mkt_lucro_pos_venda

8/6/2019 mkt_lucro_pos_venda

1/6


2/6

MARKETING

vezes o custo de manter um cliente. Apesar desse custo, muitas companhias perdem maisda metade de seus clientes a cada cinco anos. Pelo fato de os servios serem menos susce-tveis comoditizao, eles oferecem s empresas a oportunidade de estancar a deserodos clientes e promover a extenso da marca.

Atualmente, as empresas encaram o servio ps-venda do ponto de vista estratgico e

lhe conferem a ateno e o nvel de investimento necessrios. No entanto, o maior desa-fio so os chamados ltimos cem metros da corrida, ou seja, a capacidade de fornecerao consumidor os resultados prometidos. E, como experincias recentes em varejo eletr-nico tm demonstrado, esses ltimos cem metros podem acabar se mostrando uma estra-da longa e pedregosa.

Como uma empresa transforma seu departamento de servios, fazendo com que passede um centro de custo (ou um fraco participante do negcio) a uma fonte valiosa de vanta-gem competitiva? Como a potencial troca de informaes obtida com o e-business conseguemodificar sua capacidade de prestar servios?

A resposta deve ser dada em duas partes. Em primeiro lugar, as empresas precisamcriar uma estratgia de servios voltada para o cliente que gere receitas e lucros significa-tivos e crescentes. Em seguida, elas tm de executar essa estratgia de forma a ampliar

significativamente a eficincia e aumentar a reteno de clientes a longo prazo (veja qua-dro com figura 1 na pgina 120).As empresas lderes alinham seus processos internos em torno das expectativas e da

satisfao do consumidor. Elas criam um ambiente voltado para a lealdade e a reteno declientes. Concentram-se em ser as melhores da classe em satisfao dos clientes. E, final-mente, desenvolvem parmetros de negcios com base em relacionamentos e lucratividadede longo prazo, em vez de focalizar transaes isoladas.

Como direcionar a estratgia para servios

Desenvolver uma estratgia que antecipe e atenda com sucesso s necessidades ps-venda dos consumidores uma tarefa complexa. Como em todas as demais facetas dosnegcios nos dias de hoje, a Internet est condicionando a abordagem dos presidentes deempresa em relao rea de servios, forando-os a explorar as maneiras como o mun-

do eletrnico, ou simplesmente o e, afeta sua vantagem competitiva.O primeiro passo em direo excelncia nos servios criar uma estratgia de servi-

os que esteja bem amarrada estratgia corporativa da companhia. Embora o plane-jamento de cada empresa dependa de circunstncias nicas/especficas, as seguintes aesso sempre cruciais:

Segmentar o mercado de acordo com as qualidades que so importantes para atuais epotenciais consumidores.

Comparar sua oferta e sua capacidade de servios com as de seus concorrentes.Entender o poder e as limitaes dos vrios canais disponveis para o marketing.Desenvolver um sistema de precificao de servios que leve em conta tanto as estrat-

gias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida.Ao segmentar a base de consumidores, fundamental definir atributos claramente dis-

tintos. Os clientes podem, por exemplo, ser agrupados pelo critrio de quo rapidamenteeles esperam que um pedido seja atendido, ou por sua posio em relao a preo, oumesmo por ambos. Em decorrncia da necessidade de contato direto com o consumidor,na maioria dos casos, os aspectos geogrficos tm sido tradicionalmente um dos primeirosfatores de segmentao escolhidos pelas empresas e continuaro a ser um atributo impor-tante. No entanto, determinar quais sero consumidores-alvo e que servios oferecer algoque requer a compreenso da lucratividade gerada pelo cliente os clientes no contribu-em de forma eqitativa ou proporcional para o sucesso de um negcio.

As empresas que compreendem as nuanas do atendimento ao consumidor comearama se mover em direo personalizao em massa h poucos anos, medida que fizeram apersonalizao de seus produtos. Essa abordagem de fazer as coisas sob medida, entretan-to, requer monitoramento ativo do uso do produto, acompanhamento acurado dos estgi-os de ciclo de vida e gerenciamento estratgico dos contatos com os clientes.

