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VINCULACION DE UN MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS, CON LA ESTRATEGIA DE EVOLUCION EMPRESARIAL PREDOMINANTE EN
EL SECTOR HOTELERO DE BARQUISIMETO
Por
EDUARDO PATEIRO FERNANDEZ
Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” Decanato de Administración y Contaduría - Coordinación de Estudios de Postgrado
Barquisimeto, Octubre de1.999
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VINCULACION DE UN MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS, CON LA ESTRATEGIA DE EVOLUCION EMPRESARIAL PREDOMINANTE EN
EL SECTOR HOTELERO DE BARQUISIMETO
Por
Eduardo Pateiro Fernández
Trabajo de Grado Aprobado con Mención Honorífica
_______________________ _______________________ Prof. Gladys Bastidas Prof. Gloria López de Tkachenko Coordinador-Presidente Principal _____________________________
Prof. Zulay Vegas de Osorio Tutora
Barquisimeto, 14 de Octubre de 1.999
134
CURRICULUM VITAE
Eduardo Pateiro Fernández
Candidato para obtener el Grado de Magister Scientiarum
Trabajo de Grado: “Vinculación de un modelo de gestión de recursos humanos con la
estrategia de evolución empresarial predominante en el sector hotelero de Barquisimeto”
Postgrado: Gerencia Empresarial
Licenciado en Ciencias y Artes Militares (1.979) actualmente en situación de retiro. Desde
1.994 se desempeña como asesor gerencial en las áreas de desarrollo organizacional y
gestión del cambio en la pequeña y mediana empresa. En 1.989 concluyó estudios de
Postgrado en Gerencia de Mantenimiento (IUPFAN) habiendo realizado cursos de
desarrollo gerencial en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y
“Soporte Logístico” (Francia) entre otros. Ha dictado cursos, seminarios, talleres y
conferencias sobre la esfera de las atribuciones gerenciales, especialmente en lo referente a
modelos de cambio organizacional, manejo de conflictos, cultura organizacional y toma de
decisiones gerenciales. Facilitador de varios programas de Maestría y Especialización, tanto
en la Universidad Fermín Toro como en la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado. Colaborador de la Revista de Cultura de la UCLA y del Diario El Impulso con
varios artículos de opinión publicados sobre la realidad gerencial venezolana y otros
tópicos de interés. En la actualidad se desempeña como Coordinador de Postgrado en la
Universidad Fermín Toro de Barquisimeto, Estado Lara.
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VINCULACION DE UN MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS CON LA ESTRATEGIA DE EVOLUCION EMPRESARIAL PREDOMINANTE EN
EL SECTOR HOTELERO DE BARQUISIMETO Autor: Eduardo Pateiro Fernández Tutor: Zulay Vegas de Osorio
RESUMEN La investigación que se presenta tuvo como finalidad diseñar una propuesta que permitiese vincular el modelo de gestión de recursos humanos que ha sido implantado por las empresas que conforman el sector hotelero de Barquisimeto, con la estrategia de evolución empresarial predominantemente adoptado por este sector, a fin de coadyuvar con el incremento y fortalecimiento de la capacidad competitiva de este grupo de empresas, ante los retos que impone el nuevo ambiente de negocios y la dinámica laboral. La fundamentación teórica del estudio se basó en los postulados de Miles y Snow, así como en los planteamientos expuestos por Guerin y Le Louarn respecto a la coherencia entre las políticas de gestión recursos humanos y la estrategia implantada a nivel de negocios. La investigación es de naturaleza descriptiva con apoyo de un diseño de campo y estuvo enmarcada en la categoría de estudio de proyecto. El diagnóstico realizado arrojó severas contradicciones entre las variables objetos de estudio, por cuanto el tipo estratégico de evolución que ha sido adoptado en forma predominante por el sector hotelero de Barquisimeto corresponde a la estrategia del tipo “reacción” con inclinación a la estrategia de tipo “defensa”, mientras que las políticas de gestión de recursos humanos que se llevan a cabo corresponden a una estrategia de negocios del tipo “prospección”, lo cual evidencia severas contradicciones en lo que concierne a la forma en que se está utilizando el capital intelectual presente en estas organizaciones. La propuesta que se presenta, cuya factibilidad ha sido demostrada desde las perspectivas técnica, financiera y del mercado, se configura en tres fases e involucra a todo el personal que labora en las empresas estudiadas, estando conformada por grupos de acciones clasificadas en niveles de prioridad que incluyen: el entrenamiento en los aspectos sustantivos propios del negocio hotelero, el entrenamiento de sensibilidades del personal que labora en esas empresas y las acciones de carácter administrativo que deben implantarse a fin de obtener la debida coherencia entre la estrategia de negocios adoptada y la forma en que debe ser utilizado y gestionado el recurso humano en este tipo de empresas, para así contribuir con el fortalecimiento de la capacidad competitiva del sector estudiad o.
136
INDICE Capítulo Página
INTRODUCCION 1 I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema 4 Objetivos de la Investigación 11 Justificación e importancia 12 Alcances y limitaciones 14
II MARCO TEORICO Antecedentes de la investigación 16 Bases teóricas 18 El pensamiento estratégico 19 El modelo de sistemas de recursos humanos 30 Vinculación del planeamiento estratégico con la planeación de RR.HH. 67 Sistema de variables 80
III MARCO METODOLOGICO Tipo de investigación 81 Fases de la investigación 81 Estudio diagnóstico 83 Técnica de recolección de datos 84 Técnica de interpretación y análisis de los datos 88 Presentación y análisis de los resultados 89 Conclusiones del diagnóstico 114 Estudio de factibilidad 116 Estudio de mercado 116 Estudio técnico 121 Estudio financiero 128
IV DISEÑO Y FORMULACION DE LA PROPUESTA Presentación 132 Objetivos 133 Fundamentación 134 Estructura 140
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 164 Recomendaciones 166 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 168
137
ANEXOS Anexo I: Cuestionario aplicado a la gerencia general 171 Anexo II: Cuestionario aplicado a la gerencia de recursos humanos 177 Anexo III: Lista de Chequeo utilizada por el investigador 183 Anexo IV Agenda de procedimientos 185 Anexo V: Distribución de la muestra seleccionada, respecto a la
formación académica y profesional 186
Anexo VI: Distribución de la muestra seleccionada, respecto a la edad, sexo y tiempo de trabajo en el sector hotelero
187
138
INDICE DE TABLAS
N° Contenido Página
1 Clasificación de los tipos estratégicos de evolución, según Miles y Snow 30 2 Objetivos y actividades de la gestión de recursos humanos 35 3 Parámetros de recursos humanos, ante la estrategia de defensa 74 4 Parámetros de recursos humanos, ante la estrategia de prospección 76 5 Empresas estudiadas con indicación del número de trabajadores 89 6 Instrumentos aplicados por empresa 90 7 Matriz de resultados respecto a la estrategia de negocios del sector hotelero de
Barquisimeto, para el período de estudio 94
8 Distribución porcentual de las respuestas obtenidas respecto al tipo estratégico de evolución predominantemente adoptado en el sector hotelero de Barquisimeto
95
9 Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL HILTON BARQUISIMETO, respecto a la tipología de Miles y Snow
96
10 Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL PRINCIPE, respecto a la tipología de Miles y Snow
96
11 Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL EL PORTON SUITES, respecto a la tipología de Miles y Snow
96
12 Coherencia de las políticas adoptadas por la OPERADORA HOTELERA VISCOUNT, respecto a la tipología de Miles y Snow
97
13 Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL BONIFRAN respecto a la tipología de Miles y Snow
97
14 Número de establecimientos hoteleros que han adoptado los tipos estratégicos de evolución según la clasificación de Miles y Snow
99
15 Vinculación de la gestión de recursos humanos, respecto a los tipos estratégicos de Defensa y Prospección, en el sector hotelero de Barquisimeto
110
16 Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL HILTON BARQUISIMETO, respecto a la tipología de Guerin y Le Louarn
112
17 Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL PRINCIPE, respecto a la tipología de Miles y Snow
112
18 Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL EL PORTON SUITES, respecto a la tipología de Miles y Snow
113
19 Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por la OPERADORA HOTELERA VISCOUNT, respecto a la tipología de Miles y Snow
113
20 Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL BONIFRAN, respecto a la tipología de Miles y Snow
114
21 Conformación del área de mercado, agrupada por establecimiento y nivel organizacional
119
22 Personal involucrado en el proyecto de vinculación 122 23 Duración del lapso de ejecución en semanas activas 123 24 Localización del proyecto por grupos de actividad 127 25 Unidades de medida y equivalencias utilizadas para el cálculo estimado de la inversión 129 26 Estimación de costos de implantación del proyecto de vinculación 130 27 Políticas de gestión de recursos humanos, adoptadas por el sector hotelero de la ciudad
de Barquisimeto, que no guardan coherencia con la estrategia de evolución del tipo “defensa”
138
28 Orientación del proceso transicional que debe operarse en el sector hotelero de Barquisimeto
139
29 Etapas del proceso transicional que debe operarse en el sector hotelero de Barquisimeto 141 30 Acciones que deben operarse en la fase de transformación, agrupadas por niveles de
prioridad 151
139
INDICE DE GRAFICOS
N° Contenido Página
1 Orientación de la estrategia externa 91 2 Orientación de la estrategia interna 92 3 Orientación del proceso decisional 93 4 Participación del Gerente de Recursos Humanos en las decisiones estratégicas 99 5 Orientación de la gestión de Recursos Humanos 100 6 Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la lealtad 101 7 Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la eficiencia 102 8 Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la especialización 103 9 Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la motivación 104
10 Existencia de planeación formal de recursos humanos 105 11 Medio preferente de captación del personal 106 12 Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del Personal 107 13 Bases utilizadas para el establecimiento de la remuneración 108 14 Parámetros predominantes de evaluación 109 15 Distribución, por semanas, de las actividades que conforman el proyecto de vinculación 124 16 Enfoque sistémico de la propuesta de vinculación 142 17 Esquema gráfico del proceso transicional 163
140
INTRODUCCION
La dinámica interna en la que se desenvuelven las organizaciones y empresas
venezolanas, aunada a la confluencia de factores de carácter político, económico,
demográfico y cultural con los que inevitablemente deben interactuar, obliga a la gerencia a
encontrar mecanismos de ajuste que les permita obtener el reconocimiento y legitimación
ante la sociedad, preservando al mismo tiempo la integridad ética y la solidez financiera,
como bastiones de la productividad y del desempeño competitivo.
Estudios previos realizados por reconocidas empresas e instituciones de diferente
naturaleza, dan cuenta que aún en un clima de severa recesión como el que actualmente
vive nuestro país, es posible mantenerse y crecer en mercados caracterizados por el
dominio de la incertidumbre. El sector hotelero es uno de ellos. No obstante, el propio
ambiente de negocios en el que desarrollan su actividad productiva de bienes y servicios
obliga a reflexionar sobre las prácticas y costumbres que han orientado las acciones
gerenciales a fin de racionalizar, en su más pura expresión, el uso de los recursos con los
que cuentan.
Universalmente ha sido aceptada la premisa de que el principal activo empresarial
está configurado por lo que se ha dado en denominar el capital intelectual, entendido como
el conjunto de voluntades individuales presentes en una organización, capaces de crear
sinergia para el desarrollo de las estrategias de negocios que permitirán alcanzar el éxito
esperado.
141
El eficaz aprovechamiento de este capital intelectual dependerá, entonces, de la
congruencia que exista entre la estrategia de negocios y las potencialidades humanas que
conforman el valor oculto de las organizaciones y que, por lo general, ha sido
desaprovechado o sub-utilizado. De aquí se infiere que el reconocimiento de la naturaleza
estratégica de la gestión de recursos humanos, constituye el primer paso para la obtención y
aprovechamiento de las ventajas comparativas con las que se podrá incrementar el
desempeño competitivo de una empresa, grupo de empresas o sector de actividad
económica determinado.
Este es, precisamente, el problema que aborda la presente investigación en la que se
pretende conocer, en primer lugar, la coherencia que actualmente existe entre las políticas
de gestión de recursos humanos que han sido implantadas por el sector de empresas de
servicios hoteleros y la estrategia de negocios que ha sido adoptada en forma predominante
por ese sector, a fin de estructurar una propuesta viable de ejecución que permita alcanzar
la necesaria vinculación entre estas dos variables a fin de que mediante su coherencia,
coadyuve al fortalecimiento del desempeño competitivo de las empresas que lo conforman.
En esta oportunidad, la investigación estuvo enfocada a las empresas hoteleras que
operan en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, y su fundamentación teórica se basó en
los postulados esgrimidos por Miles y Snow, en cuanto a la estrategia de negocios, y por
los enunciados de Guerin y Le Louarn, en lo referente a las políticas de gestión de recursos
humanos, estando estructurada en cinco capítulos.
142
En el Capítulo I, se formula el planteamiento del problema, los objetivos, la
justificación, los alcances y las limitaciones presentadas. En el Capítulo II se muestran los
antecedentes encontrados así como las bases teóricas en las que se apoya la investigación,
las cuales fueron divididas en tres áreas: El pensamiento estratégico; El modelo de sistemas
de recursos humanos y; La vinculación del planeamiento estratégico con la planeación de
recursos humanos. Igualmente en este capítulo se muestra el sistema de variables que ha
sido utilizado. En el Capítulo III se hace referencia a los aspectos metodológicos que fueron
utilizados, incorporando el estudio diagnóstico y el estudio de factibilidad de la propuesta.
El Capítulo IV fue destinado a presentar la propuesta de vinculación de la gestión de
recursos humanos con la estrategia de negocios que ha sido adoptada por el sector hotelero
de Barquisimeto, mientras que en el Capítulo V se señala un conjunto de conclusiones y
recomendaciones, tanto en lo referente a los aspectos sustantivos de la investigación como
en lo que concierne a la utilización y difusión de los resultados obtenidos.
143
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Desde hace aproximadamente diez años, las empresas venezolanas han venido
evolucionando en un ambiente cada vez más inestable en virtud de factores tales como la
crisis del sistema financiero iniciada en 1.994, la intensidad de la competencia tras las
políticas de apertura a la inversión extranjera, la evolución de los gustos de los
consumidores dados los avances en el área de las comunicaciones, la evolución de las
expectativas de los trabajadores en virtud de las reformas a los sistemas laboral y de
seguridad social, la incertidumbre económica como consecuencia del nuevo modelo de
gestión pública implantada a nivel del ejecutivo nacional, la sensibilidad del país ante las
variaciones del comportamiento económico mundial, la drástica disminución del Producto
Interno Bruto (PIB) como respuesta a la reducción de los ingresos petroleros, el aumento en
los precios de bienes primarios y servicios como consecuencia del proceso inflacionario
que actualmente se experimenta y la dependencia tecnológica foránea como consecuencia
del advenimiento de las nuevas tecnologías de producción y servicios, entre otros.
Las empresas del sector servicios, y más concretamente las del ramo hotelero, no
escapan a esta realidad y para que tenga éxito la pretensión de sobrevivir y triunfar en un
medio de negocios globalizado, cuyas reglas de juego surgen de las más disímiles fuentes y
cuyos cambios se producen aún antes de haber sido absorbidos los anteriores, es
irremediablemente necesario que la gerencia considere el fomento del desempeño
competitivo, el cual no sólo deberá ser medido en función de la capacidad de generar valor
144
en el servicio al cliente o mediante la captura de nuevos mercados, sino también con base
en la capacidad de adaptación a las nuevas y cambiantes realidades.
Estos cambios en el ambiente y en la forma de hacer negocios provocan
desequilibrios que los gerentes pueden interpretar como desafíos estratégicos, dada la
relevancia de las decisiones que deben ser adoptadas, con miras a garantizar la rentabilidad
de la empresa y su legitimación ante la sociedad.
Desde esta perspectiva, en la que se evidencia la existencia del trinomio “cambios
ambientales – desafíos – respuestas”, surge la planeación estratégica como una herramienta
gerencial para el manejo del cambio, que procura la materialización de un futuro deseable y
alcanzable previa consideración de diversos factores, tanto de índole externo como interno.
No obstante, es bien sabido por la comunidad empresarial mundial que todo
esfuerzo de cambio será estéril sin una verdadera participación e integración del talento
humano, el cual, considerado como el principal activo de la organización, posee el
suficiente potencial para retardar o facilitar los esfuerzos estratégicos de adecuación a las
nuevas características del ambiente de negocios, lo cual hace sugerir, en forma casi
inmediata, la vital importancia del papel de la gerencia del recurso humano como eje de
todo el proceso orientado a satisfacer, tanto las exigencias impuestas por el cliente, como
las expectativas de los accionistas.
145
Sobre este particular, Granell (1.997) afirma que “A una organización lo que
realmente le interesa es que su gente actúe y haga las cosas en forma coherente con la
estrategia” (pág. 155)
Sin embargo, pese a estos señalamientos, autores como Guerin y Le Louarn (1.992)
acotan la poca importancia que la alta gerencia le atribuye a sus recursos humanos
manifestando, a su vez, que esta situación es debida, fundamentalmente, a que “esos
recursos para ellos no tienen muchas ventajas competitivas... la competencia se hace
primero en los sectores del mercado, en los avances tecnológicos, en la capacidad
financiera; no se hace fundamentalmente con los recursos humanos” (pág. xiii)
En este mismo orden de ideas, y concretamente en el caso venezolano, varios
estudios efectuados por reconocidas organizaciones, tanto públicas como privadas,
concuerdan en que la gerencia de recursos humanos ha estado históricamente desvinculada
de las decisiones de carácter estratégico y provistas de una visión al muy corto plazo que
imposibilita su efectiva incorporación al proceso de cambio.
Al respecto, Granell y Parra, en el Documento de Base Nº 25 del IESA titulado
“Formación de Recursos Humanos en Venezuela” (1.994) advierten:
“La organización, en su conjunto, y sobre todo la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros profesionales, quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen- los planes y objetivos estratégicos de la empresa.” (pág. 24)
146
Igualmente, una de las conclusiones del 2º estudio sobre la Gestión de Recursos en
Venezuela, realizado por el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA)
conjuntamente con HayGroup, (1.994) da cuenta de que las unidades de recursos humanos
tienen “... poca participación en las decisiones de tipo estratégico.” señalando además que
“... existe poca orientación hacia el largo plazo y un débil vínculo entre la planificación de
recursos humanos y la planificación estratégica de la empresa”
Los anteriores señalamientos conducen a interpretar el tema de la gestión de los
recursos humanos como una variable de naturaleza estratégica, dada su incidencia en la
productividad, al igual que su carácter como condicionante del desempeño competitivo. No
obstante, para que tenga sentido, todo sistema de recursos humanos deberá estar supeditado
a la estrategia externa que deliberadamente haya adoptado cada empresa en particular,
advirtiéndose, en consecuencia, dos posibles dicotomías que actualmente afectan a las
organizaciones dedicadas a la explotación del negocio de servicios hoteleros en las que, al
igual que en la mayoría de los casos, el proceso gerencial ha respondido más a situaciones
coyunturales y culturales, que a una verdadera reflexión sobre el futuro deseable y
alcanzable.
Estas dicotomías están representadas, en primer lugar, por aquellas organizaciones
que, aún disponiendo de una estrategia externa bien definida, no han podido integrar una
estrategia funcional de recursos humanos capaz de coadyuvar al logro de los objetivos
previstos, y en segundo lugar, por aquellas empresas que, habiendo reconocido el potencial
del recurso humano, han intentado una estrategia deliberada en el contexto interno sin haber
147
experimentado previamente un proceso de reflexión y elección del futuro deseado en su
ambiente de negocios.
De lo anterior se desprende que, por su misma condición estratégica, resultaría
inoperante el diseño de un sistema de gestión de recursos humanos común para todas las
organizaciones que explotan un mismo ambiente de negocios, ni siquiera para las que se
encuentran ubicadas en una determinada área geográfica o las que comparten un sector
específico del mercado, puesto que los factores externos e internos que sustentan el
planteamiento estratégico son propios de cada empresa e inciden de modo particular y
único en cada uno de ellas.
En efecto, los retos que se le presentan a la actividad de servicios hoteleros,
expresados en términos de incertidumbre sobre los indicadores macro-económicos y sobre
el índice de crecimiento económico nacional, volatilidad de los mercados, ingreso de
competidores foráneos y mayores exigencias por parte de los clientes, pueden ser
considerados como amenazas o como oportunidades dependiendo de la forma como hayan
sido concebidos e interpretados, lo cual demanda alta coherencia entre la orientación
estratégica y las políticas gerenciales orientadas a incrementar la eficiencia del personal y la
obtención de su compromiso para el cumplimiento de la responsabilidad social y para el
logro de los más altos objetivos empresariales.
En todo caso, cualquier pretensión de cambio no generará los resultados esperados
mientras no aborde los aspectos relacionados con la administración del recurso humano
desde una concepción estratégica y mientras no responda a la propia complejidad del
148
ambiente que demanda dichos cambios, obligando, en consecuencia, a integrar el desarrollo
del capital humano de cada organización con la respectiva estrategia de negocios.
De aquí, que la armonización de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de negocios sea vital para consolidar y fomentar los indicadores de desempeño competitivo de aquellas empresas hoteleras ubicadas en polos de desarrollo turístico e industrial que, pese a la existencia de una gran diversidad ambiental y pese a la riqueza de sus expresiones culturales, han estado deprimidas en virtud de algunas características del entorno en el que operan, específicamente en el caso de la ciudad de Barquisimeto cuya ubicación geográfica la convierte en el eje de influencia del estado Lara y de la Región Centro Occidental del país.
Al respecto, un estudio realizado por la Fundación para el Desarrollo de la Región
Centro Occidental (1.991) sobre las características relevantes y estrategias prioritarias de desarrollo del estado Lara, da cuenta que “una de las mayores ventajas que tiene el Estado Lara para su desarrollo económico deriva de su favorable ubicación geográfica” acotando que esta entidad federal constituye una especie de “encrucijada natural equidistante del Zulia y el Distrito Federal, y es vía de paso entre los llanos occidentales, los Andes y el eje costero del norte de país” (pág. 24). El mismo estudio advierte que al compararse con otros estados del país, el estado Lara “no puede ser calificado como zona de alto potencial turístico si se toma en consideración la insuficiencia de la capacidad hotelera y la generalizada carencia de infraestructura receptiva” (pág. 23)
En el mismo orden de ideas, otro estudio diagnóstico sobre los 100 sectores de la
economía nacional, realizado y publicado por el Grupo Gerente (Diciembre, 1.998) concluye que “uno de los pocos sectores que en medio de la recesión percibida por el país, ha mostrado crecimiento, es el de la hotelería”, afirmando que la apertura petrolera y de otras áreas económicas, ha atraído al viajero de negocios, hasta el punto que desde el año 1.996, el promedio de ocupación ha crecido en un 80 %, del cual el 72 % corresponde a ejecutivos. Más adelante, el mismo informe establece que, a pesar del crecimiento del sector, las empresas hoteleras “... mejoran infraestructura, servicios y estrategias, pues saben que los nuevos competidores son viejos y peligrosos rivales en otros mercados.” (pág. 116)
Estos señalamientos conducen a interpretar que las empresas hoteleras ubicadas en
la ciudad de Barquisimeto están llamadas a incorporar decisiones de naturaleza estratégica en su ambiente de negocios, a fin de aprovechar las potencialidades turísticas y de negocios de la región; pero por otra parte, esta adecuación estratégica externa implica la adopción de mecanismos que permitan el aprovechamiento del recurso humano como medio para la obtención de ventajas competitivas sostenidas.
149
Lo anterior conduce a reconocer la existencia de un problema de naturaleza
gerencial referido a la forma de vincular los esfuerzos estratégicos de adecuación a las
nuevas realidades ambientales con la gestión de los recursos humanos en las empresas del
sector hotelero local, lo cual requiere un esfuerzo de investigación y análisis para sustentar
una propuesta viable de aplicación en el contexto regional, por lo cual el problema de la
investigación queda identificado de la siguiente manera: ¿Cómo vincular la gestión de
recursos humanos con la estrategia genérica de evolución que ha sido adoptada por las
empresas hoteleras ubicadas en la ciudad de Barquisimeto, para que su integración
coadyuve al incremento del desempeño competitivo de ese sector económico?
Objetivos de la Investigación
A. Objetivo General:
Formular una propuesta para la implantación del modelo teórico de gestión de recursos
humanos cuya vinculación con el tipo estratégico de evolución predominantemente
adoptado por las empresas de servicios hoteleros ubicadas en la ciudad de Barquisimeto,
coadyuve al fomento de las capacidades competitivas del sector.
B. Objetivos Específicos:
1. Determinar, de acuerdo con la tipología de Miles y Snow, el tipo estratégico de
evolución que ha sido adoptado, predominantemente, en las empresas del sector
hotelero ubicadas en la ciudad de Barquisimeto.
150
2. Identificar los objetivos y estrategias de Gestión de Recursos Humanos que han sido
implantados por las empresas del sector hotelero ubicadas en la ciudad de
Barquisimeto.
