Modelo de Gestion Del k

8/6/2019 Modelo de Gestion Del k

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3 Modelos de gestin del conocimiento3.1. Modelos de medicin del capital intelectual3.2. Modelos de gestin del conocimiento


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En el captulo anterior mostramos algunos ejemplos ilus-

trativos de sistemas de gestin implantados en algunas

empresas u organizaciones, algunos de las cuales se basa-

ban en modelos tericos que ahora analizaremos. No obs-

tante, como ya mencionamos, en otros casos la organiza-

cin o empresa ha optado por la implantacin de una

metodologa de gestin propia. Por otro lado, estos siste-

mas pueden haberse aplicado a ciertas reas clave para la

empresa o bien a su totalidad.

En el grfico siguiente se muestran los modelos que ana-

lizaremos en las pginas siguientes:

c e v a l s i M o d e l o s d e g e s t i n d e l c o n o c i m i e n t o

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Una vez hemos analizado algunas de las principales expe-

riencias de gestin de conocimiento, entraremos a definir

los principales modelos tericos en los que se basan.

Efectivamente, cuando el fin que se persigue es localizar

y valorar el conocimiento existente en una organizacin o

empresa, cuantificando aquellos bienes no fsicos que

aportan valor y que generalmente estn constituidos por

las personas empleadas y su entorno, existen numerosas

tesis cuyo objetivo es definir la manera ms adecuada dellevar a cabo dichas acciones.

Este captulo, por tanto, se centrar en presentar una

serie de modelos que proporcionan las pautas a seguir

para la aplicacin de un sistema de gestin del conoci-

miento a una organizacin, as como los agentes implica-

dos y su importancia.

En primer lugar, nos encontramos con que existen dos

formas de abordar la Gestin del Conocimiento:

- Por un lado, existen modelos que se fundamentan en la

Medicin del Capital Intelectual, que pretenden conocer

con detalle el valor intangible de una organizacin a tra-

vs de la cuantificacin del capital intelectual en s

mismo para, una vez conocido ste, actuar consecuente-

mente con los objetivos de rentabilidad de la empresa u

organizacin.

- Por otro lado, los Modelos de Gestin del

Conocimiento como tales, que son los encargados de dis-

criminar y localizar, entre aquellos conceptos inherentes a

la organizacin, los primordiales para su correcta gestin

y administracin.

Lo ms importante de estos modelos radica en los con-

ceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que

se proponen, los nuevos giros organizativos y empresaria-

les que suponen tanto para las entidades que los adoptan

como para los individuos que se ven involucrados.

3. Modelos de gestin del conocimiento


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c e v a l s iM o d e l o s d e g e s t i n d e l c o n o c i m i e n t o

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31 Segn comentarios de Juan Carrin Maroto y Fabin Ramrez en su artculo "Modelos sobre gestin del conocimiento".32

Kaplan y Norton comienzan su investigacin en 1.990, partiendo de la base de la gestin empresarial debe estar fundamentada en indicadores no sola-mente financieros. Su trabajo es el libro "The Balanced Scorecard"

1.1. Modelos de Medicin del Capital Intelectual31

a. Balanced Business Scorecard o Cuadro Integral de

Mandos (Kaplan y Norton32 , 1.996)

Este primer modelo consiste en la medicin de los resul-

tados de una organizacin a travs de un sistema de indi-

cadores financieros y no financieros. De este modo, el

modelo examina por un lado caractersticas del pasado dela empresa, sirvindose de los indicadores financieros tra-

dicionalmente utilizados en las organizaciones y, por otro

lado, algunas cuestiones acerca del futuro de la empresa

en cuestin, valorando su viabilidad y xito a lo largo del

tiempo.

