plano de transporte

urbano integrado para cidades com mais de quinhentos mil habitantes.

O PDTU/2011 constitui o principal instrumento, em nível distrital,

de planejamento do transporte e da mobilidade urbana e, por conseguinte, de

efetivação da Política Nacional de Mobilidade Urbana, tal como determina a Lei

Federal 12.587/12, sendo premissa essencial para qualquer planejamento

referente ao sistema de transporte urbano do Distrito Federal.

Levantamento realizado no PDTU em 2010 indicou que 40% das

viagens feitas no DF tinham como destino a região de Brasília. A frota veicular

cresceu cerca de 75% entre 2001 e 2009. Além disso, mais da metade das

viagens motorizadas realizadas foram realizadas em automóvel.

O PDTU tem por objetivo definir as diretrizes e as políticas

estratégicas para a gestão dos transportes no âmbito do Distrito Federal.

A partir das suas diretrizes, foi iniciada a implementação de um

novo modelo de transporte público coletivo no Distrito Federal. Foi licitada uma

frota de 2.580 veículos, distribuídos em 5 bacias:

� Bacia 1: formada por Brasília, Sobradinho,

Planaltina, Cruzeiro, Sobradinho 2, Lago Norte, Sudoeste/Octogonal, Varjão e Fercal, com uma frota de 417 ônibus, operada pela Viação Piracicabana;

� Bacia 2: formada por Itapoã, Paranoá, Jardim Botânico, Lago Sul, Candangolândia, Park Way, Santa Maria, São Sebastião e Gama, com uma

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frota de 640 ônibus, operada pela Viação Pioneira;

� Bacia 3: formada por Núcleo Bandeirante, Samambaia, Recanto das Emas e Riacho Fundo 1 e 2, com uma frota de 483 ônibus, operada pelo consórcio HP-ITA (Urbi);

� Bacia 4: formada por parte de Taguatinga e do Park Way, Ceilândia, Guará e Águas Claras, com uma frota de 464 ônibus, sendo operada pela Auto Viação Marechal;

� Bacia 5: formada por SIA, SCIA, Vicente Pires, Ceilândia (ao norte da Av. Hélio Prates), Taguatinga (ao norte da QNG 11) e Brazlândia, com uma frota de 576 ônibus, sendo operada pela Expresso São José.

Nesse período, também foi concluída a obra da primeira etapa do

projeto do BRT Sul que liga o Gama e Santa Maria ao Plano Piloto. O corredor

conta com linhas de ônibus expressas (sem interrupções) e também paradoras

com estações de embarque e desembarque em pontos estratégicos. Com

essas inovações, o gasto governamental com o Sistema de Transporte Público

Coletivo do DF aumentou sensivelmente e é de fundamental importância que

seja fortalecido o planejamento, a gestão, a regulação e a fiscalização da sua

operação. Além disso, o novo modelo não abrangeu soluções para as falhas

existentes no serviço complementar de transporte público, como o transporte

rural ou o transporte especial para pessoas com deficiência.

É necessário seguir com a implementação dos eixos de transporte

público coletivo, conforme definidos no PDTU. Nessa linha, para o período de

2016 a 2019, identificou-se a importância da consolidação da integração física,

operacional e tarifária da mobilidade do DF. A grande meta é implantar o

Bilhete Único, que fortalecerá a atratividade do transporte coletivo e deve

acarretar em ampliação do número de usuários, reduzindo os custos do

Sistema.

A integração física e operacional é crucial para a redução do

tempo de deslocamento médio das viagens do transporte público coletivo, o

que proporciona melhor qualidade de vida para a população, pois reduz os

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tempos de espera nas paradas e o tempo gasto no trânsito. A integração física

também contempla a continuidade da implantação dos eixos de transporte

coletivo, bem como a construção de áreas de estacionamento nos terminais do

transporte coletivo, para diminuir o uso do transporte individual no dia-a-dia.

O Plano Piloto é considerado grande polo atrativo de viagens por

deter a maior oferta de postos de trabalho, estudo, lazer e serviços públicos,

seguido por Taguatinga, Ceilândia, Guará, Gama e Sobradinho. Essa

configuração confirma os vetores de crescimento que predominam para as

regiões oeste, sul e nordeste do DF.

Figura 9 - Projeção de viagens motorizadas para o ano 2020

(Fonte: PDTU/DF – 2009)

O Relatório Final do PDTU/DF 2010, para a expansão do

transporte público sobre trilhos no Distrito Federa, estabelece:

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Projeto de expansão da Linha 1 do METRÔ-DF para a Asa Norte do Plano Piloto de Brasília, a partir da Estação Central até o futuro Terminal Asa Norte - TAN; Projeto de implantação da Linha 1 do Veículo Leve Sobre Trilhos – VLT em Brasília, ligando o Aeroporto Internacional de Brasília - Juscelino Kubistchek ao Terminal Asa Sul – TAS, percorrendo a Avenida W3, da Asa Sul até o final da Asa Norte, chegando ao TAN; Projeto de implantação da Linha 2 do VLT em Brasília, percorrendo, majoritariamente, o Eixo Monumental, entre a Rodoferroviária e a Praça dos Três Poderes, no Plano Piloto.

Além desses trechos, deverão ser consideradas, para a Linha 2

do VLT propostas de interligação metroferroviária.

Em outra vertente, Brasília possui cerca de 500 km de

infraestrutura cicloviária. Todavia, ainda apresenta falhas na sinalização,

integração e na educação para convivência no trânsito. É necessário promover

o transporte não motorizado, de modo a rever o plano cicloviário, e elaborar e

implementar um plano de mobilidade pedestre, que contemple as questões de

acessibilidade para pessoas com deficiência ou com dificuldade de locomoção.

O Programa Temático “Transporte Integrado e Mobilidade” tem

por finalidade ampliar a mobilidade, tornando o transporte coletivo e o não

motorizado mais atrativos e seguros no Distrito Federal. Em última instância,

contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população e para tornar

Brasília um modelo de cidade inteligente e sustentável. São cinco os objetivos

específicos do programa:

1. Promover a atratividade do Transporte Coletivo por meio da integração física, operacional e tarifária; 2. Promover o transporte não motorizado; 3. Promover a Segurança e Fluidez Viária; 4. Brasília nos Trilhos; 5. Fortalecer o planejamento, gestão, regulação e fiscalização do transporte público.

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4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Decorrem desse programa dois objetivos específicos. Primeiro é o

programa Brasília nos Trilhos – melhorar e expandir o serviço de transporte

metroferroviário e elevar a satisfação do usuário com o transporte sobre trilhos,

e o segundo é o mote Infraestrutura e Sustentabilidade Socioambiental –

garantir a sustentabilidade do meio ambiente: das águas, o fornecimento de

energia elétrica, a eficiência energética e diversificação da matriz, bem como

adaptar e mitigar as mudanças climáticas.

4.2.1. BRASÍLIA NOS TRILHOS

Integra o Programa Temático “Transporte Integrado e Mobilidade”

e tem como desafio enfrentar e resolver os problemas, expandir sua rede e

compreender as necessidades dos usuários e oferecer crescimento qualitativo

dos serviços.

4.2.1.1. Caracterização

Colocar Brasília nos Trilhos é priorizar o cidadão e garantir um

contínuo nível de satisfação do usuário com o transporte sobre trilhos. O

grande desafio do METRÕ-DF é, portanto, ampliar o número de passageiros e

assegurar e elevar seu nível de satisfação.

O sistema de transporte de passageiros sobre trilhos é prioridade

estratégica do Governo atual e está validado nas políticas públicas do Distrito

Federal.

Por sua vez, o Governo de Brasília optou por estruturar seu Plano

Plurianual em macrodesafios balizados pelos objetivos estratégicos e

vinculados pelos programas temáticos.

O instrumento estratégico ressalta e considera a relação do

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Distrito Federal com a Região do Entorno, como segue:

MOBILIDADE INTEGRADA E SUSTENTAVEL

1 - PROMOÇÃO DA ATRATIVIDADE DO

TRANSPORTE PÚBLICO COLETIVO

1.1 Implantação do Bilhete Único

1.2 Implantação do Sistema Inteligente de

Transporte - ITS

1.3 Transporte Rural1.4 Implantação de

serviços especiais de transporte público

1.5 Criação e implementação de politica

de estacionamento

2 - FORTALECIMENTO DA GESTÃO E A REGULAÇÃO DO

TRANSPORTE PÚBLICO

2.1 Implantação do Sistema de Participação Popular da Mobilidade

2.2 Gratuidades no Sistema de Transporte

2.3 Revisão do modelo econômico dos contratos

com as empresas de ônibus e com o Metrô

2.4 Análise da viabilidade da desoneração de tributos

que incidem sobre o transporte público coletivo

2.5 Modelo de Gestão de Terminais e Estações

2.6 Aprimoramento do transporte público

individual (táxi e moto-táxi)

2.7 Criação e implementação do Plano de Mobilidade do Distrito

Federal (PDTU)

2.8 Gentileza e Mobilidade

3 - BRASÍLIA NOS TRILHOS

A.1 Expansão da rede metroviária

A.2 Conclusão do Metrô na Asa Sul

A.3 Modernização do Metrô

A.4 Expansão Comercial do Metrô

A.5 Criação e implementação do Plano de Desenvolvimento de Transporte Sobre Trilhos

(PDTT)

A.6 Veículo Leve sobre Trilhos (VLT)

A.7 Implantação da Escola

Metroferroviária de Brasília

Figura 10 – Mobilidade Integrada e Sustentável – Brasília nos Trilhos

4.2.1.2. Projetos Estratégicos

Como se observa na Figura 10 acima, a integração e

sustentabilidade da mobilidade urbana do Distrito Federal perpassa com

relação ao Metrô-DF, pela consecução dos sete projetos estratégicos abaixo

elencados:

�� Expansão da rede metroferroviária; �� Conclusão do metrô na Asa Sul; �� Modernização do metrô; �� Expansão Comercial do Metrô-DF;

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�� Criação e Implantação do Plano de Desenvolvimento de Transporte sobre Trilhos – PDTT;

�� Veículo Leve sobre Trilhos – VLT; �� Implantação da Escola Metroferroviária de Brasília.

A identificação das medidas de alto impacto contidas em cada um

desses projetos estratégicos serão expostas mais adiante, em capítulo próprio.

4.2.2. INFRAESTRUTURA E SUSTENTABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

A sustentabilidade pode ser definida como a capacidade de o ser

humano interagir com o mundo, preservando o meio ambiente para não

comprometer os recursos naturais das gerações futuras. A variável

Socioambiental determina que é preciso respeitar o ser humano, para que este

possa respeitar a natureza. E por sua vez, com o meio ambiente degradado, o

ser humano abrevia o seu tempo de vida; a economia não se desenvolve; o

futuro fica insustentável.

Para ser considerado sustentável, é preciso ser:

• Ecologicamente correto • Economicamente viável • Socialmente justo • Culturalmente diverso

4.2.2.1. Caracterização

A Constituição Federal estabelece, em seu artigo 225, que “todos

têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum

do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao poder público e

à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras

gerações”.

Nesse sentido, a Companhia do Metropolitano do Distrito Federal

– METRÔ/DF está alinhada à vertente da responsabilidade sustentável como

compromisso institucional que permitirá a adoção de uma nova cultura de

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práticas sustentáveis, visando à racionalização dos gastos e tornando a

empresa mais eficiente na sua gestão.

“Responsabilidade Social Corporativa é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”. (Ethos, 2013).

A sustentabilidade deve se realizar plenamente nas dimensões

política, econômica, social, ambiental e cultural, de modo a ser integralizada

em todas as esferas de políticas públicas, tanto em seus conteúdos como em

suas formas de implementação.

4.2.2.2. Programas Prioritários

Os projetos/programas prioritários estão inseridos nas medidas de

alto impacto e serão expostas mais adiante, em capítulo próprio.

• Estabelecer Responsabilidade Socioambiental no Metrô-DF:

Infraestrutura e Sustentabilidade Socioambiental

Metrô Sustentável

Metrô Solidário

Figura 11 – Infraestrutura e Sustentabilidade Socioambiental – Programas Prioritários

4.3. ESTRATÉGIA DE MONITORAMENTO DO GOVERNO

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A estratégia adotada pelo Governo de Brasília para o

monitoramento é a priorização dos projetos estratégicos assegurados no

Acordo de Resultados controlados via Sistema de Monitoramento

www.gestao.df.gov.br e, é fator crítico para obtenção dos resultados

desejados, o envolvimento de todos os níveis da Companhia. O METRÔ-DF

contribui de forma hábil com o monitoramento do governo associando o uso da

ferramenta Eficiente com entrada (input) diária de informações estratégicas e o

repasse sistemático destas informações ao governo.

Rede de Gestão para Resultados – Monitoramento Governo de Brasília

1.GOVERNADOR

2.SEPLAG

3.GOVERNADORIA

4.CASA CIVIL

5.ÓRGÃO EXECUTOR (METRÔ-DF)

1. Monitoramento: Governador, Equipe de Secretários e Presidente das vinculadas.

2. Órgão Central e Coordenador do Modelo de Gestão.

3. Projetos Especiais de Governo.4. Órgão Consultivo de Apoio5. Vinculada (METRÔ-DF) e

Assessoria de Gestão da Estratégia e Projetos –AGEP. Alimenta o sistema do governo com o apoio da ferramenta interna Eficiente.

Figura 12 – Rede de Gestão para Resultados – Monitoramento Governo de Brasília

O Decreto n° 37.621, de 14 de setembro de 2016, que institui o

Modelo de Gestão para Resultados do Distrito Federal e o Sistema de Gestão-

DF, o Selo Projeto Prioritário, normatiza Rede de Gestão e dá outras

providências. Cabe observar o disposto no art. 10:

Art. 10. A Rede de Gestão para Resultados é composta

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pelos seguintes integrantes: I - SEPLAG/DF, como órgão central e coordenador da implementação do Modelo de Gestão para Resultados do Distrito Federal; II - Governadoria do Distrito Federal, por meio do Escritório de Projetos Especiais que fará a gestão dos projetos especiais de Governo, na forma estabelecida pelo Decreto n° 37.505, de 22 de julho de 2016; III - Secretaria de Estado da Casa Civil, Relações Institucionais e Sociais do Distrito Federal (CACI/DF), como órgão consultivo e de apoio na articulação; IV - Assessorias de Gestão da Estratégia e Projetos (AGEPs) de cada órgão e entidade da Administração Pública do Distrito Federal; e V - Gerentes de projetos e seus substitutos. Parágrafo único. As empresas públicas e sociedades de economia mista do Distrito Federal poderão designar colaboradores para atuarem como assessores de gestão da estratégia e de projetos.