3. Determinar, de acuerdo con los argumentos de Guerin y Le Louarn, si el modelo de
gestión de recursos humanos implantado por esas empresas, cumple con los parámetros
que se adecuan al tipo estratégico de evolución predominante en el sector hotelero de
Barquisimeto.
4. Definir los lineamientos estratégicos que permitan vincular la gestión de recursos
humanos con el tipo estratégico de evolución predominante en ese sector.
Justificación e importancia
La justificación de la presente investigación parte de la convicción de que la
vinculación del tema de los recursos humanos con el pensamiento estratégico, es de vital
importancia para el incremento del desempeño empresarial, dada la necesidad de incorporar
procesos de cambio que respondan a la demanda de mayor productividad, eficiencia y
competitividad en un sistema de negocios tan complejo como el que corresponde al sector
hotelero del Estado Lara, el cual, según cifras publicadas por el anteriormente denominado
Ministerio de Fomento (1.996) está integrado por 99 establecimientos, de los cuales sólo 12
se encuentran categorizados y que concentran 790 habitaciones para un total de 1.816
camas, lo que representa el 34,28 % de la disponibilidad ocupacional de esta entidad.
151
Desde este punto de vista, la investigación encuentra plena justificación, en primer
lugar, al concebir la gestión de recursos humanos como una función gerencial estratégica,
estrechamente vinculada con la formulación de planes de acción a corto, mediano y largo
plazo, lo cual constituye la base que sustenta y legitima el proceso de toma de decisiones
gerenciales en la promoción y estímulo a la productividad y a la competitividad. En
segundo lugar, porque constituye un aporte para incrementar la eficiencia en la gestión de
recursos humanos que aplican las empresas hoteleras ubicadas en el contexto geográfico al
que se circunscribe esta investigación, y en tercer lugar, al no haber encontrado estudios
previos que aborden la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica, en
un contexto empresarial circunscrito a tan particulares características, lo cual contribuye a
la generación y difusión del conocimiento relacionado con esta área temática.
Adicionalmente, se justifican los esfuerzos de investigación si se considera que la
propuesta resultante podrá constituir un patrón de referencia, tanto para el posterior y
eventual diseño de un modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga todos los
criterios y requerimientos del sector hotelero nacional, como para la evaluación y análisis
de las políticas y prácticas que, sobre esta materia, adelantan las empresas hoteleras
orientadas a satisfacer las necesidades de alojamiento que se generan en la ciudad de
Barquisimeto.
De igual modo, los resultados de esta investigación podrán servir como base para la
realización de estudios más profundos orientados a la determinación del potencial
competitivo de los recursos humanos, específicamente en el sector de hotelería y turismo.
152
Por último, la metodología utilizada podrá ser aplicada para estudios relacionados con
los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos, en un contexto distinto al que se
refiere la presente investigación.
Alcances y Limitaciones
La investigación pretende abordar las variables asociadas con la determinación del
tipo estratégico de evolución que, en función de las características endógenas y exógenas
del sector hotelero, ha sido adoptado por las empresas que desempeñan esa actividad de
negocios en la ciudad de Barquisimeto. En este sentido, serán consideradas los elementos
vinculados con la forma en que se ha orientado la estrategia (interna y externa) y el proceso
decisional. Para ello, serán utilizados los argumentos y tipos estratégicos planteados por
Miles y Snow.
Del mismo modo, la investigación aborda las variables asociadas con el modelo de
gestión de recursos humanos que se vinculan con el tipo estratégico de evolución
predominantemente adoptado por esas empresas, a fin de formular una propuesta factible
basada en los lineamientos expuestos por Guerin y Le Louarn. En este sentido, se
incorporarán los aspectos relacionados, tanto con los objetivos del sistema de recursos
humanos, como con los referidos a la estrategia de recursos humanos en cuanto a los
sistemas de planeación, reclutamiento externo e interno, remuneración y evaluación, así
como los vinculados con la formación y desarrollo del personal
153
De acuerdo con los objetivos planteados y en función de su alcance, esta
investigación permitirá la formulación de una propuesta para la implantación de un modelo
teórico de gestión de recursos humanos, cuya vinculación con el tipo estratégico de
evolución predominantemente adoptado por las empresas de servicios hoteleros ubicadas en
la ciudad de Barquisimeto, facilite el desarrollo de las capacidades competitivas del sector.
En la actualidad, el autor no considera limitaciones de tiempo, ni de carácter
financiero, técnico o bibliográfico que pudieran atentar contra los objetivos anteriormente
planteados. No obstante debo manifestar la dificultad que se ha experimentado para obtener
información específica sobre las conclusiones que derivan de investigaciones previas
relacionadas con el problema al que se circunscribe esta investigación.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Los antecedentes de la presente investigación han sido recopilados de informes
técnicos y ensayos elaborados por estudiantes de las carreras de Hotelería y Turismo,
adscritos a centros de educación superior ubicados en las ciudades de Maracaibo y
Barquisimeto, quienes han analizado, desde distintas perspectivas, los elementos centrales
en los que se sustenta este Trabajo de Grado.
154
Carena (1.998) en un ensayo titulado “Un Paseo 5 Estrellas” referido al modelo de
gestión administrativa utilizado por empresas hoteleras que han obtenido la categoría que se
indica en el título, establece como una de sus conclusiones la siguiente: “... en este
florecimiento de las operaciones de la industria hotelera, juega papel muy importante la
globalización y la apertura económica... explicándose que la estrategia fundamental haya
sido la diferenciación en la calidad de servicio y en la capacidad de respuesta a los
clientes” (65); pero advierte que la Gerencia de Recursos Humanos sólo cumple funciones
de “Reclutamiento, selección, contratación y capacitación de todos los empleados...
elaborar el Reglamento Interno de Trabajo y controlar la asistencia y puntualidad del
personal” (68)
Cilla (1.998) en un Informe de Pasantías titulado “Hotel Hilton Barquisimeto” al
referirse a las relaciones externas del gerente de Recursos Humanos, acota que éste sólo se
relaciona con “... diversas entidades didácticas a fin de coordinar actividades de
adiestramiento, con la Inspectoría del Trabajo a objeto de acordar soluciones a conflictos
laborales; y con institutos universitarios a fin de determinar la realización de programas
de pasantías” (23)
Posteriormente, al referirse a la naturaleza y alcance del cargo de gerente de
recursos humanos de esa empresa hotelera, manifiesta que éste “se limita a reportar a la
gerencia general las acciones tomadas en el curso de las actividades desempeñadas en el
cargo” (24)
155
En el mismo orden de ideas, Cornieles (1.998) al referirse a la gestión
administrativa del Hotel Las Cabañas, (Círculo Militar de Barquisimeto) operado por la
Compañía CARIBBEAN & TROPIC HOTEL´S C.A. afirma que, “a pesar de que en la
declaración de Misión se establece la ... aproximación profesional de nuestra gerencia a
nuestros empleados ... no existe ningún ente formal que administre el personal cuya
nómina alcanza los 25 trabajadores” (71)
El anterior señalamiento, aunque en otros términos, fue compartido por Herrera
(1.998) quien también realizó una pasantía académica en la misma organización.
A pesar de que los autores citados no abordaron con rigurosidad científica el
problema que está referido en esta investigación, de las consultas efectuadas se desprende
que en las empresas hoteleras que han sido analizadas, existen marcadas deficiencias en lo
que respecta a la coherencia que debiera existir entre la estrategia de negocios y la gestión
de recursos humanos. Sin embargo, las anteriores apreciaciones constituyen referencias
válidas que marcarán el hilo conductor para el estudio formal de la vinculación existente
entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos en las empresas del
sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto, con miras a lograr un mayor grado de
coherencia en el proceso de adecuación a las realidades ambientales que experimenta el
sector de la actividad económica al que se refiere esta investigación.
156
Bases Teóricas
En vista del problema planteado, las bases teóricas sobre las que se sustenta la
investigación están referidas a tres variables que serán tratadas en forma independiente y
que son enunciadas de la siguiente manera: 1.- “El pensamiento estratégico”; 2.- “El
modelo de sistemas de recursos humanos” y 3.- “La vinculación del planeamiento
estratégico con la planeación de recursos humanos”.
1.- El Pensamiento Estratégico:
Las características del ambiente en el que se desenvuelven las organizaciones,
provoca desequilibrios que los gerentes pueden sentir como desafíos estratégicos, bien sea
bajo la forma de amenazas o de oportunidades. Sin embargo, todo cambio no
necesariamente genera un desafío y, aún si así fuere, su presencia no lleva implícita la
decisión de responder o reaccionar. Esto dependerá de la existencia y efectividad de los
mecanismos de vigilancia del mercado, de las características individuales del decisor, de la
forma en la que los decisores se han repartido el poder y de la percepción que el decisor
tenga sobre la incertidumbre creada por el medio ambiente, expresada ésta en términos de
inestabilidad (en función de la elevada tasa de cambio) y de complejidad (asociada a la
cada vez mayor cantidad de variables que debe considerarse durante el proceso de toma de
decisiones).
157
Mientras más intensas sean la inestabilidad y la complejidad, mayor será también el
impacto de la incertidumbre ambiental para la supervivencia de las organizaciones.
Guerin y Le Louarn (1.992) manifiestan que con el fin de asegurar su supervivencia,
las organizaciones deben “identificar los desafíos (fase de análisis) y afrontarlos dando
respuestas (fase de decisión)” acotando luego que ese conjunto de respuestas que procuran
la adaptación de la empresa a la inestabilidad del entorno, constituye una aproximación a la
definición de estrategia.
La ausencia de un modelo único de gerencia exitosa que goce de amplia y general
aceptación para responder a la incertidumbre, impide ofrecer a los entes decisores de
empresas ya establecidas, una receta para la resolución de los dilemas que obligatoriamente
deben enfrentar, y que implican la escogencia de alternativas, no plenamente satisfactorias
y a veces mutuamente excluyentes, por parte de quienes deben tomar las decisiones
gerenciales.
Sobre este particular, Hill y Jones (1.996) concuerdan al afirmar que “
“Quizás, el elemento que establece mayores diferencias entre los distintos estilos gerenciales, es el manejo de la incertidumbre. Cuanto más se intensifica la globalización, en todos sus órdenes, la incertidumbre sobre los tipos de productos necesarios, sus volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos, aumenta exponencialmente, afectando por igual a empresas grandes, pequeñas, sólidas o incipientes.”
Teóricamente, las empresas grandes y sólidas disponen de unidades especializadas
en el tratamiento de la incertidumbre, y sus fortalezas financieras les permiten construir y
158
mantener un colchón de seguridad, o flexibilidad, para responder a las variaciones del
entorno. Sin embargo, en las pequeñas y medianas empresas, establecidas o incipientes, si
se sabe decidir estratégicamente que tipo de incertidumbre pueden enfrentar y cuál es la
mejor manera de desarrollar la flexibilidad requerida para ella, el margen de maniobra ante
la incertidumbre pudiera ser mucho mayor que el de una empresa grande y consolidada. La
sencillez de los modelos organizacionales en este tipo de empresas puede facilitar el
desarrollo de una estrategia competitiva basada en la flexibilidad y agilidad para responder
a la incertidumbre, la cual no debe confundirse con la “seudoincertidumbre” que es la que
se genera por el desconocimiento del mercado (Rosales, 1.996)
Desde esta perspectiva, Claver y Alarcón (1.993) son enfáticos al señalar que:
“El recrudecimiento que desde los años setenta se está produciendo en las variables que componen el entorno y la creciente influencia de éste sobre el desarrollo de las organizaciones empresariales, ha puesto en tela de juicio los clásicos modos de dirección y gestión de empresas, los cuales han sido modificados y sustituidos por nuevos planteamientos que han desembocado en la dirección estratégica como actual paradigma del management”
En este orden de ideas, todas las decisiones empresariales deben estar enmarcadas
en la estrategia de desarrollo que sea adoptada, y luego, dadas las fortalezas y debilidades
internas, junto con sus oportunidades y amenazas externas, las organizaciones deben
seleccionar un conjunto de alternativas o vías de acción, las cuales pueden considerar
estrategias a escala funcional, en el ámbito de negocios, a nivel corporativo o a nivel global,
para luego proceder a su implementación. Esto demanda el diseño de la estructura
organizacional apropiada, el diseño de los sistemas de control, la adecuación constante de
159
la estrategia, la estructura y los controles y, por último, el manejo del conflicto, la política y
el cambio.
Todo esto requiere por su parte, la capacidad de articular la visión estratégica de la
empresa con la habilidad para motivar a los demás a participar en esa visión. En este
sentido, el liderazgo estratégico cobra particular importancia, no sólo por su contribución a
la consistencia y el compromiso con la visión formulada, sino además, por su
disponibilidad e inclinación para delegar y otorgar poder.
El concepto de estrategia aún no ha sido claramente definido. Algunos autores
definen la estrategia en un sentido amplio, afirmando que las decisiones de esta naturaleza
guardan estrecha relación con los objetivos y con las metas, así como con los medios para
alcanzarlas. Otros autores definen la estrategia en un sentido estricto, en el sentido de que
concentran el planteamiento estratégico en el ámbito de los medios.
Desde un punto de vista conceptual, Sallenave (1.994) afirma que una estrategia es
un “... plan para asignar los recursos disponibles de la empresa, de manera tal que se
establezca y se fortalezca una relación más favorable que la de la competencia.”
En un contexto más amplio; pero íntimamente relacionado con la gestión gerencial,
Serna (1.997) define la planeación estratégica de la siguiente manera:
“... proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información pertinente, tanto interna como externa, a fin de evaluar la situación presente de la empresa,
160
así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”
Por su parte, Hermida y Serra (1.989) entienden por estrategia como “... la
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y
metas”
Los conceptos anteriores conducen a interpretar el sentido de la estrategia desde dos
puntos de vista: con respecto al futuro, por una parte, y con respecto a los medios para
alcanzarlo, por la otra.
Con respecto al futuro, la estrategia, más que al “deber ser”, conduce a la
visualización del “poder ser” respecto a la misión o razón de ser de cualquier organización.
Estos valores finales, inmersos en las declaraciones de Misión y Visión tienen un doble
propósito: 1) dar sentido a las acciones cotidianas, con proyección en el tiempo; y 2)
aumentar la coherencia interna de los portadores de la fuerza de trabajo, al suministrarles
algo por lo que valga la pena esforzarse, a fin de obtener el compromiso del talento humano
para la consecución de los objetivos a largo plazo. (García y Dolan, 1.992)
Por otra parte, la Visión de la organización sirve de marco o guía de referencia para
la formulación de estrategias y tácticas que parten del conocimiento del entorno, en cuanto
a oportunidades y amenazas, y del reconocimiento de las fortalezas y debilidades propias.
Obviamente, la dinámica ambiental, configurada por cinco grandes fuentes de presión
(competencia, mercado, tecnología, gobierno y mercados de capital) obliga a la revisión y
161
adecuación constante del ambiente intracultural, determinante de los valores instrumentales
u operativos asociados con la visión, los cuales, a juicio de los autores anteriormente
citados, se clasifican con respecto al mercado, a los procesos humanos y a los recursos
económicos.
Lo anterior es coincidente con lo que acota Peter Senge (1.996) sobre la verdadera
proyección de la planeación estratégica al manifestar que, aunque “... debería ser un
bastión del pensamiento de largo plazo, a menudo es reactiva y de corto plazo.” (pág. 266)
El autor basa su apreciación en algunos cuestionamientos efectuados por Hamel y Prahalad
(s.f.) quienes se expresan en los siguientes términos:
“Aunque la planificación estratégica se describe como un modo de orientarse hacia el futuro, la mayoría de los directivos, bajo cierta presión, admiten que sus planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades de mañana” (pág. 267)
En este orden de ideas, partiendo de la premisa que la visión nunca será alcanzada,
puesto que esta se irá desplazando en la medida en que la organización se vaya acercando a
los objetivos trazados, y considerando la dinámica de la realidad en función de los
principios e intereses de los actores que la configuran, buena parte de las estrategias
iniciadas deberán ser desechadas en función de la nueva interpretación que de la realidad se
haga, emergiendo entonces nuevas estrategias que sustituyen a las anteriores y que
preserven la coherencia de las acciones y el sentido de la organización hacia el futuro
esperado.
Lo anterior conduce a establecer una relación entre estrategia y competitividad en el
contexto empresarial. Las ventajas competitivas actuales de una organización son tanto
162
relativas como efímeras. Relativas, porque el nivel de competencia de una empresa está
dado más en función de las capacidades de los competidores, que como el resultado
concreto de un proceso estratégico de adecuación al entorno; efímeras, porque en la medida
en que se incrementa el número de empresas competitivas, las ventajas comparativas
unilaterales tienden a desvanecerse, obligando en consecuencia a diseñar e incorporar
maniobras estratégicas que neutralicen las amenazas que genera el entorno y que a su vez
permitan aprovechar las oportunidades que ofrece, infiriéndose que cualquier planteamiento
estratégico debe estar fundamentado en la adecuación al entorno como requisito para
cumplir con la misión empresarial y aproximarse a la visión establecida.
Sobre este particular, es interesante destacar la opinión de Ayala y Arias (1.999)
quienes refieren la temporalidad de las ventajas competitivas, de la siguiente manera:
“La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.” (tomado de: www. leader.linkexchange.com)
La adopción de cualquier estrategia funcional requiere, como paso previo, la
definición de la estrategia de desarrollo (también denominada estrategia de competitividad
o de evolución) debido a que su impacto sobre los recursos organizacionales, incluyendo el
referente al talento humano, diferirá en función de la estrategia adoptada.
163
Varios han sido los intentos efectuados para establecer una clasificación de los tipos
estratégicos que pueden ser adoptados por las empresas.
Entre las más conocidas se encuentran las clasificaciones estratégicas de Miller y
Friesen, los tipos estratégicos de Ansoff, los del Grupo Consultor de Boston, en 1.960
(BCG por sus siglas en inglés) y las estrategias de competitividad de Porter (1.980) entre
otros. (Hasta los momentos, el autor no ha podido establecer con precisión, la fecha en la
que tipología de Ansoff fue formulada)
Michael Porter, (citado por Guerin y Le Louarn), ha logrado aislar tres estrategias
genéricas de competitividad que han llegado a constituir una tipología aceptada en el medio
empresarial. Estas son: a) “la estrategia de dominio por costos”, b) “la estrategia de
diferenciación” y c) “la estrategia de concentración”.
La estrategia de dominio por costos trata de obtener los costos más bajos que los de
los competidores, lo cual significa a su vez, sacarle provecho a la curva de experiencia y a
las economías de escala, gracias a un gran volumen de ventas.
La estrategia de diferenciación trata de vender un producto o servicio considerado
como único en la industria, lo cual permite a la organización ofertarlo a un precio superior
al promedio del sector en el que se desempeñe su actividad de negocios.
164
La estrategia de concentración intenta limitarse a un grupo particular de
compradores, bien sea en función de una segmentación geográfica del mercado o por una
segmentación de la variedad de productos y servicios ofertados.
Otros autores, como Miles y Snow (1.978) han vinculado conceptos tales como el
entorno, la estructura y el proceso decisional a fin de englobar, en una sola tipología, tanto
la estrategia externa como la interna, logrando identificar cuatro tipos de estrategias
organizacionales en función del tipo de organizaciones que las aplican: a) “la estrategia de
defensa”, b) la estrategia de prospección”, c) “la estrategia de tipo analista” y d) “la
estrategia de reacción”.
A juicio de Guerin y Leouarn, de las cuatro estrategias genéricas de competitividad
citadas, sólo tres de ellos conducen al éxito. Estas son: la estrategia de defensa, la estrategia
de prospección y la estrategia de análisis. No obstante, y como se señalará más adelante, la
estrategia de análisis constituye una estrategia híbrida entre las estrategias de defensa y de
prospección ya que con ella se puede operar simultáneamente en dos tipos de mercados,
uno estable y uno variable. De igual modo, la estrategia de análisis se considera
heterogénea puesto que las empresas que la adoptan tienen la tendencia a diversificarse, a
veces por crecimiento externo y en otras, por crecimiento interno. Esta ambigüedad no
ocurre con las estrategias de defensa y de prospección en las que se mantiene una
homogeneidad organizacional que facilita la determinación de su impacto en la gestión de
recursos humanos.
165
En las organizaciones de tipo “defensa”, la gerencia general no busca
oportunidades nuevas fuera de su segmento para la incorporación de productos o servicios,
operando generalmente en un ambiente muy definido y estable, e intentando satisfacer
todas las necesidades de los clientes dentro del segmento del mercado que le interesa. Este
tipo de empresas trata de mantenerse agresivamente en su sector mediante la alta calidad de
sus operaciones, creando la imagen de una organización con una posición predominante en
el mercado. Guerin y Leouarn asocian este tipo estratégico con la estrategia de predominio
por costos planteada por Porter.
Las organizaciones del tipo “prospección” operan generalmente dentro de un
mercado amplio y diversificado, valorando mucho la innovación de productos y servicios,
así como el desarrollo de mercados a largo plazo. En este tipo de empresas, la gerencia
general responde rápidamente a las señales de nuevas oportunidades en el entorno,
convirtiéndose en un factor de incertidumbre al cual la competencia está obligada a
responder. Según los autores citados, esta categoría corresponde al tipo estratégico de
diferenciación de Porter.
Por su parte, las organizaciones que operan bajo la estrategia de “análisis” enfocan
su actividad de negocios hacia dos mercados, uno estable y otro variable. Dentro del
mercado estable, desarrollan una gama de productos y servicios a la vez que operan de una
manera rutinaria y eficaz, mientras que en el mercado variable efectúan frecuentes cambios
en cuanto a sus productos y servicios. La gerencia general de este tipo de empresas
mantiene un constante monitoreo de la actividad desempeñada por los competidores,
166
tendiendo a experimentar y explotar cualquier innovación en cuanto a productos,
tecnologías o formas estructurales.
Respecto a las organizaciones de tipo “reactivo” éstas tratan de penetrar más en su
mercado actual, desarrollando moderadamente sus productos y servicios existentes,
evitando cambiar de mercado a menos que se les demuestren claramente las ventajas de
cualquier cambio estratégico. En estas empresas, la gerencia general centraliza
principalmente el proceso decisional en mejorar la eficiencia de sus operaciones. Esta
estrategia corresponde a la estrategia de concentración formulada por Porter.
Los tipos estratégicos de evolución formulados por Miles y Snow son considerados
como conformadores de una línea continua en cuyos puntos extremos se encuentran las
estrategias de defensa y de prospección, dadas las notables diferencias en cuanto a
orientaciones entre cada una de ellas. Las dos tipos restantes, pueden ser consideradas
como combinaciones entre los parámetros de cualificación que, dependiendo del lado hacia
el que se inclinen, constituirán la base de las estrategias de reacción y de análisis
respectivamente.
Sobre este particular, en páginas posteriores se describirán las relaciones entre las
estrategias de defensa y de prospección con las estrategias de personal, en función del
impacto que generan, dadas las significativas diferencias que se derivan en cuanto al
objetivo global de los recursos humanos en la organización.
167
A continuación se muestra una tabla en la que se resumen los principales aspectos
cualitativos que sustentan la tipología estratégica de Miles y Snow, en cuanto a la
orientación de la estrategia interna, la orientación de la estrategia externa y la orientación
del proceso decisional, de acuerdo a lo establecido en los párrafos precedentes.
TABLA N° 1: Clasificación de los tipos estratégicos de evolución, según Miles y Snow
2.- El Modelo de Sistemas de Recursos Humanos
Antes de entrar a considerar la Gerencia de Recursos Humanos como sistema, es
oportuno precisar dos conceptos básicos cuya relación marcará el hilo conductor de lo que
se pretende dar a conocer en la presente investigación: recursos humanos y gerencia.
Chiavenato (1.979) conceptualiza los recursos humanos como “aquellos en que las
personas aparecen como elementos de trabajo, utilizando recursos y disponiendo a la
168
organización para la adquisición de otros recursos necesarios a fin de lograr los fines
perseguidos.”
Dichos recursos pueden ofrecer a la organización, tres tipos de habilidades:
• Habilidades para hacer (desempeñar tareas y actividades)
• Habilidades para influir (alterar el comportamiento de otros)
• Habilidades para utilizar conceptos (abstraer ideas y generalizaciones)
Por su parte, el concepto de gerencia hace alusión a la integración y coordinación de
los recursos organizacionales, tales como los recursos humanos, materiales, financieros e
informativos para el logro de los objetivos organizacionales.
Como una aproximación a la conceptualización moderna de la gerencia, y con base
en los planteamientos que esgrimen algunos autores, para efectos de esta investigación
puede decirse que el término alude a un conjunto de acciones reflexivas y ejecutivas,
orientadas a la consecución de los objetivos constitutivos de una organización, bien sea
pública o privada, con o sin fines de lucro. En efecto, la gerencia constituye un sistema que
se nutre de los ambientes interno y externo de la organización para inducir la coherencia
mediante la canalización de esfuerzos humanos y la correcta administración de recursos
materiales, financieros e informativos a fin de lograr un resultado esperado.