Ambos se reflejan en un esquema interdependiente de

elementos afines a la estrategia y a la visin de la empre-

sa, del siguiente modo:


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El esquema est compuesto por cuatro bloques principa-

les, cada uno de los cuales es denominado una perspecti-

va, existiendo, como se observa, cuatro perspectivas: la

perspectiva financiera, representada por los indicadores

financieros; la perspectiva de cliente, que evala aque-

llos indicadores relacionados de algn modo con los clien-

tes, que son la base y fundamentacin de la empresa; la

perspectiva de procesos internos de negocio, que trata

de conseguir una mejora en los diferentes procesos de

innovacin, operaciones y postventa de la empresa; y la

perspectiva del aprendizaje y mejora, que trata de dedu-

cir aquellos ndices que hacen que el resto de perspectivas

mejoren o empeoren: la idea general es gestionar la orga-

nizacin para que aprenda y mejore constantemente.

b. Navigator de Skandia (Edvinsson, 1.992-1.996)

La tesis de su creador, Leif Edvinsson, es la de poder dis-

tinguir entre el valor que una empresa tiene a efectos

contables, y el valor que realmente el mercado da para

esa empresa. Esta tesis se fundamenta en el convenci-

miento de que es posible encontrar un mtodo que per-

mita reflejar en la contabilidad todo aquel conjunto de

activos intangibles que no han sido valorados tradicional-

mente.

De esta manera, el mercado valora a una empresa

mediante un Capital Financiero y un Capital Intelectual:


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Figura: Balanced Scorecard

Fuente: Kaplan y Norton (1996)


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Figura: Esquema de Valor de Mercado de Skandia. Fuente: Edvinsson y Malone (1997)

Como elementos del capital intelectual, podemos encon-

trar al capital humano, que est relacionado con los

miembros integrantes de la empresa u organizacin, y el

capital estructural, que mide el valor de los clientes y de

los procesos de la empresa.

El grfico asociado al modelo denominado Navigator es el

siguiente:

Figura: Navigator Skandia. Fuente: Edvinsson y Malone (1997)


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Figura: Modelo Dow Chemical. Fuente: Euroforum (1998)

En el tringulo superior se sita el enfoque financiero, el

pasado de la empresa; el presente est representado porlos clientes y los procesos de negocio, y las relaciones que

con todos ellos se establecen; y la base del grfico es la

capacidad de innovacin, que garantiza el futuro. Cabe

destacar, por ltimo, el hecho de que el corazn de la

empresa es el enfoque humano.

Como se ha comentado en el captulo segundo, se tiene

constancia de implantaciones reales de ste modelo.

c. Dow Chemical:El inters de la empresa viene dado por la necesidad de

gestin de sus activos intangibles. De este modo, tiene

una metodologa para la catalogacin y gestin de sus

patentes que va progresivamente extendiendo a la ges-

tin de otros activos intangibles de la empresa.

La figura siguiente ilustra el modelo a partir de la repre-

sentacin grfica de aquellos conceptos vitales para la

obtencin del mximo valor para la empresa:

Se observa que la unin entre el Capital Humano, el

Capital Organizacional y el Capital de Cliente cimenta a laempresa, mientras que en la interseccin de estos bloques

surge y se fundamenta Valor para la organizacin.

d. Modelo Intelect (Euroforum, 1.998)

Como los anteriores modelos, se trata de estimar y medir

los activos no evaluados comnmente por las empresas.

El objeto es el de conocer mejor a la empresas para, de

este modo, gestionarlas lo ms ptimamente posible.

El grfico siguiente refleja la relacin entre los conceptosque queremos describir y que dan lugar al modelo:


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Figura: Modelo de Medicin del Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998)

En el modelo que analizamos se observa la existencia de

tres reas o ejes que forman el bloque de Activo

Intangible: el Capital Humano, Capital Estructural y

Capital Relacional. Los activos intangibles que contiene

cada uno de ellos se conocen como "elementos" y son

especficos de cada empresa. Por ltimo, el modelo define

como "indicadores" a la forma en que estimamos los ele-

mentos anteriormente comentados.

El siguiente grfico nos muestra los tres bloques del

modelo. Observamos que el factor temporal tambin es

importante:

Figura: Los Bloques de Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998)


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33Ver bibliografa: Csar Camisn, Daniel Palacios y Carlos Devece.