4.3.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Apresenta-se como fatores críticos de sucesso para obtenção dos

resultados desejados, as seguintes condições vitais a serem efetivadas para a

operacionalização do PEI:

1. Estabelecimento e envolvimento das Assessorias de Gestão da Estratégia e Projetos - AGEPS; 2. Controle e Monitoramento via Sistema Governo; 3. Alinhamento das ações do PEI ao Plano de Governo; 4. Formalização do planejamento nas contratações da Companhia; 5. Divulgação dos avanços institucionais; 6. Definição dos responsáveis, prazos, indicadores e metas vinculados ao PPA; 7. Mapeamento (fluxos) e o monitoramento dos processos; 8. Alinhamento institucional – sala de monitoramento; 9. Gerenciamento do conhecimento estratégico sob domínio do METRÔ-DF; 10. Vinculação da governança voltada para resultados.

4.4. ACORDO DE RESULTADOS

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Considerando o compromisso do Governo de Brasília em

aperfeiçoar a gestão pública e buscar excelência na qualidade de serviços

prestados à população, observa-se disposto no art. 5º, §1º, do Decreto n°

37.621, de 14 de setembro de 2016, que: “Os órgãos e entidades da

Administração Pública do Distrito Federal devem estar alinhados à Estratégia

de Governo, no âmbito de suas competências, mediante pactuação anual de

resultados”.

A pactuação do Acordo de Resultados teve início em 2015 e,

gradativamente, novos Acordos serão pactuados entre o Governador do

Distrito Federal, Sr. Rodrigo Rollemberg, e o Presidente da Companhia do

Metropolitano do Distrito Federal, Sr. Marcelo Dourado, pelos quais se

destacam as seguintes prioridades organizacionais para 2016, englobando

projetos e entregas do METRÔ- DF referentes ao Programa Mobilidade

Integrada e Sustentável:

PROGRAMA AÇÃO ESTRATÉGICA

Modernização do Metrô-DF

Contratação de empresas responsáveis pela modernização do Sistema de Telecomunicações:

• Modernização do Sistema de Transmissão de Dados

• Modernização do Sistema de Telefonia Fixa

• Modernização do Sistema de Sonorização

• Modernização do Sistema de Radiotelefonia

Contratação de empresa responsável pela Modernização do Sistema Energia Etapa 1


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Expansão da Linha 1

• Lançamento de Processo Licitatório para Ampliação da Linha 1 do Metrô-DF - Trecho Samambaia (3 Km)

• Assinatura do Contrato com o BNDES Para Financiamento do Projeto das Estações 104 Sul, 106 Sul e 110 Sul


Implantação da Rede Integrada de Veículo Leve Sobre Trilhos (VLT)

• Contratação de Estudos Para Expansão do Transporte sobre Trilhos na Área Central

• Homologação pelo Ministério das Cidades da Síntese do Projeto Aprovado-SPA referente ao Termo de Compromisso nº 445.450-67/2015, Para Contratação dos Estudos e Projetos do VLT W3

• Apresentação da 1ª Etapa dos Estudos de Soluções da Rede de VLT no Distrito Federal


Aquisição de Trens

• Assinatura do Contrato com o BNDES

Para Financiamento do Projeto

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Expansão Comercial do Metrô-DF

• Implantação da Comercialização dos

Espaços Destinados a Quiosques, Eventos, Máquinas Dispensadoras Entre Outras

• Elaboração e Aprovação do Edital Para Comercialização dos Espaços de Lojas das Estações

• Assinatura de Contrato com a Organização Responsável pela Construção de Centro Comercial na Estação nº 19

• Implantação da Comercialização dos Espaços Destinados a Eventos

• Comercialização dos Espaços Físicos do METRÔ-DF, para Publicidade, nas Estações e Trens

4.5. DIRETRIZES

As diretrizes são as linhas fundamentais segundo as quais se

traça um plano para atingir uma finalidade. Portanto, as diretrizes serão as

instruções para se alcançar as iniciativas estratégicas e ações do PLANO

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL.

Tomando como base inicial o PPA 2012-2015 (METRÔ-DF), o

Plano de Governo atual, o PDTU-DF, o Decreto nº. 26.516/2005 e o Estatuto

Social do METRÔ-DF, Estudos e Pesquisas, Relatórios Técnicos entre outros,

identifica-se o primeiro alinhamento em direção à atualização de dados e

informações para construção do Mapa Estratégico do METRÔ-DF e suas

diretrizes.

A partir da definição de sua Visão – Orgulho do Metrô de

Brasília e de sua Missão – Transportar Pessoas com Confiabilidade,

Eficiência e Sustentabilidade, estabeleceu-se os Valores da Instituição,

com cinco diretrizes estratégicas – Mapa Estratégico.

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4.5.1. VALORES DA INSTITUIÇÃO

� Determinação em todas as atividades (Determinação);

� Eficiência, eficácia e efetividade e transparência em todas as atividades (Ação);

� Tratamento justo ao cidadão e ao colega de trabalho (Justiça);

� Manter o constante cuidado com as pessoas e patrimônio público (Cidadania);

� Realizar de forma integrada melhoria e aprimoramento das atividades (Fazer melhor).

4.5.2. MAPA ESTRATÉGICO

É uma ferramenta de gestão sob a qual orienta a Companhia e, é

utilizado para alinhar as áreas, e as equipes/indivíduos em torno das diretrizes

organizacionais gerais, ou seja, à estratégia da empresa.

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MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO

20

MISSÃO

Diretrizes

PROMOVER EQUILÍBRIO ENTRE RECEITA E DESPESA

PROMOVER A EXCELÊNCIA NA OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

PROMOVER A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS

PROMOVER A EXPANSÃO, INTEGRAÇÃO E MELHORIA DO SISTEMA

PROMOVER A VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

ORGULHO DO METRÔ DE BRASILIA

TRANSPORTAR PESSOAS COM CONFIABILIDADE, EFICIÊNCIA E SUSTENTABILIDADE

Figura 13 – Mapa Estratégico do METRÔ-DF

4.6. METAS

Todos os desafios do METRÔ-DF para os próximos anos estão

ancorados em Metas desafiadoras relacionadas aos objetivos específicos do

Programa de Governo e que impactam positivamente na qualidade de vida do

cidadão. As metas desafiadoras são:

1. Implantar a Expansão da rede metroviária - linha 2 Asa Norte 107 e Ampliar a Linha 1(Estação do Trabalhador, Ceilândia e Samambaia); 2. Concluir 3 estações do metrô na Asa Sul (104 Sul, 106 Sul e 110 Sul); 3. Elaborar o Plano de Desenvolvimento de Transporte Sobre Trilhos - PDTT; 4. Concluir projeto executivo dos VLTs na W3 Sul, Eixo Monumental; 5. Reduzir o intervalo dos trens do metrô para 3 minutos, por meio da modernização do Sistema Metroviário; 6. Renovar e modernizar a frota do transporte metroviário (10 novos Trens); 7. Implantar a Escola de Formação Metroferroviária de

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Brasília; 8. Implantar a comercialização dos espaços físicos e equipamentos em 50% das estações – Expansão Comercial do Metrô-DF; 9. Reduzir o índice de reclamações sobre a operação/manutenção do metrô em 50% - Incrementar a manutenção e operação do metrô; 10. Estabelecer Responsabilidade Socioambiental no METRÔ-DF.

4.7. INDICADORES

Todos os indicadores do METRÔ-DF definidos para os próximos

anos estão aportados no sistema de monitoramento do Governo e vinculados

as Metas:

Denominação do Indicador

Unidade de Medida

Índice mais Recente

Apurado em

Periodicidade de Apuração

Desejado em 1º 2º 3º 4º

Descrição do indicador

Índice de satisfação do usuário do Metrô

% 86 12/2015 Anual 86 86 90 90 Pesquisa de satisfação - avalia a imagem do metrô, serviços/atributos (bilheteria, infraestrutura e serviços nas estações; infraestrutura e serviços nos trens; serviços de transporte; motivos de insatisfações; segurança; atendimento em primeiros socorros; serviço da central de atendimento ao usuário, entre outros) e a caracterização socioeconômica do usuário

Número de passageiros do Metrô (mês x 100)

Unidade 3474 12/2015 Mensal 4.680 4.680 5.460 7.800 Passageiros Transportados no sistema metroviário é apurado efetivamente pela quantidade de passageiros que adentra à área paga para deslocamento nos TUE`s

Índice de regularidade

% 96 12/2015 Mensal 96 96 98 99 A regularidade da oferta de TUE`s, informada em percentual, é calculada pelo somatório das viagens realizadas dividido pelo somatório das viagens programadas multiplicado por 100.

Número de ocorrências que causaram interrupção do sistema

Unidade 45 12/2015 Mensal 45 40 35 35 Todos os tipos de ocorrências que venham a causar paralisação (por mais de 15 minutos nos horários de pico e de 20 (vinte) minutos nos demais horários) da operação.

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Figura 14 – Indicadores alimentados pela OUV, DOM e DFC.

Destaca-se que o indicador finalístico Satisfação do Usuário

mensurado desde 2014 no METRÔ-DF foi por meio de instrumento de

pesquisa anual, e a perspectiva em médio prazo é migrar para o indicador

satisfação do usuário baseado nas manifestações da ouvidoria.

As Ouvidorias públicas são institutos que auxiliam o cidadão em

suas relações com o Estado, possibilitando que suas críticas e sugestões

contribuam com a melhoria dos serviços prestados. Por se constituir em um

instrumento importante e estratégico, pautam-se em uma oportunidade de

melhoria na Administração Pública, e concedem aos cidadãos à condição de

coautores das soluções produzidas pelo processo participativo.

Considerando a modernização e democratização como um

processo de expressiva relevância ao exercício da cidadania é que se destaca

a Ouvidoria como um instituto estratégico para a Companhia e para o Governo,

fortalecendo a governança e a sua participação contínua de alimentação e

retroalimentação de respostas à sociedade.


5. MEDIDAS DE ALTO IM

Ao aplicar a metodologia exposta à realidade empresarial e à

base estratégica do METRÔ

públicos perseguidos, com os objetivos de governo e igualmente de E

voltados para o planejamento estratégico de longo prazo, sustentável e

eficiente, o mapeamento estratégico desta Companhia culminou nas medidas

de alto impacto estratégico

que serão apresentas a seg

Figura 1

5.6.Implementar Plano de Gestão de

Pessoas

5.7.Buscar Responsabilidade

Social e Sustentabilidade

Ambiental

5.8.Aprimorar Governança Corporativa,

Transparência e

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. MEDIDAS DE ALTO IMPACTO ESTRATÉGICO


ETRÔ-DF, em plena consonância com os interesses

públicos perseguidos, com os objetivos de governo e igualmente de E



estratégico – atreladas às oportunidades e riscos envolvidos

a seguir:

Figura 15 – Medidas de Alto Impacto Estratégico

Medidas de Alto Impacto

5.1.Aprimorar os Serviços de Operação e

Manutenção5.2.Modernizar os

Sistemas de Informação

5.3.Inovar e Aperfeiçoar Tecnologias

Metroferroviárias

5.4.Buscar NÃO Dependência

Financeira5.5.Ampliar a Frota

de Material Rodante e a Rede

de Transporte sobre Trilhos

5.6.Implementar Plano de Gestão de

Pessoas

Responsabilidade

Sustentabilidade

5.8.Aprimorar Governança Corporativa,

Transparência e Ética



DF, em plena consonância com os interesses

públicos perseguidos, com os objetivos de governo e igualmente de Estado,



atreladas às oportunidades e riscos envolvidos –

5.3.Inovar e Aperfeiçoar Tecnologias

Metroferroviárias


Para melhor visualização, as

estratégico foram separadas em

afinidade temática. Entretanto, há de se ressaltar que essa separaç

traduz numa segregação

METRÔ-DF, sendo comum haver dependência mútua para a tomada da ação,

ou então o encadeamento de efeitos práticos, decorrentes de cada ação

tomada, ao longo de toda a ca

Assim, passa

alto impacto estratégico:

5.1. APRIMORAR OS SE

5.1.1. AMPLIAR OS SERVIÇOS

A cidade de Brasília está crescendo e se d

rapidamente, o que tem gerado um reflexo direto na mobilidade urbana. O

transporte urbano é um direito social e, portanto, deve ser viabilizado pelo

estado a fim de atender a necessidade da população, evitando o colapso

Ampliar os Serviços

Implementar Controle Sistematizado dos Processos de Manutenção e

Operação

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Para melhor visualização, as oito medidas de alto impacto

estratégico foram separadas em até quatro eixos de atuação, segundo sua

afinidade temática. Entretanto, há de se ressaltar que essa separaç

traduz numa segregação operacional ou estrutural de objetivos estratégicos do

sendo comum haver dependência mútua para a tomada da ação,


tomada, ao longo de toda a cadeia de competências dentro da Companhia.

Assim, passa-se a avaliar cada um dos oito eixos

5.1. APRIMORAR OS SERVIÇOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

ERVIÇOS

A cidade de Brasília está crescendo e se d




ServiçosAparelhar a Operação e Manutenção

Implementar Controle Sistematizado dos Processos de Manutenção e

Operação

Reformar edificações e infraestrutura metroviária

Operação e Manutenção


medidas de alto impacto

, segundo sua

afinidade temática. Entretanto, há de se ressaltar que essa separação não se

objetivos estratégicos do

sendo comum haver dependência mútua para a tomada da ação,


deia de competências dentro da Companhia.

oito eixos - medidas de

MANUTENÇÃO

A cidade de Brasília está crescendo e se desenvolvendo




Aparelhar a Operação e Manutenção

Reformar edificações e infraestrutura metroviária

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urbano no trânsito e possibilitando as pessoas uma forma mais rápida e

eficiente de se locomover, melhorando assim sua qualidade de vida.

Os serviços operacionais prestados atualmente no âmbito do

Metrô DF tem sofrido com o déficit de pessoal, o que tem sido um fator que

dificulta para a continuidade da prestação dos serviços atuais com eficiência e

eficácia, bem como, para ampliação dos serviços de transporte para

população. Dentre os dados levantados pela pesquisa de satisfação (2015)

realizada junto aos usuários do sistema temos as seguintes solicitações:

ampliação do horário de funcionamento e da oferta de trens principalmente aos

domingos e feriados (64,2%).

Em relação aos objetivos futuros busca-se alcançar a excelência

nos serviços atualmente prestados, através da recomposição do quadro de

pessoal, treinamento dos colaboradores, o incremento na execução e

fiscalização da manutenção, e iniciar os estudos técnicos para possíveis

incrementos na oferta de trens e aumento do horário operacional.

O alcance destes objetivos está diretamente vinculado ao

cumprimento dos limites estabelecidos pela LRF, visto que a falta de pessoal

operativo ser uns dos principais limitadores para a expansão dos serviços

atuais.