O primeiro passo

em direo

excelncia nos

servios criar

uma estratgia

de servios bem

amarrada

estratgia

corporativa


3/6

MARKETING

Somente as empresas capazes de gerenciar informaes e de executar servios capa-cidades estas que lhes permitem operar em um nvel bastante especfico vm sendobem-sucedidas. A maioria das outras continua utilizando mtodos de segmentao maistradicionais.

Em ambos os casos, importante entender os impulsionadores do negcio principal

para cada segmento (por exemplo, um cliente cujo automvel est passando pelo setorde atendimento da empresa pode preocupar-se mais com custos e outro talvez priorize aminimizao do tempo despendido) e construir uma base de conhecimento que permitaa sua empresa comparar as necessidades daquele segmento com suas capacidades e re-cursos. A informao essencial para a eficcia do servio (que se pode traduzir na rapi-dez de resposta e em altos ndices de acerto na primeira vez) e para sua eficincia. Ainformao mais do que um elemento capacitador; ela fundamental para aumentar osucesso do servio. E quanto mais falta faz um produto que quebra, mais valiosos so oscanais de contedo informativo e de comunicao.

Com o advento dos portais B2B (business-to-business, ou negcios entre empresas) na Inter-net, os avanos da comunicao remota e a infra-estrutura de telecomunicaes cadavez mais poderosa, a oportunidade de captar informaes sobre o desempenho do pro-

duto nunca foi to grande. Pense na vantagem de mercado de uma companhia de por-tes eletrnicos de alta tecnologia que consiga integrar um sistema remoto unidadede sensor de cada porto. No caso de falha, a unidade automaticamente notificaria abase de servios, permitindo que a equipe tcnica da empresa agisse mais rapidamentea partir dessa informao. Essa capacidade efetivamente impediria os concorrentesde lhe roubar clientes.

As organizaes de primeira linha entendem o valor que fornecem aos clientes como servio excelente e esforam-se para empacotar as ofertas de servio adequadamente.Tais empresas compreendem que a chave do servio lucrativo est na capacidade dedividir as ofertas de servios por grupos de clientes e, mais importante, em obter umretorno razovel sobre os servios fornecidos, um retorno que reflita o valor recebidopelo cliente.

Parece ser uma boa prtica de ne-

gcio oferecer a maior variedade deservios possvel ao maior nmerode clientes possvel. No entanto, essaabordagem no incentiva muito osclientes a optar pelos servios pre-mium. Por exemplo, um cliente deuma empresa de alta tecnologia con-tou o seguinte: Quando preciso deum software com urgncia, sempreconsigo um apenas telefonandopara o vendedor que me atende.Por que pagaria por esse tipo de ser-

vio se eu j o recebo?Vemos o servio como uma van-tagem competitiva sustentvel, por-que barreiras de entrada geralmen-te so maiores do que barreiraspara clonar um produto. Mas issono significa que a concorrnciaforte no exista. Muitas empresasnegligenciaram o servio e, porisso, foi criado um vcuo que estsendo preenchido por prestadorasde servios agressivas, no alinha-das. Em resultado, clientes valiosos

Base para a diferenciaoImplicaes na precificaoImpacto sobre participao no mercadoImpacto sobre receita de vendas e lucratividade

Pergunta sobre diferenciao:

Qual o impacto esperado sobre a reteno de clientes e os resultados?

Figura 1:

ESTRATGIA E EXECUO DO SERVIO: PERGUNTAS CRTICAS

Pergunta principal:

Qual o melhor modo de estruturar o servio ao cliente e apoiar o avano desse negcio?

Pergunta de topo de linha:

Qual a estratgia correta para ir ao mercado?

Pergunta sobre entrega e infra-estrutura:

Qual o modelo operacional apropriado?