El Capital Humano hace mencin al conocimiento til

para la organizacin. El propietario final de este capitalson las personas. Incluye la capacidad de aprendizaje,

capacidad que cada da resulta ms importante para cual-

quier organizacin.

Entre los elementos que lo componen en el momento

"presente" cabe destacar la satisfaccin del personal y su

tipologa, sus competencias, la capacidad de trabajar en

equipo o de liderazgo, etc. En el momento "futuro", la

mejora de las competencias y la capacidad de innovacin

de las personas y equipos son los factores determinantes.

En segundo lugar, el Capital Estructural comprende aquel

conocimiento propiedad de la organizacin. Deber estar

perfectamente integrado en ella, para que se permita una

ptima gestin del conocimiento. En el presente, las tec-

nologas de proceso y productos, los procesos de apoyo o

captacin de conocimiento y los mecanismos de transmi-

sin y comunicacin del mismo, junto a la propia cultura

organizacional y la filosofa del negocio son destacados

como elementos clave. Desde la perspectiva de futuro, losprocesos de innovacin se configuran como principal ele-

mento.

El Capital Relacional, por ltimo, trata de estimar y valo-

rar la capacidad que tienen una organizacin para mante-

ner y promover relaciones con el exterior a ella. Hace

mencin a clientes y proveedores. En este caso, elementos

considerados en el momento presente son, entre otros, la

lealtad de clientes, su satisfaccin, la notoriedad de nues-

tra marca o las alianzas estratgicas, y como elementos de

futuro se consideran esencialmente la capacidad de mejo-

ra y las recreacin de la base de clientes.

Cada uno de los grficos creados a travs del modelo,

incorpora una serie de parmetros dados por paralelismos:

el presente / futuro, que har mencin a esta faceta

bitemporal tan importante para la valoracin de lasempresas; el interno / externo, que tiene como objeto

valorar la gestin existente a nivel interno en la empresa,

as como a nivel externo; el flujo / stock, que referencia al

modelo como algo vivo y mutable en el tiempo, teniendo

en cuenta aspectos de conversin entre los procesos y los

bloques observados; y el paralelismo explcito / tcito, que

se refiere a aspectos relacionados con conocimientos

tanto explcitos - y por tanto potencialmente transmisi-

bles- como tcitos o subjetivos, as como a mecanismos

existentes de comunicacin entre ambos.

e. Modelo Nova (Club de Gestin del Conocimiento de la

Comunidad Valenciana, 1.99933

)

El objetivo principal de este modelo es estimar y gestio-

nar el capital intelectual en las organizaciones. Desde

este punto de vista, la gestin del conocimiento se propo-

ne que el capital intelectual de la empresa vaya aumen-

tando a lo largo del tiempo, entendiendo al Capital

Intelectual como la conjuncin de cuatro tipos de capital:

el capital humano, que referencia a los activos de cono-cimientos residentes en las personas; el capital organiza-

tivo, que son los conocimientos propios de la empresa; el

capital social, donde se observan los activos de la empre-

sa obtenidos mediante alas relaciones con su exterior; y el

capital de innovacin y de aprendizaje, uno de los ms

importantes, pues de l depende el futuro y la viabilidad

de la empresa.

El modelo contempla, asimismo, la transformacin exis-

tente entre unos bloques de capital y otros. Esta lnea de

pensamiento contempla el clculo de la estimacin de

variacin de capital intelectual efectuada, as como la

variacin de un capital en particular.


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Actualmente se est realizando un estudio que pretende

profundizar en aspectos del modelo, como por ejemplo laimportancia de cada uno de los diferentes grupos. Dicho

estudio est siendo realizado por el Club de Gestin del

Conocimiento y la Innovacin de la Comunidad

Valenciana, que tiene como objeto el poner en prctica

posteriormente estas ideas. Este club est integrado por

multitud de empresas cuyos rganos de direccin residen

en la Comunidad Valenciana.

f. Modelo de Direccin Estratgica por Competencias: el

Capital Intangible (Bueno, 1.998)El concepto de Capital Intelectual es el centro de la

argumentacin del profesor Bueno, cuyo modelo se basa

en la direccin estratgica mediante competencias.