Meta – Expandir a oferta de viagens (viagens realizadas) em 20%

nos dias úteis e em 30% aos domingos e feriados incluindo a expansão do

horário.

5.1.2. APARELHAR A OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

Para atendimento dos anseios da população de Brasília, de um

serviço de transporte público de qualidade e da ampliação deste, é necessário

incrementar o investimento em equipamentos modernos, peças sobressalentes

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e insumos adequados para o desenvolvimento das atividades de manutenção e

operação.

A principal característica do sistema metroferroviário é a alta

tecnologia envolvida, o que garante uma prestação de serviços segura e

eficiente. O bom desempenho da operação e manutenção está diretamente

ligado a investimentos sólidos em equipamentos, peças sobressalentes e

insumos, para garantir condições seguras de funcionamento.

O atual modelo de contração e gestão dos serviços de

Manutenção possibilitou uma evolução significativa nos serviços prestados,

reduzindo custos e otimizando a fiscalização, o que trouxe uma melhora

significativa no desempenho operacional. Contudo, existem diversas

necessidades ainda não atendidas como a substituição de equipamentos

obsoletos, que traria ainda mais eficiência ao sistema e, consequentemente, a

prestação do serviço aos usuários do sistema.

Dessa forma, pretendemos adquirir os equipamentos,

sobressalentes e insumos necessários para garantir a evolução dos serviços

prestados, sua confiabilidade.

O alcance destes objetivos está diretamente vinculado à liberação

de recursos orçamentários pelo Governo local bem como renovação do

Contrato 11.2.00609.1 junto ao BNDES (aquisição de equipamentos e peças

sobressalentes para os Trens da Série 2000 e Sistema ATO, entre outros).

Meta - 100% na aquisição de equipamentos de suporte à

manutenção das oficinas de material rodante, de sistemas fixos e laboratórios;

manutenção do estoque de sobressalentes de giro com índice superior a 90%

de disponibilidade; 100% na aquisição dos equipamentos de suporte à

operação até 2021.

5.1.3. IMPLEMENTAR CONTROLE SISTEMATIZADO DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO E

OPERAÇÃO

Folha 56 de 104



A excelência no desempenho dos serviços prestados a

população, está diretamente vinculada a um rigoroso controle dos processos

de manutenção e operação, que garantem a confiabilidade e segurança do

sistema.

Existem atualmente diversos roteiros de manutenção e

procedimentos de operação desenvolvidos pelas equipes técnicas para manter

a padronização das atividades realizadas e a correta atuação das equipes de

campo, garantindo com isso a continuidade da prestação de um serviço.

Contudo, em virtude da diversidade de sistemas envolvidos e a evolução

continua das tecnologias, é necessário à atualização e o controle sistematizado

de todos os processos envolvidos.

Dessa forma, se faz necessário mapear todos os processos

internos, atualiza-los e implantá-los na operação e manutenção, a fim de

garantir a continuidade, confiabilidade dos serviços prestados a população,

assegurando que a manutenção disponibilize os equipamentos, os sistemas e

os trens necessários para a operação, em condições plenas de funcionamento,

para que esta possa prestar um serviço de excelência a população de Brasília.

Meta - 100% do mapeamento de processos internos da operação

e manutenção até 2021.

5.1.4. REFORMAR EDIFICAÇÕES E INFRAESTRUTURA METROVIÁRIA

As infraestruturas metroviárias (estações, vias, obras de arte,

edificações administrativas) são projetadas considerando a legislação vigente à

época, bem como o programa de necessidades, de acordo com as

características e especificidades do sistema metroviário.

Para que atendam aos usuários e empregados por um período

significativo, faz-se necessária a sua manutenção. Nesse sentido, a NBR

Folha 57 de 104



5674/99 conceitua a manutenção predial como o conjunto de atividades a

serem realizadas para conservar ou recuperar a capacidade funcional da

edificação e de suas partes constituintes de atender as necessidades e

segurança de seus usuários.

No caso do sistema metroviário, acrescenta-se a necessidade de

realização de ajustes e correções na fase de pós-ocupação, no sentido de

adaptá-las a novos usos, a alterações na legislação ou mesmo em virtude da

imprevisível ação da natureza (ventos e chuvas).

Dessa forma, a reforma das edificações e da infraestrutura

metroviária se apresenta estratégica, tendo sido estabelecidas as seguintes

ações:

� Reforma do Bloco B do Complexo Administrativo e Operacional para implantação do Datacenter, no sentido de garantir ambiente adequado para os equipamentos e sistemas de armazenamento de dados e ativos de rede;

� Reforma do Bloco A do Complexo Administrativo e Operacional para abrigar a 1ª etapa da Escola Metroferroviária na área anteriormente ocupada pela Divisão de Higiene, Medicina e Segurança do Trabalho – ARHS;

� Reforma do Bloco B do Complexo Administrativo e Operacional para acomodar a Divisão de Higiene, Medicina e Segurança do Trabalho – ARHS na área anteriormente ocupada pela Assessoria de Tecnologia da Informação;

� Reforma do Bloco C do Complexo Administrativo e Operacional para possibilitar a transferência do Arquivo Central e do Almoxarifado da Diretoria de Administração.

VERIFICAR:

� Reforma das bilheterias das estações? Ar-condicionado estações e CAO?

� Ações da DOM – viadutos do metrô

Meta – Concluir 100% das reformas dos Blocos A, B e C do CAO

até 2018.

5.2. MODERNIZAR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO


Tomando como base inicial os Programas

Aperfeiçoamento da Gestão Pública, destacando os objetivos 605 e 606,

Programa 2020 - Cidadania e Justiça, objetivos 607, 579 e 872

Federal estabelece na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação

seguintes diretrizes:

1- Fosoluções de TI 2- Garantir a Segurança da Informação e Comunicações 3- Melhorar continuamente a prestação de serviços e a transparência de informações à sociedade 4- Aprimorar a gestão de pessoas de TI5- FSISP 6- Promover a Gestão do Conhecimento 7- Aperfeiçoar a governança de TI8- Aperfeiçoar a gestão orçamentária de TI

5.2.1. IMPLANTAR A GOVERNANÇA DE

Entende-se como Gover

estruturas organizacionais, processos e mecanismos de controle que visam a

assegurar que as decisões e ações relativas à gestão e ao uso da TI

Implantar a Governança de

Gerir e Ampliar Sistemas de

Folha 58 de 104



Tomando como base inicial os Programas de


Cidadania e Justiça, objetivos 607, 579 e 872

Federal estabelece na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação

Fomentar a adoção de padrões tecnológicos e soluções de TI

Garantir a Segurança da Informação e Comunicações Melhorar continuamente a prestação de serviços e a

transparência de informações à sociedade Aprimorar a gestão de pessoas de TI Fortalecer a integração e comunicação institucional do

SISP Promover a Gestão do Conhecimento Aperfeiçoar a governança de TI Aperfeiçoar a gestão orçamentária de TI

OVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

se como Governança de TI um conjunto de diretrizes,



Implantar a Governança de T.I.Modernizar e Ampliar Infraestrutura

de T.I.

Gerir e Ampliar Sistemas de T.I.

Sistemas de Informação


de Democracia e


Cidadania e Justiça, objetivos 607, 579 e 872 – O Governo

Federal estabelece na Estratégia Geral de Tecnologia da Informação - EGTI as

mentar a adoção de padrões tecnológicos e

Garantir a Segurança da Informação e Comunicações Melhorar continuamente a prestação de serviços e a

ortalecer a integração e comunicação institucional do

conjunto de diretrizes,



Modernizar e Ampliar Infraestrutura

Folha 59 de 104



mantenham-se alinhadas às necessidades institucionais e contribuam para o

cumprimento da missão e o alcance das metas organizacionais.

A Governança de TI é, basicamente, uma “extensão” da

Governança Corporativa (conjunto de ações, políticas, regras e processos que

regem uma organização específica) direcionada para a gestão das

ferramentas, recursos e soluções em TI. Quando implantada, ela deve ser

adotada por todos os usuários de softwares e sistemas, incluindo gerentes e

gestores, auditores e diretores.

Meta – Institucionalizar 25% por ano o uso de softwares e

sistemas, incluindo os auditores, diretores e gerentes.

5.2.2. MODERNIZAR E AMPLIAR A INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

As demandas previstas para os sistemas a serem implantados no

METRÔ-DF, de forma cada vez mais maciça, associada à necessidade de

informatização, geram um novo cenário. A capacidade de processamento e

armazenamento das informações precisa ser expandida de forma a conseguir

suportar esse cenário sem risco de interrupção de serviços básicos à

população. Esta realidade traz, inevitavelmente, a necessidade de manutenção

e expansão da infraestrutura de TI, objetivando atender os seguintes

resultados:

• Facilitar a acomodação de dados gerados pelos aplicativos do METRÔ-DF, incluindo aumento de numero de usuários que podem acessar a mesma base de dados; • Possibilitar aumento de performance e velocidade de acesso dos aplicativos entre diferentes sistemas; • Permitir a coleta de informações gerenciais e de outra natureza, relevantes ao METRÔ-DF, entre outros.

Modernizar e ampliar a infraestrutura de TI do METRÔ-DF irá

Folha 60 de 104



suprir à base física de processamento de dados e a expansão do parque

computacional em geral. A perspectiva de investimento em tecnologias da

informação no METRÔ-DF para os próximos anos aponta para aumentos

significativos em valor e complexidade, com objetivos que vão da "simples"

modernização dos serviços à intenção mais ambiciosa como a construção do

DATACENTER da companhia.

Outro ponto relevante são as readequações constantes no espaço

físico dos setores da METRÔ-DF, surgindo, com isso, a necessidade de

confecção e/ou remanejamento de pontos lógicos, objetivando a instalação de

equipamentos de TI nos respectivos setores. Há, também a demanda para o

aumento do número de equipamentos na rede de dados, em virtude da

contratação de novos empregados, estagiários e menores aprendizes.

Meta – Reduzir os ricos de perdas de ativos informacionais em

60%.

5.2.3. GERIR E AMPLIAR OS SISTEMAS DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

O atual cenário da Empresa revela urgente necessidade de

instrumentalizar todas as áreas do Metrô-DF de modo a permitir maior controle,

registros hábeis de dados com geração de informações gerenciais rápidas e

confiáveis para tomada de decisões, redução de retrabalho e maior eficiência

administrativa.

As dificuldades consistem na carência de documentação dos

processos de trabalho, na ausência de sistemas para algumas áreas e na

insuficiência operacional dos sistemas existentes, que não atendem

satisfatoriamente às necessidades das áreas administrativas, inexistindo

comunicação e integração entre eles.

Meta – Ampliar o desempenho e a segurança da informação em


80%.

5.3. INOVAR E APERFE

No sistema de transportes sobre trilhos, a tecnologia é um

aspecto fundamental e influencia diretamente os

consequência, se apresenta relevante para a manutenção da segurança e

confiabilidade do serviço prestado, bem como para o conforto dos usuários.

Nesse contexto, a inovação e o aperfeiçoamento de tecnologias

metroferroviárias foram considerados estratégicos, estabelecendo

seguintes ações:

Implantar o LIMa (Laboratório de Inovações Metroferroviárias

Modernizar Sistema para Coleta de Dados O/D

Folha 61 de 104



5.3. INOVAR E APERFEIÇOAR TECNOLOGIAS METROFERROVIÁRIAS


aspecto fundamental e influencia diretamente os sistemas operacionais e, em




ram considerados estratégicos, estabelecendo

� Implantar o Laboratório de Inovações Metroferroviárias – LIMa, no âmbito da Diretoria Técnica, com o objetivo de promover a pesquisa e o desenvolvimento de inovação tecnológica;

� Modernizar os sistemas fixos, promovendo a atualização tecnológica dos (i) sistemas de telecomunicações (telefonia, sonorização, transmissão de dados), (ii) sistemas de energia e (iii) sistemas de sinalização e de controle ao longo dos 42 Km da Linha 1 em operação comercial;

� Modernizar os sistemas móveis, promovendo a atualização do material rodante (trens), por meio

(Laboratório de Metroferroviárias)

Modernizar Sistemas Fixos

Modernizar Sistema para Coleta de Modernizar Sistemas Móveis

Tecnologias Metroferroviárias


TROFERROVIÁRIAS


sistemas operacionais e, em




ram considerados estratégicos, estabelecendo-se as

Implantar o Laboratório de Inovações LIMa, no âmbito da Diretoria

Técnica, com o objetivo de promover a pesquisa e o desenvolvimento de inovação tecnológica;

r os sistemas fixos, promovendo a atualização tecnológica dos (i) sistemas de telecomunicações (telefonia, sonorização, transmissão de dados), (ii) sistemas de energia e (iii) sistemas de sinalização e de controle ao longo dos 42 Km da Linha 1 em operação

Modernizar os sistemas móveis, promovendo a atualização do material rodante (trens), por meio

Modernizar Sistemas Fixos

Modernizar Sistemas Móveis


Meta – Implantar o LIMa até 2017 e modernizar 50% dos sistemas

fixos e móveis até 2021. Ampliar o desenvolvimento e a inovação de

tecnologias metroferroviária

monitoramento da demanda, à implantação e modernização dos sistemas de

transportes sobre trilhos com custos, no mínimo, 150% inferiores ao previstos

em cartas consultas e em preços de mercado.

5.4. BUSCAR A NÃO DE

5.4.1. MODERNIZAR O SISTEMA DE

5.4.1.1. Sistema de Controle e Arrecadação e Passageiros

O Sistema de Controle de Arrecadação e Passageiros

desenvolvido, no ano de 2001, pelo Consórcio Isotech, composto p

Modernizar o Sistema de

Otimizar as Despesas

Folha 62 de 104



da modernização dos trens da Série 1000;� Modernizar o sistema para coleta de dados

origem/destino, de maneira a manter atualizada a Pesquisa de Mobilidade Urbana do Distrito Federal para fins de planejamento do sistema de transporte sobre trilhos.

Implantar o LIMa até 2017 e modernizar 50% dos sistemas


tecnologias metroferroviárias próprias destinadas ao planejamento e



em cartas consultas e em preços de mercado.