Segmentao/dinmicaOfertas de servios e pacotesBase para vantagem competitivaPrecificao

Gerenciamento do contato com os clientesGerenciamento de desempenho

Fora de trabalhoE-business/tecnologiaOrganizao/estruturaColaborao com parceiros de canal

Fonte: A.T. Kearney.


4/6

MARKETING

se vo ou, no mnimo, optam por realizar os servios de ps-venda com tais prestadoras.Para proteger seu mercado, fundamental comparar suas ofertas de servios com as deseus concorrentes e refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas e agerar barreiras para a entrada de concorrentes nesse mercado.

A Internet cria novas oportunidades para o servio eficaz por meio do gerenciamento

eficaz da informao; ela tambm amplia a capacidade de colaborar com parceiros deservios tradicionais. Por exemplo, um call center pode utilizar um sistema de diagnsticoque habilite alguns representantes a utilizar novas tcnicas de e-business para identificar eresolver problemas a distncia. Esses representantes podem mandar ao cliente asoluo pela Internet (basta umdownload) ou enviar um fornecedor de servios. A in-formao sobre os requisitos do servio e o gerenciamento dessa informao devem sertratados em canais diferentes quando apropriado.

Estabelecer preos de acordo com a estratgia tambm vital. Uma poltica eficaz deprecificao de servios leva em considerao tanto estratgias baseadas em produtoscomo a economia do ciclo de vida. Mesmo os fabricantes de produtos que exigem tecno-logia avanada, como os de turbinas de aeronaves, por exemplo, so suscetveis a concor-rentes intrusos quando o preo no adequado.

A propriedade industrial de determinadas peas pode sustentar margens de lucro su-periores, enquanto os componentes-padro ou prximos do padro so facilmente copi-veis. Alm disso, um sistema de servio excelente pode contribuir grandemente para ovalor lquido de uma marca. Por sua vez, o valor lquido da marca pode levar ao desempe-nho superior da margem de lucro.

Execuo eficaz e o caso Siemens CT

O diferencial competitivo de qualquer estratgia est na capacidade de execuo. Levara cabo uma estratgia de servio ps-venda com eficcia algo que requer o mesmo grau decomprometimento e ateno que o planejamento.

Empresas lderes em excelncia de servios seguem as seguintes aes-chave:Gerenciam os contatos com os clientes para aumentar a eficcia e a eficincia.Estruturam a organizao para esta ser mais voltada para o cliente.

Gerenciam a fora de trabalho para atender demanda de modo confivel e eficaz.Constroem a competncia de seu pessoal.Gerenciam o desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento.Ao gerenciar melhor os contatos com os clientes, os departamentos de servios podem

aumentar sua eficincia e satisfazer melhor ou at exceder as expectativas dos clientes.Coerncia outra questo fundamental. Os clientes devem receber o mesmo nvel deservio de todos os funcionrios da empresa, assim como respostas coerentes entre sipara todas as perguntas que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicaopara outro (por exemplo, do telefone para o e-mail).

Por meio do ativo gerenciamento das necessidades dos clientes no que tange a produ-tos ou servios, a unidade de servios de ps-venda pode atender demanda de formamais confivel. Quanto mais planejado e baseado em preveno o esquema de manu-

teno de uma empresa, menor a necessidade de manutenes de emergncia. Ideal-mente, as empresas deveriam gastar entre 80% e 85% de seus recursos em manutenoplanejada, de rotina, e de 15% a 20% em servios emergenciais. O simples ato de iniciarconsertos mais cedo pode reduzir significativamente os danos colaterais (por exemplo,fazer manuteno nos freios de um carro evita que o carro seja todo amassado num aci-dente causado pela falha dos freios). Resultado final: seus clientes ficaro mais felizesporque seus produtos tero um desempenho mais consistente e ficaro menos tempoparados, e sua empresa contar com maior previsibilidade no agendamento de servios,o que lhe possibilitar maior eficincia.