La evidencia de que los bienes y activos intangibles son

cada vez ms importantes para la realidad econmica, hamotivado la idea de conocer al mximo el Capital

Intangible que una empresa puede tener. De este modo, se

estima este Capital Intelectual de la siguiente manera: es

la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da

a la compaa y el valor que contablemente existe para

esa empresa. Asimismo, el capital intangible es "la valora-

cin de los activos intangibles creados por los flujos de

conocimiento de la empresa" Adems, esto hace que la

propuesta de mayor visin de futuro para una empresa

pase por enriquecer en la medida de lo posible el CapitalIntangible, creando lo que se ha venido a denominar una

Direccin Estratgica por Competencias.

El grfico que ilustra estos conceptos es el siguiente:

Figura: Estructura y Funcin del Capital Intangible. Fuente: Bueno (1998)


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Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valo-

res, es decir, qu quiere ser la empresa, de conocimientosfundamentados en qu hace la empresa y, por ltimo, de

capacidades, que es una estimacin de aquello que se es

capaz de hacer.

1.2. Modelos de Gestin del Conocimiento34

a. Proceso de Creacin del Conocimiento (Nonaka,

Takeuchi, 1.995)

Tal como ha sido definido en captulos anteriores, pode-

mos explicar el concepto de conocimiento como el proce-

so de absorcin, adopcin e interiorizacin de informacinen cada uno de nosotros: se trata de aprender y aprehen-

der informacin.

Bajo esa ptica, el conocimiento posee dos cualidades

visibles: es algo almacenable, ya sea de un modo fsico o

psquico - al interiorizarlo - y es algo que fluye, en el sen-

tido de que puede comunicarse y transmitirse entre per-

sonas mediante diferentes medios o soportes, por ejemplo,

a travs del dilogo y la escritura. Quiz sea precisamen-

te esta doble vertiente de algo vivo esttico / dinmico lo

que hace complicado su tratamiento y gestin35.

Los autores del modelo, Nonaka y Takeuchi, estudiando la

creacin y difusin del conocimiento en las empresas y

organizaciones, dieron con un modelo que explica perfec-

tamente el carcter de una entidad esttica / dinmica.

Para ello, distinguen dos tipos distintos de conocimiento,

y es el movimiento y el trasvase de informacin entre el

uno y el otro lo que explica la generacin de conocimien-

to, base del modelo:

- El conocimiento tcito es aquel que fsicamente no espalpable, sino que es interno y propiedad de cada persona

en particular.

- El conocimiento explcito es aquel que se puede expre-

sar o representar mediante smbolos fsicamente almace-

nables y transmisibles.

El mecanismo dinmico y constante de relacin existen-

te entre el conocimiento tcito y el conocimiento

explcito se constituye como base del modelo, represen-

tado en el siguiente grfico:

Figura: Procesos de Conversin del Conocimiento en la Organizacin (Nonaka y Takeuchi, 1995)

34

Juan Carrin Maroto y Fabin Ramrez, "Modelos sobre Gestin del Conocimiento".35 Segn Alfons Cornell en su libro "Infonomia.com: La empresa es informacin".


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Si seguimos este anlisis y las propuestas del modelo

creado, observamos que se caracteriza por una gran pro-fundidad y sencillez desde su concepcin. Segn este

modelo,

- La Socializacin es el proceso por el que los individuos

aprenden a desenvolverse en su entorno social, adquirien-

do conocimiento tcito mediante las vas comunes de

relacin y comunicacin con personas y medios como

conversaciones, consulta de documentacin, etc. Es uno

de los aspectos ms importantes y que ms cuidan hoy en

da las empresas: la gestin de la comunicacin orienta-da a la transmisin de informacin con el objetivo de

que se adquiera conocimiento sobre algo que la organi-

zacin en s misma no posee sino a travs de sus miem-

bros o empleados.