5.4. BUSCAR A NÃO DEPENDÊNCIA FINANCEIRA

ISTEMA DE BILHETAGEM

5.4.1.1. Sistema de Controle e Arrecadação e Passageiros – SCAP

O Sistema de Controle de Arrecadação e Passageiros

desenvolvido, no ano de 2001, pelo Consórcio Isotech, composto p

Modernizar o Sistema de Bilhetagem Implantar a Tarifa Equilíbrio

Otimizar as Despesas Ampliar Receitas Extratarifárias

NÃO Dependência Financeira


da modernização dos trens da Série 1000; Modernizar o sistema para coleta de dados origem/destino, de maneira a manter atualizada a

ade Urbana do Distrito Federal para fins de planejamento do sistema de

Implantar o LIMa até 2017 e modernizar 50% dos sistemas


s próprias destinadas ao planejamento e



SCAP

O Sistema de Controle de Arrecadação e Passageiros – SCAP foi

desenvolvido, no ano de 2001, pelo Consórcio Isotech, composto pelas

Implantar a Tarifa Equilíbrio

Extratarifárias

Folha 63 de 104



empresas ASCOM-Monètel, PEM Engenharia e GERTEK, com a finalidade de

controlar a entrada e saída de usuários, a venda de bilhetes magnéticos e

cartões sem contato utilizados no sistema de transporte metroviário do Distrito

Federal. O SCAP possibilitou ainda os controles on line da arrecadação

proveniente dessas vendas, bem como o monitoramento dos equipamentos

existentes nas estações e respectivas falhas.

O METRÔ-DF utilizou esse sistema até o ano de 2011, sem

qualquer integração com o modal rodoviário.

5.4.1.2. Sistema de Bilhetagem Eletrônico – SBE

O Sistema de Bilhetagem Eletrônico – SBE foi desenvolvido, no

ano de 2011, pela empresa TACOM PROJETOS DE BILHETAGEM

INTELIGENTE LTDA., que foi contratada com o objetivo de prestar serviços

especializados para fornecimento e operação do novo sistema, visando

substituir o SCAP e integrá-lo ao Sistema Integrado de Transportes do Distrito

Federal – SIT – DF.

Esse novo sistema foi concebido como instrumento de cobrança

da tarifa, arrecadação, estoque de cartões e de controle da demanda de

usuários e fluxo de passageiros.

O SBE é constituído de equipamentos de venda de créditos de

viagens, validação de cartões, de coleta de dados nos bloqueios/estações e

softwares aplicativos necessários à arrecadação e controle automático da

tarifa, o controle da demanda e da oferta, com interligação com o Órgão Gestor

e com os demais Operadores.

O SBE preservou apenas os bloqueios (caixas) do sistema

anterior, que sofreu um processo de customização, de modo a atender as

premissas contidas no Termo de Referência. Os bloqueios em uso pelo

METRÔ-DF são oriundos de dois fabricantes: lote 1, com 107 unidades,

fabricados pela ASCOM-Monètel, em 1998, e o lote 2, com 80 unidades,

Folha 64 de 104



fabricados pela Foca (Brasil), em 2008.

O SBE deveria atender ao conceito de operação integrada

denominado “integração aberta e de crédito temporal”, previsto para o SIT-DF

(à época). Nesse conceito de integração seria possível deslocar-se entre

pontos da rede da área urbana do Distrito Federal, mediante o pagamento de

tarifa única, com a limitação de até duas integrações compostas de duas linhas

locais e uma de ligação, num intervalo de tempo preestabelecido definido como

limite para a realização da viagem integrada, porém, tal integração não

ocorreu, obrigando o METRÔ-DF a operar com dois sistemas de bilhetagem

distintos, o SBE e o Sistema de Bilhetagem Automática – SBA, este utilizado

no modo rodoviário.

O Contrato do SBE encerrou seu 6º (sexto) ano e, além da

impossibilidade de nova prorrogação, perduram diversas pendências

contratuais e inexecuções parciais do contrato desde sua assinatura, motivo

pelo qual penalizações e advertências foram impostas à empresa

desenvolvedora do sistema. Isso impede de forma incondicional qualquer

tratativa para fornecimento de manutenção usual do sistema. Como a

continuidade de utilização desse sistema depende de diversos procedimentos

que a fornecedora do sistema desenvolveu, incluindo nesses itens até a

ativação dos validadores, configurou-se a condição já conhecida por servidores

públicos e agentes do controle externo de dependência interminável do vínculo

contratual, mesmo em condições insatisfatórias ou com serviços incompletos.

Na modelagem dessa solução, não foi definida a propriedade

completa do sistema e o METRÔ-DF adquiriu apenas a licença de uso sem

período de validade, sendo a prerrogativa de manutenção do software,

hardwares e firmwares, resumida apenas à empresa desenvolvedora,

proprietária intelectual, bem como fornecedora dos validadores e PDV’s e

respectivos firmwares.

Além disso, na customização do SBE não foram previstas rotinas

específicas de suma importância para auditoria e controles dos dados

Folha 65 de 104



financeiros e contábeis, obrigando o METRÔ-DF a realizar os respectivos

registros de forma manual e demandando maior tempo em sua consolidação e

recursos humanos.

5.4.1.3. Sistema de Bilhetagem do Metrô – SBM

As falhas na contratação anterior foram corrigidas no Termo de

Referência para a contratação do Sistema de Bilhetagem do Metrô – SBM e a

presente contratação delineia uma solução completamente parametrizável,

com acesso integral aos equipamentos pelo METRÔ-DF, possibilitando,

inclusive, suas configurações.

Para o SBM foi prevista apenas a manutenção evolutiva,

calculada por pontos de função e solicitadas para a expansão de módulos ou

integração de outras soluções.

A expectativa gerada com o SBM é a criação de um sistema de

bilhetagem que eleve a novos patamares a estrutura organizacional, os

sistemas, os métodos e os processos de trabalho do METRÔ-DF, com ganhos

expressivos de segurança, agilidade, transparência, desburocratização,

economicidade e qualidade dos serviços de transporte público coletivo

oferecido à população, sem provocar a dependência de manutenções

exclusivas ou atrelamento a equipamentos de um único

fornecedor/desenvolvedor.

Assim como no caso do SBE, está prevista a integração do

sistema SBM com o SIT – DF. Não há limitação tecnológica para tanto, sendo

necessário apenas gestão administrativa e contratual junto à Secretaria de

Mobilidade e os responsáveis pelos sistemas utilizados para os demais modais

de transporte.

Meta: A contratação do novo sistema de bilhetagem ocorrerá em

2017.

Folha 66 de 104



5.4.2. IMPLANTAR A TARIFA DE EQUILÍBRIO

Qualquer empresa é caracterizada por atividade econômica,

exercida profissionalmente, por meio da articulação de fatores produtivos para

a produção ou circulação de bens ou serviços. Como bens e serviços

econômicos podem ser precificados e seus custos podem ser valorados, é

possível a uma empresa a mensuração de seus resultados financeiros e da

eficiência financeira de seu gasto, pela simples comparação de receitas e

despesas. O mesmo não ocorre com órgãos públicos que oferecem bens

públicos. Em economia, bens públicos são bens não rivais e indivisíveis, ou

seja, o consumo por um indivíduo não impede o consumo por outro indivíduo.

Exemplo são as normas legais, a segurança e a defesa nacional, “consumidas”

por toda a população. Pelas suas características, os bens públicos não podem

ser precificados. Por esse motivo os governos se financiam majoritariamente

por impostos e não por taxas. Torna-se muito mais complexo a mensuração da

eficiência financeira dos órgãos públicos.

No entanto, uma empresa que não precifica corretamente seus

produtos, perde a capacidade de mensuração de sua eficiência financeira. Se

suas receitas estão desvinculadas de sua produção, não há estímulo à

melhoria da eficiência, deixando espaço para o excesso de gastos, o

desperdício e, em último nível, a corrupção.

Não há motivo valido para existência de uma empresa pública

dependente do tesouro estatal. Caso não seja possível a precificação

adequada de produtos ofertados, melhor será a existência de um órgão

público, submetido a normas adequadas a sua natureza jurídica.

No entanto, atualmente, o METRÔ é uma empresa dependente,

ou seja, é uma empresa controlada que recebe do ente controlador recursos

financeiros para pagamento de despesas com pessoal ou de custeio em geral,

sem correlação com os serviços prestados. A proposta da tarifa de equilíbrio é

Folha 67 de 104



a empresa deixar de ser dependente, cessando o instituto de mera

transferência de recursos financeiros pelo GDF para o pagamento de

despesas. Ressalta-se que uma empresa, mesmo estatal, que presta serviço

ao estado e, portanto, recebe recursos contra a prestação destes serviços não

é considerada dependente. A condição de dependência só ocorre pela

transferência a título de subvenção ou subsídio, sem contraprestação de

serviços ou produtos.

Cabe observar que não se trata de caracterizar o METRÔ/DF

como empresa independente, mas tão somente como empresa controlada, nos

termos da Lei Complementar nº 101/2000, de Responsabilidade Fiscal. As

necessidades financeiras da empresa vão continuar sendo discutidas com o

GDF, mas os recursos serão ofertados a partir da precificação de resultados

capazes de garantir os recursos necessários.

No caso da transmutação da situação do METRÔ/DF, os gastos

com a folha de pagamento e respectivos encargos sociais de seus funcionários

não serão mais computados na apuração dos gastos totais de pessoal do

Poder Executivo do Distrito Federal. Isso impactará na redução da relação

desses gastos com a receita corrente líquida, favorecendo a superação dos

limites impostos pela LRF. Por outro lado, o METRÔ passa a ter maior

autonomia normativa para gerir sua política de pessoal, tanto em relação a

contratações quanto a remuneração.

Nessa nova situação, o METRÔ/DF também não integrará mais o

orçamento fiscal ou de seguridade social, entretanto seu Orçamento comporá o

Programa de Dispêndio Global, sempre aprovado pelo Governador. Isso

garantirá maior agilidade na mudança de priorização de gastos, e

aproveitamento de saldo de recursos financeiros e orçamentários.

Cabe destacar que a companhia integrará o Orçamento de

Investimento das empresas estatais, continuando sujeita ao controle integral

interno e externo do Poder Executivo e aos princípios gerais da LRF, como

planejamento, transparência, controle e responsabilização.

Folha 68 de 104



Obviamente, a autonomia alcançada implicará na obrigação de

oferecer informações e documentos adicionais ao poder público e ao público

em geral que proporcionem a completa segurança e controle das atividades

financeiras e da gestão da empresa.

Um dos maiores ganhos com a nova situação será o estimulo à

eficiência, pela vinculação dos resultados operacionais com a disponibilidade

de recursos.

Para viabilizar a proposta, diversos fatores devem ser avaliados e

ações definidas, tais como:

� os efeitos na gestão operacional, financeira e administrativa pela não dependência do orçamento fiscal;

� os desdobramentos para a gestão de contenciosos judiciais trabalhistas e não trabalhistas, inclusive com a possibilidade de retenção de recursos e penhora de bens;

� a influência de fatores sazonais nos fluxos de receita e despesa, e os riscos associados;

� as consequências tributárias; � os desdobramentos contábeis na divulgação de

informações empresariais; � a possibilidade de aplicação de recursos com

geração de receitas financeiras; e � as etapas do processo de transição dos sistemas

do GDF para novos sistemas administrativos próprios (principalmente para gestão de pessoal, controle orçamentário-financeiro, contabilidade pública e patrimônio).

Assim, a proposta prevê a substituição de simples transferência

para subvenção direta à Companhia, pela remuneração de seus serviços de

forma mista. Os serviços serão pagos em parte em função dos quilômetros

rodados pelos trens e em parte em função dos usuários transportados pelo

sistema.

Restam claros os limites para um modelo de aumento do preço

das tarifas como forma de financiar as melhorias reivindicadas pelos usuários

dos serviços, por isso a meta é ter capacidade de financiar suas atividades, por

intermédio de cobrança ao Governo do Distrito Federal dos serviços de

Folha 69 de 104



transportes aos cidadãos. Assim, haveria a transformação de um subsídio à

empresa em um subsídio ao usuário. Os pagamentos ocorrerão de duas

formas:

a. Remuneração por quilômetro percorrido pelas composições – o METRÔ/DF determinará o custo por quilômetro percorrido, computada a grade horária e o número de trens desejados, por dia de semana e horário de atendimento, além do custo de manutenção dos trens. Alterações da grade prevista deverão ser precificadas, de forma a melhorar a tomada de decisão contrapondo necessidades de política pública com seus custos decorrentes;

b. Remuneração por número de passageiros transportados diariamente – o valor do quilômetro percorrido pelas composições não espelha o real trabalho da Companhia e apenas remunera o custo da movimentação dos trens, independentemente dos recursos humanos envolvidos, do número de passageiros ou da qualidade do serviço. A meta de eficiência de desempenho do METRÔ/DF acontecerá pelo ressarcimento de cada usuário transportado, que abarca os custos adicionais da manutenção das estações, recursos humanos envolvidos e todo o esforço administrativo, técnico e operacional da empresa.

A remuneração por passageiro provirá de duas fontes

complementares. Os próprios usuários, respeitadas as gratuidades legais e

temporárias estabelecidas, e uma complementação por parte do GDF,

incluindo o ressarcimento das gratuidades e o diferencial entre a tarifa cobrada

ao usuário e o custo efetivamente calculado para transportar cada passageiro.

Desta forma, o cálculo inicial da tarifa deverá permitir uma

pequena folga de caixa do METRÔ/DF, em virtude das diversas incertezas

relativas à nova condição e pelas eventuais despesas não dimensionadas, em

decorrência da complexidade na operação. Esse cálculo deve levar em

consideração a política de tarifas cobradas dos usuários e a política de

recursos humanos prevista para o exercício de referência. Ressalte-se que as

políticas mencionadas continuarão sob controle e aprovação do GDF, nos

Folha 70 de 104



moldes do que ocorre com outras empresas controladas. Ocasionais

superávits, decorrentes dessa estimativa, serão revertidos ao Orçamento de

Investimento do METRÔ/DF, corrigindo a distorção e retornando ao controle do

GDF em sua integralidade, com aplicação regulada pela legislação

orçamentária e financeira, inclusive quanto a contingenciamentos necessários.

Determinado o valor correto do ressarcimento, a tarifa de equilíbrio será

mantida em todo exercício, com reequilíbrio financeiro em caso de ocorrências

supervenientes. Eventuais folgas de caixa em um exercício podem ser

consideradas para abatimento da tarifa de equilíbrio de exercício posterior.

Neste sentido, enfatiza-se que no modelo pretendido, a capacidade de

investimento do METRÔ/DF será regulada pelo Orçamento do Distrito Federal

relativo ao investimento das empresas estatais.

O momento é propício à implantação da sistemática descrita,

tendo em vista a redução significativa de custos obtida no exercício de 2016,

sendo necessária a continuidade dessa política, conforme próximo tópico.

Por oportuno, indica-se que a não dependência financeira do GDF

garantirá uma maior independência na política de contratações, necessária à

ampliação dos serviços (item 5.1.1).

Meta: Implantar a tarifa de equilíbrio em janeiro de 2018.

5.4.3. OTIMIZAR AS DESPESAS

É cediço que o Governo do Distrito Federal, a partir do segundo

semestre de 2014, vem enfrentando graves problemas financeiros. O METRÔ-

DF como empresa dependente sofre os reflexos desse problema. Em 2014,

registrou dívida de 71 milhões, sem conter lastro orçamentário para honrar os

compromissos obrigatórios de manutenção necessários à operação do sistema.