A fora encarregada dos servios em si geralmente uma excelente fonte de informa-es sobre o que acontecer com o desempenho dos produtos. Voc envolve seus funcio-nrios da unidade de servios nos projetos de produtos? Os produtos so projetados paragerar receitas com servios? H um plano para que os produtos passem por programas

At a melhor

estratgia de

servio depende

da capacidade

de captar e

gerenciar

ativamente

informaes

sobre

desempenho

de produtos


5/6

MARKETING

de melhoria e atinjam um patamar de mais alto desempenho? Todas essas so reas deoportunidades freqentemente perdidas nos silos dos processos de desenvolvimento deprodutos de muitas empresas.

Entretanto, os silos corporativos so apenas metade do campo de batalha neste ambi-ente em rpida mutao, garantir a qualificao da fora de trabalho com treinamento e

programas de reteno essencial para ter funcionrios eficazes e ligados no negcio.Mdulos de treinamento on-line e mtodos de autotreinamento esto ganhando popula-ridade porque se prestam bem ao aprendizado contnuo exigido hoje no local de traba-lho mutante. Mais ainda, esses mtodos so mais acessveis e mais fceis de manter eatualizar, economizando o tempo e o dinheiro dos empregadores. medida que umaempresa refora seu foco no cliente, torna-se necessrio estruturar sua organizao paradar apoio ao novo foco.

A tecnologia de hoje d vazo a inmeras oportunidades de aumentar a produtivida-de. Manuais que podem ser baixados da Internet e sistemas de diagnstico remotoreduzem o tempo que se leva para resolver um problema. Pense no exemplo da diviso detomografia computadorizada da Siemens AG Medical Engineering, conhecida como Sie-mens CT, vencedora do prmio Excelncia Global em Operaes conferido em 1999

pela A.T. Kearney.Para fornecer uma soluo completa em vez de simplesmente um produto, a SiemensCT se reestruturou, construindo uma organizao horizontal baseada em processos, naqual cada processo foi projetado tendo o cliente em mente. Por exemplo, para preencherum pedido para um aparelho de raios X totalmente personalizado, a Siemens CT anotaos requisitos definidos pelo cliente, cria osoftware, constri a mquina, prepara a sala naclnica ou hospital onde a mquina ficar localizada e, finalmente, cuida da instalao,dos testes e do treinamento das pessoas. Tudo isso parte de seu pacote completo deproduto e servio. A Siemens CT d at um passo adiante, ao monitorar o desempenhodo produto em ao utilizando a Internet e diagnsticos remotos para garantir que amquina esteja funcionando dentro das especificaes.

Mesmo a mais seleta estratgia e o modelo operacional escolhido a dedo dependem dacapacidade de captar e gerenciar ativamente as informaes sobre o desempenho de pro-

Criao de lealdade e valorde longo prazo

ESTGIOS DA EXCELNCIA NOS SERVIOS

Satisfazer os elementosessenciais do servioConcentrar-seprimeiramente emprocessos e canaisEstabelecer requisitosde satisfao e deinfra-estrutura

Mover-se na direo daexcelncia operacional dosprincipais processosIncorporar elementos desatisfao dos clientesComear a incorporaro feedback dos clientesnos projetos

Estgio 1Enfatizar os processosde entrega aos clientesDesenvolver medidas desatisfao dos clientesModificar culturas paraque sejam voltadaspara o clienteColocar menos foco nosprodutos ou nos canais

Estgio 2

Alinhar processos internosem torno das expectativas

e da satisfao dos clientesCriar um ambiente voltadopara obter a lealdade ea reteno de clientesTer como foco sero melhor da classe emsatisfao dos clientesConcentrar amensurao do negcioem relacionamentos ena lucratividadeproporcionada pelosclientes a longo prazo

Estgio 3

Estgio 4

Alcancedasatisfao

do

cliente Potencial

Ponto inicial

influenciado pela marca

Figura 2:

Fonte: A.T. Kearney.


6/6

Documents

mkt_lucro_pos_venda