169
La fusión de los conceptos señalados conduce a una aproximación al significado de
la “gerencia de recursos humanos” la cual puede ser conceptualizada como el conjunto de
actividades emprendidas para integrar y coordinar aquellos elementos de trabajo, capaces
de desempeñar tareas, influir en el comportamiento de otros y utilizar conceptos, que al ser
vinculados con el resto de los recursos organizacionales, permite el logro de los objetivos
perseguidos.
Dicho de otra manera, la Administración de Recursos Humanos es el componente
del sistema gerencial de una organización, que canaliza la energía y el esfuerzo humano
para el logro de una visión compartida, en aras de lograr alta flexibilidad y capacidad de
respuesta ante los retos que la naturaleza del trabajo impone.
La Administración de los Recursos Humanos se encuentra en un proceso de
evolución continua, siendo una actividad interdisciplinaria que incluye una serie de áreas,
como lo son la psicología, la ingeniería industrial, el manejo de personal, etc., áreas
tradicionales propias del manejo de recurso humano, así como campos netamente técnicos
como lo son las técnicas de Organización y de Sistemas.
Arias Galicia (1.991) define la administración de recursos humanos, como el
“proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.”
170
Bajo este enfoque, la gestión de recursos humanos en la empresa, debe ser
concebida como una función gerencial de naturaleza estratégica, cuya responsabilidad debe
ser compartida por toda la organización.
Al respecto, Werther y Davis (1.993) señalan que todas las organizaciones,
independientemente de su naturaleza, poseen un elemento en común: “todas están
integradas por personas”, quienes llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones, por lo que el primer desafío de los administradores de recursos humanos, lo
representa el mejoramiento de las organizaciones, haciéndolas más eficientes y eficaces.
Para ello, a la administración de recursos humanos se le plantean 3 grandes retos
que Chiavenato resume de la siguiente manera:
1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidades y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales. 3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
En términos más resumidos, a juicio de Werther y Davis, el objetivo primario de la
administración de recursos humanos lo constituye el mejoramiento de la contribución a la
productividad que llevan a cabo los propios recursos humanos, mediante el logro de cuatro
objetivos fundamentales en los campos social, organizacional, funcional e individual.
171
Objetivos sociales:
El administrador de recursos humanos debe contribuir positivamente a satisfacer
las necesidades y demandas de carácter social, cuidando de que esas necesidades
y demandas no afecten negativamente a la organización.
Objetivos organizacionales:
El administrador de recursos humanos debe partir del hecho indiscutible que su
ámbito de responsabilidad es sólo una parte de la organización global, que a su
vez se ha fijado objetivos de carácter general que legitiman ante la sociedad la
propia existencia de la organización.
Objetivos funcionales:
El administrador de recursos humanos debe mantener la contribución de la gente
en un nivel que se adecue a las necesidades organizacionales.
Objetivos individuales:
El administrador de recursos humanos debe contribuir al logro de las metas que
cada persona se ha señalado. De no hacerlo así, la motivación de los empleados
decrecerá, disminuyendo el nivel de desempeño e inhibiendo el logro de los
objetivos sociales, organizacionales y funcionales.
Para el logro de sus objetivos, la gerencia de personal obtiene, desarrolla, utiliza,
evalúa y mantiene la calidad y el número apropiado de trabajadores que permita aportar a la
172
organización una adecuada fuerza laboral. Estas actividades pueden asociarse con cada uno
de los propósitos ya referidos, tal como se ilustra a continuación:
TABLA N° 2: Objetivos y Actividades de la Gestión de Recursos Humanos
OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS
C. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS SOCIALES
1. Cumplimiento de la normativa legal 2. Servicios prestados por la organización 3. Relaciones “empresa - sindicato”
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1. Planeación de recursos humanos 2. Servicios prestados por la organización 3. Selección de personal 4. Capacitación y desarrollo 5. Evaluación 6. Actividades de control
OBJETIVOS FUNCIONALES 1. Evaluación 2. Actividades de control
OBJETIVOS PERSONALES
1. Capacitación y desarrollo 2. Evaluación 3. Compensación 4. Actividades de control
Fuente: Werther y Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos. Edit. McGraw-Hill, 1.993 (p. 12)
Desde el punto de vista del enfoque de sistemas, la gerencia de recursos humanos
constituye un “sistema abierto” ya que ésta se ve afectada directamente por el entorno.
Como producto de sus relaciones con el medio ambiente, las organizaciones deben asumir
los cambios y adaptaciones correspondientes que les permitan mantener un equilibrio
continuo con ese entorno, manteniendo la fluidez de la interrelación.
La gerencia de recursos humanos constituye un sistema con elementos claramente
definidos, donde cada subsistema que lo conforma se relaciona con todos los demás,
173
viéndose afectados por los objetivos del departamento de personal, por sus políticas y por el
medio externo. Tanto los trabajadores como los gerentes deben poseer las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar sus funciones eficazmente, de modo que tanto el
individuo como la organización se beneficien del proceso de planeación, desarrollo,
ejecución y evaluación del potencial laboral de la empresa.
Los subsistemas de recursos humanos presentan características contingentes o
situacionales, es decir, pueden variar de acuerdo con las características de cada
organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos y
tecnológicos.
La concepción de la administración de recursos humanos en términos de sistemas,
implica reconocer la influencia de un medio externo de quien se nutre y hacia donde se
dirigen los resultados del propio sistema; pero que también presenta desafíos, tanto de
naturaleza externa como interna.
Werther y Davis agrupan estos desafíos en dos clases, dependiendo de la fuente que
les da origen. Desde su perspectiva, a la administración de recursos humanos se le
presentan desafíos provenientes del entorno en el que se desenvuelven (desafíos externos) y
desafíos que surgen en el propio contexto organizacional (desafíos internos)
174
D. Desafíos externos
Todas las organizaciones operan en un medio desafiante y retador. Muchas de las
variables externas afectan tanto la forma en la que opera la organización como en sus
políticas y prácticas de personal. Algunos de esos desafíos operan en forma gradual,
mientras que otros se presentan de manera súbita, como por ejemplo una modificación en el
ordenamiento jurídico. Estos cambios suelen originarse en la tecnología, la economía, la
composición de la fuerza de trabajo, los valores culturales y el sector gubernamental.
Mencionados autores lograron aislar cinco fuentes de desafíos externos en función de los
factores mencionados:
§ Desafíos tecnológicos:
La tecnología está afectando en forma directa la administración de personal,
modificando patrones de trabajo y la cualificación necesaria para llenar
ciertos cargos, lo que genera que la composición de la fuerza de trabajo esté
más calificada, con ingresos más altos, con mayores aspiraciones y más
difíciles de retener dentro de las organizaciones.
§ Desafíos económicos:
Cuando las circunstancias económicas son difíciles, como en el caso de casi
todas las sociedades latinoamericanas y en particular, la venezolana, el hecho
de subsistir en el mercado y desarrollarse en un medio adverso, dependerá
175
básicamente de la flexibilidad y moldeabilidad de una organización. Ahora
bien, la posibilidad de imprimir cambios, sólo dependerá del personal que en
ella labore pues, a diferencia de los otros recursos organizacionales, éste es el
único elemento genuinamente dinámico y por lo tanto, realmente adaptable.
§ Desafíos demográficos:
Los trabajadores, en su conjunto, se encuentran en constante evolución. Los
cambios en los niveles educativos, en la edad promedio del personal, en la
proporción de hombres que trabajan en relación con las mujeres y las
migraciones sociales así lo afirman. Estos cambios, aunque son predecibles a
largo plazo por la lentitud en que operan, son posibles medirlos con
precisión; pero constituyen un elemento de presión para la administración de
recursos humanos y para la organización, en su esfuerzo por adecuarse a las
características del nuevo mundo de trabajo y para satisfacer las aspiraciones
individuales y colectivas de quienes prestan sus servicios.
§ Desafíos culturales:
Las actitudes prevalecientes ante el trabajo y su significado, pueden conducir
a cambios definitivos en las labores de muchas organizaciones. La creciente
participación de las mujeres en el mercado laboral, la incesante información
en tiempo real sobre las características culturales de otros países, la apertura a
las inversiones extranjeras y los efectos de la globalización de los mercados
entre otras, impactan sobre el recurso humano acelerando la generación de
nuevas expectativas, aspiraciones e interacciones en el ámbito laboral.
176
§ Desafíos generados en el sector gubernamental:
Las diferentes medidas legislativas, provocan cambios inmediatos en la
relación entre la empresa y los trabajadores. En el caso venezolano, la
cuestión laboral ha sido bien analizada y conocidos sus efectos sobre las
aspiraciones de los trabajadores y las estrategias empresariales. Sobre este
particular, Granell y Parra (1.994) aseveran que la administración de recursos
humanos constituye el receptor directo de las presiones generadas por este
concepto.
En función de lo ya comentado y ante este cúmulo de desafíos, Werther y Davis
enumeran cuatro pasos para enfrentar los retos que el medio ambiente genera, pudiendo ser
resumidos de la siguiente manera:
ð 1.- Analizar el entorno
ð 2.- Evaluar el efecto del cambio
ð 3.- Adoptar medidas proactivas
ð 4.- Obtención y análisis de retroalimentación.
E. F. A continuación se indica a que se refiere cada uno de
ellos:
Desafíos externos:
Los desafíos internos se originan por el hecho de que una organización y sus
dirigentes pretenden lograr objetivos múltiples, no necesariamente armónicos, que pudieran
estar en conflicto con los objetivos de la administración de recursos humanos.
177
En este sentido y según los autores ya mencionados, son básicamente tres, las
fuentes de desafíos generadas por la propia organización:
§ Sindicatos:
Estos constituyen un desafío real cuando operan activamente dentro de una
organización, y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas.
En las primeras, la empresa debe pactar con el representante sindical,
aspectos tales como el nivel salarial, el horario y la jornada de trabajo, las
condiciones de trabajo y de seguridad, las prestaciones y los servicios tales
como; comedor, uniformes, implementos de seguridad, etc. obligando al
Administrador de Recursos Humanos a adoptar una perspectiva política, lo
cual no constituye garantía de desarrollo organizacional ni tampoco
representa un modelo de gestión orientado a la eliminación o a la
neutralización de posteriores fuentes de conflicto.
§ Sistemas de Información:
La adquisición, almacenamiento y recuperación de la información requerida
por el administrador de recursos humanos en su afán por lograr los objetivos,
requiere la cooperación de otras personas dentro de la organización. Con el
fin de garantizar un adecuado flujo de información, los administradores de
personal deben procurar mantener relaciones armónicas con otros gerentes
para lograr su cooperación, lo que, al igual que en el caso anterior, la
178
adopción de la perspectiva política, con todas sus implicaciones, es obligante
para el logro de los propósitos de la administración.
§ La imagen de la organización:
Dado que cada organización es única, todo grupo humano desarrolla
características especiales. La imagen de la organización es el producto de
todas sus características, reflejando el pasado y dando forma al futuro. En
este sentido el reto del administrador de recursos humanos, es el ajuste activo
de la gente al carácter de la organización, escogiendo el método que más se
adecue a la imagen y características de la organización.
El enfoque sistémico de la administración de recursos humanos conduce a reconocer
la existencia de subsistemas claramente definidos y delimitados. Sin embargo, no existe una
clasificación común acerca de los elementos que componen el sistema administrativo de
recursos humanos.
Werther y Davis consideran cuatro subsistemas básicos:
• Planeación y selección
• Desarrollo y evaluación
• Compensaciones
• Relaciones industriales
Por su parte, Mondy y Noe (1.996) elevan a seis el número de subsistemas:
179
• Investigación de recursos humanos
• Planeación, reclutamiento y selección de Recurso Humanos
• Desarrollo de recursos Humanos
• Compensaciones y prestaciones
• Seguridad e higiene
• Relaciones laborales
Para los efectos de esta investigación y a fin de ilustrar lo concerniente a la
interdependencia de los elementos que integran el modelo de administración de recursos
humanos, se considera la concepción que Chiavenato hace del sistema, integrado por los
siguientes subsistemas:
• Subsistema de “Captación” de recursos humanos Incluye la investigación del mercado de trabajo, el reclutamiento y la selección del personal.
• Subsistema de “Aplicación” de recursos humanos Incluye el análisis y descripción de los cargos, el proceso de inducción, la evaluación del desempeño y el movimiento de personal, tanto vertical como horizontalmente.
• Subsistema de “Mantenimiento” de recursos humanos Incluye la administración de sueldos y salarios, los planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y algunos controles de personal.
• Subsistema de “Desarrollo” de recursos humanos Incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo del personal
• Subsistema de “Control” de recursos humanos Incluye bancos de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditorías de personal
180
A continuación se explica lo referente a cada uno de estos subsistemas, siguiendo el
modelo de Idalberto Chiavenato.
G. Subsistema de Captación de Recursos Humanos
Este subsistema posee dos elementos básicos que derivan del análisis del mercado
de trabajo y del mercado de recursos humanos. Estos elementos son: el “Reclutamiento” y
la “Selección”.
El reclutamiento se entiende como el conjunto de procedimientos que tienden a
atraer candidatos potencialmente calificados, capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. En otras palabras, y desde una perspectiva sistémica, el objetivo del proceso
de reclutamiento es el de abastecer adecuadamente el proceso de selección de materia
prima básica (candidatos)
Para ello, el proceso de reclutamiento se nutre de las fuentes o áreas de mercado
proveedor de recursos humanos, las cuales pueden ser externas cuando aborda candidatos
reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, o internas, cuando es la
propia empresa quien genera los candidatos reales o potenciales para cubrir las vacantes en
algún cargo, bien sea a través de las transferencias, promociones, programas de desarrollo
personal, o una combinación de las anteriores.
181
Las ventajas y desventajas de cada una de las fuentes de reclutamiento dependerán
de las características organizacionales y de las complejidades del mercado proveedor de
recursos humanos, por lo que algunas organizaciones prefieren utilizar técnicas mixtas de
reclutamiento como alternativa de captación.
El proceso de Selección, por su parte, consiste en la escogencia entre los candidatos
reclutados, de la persona adecuada para un cargo determinado, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal en función de los objetivos
organizacionales.
Lo anterior implica que la selección constituye, por si mismo, un sistema de
comparación y de toma de decisiones que necesariamente debe sustentarse en algún patrón
o criterio que lo convierta en un elemento legítimo y válido, por lo que la información
requerida para el proceso decisional debe partir de una o varias de las siguientes técnicas:
ð Descripción y análisis del cargo, es decir, el levantamiento de los
aspectos intrínsecos relacionados con el contenido del cargo, y
extrínsecos, relativos a las exigencias que el cargo demanda de
quien lo desempeñe.
ð Aplicación de técnicas de índices críticos, lo cual consiste en la
anotación sistemática de criterios que los jefes directos hacen
respecto a los hechos y comportamientos de los ocupantes de los
cargos y que incidirán en un mayor o menor rendimiento o
desempeño del trabajo.
182
ð Análisis de solicitud del empleado, que implica la verificación de
los datos contenidos en la solicitud que hace el candidato.
ð Análisis del cargo en el mercado, como alternativa para verificar
en empresas similares, cargos comparables en contenido,
requisitos y características de sus ocupantes.
ð Hipótesis de trabajo, es decir, una simulación inicial o una
aproximación al contenido del cargo y su exigencia con relación al
empleado, cuando las alternativas anteriores no puedan ser
utilizadas.
H. Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
Este subsistema posee dos elementos que lo integran: la descripción y análisis de los
cargos, y la evaluación del desempeño humano.
El análisis de cargos es una actividad que se desarrolla para conocer la complejidad
del cargo, por una parte, y las especificaciones del cargo, por la otra. A este último suele
dársele el nombre de requerimientos del cargo, y engloba las técnicas y destrezas necesarias
para el desempeño eficiente y los requerimientos de comportamiento en el sentido de:
esfuerzo físico y mental, aptitudes personales, dimensión del trabajo desarrollado,
experiencia, proactividad, asertividad, responsabilidad individual y grado de
responsabilidad con la organización. En otras palabras, el análisis de cargos incorpora tanto
la dimensión de sus procesos mecánicos como la de sus procesos racionales.
183
La carencia o deficiencia del análisis de cargos genera muchos de los desajustes
habituales del sistema laboral, tales como pérdidas económicas, altos costos de producción,
inseguridad general del personal, esfuerzos de capacitación y adiestramiento mal
orientados, escasa fundamentación en las políticas de selección del recurso humano, y
otros factores que inciden en la merma de la eficiencia, de la calidad, de la capacidad de
innovación y del nivel de aceptación por parte de los clientes, resultando en una
organización poco propensa a adoptar los cambios estructurales requeridos para adecuarse
al nuevo mundo del trabajo.
Para realizar un análisis de cargos deben tenerse en cuenta dos procesos
fundamentales: a) la elaboración de un formulario de análisis y b) la implementación de
dicho formulario.
El formulario de análisis de cargos pretende dar una información sobre la
identificación de responsabilidades, descripción de actividades y especificaciones del
cargo. Cualquier otro elemento que se adicione al formulario, en lugar de ayudar, pudiera
generar confusión por no ser información pertinente.
A modo esquemático se puede decir que todo formulario de análisis de cargos
contiene:
184
a) La identificación del cargo:
Esta sección contiene el nombre, código, objetivo del cargo, gestión o sub-
sistema al que está asignado y ubicación del cargo en el mapa de procesos
que corresponda a la gestión o sub-sistema en el que se circunscribe.
b) Descripción de actividades:
Las actividades deben enunciarse en forma clara, concreta y completa,
procurando mostrar la naturaleza y sentido del trabajo que se desempeña.
Esto se logra si se agrupan o aglutinan las funciones y tareas que marcan la
pauta de la actividad laboral; ejemplo: “transcribir la correspondencia” es
una función que realmente tiene poco sentido para quien la ejecuta, no
ocurriendo lo mismo con “procesar la información externa”, lo cual
engloba varias tareas que, siendo compatibles con el propósito y
responsabilidad del cargo, le dan sentido y dirección a la actividad que se
desarrolla.
c) Especificaciones del cargo:
En esta sección se incluyen los atributos indispensables para desempeñar, con
eficiencia, las actividades descritas y las responsabilidades que implican.
Estos requisitos se expresan mediante factores genéricos que permitan
constituir una unidad de medida para cada una de las complejidades del
cargo, cuidando de que, a objeto de mantener la ecuanimidad y justicia en el
análisis, todos los requisitos o atributos sean comunes a todos los cargos
sujetos a análisis; ejemplo: educación, experiencia, adiestramiento, esfuerzo
185
físico, esfuerzo visual, asertividad, etc. De esta manera se permite observar la
complejidad del cargo, desde la óptica global de la organización.
d) Condiciones de trabajo:
La complejidad de un cargo no está dada solamente por los atributos
indispensables y por las responsabilidades implícitas, sino además por las
condiciones en las que deben ejecutarse las actividades: ejemplo:
iluminación, temperatura, humedad, ruidos, olores, riesgos a contraer
enfermedades profesionales, exposición a accidentes de trabajo, horario
laboral. En la medida en que las condiciones laborales tiendan a mejorar, el
trabajo también será menos complejo.
El segundo elemento que integra el subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
es la evaluación del desempeño, el cual constituye un instrumento para mejorar los
resultados de los recursos humanos en la organización, permitiendo alcanzar algunos
objetivos intermedios, tales como:
1.- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
2.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico
de la organización cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo de la forma en que sean administrados.
186
3.- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva a todos los miembros de la organización, vinculando los objetivos
organizacionales con los objetivos individuales.
La evaluación del desempeño es un proceso conformado por cuatro etapas bien
definidas:
a) La determinación de los objetivos del desempeño humano b) El montaje del sistema de evaluación del desempeño c) La implantación del sistema de evaluación del desempeño, y d) El mantenimiento y control del sistema de evaluación del desempeño.
Entre los métodos más comunes para evaluar el desempeño figuran el método de
escogencia forzada, el método de comparación por pares, el método de superposición de
perfiles, el método de ordenamiento, el método de las frases descriptivas, el método del
consenso común, el método de auto-evaluación, el método de la evaluación por resultado y
algunos métodos mixtos.
I. Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos
Este subsistema está integrado por tres elementos: a) la compensación salarial; b)
los beneficios sociales; y c) seguridad e higiene.
187
A juicio de Vargas (1.994) la compensación salarial puede conceptualizarse como la
“... resultante del proceso mediante el cual se diseñan y se implantan las políticas para introducir y sostener la estructura salarial de una organización. Este proceso se inicia con la evaluación de los cargos, seguida de la estimación de los salarios, el diseño de la estructura salarial y la administración salarial propiamente dicha”. (238)
Más adelante el mismo autor manifiesta que muchas organizaciones aún no han
implantado las políticas respectivas, o éstas no han tenido éxito, debido fundamentalmente
a factores tales como:
• Deficiencias en el desempeño laboral del responsable de la Gestión de Recursos Humanos
• Estructura empresarial incoherente con los procesos que en ella se
desarrollan • Carencia de un enfoque sistémico en la administración de sueldos
y salarios • Temor a los eventuales costos de implantación de una política de
remuneraciones • Desacertada administración de la estructura salarial existente
Es necesario acotar que la efectividad con la que se desarrolle la política de
sueldos y salarios de la organización, no sólo tiene un influencia directa sobre el costo
asociado con la producción y su impacto en el nivel competitivo, sino que además repercute
directamente sobre el costo asociado con la tasa de rotación del personal, con la
sustentabilidad de la inversión y con la consolidación de la imagen de la empresa ante la
sociedad.
188
Una política de sueldos y salarios consistente, debe cimentarse en la realidad
interna de la organización y en la realidad del ambiente externo en la que se desarrolla. Esto
implica la existencia de dos categorías de factores condicionantes de la política de
remuneraciones:
a) Factores internos , derivados de la visión, de los procesos, de la
estructura organizacional, del sistema gerencial y de los valores y
principios que conforman la cultura de la empresa.
b) Factores externos , derivados de los cinco grandes grupos de presión
que inciden en las organizaciones, como son: el mercado, la competencia,
la tecnología, los mercados de capital y las políticas gubernamentales.
(Hammer, 1.994)
Existen cuatro parámetros, o criterios, para la fijación de las políticas salariales:
a) En lo referente al cargo
Básicamente, para asignar un salario, debe tomarse en cuenta la complejidad
del cargo. Debe saberse qué se hace en el cargo, cómo se hace, cuándo se hace y
dónde se hace. Estos elementos permiten determinar, no sólo la complejidad del
cargo, sino además el perfil del personal requerido para ocuparlo.
b) En lo referente a la persona que desempeña el cargo
189
Si bien es cierto que la complejidad del cargo determina el perfil de la
persona que lo ocupará; para la fijación del salario debe considerarse, además, el
desempeño individual, el tiempo que esa persona ha laborado para el cargo y sus
expectativas con respecto a la organización..
c) En lo referente a la organización
Las características financieras y tecnológicas de la organización inciden
directamente en la determinación de la política salarial, considerando
principalmente la capacidad económica de la empresa y el grado de tecnificación
que ostente. Lo anterior, aunado al sistema gerencial y a la complejidad cultural,
condicionará la aceptación de las bandas de sueldos y salarios, así como otras
políticas de remuneración que pretendan implantarse.
d) En lo referente al ambiente externo de la organización
El último parámetro que interviene en la determinación de los sueldos y
salarios, sin ser por ello uno de los más importantes, es el entorno. Las empresas
deben ser competitivas no sólo en cuanto a su eficiencia, calidad, capacidad de
innovación y nivel de aceptación de sus productos, sino que también debe ser
competitiva en cuanto al sistema de retribución salarial.
Ahora bien, además de los sueldos y salarios, existen otras remuneraciones de
carácter monetario que incluyen: primas, bonos, salarios incentivos, participaciones
utilitarias, participaciones accionarias, etc., lo que constituye clara indicación de que la
política de remuneraciones de la empresa, no sólo debe compensar la energía individual
190
transformada en trabajo, sino además la eficiencia del trabajo ejecutado, el nivel de
compromiso del trabajador con la empresa y la integración de los valores y principios
individuales con la cultura organizacional, por lo que puede decirse que la administración
de sueldos y salarios tiene, como objetivos puntuales, los siguientes:
a) Coadyuvar a la seguridad económica y el desarrollo social de los
trabajadores
b) Coadyuvar a la optimización y eficiencia de la fuerza laboral
c) Coadyuvar al logro y consolidación de las ventajas competitivas
Considerando lo anterior, Vargas resume las incidencias de la administración
salarial con respecto a cuatro grandes grupos interrelacionados: 1) Respecto al trabajador,
2) Respecto a la empresa, 3) Respecto a la sociedad y 4) Respecto a la nación.
1) Con respecto al trabajador:
Porque la gente trabaja, fundamentalmente, para asegurar la sobrevivencia propia
y de quienes de él dependen y porque la coherencia de sus actividades y el
sentido del trabajo estarán estimulados por una sana y eficiente administración
salarial.