Em decorrência dessas dívidas, tornou-se obrigatória uma política

governamental com o foco nas despesas públicas.

Folha 71 de 104



O Distrito Federal, gestão 2015/2018, criou a Câmara de

Governança – DF, na qual, dentre outras atribuições, publicou vários decretos

contendo os gastos públicos e alterando os procedimentos para determinadas

despesas.

Nesse sentido, o METRÔ-DF teve de obedecer aos decretos e

aproveitou o momento para reformular suas políticas de contratação e

assunção de despesas. Isto permitiu que houvesse uma redução de gastos

com contratos no ano de 2015/2016, em torno de aproximadamente 50

milhões.

A diminuição das despesas oportunizou a quitação de algumas

dívidas advindas de exercícios anteriores, sem solicitar qualquer

suplementação orçamentária ao Tesouro distrital. Relevante destaque se dá a

esse tópico, vez que as dívidas ainda existentes estão sendo revistas

judicialmente, mostrando que no ano de 2015/2016 as medidas instituídas pela

Companhia garantiu a execução orçamentária do exercício, absorvendo ainda

resíduos de exercícios anteriores.

Contudo, para o ano de 2016 em diante, conforme se amolda o

cenário federal e distrital, o METRÔ-DF deverá manter sua política austera de

gastos com contratos, melhorando suas contratações, obstinado em alcançar

economias de escala em suas aquisições, melhorando sua gestão interna e

promovendo capacitação de seu corpo funcional para melhor desempenhar a

função de execução e fiscalização de contratos.

Com o objetivo primordial de fazer o bom uso dos recursos

públicos, caberá ao corpo diretivo do METRÔ-DF adotar políticas de

contratação e investimentos que possibilitem avaliar o retorno econômico e o

aumento dos benefícios para a Companhia como critério de priorização dos

gastos.

Como ferramenta de auxílio na promoção da eficiência nos gastos

públicos, a Companhia irá promover ações e campanhas internas de

conscientização dos empregados para que revejam ininterruptamente o

Folha 72 de 104



funcionamento dos seus contratos e viabilizem as melhores práticas e

tecnologias que possibilitem fazer mais com menos.

Nesse sentido, a política de tarifa de equilíbrio poderá ser

importante na conscientização dos empregados, no momento em que vincula

as receitas disponíveis aos resultados operacionais e condiciona as decisões

das despesas às receitas disponíveis.

Ressalte-se que a otimização das despesas é tarefa essencial

para alcançar o objetivo da não dependência financeira, contribuindo para

redução da tarifa de equilíbrio necessária, em conformidade com o disposto no

item anterior.

O comprometimento de toda a empresa é fundamental para

alcançar a otimização das despesas.

Por outro lado, o trabalho de análise e consolidação das

informações realizado pelas áreas financeira e de planejamento é essencial

para avaliação dos resultados obtidos e da priorização das despesas, servindo

de subsídio à decisão da Diretoria Colegiada. Dessa forma preocupa a redução

de equipes observada em área crítica para os resultados da empresa, sendo

necessárias medidas para reversão desse quadro.

Meta: Consolidar a cultura de otimização de despesas em 2017.

5.4.4. AMPLIAR AS RECEITAS EXTRATARIFÁRIAS

Para o incremento de receita extratarifárias, ou expansão

comercial, a Companhia criou o Programa de Comercialização do Metrô-DF

que objetiva redesenhar o modelo de exploração comercial dos espaços físicos

e publicitários de trens e estações, de forma a ampliar a arrecadação de

receitas extratarifárias. O programa se desdobra em várias fases:

� Comercialização de espaços destinados a

Folha 73 de 104



quiosques, máquinas dispensadoras e estandes, � Comercialização de espaços (lojas) nas

estações; � Exploração Comercial de empreendimentos na

Estação 19; � Comercialização dos espaços destinados a

eventos; � Comercialização dos espaços físicos do Metrô-

DF, para publicidade nas estações e trens; � Comercialização dos espaços para terminais

bancários.

A prioridade definida no curto prazo, é a elaboração e execução

do Regulamento para exploração dos espaços físicos destinados à realização

de ações publicitárias, promocionais, comerciais e de serviços, nas áreas da

Companhia do Metropolitano do Distrito Federal – METRÔ-DF, abrangendo

inicialmente os espaços físicos das estações e os trens para a realização de

mídia publicitária, mediante credenciamento prévio e, o segundo momento,

ações comerciais, instalações de estandes, quiosques e máquinas

dispensadoras nas estações e trens.

Para a comercialização de publicidade nas estações e trens,

foram disponibilizados diversos locais nas 24 (vinte e quatro) estações e nos

trens, foram disponibilizados 696 painéis, 1312 sancas, 256 cabeceiras e 24

trens para envelopamento publicitário.

O projeto de comercialização foi dividido em 04 (quatro) fases:

1. Implantação da comercialização dos espaços

destinados a painéis publicitários, projetos especiais e adesivamento das estações e trens;

2. Implantação da comercialização dos espaços destinados aos quiosques, eventos, feiras, estandes, máquinas dispensadoras, entre outros;

3. Licitação das lojas localizadas nas Estações; 4. Projeto Shopping no METRÔ-DF ( Estação 19).

Todas as fases acima encontram-se em andamento A primeira

fase, referente aos espaços publicitários, estão sendo comercializados desde

2015. O retorno financeiro de receitas extratarifárias previsto para 2016 é de

Folha 74 de 104



R$ 5.600.000,00 e engloba além de receitas provenientes da locação dos

espaços publicitários os demais espaços destinados à instalação de máquinas

bancárias, lojas, feiras, eventos, entre outros. Importante ressaltar que a

Divisão de Captação e Desenvolvimento de Produtos – FCDP é responsável

para gerar receitas extratarifárias ao METRÔ-DF sendo composta por apenas

três empregados, os quais são responsáveis pelas negociações, vendas e

tramitês burocráticos tais como: Abertura de 77 (setenta e sete) processos

comerciais efetivados, até o momento; Acompanhamento de instalações de

mídias, feiras e máquinas de auto- atendimento bancárias; Realização de

visitas às empresas de mídia publicitária; visitação em estações;

Acompanhamento de envelopamento de trens, durante os finais de semana,

acompanhamento de ações comerciais em horários noturnos, atendimento aos

empresários e qualquer outro serviço que necessite da presença de um

empregado da área.

Na segunda fase foi realizada o mapeamento dos locais a serem

instalados os quiosques e os estandes em toda as estações do METRÔ-DF e o

processo foi repassado às Diretorias para análise e pronunciamento.

Atualmente, encontra-se em fase final de análise na Diretoria Técnica, devido a

complexidade do projeto, já que podem envolver obras nas estações visando

adaptações necessárias ao projeto. Após todos os procedimentos, o processo

será encaminhado à SEGETH para endereçamento dos locais e autorização

para implantações de estandes ou quiosques dentro das áreas do METRÔ-DF,

cumprindo as exigências da legislação vigente.

A terceira fase está direcionada à comercialização das lojas

existentes nas áreas do METRÔ-DF, o que deverá ser implantado através de

processo licitatório. Ocorre que para a implantação e finalização desse projeto,

se faz necessário a regularização das áreas do METRÔ-DF em toda sua

extensão. Esse projeto encontra-se na SEGETH em fase de regularização,

inclusive com a finalização de algumas áreas. Após essa regularização, os

locadores poderão cumprir as exigências legais para adquirir os alvarás de

Folha 75 de 104



funcionamento.

A última fase, que se refere ao projeto da Estação 19, foi

realizada audiência pública em 10 de novembro de 2016. Após a manifestação

da sociedade foi solicitada a aprovação pelo Conselho de Planejamento

Territorial e Urbano do Distrito Federal da extensão do uso do terreno da

Estação nº 19 para a concessão de uso onerosa e exploração comercial pelo

METRÔ-DF. O Conselho aprovou por 26 votos favoráveis e uma abstenção, a

alteração da destinação do terreno. Foi recomendada a consulta às áreas

jurídicas do Governo sobre a necessidade de pagamento de Outorga Onerosa

de Alteração de Uso - ONALT pelo METRÔ-DF. A próxima etapa será a

elaboração e envio de Projeto de Lei Complementar à CLDF para aprovação e

prosseguimento da alteração (Lei Orgânica do Distrito Federal). Aprovada a

alteração de destinação do lote e realizados os estudos técnicos, o TCDF

demandará cerca de 45 dias para liberação do certame, prazo estabelecido

pela Resolução nº 290/2016 e mais 10 dias corridos para cada estágio relativo

à licitação (três estágios).

Meta: 1) Regularização dos terrenos do METRÔ-DF em 2017;

2) licitar a reconstrução da Estação 19 e a concessão de seu lote, para

empreendimento comercial, em 2017.

5.5. AMPLIAR A FROTA DE MATERIAL RODANTE E A REDE DE

TRANSPORTE SOBRE TRILHOS


Para alcançar o padrão de capilaridade em uma rede de

transporte sobre trilhos, de maneira a captar novos usuários das redes troncais

estruturantes e distribuí-

na infraestrutura metroferroviária.

Nesse sentido, a ampliação da rede de transporte sobre trilhos, de

alta e média capacidades, desempenha relevante papel, pelo que foram

definidas as seguintes ações:

Meta – Elaborar os projetos básicos e orçamentos de engenharia

e obter financiamento para implantação até 2021.

Adquirir Material Rodante

Implantar a Rede de VLT

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-los nas demais regiões, devem ocorrer investimen

na infraestrutura metroferroviária.



definidas as seguintes ações:

� Expandir a rede de metrô, com a implantação da Linha 2, conectada à Linha 1, sob o Eixo Rodoviário contemplando a construção de sete novas estações e conexão com o Terminal da Asa Norte – TAN.

laborar os projetos básicos e orçamentos de engenharia

e obter financiamento para implantação até 2021.

� Estender a Rede de Metrô existente, mais especificamente a Linha 1 do Metrô/DF, com a construção de 5 estações em 6,5 Km de trilhos, divididos da seguinte forma: (i) Asa Norte: 820 metros de via e uma estação subterrânea; (ii) Samambaia: 3.800 metros de via e duas estações e (iii) Ceilândia: 2.064 metros de via e duas estações em trincheira.

Adquirir Material Rodante Expandir Rede de Metrô

Implantar a Rede de VLT Estender a Rede de Metrô

Rede sobre Trilhos e Aquisição de Material Rodante




los nas demais regiões, devem ocorrer investimentos



Expandir a rede de metrô, com a implantação da ha 2, conectada à Linha 1, sob o Eixo

Rodoviário contemplando a construção de sete novas estações e conexão com o Terminal da

laborar os projetos básicos e orçamentos de engenharia

a Rede de Metrô existente, mais especificamente a Linha 1 do Metrô/DF, com a construção de 5 estações em 6,5 Km de trilhos, divididos da seguinte forma: (i) Asa Norte: 820 metros de via e uma estação subterrânea; (ii)

ia e duas estações e (iii) Ceilândia: 2.064 metros de via e

Expandir Rede de Metrô

Estender a Rede de Metrô

Folha 77 de 104



Meta – Iniciar repasse de financiamento em 2017 para iniciar a

obra do Trecho Samambaia até 2018.

No sentido de atender as redes complementares, que são as que

proporcionam irrigação a todo o território, foi definida a implantação de uma

rede de VLT, denominada como Rede Integrada de Metrô Leve (RIML). Outro

objetivo relevante desse tipo de sistema de média capacidade é a revitalização

de espaços urbanos, uma vez que o VLT se apresenta com elevado padrão de

serviço e possibilidade de convivência com pedestres e ciclistas. A RIML é

composta, prioritariamente, das seguintes linhas:

� Linha 1: Aeroporto - TAS - W3 Sul - W3

Norte – TAN; extensão total: 22,5 km; � Linha 2: Esplanada/UnB -

Sudoeste/Rodoferrovíaria - SIA - Guará I - Guará II;

� extensão total: 28,9 km; � Linha 3: Ceilândia - Taguatinga – EPNB;

extensão total: 20,3 km; � Linha 4: Eixo Monumental - Noroeste – TAN;

extensão total: 13,6 km.

Meta – Consolidar os anteprojetos e orçamentos paramétricos de

engenharia da Linha 1 e da Linha 4 da RIML até 2017 e obter financiamento

para a implantação até 2018.

Considerando o aumento da demanda, em virtude dos

investimentos na infraestrutura e da modernização da Linha 1, foi definida

como ação estratégica a aquisição de novos trens.

Além do fator da demanda, com a extensão da Linha 1, mais

tempo o trem levará para percorrer seu trajeto, elevando o tempo de espera

dos passageiros, acumulando mais usuários nas estações e reduzindo a

eficiência do sistema, tornando-o menos atrativo. Sendo assim, a aquisição de

Folha 78 de 104



novos trens permitirá a operação com headway de 3min no tronco, na hora de

pico, auferindo maior eficácia ao sistema.

O outro aspecto relevante é a necessidade de modernização de

20 trens da série 1000, os primeiros trens adquiridos em 1994 e que

permanecem em operação, mas precisam passar por atualizações

tecnológicas, uma vez que muitos dos seus componentes não se encontram no

mercado, por obsolescência, dificultando e encarecendo cada vez mais a

manutenção do material rodante.

Tal previsão de incremento de frota já havia sido sinalizada no

Plano Diretor de Transporte Urbano e Mobilidade do Distrito Federal –

PDTU/DF (2011), ao antever a inclusão de novos trens aos investimentos

necessários para atender a expansão do metrô e manter o headway de 3

minutos no troco, na hora de pico.

A elaboração do Plano de Desenvolvimento do Transporte Público

Sobre Trilhos do Distrito Federal (PDTT/DF) tem como finalidade o

planejamento, a médio e a longo prazos, do Sistema de Transporte Público

sobre Trilhos do Distrito Federal - STPT/DF, segundo modelo de

desenvolvimento físico-funcional sustentável e adequado ao padrão de

atendimento da demanda por transporte urbano no Distrito Federal, idealizado

para um horizonte futuro de 20 anos e, em observância, principalmente, ao

disposto no PDTU/DF de 2011 e às prescrições do Plano Diretor de

Ordenamento Territorial do Distrito Federal – PDOT, de 2009, e de suas

alterações (Lei Complementar n° 854 de 15/10/12).

Meta – Finalizar a PMU/DF e o PDTT/DF até dezembro de 2017.

Encaminhar minuta de Decreto para legitimação do Poder Executivo para a

malha ferroviária urbana do Distrito Federal até o 1º semestre de 2018 e

instrumentalizar o monitoramento dos índices de carregamento da oferta de

frota até o final do 1º semestre de 2017.