- La Exteriorizacin es el proceso de saber transmitir y

conceptualizar el conocimiento tcito que las personas

poseen internamente. Se vale para ello de elementos que

sean tangibles y entendibles entre varias personas: las que

desean ensear y las que desean aprender. Es una de lascuestiones ms importantes y quizs la bsica para la

supervivencia de las empresas: la transmisin de los cono-

cimientos entre un empleado que s sabe y otro que no

conoce y desea aprender. Un medio ptimo para que se

logre este flujo de conocimiento es el trabajo en grupo. A

travs de l, de la sinergia de conocimientos tcitos exis-

tentes en el grupo nacer un conocimiento fsicamente

formalizable.

- La Combinacin es la formalizacin explcita del cono-

cimiento proveniente de diversas fuentes de informacin.

El fruto debe ser tambin informacin explcita y almace-

nable. Se trata de obtener una refundicin de nuevos

conocimientos explcitos obtenidos desde otros conoci-

mientos explcitos ya existentes.

- La Interiorizacin, por ltimo, es un proceso de adqui-

sicin del conocimiento explcito que nos pueda llegar

desde diferentes soportes o medios, con el fin de que se

convierta en algo nuestro, propio e interno de todos y

cada uno de nosotros. La persona tiene entonces constan-

cia de aquello que tiene que aprender y encamina suesfuerzo a aprehenderlo.

El conocimiento, pues, se crea en una organizacin a tra-

vs de un proceso continuo de conversin de los dos tipos

bsicos de conocimiento en las sucesivas fases de sociali-

zacin, externalizacin, combinacin e internalizacin.

Cada vez que se da una vuelta a travs de los cuatro cua-

drantes del anterior grfico, se genera nuevo conocimien-

to. En cada cuadrante los problemas de conversin son

distintos y pueden ser ms o menos complejos en funcinde la empresa o de la organizacin que se est tratando.

Cualquier empresa interesada en la gestin y creacin del

conocimiento deber de fomentar de algn modo un clima

que favorezca el dinamismo representado en el grfico.

b. Modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1.999)

Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la

transmisin de la informacin que sea valiosa para la

organizacin. Este movimiento de la informacin ir desde

los individuos a la organizacin,y desde all viajar de

vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es

que se cree valor que los clientes puedan ver y reconocer,

con el fin de que los clientes apuesten ms por la empre-

sa en cuestin.

Las novedades del modelo se refieren a dos aspectos: por

un lado a nivel individual, pues existe una responsabili-

dad personal para compartir y hacer explcito el conoci-

miento que uno posee, una obligacin tica hacia el resto

de los compaeros de la organizacin; y por otro lado a

nivel organizativo, ya que la direccin de la empresa debe

apostar y liderar un clima que fomente ese nivel individual

mencionado. El grfico es el siguiente:


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Figura: Modelo Gestin del Conocimiento Arthur Andersen (1999). Fuente: Arthur Andersen (1999)

Para favorecer este flujo de informacin, se establecen

dos mecanismos: las redes para compartir conocimien-

to, que son lugares fsicos o virtuales en la que los profe-

sionales puedan compartir sus experiencias, permitiendo

la comunicacin, el aprendizaje, y en ltima instancia el

trasiego de conocimiento entre las personas; y el conoci-

miento empaquetado o encapsulado, a travs de un sis-

tema interno llamado "Arthur Andersen Knowledge

Space" (Espacio de Conocimiento de Arthur Andersen),

que posee documentacin diversa (metodologas, expe-riencias, ejemplos,...) y que est a disposicin de los inte-

grantes de la empresa.

c. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

El KMAT, Herramienta para la Evaluacin de la Gestin del

Conocimiento, est basado en el Modelo de

Administracin del Conocimiento Organizacional que

crearon conjuntamente Arthur Andersen y APQC. El grfi-

co asociado a este modelo se muestra en la pgina

siguiente.