2) Con respecto a la empresa:
Porque los sueldos y salarios constituyen un factor de máxima importancia en los
costos asociados a la producción, aún en empresas con alto grado de
automatización o que hayan incorporado un apreciable nivel tecnológico, y
porque los efectos de la administración salarial están vinculados directamente
191
con la eficiencia y proactividad del personal, ya que, entre otros factores, el
rendimiento individual y grupal dependerá en gran medida de la compensación
económica por las responsabilidades asumidas y por el trabajo ejecutado.
3) Con respecto a la sociedad:
Porque el poder adquisitivo de los grupos sociales, determinante de las formas de
vida, educación, habitación, vestido, recreación y salud, depende
fundamentalmente de las retribuciones económicas percibidas por los
trabajadores.
4) Con respecto a la nación:
Porque la gran mayoría de la población vive de los sueldos y salarios,
condicionantes de su situación económica, siendo innegable que esta determina,
en gran medida, su conducta social y sus actitudes ante las políticas públicas. Por
otra parte, el desarrollo y progreso del país dependerá de la capacidad de
generación de riquezas, de bienes y de servicios de las empresas productivas, las
cuales se nutren más de los recursos humanos que de los propios recursos
financieros y tecnológicos.
Visto lo anterior, la administración de sueldos y salarios constituye una herramienta
fundamental para el éxito de la gestión de recursos humanos, no sólo por el impacto
financiero que pueda causar su inexistencia o sus deficiencias, sino porque representa un
condicionante para el logro de los objetivos planteados por las organizaciones.
192
Adicionalmente, a la política de compensación salarial se le suman los servicios y
beneficios asistenciales, recreativos y suplementarios que configuran las políticas de
bienestar social propias de la empresa.
Las actividades asistenciales tienen por finalidad proveer al empleado y a su familia
de cierta seguridad en casos imprevistos o de emergencia, que por lo general, están fuera
del control o de la voluntad del trabajador. Entre estos beneficios se cuentan los siguientes:
• Asistencia médico hospitalaria
• Asistencia odontológica
• Asistencia financiera
• Asistencia educacional
• Asistencia jurídica
• Reembolso de medicinas
• Seguro de vida colectivo
• Suplemento de jubilación etc.
Las actividades recreativas se refieren a los servicios y a los beneficios que tienen
por objetivo crear condiciones para la diversión, el reposo y la higiene mental, entre otras,
poseyendo incluso el potencial para fortalecer la organización informal. Entre estos
beneficios se destacan:
• Clubes de empleados o gremios
• Centros recreacionales
• Esparcimientos recreativo, deportivo y cultural
• Excursiones y visitas programadas
193
• Música, ambiente, etc.
Por su parte, los beneficios suplementarios son servicios cuyo objetivo es el de
ofrecer conveniencias y utilidades a los empleados, y que se caracterizan por la necesidad
que tiene el empleado de satisfacer ciertos requerimientos, tales como:
• Comedor en el lugar de trabajo
• Transporte de personal
• Estacionamiento
• Cafetería, etc.
En lo que respecta a la higiene en el trabajo, esta se refiere a un conjunto de normas
y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo
de los riesgos de salud inherentes a las tareas propias del cargo y al ambiente físico en el
que son ejecutadas, incluyendo el estudio y el control de las condiciones de trabajo con
potencial para influir en el comportamiento humano.
Según Chiavenato, los tres grupos de condiciones asociadas a la higiene en trabajo
se resumen de la siguiente manera:
Ø Factores de naturaleza física, tales como la iluminación, el ruido y las condiciones ambientales.
Ø Factores asociados al tiempo, en los que destacan la duración de la
jornada laboral, los períodos de descanso, etc.
Ø Factores de naturaleza social, tales como la organización informal, el status, etc.
194
Según el autor, los objetivos básicos de todo plan de higiene en el trabajo son:
ð Eliminación de las causas de las enfermedades profesionales
ð Reducción de los efectos perjudiciales provocados pro el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
ð Prevención del empeoramiento de enfermedades o lesiones
ð mantenimiento de la salud de los trabajadores.
ð Incremento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
J. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
Este subsistema está integrado por dos elementos fundamentales: a) la capacitación
y el desarrollo del personal; y b) el desarrollo organizacional.
Los objetivos de una organización y las habilidades y cambios que se prevén en la
fuerza de trabajo, determinan sus necesidades netas de personal, no sólo en lo que se refiere
a la cantidad de empleados, sino también a los tipos de habilidades requeridas. En base a
estas necesidades, pueden establecerse objetivos específicos que procuren el desarrollo de
los recursos humanos mediante la aplicación de un programa de entrenamiento basado en
las necesidades reales y orientado a satisfacer las exigencias del cargo y los objetivos
organizacionales.
195
A pesar de que el término “capacitación” posee diversos significados, en esta
oportunidad debe ser entendido como la acción de preparar a una persona para el cargo,
mientras que el vocablo “desarrollo” conjuga la acción del entrenamiento con la de la
educación, entendida esta última como la preparación del individuo para operar en un
determinado ambiente, tanto dentro como fuera de su trabajo.
Al respecto, Chiavenato, quien utiliza el término “entrenamiento” para referirse a la
“capacitación”, lo define como el “proceso educativo que al ser aplicado de manera
sistemática, induce al trabajador algunos conocimientos, actitudes y habilidades
compatibles u orientados a la satisfacción de unos objetivos definidos.”
En este sentido, para que el proceso de capacitación sea eficaz, debe involucra las
siguientes acciones:
Ø Diagnóstico de las necesidades de capacitación
Ø Elaboración del plan de capacitación del personal
Ø Implementación y ejecución del plan de capacitación
Ø Evaluación de los resultados
Los programas de capacitación requieren un planeamiento que responda a las
siguientes preguntas: ¿qué debe ser enseñado?; quién debe aprender?; ¿cuándo debe ser
enseñado?; ¿ dónde debe ser enseñado?; ¿ cómo debe ser enseñado? y ¿quién debe
enseñar?.
196
Para ello, y una vez determinada la naturaleza de las tareas o comportamientos
deseados, deben elegirse las técnicas que serán utilizadas en el programa de capacitación y
que procuren la optimización del aprendizaje.
A juicio de Chiavenato, las técnicas de capacitación se agrupan en tres categorías:
Ø Técnicas de capacitación orientadas al contenido
Se diseñan para la transmisión de conocimientos sobre un nivel
cognoscitivo determinado.
Ø Técnicas de capacitación orientadas al proceso
Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismo y de
los otros, desarrollando además las habilidades interpersonales
Ø Técnicas de capacitación mixtas
Orientadas a la transmisión de la información y a la modificación de
actitudes.
A nivel organizacional, la capacitación es uno de los medios utilizados para
aumentar la eficacia, no obstante se torna imperante el seguimiento y evaluación del
proceso iniciado a fin de determinar, por una parte, hasta que punto la capacitación produjo
realmente las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados; y en
segundo lugar, demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la organización.
197
Además de lo anterior, la evaluación del entrenamiento deberá incorporar otras
variables tales como: la efectividad de las técnicas empleadas, la vinculación del programa
de entrenamiento con el programa global de desarrollo de recursos humanos, la correlación
con las técnicas de selección y el estudio de las operaciones que faciliten su ejecución.
Chiavenato refiere el desarrollo organizacional como un programa educacional a
largo plazo orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y a la renovación de
la organización, a través de una administración más efectiva y mejor vinculada con la
cultura organizacional, con la asistencia de un agente de cambio y con el uso de la
tecnología pertinente a la ciencia del comportamiento.
Según Miles, citado por Chiavenato, “el desarrollo organizacional es un esfuerzo
coordinado por los miembros de la organización, para descubrir y remover barreras
comportamentales, procedimentales, políticas y estructurales que dificultan el desempeño
eficaz del sistema socio-técnico, aumentando la conciencia dinámica interna y externa del
sistema para futuras adaptaciones”. (163)
Manifiesta el autor que los elementos esenciales de cualquier esfuerzo de desarrollo
organizacional son: a) la orientación a largo plazo; b) la aplicación de esfuerzos en
beneficio de la eficacia global de la organización; y c) la selección de una estrategia que, a
partir del diagnóstico, permita alcanzar el propósito del cambio propuesto. Todo esto con el
fin de lograr los siguientes propósitos:
198
Ø Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización
Ø Aumentar la participación grupal para la solución de problemas
organizacionales
Ø Crear un ambiente en el que la autoridad sea el reflejo del conocimiento y la habilidad
Ø Incrementar la apertura comunicacional en dirección lateral, vertical y
diagonal
Ø Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal en la organización
Ø Crear sinergia en la organización para crear soluciones a los problemas de
mayor frecuencia
Ø Incrementar el nivel de responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en el planeamiento e implementación de las soluciones
Como conclusión a este punto, varias técnicas se encuentran disponibles para
incrementar los esfuerzos de desarrollo organizacional: Entre ellas, las más conocidas y de
mayor aceptación son:
Ø El Feedback de datos, referido al aprendizaje de nuevos datos respecto de
si mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica
organizacional. La concientización de esa nueva información puede
conducir al cambio si es lo suficientemente motivadora para ello.
Ø El desarrollo de equipos, visto como una técnica de alteración
comportamental, dirigida principalmente a grupos coherentes y
homogéneos con la finalidad de mejorar la comunicación, fomentar la
199
creatividad, evitar o disminuir la resistencia al cambio y valorar los
aspectos humanos del trabajo.
Ø El enriquecimiento y ampliación del cargo (empowerment) referido como
una forma de darles a los empleados de todos los niveles, más
oportunidades para la toma de decisiones respecto a sus objetivos,
programaciones, métodos de ejecución del trabajo y mayores
responsabilidades en cuanto al producto resultante, lo que significa que la
Administración debe delegar responsabilidades y aceptar el hecho que los
trabajadores pueden tomar decisiones inteligentes cuando reciben datos e
informaciones apropiadas, y cuanto más involucrados y calificados estén
para tomarlas.
Ø El entrenamiento de la sensibilidad, como herramienta para mejorar la
competencia interpersonal, disminuyendo la ansiedad y reduciendo el
conflicto intergrupal. Con el entrenamiento de la sensibilidad se procura
que el individuo adopte menos comportamientos defensivos, sea menos
temeroso de las intenciones de los demás y se comporte de modo más
responsable delante de los otros trabajadores, lo que conlleva a una mayor
creatividad, menor hostilidad y mayor sensibilidad a las influencias
sociales y psicológicas sobre el comportamiento del trabajo.
Ø La consultoría de procesos constituye una técnica de desarrollo
organizacional paralela a las ya mencionadas, con énfasis en los procesos
200
comunicacionales, el liderazgo, el rol de los miembros del grupo, la toma
de decisiones, la cooperación intergrupal y las relaciones de autoridad y
de coordinación, así como en el área de diagnósticos y desarrollo de las
habilidades necesarias para tratar eficazmente otros procesos; auxiliando
a la organización en el mejoramiento de sus procesos humanos, de
información y en su adecuada utilización para el alcance de los objetivos.
K. Subsistema de Control de Recursos Humanos
Este subsistema presenta dos elementos cuya vinculación permite que las diversas
partes de la organización puedan desempeñar sus responsabilidades de línea en perfecta
armonía con relación al personal. Estos elementos son: a) el banco de datos y sistemas de
información; y b) la auditoría de recursos humanos.
El subsistema de control de recursos humanos permite:
Ø Estandarizar el desempeño por medio de inspecciones, supervisión, procedimientos escritos o programas de producción
Ø Proteger los bienes organizacionales de robos, desperdicios y abusos, mediante la existencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades
Ø Estandarizar la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa, por medio del entrenamiento del personal, las inspecciones, el control estadístico de la calidad y los sistemas de incentivos
201
Ø Limitar la cantidad de autoridad que es ejercida por los distintos niveles organizacionales, por intermedio de las descripciones de cargos, directrices y políticas, reglamentos y sistemas de auditoría
Ø Medir y dirigir las actitudes y eficiencia de los empleados, por medio de sistemas de evaluación del desempeño
El sistema de información constituye la base del proceso de toma de decisiones,
pudiendo ser conceptualizado como una red, generalmente apoyada en el computador, que
contiene uno o más sistemas operacionales y que permite el suministro de datos relevantes
para la toma de una decisión y para la implantación de cambios. Alciney, citado por
Chiavenato lo define como “... un conjunto de elemento interdependientes (subsistemas),
lógicamente asociados, que interunidos generan informaciones necesarias para la toma de
decisiones” (p. 540)
Según Moondy, el diseño de un efectivo Sistema de Información de Recursos
Humanos (SIRH) es esencial, a causa de la complejidad del manejo de una fuerza de
trabajo en la organización. Un SIRH global es un enfoque organizado para obtener
información relevante y oportuna sobre la que pueden y deben basarse las decisiones
relativas a los recursos humanos, tanto en el plano operacional como en el estratégico.
Lo anterior implica que la efectividad del sistema de información de recursos
humanos dependerá de las fuentes de datos que sean utilizadas. En este sentido, la base para
la toma de decisiones no podrá depender exclusivamente de los datos del trabajador, sino
que deberá incluir, además, datos relevantes sobre el ambiente organizacional, el ambiente
externo (mercado de trabajo, normativa legal, etc.) y sobre el macroambiente (coyuntura,
social, económica, política, etc.)
202
Los datos de salida resultantes del sistema de información servirán para
fundamentar las acciones tanto de carácter operacional, como de naturaleza estratégica.
Por su parte, la auditoría de recursos humanos se define como el análisis de las
políticas y prácticas de personal aplicadas en una organización, a fin de evaluar su
funcionamiento actual y sugerir acciones para su mejoramiento. En este sentido puede
decirse, que el objetivo primario de la auditoría de recursos humanos, es eminentemente
educativo.
El término “evaluación” implica intrínsecamente la necesidad de efectuar una
comparación con un patrón aceptado o con un “deber ser” que fundamentará las
sugerencias para el mejoramiento. Este patrón recibe el nombre de standards, permitiendo
la evaluación y el control por la comparación con los resultados o con el desempeño.
Los tipos de standards más utilizados son:
Ø Standards de cantidad
(Número de empleados, porcentaje de rotación de personal, número de admisiones, índice de accidentes, etc.)
Ø Standards de calidad (Métodos de selección utilizados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.)
Ø Standards de tiempo (Rapidez en la integración del personal recién admitido, permanencia promedio del personal en la empresa, tiempo medio de proceso en las solicitudes de personal, etc.)
203
Ø Standards de costo
(Costo directo e indirecto de la rotación del personal, de los accidentes del trabajo, de los beneficios sociales, relación costo-beneficio del entrenamiento, etc.)
3.- Vinculación del planeamiento estratégico con la planeación de RR.HH.
El sector empresarial ha reconocido que la intensificación de la competencia
constituye uno de los graves problemas que acechan su supervivencia. Nuevos productos,
actividades y tecnologías son continuamente ensayadas por las organizaciones para obtener
una ventaja que permita mantener o mejorar su posicionamiento en el mercado,
persiguiéndose una ventaja competitiva que nace del valor superior que una empresa es
capaz de crear para sus compradores. (Porter, 1.987)
Sin embargo, y tal como lo señalan Claver y Alarcón, muy pocas organizaciones
parecen asumir la idea de que sus recursos humanos pueden desempeñar un importante
protagonismo en esa batalla por la competitividad, lo cual cobra fuerza con los
señalamientos de Echevarría (1.985) cuando, refiriéndose al caso español, afirma que:
“... el factor decisivo de la competitividad de la economía española será lograr la eficacia del único factor productivo diferenciado de la competencia, que son sus recursos humanos. Conseguir de ellos que su entusiasmo, su creatividad y su saber hacer sean voluntariamente implicados en el logro de los objetivos empresariales se ha convertido en uno de los retos planteados a la empresa moderna.”
204
Tradicionalmente se ha considerado que el único objetivo del recurso humano era su
propio bienestar personal, siendo insensible a los problemas de la organización que
derivaba en una especie de antagonismo entre los objetivos empresariales y los objetivos
particulares de los trabajadores. Por otra parte, la gerencia orientada a los elementos de
naturaleza económica y financiera, veía a los recursos humanos como un elemento cuyos
costos era necesario reducir.
Sobre este particular, Mathis (1.982) afirma que “... no existe oposición entre
objetivos económicos y finalidad humana... debiéndose crear el ambiente propicio en el
que desarrollar la estrategia donde se ha de llevar a cabo el ensamblaje armónico de estas
dos piezas, lo social y lo económico, consideradas afines en la actualidad.”
Paralelamente a la evolución del entorno, el área de recursos humanos ha venido
añadiendo gradualmente nuevos elementos en su concepción, de tal forma que se está
situando en una posición de similar importancia a la del resto de las áreas empresariales,
tales como producción, finanzas o mercadeo.
En el marco de una dirección estratégica, los recursos humanos están siendo
presentados como elementos activos, capaces de representar en sí mismos, la diferenciación
que toda empresa busca, no sólo con el ánimo de sobrevivir en un entorno cada vez más
dinámico sino, además, con el propósito de conseguir una superioridad frente a las demás
organizaciones que le permita garantizar la continuidad de sus operaciones y su
legitimación ante la sociedad.
205
Al respecto, Claver y Alarcón, refiriéndose al proceso estratégico, manifiestan que
“... es ineludible el doble papel que debe jugar el elemento humano..., primero como el
factor que da dinamismo a ese proceso de adaptación, y segundo, como recurso cuya
adaptación se muestra hoy en día, una necesidad.” (pág. 37)
Esta aseveración es compartida por Bramham (1.989) quien al referirse a la
importancia que el elemento humano juega en las empresa moderna y en la estrategia de la
misma, llega a puntualizar que, junto con los clientes y la calidad, los empleados
constituyen uno de los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el éxito de la
misma.
De lo anterior se desprende, por un lado, la imperiosa necesidad de que las
organizaciones procuren una perfecta integración del recurso humano con la estrategia
global de la empresa, y por el otro, que la gerencia se aboque a la concepción del proceso
lógico que permita dicha integración, haciéndose necesario el establecimiento de una
estrategia social coherente con la misión de la organización.
Al respecto, y tal como lo afirma Alpander, (1.985)
“... la planeación de recursos humanos llega a ser completa cuando la misma se integra verticalmente con la planeación estratégica, la cual ocurre cuando la gerencia establece una relación recíproca entre la planeación de recursos humanos y la planeación estratégica. y cuando se integra horizontalmente con los subsistemas de contratación y selección, relaciones laborales, capacitación y desarrollo, y administración de sueldos y salarios”. (pág. 14)
206
En consecuencia, la planeación estratégica impacta directamente en la planeación de
los recursos humanos, la cual influye de manera análoga en los resultados que se obtengan
y, por ende, en los esfuerzos de la dirección.
Por su parte, y en armonía con lo establecido con Alpander, Nethery y Chang
(1.986) establecen los siguientes cambios que se han de llevar a cabo en las tareas de los
gerentes de recursos humanos:
• Participar en el desarrollo y dirección del plan estratégico de la corporación • Desarrollar un método para la identificación y dirección de los problemas de
recursos humanos a los que se enfrentará la corporación, cada vez más complejos y difíciles de resolver.
• Solicitar la aceptación administrativa de un papel activo del departamento, en el
desarrollo y administración de recursos humanos. • Desarrollar una estrategia de recursos humanos para dirigir las actividades del
departamento.
Por su parte, Ramos (1.991) defiende que el gerente de recursos humanos debe
depender directamente de la dirección general y formar parte de la cúpula estratégica para
poder desempeñar las siguiente funciones:
• Participar en la definición de la misión de la empresa y de los objetivos estratégicos.
• Colaborar en la planificación • Diagnosticar e introducir los cambios necesarios en la estructura organizativa • Estudiar la coherencia de la estrategia y la organización necesaria para
conseguirla en la actual cultura y desarrollo de la organización
207
• Coordinar las acciones tácticas y operativas de su área.
De lo anterior se desprende que el gerente de recursos humanos está llamado a
cumplir un doble rol: en primer lugar, participar activamente en la estrategia global de la
empresa, y en segundo lugar, a desarrollar en el área de su responsabilidad, un proceso
estratégico que conduzca a una estrategia social coherente con la estrategia de la empresa.
En este sentido, Guerin y Le Louarn son enfáticos al señalar que cada tipo
estratégico de evolución impacta en forma diferente sobre el personal, por lo que los
objetivos de la gestión de recursos humanos debieran reflejar las expectativas estratégicas
de la organización. Sin embargo, manifiestan los autores, que podrían existir varios
sistemas de recursos humanos viables para una misma estrategia genérica de evolución, y
que los parámetros de dichos sistemas pudieran variar en función de los valores sociales
predominantes en el ambiente interno.
No obstante, a pesar del margen de libertad que siempre existirá a la hora de definir
los lineamientos del sistema de recursos humanos que finalmente sea adoptado, y
considerando que los tipos estratégicos de evolución mencionados en páginas precedentes,
conforman un continium que se inicia en el tipo estratégico de defensa y concluye en el tipo
estratégico de prospección, atravesando los tipos estratégicos de análisis y de reacción, a
continuación se señala el impacto teórico que las estrategias ubicadas en los puntos
extremos (defensa y prospección) poseen sobre el sistema de recursos humanos, y que
constituyen la base de la vinculación entre la planeación estratégica de evolución y la
planeación estratégica de los recursos humanos
208
L. Impacto de la estrategia competitiva de defensa, sobre los
recursos humanos
Dado que la estrategia de evolución de tipo defensivo se basa en una ventaja
competitiva de predominio por costos, ella hace énfasis en la rentabilidad mediante la
explotación del potencial existente, optando en consecuencia por una estructura funcional
que facilite la racionalización en la utilización de los activos organizacionales,
fundamentándose para ello en la especialización del recurso humano.
En consecuencia, para este tipo de estrategia, el objetivo de la utilización del
potencial humano puede ser alcanzado gracias a una estrategia de recursos humanos que se
fundamente en los siguientes lineamientos:
• Un sistema de previsión de empleados que asegure el equilibrio entre la
mano de obra y la continuidad de las operaciones, conteniendo los costos de
personal al racionalizar su utilización.
• Un sistema de remuneración orientado hacia la equidad interna, con énfasis
en premiar el mérito al corto plazo y que permita aprovechar el carácter
rígido y formal de este tipo de organizaciones, mediante el ofrecimiento de
salarios competitivos cuando el rendimiento individual, considerado como
un medio para contener los costos, así lo justifique.
209
• Un sistema de promoción interno que permita seleccionar, principalmente,
personal para los empleos de entrada, formar específica y técnicamente a los
empleados y recompensar los servicios meritorios y leales de los
trabajadores de mayor antigüedad, a través de promociones, tanto verticales,
como horizontales y diagonales.
A continuación se muestra una tabla en la que se indican los parámetros de recursos
humanos que, según Guerin y Le Louarn, deberían adoptar las empresas que operan bajo la
estrategia de defensa.
210
TABLA N° 3: Parámetros de recursos humanos, ante la estrategia de defensa
TIPO ESTRATEGICO DE DEFENSA Parámetros de
Recursos Humanos
Dimensiones Valores de los parámetros
Objetivo global Utilización de potencial de recursos
humanos
Objetivo a nivel
macro
Identificación con la organización (lealtad) Nivel de empleado estable y previsible
Perfil de la coalición predominante
Directivos salidos de Producción / Finanzas
Perfil de los Directivos Administrador crítico (respeto a la autoridad)
Perfil de los empleados Alta especialización
Objetivo a nivel micro
Base de motivación Extrínseca (instrumental)
Planeación de recursos humanos
Previsión de empleados
Dotación Mercado interno de trabajo (Promoción)
Formación y capacitación Formación técnica y especializada
Estrategia de RR.HH
Remuneración Rendimiento basado en el corto plazo Equidad interna
Fuente: Adaptado de Guerin y Le Louarn (1.991) Planeación Estratégica de los Recursos Humanos, ( Pág. 108)
211
M. Impacto de la estrategia competitiva de prospección, sobre los recursos humanos
A diferencia de la estrategia competitiva de defensa, la estrategia de prospección
descansa sobre la ventaja competitiva de predominio por diferenciación con énfasis en el
crecimiento, generando un alto grado de congruencia externa o de creación de potencial;
pero al mismo tiempo asegurando un nivel satisfactorio de congruencia interna o de
explotación de potencial, optando por una estructura organizacional que permita penetrar
nuevos mercados mediante la innovación de sus productos.
En consecuencia, y dado que una de las maneras de penetrar rápidamente en nuevos
mercados con la ayuda de la innovación, es atrayendo del mercado laboral los individuos
que posean las capacidades y la motivación requeridas para enfrentar los desafíos de la
innovación, el objetivo macro de la creación del potencial es la adquisición de recursos
humanos, debiéndose especificar, en consecuencia, el perfil de los potenciales empleados
así como la forma de motivación.
Para este tipo de empresas, la creación del potencial humano sólo se da si se admite
el criterio de la polivalencia o flexibilidad del personal, de modo que permita hacer frente a
la incertidumbre generada por la inestabilidad de los mercados.