5.6. IMPLEMENTAR O P

O sucesso das organizações está intrinsecamente e

proporcionalmente atrelado às boas práticas na gestão dos seus recursos e em

especial dos seus recursos humanos. Ante a essa premissa os colaboradores

de uma empresa assumem o papel de protagonista na busca da excelência no

cumprimento da sua missão.

Ao longo da história do METRÔ

representantes dos trabalhadores

resultou em inúmeras ações judiciais e movimentos paredistas. Não sendo

diferente, dessa forma, quando o assunto tratado eram os planos de

carreiras/empregos. Tanto é que a Empresa já implantou, sucessivamente, 0

(três) Planos de Cargos e nenhum atendeu de forma satisfatória as

necessidades da Companhia, bem como, também, as expectativas dos seus

colaboradores.

Neste cenário, a Diretoria da Empresa instituiu um grupo de

trabalho com o objetivo de revisar o Plano

a elaborar um instrumento que atenda as necessidades do METRÔ

anseios dos seus colaboradores, e ainda, devidamente alinhado ao

Aprimorar a Comunicação

Implementar a Escola Metroferroviária

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5.6. IMPLEMENTAR O PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS



special dos seus recursos humanos. Ante a essa premissa os colaboradores


cumprimento da sua missão.

Ao longo da história do METRÔ-DF, a relação com os

representantes dos trabalhadores foi cercada de conflitos de posição, o que







trabalho com o objetivo de revisar o Plano de Empregos e Carreiras, com vistas

a elaborar um instrumento que atenda as necessidades do METRÔ


Aprimorar a Comunicação InternaAprimorar o Programa de Qualidade

de Vida

MetroferroviáriaDesenvolver Ferramentas de Suporte

de Gestão

Gestão de Pessoas




special dos seus recursos humanos. Ante a essa premissa os colaboradores


DF, a relação com os

foi cercada de conflitos de posição, o que







de Empregos e Carreiras, com vistas

a elaborar um instrumento que atenda as necessidades do METRÔ-DF e aos


Aprimorar o Programa de Qualidade

Desenvolver Ferramentas de Suporte

Folha 80 de 104



Planejamento Estratégico da Empresa, com vistas a buscar, principalmente, a

retenção do seu capital intelectual, preparando e capacitando-os para os

desafios vindouros. Este trabalho de revisão finaliza neste exercício, com

implantação até o final do seguinte. O grande diferencial é que este trabalho

vem sendo desenvolvido por técnicos do próprio quadro da Companhia, com

ampla contribuição dos empregados, e efetiva participação do SINDMETRÔ-

DF, representando os empregados do METRÔ-DF.

No METRÔ-DF, é inegável o avanço das tratativas relacionadas

aos seus empregados, haja vista os salários e os benéficos praticados, que

sem dúvidas estão bem posicionados no mercado, quer seja local ou em nível

nacional. Entretanto, isto por si só não traz a segurança necessária para a

disponibilização de bons serviços ao seu público alvo. E é neste contexto que a

boa gestão de pessoas se torna um dos pilares no planejamento estratégico,

por impactar de forma substancial no alcance das metas definidas para o

METRÔ-DF. Assim, para a melhoria nos processos de gestão de pessoas, o

planejamento está focado em 05 (cinco) eixos estratégicos, embora outras

ações também devam ocorrer paralelamente:

i - Comunicação Interna, ii - Qualidade de Vida; iii - Escola Metroferroviária; iv - Ferramentas de Suporte de Gestão; e, v- Metrô Sustentável (inserido na medida - Buscar Responsabilidade Social e Sustentabilidade Ambiental).

5.6.1. APRIMORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA

A Comunicação Interna assume um papel de suma importância

para a implantação de uma área de Gestão de Pessoas devendo ser uma via

de mão dupla, com o envolvimento de todas as áreas da empresa. Destacam-

se os seguintes objetivos:

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a) Diagnosticar os pontos fortes e fracos das ferramentas de comunicação existentes na empresa e da geração de conteúdo; b) Identificar novas possibilidades e metodologias que possam agregar à comunicação institucional; c) Criar novos canais de comunicação interna do METRÔ-DF como, por exemplo: jornal interno, whatsapp, carta residencial, etc. d) Aprimorar as ferramentas existentes: reestruturação da intranet, e-mail institucional, etc.

Meta – Disponibilizar informativos no maior número de canais a

100% dos empregados até 2021.

5.6.2. APRIMORAR O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA

Atualmente a Empresa vem desenvolvendo vários projetos e

ações que visam à melhoria na qualidade de vida dos seus empregados, entre

essas, 04 (quatro) ações de maior impacto foram destacadas:

a) Gestão da Saúde dos empregados; b)Elaborar programa de preparação do empregado para aposentadoria; c)Programas que visam maior interação empresa/empregado/família; e, d) Com base na elaboração e nos resultados da “Pesquisa do Clima Organizacional”, consolidar as ações já em andamento, bem como identificar outras que busquem a melhoria na qualidade de vida.

Tais ações visam o acompanhamento mais efetivo da saúde dos

empregados, proporcionando aos mesmos a educação e uma maior atenção

com sua saúde, cuidando melhor da sua alimentação, condicionamento físico e

a valorização do descanso, através do lazer e entretenimento e o convívio

familiar. A valorização do benefício Plano de Saúde, custeado boa parte pela

Empresa, bem como o seu uso racional.

Valorização do Plano de Previdência complementar, que diante

das turbulências atuais por que passa o plano de aposentadoria oficial do


Governo/INSS, assume um papel de grande relevânci

empregado por ocasião da sua aposentadoria.

Deverão ainda, serem desenvolvidos programas e ações que

busquem maior engajamento dos empregados no cumprimento da missão e

metas da Companhia, e também, maior interação com a família

empregados, principalmente por meio de ações sociais.

Para que o RH do METRÔ

Pessoas busca-se:

Meta – Implementar as ações prioritários

de Vida em 100% até 20

5.6.3. IMPLEMENTAR A ESCOLA

A Escola Metroferroviária, que se inscreve no âmbito dos esforços

para o renascimento dos trilhos no Brasil, se beneficiará por meio de parcerias

com Universidades e Instituições nacionais e estrangeiras, buscando a

inovação de fronteira do conhecimento metroferroviário. Isso, no esforço de

contribuir para que a Companhia do Metropolitano do Distrito Federal seja

referência no atendimento eficiente e democrático do transporte público sobre

trilhos.

Qualidade de Vida

Folha 82 de 104



Governo/INSS, assume um papel de grande relevância na qualidade de vida do

empregado por ocasião da sua aposentadoria.



metas da Companhia, e também, maior interação com a família

empregados, principalmente por meio de ações sociais.

Para que o RH do METRÔ-DF possa migrar para Gestão de

Implementar as ações prioritários do Programa Qualidade

em 100% até 2021 e monitorá-las.

SCOLA METROFERROVIÁRIA




fronteira do conhecimento metroferroviário. Isso, no esforço de



• O Programa Qualidade de Vida é amploem ações e iniciativas multidiciplinares,podendo ser referência em gestãoadministrativa com foco em qualidadevida e responsabilidade social.

• As açoes podem ser destacadasequilibrio biopsicossocial, bemadministração do stress, melhoriarelações interpessoais e saúdeempregado

Qualidade de


a na qualidade de vida do



metas da Companhia, e também, maior interação com a família dos

DF possa migrar para Gestão de

do Programa Qualidade




fronteira do conhecimento metroferroviário. Isso, no esforço de



amplomultidiciplinares,

gestãoqualidade de

destacadas noestar,

melhoria nasaúde do

Folha 83 de 104



Vale destacar que a formação e a atualização do capital

intelectual, na esfera metroferroviária, constitui pilar importante para o

fortalecimento vigoroso dos trilhos, base estratégica para desenvolvimento

socioeconômico sustentável e inclusivo do Distrito Federal e do Brasil.

Nesse contexto, a Diretoria Colegiada aprovou, em 27 de agosto

de 2015, por meio de Decisão proferida na 1041ª Reunião Ordinária, o “Projeto

Pedagógico da Escola Metroferroviária de Brasília – EMFB”, conforme

Processo nº 097-000.928/2015, cujos princípios se fundamentaram na:

sustentabilidade, modularidade, economicidade, agilidade e estética. Naquela

oportunidade, foram definidos, ainda, os seguintes objetivos da referida Escola.

Objetivo Geral:

Implementar ações de capacitação na área metroferroviária de forma permanente e continuada, atendendo ao público interno e externo, com vistas à disseminação do conhecimento e das tecnologias relativas ao transporte sobre trilhos, de forma a otimizar o sistema e melhorar a qualidade dos serviços prestados aos usuários.

Objetivos Específicos:

I – Desenvolver programas de capacitação que visam formar e atualizar os empregados da Companhia em suas competências técnicas, administrativas e operacionais, preparando-os para um melhor desempenho das atribuições de seu cargo; II – Ofertar cursos de formação, capacitação e atualização aos empregados do Metrô-DF, atendendo às prioridades apontadas no Levantamento de Necessidades de Treinamento e no Plano de Capacitação; III – Tornar-se uma Escola reconhecida nacionalmente pela disseminação de conhecimentos e novas tecnologias do setor de transporte sobre trilhos, contribuindo para o crescimento do país e melhorando a qualidade de vida da população usuária do transporte público; IV - Ofertar ao público interno e externo cursos técnicos nas áreas de Manutenção de Sistemas Metroferroviários, Eletrotécnica, Eletromecânica e cursos de Graduação e Pós-Graduação;

Folha 84 de 104



V – Ministrar cursos, palestras e eventos que promovam desenvolvimento profissional e pessoal de cada empregado, de forma a contribuir para sua motivação, bem estar e qualidade de vida no trabalho.

Contudo, diante das dificuldades institucionais enfrentadas, como,

por exemplo, a falta de pessoal e a limitação do espaço físico, a Escola se

limitou a demandas emergenciais de treinamentos, deixando de executar,

desta forma, outras atribuições que lhe são próprias.

Os objetivos para o qual a Escola foi pensada tem a seguinte

missão institucional:

Ser uma Escola reconhecida nacionalmente pela disseminação de conhecimentos e tecnologias do setor de transporte sobre trilhos, desenvolvendo soluções para a mobilidade urbana, semiurbana e regional, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do país e melhorando a qualidade de vida da população usuária do transporte público.

Meta – Implementar os objetivos da Escola Metroferroviária de

Brasília em 100% até 2021 e monitorar os resultados.

5.6.4. DESENVOLVER FERRAMENTAS DE SUPORTE DE GESTÃO

Este EIXO cuida das principais ferramentas, de grande impacto,

que darão suporte na melhoria da gestão de recursos humanos do METRÔ-DF,

a saber:

a. Revisão o Plano de Carreiras e Salários - Um Plano de Empregos e Carreiras deve buscar o equilíbrio interno e externo nas relações de trabalho, tendo como objeto maior a valorização dos seus empregados. O Plano deve contemplar as normas e critérios para a evolução profissional dos empregados, proporcionando, além da valorização do empregado, a melhoria no processo de captação e retenção dos talentos, contribuindo, desta forma, para a melhoria do clima organizacional, tendo por consequência o

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ganho de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços previstos ao público.

b. Aplicação do instrumento de Avaliação de

Desempenho - Avaliação de Desempenho é uma ferramenta indispensável no âmbito organizacional e possui a finalidade de acompanhar o desenvolvimento das ações dos empregados na empresa, independente do nível hierárquico, abarcando o contexto onde ocorrem as relações de trabalho. No âmbito do Metrô-DF, a Avaliação de Desempenho será realizada a partir das regras definidas na Sistemática de Avaliação de Desempenho (SADES), e regulamentadas por Norma específica.

A SADES tem como principais objetivos: realizar um diagnóstico

do desempenho dos empregados efetivos que estejam lotados no Metrô, por

meio do acompanhamento e da verificação de competências; estimulando a

consolidação dos valores de alto desempenho; possibilitando a cooperação

entre empregados e chefias; identificando as necessidades de capacitação;

promovendo crescimento pessoal e profissional; e orientando o

desenvolvimento dos empregados, de forma a contribuir para a consecução

dos resultados da Empresa.

A SADES é, ainda, um instrumento essencial para a efetividade

do Plano de Carreiras e Salários (PCS) da Empresa, uma vez que fornece

subsídios relacionados ao desempenho e nível de desenvolvimento dos

conhecimentos, habilidades e aptidões dos empregados e, com isso, seleciona

aqueles empregados aptos a ascenderem na carreira, de acordo com a

previsão orçamentária disponível para o respectivo exercício.

a. Aquisição e implantação de software para

informatização e automação das ações de gestão de RH - O METRÔ-DF ainda não dispõe de um sistema de gerenciamento de dados e das ações que envolvem os processos de gestão de recursos humanos. O único sistema disponibilizado para a gestão de RH na Companhia é o SIGRH, um sistema do Governo do Distrito Federal utilizado basicamente para

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elaboração da folha de pagamento, e que não atende as necessidades do METRÔ-DF. Dessa forma, é imperiosa a aquisição e implantação de um software que venha suprir esta lacuna, para que a Empresa possa dar um salto de qualidade na gestão dos seus recursos humanos. A aquisição desse software já se encontra em andamento e deve ser disponibilizado a partir do de 2017.

b. Implementar o Quadro de Pessoal do Metrô-DF - O METRÔ-DF conta com um quadro de pessoal permanente aprovado, pelo GDF, de 1.315 vagas, destas somente 987 estão ocupadas. É urgente a necessidade de preenchimento das vagas em aberto com os candidatos que já se encontram aprovados em concurso público, bem como o planejamento das ações de contratação e capacitação desses futuros empregados. Também se faz necessários estudos para ampliação desse quantitativo de vagas para melhoria na segurança e no atendimento dos usuários do sistema metroviário do Distrito Federal.

Meta – Implementar as ações prioritários de melhoria da gestão

de recursos humanos em 100% até 2020.

5.7. BUSCAR RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE

AMBIENTAL


O transporte metroferroviário é um serviço pú

social e ambiental e, ao mesmo tempo em que desloca grande número de

pessoas, estrutura o transporte urbano, promove a redução das emissões

atmosféricas, poluição sonora, e faz uso de combustível fóssil como fonte de

energia.

Cabe destacar

em estreita articulação com a coletividade proporcionará à Empresa uma

trajetória de maior reconhecimento junto à Sociedade. Esta prática evidencia o

papel da Companhia como parceira do Estado, buscando a m

atuação corporativa e às questões sociais. Tais iniciativas estimulam a

conquista de premiações e selos no campo da responsabilidade social junto às

comunidades do DF.