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Figura: Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). Fuente: Arthur Andersen (1999)

Relacionados con este modelo se encuentran una serie deconceptos: liderazgo, que hace referencia al modo que

tiene la empresa de liderar su negocio o mbito de actua-

cin; cultura, como clima que posee la organizacin para

los mbitos de enseanza y nuevo aprendizaje; tecnolo-

ga, que toma nota de los medios de comunicacin que la

empresa pone para sus empleados; medicin, que mide el

capital intelectual y la relacin de recursos orientados a

su crecimiento; y procesos, que est relacionado con la

propia mecnica interna de localizacin, transmisin y

adquisicin de conocimiento.

d. Modelo de Cluster del Conocimiento (Pas Vasco)36

Motivado por las nuevas tesis acerca de la gestin para las

empresas, con novedosos puntos de vista alejados de los

tradicionales modos de gestin y organizacin y contando

con el Programa de Competitividad del Gobierno Vasco, seha creado el Cluster del Conocimiento.

Este punto de encuentro para el conocimiento y las expe-

riencias est formado por Universidades, Escuelas de

Negocio, multitud de Empresas y otros organismos. Su

razn de ser se basa en mejorar la competitividad empre-

sarial, y se compone de diferentes Clusters: Gestin

Empresarial, Industrias Medioambientales,

Telecomunicaciones,...

Centrndonos en el mbito concreto que nos interesa y

que hemos venido desarrollando a lo largo de todo el cap-

tulo, vemos que el Cluster del Conocimiento en Gestin

Empresarial nace para detectar y dar notoriedad y aplica-

cin a aquel conocimiento en gestin empresarial que es

36 Usando como referencia el Cuaderno de trabajo nmero 31 de CIDEC (Gobierno Vasco)


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el ms idneo para la mejora de la competitividad entre

las empresas y las organizaciones. Como puntos principa-les desde su creacin, el cluster facilitar la comunicacin

entre los diversos elementos integrantes del mismo, apo-

yar una mejora en la calidad, ofertar formacin y har

especial hincapi en la importancia que las empresas tie-

nen que dar al deseo de adquirir conocimiento.

Para lograr esto, se han detallado dos lneas de actuacin:

una mediante las acciones de dinamizacin, que son

aquellas que vienen definidas como prioritarias por el Plan

Estratgico creado desde la direccin ejecutiva delCluster; y la otra conseguida desde los grupos de inters,

que son focos o puntos de encuentro para los asociados al

Cluster del Conocimiento. Tienen diversas reas de cono-

cimiento, como pueden ser las de Investigacin y

Modelizacin del Conocimiento en Gestin y la de Mejora

de la Difusin del Conocimiento en Gestin.

e. Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG

Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

Partiendo de cules son los factores condicionantes que

intervienen en el aprendizaje, as como del propio resulta-

do y fruto de cualquier aprendizaje que ocurra, esta

empresa crea un modelo que explica dos de los factores

ms importantes al hablar de gestin del conocimiento:

los factores condicionantes del aprendizaje, y los resul-

tados esperados del aprendizaje.

El siguiente grfico ilustra de forma precisa los conceptos

bsicos expuestos por este modelo:

Figura: Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG. Fuente: Tejedor y Aguirre (1998)


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Los factores que intervienen activamente en el aprendiza-

je en una organizacin son: la existencia de un claro com-promiso ntidamente liderado por la direccin de la

empresa, que habr asimilado la necesidad de la gestin

del conocimiento para cumplir con los objetivos de la

empresa; la existencia de climas que fomenten el apren-

dizaje, pues los miembros de la organizacin deben estar

situados en un ambiente que favorezca la formacin y el

intercambio de experiencias; y la existencia de unas

infraestructuras que permitan que la empresa funcione

ptimamente en todos sus aspectos: direccin, produc-

cin, recursos humanos,...

Como fruto de este conocimiento adquirido, podemos

hacer una relacin de resultados que deben ser fcilmen-

te palpables: la evolucin y flexibilidad de la empresa, la

mejora en la calidad, as como el desarrollo personal y

profesional de sus empleados conformaran algunos de

estos aspectos.

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