Las consideraciones anteriores conducen a señalar que las empresas que han
adoptado este tipo de estrategia, caracterizadas por un rápido crecimiento y por las
imprevisibles fluctuaciones del mercado, el objetivo de la creación del potencial humano
212
puede ser alcanzado gracias a una estrategia de recursos humanos que se fundamente en los
siguientes lineamientos:
• Un sistema de captación centrado en el reclutamiento externo, que permita seleccionar los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.
• Un sistema de remuneración basado en la equidad externa que permita atraer y captar los mejores candidatos y que al mismo tiempo esté basado en los resultados obtenidos a fin de estimular el logro de los objetivos.
• Un sistema de planeación de carrera que incremente la percepción del horizonte alcanzable por el trabajador y que al mismo tiempo reduzca la incertidumbre en cuanto a las fluctuaciones internas en materia de recursos humanos.
En la siguiente página se muestra una tabla en la que se indican los parámetros de
recursos humanos que, según Guerin y Le Louarn, deberían adoptar las empresas que
operan bajo el tipo estratégico de prospección.
213
TABLA N° 4: Parámetros de recursos humanos ante la estrategia de prospección
TIPO ESTRATEGICO DE PROSPECCION Parámetros de
Recursos Humanos
Dimensiones Valores de los parámetros
Objetivo global Creación de potencial de recursos
humanos
Objetivo a nivel macro
Identificación con un proyecto de empresa Nivel de empleados efectivos y adecuados
Perfil de la coalición predominante
Directivos provenientes de I & D.
Perfil de los Directivos Empresario (Directivos poco conformistas)
Perfil de los empleados Polivalencia
Objetivo a nivel micro
Base de motivación Intrínseca (identificación con el trabajo)
Dotación externa Reclutamiento externo
Dotación interna Planeación de carreras Estrategia de RR.HH
Remuneración Rendimiento basado en resultados Equidad externa
Fuente: Adaptado de Guerin y Le Louarn (1.991) Planeación Estratégica de los Recursos Humanos, (Pág. 113)
Visto lo anterior y con la finalidad de establecer una relación entre gestión de
recursos humanos y estrategia de negocios en el contexto venezolano, a continuación se
acotan algunos señalamientos efectuados por reconocidos expertos en el área quienes han
abordado el tema central al que se refiere esta investigación.
214
En su libro “Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa” Rosales
(1.996) afirma que en Venezuela “... la gestión de recursos humanos es una de las áreas
poco atendidas ...”, precisando que la actividad fundamental del gerente de recursos
humanos es la referente a la elaboración y pago de la nómina, lo cual amerita la
designación de algún empleado dedicado especialmente a esta función, justificado, no tanto
por la cantidad de personal involucrado, sino por complejas disposiciones legales de
variada índole, además de las actividades de control que de ellas derivan, tales como el
registro de ausentismos, rotaciones, sobretiempos, etc.
En su misma obra, el autor más adelante manifiesta que: “... dada la alta incidencia
de los recursos humanos en la competitividad de las empresas, ... la inversión en el
personal debería ser la prioridad de la gerencia.”
En el mismo orden de ideas, cabe destacar algunas sugerencias y reflexiones de un
grupo de gerentes reunidos en la sede del Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) entre los meses de Enero y Junio de 1.994, quienes abordaron el
tema de los recursos humanos y su incidencia sobre la competitividad en organizaciones
venezolanas. Estas reflexiones, basadas en tres estudios previos sobre la Gestión de
Recursos Humanos en Venezuela, realizadas por ese instituto en asociación con Hay Group
de Venezuela, fueron recogidas en un documento y publicadas en el mes de Febrero de
1.995. En esa oportunidad manifestaron:
“No cabe duda de que los valores culturales son aspectos claves para un buen
desempeño. Estos valores tienen que ser muy consistentes con la visión y misión de la organización y servir de apoyo a la estrategia... deben ser congruentes y apoyar la
215
estrategia. A fin de mantener esta congruencia, los valores deben ser constantemente revisados y compartidos por toda la organización... Un elemento clave para apoyar la estrategia organizacional es la comunicación... ¿Qué estamos haciendo en nuestra organización para comunicarnos e influir en nuestra gente?”
Al respecto, una de las conclusiones a la que llegaron los participantes en el
segundo de esos estudios IESA/HAY fue la siguiente: “... datos obtenidos a través de
diversas fuentes, señalan que sigue existiendo un escaso desarrollo de la planificación a
largo plazo y poco vínculo de la planificación de la gestión de recursos humanos con la
planificación estratégica de la empresa...”
Un señalamiento importante lo constituye el estudio elaborado por el IESA sobre la
formación de recursos humanos en Venezuela (1.994). En el informe que fuese elaborado al
respecto, se establece como una de las conclusiones, la siguiente:
“... La existencia de algunas actividades dirigidas hacia la planificación de recursos humanos en algunas empresas, no significa necesariamente que esa planificación esté incorporada a la estrategia general. Por el contrario, una de las características más evidentes del desfase de nuestra gerencia de recursos humanos con las tendencias mundiales, se refiere a su alejamiento de los niveles estratégicos de la organización.” (pág. 25)
Igualmente, en el marco del seminario “Centros Empresariales de Apoyo a la
Pequeña y Mediana Empresa”, realizado en Barquisimeto entre el 21 y el 23 de Octubre
de 1.996, y cuyo evento fue auspiciado por la Agencia Española de Cooperación
Internacional, conjuntamente con la Fundación Parque Tecnológico de Barquisimeto, el Dr.
Juan LLorens, (representante de España) refiriéndose a la dificultad de algunas empresas de
servicios para competir en los mercados internacionales, expuso: “No todas las empresas
216
son capaces de entrar en esta vía pero... muchas veces es más una cuestión de actitud
mental y de organización que un impedimento tecnológico o financiero”.
Posteriormente acotó:
... Entre todos los cambios resulta que los más gratificantes (en el sentido de que han contribuido decididamente a forjar los resultados obtenidos por la empresa) son los cambios en el capital humano (formación y organización), en primer lugar, y los cambios e innovaciones en el producto, en segundo lugar.
Por último, otra de las conclusiones del evento, expuesta por el Lic. Edgar Yajure,
representando al Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas
(CONICIT) fue la siguiente: “El inmediatismo en los estilos de gestión y la baja
motivación del personal se presentan como los principales obstáculos a vencer con una
planificación y una acción estratégicas consistentes”.
De lo anterior se evidencia la importancia de procurar la coherencia entre la
estrategia de evolución empresarial y la gestión de recursos humanos, para el desarrollo y
consolidación de los atributos organizacionales que inciden directamente sobre el
desempeño competitivo de las empresas del sector hotelero.
En atención a estos elementos, y con la finalidad de alcanzar el objetivo propuesto
en esta investigación, el enfoque del problema demanda el análisis de las variables que se
especifican a continuación.
Sistema de variables
217
VARIABLE GENERAL
VARIABLE ESPECIFICA
DIMENSION
INDICADOR
Respecto a la posición de la empresa en el mercado
Esfuerzo manifestado por crear la imagen de una empresa con posición predominante
en el mercado Respecto a las
oportunidades del entorno Velocidad de respuesta a las señales del
entorno Respecto a sus operaciones
internas Modo de operación en condiciones
normales
Orientación de la estrategia interna
Respecto a la innovación y desarrollo
Velocidad en la innovación y desarrollo de productos y servicios
Orientación de la estrategia externa
Mercado preferente para sus operaciones
Tipo de mercado preferente para sus operaciones de negocios
Tipo estratégico de evolución
Orientación del proceso decisional
Decisiones gerenciales Enfasis en las decisiones de la alta gerencia
Objetivo global Orientación de la gestión de RR.HH. Objetivo a nivel macro Enfasis de la gerencia a nivel colectivo
Objetivos del sistema de recursos humanos
Objetivo a nivel micro Enfasis de la gerencia a nivel individual Planeación Existencia de planeación formal
Dotación externa Modo preferente de captación Dotación interna Existencia y cumplimiento del Plan de
Carrera Remuneración Base para el establecimiento de la
remuneración (equidad interna / externa) Horizonte de evaluación Parámetros predominantes de evaluación
Modelo teórico de gestión de recursos
humanos
Estrategia de recursos humanos
Formación y desarrollo Enfasis de la empresa en la formación técnica y especializada de su personal
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
N. Tipo de Investigación
El presente trabajo es una investigación de naturaleza descriptiva, por cuanto utiliza
criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de los fenómenos observados,
enmarcándose dentro de la modalidad de Estudio de Proyecto el cual, según el Manual para
la Elaboración del Trabajo y Tesis de Grado de los Postgrados de la U.C.L.A. (1.990)
consiste en “un modelo viable para resolver un problema práctico planteado, tendiente a
satisfacer necesidades institucionales o sociales y pueden referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos y procesos.” (Pág. 6)
218
El estudio se apoyará en un diseño de campo mediante el método de encuestas, a fin
de recoger, en forma directa y sin intermediación de ninguna naturaleza, los datos de interés
que permitirán soportar el cuerpo de conclusiones.
Puesto que el propósito de esta investigación radica en formular una propuesta para
implantar el modelo teórico de gestión de recursos humanos, más coherente con el tipo
estratégico de evolución predominantemente adoptado por las empresas de servicios
hoteleros que operan en la ciudad de Barquisimeto, la investigación fue abordada en tres
fases:
Fase I: Estudio diagnóstico
Fase II: Estudio de factibilidad
Fase III: Diseño de la propuesta
En la primera fase (diagnóstico) se identificó, tanto el tipo estratégico de evolución,
como el modelo de gestión de recursos humanos que ha sido implantado en el sector
empresarial objeto de estudio, a fin de precisar el grado de vinculación entre las variables
que conformaron los aspectos sustantivos de la investigación
En la segunda fase se demostró la pertinencia y factibilidad de implantar el modelo
de gestión de recursos humanos queproporcione la mayor coherencia respecto a la
estrategia de negocios o tipo estratégico de evolución, que ha sido adoptado en forma
219
predominante por el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto. La factibilidad estuvo
basada en un estudio de mercado, un estudio técnico y un estudio financiero.
En la tercera y última fase (diseño del proyecto) se proponen los lineamientos y
actividades que debieran ser ejecutadas por las empresas estudiadas, a fin de implantar un
modelo de gestión de recursos humanos cuya vinculación con la estrategia de negocios,
coadyuve al fortalecimiento de la capacidad competitiva del sector objeto de estudio.
A. Fase B. Estudio diagnóstico C. Universo, población y muestra
El universo de estudio estuvo conformado por los doce (12) establecimientos
hoteleros ubicados en la ciudad de Barquisimeto, que se encuentran registrados y
categorizados por la Dirección de Servicios Turísticos de CORPOTURISMO y que
cumplan con, al menos, uno de los siguientes criterios:
• Posean una unidad formal de recursos humanos.
• Posean una nómina de personal superior a veinte (20) personas
La población quedó conformada por dos estratos: el de los gerentes generales o de
quienes ejecuten acciones referentes a la administración de la empresa, a nivel macro, y el
de los gerentes de las unidades de recursos humanos o de quienes cumplan funciones
inherentes a la administración de personal. En el caso de aquellas organizaciones en las que
220
se evidenció la dualidad del rol “Gerente General – Gerente de Recursos Humanos” sólo
fue aplicado el cuestionario destinado a la Gerencia General. (Anexo I)
Para efectos metodológicos, se efectuó un censo representado por el 100 % del
personal que constituía la población.
O. Técnica de Recolección de Datos
Con el fin de obtener la información relevante para el logro de los objetivos de la
presente investigación, en cada organización que satisfacía los criterios de selección se
aplicaron dos cuestionarios: El “Cuestionario tipo A” destinado a la Gerencia General y el
“Cuestionario tipo B” destinado a la Gerencia de Recursos Humanos.
El cuestionario tipo “A” tuvo como objetivo captar la información solicitada a
quienes desempeñen el cargo de Gerente General o equivalente, a la vez que permitió
confrontar las opiniones de éste con respecto a las respuestas suministradas por el gerente
de recursos humanos de la misma organización. Por su parte, el objetivo del cuestionario
tipo “B” fue el de captar la información emanada del gerente funcional de la unidad de
recursos humanos para luego contrastarla con las respuestas suministradas por la gerencia
general de la empresa, determinándose de esta manera el grado de coherencia entre las
percepciones que sobre el problema de investigación, poseen ambos encuestados.
Básicamente, los dos instrumentos son de idéntica naturaleza y finalidad, difiriendo
tan sólo en la forma en que se efectúan los planteamientos.
221
En el “Anexo I” se muestra el cuestionario destinado al personal que conforma el
estrato de los gerentes generales (o equivalentes), mientras que en el “Anexo II” se muestra
el cuestionario dirigido al estrato de los gerentes de las unidades de recursos humanos o de
quienes hagan sus veces.
Cada uno de los instrumentos está conformado por tres partes de idéntica
naturaleza:
La primera parte aborda aspectos generales relacionados con la persona encuestada,
quien debió completar los espacios que para tal efecto fueron dejados en blanco. Fue
utilizada como patrón de referencia para determinar el grado de confiabilidad de las
respuestas, además de servir como una base de referencia estadística sobre los atributos
genéricos de la gerencia general y de la gerencia de recursos humanos en el sector hotelero
de la ciudad de Barquisimeto, tales como: a) edad media del personal encuestado; b)
proporción de personal masculino / personal femenino en los estratos gerenciales a los que
se encuentran destinados ambos instrumentos; c) nivel medio de escolaridad; d) tiempo
medio en el cargo, etc.
La segunda parte consta de tres (3) preguntas asociadas con las tres (3) variables
específicas relacionadas con el tipo estratégico de evolución adoptado por la organización y
permitió determinar el tipo estratégico de evolución que en forma consciente o
inconsciente, ha sido adoptado por la empresa. En esta oportunidad, la persona encuestada
debía seleccionar sólo una de las cuatro alternativas que se le mostraron, señalándola
mediante una equis (x) en el espacio que para tal efecto ha sido destinado.
222
La tercera y última parte está conformada por una serie de once (11) planteamientos
asociados con las variables de estudio que se encuentran relacionadas con la determinación
del modelo de gestión de recursos humanos adoptado por la empresa. Tuvo como finalidad
recoger las percepciones de los encuestados sobre el modelo de gestión de recursos
humanos que en forma consciente o inconsciente ha sido implantado en la organización.
Para cada una de las aseveraciones, cada encuestado indicó su opinión con base a una
escala de opinión tipo Likert, cuyas alternativas de respuesta fueron:
• Completamente de acuerdo
• De acuerdo
• En desacuerdo
• Completamente en desacuerdo.
Con la finalidad de verificar la validez del contenido de cada uno de los
cuestionarios, estos fueron revisados por tres (3) jueces quienes no objetaron su contenido.
Este comité de jueces estuvo conformado por un (1) especialista en planificación
estratégica, un (1) especialista en gerencia de recursos humanos y un (1) experto
metodológico.
La confiabilidad de cada instrumento se determinó utilizándose el coeficiente Alpha
de Cronbach, el cual, según Brown (1.991) constituye “una medida de homogeneidad que
permite obtener el índice de consistencia interna del instrumento” (p. 35). Para ello fue
utilizada la siguiente fórmula:
223
α = κ/κ−1 [1− ∑ δy2 / δ t2 ]
donde: κ = Número de ítems de la escala
δy2 = Varianza del instrumento
δt2 = Varianza de la suma de los ítems
Luego de aplicarse una prueba piloto a tres (3) gerentes generales y a tres (3)
gerentes de recursos humanos, se obtuvieron los siguientes resultados: Para el cuestionario
destinado al estrato de los gerentes generales (Cuestionario tipo “A”) el coeficiente α de
Cronbach se situó en 0,91 mientras que para el cuestionario destinado a los gerentes de las
unidades funcionales de recursos humanos (Cuestionario tipo “B”) dicho coeficiente se
situó en 0,89 lo cual revela el alto grado de consistencia interna de ambos instrumentos y su
consiguiente confiabilidad para los efectos de la presente investigación
De igual modo, y con la finalidad de verificar la presencia o ausencia de aquellas
unidades de análisis difícilmente medibles por el investigador mediante el análisis
cuantitativo de las respuestas a los respectivos cuestionarios, se elaboró una lista de
chequeo (Anexo III) cuyos datos fueron recabados mediante la técnica de entrevista a cada
persona que integró la muestra, con predominio de preguntas cerradas que facilitaran su
comprensión y medición cuantitativa.
224
En el mismo documento se incluyó una sección para recabar datos sobre la
conformación del recurso humano en cuanto a las siguientes variables: número de personal,
categoría, composición y nivel estructural en el que labora.
é de interpretación y análisis de los Datos
Luego de que se obtuvieron los datos resultantes de la aplicación de los respectivos
instrumentos, se procedió a la tabulación de los mismos y a su tratamiento estadístico, a fin
de determinar aquellas unidades de análisis en las que se presentaba un mayor índice de
frecuencia. Para ello se utilizaron medidas estadísticas de tendencia central que permitieron
el análisis de las diferencias porcentuales y que facilitaron su proceso de análisis, las cuales
al ser comparadas con los modelos teóricos que sirvieron de soporte a esta investigación,
derivaron en conclusiones objetivas al problema de investigación, permitiendo, de igual
modo, sentar las bases para el establecimiento de la propuesta definitiva y de las
recomendaciones a las que hubiere lugar.
Presentación y análisis de los resultados
A continuación se muestran los resultados del estudio diagnóstico realizado al sector
hotelero de la ciudad de Barquisimeto y cuyas empresas fueron escogidas de acuerdo a los
criterios de selección indicados en la página 83.
De las doce (12) empresas que conformaron la población, sólo fueron seleccionadas
cinco (5) dado que satisfacían al menos uno de los siguientes requisitos:
• Poseer una unidad formal de recursos humanos.
225
• Poseer una nómina de personal igual o superior a veinte (20)
personas
Las cinco empresas que sirvieron de base para la realización del estudio diagnóstico
son las que se indican en la siguiente tabla:
TABLA N° 5: Empresas estudiadas con indicación del número de trabajadores
EMPRESA PERSONAL (*) HOTEL HILTON BARQUISIMETO 154
HOTEL PRINCIPE 131 OPERADORA HOTELERA VISCOUNT 120
HOTEL EL PORTON SUITES 25 HOTEL BONIFRAN 20
(*) Personal en nómina. No incluye personal contratado Fuente: Datos obtenidos de la lista de chequeo utilizada por el investigador En total se aplicaron trece (13) instrumentos de recolección de datos, tal como se
indica en la siguiente tabla:
TABLA N° 6: Instrumentos aplicados por empresa
EMPRESA Cuestionario Tipo “A”
Cuestionario Tipo “B”
Lista de Chequeo
HOTEL HILTON BARQUISIMETO (*) - √ √ HOTEL PRINCIPE √ √ √
OPERADORA HOTELERA VISCOUNT √ √ √ HOTEL EL PORTON SUITES √ √ √
HOTEL BONIFRAN √ - √ TOTAL 4 4 5
(*) No se autorizó la aplicación de cuestionario tipo “A” por encontrarse de vacaciones el Gerente General
226
Para los fines de la investigación, el estudio diagnóstico se dividió en dos partes:
A) Respecto al tipo estratégico de evolución
B) Respecto a la gestión de recursos humanos
La primera parte tuvo como finalidad, determinar el tipo estratégico de evolución
predominantemente adoptado por las empresas estudiadas, en correspondencia con el
Objetivo Específico N° 1, mientras que el propósito de la segunda parte, fue determinar el
modelo de gestión de recursos humanos que había sido implantado por esas empresas, en
concordancia con el Objetivo Específico N°. 2
El análisis de ambos grupos de datos sirvió para determinar el grado de vinculación
entre el tipo estratégico de evolución y el modelo de gestión de recursos humanos,
implantado en el sector, lo cual se corresponde con el objetivo específico N° 3.
227
A) Respecto al tipo estratégico de evolución
Item 2.1 – ORIENTACION DE LA ESTRATEGIA EXTERNA
En nuestra empresa preferimos: Fi % Operar en un mercado definido y estable 2 25.0 Operar en un mercado amplio y variable 1 12.5 Operar en un mercado mixto (estable y variable) 2 25.0 Penetrar y fortalecer el mercado actual 3 37.5
Total 8 100.0 GRAFICO N° 1: Orientación de la estrategia externa
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B” En este gráfico se muestra que el 37 % de los encuestados manifestó que la empresa en la que laboran prefiere penetrar y fortalecer el mercado actual, lo cual corresponde a una característica de las empresas que adoptan una estrategia de reacción, mientras que apenas un 13 %, manifestó su preferencia por operar en un mercado amplio y variado (estrategia de prospección) El 50 % restante ubica equitativamente las preferencias de la empresa, tanto en la operación en los mercados definidos y estables (estrategia de defensa) como en la operación dentro de un mercado mixto (estrategia de análisis)
2 1 2 3
Operar en un mercado definido y estable
Operar en un mercado amplio y variable
Operar en un mercado mixto (estable y variable)
Penetrar y fortalecer el mercado actual
228
Item 2.2 – ORIENTACION DE LA ESTRATEGIA INTERNA
A nivel interno, en nuestra empresa nos esforzamos, principalmente, por: %
Crear la imagen de una empresa con posición predominante en el mercado 3 37.5 Responder rápidamente a las señales de nuevas oportunidades en el entorno 2 25.0 Operar de manera rutinaria y eficaz en mercados estables; pero predispuestos a efectuar cambios frecuentes en los mercados variables 3 37.5
Desarrollar, en forma moderada, nuestros productos y servicios 0 0 Total 8 100.0
GRAFICO N° 2: Orientación de la estrategia interna
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
En este gráfico se demuestra que la estrategia interna del sector objeto de estudio,
está predominante orientada, tanto a la creación de imagen de una empresa con posición
predominante en el mercado (estrategia de defensa) como a la operación rutinaria; pero
eficaz en mercados estables, con predisposición a efectuar cambios si varían las
características del mercado (estrategia de análisis) Ambas características aportan
equitativamente el 75 % de las opiniones de los encuestados, mientras que el 25 % restante
manifiesta que la estrategia interna radica en responder rápidamente a las señales de nuevas
oportunidades en el entorno, lo cual corresponde al tipo estratégico de prospección.
3 2 3
Crear la imagen de empresa con posición predominante en el mercado
Responder rápidamente a las señales de nuevas oportunidades
Operar rutinariamente en mercados estables; pero predispuestos acambiosDesarrollar, en formar moderada, nuestros productos y servicios
229
Item 2.3 – ORIENTACION DEL PROCESO DECISIONAL
En nuestra empresa enfatizamos las decisiones que faciliten: %
La alta calidad de las operaciones internas 1 12.5 La innovación constante en los servicios al cliente 1 12.5 El monitoreo de la competencia y la experimentación de sus innovaciones 0 0 La mayor eficiencia de las operaciones 6 75.0
Total 8 100.0
GRAFICO N° 3: Orientación del proceso decisional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Este gráfico muestra que el proceso decisional en las empresas del sector hotelero de Barquisimeto se orienta a incrementar la eficiencia de las operaciones internas, lo cual corresponde con una característica de las organizaciones que adoptan la estrategia de reacción (74 %) y que coincide con el perfil obtenido en el item anterior. Los atributos de las empresas que han adoptado la estrategia de defensa y prospección se distribuyen en un 13 % cada una, mientras que, de acuerdo a los datos obtenidos, ningún encuestado ha manifestado que la empresa en la que labora, monitorea las actividades de la competencia y experimenta sus innovaciones, característica esta que es propia de las organizaciones que adoptan una estrategia de análisis.
En la siguiente tabla se muestra la matriz de resultados que resume la vinculación de las variables estudiadas en cuanto a la estrategia de negocios adoptada por el sector hotelero de Barquisimeto, con respecto a la frecuencia de respuestas obtenidas.