5.7.1. IMPLEMENTAR O PROGRAMA

O foco na Responsabilida

articulação com a coletividade

maior reconhecimento junto à Sociedade. Esta prática evidencia o papel da

Implementar o Programa Metrô Solidário

Promover a Acessibilidade Universal

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O transporte metroferroviário é um serviço público, de cunho




Cabe destacar que o foco na Responsabilidade Social Corporativa



papel da Companhia como parceira do Estado, buscando a mediação entre a



ROGRAMA METRÔ SOLIDÁRIO

O foco na Responsabilidade Social Corporativa em estreita

articulação com a coletividade proporcionará à Empresa uma trajetória de

reconhecimento junto à Sociedade. Esta prática evidencia o papel da

Implementar o Programa Metrô Consolidar o Programa Metrô Sustentável

Promover a Acessibilidade Universal

Sustentabilidade Socioambiental


blico, de cunho




foco na Responsabilidade Social Corporativa



ediação entre a



Corporativa em estreita

proporcionará à Empresa uma trajetória de

reconhecimento junto à Sociedade. Esta prática evidencia o papel da

Consolidar o Programa Metrô

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Companhia como parceira do Estado, buscando a mediação entre a atuação

corporativa e às questões sociais. Tais iniciativas estimulam a conquista de

premiações e selos no campo da responsabilidade social junto às comunidades

do DF.

O Programa Metrô Solidário foi concebido em 2015 através do

Balanço Social da empresa e inserido na estratégia, com cronograma anual de

atividades e um planejamento mensal. Também foi priorizada uma página no

site oficial da empresa, de modo a dar publicidade e transparência às suas

ações e parcerias com órgãos públicos e privados para a execução de ações

voltadas aos usuários do sistema metroviário e suas comunidades, dando

ênfase às áreas de inclusão social, cultura, educação, saúde e cidadania. Para

tanto, possui um grupo de trabalho instituído pela Instrução de Serviço IS n°

143/2016 responsável pela coordenação e execução das ações, bem como,

pela seleção das parcerias e dos projetos.

O Programa se desenvolve por Eixos Temáticos, conforme a

seguir: Promoção e Inclusão Social; Sociocultural; Direitos e Cidadania; Todo

Mundo no Metrô; Educação e Saúde nos Trilhos. De modo geral, estes Eixos

integram atividades solidárias e de cultura em interface com a mobilidade sobre

trilhos, sem finalidade lucrativa, com foco nas ações de apoio às políticas de

defesa da mulher e da pessoa com deficiência, conforme a seguir:


Figura 1

Diante do exposto, têm

1. Consolidar o Programa, campanhas, eventos e parcerias;2. Propor normas e diretrizes para a organização das ações de responsabilidade social3. Implementar o Regulamento para a seleção de parcerias e cessão de espaço; 4. Utilizar indicadores sociais para a seleção das ações e parcerias; 5. Buscar reconhecimento através de selos e premiações.

Meta – Implementar os desafios do

2021 e monitorar os resultados

5.7.2. CONSOLIDAR O PROGRAMA

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Figura 15 – Desenho do Programa Metrô Solidário

Diante do exposto, têm-se os seguintes desafios:

1. Consolidar o Programa, campanhas, eventos e parcerias; 2. Propor normas e diretrizes para a organização das ações de responsabilidade social da empresa. 3. Implementar o Regulamento para a seleção de parcerias e cessão de espaço; 4. Utilizar indicadores sociais para a seleção das ações e parcerias; 5. Buscar reconhecimento através de selos e premiações.

Implementar os desafios do Metrô Solidário

21 e monitorar os resultados.

ROGRAMA METRÔ SUSTENTÁVEL


1. Consolidar o Programa, campanhas, eventos e

2. Propor normas e diretrizes para a organização das

3. Implementar o Regulamento para a seleção de

4. Utilizar indicadores sociais para a seleção das ações e

5. Buscar reconhecimento através de selos e

etrô Solidário em 100% até

Folha 90 de 104



O PROGRAMA METRÔ SUSTENTÁVEL objetiva a promoção da

sustentabilidade ambiental nas operações e atividades do METRÔ-DF, através

do desenvolvimento de ações que reduzam ao máximo o impacto dessas

atividades ao meio ambiente e à saúde humana. Para mitigar o impacto das

atividades, o Programa estabelece metas de eficiência energética, melhorias

operacionais, gerenciamento de resíduos sólidos, pesquisa, fontes renováveis

e uso eficiente de recursos naturais, produtos, serviços e materiais.

Busca-se o aperfeiçoamento de produtos e processos do sistema

metroviário, visando racionalizar o consumo de água e energia elétrica nas

operações do METRÔ-DF, alcançando padrões desejáveis de eficiência

energética, implantação de tecnologias menos intensivas de uso da água e

otimização de processos, ou seja, um conjunto de mecanismos de

planejamento e gestão e de procedimentos operacionais, que são exigidos

diante da atual etapa de Mudanças Climáticas e aquecimento global por que

passa o Planeta, bem como, daqueles determinados pela legislação.

Dessa forma, o METRÔ-DF definiu as seguintes diretrizes

prioritárias para o PROGRAMA METRÔ SUSTENTÁVEL:

1. Racionalização do consumo de energia elétrica. 2. Racionalização do consumo de água potável. 3. Implantação do Plano de Resíduos Sólidos do METRÔ-DF. 4. Adesão à Agenda Ambiental da Administração Pública – A3P. 5. Preparação institucional para certificação ISO 14.001.

Meta – Implementar as diretrizes do Programa Metrô Sustentável

em 100% até 2021.

5.7.3. PROMOVER A ACESSIBILIDADE UNIVERSAL

A acessibilidade universal nos transportes públicos é amparada

por um arcabouço de leis federais, distritais e normas técnicas. No que se


refere ao sistema metroferroviário, o Decreto Federal n.º 5.296, de 02 de

dezembro de 2004 estabeleceu o prazo de dez anos para os sistemas

(infraestrutura e material rodante) ficarem totalmente acessíveis.

Em que pese as estações metroviárias serem ace

dispositivos legais aplicáveis à época da elaboração do projeto de arquitetura

foram alterados ou criados no decorrer dos anos.

Dessa forma, uma das metas estratégicas para promoção da

acessibilidade universal é a modernização das estações metr

operacionais para adequá

sido estabelecidas as seguintes ações:

5.8. APRIMORAR A GOV

ÉTICA

Realizar Pesquisa de Satisfação e Avalia

ção (periódica)

Implementar a ISO 31000 e COSO 2013 (novas matrizes de Gestão

de Riscos)

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(infraestrutura e material rodante) ficarem totalmente acessíveis.

Em que pese as estações metroviárias serem ace


foram alterados ou criados no decorrer dos anos.


acessibilidade universal é a modernização das estações metr

operacionais para adequá-las à legislação de acessibilidade em vigor, tendo

sido estabelecidas as seguintes ações:

� Adequação dos corrimãos, guarda-corpos e pisos táteis de 11 (onze) Estações e respectivas Passagens de Pedestres, contemplando a execução dos referidos serviços nas Estações 102 Sul, 108 Sul, 112 Sul, 114 Sul, Guará, Centro Metropolitano, Ceilândia Sul, Guariroba, Ceilândia Centro, Ceilândia Norte e Ceilândia;

� Contratação das obras de reforma da Estação Arniqueiras;

� Contratação das obras de reforma da Estação Praça do Relógio.

5.8. APRIMORAR A GOVERNANÇA CORPORATIVA, TRANSPARÊNCIA E

de Satisfação e

(periódica)

Aprimorar a Relação com as Partes Interessadas e Aperfeiçoar

o acesso a informação

ISO 31000 e COSO 2013 (novas matrizes de Gestão Aplicar a Lei 13.303/2016

Governança Corporativa, Transparência e Ética




Em que pese as estações metroviárias serem acessíveis, os



acessibilidade universal é a modernização das estações metroviárias

las à legislação de acessibilidade em vigor, tendo

corpos e pisos táteis de 11 (onze) Estações e respectivas Passagens de Pedestres, contemplando a

ecução dos referidos serviços nas Estações 102 Sul, 108 Sul, 112 Sul, 114 Sul, Guará, Centro Metropolitano, Ceilândia Sul, Guariroba, Ceilândia Centro, Ceilândia Norte e Ceilândia; Contratação das obras de reforma da Estação

rma da Estação

TRANSPARÊNCIA E

com as Interessadas e Aperfeiçoar

o acesso a informação

Lei 13.303/2016

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5.8.1. REALIZAR PESQUISA DE SATISFAÇÃO E AVALIAÇÃO (PERIÓDICA)

O METRÕ-DF estabeleceu desde 2014 o canal direto de

comunicação com o usuário, por meio da realização da Pesquisa de Satisfação

dos Usuários, realizada anualmente, tendo como finalidade melhorar e ampliar

a qualidade dos serviços ofertados ao usuário e contribuir com dados efetivos

para o planejamento estratégico institucional, bem como para apontar gargalos

e possíveis intervenções das áreas técnicas com vistas à melhorias do sistema.

O METRÔ-DF tem como indicador principal na Prestação de

Contas Anual do Governador o Índice de Satisfação do Usuário do Metrô-DF.

A pesquisa de satisfação dos usuários identificará de forma geral

o interesse para as questões pertinentes ao sistema, como:

• Caracterização da Origem e Destino; • Caracterização socioeconômica; • Caracterização segundo o cartão de acesso; • Estação; • Trens; • Bilheteria geral; • Bilheteria segundo o cartão de acesso; • Serviço de transporte; • Atendimento dos empregados nas estações; • Segurança no sistema; • Atendimento em primeiros socorros; • Aspecto mais importante no serviço prestado; • Avaliação geral dos serviços prestados; • Sugestões e expectativas dos usuários; • Sugestão de prioridade de investimento; • Avaliação do vagão exclusivo para mulheres nos

horários de pico; • Aferição do percentual de usuários que utilizam

bicicletas regularmente em dias úteis; • Cruzamentos de informações para geração de

informação relevante.

A metodologia desenhada envolve a aplicação da pesquisa nas

24 Estações do METRÔ-DF com previsão de 2926 entrevistas, nos 7 (sete)

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dias da semana, de segunda-feira a domingo. A distribuição das entrevistas

obedece à proporção por fluxo de usuários, distribuídos nos horários de 06h00

as 09h00, 09h00 a 17h00, 17h00 a 20h00 e 20h00 a 23h30, que abrangem

horários de pico e vale e peculiaridades dos dias da semana, em sete dias

consecutivos.

Os serviços prestados pelo METRÔ-DF possibilitam que se

atinjam os destinos elegidos dentro da maior segurança e qualidade aos

usuários. Os atributos conferidos na pesquisa de satisfação do usuário em

2015, atribui o seguinte ranking:

RANKING DOS ATRIBUTOS NO TOTAL DO SISTEMA ATENDIMENTO DOS EMPREGADOS NAS ESTAÇÕES

4,02

INFRAESTRUTURA E SERVIÇOS NAS ESTAÇÕES

3,96

BILHETERIA 3,91 INFRAESTRUTURA E SERVIÇOS NOS TRENS

3,75

SERVIÇO DE TRANSPORTE 3,58 MÉDIA GERAL 3,84

Ressalta-se a necessidade de observância a média geral 3,84

(regular) e a necessidade imediata de melhorias e aprimoramento do sistema,

bem como elevar a média para 4 (bom) a curto prazo.

Meta – Elevar o nível de satisfação do usuário do peso 4 (bom)

para o peso 5(ótimo) até 2019.

5.8.2. APRIMORAR A RELAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS E APERFEIÇOAR O

ACESSO À INFORMAÇÃO

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Em conformidade com o art. 8, inc. VII, da Lei nº13. 303, de 30 de

junho de 2016, deverão ser elaboradas regra de relação com partes

interessadas, que observará os tópicos a seguir e definição de meta:

Meta – Aprimorar em 100% a relação com as partes interessadas

e aperfeiçoar o acesso a informação até 2019.

5.8.2.1. Identificação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade

As responsabilidades e autoridades de cada unidade orgânica do

METRÔ-DF estão definidas no Estatuto Social de 2014 – 14ª reforma, 22ª

AGE, e no Regimento Interno 2015 – aprovado pelo Conselho de

Administração na 252ª Reunião Ordinária.

Em conformidade com a Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016,

imputa-se o Gerenciamento de Riscos. As responsabilidades estão previstas

na Resolução nº 01, de 18/03/2016, DODF de 31/03/2016, que institui a Política

de Gestão de Riscos do Metrô-DF, e na Portaria Conjunta Metrô/CGDF Nº 09,

de 24/03/2016, que Institui o Comitê de Gestão de Riscos do Metrô-DF e dá

outras providências.

O Decreto nº 37.621, de 14/09/2016, institui o Modelo de Gestão

para Resultados, o Sistema de Gestão-DF e o Selo Projeto Prioritário,

normatiza a Rede e dá outras providências. No corpo do Decreto estão

definidas as competências dos AGEPs e dos Gerentes de Projetos.

Meta – Aprimorar em 100% os indicadores de monitoramento

para o processo de decisão dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade do

Metrô-DF e Governo .

5.8.2.2. Entradas de Informação e Processo de Tomada de Decisões

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O METRÕ-DF constitui como mecanismo de comunicação interna

as reuniões formais com as chefias dos Setores, reuniões semanais da

Diretoria Colegiada. Além disso, o Sistema de Gestão de Processos do

METRÔ-DF tem como ferramentas de comunicação o Sistema Eficiente, a

INTRANET, os quadros de aviso, e-mail, memorandos, despachos, entre

outros.

Entretanto, observa-se que existe espaço para melhorias no

processo de comunicação interna, uma vez que a comunicação não atingi de

forma plena o público alvo.

Quanto ao processo de comunicação interna e de tomada de

decisão, as Reuniões dos Conselhos e da Diretoria Colegiada constituem-se

em um espaço de decisão, responsável pela disseminação de informações,

identificação e definição de prioridades, visando à gestão de forma

descentralizada, democrática e participativa.

De acordo com o Estatuto Social, a administração superior do

METRÔ-DF é formada pela Assembleia Geral, Conselho de Administração,

Conselho Fiscal e pela Diretoria Colegiada. A Assembleia Geral se reúne

sempre que convocada pelo Conselho de Administração, pela Diretoria

Colegiada, pelo Conselho Fiscal ou pelos Acionistas. O Conselho de

Administração se reúne mensalmente, o Conselho Fiscal se reúne pelo menos

uma vez por mês. A Diretoria Colegiada se reúne ordinariamente 1 vez por

semana e é composta pelo Diretor Presidente e quatro diretores, sendo: das

áreas de Administração, Técnica, Financeira e Comercial e Operação e

Manutenção.