1 1 6
La alta calidad de las operaciones internas
La innovación constante en los servicios al cliente
El monitoreo de la competencia y la experimentación de sus innovaciones
La mayor eficiencia de las operaciones internas
230
TABLA N° 7: Matriz de resultados respecto a la estrategia de negocios del sector
hotelero de Barquisimeto para el período de estudio
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa 2 3 2 1 Orientación de la estrategia interna 3 0 3 2 Orientación del
proceso decisional 1 6 0 1
Σ 6 9 5 4 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
De lo anterior se demuestra que el sector estudiado no ha adoptado una estrategia
deliberada de negocios, dadas las asimetrías que se evidencian y que se resumen de la
siguiente manera:
• En cuanto a la estrategia externa, predomina la estrategia de reacción • En cuanto a la estrategia interna, predominan las estrategia de defensa y la de análisis • En cuanto al proceso decisional, predomina la estrategia de reacción
No obstante, a nivel global, y de acuerdo con los datos suministrados, se interpreta
que el tipo estratégico de evolución predominantemente adoptado por las empresas del
sector hotelero de Barquisimeto, es el que corresponde a la estrategia de reacción,
formulada por Miles y Snow, el cual es equivalente a la estrategia de concentración,
formulada por Porter. La siguiente tabla ilustra lo anterior:
231
TABLA N° 8: Distribución porcentual de las respuestas obtenidas respecto al tipo estratégico de evolución predominantemente adoptado en el sector hotelero de Barquisimeto
P. TIPO ESTRATEGICO
Q. DE EVOLUCION
FRECUENCIA DE RESPUESTAS PORCENTAJE
F. R
E
A
C
CI
O
N
9 37.5 %
DEFENSA 6 25.0 %
ANALISIS 5 20.8 %
PROSPECCION 4 16.7 %
Σ 24 100 % Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
232
Para fines ilustrativos, se muestran a continuación cinco (5) tablas en las que se
evidencia la incongruencia entre las políticas adoptadas de manera individual por cada
establecimiento del sector hotelero que ha sido estudiado, con base en el análisis de los
Cuestionarios tipo “A” y “B”
TABLA N° 9: Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL HILTON BARQUISIMETO, respecto a la tipología de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa X Orientación de la estrategia interna X Orientación del
proceso decisional X Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
TABLA N° 10: Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL PRINCIPE, respecto a la tipología de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa X Orientación de la estrategia interna X Orientación del
proceso decisional X Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
233
TABLA N° 11: Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL EL PORTON SUITES, respecto a la tipología de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa X Orientación de la estrategia interna X Orientación del
proceso decisional X Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
TABLA N° 12: Coherencia de las políticas adoptadas por la OPERADORA HOTELERA VISCOUNT, respecto a la tipología de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa X Orientación de la estrategia interna X Orientación del
proceso decisional X Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
234
TABLA N° 13: Coherencia de las políticas adoptadas por el HOTEL BONIFRAN respecto a la tipología de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa X Orientación de la estrategia interna X Orientación del
proceso decisional X Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
La siguiente tabla resume los datos antes suministrados, indicando el número de establecimientos hoteleros que han incorporado las correspondientes políticas en función de la tipología de Miles y Snow. TABLA N° 14: Número de establecimientos hoteleros que han adoptado los tipos estratégicos de evolución según la clasificación de Miles y Snow
Tipología de Miles y Snow
Estrategia de Defensa
Estrategia de Reacción
Estrategia de Análisis
Estrategia de Prospección
Orientación de la estrategia externa 1 2 1 1 Orientación de la estrategia interna 2 - 2 1 Orientación del
proceso decisional 1 4 - - Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
235
De los datos aportados por la investigación, se observa que, de modo general, las
organizaciones del sector hotelero de Barquisimeto son reactivas en lo que concierne a las
orientaciones de la estrategia externa y del proceso decisional, más no en lo que respecta a
la orientación de la estrategia interna, la cual se inclina tanto hacia las estrategias de
defensa como de análisis.
No obstante, tal como lo mencionan Miles y Snow y como fue referido en páginas
precedentes, la estrategia de reacción, por tratarse de una combinación entre los parámetros
de cualificación que han sido abordados, no puede ser considerada para el análisis de su
vinculación con las estrategias de recursos humanos, razón por la cual, luego de
evidenciarse la inclinación que existe hacia la estrategia de defensa, se tomará esta última
como la base de estudio para alcanzar los objetivos de esta investigación.
236
B) RESPECTO A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Item 3.1 PARTICIPACION DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LAS DECISIONES DE CARÁCTER ESTRATEGICO
En esta empresa, el gerente de Recursos Humanos, siempre tiene la oportunidad de participar en las decisiones de carácter estratégico: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 2 25.0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 5 62.5 En desacuerdo con el planteamiento 1 12.5 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 4: Participación del Gerente de RR.HH en las decisiones estratégicas
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B” Se observa que el 87,5 % de la población estudiada, (7 personas) manifiesta estar de
acuerdo con el planteamiento que afirma que el Gerente de Recursos Humanos participa, o
debe participar, en las decisiones de carácter estratégico de sus respectivas organizaciones,
mientras que tan sólo el 12,5 % restante (una persona) manifiesta no participar en la toma
de decisiones de naturaleza estratégica. Este ítem no es representativo de una u otra forma
de gestión, respecto al tipo estratégico de evolución que haya sido adoptado por el sector
empresarial objeto de estudio. Su inclusión pretende ilustrar el grado de vinculación que
existe entre la actividad del gerente de recursos humanos y el proceso decisional, lo cual
permite sustentar la fiabilidad y pertinencia de las respuestas que han sido suministradas.
2 5 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
237
Item 3.2 OBJETIVO GLOBAL DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Indicador: Orientación de la gestión de Recursos Humanos) En esta empresa, el objetivo global de recursos humanos es (o debiera ser)
la creación de potencial humano, antes que su utilización: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 6 75.0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 1 12.5 En desacuerdo con el planteamiento 1 12.5 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0
GRAFICO 5: Orientación de la gestión de Recursos Humanos
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Siete de las 8 personas encuestadas (87,5 %) consideran que la creación del
potencial humano es (o debiera ser) el objetivo global de la gestión de Recursos Humanos,
mientras que el 12,5 % restante manifiesta estar en desacuerdo con tal aseveración. De
acuerdo con el modelo teórico utilizado, y tal como fue referido en páginas precedentes, la
tendencia hacia la creación del potencial humano es característica de las organizaciones que
han adoptado un tipo estratégico de prospección.
6 1 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
238
Item 3.3 OBJETIVO A NIVEL MACRO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Indicador: Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad)
Más importante que la identificación del personal con la organización, es su identificación con un proyecto de empresa:
Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 0 0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 4 50.0 En desacuerdo con el planteamiento 3 37.5 En total desacuerdo con el planteamiento 1 12.5
Total 8 100.0 GRAFICO 6: Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la lealtad
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Este ítem está referido a la valoración de la lealtad del personal de la organización,
observándose que el 50 % de los encuestados (4 personas) manifiestan que la identificación
del personal con la organización es más importante que su identificación con un proyecto
de empresa, lo cual es típico de las organizaciones que han adoptado una estrategia de
defensa, mientras que el resto (50 %) manifiesta lo contrario, característico de las
organizaciones que siguen un enfoque estratégico del tipo prospección.
4 3 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
239
Item 3.4 OBJETIVO A NIVEL MACRO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Indicador: Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - efectividad) Es preferible que el recurso humano sea efectivo y adecuado, antes que sea
estable y previsible: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 5 62.5 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 2 25.0 En desacuerdo con el planteamiento 1 12.5 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 7: Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la eficiencia
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Este ítem está referido a la valoración de la efectividad en el personal de la
organización, demostrándose que el 87, 5 % de los encuestados (7 personas) manifestó
estar de acuerdo con la mayor importancia de la eficiencia, respecto a la estabilidad del
personal, lo cual es típico de las organizaciones que han adoptado una estrategia de
prospección. El resto, es decir, el 12,5 % manifestó la supremacía de la estabilidad,
respecto a la efectividad, característico de las organizaciones en las que opera el tipo
estratégico de defensa.
5 2 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
240
Item 3.5 OBJETIVO A NIVEL MICRO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Indicador: Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización)
En nuestra empresa preferimos un personal polivalente y flexible, antes que un personal altamente especializado: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 5 62.5 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 2 25.0 En desacuerdo con el planteamiento 1 12.5 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 8: Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la especialización
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
De acuerdo a la opinión de los encuestados, siete personas que representan el 87,5%
de la población estudiada, manifiestan que la flexibilidad del personal es preferible a la
especialización, mientras que sólo uno de ellos (12,5%) considera lo contrario. La
preferencia de la polivalencia y la flexibilidad es típico de las organizaciones que siguen
una estrategia de prospección, mientras que la preferencia por la alta especialización,
caracteriza a las organizaciones de tipo defensivo.
Item 3.6
5 2 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
241
OBJETIVO A NIVEL MICRO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Indicador: Enfasis de la gerencia a nivel individual – motivación)
Motivamos a nuestro personal haciendo que se sienta identificado con el trabajo que desempeña: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 5 62.5 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 3 37.5 En desacuerdo con el planteamiento 0 0 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 9: Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la motivación
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Con respecto a la base de motivación del personal que han adoptado las empresas
del sector hotelero ubicadas en Barquisimeto, se observa que la totalidad de los encuestados
(100 %) está de acuerdo en que el personal se encontrará motivado en la medida en que se
sienta identificado con el trabajo que desempeña (motivación intrínseca) desarrollando
acciones para tal fin. De acuerdo con el modelo teórico adoptado para esta investigación,
este tipo de actitudes gerenciales es característico de las organizaciones que han adoptado
una estrategia de prospección. Las motivaciones extrínsecas, tales como bonificaciones,
ascensos, reconocimientos, etc. son adoptadas por las organizaciones de tipo defensivo.
Item 3.7 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS – PLANEACION
5 3
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
242
(Indicador: Existencia de planeación formal de Recursos Humanos) Más importante que la planeación de recursos humanos, es lo concerniente
a los sistemas de captación y remuneración de nuestro personal: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 2 25.0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 3 37.5 En desacuerdo con el planteamiento 2 25.0 En total desacuerdo con el planteamiento 1 12.5
Total 8 100.0 GRAFICO 10: Existencia de planeación formal de recursos humanos
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Los datos arrojados por la investigación revelan que de la población estudiada, el
62,5 %, equivalente a 5 personas, considera que la planeación de recursos humanos posee
una relevancia mayor que los sistemas de captación y remuneración, lo cual es típico de las
organizaciones de tipo defensivo en las que la previsión de empleados juega un papel
preponderante, existiendo en consecuencia, un sistema de planeación formal del recurso
humano. El 37,5 % restante considera que más importante que la planeación, es el
reclutamiento y el sistema de remuneración, lo cual es típico de las organizaciones que han
adoptado una estrategia de prospección, en las que no se evidencian esfuerzos sistemáticos
de planeación del recurso humano.
2 3 2 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
243
Item 3.8 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS – DOTACION EXTERNA
(Indicador: Medio preferente de captación)
El reclutamiento es, para nosotros, más importante que la promoción de empleados basada en el mercado interno de trabajo: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 0 0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 1 12.5 En desacuerdo con el planteamiento 3 37.5 En total desacuerdo con el planteamiento 4 50.0
Total 8 100.0 GRAFICO 11: Medio preferente de captación del personal
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Los datos demuestran que el 87,5 % de la población encuestada (7 personas) opina
que la promoción interna del personal es preponderante con respecto al reclutamiento
externo, mientras que el 12,5 % restante (una persona) prefiere optar por el reclutamiento
externo, antes que promover al personal. La inclinación a promover al personal, mediante la
utilización del mercado interno de trabajo, es característico de las organizaciones que han
adoptado una estrategia de defensa, mientras que la preferencia por el reclutamiento
externo, se corresponde con el tipo estratégico de prospección.
Item 3.9
1 3 4
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
244
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS – DOTACION INTERNA (Indicador: Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del Personal)
En nuestra empresa existe y se cumple a cabalidad el Plan de Carrera de
nuestro personal: Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 1 12.5 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 6 75.0 En desacuerdo con el planteamiento 1 12.5 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 12: Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del Personal
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Se observa que siete personas (87,5 %) manifiestan que en las empresas en las que
laboran, existe y se cumple el Plan de Carrera del personal, lo cual es típico de las
organizaciones de tipo Prospección, mientras que el resto (12,5%) niega la existencia de
dicho Plan, característica esta de las organizaciones de tipo defensa. Se evidencia, en
consecuencia, que de acuerdo al modelo teórico utilizado, existen políticas contradictorias
con respecto al ítem anterior, (dotación externa) en el que se demostró que las
organizaciones hoteleras del área objeto de estudio, poseen las características típicas de las
organizaciones de tipo defensa, mientras que en lo referente a la dotación interna, las
características son propias de la estrategia de prospección.
Item 3.10 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS - REMUNERACION
1 6 1
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
245
(Indicador: Bases para el establecimiento de la remuneración)
Nos esforzamos por lograr la equidad interna de la remuneración de los
trabajadores, antes que la equidad con respecto a otras empresas del sector:
Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 7 87.5 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 1 12.5 En desacuerdo con el planteamiento 0 0 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 13: Bases utilizadas para el establecimiento de la remuneración
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Se observa que la totalidad de los encuestados (100 %) prefiere lograr la equidad
interna como base para el establecimiento de la remuneración, antes que la equidad con
respecto a otras empresas del sector. Este tipo de actitudes es característico de las
organizaciones que han adoptado una estrategia de tipo defensiva
Item 3.11 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS – EVALUACION
7 1Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
246
(Indicador: Parámetros predominantes de evaluación)
Nuestro personal es evaluado, más en función del rendimiento basado en resultados, que en función del rendimiento basado en el plazo inmediato:
Fi %
Completamente de acuerdo con el planteamiento 6 75.0 Medianamente de acuerdo con el planteamiento 2 25.0 En desacuerdo con el planteamiento 0 0 En total desacuerdo con el planteamiento 0 0
Total 8 100.0 GRAFICO 14: Parámetros predominantes de evaluación
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
De acuerdo con los datos suministrados, el 100% de la población estudiada
manifiesta que la evaluación del personal deriva del rendimiento basado en resultados y no
en función del plazo inmediato, lo cual es característico de las organizaciones de tipo
prospección. Se evidencia una severa contradicción con respecto al ítem anterior en el que
se demostró que la base para la remuneración del personal se correspondía con la estrategia
de tipo defensa.
En la siguiente tabla se muestra la matriz de resultados que resume la vinculación de
las variables estudiadas en cuanto al modelo de gestión de recursos humanos adoptado por el sector hotelero de Barquisimeto, con respecto a la frecuencia de respuestas obtenidas.
6 2
Completamente de acuerdo Medianamente de acuerdo
En desacuerdo En total desacuerdo
247
TABLA N° 15: Vinculación de la gestión de recursos humanos, respecto a los tipos estratégicos de Defensa y Prospección, en el sector hotelero de Barquisimeto
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos 1 7 Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad 4 4
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia 1 7 Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización 1 7
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación 0 8 Existencia de planeación formal de recursos humanos 5 3
Medio preferente de captación 7 1 Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal 1 7
Bases para el establecimiento de la remuneración 8 0 Parámetros predominantes de evaluación 0 8
Σ 28 52
Distribución porcentual 35 % 65 % FUENTE: Datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos “A” y “B”
Del análisis de la tabla anterior, se desprende que las organizaciones del sector hotelero de Barquisimeto que conformaron la población objeto de estudio, han adoptado de forma predominante, políticas de recursos humanos que se corresponden con las organizaciones de tipo prospección, en los siguientes ítems:
• Orientación de la gestión de Recursos Humanos
• Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, en cuanto a la eficiencia
• Enfasis de la gerencia a nivel individual, en cuanto a la
especialización
• Enfasis de la gerencia a nivel individual, en cuanto a la motivación
• Cumplimiento del Plan de Carrera
• Parámetros predominantes para la evaluación
De igual manera, se observa que estas empresas del sector hotelero, también han adoptado, en forma predominante, políticas de recursos humanos que se
248
corresponden con las organizaciones de tipo defensa, en los siguientes aspectos:
• Existencia de planeación formal de recursos humanos
• Medio preferente de captación
• Bases para el establecimiento de la remuneración
No obstante y tal como fue demostrado en páginas precedentes,
el tipo estratégico de evolución predominantemente adoptado
por este sector empresarial, es el que corresponde a la estrategia
de defensa, lo cual evidencia la contradicción existente entre la
estrategia de negocios y la estrategia de recursos humanos que
actualmente se desarrolla.
Para fines ilustrativos, se muestran a partir de la siguiente página, cinco (5) tablas en
las que se evidencia la incongruencia entre las políticas adoptadas por cada uno de los
establecimientos hoteleros estudiados, en lo concerniente a la gestión de recursos humanos,
con base en el análisis del Cuestionario Tipo “B”
TABLA N° 16: Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL HILTON BARQUISIMETO, respecto a la tipología de Guerin y Le Louarn
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos √ Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad √
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia √ Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización √
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación √ Existencia de planeación formal de recursos humanos √
Medio preferente de captación √
249
Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal √ Bases para el establecimiento de la remuneración √
Parámetros predominantes de evaluación √ Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del cuestionario tipo “B”
TABLA N° 17: Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL PRINCIPE, respecto a la tipología de Miles y Snow
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos √ Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad √
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia √ Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización √
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación √ Existencia de planeación formal de recursos humanos √
Medio preferente de captación √ Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal √
Bases para el establecimiento de la remuneración √ Parámetros predominantes de evaluación √
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del cuestionario tipo “B” TABLA N° 18: Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL EL PORTON SUITES, respecto a la tipología de Miles y Snow
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos √ Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad √
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia √ Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización √
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación √ Existencia de planeación formal de recursos humanos √
Medio preferente de captación √ Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal √
Bases para el establecimiento de la remuneración √
250
Parámetros predominantes de evaluación √ Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del cuestionario tipo“B”
TABLA N° 19: Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por la OPERADORA HOTELERA VISCOUNT, respecto a la tipología de Miles y Snow
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos √ Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad √
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia √ Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización √
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación √ Existencia de planeación formal de recursos humanos √
Medio preferente de captación √ Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal √
Bases para el establecimiento de la remuneración √ Parámetros predominantes de evaluación √
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del cuestionario tipo“B”
TABLA N° 20: Coherencia de las políticas de Recursos Humanos adoptadas por el HOTEL BONIFRAN, respecto a la tipología de Miles y Snow
Modelo de Gestión de Recursos Humanos Estrategia de Defensa
Estrategia de Prospección
Orientación de la gestión de Recursos Humanos √ Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - lealtad √
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo - eficiencia √ Enfasis de la gerencia a nivel individual – especialización √
Enfasis de la gerencia a nivel individual - motivación √ Existencia de planeación formal de recursos humanos √
Medio preferente de captación √ Existencia y cumplimiento del Plan de Carrera del personal √
Bases para el establecimiento de la remuneración √ Parámetros predominantes de evaluación √
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del cuestionario tipo“A”
251
Conclusiones del diagnóstico
Del análisis e interpretación de los datos obtenidos en la
investigación, se derivan las siguientes conclusiones:
1. De acuerdo con la clasificación de Miles y Snow, el tipo estratégico de
evolución, predominantemente adoptado por las empresas del sector
hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto, es el que
corresponde a la estrategia de reacción, con inclinación hacia la
estrategia de defensa , por lo que de acuerdo al modelo teórico de
Guerin y Le Louarn, este último es el que ha sido considerado para
efectos de determinar el grado de su vinculación con el modelo de
gestión de recursos humanos.
2. De acuerdo con la tipología de Guerin y Le Louarn, el modelo de
gestión de recursos humanos, predominantemente adoptado por las
empresas del sector hotelero que operan en la ciudad de Barquisimeto,
es el que se corresponde con la estrategia de prospección.
3. En base a los datos arrojados por la investigación, se evidencia una
incongruencia entre el tipo estratégico de evolución y la estrategia de
recursos humanos que ha sido adoptada por las empresas del sector
estudiado.
4. La incompatibilidad de políticas de gestión en el nivel de negocios,
evidencia que ninguno de los establecimientos hoteleros estudiados, ha
adoptado, de forma deliberada, alguno de los tipos de evolución
empresarial correspondientes a la formulación estratégica propuesta
252
por Miles y Snow, así como tampoco han sido adoptados lineamientos
de gestión de recursos humanos, congruentes con las características
formuladas por Guerin y Le Louarn.
Fase II: Factibilidad
Dada la naturaleza de la propuesta, el estudio de factibilidad abordará los siguientes
aspectos:
• Estudio de mercado
• Estudio técnico
• Estudio financiero
Estudio de Mercado Luego de analizadas las conclusiones del estudio diagnóstico mediante las que se evidenció la inexistencia de políticas de gestión de recursos humanos, coherentemente sustentadas en el tipo estratégico de evolución que ha sido adoptado por el sector objeto de estudio; y considerando que el propósito del estudio del mercado es el de conocer las variables socioeconómicas que pudieran condicionar la materialización del proyecto, a continuación se analiza la consistencia del producto presentado respecto a las características de la oferta y la demanda a la cual está dirigida la propuesta. Producto deseado
253
Implantación de un modelo de gestión de recursos humanos coherente con la estrategia de evolución adoptada por el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto
Producto principal
Políticas de gestión de recursos humanos vinculadas con la estrategia de evolución del tipo “defensa”
Producto secundario
Incremento del desempeño competitivo del sector hotelero de Barquisimeto Area de mercado
La propuesta está dirigida, en primera instancia, a los propietarios, Gerentes Generales, administradores y Gerentes de Recursos Humanos quienes desempeñan sus actividades profesionales y de negocios en el sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto, el cual está integrado por las empresas y establecimientos que reúnen los requisitos establecidos, en cuanto al número de trabajadores en nómina y/o que cuenten con un ente formal de administración del recurso humano.
En este sentido la propuesta está dirigida a los miembros del nivel de dirección, que ocupan los cargos antes señalados, en los siguientes establecimientos de servicios hoteleros de la ciudad de Barquisimeto:
• Hotel Hilton Barquisimeto
• Hotel Príncipe
• Hotel El Portón Suites
• Hotel Bonifran
• Operadora Hotelera Viscount
No obstante, la materialización del propósito que se persigue implica la incorporación de los integrantes del personal administrativo, técnico y obrero, que labora en dichos establecimientos, quienes serán los principales receptores de los esfuerzos por lograr la alta especialización en los aspectos sustantivos del negocio hotelero, además de requerirse de ellos la contribución individual y grupal para obtener la mayor eficiencia que se derivará del “entrenamiento de sensibilidades” al que deben ser sometidos.
En atención a lo anterior, en la siguiente tabla se indica el total de personas que conforman el área de mercado, agrupadas por establecimientos hoteleros y
254
niveles organizacionales, entendiéndose que la categoría de “Nivel Decisor” hace referencia a los cargos previamente señalados, mientras que bajo la categoría “Nivel Operativo” se agrupan los cargos desempeñados por el personal administrativo, técnico y obrero que labora en dichos establecimientos, incluyéndose a los que laboran en cargos del nivel medio.
TABLA N° 21: Conformación del área de mercado, agrupada por establecimiento y nivel organizacional
ESTABLECIMIENTO
HOTELERO NIVEL
DECISOR NIVEL
OPERATIVO Hotel Hilton Barquisimeto 2 144
Hotel Príncipe 2 120 Hotel El Portón Suites 2 22
Hotel Bonifran 1 20 Operadora Hotelera Viscount 2 117
TOTAL 9 423 Fuente: Establecimientos del sector hotelero que participaron en el estudio
Comportamiento de la demanda
Situación Actual: Las empresas que constituyen el área de mercado han
adoptado una estrategia de negocios del tipo “reacción” con
inclinación hacia la estrategia de “defensa”, la cual se basa en
una ventaja competitiva de predominio por costos, con énfasis
en la búsqueda de la rentabilidad mediante la explotación del
potencial humano existente. No obstante, de acuerdo al
diagnóstico realizado, el modelo de gestión de recursos humanos
que ha sido implantado en el área de mercado, no se
corresponde con el tipo estratégico adoptado, materializándose
actualmente políticas de gestión de personal que corresponden
a la estrategia de “prospección” la cual no facilita la
racionalización en la utilización de los activos organizacionales.
Esta incongruencia reduce la eficiencia organizacional y debilita
255
los esfuerzos para incrementar el desempeño competitivo del
sector.
Situación futura:
Dado el tipo estratégico de evolución que ha sido adoptado, las
políticas de gestión de recursos humanos implantadas por las
organizaciones que conforman el área de mercado, deben estar
basadas en el aprovechamiento del potencial humano con base
en la alta especialización, de forma tal que se asegure el
equilibrio entre la mano de obra y la continuidad de las
operaciones, conteniendo los costos del personal al racionalizar
su utilización y obligando a la instauración de mecanismos de
retribución y compensación basados en el rendimiento al corto
plazo y en las necesidades organizacionales.
Características de la oferta
En los actuales momentos, la oferta de servicios de consultoría externa en materia de recursos humanos en la Región Centro-Occidental, y especialmente en la ciudad de Barquisimeto, es amplia respecto a las oportunidades de entrenamiento, tanto en lo referente a los aspectos sustantivos del medio laboral en el que se fundamenta el negocio de servicios hoteleros, como en lo que concierne al “entrenamiento de sensibilidades” para los miembros de todos los niveles organizacionales. Es por ello que la propuesta no especifica en particular, alguna empresa de servicios de consultoría, centros de educación o instituciones sobre las que pudiera recaer la responsabilidad por la administración y ejecución del proceso transiccional cuya necesidad ha quedado evidenciada.
Conclusión del Estudio de Mercado Tal como se deduce de lo anteriormente señalado, la propuesta posee una plena justificación, desde el punto de vista socioeconómico, dada la magnitud del mercado al que está dirigida, así como la naturaleza de las necesidades detectadas, el comportamiento de la demanda y las características de la oferta.
Estudio Técnico
256
Las variables sobre las que se basa el estudio técnico de la propuesta que se presenta, están integradas por a) el tamaño; b) el proceso; y c) la localización. a) Tamaño
Corresponde a la magnitud del proyecto, tanto en lo referente al número de personas que participarán, como en lo relacionado con el tiempo de ejecución
Con respecto al número de personas que participarán en el proyecto de vinculación, se aspira lograr la participación de 432 personas quienes serán receptoras de los aspectos sustantivos contenidos en la propuesta, además de 6 facilitadores–motivadores y 3 asistentes quienes conformarán el personal de apoyo administrativo, para un total de 441 personas directamente involucradas en el proyecto. La siguiente tabla ilustra los datos señalados:
TABLA N° 22: Personal involucrado en el proyecto de vinculación
CATEGORIA Personal Receptores del “Nivel de Decisión” 9 Receptores del “Nivel Operativo” 423
Facilitadores-Motivadores 6 Apoyo Administrativo 3
TOTAL 441 Fuente: Propuesta de Vinculación
En lo concerniente a la duración del proyecto, se estima un total de 23 semanas
contadas a partir de la fecha en que se apruebe el inicio de las actividades. En este sentido, se asumen dos lapsos perfectamente diferenciados: a) el lapso preliminar; y b) el lapso de ejecución.
El lapso preliminar permitirá coordinar, preparar y concretar los aspectos logísticos
y normativos que regirán en el lapso de ejecución. En este lapso no participa el personal receptor, estimándose una duración de 3 semanas.
El lapso de ejecución constituye el período en el que se abordan los aspectos
sustantivos de la propuesta y está dividido en tres fases que, a su vez, se subdividen en etapas, participando todo el personal que se encuentra involucrado con el proyecto.
A continuación se indica, en semanas activas, la duración de las fases y etapas
previstas para ser realizadas en el lapso de ejecución.
TABLA N° 23: Duración del lapso de ejecución en semanas activas
257
FASE ETAPA DURACION (semanas)
DESCONGELACION 1 CAMBIO COGNITIVO 3 PREPARACION
ESTABILIZACION 1 ACCIONES DE PRIORIDAD 1 5 ACCIONES DE PRIORIDAD 2 6 TRANSICCION ACCIONES DE PRIORIDAD 3 8
DESCONGELACION 2 CAMBIO COGNITIVO 6 CONSOLIDACION
ESTABILIZACION 1 TOTAL DE SEMANAS ACTIVAS 33
Fuente: estimaciones del investigador
En el diagrama de Gantt que se muestra en la siguiente página, se indica la distribución y duración de las actividades que conforma el proyecto de vinculación, de acuerdo con las propias estimaciones del investigador. GRAFICO N° 15: Distribución, por semanas, de las actividades que conforman el proyecto de vinculación ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
L.P. F1-E1 F1-E2 F1-E3 F2-P1 F2-P2 F2-P3 F3-E1 F3-E2 F3-E3 Leyenda Lapso Preliminar F1: Fase 1 - Preparación E1: Etapa 1 P1: Prioridad 1 F2: Fase 2 - Transición E2: Etapa 2 P2: Prioridad 2 F3: Fase 3 - Consolidación E3: Etapa 3 P3: Prioridad 3 Fuente: Estimaciones del investigador
258
Como conclusión parcial del estudio técnico se demuestra que, en cuanto al tamaño del proyecto, se estima la participación directa de 441 personas y un tiempo estimado de ejecución de 23 semanas contadas a partir de la fecha de aprobación de las actividades pertinentes y que se especifican en la propuesta. b) Proceso
El proceso que permite vincular las políticas de gestión de recursos humanos con la estrategia de negocios adoptada por el sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto, está dividido en tres (3) fases, tal como se indica en el Gráfico N° 16 (p.142) La primera fase, o fase de “preparación” está dirigida al personal del nivel de dirección y consiste en el entrenamiento de sensibilidades, a fin de allanar el camino para la puesta en marcha de las mejoras fundamentales que permitan la adopción de políticas de gestión de recursos humanos, coherentemente vinculadas con la estrategia de negocios de tipo “defensa”. Esta primera fase está dividida a su vez, en etapas, tal como se muestra en el Gráfico N° 17 (p. 163) En la segunda fase, o fase de “transición”, se operan las mejoras que permitirán establecer los mecanismos de ajuste hacia el modelo de gestión de recursos humanos que se adecúe con el tipo estratégico de evolución del tipo defensa, comprendiendo un conjunto de acciones divididas en ocho (8) grupos y categorizadas en tres (3) niveles de prioridad, tal como se indica en la Tabla N° 30 (p. 151) En esta segunda fase, el personal del nivel operativo será clasificado por área de desempeño, en función de las acciones de entrenamiento y capacitación que se requieren, para satisfacer los requerimientos de alta especialización que demanda el tipo estratégico de evolución que ha sido adoptado por el sector empresarial al que está dirigida la propuesta, mientras que el personal que integra el nivel de dirección será responsable de incorporar progresivamente, y de acuerdo a las prioridades establecidas, los cambios sustantivos que permitirán adecuar las políticas de gestión de recursos humanos a la correspondiente estrategia de negocios. La tercera fase, o fase de “consolidación” está dirigida al personal que integra el nivel operativo y consiste en el entrenamiento de sensibilidades, a fin de procurar una mayor identificación del personal con la organización y con el sector hotelero, facilitándose la consolidación de los esfuerzos de cambio emprendidos por el nivel de dirección en las fases previas del proyecto. Durante esta fase, los 423 miembros que conforman el nivel operativo serán distribuidos en 12 grupos de trabajo de 35 personas, a cargo de 6 facilitadores-motivadores, quienes tendrán la responsabilidad de conducir las acciones pertinentes, a fin de lograr los cambios actitudinales que se requieren de estos trabajadores. La factibilidad del proceso queda demostrada al considerar que: 1) está garantizada la existencia de los insumos que alimentarán el proceso; 2) la transición que se opera satisface los requerimientos de salida en cuanto a las necesidades que han sido detectadas; y
259
3) desde el punto de vista operativo, la distribución de las actividades no impide la dinámica laboral del sector hotelero o de alguno de los establecimientos que lo conforman, en aquellos aspectos que conforman la actividad de negocios. c) Localización
A nivel macro, el proyecto está localizado en el sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto, específicamente conformado por las empresas que han sido objeto de estudio y que se indican en la Tabla N° 5 (p. 89) A nivel micro, la localización del proyecto dependerá de las fases, etapas y grupos de acciones que se estén ejecutando, tal como se indica en la siguiente tabla, evidenciándose la existencia de facilidades de infraestructura física y organizacional requeridas para sustentar el proyecto.
TABLA N° 24: Localización del proyecto por grupos de actividad
FASE ETAPA GRUPO/ACTIVIDAD LOCALIZACION 1.1 1.1.1
1.2.1 Hotel Hilton Barquisimeto
1.2.2 Hotel Príncipe 1.2 1.2.3
1
1.3 1.3.1 Operadora Hotelera Viscount
2.1.1 Todos los establecimientos 2.1.2 2.1 2.1.3 2.2.1 2.2 2.2.2 2.3.1 2.3.2
2
2.3 2.3.3
Cada establecimiento en particular
3.1 3.1.1 3.2.1 3.2 3.2.2
3
3.3 3.3.1
Todos los establecimientos
De acuerdo con la información hasta ahora mencionada, se evidencia que desde el punto de vista del tamaño, el proceso y la localización, el proyecto es viable en lo que respecta al estudio técnico.
260
3. Estudio Financiero El análisis financiero comprende la determinación de la inversión, la proyección de los ingresos, de los gastos y las formas de financiamiento que se prevén para el período de ejecución del proyecto (ILPES, 1.992) De acuerdo con lo anterior debe acotarse que desde el punto de vista financiero, la determinación de la factibilidad de la propuesta parte de los siguientes supuestos: 1) Debido a su naturaleza, la ejecución del proyecto no reportará dividendos monetarios
tangibles a las empresas que agrupa el sector objeto de estudio, como consecuencia directa de su implantación. La creación de valor que se deriva al ejecutarse la propuesta, que más adelante se presenta, no es medible desde la perspectiva financiera, sino desde la perspectiva del posicionamiento, lo cual representa una variable intangible que influye en la determinación del desempeño competitivo de la empresa o sector.
2) Todas las empresas que agrupa el sector, poseen los recursos financieros necesarios
para implantar y ejecutar el proyecto, no requiriéndose acudir a fuentes de financiamiento externo para satisfacer las demandas económicas que surgen como consecuencia directa de su implantación.
3) Los costos de implantación y ejecución del proyecto se corresponden con los standards
medios establecidos por el mercado de servicios de consultoría externa en Barquisimeto, tal como se muestra en la siguiente tabla de equivalencias:
TABLA N° 25: Unidades de medida y equivalencias utilizadas para el cálculo estimado de la inversión
UNIDAD DE MEDIDA EQUIVALENCIA
Semana Activa 40 Horas técnicas Hora Técnica Profesional (honorarios) Bs. 20.000,00 Hora Académica (50 minutos) Bs. 12.000,00 Alquiler de equipos de Instrucción Bs. 8.000,00 P/Ha. Gastos diversos (papel, fotocopiado, etc) Bs. 1.500,00 P/H Alicuota Corporativa 10 %
Fuente: Gente on Line Services C.A. y Sistemas de Soporte Gerencial C.A Atendiendo a lo antes señalado y tal como se observa en la siguiente página, la
inversión requerida para la implantación del proyecto de vinculación, alcanza la cifra estimada de Bs. 28.638.500,00 lo cual, al considerar el tamaño del área de mercado, equivaldría a una inversión de Bs. 66.292, 85 por ente receptor.
Debe señalarse que esta inversión genera un valor agregado que contribuye al
fomento y consolidación del desempeño competitivo, puesto que incluye no sólo el aspecto relacionado con la alta especialización del personal, sino que abarca la reconfiguración del sistema de gestión de recursos humanos, para que sea coherente con
261
la estrategia de negocios que ha sido emprendida por el sector, demostrándose la factibilidad del proyecto, desde el punto de vista financiero.
Vistas las consideraciones y demostraciones señaladas en páginas precedentes, se
evidencia la factibilidad del proyecto de vinculación de la gestión de recursos humanos con la estrategia de negocios adoptada por el sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto, tanto desde el punto de vista del mercado, como de las perspectivas técnica y financiera.
262
CAPITULO IV
DISEÑO Y FORMULACION DE LA PROPUESTA
Presentación
La dinámica en la que opera el sector de empresas objeto de estudio, obliga a
incorporar acciones gerenciales que permitan el aprovechamiento de las potencialidades
con que cuentan a fin de incrementar el desempeño competitivo del sector, con un
horizonte de planificación a mediano y largo plazo.
Tal como fue referido en páginas anteriores, la gestión de recursos humanos debe
ser considerada como una función gerencial estratégica que debe estar estrechamente
vinculada con la estrategia de negocios que haya sido adoptada, a fin de constituir la base
que soporte y legitime el proceso de toma de decisiones gerenciales ante la necesidad de
promover y estimular la productividad y la competitividad.
Es por ello que, vistos los resultados del diagnóstico, en los que se demostró la
incoherencia existente entre las políticas de gestión de recursos humanos y el tipo
estratégico de evolución predominantemente adoptado por las empresas de servicios
hoteleros que operan en Barquisimeto, y luego de demostrada su factibilidad, se formula la
siguiente propuesta de acción, cuya implantación coadyuvará a sentar las bases que
sustentarán y condicionarán el posicionamiento del sector hotelero en el mercado.
263
Objetivos de la propuesta
Objetivo general:
Incorporar los lineamientos y las políticas de gestión de recursos
humanos que permitan su vinculación con la estrategia de evolución
del tipo “defensa” a fin de coadyuvar al incremento de la capacidad
competitiva del sector hotelero que opera en la ciudad de
Barquisimeto.
Objetivos específicos:
• Identificar las políticas de gestión de recursos humanos, adoptadas por
el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto, que no guardan
coherencia con la estrategia de evolución del tipo “defensa”
• Identificar las políticas de gestión de recursos humanos que deben ser
implantadas por ese sector, a los fines de incrementar el potencial de
desempeño competitivo
• Definir los lineamientos operativos que permitan incrementar la
eficiencia en el proceso de cambio de las políticas de gestión de
recursos humanos, en atención al tipo de estratégico de evolución que
ha sido adoptado.
264
Fundamentación
Bramham (1.989) al referirse a la importancia que el elemento humano juega en las
empresa moderna, manifiesta que junto con los clientes y la calidad, los empleados
constituyen uno de los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el éxito de la
misma.
Este señalamiento evidencia, en primer lugar, la importancia de que las
organizaciones se esfuercen por procurar una estrecha integración del recurso humano con
la estrategia global de la empresa, y en segundo lugar, permite reflexionar sobre la
necesidad de que la gerencia se aboque a la concepción de un proceso lógico que permita
dicha integración, haciéndose necesario el establecimiento de una estrategia social, lo
suficientemente coherente con la misión de la organización.
La planeación del recurso humano nunca estará completa mientras no se integre
verticalmente con la planeación estratégica, -lo cual implica el establecimiento de una
relación recíproca entre ambos sistemas- y mientras no se integre horizontalmente con los
subsistemas de selección, relaciones laborales, capacitación, desarrollo y administración de
sueldos y salarios. Es por ello que la planeación estratégica impacta directamente en la
planeación de los recursos humanos, la cual influye de manera análoga en los resultados
que se obtengan y, por ende, en los esfuerzos de la dirección.
265
Tal como se evidencia del estudio diagnóstico, el tipo estratégico de evolución que
ha sido adoptado predominantemente por el grupo de empresas que constituyen el sector
hotelero de Barquisimeto, es el que corresponde al tipo estratégico de “Reacción” (37,5%);
pero en atención a los postulados de Guerin y Le Louarn, para efectos de determinar su
grado de vinculación con la estrategia de recursos humanos, el tipo estratégico que debe ser
considerado es la que corresponde al de “Defensa”, más cuando se observa que este ha
ocupado el segundo lugar en la distribución porcentual de respuestas obtenidas respecto al
tipo estratégico de evolución predominantemente adoptado, con un 25 % (Tabla N° 8, p.95)
Dado que la estrategia de evolución de tipo defensivo se basa en una ventaja
competitiva de predominio por costos, ella hace énfasis en la búsqueda de la rentabilidad
mediante la explotación del potencial humano existente. Es por ello que las organizaciones
que adoptan este tipo estratégico de evolución, deben optar por una estructura funcional que
facilite la racionalización en la utilización de los activos organizacionales,
fundamentándose para ello en la especialización del recurso humano.
Para el tipo estratégico de defensa, el objetivo de la gestión de recursos humanos no
es la creación de potencial, sino la utilización y aprovechamiento del ya existente, lo cual
puede ser alcanzado gracias a la implantación de políticas de gestión que, según Guerin y
Le Louarn, deben estar fundamentados en los siguientes lineamientos:
• Un sistema de previsión de empleados que asegure el equilibrio entre la mano de obra y
la continuidad de las operaciones, conteniendo los costos de personal al racionalizar su
utilización.
266
• Un sistema de remuneración orientado hacia la equidad interna, con énfasis en premiar
el mérito al corto plazo y que permita aprovechar el carácter rígido y formal de este tipo
de organizaciones, mediante el ofrecimiento de salarios competitivos cuando el
rendimiento individual, considerado como un medio para contener los costos, así lo
justifique.
• Un sistema de promoción interno que permita seleccionar, principalmente, personal
para los empleos de entrada, formar específica y técnicamente a los empleados y
recompensar los servicios meritorios y leales de los trabajadores de mayor antigüedad, a
través de promociones, tanto verticales, como horizontales y diagonales.
No obstante, y tal como se evidenció en el estudio diagnóstico, el sector empresarial
objeto de estudio no ha adoptado un modelo de gestión de recursos humanos coherente con
el tipo estratégico defensivo, sino que aplica, predominantemente, un conjunto de políticas
que están orientadas a las organizaciones de tipo prospección, derivando en ambigüedades
de naturaleza estructural que atentan contra el desarrollo de la capacidad competitiva de ese
grupo de empresas. (Tabla 15, p.110)
En atención a lo anterior, y siguiendo con la caracterización que Guerin y Le Louarn
hacen de la gestión de recursos humanos cuando esta se encuentra acoplada a la estrategia
de defensa, se resumen a continuación los parámetros de gestión que debieran estar
presentes para potenciar el desempeño competitivo del sector empresarial estudiado:
267
1. Utilización de potencial de recursos humanos, antes que su creación 2. Búsqueda de la lealtad del trabajador, mediante su identificación con la organización 3. Valoración del recurso humano por su estabilidad y previsión, antes que por su
efectividad y adecuación. 4. Valoración del recurso humano por su alta especialización, antes que por su polivalencia
y flexibilidad 5. Motivación del personal mediante la utilización de medios extrínsecos, antes que con su
identificación con el trabajo 6. Enfasis en la planeación del recurso humano, antes que en los sistemas de captación y
remuneración 7. Enfasis en la promoción de los empleados basada en el mercado interno de trabajo, antes
que en el reclutamiento externo 8. Enfasis en la formación técnica y especializada 9. Medición del rendimiento basada en el corto plazo, antes que en los resultados 10. Esfuerzo por lograr la equidad interna de los trabajadores, antes que la equidad con
respecto a otras empresas del sector.
En la siguiente página se muestra una tabla en la que se indican las políticas de gestión
de recursos humanos, adoptadas por el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto, que no
guardan coherencia con la estrategia de evolución del tipo “defensa” para luego señalar las
políticas de gestión que deben ser implantadas a los fines de incrementar el potencial de
desempeño competitivo de ese grupo de empresas.
268
TABLA N° 27: Políticas de gestión de recursos humanos, adoptadas por el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto, que no guardan coherencia con la estrategia de evolución del tipo “defensa”
VARIABLE DE ESTUDIO DESCRIPCION DE POLITICAS
Orientación de la gestión de recursos humanos
El 88 % de la población estudiada está orientando la gestión de recursos humanos hacia la creación de potencial humano y no a su utilización
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la lealtad
269
270
271
272
Enfasis de la gerencia a nivel colectivo, respecto a la eficiencia
El 88 % de la población estudiada valora más al individuo por su efectividad, que por su estabilidad y previsión
Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la especialización
El 88 % de la población estudiada prefiere un personal polivalente y flexible, antes que un personal altamente especializado
Enfasis de la gerencia a nivel individual, respecto a la motivación
El 100 % de la población estudiada procura la motivación del personal tratando de que se sientan identificados con la organización y no mediante el uso de motivadores extrínsecos
Existencia de planeación formal de recursos humanos
El 38 % de la población estudiada enfatiza en los sistemas de captación y remuneración, antes que en un sistema de planeación de recursos humanos
Medio preferente de captación
El 12 % de la población estudiada prefiere el reclutamiento externo, antes que la promoción del personal basada en el mercado interno de trabajo
Parámetros predominantes de evaluación
El 100% de la población estudiada evalúa al personal en función del rendimiento basado en resultados y no en función del plazo inmediato.
Fuente: Datos del estudio diagnóstico
273
TABLA N° 28: Orientación del proceso transicional que debe operarse en el sector hotelero de Barquisimeto
SITUACION ACTUAL SITUACION DESEABLE El 88 % de la población estudiada está orientando la gestión de recursos humanos hacia la creación de potencial humano y no a su utilización
Las empresas del sector deben orientar la gestión de recursos humanos hacia la utilización del potencial humano.
Las empresas del sector deben procurar la lealtad de los trabajadores tratando de que se sientan identificados con la organización.
274
275
276
277
El 88 % de la población estudiada valora más al individuo por su efectividad, que por su estabilidad y previsión
Las empresas del sector deben dar mayor importancia a la estabilidad y a la previsión del personal
El 88 % de la población estudiada prefiere un personal polivalente y flexible, antes que un personal altamente especializado
Las empresas del sector deben enfocarse en la especialización de los trabajadores
El 100 % de la población estudiada procura la motivación del personal tratando de que se sientan identificados con la organización y no mediante el uso de motivadores extrínsecos
Las empresas del sector deben utilizar herramientas extrínsecas para incrementar la motivación del personal
El 38 % de la población estudiada enfatiza en los sistemas de captación y remuneración, antes que en un sistema de planeación de recursos humanos
Las empresas del sector deben enfatizar en la elaboración de un sistema de planeación de recursos humanos
El 12 % de la población estudiada prefiere el reclutamiento externo, antes que la promoción del personal basada en el mercado interno de trabajo
Las empresas del sector deben darle prioridad a la promoción del personal, basada en las necesidades y en el mercado interno de trabajo
El 100% de la población estudiada evalúa al personal en función del rendimiento basado en resultados y no en función del plazo inmediato.
Las empresas del sector deben evaluar al personal en función de su rendimiento en el corto plazo
Fuente: Conclusiones del estudio diagnóstico
278
Estructura de la propuesta Referencia normativa La propuesta se basa en los postulados teóricos formulados por Guerin y Le Louarn,
en armonía con la caracterización de los tipos estratégicos de evolución expuestos por
Smile y Snow. Los autores citados no hacen referencia en sus obras, a organizaciones,
empresas o sectores económicos que pudieran quedar exceptuadas o en las que no fueran
aplicables los enunciados y afirmaciones que sustentan esta propuesta.
Dado el propósito y alcance de la propuesta, el autor no entra a considerar la
conveniencia o no de la adopción del tipo estratégico de evolución, por parte del sector
objeto de estudio. La determinación de la estrategia de negocios que ha sido implantada por
el grupo de empresas estudiadas sólo se efectuó con la finalidad de determinar su grado de
vinculación con las políticas de gestión de recursos humanos que se aplican en dichas
organizaciones.
Requisitos
Dada la naturaleza de la propuesta, y tal como se demostró en el estudio de
factibilidad, su operatividad no requiere de grandes esfuerzos de carácter técnico o
financiero, cuya envergadura pudiera condicionar su viabilidad y puesta en marcha. No
obstante, el autor reconoce que existen limitaciones para su implantación, las cuales están
restringidas al ámbito cultural y a la percepción que los propietarios y gerentes de las
279
empresas a quienes están dirigidas, tengan sobre la necesidad de implantar modificaciones
en cuanto a sus políticas de gestión y administración del recurso humano.
En este sentido, la propuesta incorpora una primera fase constituida por tres (3)
etapas que se sustentan en el modelo de cambio propuesto por Shein (1.995), tendente a
reducir y/o neutralizar las resistencias que pudieran generarse.
Diseño del modelo:
El modelo ha sido estructurado en una fase previa -de preparación- y dos fases de
aplicación simultánea, tal como se señala en la siguiente tabla
TABLA N° 29: Etapas del proceso transicional que debe operarse en el sector hotelero de Barquisimeto
FASE PROPOSITO DIRIGIDA A: FASE 1
(PREPARACION) Internalizar la necesidad de
cambio actitudinal Gerentes Generales y Gerentes
de Recursos Humanos
FASE 2 (TRANSICCION)
Modificar políticas de gestión de recursos humanos, en base
a una escala de prioridades
Gerentes Generales y Gerentes de Recursos Humanos
FASE 3 (CONSOLIDACION)
Entrenamiento del personal y cambio actitudinal
Personal administrativo, técnico y obrero que labora en el sector
objeto de estudio
En la siguiente página se muestra el enfoque sistémico de la propuesta.
280
ASE 1
(PREPARACION)
Propósito:
El cumplimiento de esta fase es determinante para la materialización de la
propuesta, puesto que de ella dependerá la continuidad y la profundidad de los
esfuerzos orientados a modificar las políticas de gestión de recursos humanos
para hacerlas coherentes con el tipo estratégico de defensa que ha sido
adoptado por el sector estudiado.
Tiene como propósito, internalizar en el personal del nivel decisor la
necesidad de asumir nuevos patrones de comportamiento respecto a la
administración del recurso humano, mediante la modificación de las creencias
y valores que han sustentado el proceso decisional.
Area de aplicación:
Propietarios, Gerentes Generales, Administradores y Gerentes de Recursos
Humanos de las empresas que conforman el sector hotelero que opera en la
ciudad de Barquisimeto
281
Operatividad de la Fase 1:
Esta fase está conformada por tres (3) etapas:
ETAPA 1.1: DESCONGELACION: Tiene como objetivo, hacer que los
miembros del alto nivel de dirección, reconozcan el incumplimiento de
expectativas de éxito, induciéndoles la responsabilidad por los valores no
mantenidos o la ansiedad por los objetivos no logrados, al mismo tiempo que
se les transmite la seguridad emocional necesaria para poder tolerar la
información que será considerada negativa, de acuerdo a sus propias creencias
y valores.
Medios:
Esta etapa se materializará mediante una jornada de reflexión de 8 horas de
duración, en la que participarán todos los miembros responsables de la
Dirección y Administración del recurso humano, y estará a cargo de un
facilitador-motivador quien utilizará las técnicas y herramientas adecuadas
para el logro del propósito formulado.
ETAPA 1.2: CAMBIO COGNITIVO: Tiene como objetivo, hacer que los
miembros del alto nivel de dirección obtengan una nueva visión y perspectiva
de la realidad en la que desempeñan su actividad profesional, estimulando la
exploración del entorno y la identificación de una nueva posibilidad de
actuación.