5.8.2.3. Comunicação com as Partes Interessadas

O METRÔ-DF determina e toma providências para se comunicar

com as partes interessadas através de canais apropriados a cada situação

específica, tais como:

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• Informação sobre serviços e produtos: Carta de

Serviços ao Cidadão, Contratos/Convênios, Internet e Mídias Sociais, Correspondências oficiais, reuniões;

• Consultas e contratos: Reuniões, informações, resoluções e deliberações;

• Pesquisa de opinião junto aos usuários; • Relatórios de Auditorias, Plano de Ações, e-mail

institucional, Internet: Formas de comunicação com os órgãos reguladores e de controle interno e externo;

• Sistema Eficiente: O METRÔ-DF utiliza o Sistema Eficiente, que é um software que oferece as melhores práticas para o gerenciamento de processos de negócios da Companhia. Este sistema automatiza os processos e proporciona aos gestores um controle personalizado para gerir processos e tarefas, gerir equipes, otimizar a comunicação, além de oferecer serviço de nuvem;

• Aplicativo (APP Metrô-DF): O METRÔ-DF possui um aplicativo para smartphones e tablets. O app reúne informações institucionais, sobre os serviços oferecidos, pontos turísticos da cidade e um roteiro de como utilizar o metrô para chegar ao destino com agilidade, entre outras informações. O objetivo do app é auxiliar as pessoas durante o deslocamento pelo transporte metroferroviário. O interessado poderá fazer o download do aplicativo nas lojas de apps para Android. Para o sistema iOS, o download pode ser feito na Apple Store;

• Site: O site institucional na internet (www.metro.df.gov.br) reúne informações sobre as atividades desempenhadas pela empresa, bem como da oferta de serviços à população, informações institucionais e notícias diárias. E mais, informações sobre a legislação que rege a operação da Companhia, estrutura de funcionamento, concursos, licitações, integração com ônibus, dentre outras informações;

• O usuário também tem acesso às informações sobre as linhas e estações do METRÔ-DF, bem como as tarifas praticadas pela empresa, compra e recarga de bilhetes e gratuidades. Informações sobre serviços, assim como a agenda de eventos realizados nos espaços das estações. As notícias publicadas pela empresa, bem como vídeos e áudios relativos às reportagens publicadas na

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mídia (Televisão e Rádio) estão disponíveis na Sala de Imprensa;

• Redes Sociais: O metrô Brasília está presente nas principais redes sociais da internet. O objetivo é atender melhor a população por meio destes novos canais de comunicação, bem como também oferecer suporte aos jornais, rádios e televisões, com a divulgação de notícias institucionais, fotografias e dos serviços prestados;

• PA (Public Audition): Chamada de avisos sonoros diversos que transmite informações úteis aos usuários do sistema;

• Os canais da Ouvidoria e o Whatsapp (61-9220 0176) do Metrô-DF também servirão como canais à população para a busca de informações e esclarecimento de dúvidas.

5.8.2.4. Pesquisa de Mobilidade Urbana do Distrito Federal (PMU)

O METRÕ-DF instituiu além dos canais acima relacionados, a

realização da Pesquisa de Mobilidade Urbana do DF (PMU), que fornecerá

dados para todos os envolvidos com o planejamento do sistema de transporte

público, como metrô, ônibus e trem regional.

A pesquisa entrou em execução em 2015, com previsão de serem

entrevistados 50 mil moradores em 20 mil residências de todas as regiões

administrativas. O resultado da PMU vai direcionar a elaboração do Plano de

Desenvolvimento do Transporte Público sobre Trilhos do Distrito Federal.

Este é o primeiro plano de desenvolvimento para trilhos e serão

coletados dados socioeconômicos, deslocamentos e as características de cada

morador da residência. Este plano é o mais abrangente levantamento de

informações de mobilidade realizado até então na capital.

Em setembro de 2015, iniciaram-se as entrevistas de passageiros

e motoristas de automóveis, motos e caminhões. A pesquisa foi feita em 79

pontos de bloqueio em 29 vias do DF e 7 pontos de acesso entre o DF e Goiás.

Na segunda fase, o foco serão os domicílios. O diagnóstico será

entregue ao Metrô em julho de 2017. A pesquisa permitirá conhecer os padrões

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de deslocamento da população, e assim, direcionar decisões para priorizar

projetos em beneficio da mobilidade do DF.

5.8.2.5. Relacionamento do METRÔ-DF com os Stakeholders

Após a apresentação da base estratégica, podemos identificar as

partes interessadas ou “stakeholders”, tendo papéis influentes e por vezes

decisivos nas ações estratégicas adotadas pela Gestão da Companhia.

Podemos elencar os seguintes atores como partes interessadas principais do

METRÔ-DF:

� Governador do Distrito Federal; � Sociedade – População no Distrito Federal

(usuários); � Conselheiros; � Sindicato dos Metroviários; � Associação dos Metroviários do Distrito Federal –

ASMETRO-DF; � Secretario de Estado de Mobilidade do Distrito

Federal – SEMOB; � Diretor-Geral do Transporte Urbano do Distrito

Federal – DFTRANS; � Diretor-Geral do Departamento de Estradas de

Rodagem do Distrito Federal – DER; � Diretor-Presidente da Sociedade de Transportes

Coletivos de Brasília Ltda. – TCB; � Ministério dos Transportes, Portos e Aviação

Civil; � Agência Nacional de Transportes Terrestres –

ANTT; � Representação de usuários (ex.: Defensoria

Pública/Associações/Ministério Público); � Fornecedores; � Colaboradores do quadro do METRÔ-DF,

requisitados, comissionados e cedidos; � Empresas terceirizadas para prestação de

serviços em atividades de apoio (ex.: limpeza, alimentação, vigilância, manutenção predial e de equipamentos, e transporte);

� Órgãos reguladores; � Órgão de Controle Interno e Externo (ex.: TCU,

CGDF e TCDF); � Mídia em geral.

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5.8.3. IMPLEMENTAR A ISO 31000 E COSO 2013 (MATRIZ DE GESTÃO DE RISCOS)

Em conformidade com a Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016, o

METRÔ-DF prioriza a incorporação da gestão de Processos (mapeamento de

processos, já realizados ao processo de aquisição de bens e contratação de

serviços) à padronização da análise dos riscos nas tomadas de decisão e o

monitoramento dos resultados.

A gestão de Processos é uma abordagem para identificar,

desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os

processos da empresa, automatizados ou não, para alcançar resultados

eficazes, alinhados com as diretrizes estratégicas da Companhia.

A Gestão de Processos incorpora em sua totalidade, a análise de

riscos e a adoção de melhores práticas para os controles dos riscos

identificados.

A Gestão de Riscos tem como objetivo a incorporação da análise

de riscos à tomada de decisão, em conformidade com as boas práticas de

governança adotadas no setor público, à formação de uma matriz de riscos do

METRÔ-DF e à adoção de ações para tratamento dos riscos identificados.

Conforme definido pelo Comitê de Gestão de Risco do METRO-

DF, o escopo inicial terá foco no macroprocesso relacionado à aquisição de

bens e contratação de serviços, embora riscos em outros processos possam

ser identificados devido à transversalidade de muitas das ações estratégicas da

Companhia.

Considerando o compromisso de mitigar os riscos institucionais foi

priorizado o macroprocesso de Aquisição de bens e contratação de serviços,

nas seguintes fases:

1- Planejamento; 2- Licitação; 3- Gestão de Contrato.


O Comitê de Gestão de Riscos fez o diagnóstico por fases,

apontando 105 riscos

contratação de serviços

Figura 13 – Diagnóstico por Fases

Destaca-se, na fase de

com 59%, e considerando os riscos extremos 39%, sobressai uma atenção

especial na implementação dos controles imediatos aos referidos riscos

extremos (anexo I – detalhamento da Matriz de Riscos ).

O Ciclo da Ge

grandes fases do macroprocesso de Aquisição de bens e contratação de

serviços quanto à Identificação, Avaliação/Análise, Monitoramento e o

Controle das atividades deste processo.

PLANEJAMENTO

• 62

• 59%

LICITAÇÃO

• 16

• 15%

GESTÃO DE CONTRATO

• 27

• 26%

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105 riscos no macroprocesso de Aquisição de bens e

contratação de serviços:

Diagnóstico por Fases – Aquisição de bens e contratação de serviços

se, na fase de Planejamento, o maior índice de riscos



detalhamento da Matriz de Riscos ).

O Ciclo da Gestão de Riscos consolida o cenário das quatro


Identificação, Avaliação/Análise, Monitoramento e o

das atividades deste processo.

PLANEJAMENTO

LICITAÇÃO

GESTÃO DE CONTRATO



Aquisição de bens e

Aquisição de bens e contratação de serviços

Planejamento, o maior índice de riscos



stão de Riscos consolida o cenário das quatro


Identificação, Avaliação/Análise, Monitoramento e o

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Figura 14 – Ciclo da Gestão de Riscos

Caberá ao Comitê Gestão de Riscos a elaboração do Plano de

Gestão de Riscos, onde serão elencados os processos de trabalho que

deverão ter seus riscos gerenciados e tratados, com prioridade em cada área

técnica.

Dada à necessidade de continuidade, o Comitê de Gestão de

Riscos deve dar atenção particular, a curto e médio prazo, a priorização das

seguintes matrizes:

� Matriz de Riscos Estratégicos � Matriz de Riscos de Conformidade � Matriz de Riscos Financeiros (Arrecadação) � Matriz de Riscos Operacionais � Matriz de Riscos de Manutenção � Matriz de Riscos Ambientais � Matriz de Riscos de Tecnologia da Informação e

Comunicação � Matriz de Riscos de Recursos Humanos

(Reposição Salarial /Acordo Coletivo)

As fases destacadas nas matrizes elencadas, contribuirão para o

aperfeiçoamento da gestão pública e para obter a excelência da qualidade nos

serviços prestados à população, a partir da implementação de processos e

controles.

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Meta – Considerando a obrigação de mitigar os riscos

institucionais, cabe a priorização da Gestão de Processos, com MEDIDAS DE

ALTO IMPACTO ESTRATÉGICO, com urgência para atuar nos seguintes

sistemas:

As matrizes Riscos Financeiros (Arrecadação); Riscos de

Recursos Humanos (Acordo Coletivo) e Riscos Operacionais equivalem à meta

de 37% em 2017.

As matrizes Riscos Operacionais; Riscos de Tecnologia da

Informação e Comunicação equivalem à meta de 37% em 2019.

As matrizes Riscos Ambientais e Estratégicos equivalem à meta

de 26% em 2020.

5.8.4. APLICAR A LEI Nº 13.303/2016

A Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016, também conhecida por

Estatuto Jurídico das Empresas Estatais, foi promulgada com a finalidade de

sanear e profissionalizar a gestão das empresas estatais, para evitar perdas

em razão de comportamentos inidôneos e de ineficiência de sua administração.

Como o METRÔ-DF é empresa pública, esta lei é uma obrigação

a ser seguida, traduzindo em oportunidade ímpar para reestruturar sua

composição interna em busca da eficiência e da ética na Administração Pública

indireta.

Nesse sentido, dentre as numerosas atividades a serem

executadas para se aplicar integralmente lei em questão, pode-se destacar

algumas. Por exemplo, será necessário alterar a Lei nº 513/93, o Estatuto

Social e o Regimento Interno da Companhia para adequá-los ao Estatuto

Jurídico das Empresas Estatais; criar Comitê de Auditoria Estatutário e

reestruturar a Auditoria Interna, com a criação de área própria de correição;

criar regulamento interno de licitações e contratos; criar canais de divulgação

permanente e cumulativo de informações; adequar a escrituração e elaboração

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de demonstrações financeiras às regas da Comissão de Valores Mobiliários –

CVM; e, não menos importante, alterar a composição do Conselho de

Administração e dos Diretores nos casos que incidirem em alguma vedação da

Lei nº 13.303/16.

O objetivo futuro dessa atividade é disseminar a cultura de ética,

transparência, profissionalismo, eficiência, planejamento e gestão de riscos,

com a realização de treinamentos periódicos e com a utilização de todas as

ferramentas de governança corporativa, gestão de risco e de fiscalização

previstas na Lei nº 13.303/16, para que o METRÔ-DF tenha melhor

aproveitamento de seus recursos financeiros e humanos, de modo a prestar à

sociedade o melhor serviço possível de transporte público coletivo sobre trilhos.

Atualmente, na qualidade de marco zero, indica-se a existência do

Grupo de Trabalho Especial criado em outubro de 2016, especificamente para

aplicar a Lei nº 13.303/16 no âmbito do METRÔ-DF. Já foram identificadas

todas as atividades a serem executadas em obediência à lei em comento,

sendo que as duas primeiras delas é assegurar a submissão deste Plano

Estratégico Institucional à aprovação do Conselho de Administração, até o dia

27 de dezembro de 2016, assim como o Plano de Negócio do METRÔ-DF.

Meta – Implementar 100% das obrigações da Lei nº 13.303/16 até

1º de julho de 2018 e monitorar a sua aplicação contínua até 2021.

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CONCLUSÃO

A aprovação deste Plano Estratégico Institucional é um marco

para a história a ser trilhada pelo METRÔ-DF, servindo de fio condutor às

atividades a serem desempenhadas pela atual gestão, bem como pelas

próximas gestões. Este documento servirá de base para a construção dos

planos de negócio do METRÔ-DF ao longo dos próximos anos.

A identificação das medidas de alto impacto estratégico tomou por

base o PDTU e o PPA, bem como as necessidades e oportunidades que a

empresa como um todo identificou, cada diretoria e assessoria da Presidência

com apoio de seus quadros técnicos, privilegiando os empregados de carreira

da Companhia.

Com as oito medidas de alto impacto estratégico apresentadas,

cada uma subdividida em até quatro eixos de atuação, espera-se alcançar um

processo evolutivo na entrega de resultados a médio e longo prazo, sempre

orientados às necessidades da sociedade, coibindo-se, na medida do possível,

ações de cunho eminentemente político e despreocupadas do resultado

estratégico.

Com isso, espera-se dar uma guinada em direção à

profissionalização da gestão da Companhia na condução dos seus recursos

humanos, materiais e financeiros, em respeito aos princípios da transparência

e da eficiência da Administração Pública e em prol dos usuários/sociedade. A

população do Distrito Federal merece serviços públicos essenciais de

qualidade.

Por fim, deve-se ressaltar que este planejamento estratégico

deverá se amoldar às situações futuras para trazer os melhores resultados

possíveis, podendo-se desde já indicar que a conclusão do Plano de

Desenvolvimento de Transporte sobre Trilhos – PDTT certamente trará

importantes rumos ao METRÔ-DF.

Documents

METRÔ-DF Plano Estratégico Institucional – PEI 2017-2021 · 2019-10-21 · A Assessoria de Planejamento e Modernização – APM, com o apoio do Grupo de Trabalho Especial criado