282
Medios:
Durante esta etapa, el personal que conforma el área de aplicación, deberá
asistir a tres talleres de trabajo consecutivos de 24 horas de duración, cada
uno, (6 horas diarias durante 4 días) en los que bajo la dirección de un
“facilitador-motivador” y de modo crítico y reflexivo, intercambiarán
experiencias y criterios sobre la viabilidad de la gestión que se encuentran
desempeñando, proponiendo además los mecanismos pertinentes a fin de
obtener el compromiso de cambio por parte de cada participante.
Los tres talleres de trabajo al que deberán asistir los miembros que integran el
nivel de dirección son:
1. VISION, MISION Y VALORES
2. MOTIVACION AL LOGRO Y ENRIQUECIMIENTO DEL
TRABAJO
3. GESTION ESTRATEGICA DE LOS SERVICIOS
A continuación se indican el propósito, contenido y metodología de cada uno
de los talleres de trabajo señalados.
VISION, MISION Y VALORES
283
FUNDAMENTACION:
Las exigencias y requerimientos del actual ambiente de negocios en el sector
hotelero, obliga a imprimir cambios y transformaciones que orienten a las
organizaciones que lo integran a ser ágiles, dinámicas y con un recurso humano
verdaderamente comprometido con la misión y visión de la empresa, así como con
los valores que la orientan. Es por ello que el personal que integra el nivel de
dirección, debe estar sensibilizado acerca del significado e importancia de estos
elementos (Visión, Misión y Valores) para la promoción y cohesión de la identidad y
la cultura organizacional.
PROPOSITO:
Unificar criterios entre los participantes, sobre las bases filosóficas que deben
sustentar las acciones de la empresa respecto al futuro mediato, promoviendo la
cooperación interfuncional en un ambiente crítico y reflexivo.
METODOLOGIA:
Se vinculan los conceptos fundamentales con los requerimientos prácticos, a fin de
que los participantes tengan la oportunidad de expresar y compartir sus experiencias,
expectativas y preocupaciones, de modo que contribuyan con el proceso de
asimilación e internalización de los principios y valores culturales, asociados con la
Misión y Visión de cada organización y del sector hotelero.
284
MOTIVACION AL LOGRO Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
FUNDAMENTACION:
Las organizaciones utilizan su potencial y satisfacen sus necesidades en la medida en
que sus miembros acepten la necesidad de contar altos standards de desempeño y se
esfuercen por alcanzarlos dentro de los límites de sus capacidades y habilidades. En
ese sentido, las organizaciones deben mostrar a sus miembros las razones, la
orientación y el sentido de los esfuerzos individuales y grupales, así como la
magnitud de su contribución al logro de los más altos objetivos organizacionales,
representando una fuente de motivación y satisfacción de las necesidades afiliativas
del personal, generándose un proceso de transformación a nivel cognitivo que
potenciará la productividad y la eficiencia organizacional.
PROPOSITO:
Reforzar los criterios y lineamientos de gestión personal que son requeridos para el
fortalecimiento de las capacidades competitivas de la empresa, con énfasis en el
desarrollo cultural y en la valoración del trabajo, como herramienta de generación de
compromisos colectivos, compatibles con la visión y la misión organizacional.
METODOLOGIA:
Técnicas interactivas entre el facilitador y los miembros del personal directivo del
sector hotelero de Barquisimeto, discusiones y dinámicas grupales que conduzcan a
reflexiones y conclusiones transferibles al ámbito particular y profesional.
R. GESTION ESTRATEGICA DE LOS SERVICIOS FUNDAMENTACION:
285
Existen tres elementos que interactúan para configurar la posibilidad del
cambio. En primer lugar, es necesario que exista una insatisfacción con el
estado de cosas actual. En segundo lugar, el cambio propuesto debe ser
relevante para los intereses y valores del receptor; y en tercer lugar, el
cambio sólo será posible en la medida en que el receptor se asegure de la
factibilidad de los primeros pasos prácticos. Obviamente, esto implica la
existencia de un costo emocional. Cuando la suma de los tres primeros
factores es superior al costo emocional, entonces se está en presencia de una
posibilidad de cambio real, capaz de potenciar el posicionamiento de la
empresa en el mercado mediante una estrategia de servicios. No obstante,
puesto que el primer cliente de la empresa es el trabajador, el sistema de
servicios comienza con la calidad interna de trabajo.
PROPOSITO:
Este programa está destinado a internalizar en el personal del nivel directivo,
los criterios y lineamientos para la formulación de la política de servicios en
las empresas del sector hotelero, tanto a nivel externo como interno,
experimentando un cambio en la visión que permitirá sentar las bases para el
desarrollo de estrategias de adecuación, en función de las realidades y
perspectivas del mercado.
METODOLOGIA:
Técnicas interactivas entre el facilitador y los miembros del personal directivo
del sector hotelero de Barquisimeto, discusiones y dinámicas grupales que
conduzcan a reflexiones y conclusiones transferibles al ámbito particular y
profesional.
286
ETAPA 1.3: ESTABILIZACION: Tiene como objetivo, hacer que los
miembros del alto nivel de dirección, formulen sus propias propuestas
de transformación a fin de incrementar las fuerzas promotoras del
cambio, minimizando o neutralizando las fuerzas obstaculizadoras y
generando un compromiso estable con las nuevas creencias y valores
asumidos.
Medios:
Esta última etapa se materializará mediante una jornada de síntesis de 8
horas de duración, en la que participarán todo el personal que conforma
el área de aplicación, y estará a cargo de un facilitador-motivador quien
utilizará las técnicas y herramientas adecuadas para el logro del
propósito formulado.
FASE 2
(TRANSICCION)
Propósito:
Modificar las políticas de gestión de recursos humanos que se han
implantado en el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto, a fin de
hacerlos compatibles con la estrategia de negocios del tipo “Defensa”
287
Area de aplicación:
Propietarios, Gerentes Generales, Administradores y Gerentes de
Recursos Humanos de las empresas que conforman el sector hotelero
que opera en la ciudad de Barquisimeto
Operatividad de la Fase 2:
La materialización de los cambios propuestos en la Tabla N° 28, exige
la adjudicación de niveles de prioridad a fin de incrementar la viabilidad
de éxito, mientras se reduce la posibilidad de que surjan conflictos
disfuncionales que atentarían contra los objetivos perseguidos a nivel
macro, traduciéndose, en consecuencia, en el incremento de la
capacidad competitiva del sector objeto de estudio.
En este sentido, y con base a los requerimientos de cambio establecidos,
se han definido tres niveles de prioridad que se muestran en la tabla de
la siguiente página:
288
TABLA N° 30: Acciones que deben operarse en la fase de transformación, agrupadas por niveles de prioridad
PRIORIDAD ACCIONES
1.- Acciones destinadas a lograr la alta especialización del personal 2.- Utilización de herramientas extrínsecas que permitan incrementar la motivación del personal 1 3.- Evaluación del personal con base en su rendimiento en el corto plazo 1.- Acciones destinadas a procurar que los trabajadores se sientan identificados con la organización para la cual laboran 2 2.- Acciones destinadas a incrementar la estabilidad del personal en la organización 1.- Determinación de las necesidades reales y futuras del personal y establecimiento de un sistema que facilite la promoción basada en el mercado interno de trabajo 2.- Elaboración de un sistema de planeación de recursos humanos 3 3.- Definir indicadores de gestión que permitan evaluar la forma en que es utilizado el potencial humano
A continuación se describen los aspectos sustantivos de cada nivel de
prioridad. (los números entre paréntesis indican la acción deseable a la
que están referidas)
NIVEL DE PRIORIDAD 1:
ACCION 2.1.1: (Especialización del personal)
La especialización del personal luce como una constante para el
desarrollo de cualidades personales y profesionales, capaces de
incrementar, en el corto plazo, la eficiencia en las áreas específicas de
289
desempeño, así como la identificación con la organización (2.1). De
igual manera, la especialización del trabajador se convierte en un
motivador extrínseco, dada la percepción individual de superación
personal en función de los intereses y expectativas del receptor (1.2) y
en un factor de incremento de la estabilidad del personal en la
organización (2.2)
ACCION 2.1.2: (Motivadores extrínsecos)
La utilización de herramientas extrínsecas de motivación, tales como las
oportunidades que se le brindan al trabajador para especializarse en un
área específica del espectro laboral, las bonificaciones por desempeño,
los obsequios y la posibilidad real de promoción interna, entre otras,
condicionan las actitudes del trabajador hacia la organización, haciendo
que se sienta más identificado con esta (2.1) De igual modo, la
utilización de motivadores extrínsecos potencia favorablemente la
estabilidad del trabajador en la organización (2.2) e impacta
favorablemente en el rendimiento del trabajador en el corto plazo,
característica ésta que debe procurarse en las organizaciones que han
adoptado una estrategia de tipo defensiva.
ACCION 2.1.3: (Evaluación con base en el rendimiento a corto
plazo)
290
Además de permitir la medición del rendimiento del trabajador y el
establecimiento de correctivos, la evaluación con base en el desempeño,
cuando está vinculada a la bonificación, constituye un potenciador de la
eficiencia y un motivador extrínseco del empleado (1.2) Por otra parte,
la evaluación, al estar asociada con los esfuerzos para lograr la
especialización del personal (1.1) permite medir la eficiencia del
entrenamiento, así como el potencial de aprendizaje del individuo, lo
cual constituye la base para el establecimiento de un sistema de
planificación del personal (3.2) La evaluación debe estar asociada con la
remuneración y ésta deberá estar orientada al logro de la equidad
interna, con énfasis en premiar el mérito al corto plazo y que permita
aprovechar el carácter rígido y formal de este tipo de organizaciones,
mediante el ofrecimiento de salarios competitivos cuando el rendimiento
individual, considerado como un medio para contener los costos, así lo
justifique.
NIVEL DE PRIORIDAD 2:
ACCION 2.2.1: (Identificación con la organización)
La identificación con la organización constituye un motivador intrínseco
vinculado a la eficiencia en el desempeño y a la estabilidad del
trabajador en la empresa (2.2) No obstante, la identificación del personal
291
con la organización sólo será posible en la medida en que perciba el
interés de la gerencia por su superación profesional y personal, y en la
medida en que sus esfuerzos sean retribuidos de acuerdo a sus intereses
y expectativas.
ACCION 2.2.2: ( Estabilidad del personal en la organización)
El logro de la estabilidad del trabajador constituye la resultante de
contar, en primer lugar, con un personal identificado con la organización
(2.1) y en segundo lugar, con un personal que ha percibido la justa
retribución a sus esfuerzos laborales en función del desempeño (1.2) y
de los resultados de la evaluación (1.3). La estabilidad del trabajador
representa el elemento base para la instauración de un sistema de
planeación de recursos humanos (3.2) que facilite la promoción basada
en el mercado interno de trabajo (3.1)
NIVEL DE PRIORIDAD 3:
ACCION 2.3.1: (Promoción del trabajador)
Representa un motivador extrínseco (1.2) por los beneficios asociados
con la retribución salarial; pero al mismo tiempo constituye un elemento
potenciador de la identificación del trabajador con la organización (2.1)
dadas las nuevas esferas de responsabilidad y las nuevas atribuciones
que le son conferidas. La promoción del trabajador tiene su basamento
292
en el Plan de Carrera del Personal, el cual forma parte del sistema de
planeación de recursos humanos (3.2) El sistema de promoción interno
debe permitir seleccionar, principalmente, el personal idóneo para los
empleos de entrada, formar específica y técnicamente a los empleados y
recompensar los servicios meritorios y leales de los trabajadores de
mayor antigüedad, a través de promociones, tanto verticales, como
horizontales y diagonales.
ACCION 2.3.2: (Sistema de planeación de recursos humanos)
El diseño del sistema de planeación y previsión del recurso humano
debe asegurar el equilibrio entre la mano de obra y la continuidad de las
operaciones, conteniendo los costos de personal al racionalizar su
utilización. La planeación de recursos humanos exige la elaboración
previa de un sistema de información el cual resulta esencial, dada la
complejidad del manejo de la fuerza de trabajo en la organización. El
sistema integrado de planeación de recursos humanos debe permitir
obtener información relevante y oportuna sobre la que pueden y deben
basarse las decisiones relativas al personal, tanto en el plano operacional
como en el estratégico.
ACCION 2.3.3: (Indicadores de gestión de recursos humanos)
293
La definición de indicadores de gestión de
recursos humanos, debe tener como objetivo,
evaluar la forma en que es utilizado el
potencial humano del que dispone la
organización. Representa la base para la
toma de decisiones de naturaleza
estratégica mediante el análisis de las
políticas y prácticas de personal aplicadas en
cada organización del sector hotelero, a fin
de evaluar su funcionamiento actual y sugerir
acciones para su mejoramiento. Los
indicadores de gestión deben estar
vinculados con el sistema integrado de
planeación de recursos humanos (3.2)
Medios:
ACCION 2.1.1: (Especialización del personal)
• Detección de necesidades a través de consultoría externa
• Enriquecimiento del cargo
• Elaboración / Actualización del manual de cargos
• Entrenamiento
⇒ En el trabajo
⇒ En el INCE
⇒ En otras empresas del sector
• Evaluación del aprendizaje y del nivel de especialización
294
Acción 2.1.2: (Motivadores extrínsecos)
• Diagnóstico motivacional a través de consultoría externa
• Estructuración de motivadores
• Implantación de motivadores extrínsecos en la organización
• Evaluación del nivel de motivación
ACCION 2.1.3: (Evaluación con base en el rendimiento a corto
plazo)
• Definición del objetivo de la evaluación
• Definición de políticas y criterios de evaluación con
participación del personal que será objeto de la evaluación
• Estructuración del Plan de Evaluación
• Vinculación del Plan de Evaluación con el sistema de
remuneración de la organización
• Implantación del Plan de Evaluación vinculado a la
remuneración
• Análisis de resultados
ACCION 2.2.1: (Identificación con la organización)
• Diagnóstico motivacional a través de consultoría externa
295
• Asistencia del personal a talleres de trabajo externos, en el que puedan
analizar la Misión, Visión y Valores de la organización y del
departamento en el que laboran
• Participación del personal en talleres de trabajo en los que se les permita
discutir, analizar e implantar normas de trabajo y de interacción grupal e
individual. (entrenamiento de sensibilidades)
• Asignación de responsabilidades individuales, compatibles con el
potencial actual, de acuerdo a sus intereses y aspiraciones
ACCION 2.2.2: ( Estabilidad del personal en la organización)
• Diagnóstico motivacional a través de consultoría externa
• Asistencia del personal a talleres de trabajo externos, en el que puedan
analizar la Misión, Visión y Valores de la organización y del
departamento en el que laboran
• Participación del personal en talleres de trabajo en los que se les permita
discutir, analizar e implantar normas de trabajo y de interacción grupal e
individual. (entrenamiento de sensibilidades)
• Asignación de responsabilidades individuales, compatibles con el
potencial actual, de acuerdo a sus intereses y aspiraciones
• Materialización de retribuciones ajustadas a los criterios de evaluación
• Diseño e implantación del Plan de Carrera
296
• Diseño e implantación de un Plan de Entrenamiento y Desarrollo de
Personal
• Desarrollo de expectativas a través de consultoría externa
ACCION 2.3.1: (Promoción del trabajador)
• Elaboración / Actualización del Manual de Cargos
• Diagnóstico de necesidades de personal
• Elaboración del Plan de Carrera
• Promoción basada en antigüedad y desempeño
• Instrumentación del Plan de Retribución por "No Promoción", al no
existir plazas disponibles
ACCION 2.3.2: (Sistema de planeación de recursos humanos)
• Elaboración / Actualización del Manual de Cargos
• Elaboración del sistema de información de recursos humanos
• Elaboración del Plan de Carrera
• Elaboración del Plan de Entrenamiento y Desarrollo del personal
• Integración del sistema de planeación
ACCION 2.3.3: (Indicadores de gestión de recursos humanos)
• Generación de la declaración de Misión - Visión
297
• Elaboración / Actualización del Manual de Cargos
• Elaboración del sistema de información de recursos humanos
• Elaboración del Plan de Carrera
• Elaboración del Plan de Entrenamiento y Desarrollo del personal
• Integración del sistema de planeación
• Definición de indicadores de gestión al corto plazo
• Definición de indicadores de gestión al mediano plazo
• Establecimiento de criterios para el análisis de los indicadores de
gestión
En el anexo “ “ se muestra un diagrama de influencias en el que se
grafica el impacto de cada una de las acciones antes señaladas
FASE 3
(CONSOLIDACION)
Propósito:
El cumplimiento de esta fase representa la consolidación de los
esfuerzos de cambio emprendidos en la Fase 1 de esta propuesta,
teniendo como propósito la modificación de los patrones de conducta
del personal de los niveles inferiores, mediante el desarrollo de actitudes
y disposiciones de ánimo capaces de contribuir a la coherencia
298
organizacional, con respecto al logro de la mayor eficiencia en el
desempeño laboral, en un escenario de racionalización de costos.
Area de aplicación:
Personal administrativo, técnico y operativo de las empresas que
constituyen el sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto.
Operatividad de la Fase 3:
Esta fase es simultánea con la Fase 2 y está conformada por tres (3)
etapas que se corresponden con las mencionadas en la Fase 1:
ETAPA 3.1: DESCONGELACION: Tiene como objetivo, hacer que
los miembros de los niveles inferiores, reconozcan el incumplimiento de
expectativas de éxito, induciéndoles la responsabilidad por los valores
no mantenidos o la ansiedad por los objetivos no logrados, al mismo
tiempo que se les transmite la seguridad emocional necesaria para poder
tolerar la información que será considerada negativa, de acuerdo a sus
propias creencias y valores.
Medios:
299
Esta etapa se materializará mediante una jornada de reflexión de 8 horas
de duración, en la que participarán, en grupos no mayores de 35
personas, todos los miembros que conforman los niveles inferiores de
las organizaciones que conforman el sector hotelero, y estará a cargo de
un facilitador-motivador quien utilizará las técnicas y herramientas
adecuadas para el logro del propósito formulado.
ETAPA 3.2: CAMBIO COGNITIVO: Tiene como objetivo, hacer que
los miembros de los niveles inferiores de la organización obtengan una
nueva visión y perspectiva de la realidad en la que desempeñan su
actividad laboral, estimulando la exploración del entorno y la
identificación de una nueva posibilidad de actuación.
Medios:
Durante esta etapa, todo el personal de la organización, a excepción del
nivel de dirección, deberá asistir a dos (2) talleres de trabajo de 24 horas
de duración, cada uno, en los que bajo la dirección de un “facilitador-
motivador” y de modo crítico y reflexivo, intercambiarán experiencias y
criterios sobre las actitudes que se encuentran materializando,
proponiendo además un conjunto de mecanismos pertinentes a fin de
obtener el compromiso de cambio por parte de cada participante.
300
Los dos talleres de trabajo que deberán ser realizados por el personal de
los niveles inferiores que laboran en el sector hotelero, son los
siguientes:
1. VISION, MISION Y VALORES
2. MOTIVACION AL LOGRO Y ENRIQUECIMIENTO DEL
TRABAJO
La fundamentación, propósitos y metodología de estos talleres de
trabajo ha sido señalada en páginas precedentes.
ETAPA 3.3: ESTABILIZACION: Tiene como objetivo, hacer que los
miembros de los niveles inferiores, formulen sus propias propuestas de
transformación a fin de incrementar las fuerzas promotoras del cambio,
minimizando o neutralizando las fuerzas obstaculizadoras que se
desarrollan por el sentido de pertenencia al grupo y generando un
compromiso estable con las nuevas creencias y valores asumidos.
Medios:
Al igual que lo explicado en la Fase 1, esta etapa se materializará
mediante una jornada de síntesis de 8 horas de duración, en la que
301
participará todo el personal integrante de los niveles inferiores, y estará
a cargo de un facilitador-motivador quien utilizará las técnicas y
herramientas adecuadas y disponibles para el logro del propósito
formulado.
En la siguiente página se presenta el esquema gráfico de la propuesta
que permitirá vincular las políticas de gestión de recursos humanos con
la estrategia de negocios de tipo defensa que ha sido implantada por el
sector hotelero que opera en la ciudad de Barquisimeto.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones De acuerdo con lo expresado en las páginas anteriores, la investigación realizada aporta sustanciales conclusiones al tema objeto de estudio, en lo referente a la vinculación de la gestión de recursos humanos con el tipo estratégico de evolución
302
que ha sido adoptado en forma predominante por las empresas que integran el sector hotelero de la ciudad de Barquisimeto. Estas conclusiones pueden ser enunciadas de la siguiente forma: 1.- De acuerdo con los modelos teóricos que fueron utilizados, pudo demostrarse la incompatibilidad que existe entre las políticas de gestión de recursos humanos y la estrategia de negocios que actualmente adelantan las empresas que integran el sector hotelero de Barquisimeto. Esta afirmación resulta de analizar y comparar las variables que conformaron el objeto de estudio, las cuales evidenciaron que el tipo estratégico predominante correspondió a la estrategia de reacción con inclinación a la estrategia de defensa, mientras que los objetivos, estrategias y políticas de recursos humanos que actualmente se aplican en esos establecimientos, corresponden a una estrategia de tipo prospección. 2.- La inadecuación de los parámetros de recursos humanos respecto a la estrategia de negocios está debilitando los esfuerzos emprendidos por el nivel de dirección para incrementar la capacidad competitiva del sector hotelero, el cual, según las fuentes consultadas, es uno de los pocos sectores que en medio de la recesión percibida en el país, ha mostrado signos de crecimiento. 3.- A través de la investigación se pudo demostrar la factibilidad técnica y financiera de implantar un proyecto que permitiera la vinculación de la gestión de recursos humanos con la estrategia de negocios adoptada por el grupo de empresas que intervinieron en el estudio, dada su pertinencia desde el punto de vista socio-económico, así como la magnitud del mercado al que está dirigido, las necesidades detectadas, el comportamiento de la demanda y las características de la oferta. 4.- La fundamentación de la propuesta se basó en la necesidad que tienen las empresas estudiadas de contar, dada la estrategia de negocios adoptada, con un sistema de previsión de empleados que permita reducir los costos de personal mediante la racionalización de su utilización, así como con un sistema de promoción interno y un sistema de remuneración basado en la búsqueda de la equidad interna. 5.- La operatividad de la propuesta está basada en la ejecución de tres fases: La fase 1, o de Preparación, consta de tres etapas y está destinada a internalizar la necesidad de cambio actitudinal en los miembros del nivel de dirección, específicamente, los gerentes generales, administradores y gerentes de recursos humanos de las empresas que fueron objeto de estudio. La fase 2, o de transicción, está constituida por ocho grupos de acciones distribuidas en tres niveles de prioridad, teniendo como objetivo fundamental, la modificación de las políticas de gestión de recursos humanos. Por su parte, la fase 3, o fase de Consolidación, persigue el logro de la coherencia interna del proyecto al estar dirigida al personal administrativo, técnico y obrero que labora en
303
dichos establecimientos, a fin de obtener de ellos un cambio actitudinal, mediante el entrenamiento de sensibilidades. 5.- El proyecto que se presenta a consideración y que permitirá vincular la gestión de recursos humanos con la estrategia de negocios del tipo “defensa” en el sector hotelero de Barquisimeto, posee una duración de 23 semanas y un costo estimado de Bs. 28.638.500,00.
Recomendaciones En virtud de que la gestión de recursos humanos debe ser considerada como una variable de naturaleza estratégica, dado su potencial para influir sobre la productividad y el desempeño competitivo en estos momentos de profundos cambios y de presiones ambientales de naturaleza económica, política, demográfica y cultural, se torna imperante la ejecución de acciones gerenciales suficientemente fundamentadas y armónicamente ejecutadas que permitan alcanzar un alto grado de
304
coherencia entre la orientación estratégica establecida y los aspectos sustantivos que la condicionan. Es por ello que el proyecto de vinculación que se presenta, producto de un análisis sistemático del ambiente interno de negocios al que está referida, debe ser implantado por todas las organizaciones de servicios hoteleros que participaron en el estudio a fin de coadyuvar al incremento del desempeño competitivo de este importante sector económico. Igualmente, puesto que desde el punto de vista metodológico los resultados obtenidos han derivado de la aplicación de métodos científicos de validez universal y, dada también la universalidad de las variables estudiadas, se sugiere que la presente investigación sea utilizada como patrón de referencia o como base de información confiable para la realización de estudios más profundos, orientados a la determinación del potencial competitivo del sector que ha sido abordado o a contextos distintos al que ha estado dirigida. Por último se sugiere que el producto de la investigación, en lo que se refiere a los resultados del estudio diagnóstico y naturaleza de la propuesta, sean puestos a disposición de Asociaciones y centros de investigación y/o desarrollo regional, tales como Cámara de Industriales del Estado Lara, Cámara de Comercio del Estado Lara, Cámara de Comercio e Industria de Palavecino ANAHOVEN, FUNDACITE, FUDECO y TECNOPARQUE.
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